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SERIE DE DOCUMENTOS TECNICOS

COMPETITIVIDAD

COMPETITIVIDAD Y
DESARROLLO DE
ODUCTOS TURISTICOS
EXITOSO('

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SECRETARA DE
TURISMO I SECTOR
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SERIE DE DOCUMENTOS TECNICOS


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COMPETITIVIDAD

COMPETITIVIDAD Y
DESARROLLO DE
PRODUCTOS T I IRISTICOS
EXITOSOS

TM
Competitividad y Desarrollo
de Producto Turstico

El propsito esencial de esta serie de ediciones tcnicas es el de difundir en


las organizaciones tursticas mexicanas pblicas y privadas, la filosofa y tcnica
de la competitividad y de la ingeniera de productos tursticos. El desarrollo
turstico requiere de esa nueva dinmica poltica que es capaz de mejorar los
negocios tursticos del pas en el corto, mediano y largo plazo.

El tema de la competitividad de los pases se ha convertido en una de las


preocupaciones prioritarias. Esta ha sido el centro magntico de la investigacin y
de la poltica econmica durante muchos aos en todas partes del mundo y en
todo sector econmico, incluyendo la actividad turstica.

A menudo escuchamos en el ambiente del turismo frases y reflexiones


sobre los problemas de competitividad de los destinos tursticos nacionales y de
los problemas tcnicos en el desarrollo de los productos tursticos. Sin embargo, la
conciencia de crisis no es suficiente para mejorar la capacidad competitiva del
sector, ya que se sigue haciendo notoria la ausencia de tecnologa para la
competitividad; ausencia que se manifiesta en lo escaso de los beneficios que se
generan para todos y cada uno de los mercados tursticos en los que operamos
como nacin.

Para mejorar la capacidad competitiva y de rentabilidad del sector en un


marco de sustentabilidad. Y con ello, mantener, mejorar y ampliar el empleo,
incrementar la captacin de divisas y fomentar el desarrollo regional, entre otros
beneficios, se requiere por principio, asumir un nuevo paradigma de actuacin
generalizada que permita ingresar y permanecer rentablemente en el negocio
turstico global.

Hemos aceptado, sin cuestionar, que el turismo tiene la capacidad de


generar una buena cantidad de beneficios. Pero la rentabilidad de la actividad es
relativa. Y es que a pesar de que esta actividad ha sido considerada como
estratgica, por los gobiernos y el sector privado, ha faltado enfatizar que la
calidad de los beneficios que genera el turismo est en funcin de lo siguiente:

A mayor efectividad en la gestin competitiva de la actividad


turstica, mayor el alcance de sus beneficios.
Lo anterior no cuestiona la capacidad del turismo para generar beneficios y
progreso para una nacin. Pero s, la intensidad en su logro. Esto es, que los
beneficios pueden tener diferentes grados de alcance, mismos que _estn en
funcin de un sistemtico plan de competitividad.

Con esta serie de fascculos, la Secretara de Turismo buscar orientar a


las organizaciones tursticas mexicanas respecto a la adopcin de un nuevo
modelo de desarrollo sectorial que abandone las prcticas que no han sido
favorables para sus negocios. Con ello se pretende que el ingreso a mercados y
segmentos tursticos, as como el desarrollo de productos no sea un ejercicio de
ensayo y error, sino lograrlo a travs de una metodologa que permita evaluar la
atractividad de esos mercados y la posicin competitiva del destino o del producto
para tener xito en ellos.

Los lectores podrn encontrar en estas ediciones, informacin bsica para


la reflexin sobre la propia competitividad. Nuestro objetivo es que les sirva de
plataforma para realizar investigacin y aportes para el enriquecimiento del nuevo
modelo.

4
1 INTRODUCCIN
1. UNA MIRADA A LAS
ESTADSTICAS DE LA OMT1
Cada vez que analizamos el negocio turstico o requerimos efectuar algn
diagnstico sectorial, recurrimos a cuantificar la totalidad de turistas que nos visitan.
Pareciera que entendemos que nuestro pas es competitivo internacionalmente por
poseer un lugar importante en un nmero de llegadas internacionales; sin embargo, el
volumen puede ser un indicador falaz de crecimiento. El verdadero indicador es el
beneficio generado. Perseguir cantidades no constituye un pecado, pero el volumen no es
la clave de las utilidades. No debe entenderse que los conceptos de cantidad y utilidad
son antagnicos, lo que resulta contraproducente es trastocar el sentido del negocio. La
finalidad de los negocios tursticos es tener utilidades, el volumen es su multiplicador.

Sentado este principio, permtase un pequeo anlisis al respecto, considerando


una perspectiva de turismo mundial. La siguiente tabla muestra las estadsticas de la
Organizacin Mundial de Turismo en cuanto al nmero de llegadas internacionales
durante el perodo 1990-2000 en los 15 pases con mayor afluencia.

RESULTADOS PRELIMINARES
% DE
MILES DE LLEGADAS PARTICIPACIN
LUGAR PAS INTERNACIONALES % CAMBIO TMAC MUNDIAL
1990 2000 1990 2000 2000/1990 1990 2000
1 1 Francia 52,497 75,500 43.82 3.70 11.46 10.82
2 2 Estados Unidos 39,363 50,891 29.29 2.60 8.59 7.29
3 3 Espaa 34,085 48,201 41.41 3.53 7.44 6.91
4 4 Italia 26,679 41,182 54.36 4.44 5.83 5.90
12 5 China 10,484 31,229 197.87 11.53 2.29 4.48
7 6 Reino Unido 18,013 25,320 40.57 3.46 3.94 3.63
17 7 Federacin Rusa 7,204 21,169 193.85 11.38 1.58 3.03
8 8 Mxico 17,176 20,643 20.19 1.86 3.75 2.96
10 9 Canad 15,209 20,423 34.28 2.99 3.32 2.93
9 10 Alemania 17,045 18,983 11.37 1.08 3.72 2.72
6 11 Austria 19,011 17,982 -5.41 -0.55 4.15 2.58
27 12 Polonia 3,400 17,400 411.76 17.74 0.74 2.49
5 13 Hungra 20,510 15,571 -24.08 -2.72 4.48 2.23
19 14 Hong Kong (China) 6,581 13,059 98.43 7.09 1.44 1.87
13 15 Grecia 8,873 12,500 40.88 3.49 1.94 1.79

1Con en el documento Tendencias de los Mercados Tursticos. Edicin 2001, Edicin Provisional, El Mundo.
World Tourism Organization.
En la tabla es posible observar que Mxico ha conservado su octavo lugar en el
ranking mundial, y pasar los 17.1 millones de turistas internacionales en 1990, a poco ms
de 20.6 millones en el 2000. Ello le ha representado crecer a una tasa anual promedio de
1.6%, una de las tasas de crecimiento ms bajas de este grupo de pases. Lo dramtico
del caso es que su participacin en el mercado ha disminuido considerablemente, pues de
tener un 3.7% del mercado mundial en 1990, en el 2000 slo posee 3.0%. Si tan slo para
el 2000 hubiera mantenido su cuota de mercado al 3.76% hubiera recibido cerca de 26.3
millones de turistas, es decir, ms de seis millones de turistas. Tambin, se observa un
caso que es de destacar, el de China, que en ese perodo pas del lugar 12 al 5. Se dice
fcil, pero este movimiento represent ms de 20.7 millones de turistas internacionales
para ese pas. Casi 2.1 millones ms de turistas internacionales cada ao!.

Otro caso es el de Polonia, que avanz del lugar 27 en 1990 con una afluencia de
3.4 millones, al lugar 12 en el 2000, con 17.4 millones. 14.0 millones de visitantes ms en
slo 10 aos. Alrededor de 1.4 millones ms cada ao. En comparacin al crecimiento de
Mxico, estos dos pases han avanzado significativamente. China ha rebasado a Mxico
por concepto de llegadas.

Los datos anteriores nos obligan a cuestionar la posicin de Mxico y a pensar s


somos realmente competitivos a pesar de estar en la elite de los 15 pases ms
importantes en el ranking mundial.

Una visin extremadamente optimista nos hara pensar que s lo somos, que
hemos crecido y nos hemos ubicado en la tabla de los privilegiados. Si la competitividad
turstica se midiera en forma exclusiva por la cantidad de llegadas internacionales, s
podramos pensar en que somos competitivos. Sin embargo debemos considerar que
nuestro pas, a pesar de avanzar en trminos cuantitativos, ha perdido posicin
competitiva. Lo anterior es posible comprobarlo en el decremento de sus cuotas de
mercado. Analicemos la siguiente tabla, referida tambin al ranking mundial en lo
concerniente a captacin de ingresos.

RESULTADOS PRELIMINARES
% DE
INGRESOS EN PARTICIPACIN
LUGAR PAS MILLONES USD % CAMBIO TMAC MUNDIAL
1990 2000 1990 2000 2000/1990 1990 2000
1 1 Estados Unidos 43,007 85,153 98.00 7.07 16.31 17.82
3 2 Espaa 18,593 31,000 66.73 5.24 7.05 6.49
2 3 Francia 20,184 29,900 48.14 4.01 7.66 6.26
4 4 Italia 16,458 27,439 66.72 5.24 6.24 5.74
6 5 Reino Unido 13,762 19,518 41.83 3.56 5.22 4.08
5 6 Alemania 14,288 17,812 24.66 2.23 5.42 3.73
25 7 China 2,218 16,231 631.79 22.02 0.84 3.40
7 8 Austria 13,417 11,440 -14.74 -1.58 5.09 2.39
9 9 Canad 6,339 10,171* 60.45 4.84 2.4 2.13
24 10 Grecia 2,587 9,290 259.10 13.64 0.98 1.94
15 11 Australia 4,088 8,442 106.51 7.52 1.55 1.77
10 12 Mxico 5,467 8,295 51.73 4.26 2.07 1.74
11 13 Hong Kong (China) 5,032 7,886 56.72 4.60 1.91 1.65
21 14 Turqua 3,225 7,636 136.78 9.00 1.22 1.60
15 Federacin Rusa 2,752 7,771* 182.38 10.94 1.04 1.63
Datos de 1999

6
Veamos algunos casos adicionales; Espaa ha convertido su tercer lugar en 1990
a un segundo en el 2000, incrementando sus ingresos en 12.4 miles de millones de
dlares.

China, que figuraba en 1990 en el lugar 25 di un salto significativo en la lucha por


la captacin ingresos tursticos mundiales, alcanzando el lugar 7 en el 2000. Slo
incremento 18 posiciones! Grecia del lugar nmero 24 en 1990 pas al 10, avanz 14
lugares. Ambos reciben mayores ingresos que nuestro pas.

Mxico ocupaba el dcimo lugar en 1990 en ingresos de turismo internacional.


Para el 2000 ocupa el lugar nmero 12. Un descenso de 2 lugares en la capacidad de
generar beneficios por cada llegada internacional. Esto significa precisamente eso, una
prdida. Esto es un claro ejemplo de prdida de competitividad. Mientras que el promedio
de crecimiento anual de los 15 grandes fue de 6.84%, Mxico obtuvo un crecimiento del
4.26%. Podra haber cientos de argumentos para explicarlo. Todos ellos parciales. Pero la
realidad es que perdemos competitividad.

2. EL ENFOQUE

Lo anterior nos obliga a reflexionar sobre las razones de esta prdida de ritmo de
crecimiento en los beneficios derivados del turismo internacional; de esta prdida de
competitividad. Un anlisis de turismo domstico nos conducira a similares conclusiones.

Por qu algunos pases tienen xito y otros fracasan en la competencia


internacional por el turismo? Esta pregunta bien pudiera ser la ms frecuente que se
formula actualmente en el sector. Las respuestas son cruciales para las empresas y los
destinos que deben competir en mercados crecientemente internacionales.

Reconocida la importancia de la competitividad como acelerador del bienestar y


desarrollo de los pueblos, ha despertado una gran cantidad de debates sobre el tema. Se
le ha visto como un fenmeno de orden macroeconmico engendrado por variables tales
como la depreciacin del tipo de cambio, la disminucin del inters bancario y dficits
pblicos. Pero estos supuestos causales no son determinantes, pues pases como Japn,
Italia o Corea, han disfrutado niveles de vida rpidamente crecientes a pesar de sus
dficits presupuestarios; lo mismo sucede con pases como Alemania y Suiza a pesar de
la apreciacin de su moneda y de los altos tipos de inters, como en Italia y Corea.
Algunos sostienen que la competitividad est en funcin de la abundancia de la mano de
obra y de su bajo costo. Pero Alemania, Suiza, Suecia y Japn han prosperado a pesar
de sus altsimos niveles salriales y de los largos periodos de escasez de oferta de mano
de obra.

Otros argumentan que la competitividad se debe a la cantidad de recursos


naturales disponibles. Sin embargo, Alemania, Suiza, Italia, Japn y Corea, han sido
pases que han tenido que importar la mayora de materias primas que emplean en su
proceso productivo, por tanto, el argumento no es totalmente valido.

Se discute tambin que es la intervencin gubernamental la que ejerce la mayor


influencia en el logro de la competitividad. As mismo, las teoras contemporneas centran
su explicacin en las prcticas de gestin de las empresas. Ambos argumentos no son
tampoco del todo acertados.
Diferentes sectores requieren polticas gubernamentales y estilos de gestin muy
especiales. El enfoque exitoso en un sector pudiera ser desastroso en otro.

Aunque en los sectores pblico y privado todos estos enfoques gozan de una
aceptacin casi unnime, son insuficientes por si solos para explicar la razn por la que
en algunos sectores econmicos de ciertas naciones con condiciones desfavorables, han
logrado desarrollar ventajas superando a sus competidores.

Michael Porter, profesor destacado de las Escuela de Negocios de Harvard, ha


desarrollado aportaciones fundamentales al significado de la competitividad a travs del
estudio de las ventajas competitivas de las naciones.

"Una nueva teora debe reconocer como elemento central (de la competitividad) a
la mejora y la innovacin en los mtodos y tecnologa".2

La competitividad de los destinos tursticos depende de la


capacidad de su industria para innovar y mejorar
permanentemente la calidad de sus productos.
La empresa turstica logra ventaja frente a los competidores del mundo, debido a
la presin y al reto que se originan de la rivalidad, la agresividad de los proveedores y de
la sofisticacin de la demanda.

Porter nos dice que la competitividad debe entenderse en trminos de capacidad


de mejora continua e innovacin constante para generar ventajas. Implica realizar un
anlisis estructural de los mercados para elegir las alternativas. Considera que un sector
alcanzar competitividad cuando el llamado Diamante Competitivo logre condiciones
favorables.

Sostiene que la competitividad debe entenderse no en trminos de una nacin,


sino de sus industrias y sectores, por tanto:

No existen naciones competitivas, sino naciones con


industrias y sectores competitivos.
De acuerdo con ello no podemos afirmar que Mxico sea tursticamente ms
competitivo que Costa Rica. O que Costa Rica sea ms competitivo que Honduras. Una
inversin puede ser ms rentable en Costa Rica que en nuestro pas para un especfico
tipo de negocio turstico, mientras que para otro tipo de negocio turstico, suceda
totalmente lo contrario. De ah que:

La mejora de la competitividad de un destino debe


considerarse desde un punto de vista local, antes de
desarrollar polticas nacionales.
No hay una nacin que sea competitiva en todos los sectores econmicos, por la
sencilla razn de que el conjunto de recursos humanos y materiales necesariamente es
limitado. Obviamente que lo ideal es que muchos recursos escasos se apliquen a los usos
ms convenientes.

2 Michael Poder. La Ventaja Competitiva de las Naciones. Vergara Ed itores. Buenos Aires, 1991 p.47

8
Los pases que han progresado en algunos sectores, lo han hecho debido a que el
entorno nacional es propicio. Las empresas de un pas son las que compiten y no los
pases. Y la base de la competitividad internacional es la capacidad de las empresas para
crear y mantener una ventaja competitiva.

La competitividad turstica de los pases depende de la capacidad de sus


industrias para innovar constantemente y mejorar su calidad frente a los competidores y
ante la demanda. En el turismo no existen pases competitivos. Pero hay pases con
determinados productos tursticos competitivos. Un mismo producto turstico puede ser
competitivo en una zona del pas y no serlo en otras. Esto se debe a que:

Los sectores o industrias competitivas se concentran en


espacios geogrficos relativamente pequeos.

Porter ha descubierto que las empresas con mayor xito suelen concentrarse en
ciudades, provincias o estados especficos, pertenecientes a un pas. Ejemplifica con
Dallas, Tx., como lugar de concentracin de los promotores inmobiliarios lderes en
Estados Unidos, con las empresas de computacin en Boston y equipos petroleros en
Houston, entre otros casos.

Existe algo en esos asentamientos que brinda un entorno frtil para las empresas
de estos sectores en concreto. La poltica gubernamental a nivel estatal, provincial y/o
local desempea un papel de gran importancia para conformar la ventaja nacional.

"Con frecuencia escuchamos que Espaa es un gran pas turstico y esto o es


cierto. Slo el 3% de su territorio es turstico. Una parte muy importante de ste no tiene
atractivos tursticos. Otra parte si los tiene pero su oferta no es competitiva. De ah que el
95% de los negocios tursticos espaoles operen en el citado 3% del territorio, y
especficamente en unos 45 clusters ubicados dentro del territorio".3

AGRUPAMIENTOS INDUSTRIALES TURSTICOS


(CLUSTERS TURSTICOS)

Mercado Turstico

Producto
Turstico

Empresas lderes

Red de Proveedores

Infraestructura Econmica

3 EulogioBords. VII Reunin Nacional de Municipios Tursticos. La contribucin del Municipio en la


consolidacin de la Competitividad Turstica. Guaymas, Sonora, junio 19-21, 1997.

9
Un cluster debe entenderse como un mbito geogrfico
local bien definido, donde se concentran e interrelacionan los
atractivos tursticos, infraestructuras, equipamientos, servicios y
organizacin turstica para ofrecer un producto turstico a un
mercado determinado.
"Si sumamos la superficie ocupada por los clusters tursticos de Mxico,
probablemente no representara ms de 1% del territorio mexicano. El 99% es un pas
maravilloso, magnifico, pero no entra en el juego turstico; se produce en menos del 1 por
100".4

Se requiere reconocer que los negocios tursticos se concentran en reas


geogrficas o clusters muy determinados. Esto implica que la competencia no se
desarrolla entre pases, sino entre clusters y entre negocios tursticos. De esta manera,
Mxico no compite con Jamaica, Cuba o Venezuela, pero Cancn si compite con Montego
Bay, Varadero o Isla Margarita. Argentina y Uruguay no compiten entre s, pero Mar de
Plata compite con Punta del Este.

Por tanto, los que deben ser competitivos son los clusters tursticos, no los pases.

Cada cluster compite en diversos mercados, diversos segmentos, subsegmentos y


diversos nichos donde hay distintos competidores. Cancn compite con Acapulco o Ro
de Janeiro en playas y sol y con el Distrito Federal, Boston o Dallas en convenciones.
Para que un cluster de sol y playa, por ejemplo, sea competitivo, no es suficiente con
tener las mejores playas. Se requiere realizar una gran variedad de acciones sobre sus
componentes para poder tener una ventaja sostenible a lo largo del tiempo. Por ello:

La mejora continua de un cluster es la fuente de la ventaja


competitiva en los mercados donde se elige competir.

Es decir, para crear o reforzar ventaja competitiva en algn segmento estratgico,


se debe trabajar sobre el cluster, pues es ah donde se encuentran las fuentes de la
ventaja competitiva.

3. QU ES LA COMPETITIVIDAD TURSTICA?

Se debe entender a la Competitividad Turstica como:

La capacidad de la industria turstica de un pas para


alcanzar sus objetivos por encima del promedio de referencia del
sector, de manera sostenida.

4 Eulogio Bordas. Aumentando la Competitividad de los Negocios Tursticos Mexicanos. Ctedra sobre
Turismo "Miguel Alemn Valds 1993". Diciembre 1993.

10
Componentes sustantivos en el
concepto de competitividad

Esto debe entenderse como la capacidad para


lograr rentabilidad de las inversiones por encima del
promedio del sector de referencia de manera sostenible
y alcanzar beneficios sociales, econmicos y medio
ambientales sostenibles.

Pero Qu es la rentabilidad?

Es la capacidad de la empresa o de la industria para generar


retornos financieros superiores a las inversiones realizadas.

Es decir, para que una empresa sea considerada como competitiva, debe generar
un rendimiento sobre inversin superior al promedio que obtiene el sector de referencia. A
su vez, el sector de referencia:

Es el total de empresas que con productos y procesos de


produccin similares compiten por los mismos clientes. Es decir,
compiten en la misma combinacin producto-mercado y luchan
por la misma ventaja competitiva.

De acuerdo con esta idea, para conocer la competitividad de una empresa o una
industria, se har necesario comparar su rendimiento sobre la inversin slo con las
empresas o industrias del sector de referencia.

El componente de la sostenibilidad implica:

La capacidad de la empresa o la industria para asegurar sus


logros a lo largo del tiempo.

Esto significa mantener la rentabilidad financiera, rentabilidad social y


medioambiental. Es decir, la capacidad para operar con bajos costos sociales y
ambientales.

La sostenibilidad no slo implica la capacidad de asegurar los logros financieros en


el tiempo, sino lograr el crecimiento de manera tal que no se agote el medio ambiente
natural y construido y preserve la cultura de la comunidad local. Esto quiere decir que
debern usarse, pero no agotarse, los recursos naturales y fsicos locales. Significa
tambin que habr que hacer todo lo posible para preservar y enriquecer su patrimonio
cultural y local.5

5 Concepto de Desarrollo Sostenible. XVII Congreso Internacional Interamericano de Turismo. OEA, Abril de
1997. San Jos, Costa Rica, S/p.
Tambin significa la capacidad para seguir logrando los objetivos a lo largo del
tiempo, enfrentndose a un entorno agresivo configurado por la evolucin e interaccin de
las llamadas 5 fuerzas competitivas:

La aparicin de competidores
La aparicin de sustitutos
El poder de negociacin frente a la demanda
El poder de negociacin sobre los factores
La rivalidad entre las empresas del sector de referencia

Esto nos conduce a considerar que:

Una empresa o destino es competitivo, cuando es capaz de


manejar las dificultades que las fuerzas competitivas le van
imponiendo.

4. CMO PUEDE SER COMPETITIVO


EL SECTOR TURSTICO MEXICANO?

La intencin de este documento no es la de dar recetas mgicas que de sbito


coloquen a Mxico y a sus destinos en una posicin competitiva. Pero lo que es evidente
es la necesidad de desarrollar algunas acciones inmediatas para crear las condiciones
para iniciar el proceso. Algunas de estas acciones inmediatas son:

1. Pensar en el desarrollo turstico con un enfoque orientado al logro de la


competitividad.
2. Planificar estratgicamente los destinos tursticos nacionales.
3. Analizar la atractividad de los mercados.
4. Entender la competitividad de un nuevo paradigma: El Diamante de la
Competitividad.
5. Crear y mantener ventajas competitivas.
6. Otorgar prioridad a la investigacin y aplicacin tecnolgica para el
desarrollo de productos tursticos competitivos.
7. Ejecutar un programa de marketing efectivo e innovador.

La competitividad se obtiene por medio de la productividad, entendida sta como


el valor de la produccin por unidad de factor productivo (mano de obra o capital). La
productividad depende de la calidad y eficiencia con que se produce. Los negocios
tursticos mexicanos pueden contribuir considerablemente a la creacin de riqueza y
desarrollo en el pas. La contribucin de las empresas a la creacin de riqueza esta en
funcin de su capacidad de alcanzar una alta productividad y mantenerla con base
esencialmente en la ventaja competitiva.

E
Consideremos algunos principios fundamentales:

La creacin y mantenimiento de la ventaja competitiva demanda constante


innovacin. Esta puede hacerse patente en un nuevo proceso de produccin,
un nuevo producto o servicio, un nuevo estilo de planeacin, un mtodo
sobresaliente para desarrollar personal, etc. Para innovar o mejorar cualquiera
de estos elementos se requiere de abundante y excelente informacin, la cual
adquiere un papel estratgico, sobre todo cuando la competencia no dispone
de ella o no le toma importancia. Las innovaciones crean ventajas competitivas
cuando se percibe una nueva oportunidad de mercado, cuando se sirve a un
nicho que otros no han considerado atractivo o cuando los competidores
reaccionan lentamente.

La nica manera de conservar una ventaja competitiva es mejorarla


permanentemente. Las organizaciones incrementan su capacidad de
supervivencia rentable en el largo plazo, mejorando su actuacin frente a las
fuerzas competitivas. Todas las ventajas pueden imitarse. Cuando se ha
logrado una ventaja por una innovacin, se mantiene un liderazgo, pero
nicamente se le podr conservar mediante la mejora continua.

La diferenciacin y la especializacin constituyen las estrategias


fundamentales de la ventaja competitiva.

La diferenciacin estriba en el desarrollo de caractersticas que sean


percibidas como nicas por el consumidor. Esta estrategia permite fortalecer la
posicin competitiva debido a que genera lealtad de la clientela por la marca y
abate su sensibilidad al precio.

La especializacin consiste en satisfacer las necesidades y expectativas de un


grupo especfico de turistas, desarrollando y comercializando productos
especializados. Es una forma de diferenciacin, pues permite satisfacer mejor
que otros las necesidades y expectativas de los segmentos elegidos y por lo
tanto reforzar la posicin competitiva.

5. LA OPORTUNIDAD DEL TURISMO

La OMT estima que en el ao 2010 los pases del mundo recibirn unos 1,018
millones de llegadas de turistas, lo que representa unos 1,550 miles de millones de
dlares por ingresos. Para el ao 2020 se esperan unos 1,602 millones de llegadas y
unos 2,000 miles de millones de dlares de ingresos tursticos mundiales. Una proyeccin
del FONATUR 6 , en un escenario moderado sealara que para nuestro pas se esperaran
32.64 millones de llegadas para el ao 2010 y ms de 51 millones para el 2020.
Significaran 13 mil millones de dlares para el ao 2010 y ms de 22 mil millones de
dlares para el 2020.

6 "Gran Visin del Turismo en Mxico 2020", FONATUR 2000.

E
Turismo Mundial Proyeccin de Crecimiento Ingresos Tursticos Mundiales

Millones de llegadas de turistas 2,000

1111* ti#

702 -1,018 -1,602


2000(p) 2010(p) 2020(p) 2000(p) 2010(p) 2020(p)
Fuente: Organizacin Mundial del Turismo (P1 Preliminar

Perspectivas para Mxic


Millones de llegadas de turistas 22.4

tit e

20.8 32.64 - 51.2


20(p)1 2000(p) 2010(p) 2020(p)
Fuente: Estimaciones en base a la informacin de la Secretara de Turismo y el FONATUR

Este escenario moderado supone un crecimiento de la actividad turstica en


general, pero sin cambiar los actuales esquemas de desarrollo del turismo. Sin embargo
pudieran ocurrir dos escenarios totalmente diferentes. Uno cuyas cifras superen
notablemente el escenario moderado y de por s atractivo. Y otro, ostensiblemente menor
debido a la batalla de los competidores mundiales, aunada a nuestras prcticas de
desapego estratgico.

Por otro lado, debemos considerar que el turismo domstico se encuentra en


crecimiento; actualmente realiza un promedio de 150 millones de viajes al ao y genera el
78% del consumo turstico', dando oportunidades de negocio al sector turstico.

Es indudable que el Turismo es un sector con potencial elevado para generar


riqueza y para incrementar beneficios como el combate a la pobreza, desarrollo regional,
captacin de divisas y dinamizacin del empleo. Pero tambin es cierto que es un sector
que requiere aprender a ser competitivo y para ello es indispensable redisear sus
prcticas. La oportunidad y reto que el Turismo representa para generar riqueza de
manera sostenida y sostenible as lo demandan. Mxico es un pas que rene los factores
para fortalecer la competitividad de su sector turstico, pero requiere adoptar un nuevo
paradigma que le permita aprovechar los beneficios del turismo, actividad econmica que
se perfila como la ms dinmica en los inicios de esta centuria.

7 "Encuesta a Hogares 1997", SECTUR, "Cuenta Satlite del Turismo en Mxico", SECTUR-INEG1, 1998.

14
6. QU ES UN NEGOCIO TURSTICO?

Podramos definirlo como una relacin de intercambio fundamental en el principio


del "valor por el dinero", esto es, la satisfaccin de la necesidad a cambio de un precio.
Dicho de otra manera, es una forma de lucrar al satisfacer determinadas necesidades
humanas relacionadas con el ocio y el desplazamiento.

El negocio turstico es una combinacin de un mercado, un


producto y una tecnologa para satisfacer las necesidades de
ocio de aquellos que realizan desplazamientos con el fin de
obtener nuevas experiencias en la utilizacin de su tiempo libre.

Utilizaremos el concepto anterior para sealar un error que ha limitado nuestra


visin para "hacer negocio". Y es, precisamente, el razonar en trminos de "negocio
turstico" en lugar de hacerlo en trminos de "negocios tursticos".

Durante muchos aos hemos pensado que el turismo era cuestin de recibir
turistas, hospedarlos, cobrarles y regresarlos a su lugar de origen. Por tanto, todo poda
crearse de la misma o parecida manera. El negocio turstico era un negocio nico. Sin
embargo, al identificar que el negocio del turismo posee tres componentes dinmicos
(mercado, productos y tecnologa) nos podemos percatar que puede existir una gran
cantidad de negocios.

As, es necesario considerar que:

El negocio turstico no existe: Lo que s existe es una gran


cantidad de negocios que combinan un mercado, un producto y
una tecnologa.

Un turista desea experimentar el rafting y otro desea el sol y la playa. Las


necesidades son distintas, por lo tanto, son diferentes negocios. En el turismo hay
muchos negocios.
Para Eulogio Bordas existen diez mbitos de negocios tursticos muy diferentes y
que podemos apreciar en el siguiente cuadro:

mbito de Negocio Turismo Qu busca?

Fisiolgico Descanso, tranquilidad, relax, recuperacin.

2 Seguridad Proteccin, estar seguro.

3 Salud Recuperacin de la salud.

4 Socializacin Sentirse miembro de grupos, afiliacin.

5 Diversin Gozar, dar rienda suelta a los sentidos.

6 Estima Satisfaccin a las necesidades de afecto.

7 Descubrimiento Descubrimiento, aprender, discutir, explorar.

8 Autorrealizacin Logros.

9 Educacin Aprender.

10 Esttica Estar en contacto con la belleza, placer esttico.

Bords indica adems que cada uno de esos negocios tursticos puede ser, a su
vez, desagregado de acuerdo con las caractersticas de ese mbito de negocio, lo que da
origen a una buena cantidad de mercados. Por ejemplo, considera que el Turismo
Fisiolgico puede desagregarse en funcin de algunas conductas para ejercerlo. Esto
puede ser ejemplificado en el siguiente diagrama de mercados de este tipo de negocio
turstico:

Aventurism o

Trekking / randones Safaris fotogrficos

Birdwaching Buceo

Rutas de aventura Touring paisajstico

Esttica Sensualismo

Anti-stress Dolce farniente en playa


.1111111N

Clubes de vacaciones Agroturism o

Estar en forma Cruceros de placer

Conservadurismo

16
A su vez cada mercado es un conglomerado de muchos segmentos. El mercado
del Dolce Farniente en playa puede describirse en el siguiente ejemplo:

Mercado: El dulce "hacedor de nada" en la playa

Oso Yogi Pantera Rosa Pato Donald

Relax Total Muy activo "light"


Pasivo y dominado Activo y dominante
Grupa( Individual (micro-grupo)
Poco sofisticado Muy sofisticado

xito xito

Entorno agradable Entorno sofisticado


Alojam iento funcional Alojam iento superior
Buen precio Actividades de status

De acuerdo con este desagrupamiento convencional, existen tres diferentes


grupos de personas. Cada uno de estos segmentos requiere de satisfactores diferentes.
Un destino o una empresa debera de ser capaz de dar calidad pertinente: a cada tipo de
cliente diferente producto. Este razonamiento prctico se nos olvida y nos hace incurrir en
el error de pensar que todos los turistas tienen las mismas expectativas. Para tener xito
en los negocios tursticos es necesario recordarlo. Es indispensable reconocer que:

Cada segmento de mercado es diferente y requiere de


acciones diferenciadas.
Cada segmento tiene su propio atractivo, diferentes reglas del juego, diferentes
claves de xito, diferentes hbitos de informacin, diferentes hbitos de compra,
diferentes hbitos de uso.

Es as como podemos observar que:

Un negocio Se desglosa Cada negocio Y luego en Y cada segmento


en varios es desglosado segmentos requiere
mbitos de en varios diferentes cosas
negocios mercados

Un negocio

10 bitos de negocio --11.

200 mercado

4.21g600.-

~11167r ...11.11r
3,000 segmentos
Los costos sociales y econmicos de hacer caso omiso a las consideraciones aqu
mostradas son verdaderamente impactantes. El riego es la supervivencia de los negocios
tursticos mexicanos. Existe una diferencia sustancial entre estar alerta y estar aletargado.
El ser competitivo radica en una actitud estratgica y en profundo sentido de innovacin
tecnolgica para el desarrollo de ventajas comerciales en cualquier mercado.

En el Turismo slo habr tres tipos de empresa y localidad:


las competitivas, las condenadas a morir... y las muertas.

18
CONCLUSIONES

1. A mayor efectividad en la gestin competitiva del turismo, mayor el alcance de sus


beneficios.

2. La competitividad de los destinos tursticos depende de la capacidad de su industria


para innovar y mejorar permanentemente la calidad de sus productos.

3. No existen naciones competitivas, sino naciones con industrias y sectores


competitivos.

4. La mejora de la competitividad de un destino debe considerarse desde un punto de


vista local, antes de desarrollar polticas nacionales.

5. Los sectores o industrias competitivas se concentran en espacios relativamente


pequeos.

6. La mejora continua del cluster es la fuente de la ventaja competitiva en los mercados


donde se elige competir.

7. Una empresa o destino es competitivo cuando es capaz de manejar las dificultades


que las fuerzas competitivas le van imponiendo.

8. El negocio turstico no existe: Lo que s existe es una gran cantidad de negocios que
combinan un mercado, un producto y una tecnologa.

9. Cada segmento de mercado es diferente y requiere de acciones diferenciadas.

10. En este mundo convulsionado por la globalidad y su feroz competencia comercial,


solo habr tres tipos de empresas y localidades tursticas: las competitivas, las
condenadas a morir.... y las muertas.

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IMPRESO EN:
TALLERES GRAFICOS DE MEXICO
CEDOC-SECTUR

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SER
SUBSECRETARIA DE OPERACION TURISTICA
DIRECCION GENERAL DE DESARROLLO DE PRODUCTOS TURISTICOS

Esta publicacin ha sido coordinada por la


Direccin de Desarrollo de Segmentos Especializados
Tel. 52 54 89 09 Y 52 54 89 67 ext.117 y 154
Mxico, D.F.