Inteligencia Emocional.

Mdulo VII

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

ii | ndice

ndice

7.1 Inteligencia Emocional en la Empresa 1

La Organizacin Dotada de Inteligencia Emocional . . . . . . . . . . . . . . 1
Inversin En Inteligencia Emocional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
El Valor de la IE en el Liderazgo y las Organizaciones . . . . . . . . . . . . . . 4
Liderazgo Inteligente en las Organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . 7
El Lider Resonante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Bibliografa 15
1 | Inteligencia Emocional. Mdulo VII

7.1 INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA

EMPRESA

LA ORGANIZACIN DOTADA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las

organizaciones, son redes de participacin. Para lograr un
desempeo efectivo, la clave est en inyectar entusiasmo
y compromiso, dos cualidades que las organizaciones
pueden ganar, pero no imponer.
Es aqu donde entra en juego la inteligencia emocional.
El nivel colectivo de inteligencia emocional de una
organizacin determina el grado en que se realice su grado
de capital intelectual y su desempeo general. El arte de
maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las
interacciones de las personas cuya mente contiene ese
conocimiento y esa experiencia.
Cuando se trata de la habilidad tcnica y las aptitudes nucleares que toman competitiva a una
empresa, la capacidad de superar el rendimiento de otros depende de las relaciones existentes entre los
involucrados.
As como un alto CI colectivo en un pequeo grupo de trabajo depende de que sus integrantes
se entrelacen efectivamente, lo mismo ocurre con las organizaciones en su totalidad: las realidades
emocionales, sociales y polticas pueden realzar o degradar su potencialidad. Si los integrantes de la
empresa no pueden funcionar bien juntos, si les falta iniciativa, vinculacin o cualquier otra aptitud

emocional, la inteligencia colectiva se perjudica.

N Estas capacidades se integran en una lista generada, no por individuos, sino por compaas que
observan un excelente desempeo. Tal como sucede con los individuos, se puede considerar que las
D aptitudes orgnicas responden a tres categoras: capacidades cognitivas, en el sentido de manejar bien
el conocimiento, pericia tcnica y manejo de activos humanos, lo cual requiere aptitudes sociales y
emocionales.
I

E
2 | Inteligencia Emocional. Mdulo VII

Equilibrio entre los aspectos humano y financiero

Compromiso orgnico con una estrategia bsica
Disposicin a estimular mejoras en el desempeo
Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la
confianza entre todos
Fortalecimiento de las relaciones internas y
externas
Colaboracin, apoyo y compartir recursos
Innovacin, aceptacin de riesgos y aprendizaje en
comn
Pasin por la competencia y el perfeccionamiento
constante

INVERSIN EN INTELIGENCIA EMOCIONAL

Muchas personas se sienten apasionadas frente a la idea de reinventar su empresa. En mi opinin,
la creacin de una cultura de IE puede formar parte de esa reinvencin. Si quiere cambiar el mundo,
empiece por cambiar usted mismo. Tiene que ser el cambio que desea para el mundo (Gandhi).
En el siglo XX, los especialistas en RH trataban de:
producir medidas que ayudaran a la primera lnea a trabajar ms rpido, mejor y de forma ms
barata.
producir medidas que fueran unos activadores claros, sin barreras ni nada que dificultara las
operaciones.
Usted tambin tiene que generar productos y servicios
diferenciados. Sin embargo, creo que una cultura de lE
puede eliminar la friccin que le detiene y puede ofrecer
un entramado emocional para hacer frente a los desafos
globales.
Los miembros de recursos humanos estarn enfrentados
N a lderes que contratan a personas slo por su conocimiento
y orientacin respecto a las tareas, no por las habilidades de
D su forma de ser a la hora de tratar con clientes, proveedores
y colegas. Creo que la IE definir el xito en el siglo XXI, hacer
I ms no ser suficiente; ser diferente podra hacer que se

E
3 | Inteligencia Emocional. Mdulo VII

lograran objetivos importantes.

Una de las formas de ser diferente es educar a un nio para que sea un adulto emocionalmente
inteligente utilizando la afirmacin positiva. Sin ella, el adulto emergente no tendr habilidades en el
trabajo para generar y participar en un clima beneficioso.
Las razones por las que la prctica de la afirmacin positiva es un hito
en una cultura emocionalmente inteligente son que:
comporta recompensas, como encontrar un potencial sin
descubrir, en el lugar del trabajo;
permite que los equipos celebren ms y sean positivos con un
sentido regular de bienestar;
obvia el lenguaje de dficit humano que bloquea culturas, como
el colesterol que tapona las arterias;
en combinacin con un aumento de estados emocionales y
otras tcnicas diseadas para sacar provecho de la funcin
cerebral, la afirmacin positiva puede quedarse grabada en un
ejemplo de aprendizaje (no tiene que repetirse muchas veces
para interiorizarse).
Para que los elogios alcancen su objetivo, es preciso
presentar una reaccin evolutiva concreta. Esto consigue
que las personas sepan lo que han hecho en concreto, con
lo que los comportamientos buenos quedan arraigados. Sin
embargo, no es extrao que algunos educadores exageren
las expectativas excesivas, que se clasifican en valoraciones
de la actuacin debido al miedo a que se forme una reaccin
precisa como, por ejemplo, una crtica sin fundamento. En los
casos en que se presenta una reaccin positiva, no se hace de
forma rigurosa y sistemtica, es decir, de un modo que vaya a
cambiar la conducta de las personas. Para cambiar al adulto, es
posible que tenga que revisitar al nio considerando:
el clima en que creci
qu comportamientos de IE recompensaron abierta o
N encubiertamente
qu conductas fueron castigadas.
D

E
4 | Inteligencia Emocional. Mdulo VII

Cmo crear una cultura de IE

El ciclo de vida tpico para un proyecto que consista en cambiar la cultura de IE consta de las fases
siguientes (hasta cierto punto, funcionan en paralelo usando diferentes recursos):
Fase 1: crear el equipo de IE.
Fase 2: diagnosticar y analizar el cambio.
Fase 3: cerrar temas de la antigua cultura y
descubrir la nueva.
Fase 4: comunicar bilateralmente el sueo o
visin para la nueva cultura.
Fase 5: disear un programa para llevar a cabo
el sueo o visin.
Fase 6: desarrollar el diseo
pragmticamente.
Fase 7: revisar el programa y compararlo con las expectativas.
Fase 8: completar el ciclo para el resto de la organizacin.

EL VALOR DE LA IE EN EL LIDERAZGO Y LAS ORGANIZACIONES

Todo empez con una serie de estudios sobre la
inteligencia emocional, los cuales indicaron que las personas
intelectualmente ms brillantes no suelen ser las que ms
xito tienen, ni en los negocios ni en su vida privada. En
el curso de los ltimos aos el cociente emocional, CE, se
ha venido a aceptar ampliamente como una expresin
abreviada del equivalente en inteligencia emocional al
cociente de inteligencia, o CI. Y las investigaciones recientes
sugieren que un ejecutivo o profesional tcnicamente
eficiente con un alto CE es una persona que percibe ms
hbil, fcil y rpidamente que los dems los conflictos en
gestacin que tienen que resolverse, los puntos vulnerables
N de los equipos y las organizaciones a que hay que prestar
atencin, las distancias que se deben salvar o los vacos que
D se deben llenar, las conexiones ocultas que significan oportunidad, y las oscuras y misteriosas interacciones
que prometen ser de oro... y rentables.
I

E
5 | Inteligencia Emocional. Mdulo VII

Ejemplo tras ejemplo demuestran la influencia decisiva que puede ejercer la inteligencia emocional
sobre los factores crticos del xito en una carrera y en la organizacin, incluyendo:
toma de decisiones
liderazgo
avances decisivos tcnicos y estratgicos
comunicacin abierta, franca
relaciones de confianza y trabajo en equipo
lealtad de los clientes
creatividad e innovacin
Hemos pagado un precio demasiado elevado, no slo en nuestras organizaciones sino en nuestra
propia vida, por tratar de desconectar las emociones del intelecto. No slo sabemos intuitivamente
que eso no se puede hacer, sino que la ciencia moderna nos est demostrando todos los das que es
la inteligencia emocional, no el CI ni la sola potencia cerebral, lo que sustenta muchas de las mejores
decisiones, las organizaciones ms dinmicas y rentables, y las vidas ms satisfactorias y de xito.
En verdad, razonamiento/toma de decisiones y emocin/sensacin se entrecruzan en el cerebro...
En el cerebro hay un conjunto de sistemas dedicado al proceso de pensar orientado a una meta que
llamamos raciocinio, y a la seleccin de respuesta que llamamos toma de decisiones. Este mismo conjunto
de sistemas cerebrales acta en las emociones y las sensaciones. Sensacin y emocin ejercen poderosa
influencia sobre el razonamiento. A mi modo de ver las sensaciones tienen una posicin realmente
privilegiada. Retienen una primaca que satura nuestra vida mental. Deciden cmo desempean su
funcin el resto del cerebro y la cognicin. Su influencia es inmensa.
Al contrario de lo que generalmente se
cree, las emociones no son en s mismas ni
positivas ni negativas; ms bien actan como
la ms poderosa fuente de energa humana,
de autenticidad y empuje, y ofrecen un
manantial de sabidura intuitiva. En efecto, las
sensaciones nos suministran informacin vital y
potencialmente provechosa todos los minutos
del da. Esta retroinformacin (del corazn, no de
N la cabeza) es lo que enciende el genio creador,
mantiene al individuo honrado consigo mismo,
forma relaciones de confianza, ofrece una brjula
D
interna para la vida y la carrera, nos gua hacia
posibilidades inesperadas y aun puede salvarnos o salvar nuestra organizacin del desastre.
I

E
6 | Inteligencia Emocional. Mdulo VII

No basta, por supuesto, tener sensaciones. La inteligencia emocional requiere que aprendamos a
reconocerlas y a valorarlas en nosotros mismos y en los dems, y que respondamos apropiadamente
a ellas, aplicando eficazmente la informacin y energa de las emociones en nuestra vida diaria y en
nuestro trabajo. Una definicin ms completa es como sigue:
Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza
de las emociones como fuente de energa humana, informacin, conexin e influencia.
La sabidura no convencional de la Inteligencia Emocional
Si la fuerza motriz de la inteligencia en los
negocios en el siglo veinte fue el CI, segn
pruebas que se estn acumulando, en el
siglo veintiuno ser el CE y formas afines de
inteligencia prctica y creativa.
Existe un plan de trabajo para iniciar
la discusin y el desarrollo incremental de
inteligencia emocional en su trabajo y en su
vida: un modelo de cuatro pilares, que saca la
inteligencia emocional del campo del anlisis
psicolgico y las teoras filosficas y lo coloca
en el terreno del conocimiento directo, el
estudio y la aplicacin.
Empieza con el pilar de conocimiento emocional, que crea un espacio de eficiencia personal y confianza
mediante honestidad emocional, energa, conciencia, retroinformacin, intuicin, responsabilidad y
conexin.
El segundo pilar, aptitud emocional, forma
la autenticidad del individuo, su credibilidad y
flexibilidad, ampliando su crculo de confianza y
capacidad de escuchar, manejar conflictos y sacar el
mejor partido del descontento constructivo.
En profundidad emocional, que es el tercer pilar,
uno explora maneras de conformar su vida y trabajo
con su potencial nico y propsito, y de respaldar
esto con integridad, compromiso y responsabilidad,
N que a su vez aumentan su influencia sin autoridad.
De all se pasa al cuarto pilar, alquimia emocional, por la cual extender su instinto creador y capacidad
D
de fluir con los problemas y presiones, y de competir por el futuro construyendo sus capacidades de
percibir y tener acceso a soluciones ocultas y nuevas oportunidades.
I

E
7 | Inteligencia Emocional. Mdulo VII

LIDERAZGO INTELIGENTE EN LAS ORGANIZACIONES

El lder emocional
Cmo provocar la emocin de los clientes
para que se entusiasmen con los productos y
servicios de la empresa? Cmo inspirar a los
colaboradores para que se comprometan con
un objetivo compartido? El xito de los lderes
empresariales depende cada vez menos de la
capacidad de analizar, razonar y argumentar, y
ms de la capacidad de apelar a la imaginacin,
las ilusiones y el deseo de la gente.
Durante dcadas, en las escuelas de negocio
y en la literatura del management ha dominado
la idea de que dirigir era cosa de la razn, no
de la emocin. El mito del xito profesional y
directivo ligado a la razn y sin relacin con las emociones ha venido apoyado por la investigacin de la
psicologa experimental, que durante dcadas ha centrado sus esfuerzos en los procesos de aprendizaje
que se desarrollan en la corteza cerebral y dan lugar al raciocinio y el conocimiento, relegando las
emociones a un segundo plano. Ha sido precisamente Daniel Goleman quien, ha reivindicado el papel de
las emociones en la gestin empresarial, defendiendo que el verdadero lder es aquel que reconoce su
realidad emocional y la gestiona adecuadamente, el que es capaz de equilibrar emocin y razn, mente y
corazn. Puesto que la emocin es ms rpida y poderosa que el pensamiento, las reacciones y decisiones
de los directivos tienen en muchas ocasiones un componente emocional ms fuerte que el racional, y slo
gestionndolo adecuadamente se pueden gestionar las emociones de los dems. Goleman demuestra
que el xito directivo, profesional y personal est ms ligado a las competencias emocionales que al CI, y
estima que entre un 70 y un 90 % del xito en puestos directivos depende de competencias emocionales,
y el resto de aptitudes intelectuales.
Los nuevos roles del liderazgo
En las organizaciones del siglo XXI la naturaleza de
las funciones del lder est dando un giro de 180 grados.
Apagar incendios, ordenar el caos, controlar y mandar

han dejado de ser las responsabilidades crticas, y otras

nuevas emergen. Estamos presenciando un verdadero
N ocaso de la jerarqua. A medida que las empresas se
orientan al cliente, y a medida que la informacin y el
D conocimiento se convierten en la base de la actividad
laboral, la jerarqua deja de ser el mejor mecanismo para
I dirigir la actividad de las empresas.

E
8 | Inteligencia Emocional. Mdulo VII

El jefe tradicional tiene sus das contados. El jefe ha muerto, proclaman provocadoramente los gurs
suecos Ridderstrale y Nordstrom. En esta nueva era donde la jerarqua ya no sirve para dirigir a la gente
y obtener resultados, emergen con fuerza nuevos roles que los lderes tienen que asumir: visin, gestin
del talento, innovacin, coordinacin y alianzas, y valedor tico.
Visin. La definicin de una visin invita a la gente a
comprometerse con las organizaciones. La misin ms
importante del lder es proporcionar el rumbo, la inspiracin
y el sentido que la empresa necesita. No es necesario que la
visin sea compleja o extica. S es necesario que capture
la imaginacin y la ilusin de la gente.
Estas son las caractersticas que ha de tener la visin de
una empresa:
1. Ser tan clara y sugestiva que no necesite
explicaciones.
2. Estar fuera de la zona de confort y exigir un esfuerzo heroico.
3. Tener la capacidad de comprometer a la gente y darle energa.
4. Debe ser tan audaz y emocionante que contine estimulando el progreso aunque el lder
desaparezca de la organizacin.
Gestin del talento. Una funcin crtica del liderazgo del siglo XXI es atraer, retener, coordinar y
motivar el talento para que la estrategia se haga realidad. As pues, son necesarias nuevas formas de
encauzar los esfuerzos de la gente para conseguir llevar a la realidad la estrategia empresarial.
Definir una visin y unos valores, y utilizar eficientemente un cuadro de mando que cubra todos los
parmetros de medida relevantes es importante, pero no es suficiente para atraer, retener y motivar a los
mejores talentos para la organizacin. En la era de la guerra del talento cul es la clave para generar el
compromiso de la gente con la compaa?
Una primera va para retener y motivar es
conseguir que la gente se divierta trabajando y
ser tratado con cordialidad y buen humor. Otra va
de es el aprendizaje continuo. Para ganarse a los
mejores hay que darles la oportunidad de aprender
constantemente. La tercera va es el trato individual
N y personalizado.
Innovacin. Sern las empresas que potencien
D
una cultura de innovacin las que logren mayores
niveles de crecimiento. Y aqu aparece un nuevo
I rol de los lderes: los lderes como adalides de la

E
9 | Inteligencia Emocional. Mdulo VII

innovacin y el aprendizaje de la organizacin.

Los lderes no necesariamente han de innovar
por s mismos, pero s deben ayudar a la gente a
abandonar los caminos trillados, a salirse de la forma
establecida de hacer las cosas e imaginar nuevas
posibilidades, a conseguir que gente ordinaria haga
cosas extraordinarias.
En el siglo XXI las empresas demandan de sus
lderes que sean adalides de la innovacin y el
aprendizaje. El crecimiento y la riqueza surgen de la
innovacin y el aprendizaje de la organizacin, no
de la optimizacin de los procesos o la reduccin
de costes. Liderazgo es introducir caos en el orden, duda en la certeza, crtica en la complacencia. Es saber
formular preguntas ms que dar respuestas.
Coordinacin y alianzas. Al inicio del nuevo siglo las empresas no slo se hacen ms planas, tambin
surgen nuevas interrelaciones, se hacen ms complejas. La clara separacin entre el trabajo y las distintas
funciones (produccin, ventas, administracin, etc.) empieza a ser historia. Las paredes internas de la
organizacin comienzan a desvanecerse. Los problemas y oportunidades se dan atravesando distintas
funciones, reas, departamentos o pases, y aparecen relaciones matriciales cada vez ms complejas,
donde se espera que la gente trabaje coordinadamente no slo dentro de su equipo, sino tambin con
otros equipos de distintas funciones, geografas o productos. Por ello el lder del siglo XXI ha de asumir un
nuevo rol de facilitador de la compleja coordinacin interna.
Valedor tico. Una nueva funcin se perfila con
nitidez en los lderes del siglo XXI: la de actuar como
valedores ticos ante los distintos grupos de inters
de la empresa. La tica se convierte en poderosa arma
competitiva. Vemos cada vez con ms frecuencia que
los clientes y el mercado ponen finalmente en su lugar
a aquellas empresas que han obtenido una ventaja
competitiva a travs de la violacin de lmites ticos.
Poca gente quiere trabajar o invertir en una empresa
que explota a nios o contamina el medio ambiente.

Las nuevas demandas sobre los comportamientos

N empresariales no se limitan a esperar que no se
traspasen lmites ticos. Crecen las expectativas de que la empresa acte proactivamente para contribuir
al desarrollo y la mejora de su comunidad o de pases necesitados. La mayor responsabilidad de las
D
empresas en el contexto social le dota al lder de un nuevo imperativo tico.
I

E
10 | Inteligencia Emocional. Mdulo VII

El perfil del lder emocional

Cules son las cualidades del lder? Los resultados de la investigacin perfilan los contornos de ese
manager competente en tomo a cinco ejes:
1. Objetivos y accin: preocupacin por el
impacto, uso diagnstico de los conceptos
y orientacin a la eficiencia.
2. Liderazgo: conceptualizacin,
autoconfianza, uso de presentaciones
orales.
3. Gestin de los recursos humanos: manejo
de procesos de grupo, uso de poder
socializado.
4. nfasis en los dems: objetividad perceptual,
autocontrol, resistencia y adaptabilidad.
5. Conocimiento especializado.
Esta lnea de investigacin iniciada por Richard Boyatzis fue continuada por otros colaboradores
de McClelland, que siguieron intentando desvelar el misterio del liderazgo eficaz. Fruto de estas
investigaciones es la identificacin del perfil de competencias de distintos roles directivos, entre los que
destaca el del lder emprendedor.
Competencias del lder emprendedor
1. Habilidad para detectar y aprovechar oportunidades:
obtener financiacin, ayuda, espacio para trabajar o
recursos.
2. Iniciativa o capacidad de desarrollar nuevos productos
o servicios, anticipndose a los acontecimientos o a las
demandas.
3. Perseverancia y resistencia al desnimo ante los
obstculos.

4. Inters por realizar un trabajo de calidad, superando

N estndares.
5. Esfuerzo, dedicacin y sacrificio para alcanzar los objetivos
D de trabajo o cumplir los compromisos con clientes.
6. Bsqueda de la eficiencia: hacer las cosas ms rpidamente,
I con menor coste, con ms rendimiento o calidad.

E
11 | Inteligencia Emocional. Mdulo VII

7. Autoconfianza para enfrentarse a los retos, y

asertividad en las relaciones con los dems
(abordar con firmeza los problemas que otros
plantean, decirle claramente a los dems lo que
deben hacer, etc.).
8. Capacidad de persuasin y utilizacin de
estrategias de influencia, como por ejemplo
recurrir a una persona de influencia para convencer
a otros o utilizar selectivamente la informacin,
para conseguir que los dems acten de una
determinada manera.
9. Reconocimiento de la importancia de las relaciones de negocios: esfuerzos por comportarse
de forma correcta y cordial con los clientes, por ganarse la confianza de la gente y mantener
relaciones a largo plazo.
10. Seguimiento y supervisin estrecha del trabajo para garantizar que las cosas se hacen
correctamente y a tiempo.
El declogo del desarrollo del liderazgo
1. Centrarse en las competencias que han demostrado ser crticas para el xito en el rol directivo.
2. Evaluar las competencias de la persona a travs de una visin externa y objetiva, como por
ejemplo la evaluacin 360.
3. Identificar las fortalezas personales que servirn de
cimientos en el proceso de desarrollo, as como las
oportunidades de mejora.
4. En el desarrollo del liderazgo el aprendizaje solo ocurre
cuando el cambio buscado ayuda al individuo a alcanzar
sus objetivos personales. Los adultos slo aprendemos si
tenemos una motivacin personal para ello.
5. El desarrollo ha de ser autodirigido. Los programas lectivos,
la ayuda del jefe o de un coach externo slo pueden
orientar y apoyar los propios esfuerzos para aprender

N 6. Centrarse en objetivos de desarrollo realistas.

7. Definir un plan de actuacin claro.
D
8. La mejora del liderazgo requiere prctica y tiempo. No existe ningn curso que en unas pocas
horas o das haga el milagro. Es difcil conseguir cambios sostenibles en los comportamientos en
I menos de seis meses.

E
12 | Inteligencia Emocional. Mdulo VII

9. Proporcionar apoyo externo que refuerce, incentive y reconozca la prctica sostenida de los
nuevos comportamientos. Hay muchas posibles frmulas: coaching externo o interno, grupo de
apoyo, seguimiento del jefe, sistema de incentivos, etc.
10. Medir los cambios en las competencias y el desempeo a travs de mtodos vlidos.

EL LIDER RESONANTE
No olvidemos que el significado etimolgico del
trmino resonancia resulta muy revelador, ya que
se deriva de la palabra latina resonare, que significa
resonar. Segn el Oxford English Dictionary, resonar
es el refuerzo o prolongacin del sonido mediante
el reflejo o, ms concretamente, mediante vibracin
sincrnica. El anlogo humano de esta vibracin
sincrnica tiene lugar cuando dos personas sintonizan
en la misma longitud de onda emocional, es decir,
cuando se sienten en sincrona. Y, al igual que ocurre
con el significado original del trmino resonancia, la
sincrona resuena y prolonga el tono emocional
positivo.
Uno de los signos ms patentes del lder resonante es el optimismo y entusiasmo que exhiben sus
subordinados. La resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo. En este sentido, las
personas ms resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los dems y las que mantienen relaciones
ms transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema.
El modo en que el lder gestiona y canaliza las emociones para que
un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de
inteligencia emocional. En este sentido, los lderes emocionalmente
inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasin y
entusiasmo reverberan en todo el grupo. Tambin hay que decir que
este tipo de lderes sabe movilizar, cuando ello es preciso, el estado
de nimo ms adaptado a las circunstancias, utilizando la empata
para sintonizar con el tono emocional de sus subordinados.
Los lderes emocionalmente inteligentes alientan en sus
N subordinados cierto grado de bienestar que les lleva a compartir
las ideas, aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales
D y permitir, en suma, que las cosas funcionen. El vnculo emocional
que se establece en tal caso permite que los integrantes del grupo
I permanezcan centrados en su actividad aun en medio del cambio y

E
13 | Inteligencia Emocional. Mdulo VII

la incertidumbre. Pero lo ms importante de todo es que la conexin emocional con los dems infunde un
significado especial al trabajo. Todos sabemos lo que se siente al compartir el entusiasmo y la satisfaccin
que acompaa al trabajo bien hecho, sentimientos que llevan a las personas a emprender proyectos
que van ms all del alcance de cualquier individuo aislado. Y el lder emocionalmente inteligente es la
persona que conoce perfectamente el modo de establecer este tipo de vnculos.
La interaccin entre los cuatro dominios fundamentales de la IE
Los cuatro dominios de la inteligencia emocional son:
conciencia de uno mismo, autogestin, conciencia social y
gestin de las relaciones; cada uno de aporta un conjunto esencial
de habilidades al liderazgo resonante. Como es natural, todas
esas competencias se hallan muy estrecha y dinmicamente
relacionadas. Difcilmente podr un lder, por ejemplo, gestionar
adecuadamente sus emociones si no es consciente de ellas o
las pasa por alto. Si, por otro lado, sus emociones le desbordan,
tampoco podr gestionarlas adecuadamente. La relacin que
existe entre todas estas competencias la podramos resumir
diciendo que la autoconciencia posibilita la empata y la gestin
de uno mismo y que la adecuada combinacin de estas dos
ltimas permite la gestin eficaz de las relaciones.

Las competencias del liderazgo

Conciencia de uno mismo
Conciencia emocional de uno mismo.
Valoracin adecuada de uno mismo.
Confianza en uno mismo.
Autogestin
Autocontrol.
Transparencia.

Adaptabilidad.
N Logro.
Iniciativa.
D
Optimismo.
I

E
14 | Inteligencia Emocional. Mdulo VII

Conciencia social
Empata.
Conciencia organizativa.
Servicio.
Gestin de las relaciones
Inspiracin.
Influencia.
Desarrollo personal de los dems.
Catalizar el cambio.
Gestin de los conflictos.
Trabajo en equipo y colaboracin.

E
 BIBLIOGRAFA
Cooper, R. y Sawaf, A. (1998) La inteligenica emocional aplicada al liderazo y a las organizaciones.
Colombia: Norma.
Dann, J. (2004). Aprender las claves de la inteligencia emocional. Espaa: Gestin 2000.
Fernndez, P. y Ramos, N. (2002). Corazones inteligentes. Barcelona: Kairs.
Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). El lder resonante crea ms. Espaa: Plaza & Jans.
Goleman, D. (1999). La inteligencia emocional en la empresa. Espaa: Vergara.

15 | Inteligencia Emocional. Mdulo VII