D

R A F T

Sobre os ombros de gigantes

Conceitos de produo versus aplicaes na produo
O exemplo da Hitachi Tool Engineering
Eliyahu M. Goldratt*, 2008

Introduo

fcil relacionar a popularidade do Lean Manufacturing com o sucesso da Toyota. O sucesso da Toyota
inegvel. A Toyota produz tantos carros quanto o lder tradicional GM e faz gerando lucros. Nos
ltimos 5 anos, a mdia do lucro lquido sobre as vendas foi 70% maior que a mdia da indstria,
enquanto a GM continua perdendo dinheiro1. O sucesso da Toyota totalmente atribudo ao Sistema
de Produo Toyota (SPT) . Pelo menos esta a convico da diretoria da Toyota o principal desafio 2

da Toyota transferir para a prxima gerao o SPT como o DNA da empresa.

Dado que a Toyota a porta-bandeira da indstria japonesa, era de se esperar que o Lean fosse
amplamente implementado no Japo. de conhecimento geral que no Japo menos de 20% das
indstrias implementaram Lean. Por que?

No porque eles no tentaram implement-lo. Muitas empresas no Japo fizeram enormes esforos
tentando implementar Lean mas falharam. Uma delas a Hitachi Tool Engineering. O fracasso em
implementar Lean no pode ser explicado por falta de esforos. Esta empresa tentou repetidamente
implementar Lean mas a deteriorao do desempenho da produo os forou a retornar aos modos
mais tradicionais de gerenciamento a produo.

Da mesma forma, o fato da maioria das indstrias japonesas no terem implementado Lean no pode
ser atribudo falta de conhecimento suficiente. A Toyota foi mais que generosa em compartilhar o
seu conhecimento. Ela colocou todo o conhecimento do SPT no domnio pblico e chegou ao ponto de
convidar os seus concorrentes diretos para visitar as suas fbricas. A Hitachi, como muitas outras
empresas, estava usando o conhecimento disponvel e no hesitou em buscar a ajuda dos melhores
especialistas disponveis.

Existe uma explicao evidente para o fracasso destas empresas em implementar o Lean; uma
explicao evidente para qualquer observador objetivo de uma empresa como a Hitachi Tool
Engineering. O insucesso devido uma diferena fundamental nos ambientes de produo. Quando
Taichi Ohno desenvolveu o SPT, ele no o fez como algo abstrato; ele o desenvolveu para a sua
empresa. Era de se esperar que a poderosa aplicao que Ohno havia desenvolvido no funcionaria
em ambientes de produo fundamentalmente diferentes.

Mas isso no quer dizer que o trabalho de Ohno no possa ser extremamente valioso em outros
ambientes. A genialidade de Ohno totalmente revelada quando percebemos que ele enfrentou
exatamente a mesma situao. Naquela poca, o sistema de produo que havia revolucionado a
produo era o mtodo da linha de produo que Henry Ford desenvolveu. O mtodo de Ford era

*
Traduo: Guilherme V. Almeida e Humberto R. Baptista (humberto.baptista@goldrattgroup.com)
1 http://moneycentral.msn.com/investor/invsub/results/compare.asp?Page=ProfitMargins&Symbol=TM
2
O Sistema de Produo Toyota ficou conhecido mundialmente primeiro com o nome Just-In-Time (JIT) e mais tarde
produo Lean [ou produo enxuta]. A prpria Toyota argumenta que a produo Lean no captura totalmente o esprito do
seu SPT devido s distores na comunicao e implementao.

Copyright 2010, Eliyahu M. Goldratt 1

 D R A F T

usado no somente em quase todas as montagens de automveis, mas tambm em vrias indstrias
diferentes como bebidas e munies. Tambm naquela poca j era aceito que as linhas de produo
poderiam e deveriam ser implementadas apenas em ambientes aonde as quantidades requeridas
justificassem a dedicao de equipamento a apenas um produto. Quando as quantidades no eram
suficientemente grandes, ningum contemplava a possibilidade de usar linhas. Ningum exceto Ohno.

Ohno percebeu que os conceitos em que se baseava o sistema de Ford so genricos que a aplicao
dele restrita a alguns tipos de ambiente, mas os conceitos so universais. Ohno teve a viso de
comear pelos conceitos, a genialidade de projetar uma aplicao que adequada ao ambiente da
Toyota, onde no factvel dedicar equipamento produo de um componente e a tenacidade de
superar os imensos obstculos no caminho para implementar uma soluo deste tipo. O resultado o
SPT.

Ao invs de evitar usar os conceitos corretos ou, pior ainda, tentar forar a aplicao em ambientes
que so evidentemente muito diferentes, deveramos seguir os passos de Ohno.

Neste artigo iremos apresentar:

- Os conceitos fundamentais das cadeias de suprimentos nos quais o Lean baseado,
- Uma aplicao genrica destes conceitos que pode ser usada em um espectro de ambientes
muito mais amplo e
- Os resultados impressionantes obtidos pela Hitachi Tool Engineering com esta aplicao
mais abrangente.

Perspectiva histrica

A indstria de manufatura foi moldada por dois grandes pensadores. Henry Ford e Taichi Ohno. Ford
revolucionou a produo em massa introduzindo as linhas de produo. Ohno levou as idias de Ford
ao prximo nvel com o seu SPT, um sistema que forou toda a indstria a mudar sua forma de
enxergar o estoque de um ativo para um passivo.

O ponto de partida de Ford foi que a chave para se obter uma produo efetiva concentrar em
melhorar o fluxo geral dos produtos atravs das operaes. Seus esforos para melhorar o fluxo foram
to bem sucedidos que, em 1926, o lead time da extrao do minrio de ferro das minas at o carro,
composto de mais de 5.000 peas, embarcado no trem e pronto para ser entregue, era de 81 horas . 3

Oitenta anos depois, nenhuma montadora de veculos no mundo atingiu ou mesmo chegou perto de
um lead time to curto. Fluxo significa que os estoques na operao esto movendo. Quando os
estoques no esto movendo, os estoques acumulam. Acmulos de estoque ocupam espao. Assim,
uma forma intuitiva de melhorar o fluxo limitar o espao permitido para acmulo de estoque. Para
melhorar o fluxo Ford limitou o espao reservado para material em processo entre dois centros de
trabalho. Esta a essncia das linhas de produo como pode ser verificado pelo fato que as primeiras
linhas no possuam nenhum meio mecnico, como esteiras, para mover o estoque de um centro de
trabalho ao outro.

A natureza ousada do mtodo de Ford revelada quando se percebe que a conseqncia direta da
limitao de espao que quando o espao alocado est cheio, os operrios que o alimentam tm que
parar de produzir. Assim, afim de obter fluxo, Ford teve que abolir eficincias locais. Em outras
palavras, as linhas de produo vo diretamente contra a sabedoria convencional; a conveno de

3
Ford, Henry, Today and Tomorrow, Productivity Press, 1988 (originalmente publicado em 1926)

Copyright 2010, Eliyahu M. Goldratt 2

 D R A F T

que, para ser efetivo, cada operrio em cada um dos centros de trabalho deve estar ocupado 100% do
tempo.

Pode-se pensar que impedir que os recursos trabalhem continuamente ir diminuir a quantidade
produzida (sada) da operao. Este efeito indesejvel poderia ter sido o resultado se Ford ficasse
satisfeito em apenas limitar o espao. Mas existe um outro efeito que provem de restringir o acmulo
de estoque. Fica muito mais visvel localizar os reais problemas que prejudicam o fluxo se um centro
de trabalho de uma linha pra de produzir por mais de um breve espao de tempo, logo a linha inteira
pra. Ford aproveitou esta excelente visibilidade resultante para melhorar o balanceamento do fluxo
tratando e eliminando as paradas que ocorriam . O resultado final de eliminar as eficincias locais e 4

balancear o fluxo foi um aumento substancial da produo. Henry Ford obteve uma produo por
operrio maior de qualquer outra montadora de carros da poca.

Resumindo, as linhas de produo de Ford so baseadas nos quatro seguintes conceitos:

1. Melhorar o fluxo (ou equivalentemente o lead time) o principal objetivo de operaes
2. Este principal objetivo deve ser transformado em um mecanismo prtico que oriente a operao
quando no produzir (evitar produzir em excesso).
3. Eficincias locais devem ser eliminadas.
4. Deve existir um processo de focalizao para balancear o fluxo.

Como Ford, o principal objetivo de Ohno foi melhorar o fluxo reduzir o lead time como
mencionado em sua resposta para a questo sobre o que a Toyota est fazendo:

Tudo o que estamos fazendo olhar o tempo desde momento que o cliente nos faz um pedido
at o ponto em que coletamos o caixa. E estamos reduzindo este tempo... 5

Ohno enfrentou um obstculo quase insupervel quando ele aplicou o segundo conceito. Quando a
demanda para um nico produto alta, dedicar uma linha para produzir cada componente, como fez
Ford, justificvel. Porm, naquela poca no Japo, a demanda de mercado era de pequenas
quantidades de uma variedade de carros. Desta forma, Ohno no poderia ter linhas dedicadas na
Toyota. Como j dissemos, todas as outras indstrias que enfrentaram esta situao simplesmente
no contemplaram usar linhas. Ohno, porm, insistia na idia de usar linhas com equipamento no
dedicado, quando cada centro de trabalho est produzindo uma variedade de componentes. O
problema era que, neste caso, usar o mecanismo de limitar o espao levaria impasses nem todos os
componentes esto disponveis para montagem (montagem no pode trabalhar) e o espao reservado
est totalmente ocupado (as linhas que alimentam a montagem esto impedidas de trabalhar).

Ohno escreve que percebeu a soluo quando ele ouviu sobre supermercados (muito antes ele esteve
pessoalmente em um supermercado durante sua visita aos EUA em 1956). Ele percebeu que ambos, o
supermercado e as linhas de produo na Toyota, precisavam gerenciar uma grande variedade de
produtos. Nos supermercados, os produtos no amontoavam nos corredores, ao invs disso a maioria
das mercadorias era mantida no depsito da loja. Para cada produto era reservado um espao limitado
nas prateleiras. Apenas quando o produto era retirado pelo cliente, o ressuprimento a partir do
depsito era disparado para preencher o espao na prateleira dedicado para aquele produto. O que

4
Balancear o fluxo no igual a balancear a capacidade ter capacidade em cada centro de trabalho equivalente sua carga
um erro comum feito quando se balanceiam linhas de montagem.
5
Ohno, Taichi, Toyota Production System, Productivity, Inc 1988 pg ix (no prefcio do editor). Vale tambm a pena ressaltar
que neste e em seus outros livros, Ohno d total crdito a Ford pelos conceitos fundamentais. [O Sistema Toyota de
Produo, Ed. Bookman, 1997]

Copyright 2010, Eliyahu M. Goldratt 3

 D R A F T

Ohno vislumbrou o mecanismo que permitiria orientar a operao da Toyota quando no produzir.
Ao invs de usar um nico espao, limitado entre os centros de trabalho para restringir a produo de
material em processo, ele teve que limitar a quantidade acumulada permitida para cada componente
especfico. Baseado nisso Ohno projetou o sistema Kanban.

O sistema Kanban foi descrito em inmeros artigos e livros. Neste artigo iremos descrever somente a
essncia para mostrar o quo fiel Ohno foi em relao aos conceitos fundamentais. Entre cada um dos
centros de trabalho , e para cada componente separadamente, o acmulo de estoque limitado
6

estabelecendo um certo nmero de recipientes e o nmero de unidades por recipiente. Estas

embalagens, como qualquer recipiente em qualquer indstria, contm tambm a documentao
relevante. Mas, uma parte desta documentao normalmente um carto (Kanban em japons) que
especifica apenas o cdigo do componente e o nmero de unidades por recipiente, tratada de um
modo no convencional. Quando o centro de trabalho retira um recipiente para continuar a produo,
este carto no segue com o recipiente, ao invs disso enviado ao centro de trabalho anterior. Este
o aviso para este centro de trabalho que um recipiente foi retirado, que o estoque reservado no est
cheio. Apenas neste caso o centro de trabalho anterior autorizado a produzir (um recipiente de
peas especificado no carto). Em essncia, o sistema Kanban indica quando no produzir. Sem carto
sem produo. O sistema Kanban o mecanismo prtico que orienta a operao quando no
produzir (evita produzir em excesso). Ohno conseguiu expandir os conceitos de Ford mudando a base
do mecanismo de espao para estoque.

Aderir ao conceito de fluxo exige a eliminao das eficincias locais. Ohno abordou constantemente
este assunto em seus livros, salientando que no faz sentido encorajar as pessoas a produzirem se os
produtos no so necessrios no curtssimo prazo. Esta nfase provavelmente a razo que, fora da
Toyota, o SPT ficou conhecido como produo Just-in-time . 7

Quando o sistema Kanban o sistema que orienta a operao quando no produzir foi
implementado no cho de fbrica, a reduo imediata da quantidade produzida exigiu um enorme
esforo enorme para balancear o fluxo. O desafio que Ohno enfrentou era ordens de magnitude maior
que o enfrentado por Ford. Para se ter uma idia de quo grande era o desafio, basta mencionar
apenas um de muitos aspectos. Diferentemente dos ambientes de linhas dedicadas, o sistema de
Ohno forava um centro de trabalho a mudar a produo de um componente para outro
freqentemente. Para a maioria dos centros de trabalho, esta mudana requer gastar um tempo para
o set-up [preparao] requerido. Uma vez que os recipientes, por definio, eram para uma
quantidade relativamente pequena de peas, os lotes de produo que elas impunham eram, muitas
vezes, ridiculamente pequenos em relao ao tempo requerido para o set-up. Inicialmente, para
muitos centros de trabalho, o tempo requerido para os set-ups era maior que o tempo para produzir,
resultando em uma queda significativa da produo. No a toa que Ohno enfrentou uma resistncia
enorme tanta que Ohno escreveu que o seu sistema era chamado de Abominvel sistema Ohno
do fim dos anos 40 ao comeo dos anos 60 . Ohno (e seus superiores) tiveram certamente uma 8

determinao extraordinria e a viso para continuar a insistir na implementao de um sistema que

para qualquer pessoa que olhasse para ele de uma perspectiva local, como a maioria do pessoal da
fbrica tm, simplesmente no fazia sentido.

6
Para reduzir o numero de lugares em que se deve manter as embalagens, Ohno usou extensivamente clulas em U ao invs
de usar centros de trabalho que so compostos de um nico tipo de mquina.
7
Ainda que na literatura Lean no exista nenhuma nfase explcita para o fato que o SPT impe a eliminao das eficincias
locais.
8
Ohno, Taichi e Setsuo Mito, Just in time for Today and Tomorrow, Productivity Press, 1988.

Copyright 2010, Eliyahu M. Goldratt 4

 D R A F T

Ohno teve que preparar o caminho para superar o obstculo do set-up. Naquela poca, e at que o
SPT ficasse mundialmente famoso, a forma tradicional de lidar com os set-ups era de aumentar o
tamanho do lote lote econmico era o nome popular sobre o qual milhares de artigos foram
escritos . Ohno ignorou todo este corpo de conhecimento uma vez que, se continuasse a usar
9

quantidades econmicas, isso teria destrudo sua busca pela reduo do lead time. Ao invs disso,
ele insistiu que os set-ups requeridos no eram imutveis, que processos podem ser modificados de
forma a reduzir drasticamente o tempo de set-up requerido. Ele liderou os esforos para desenvolver e
implementar tcnicas de reduo do set-up que, no final, reduziram todos os tempos de set-up na
Toyota de forma a ser, no mximo, de apenas alguns minutos10. No a toa que agora o Lean
fortemente associado com pequenos lotes e tcnicas de reduo de set-up.

Mas a necessidade de balancear o fluxo necessita de muito mais que somente tratar do obstculo do
set-up. O fato de que maioria dos centros de trabalho no era dedicada a um nico componente fez
com que fosse quase impossvel identificar atravs da observao direta os reais problemas que
prejudicam o fluxo. Ohno estava plenamente ciente de que existiam muitas coisas que poderiam ser
melhoradas, que sem um modo de focar os esforos do processo de melhoria levaria tempo demais
para balancear o fluxo.

O sistema Kanban forneceu a ele este modo. A analogia da gua e das pedras do Lean til para
entender como isto feito. Os nveis da gua correspondem ao nvel de estoque, enquanto as pedras
correspondem aos problemas que prejudicam o fluxo. Existem muitas pedras no fundo do rio e leva
tempo e esforo para remov-las. A questo quais pedras importante remover. A resposta dada
atravs da reduo do nvel da gua. Aquelas pedras que emergem acima da gua so as que deveriam
ser removidas. No incio do sistema Kanban, para conseguir uma quantidade produzida razovel, Ohno
teve que comear com muitos recipientes, cada um carregando uma quantidade no desprezvel de
uma pea especfica. Gradualmente, Ohno reduziu o nmero de recipientes e depois a quantidade em
cada um. Se o fluxo no era interrompido de forma perceptvel, ento a reduo do nmero de
recipientes e quantidades por recipiente continuava. Quando o fluxo era interrompido, o mtodo dos
5 porqus era utilizado para identificar a causa raiz. Esta deveria ser tratada antes de prosseguir com a
reduo das quantidades. Levou tempo mas o resultado final foi um notvel aumento na
produtividade.

Devemos mencionar que, apesar de nos ltimos vinte anos todos os outros fabricantes de veculos
implementaram uma verso ou outra do sistema da Toyota e obtiveram grandes benefcios, a
produtividade da Toyota nunca foi alcanada por nenhum deles. Este fato sinaliza a importncia de
escolher corretamente o processo que foca os esforos de melhoria local. Infelizmente, os esforos de
melhoria das outras empresas so mal orientados uma vez que buscam a reduo de custos ao invs
de serem totalmente focados na melhoria do fluxo.

Ohno no investiu tanto esforo em reduzir os tempos de set-up para obter uma reduo de custos. Se
reduzir os custos fosse o seu objetivo ele no teria desperdiado o tempo ganho reduzindo ainda
mais os lotes e assim gerando muito mais set-ups. Ohno no tentou reduzir o nmero de peas
defeituosas para economizar custos (triviais); ele o fez para eliminar a grande interrupo no fluxo que
resulta de uma pea defeituosa. Ohno nem tentou espremer os fornecedores da Toyota para obter

O primeiro artigo foi publicado por Ford W. Harris em Factory, The Magazine of Management, Volume 10, nmero 2, Fev.
9

1913, PP. 135-136,152. Desde ento mais artigos sobre este assunto tm sido publicados quase todos os meses.
10 Por exemplo, as trocas de ferramentas na Toyota eram de 2 a 3 horas nos anos 40 , menos de 1 hora chegando a at 15
minutos nos anos 50 e 3 minutos nos anos 60 (Ohno mencionou isso em seu livro Toyota Production System [O Sistema
Toyota de Produo])

Copyright 2010, Eliyahu M. Goldratt 5

 D R A F T

preos mais baixos tampouco cortar a folha de pagamento da Toyota (os dois principais elementos do
custo); ao invs disso, colocou todas as suas energias para melhorar o fluxo.

O que est por trs que o resultado final de focar no fluxo e ignorar consideraes locais de custo
um custo muito mais baixo. Assim como o resultado final de eliminar as eficincias locais uma
eficincia muito maior da fora de trabalho. Se isso parece estranho porque os gestores ainda no
internalizaram a diferena conceitual entre orientar as operaes para se concentrar em melhorar o
ganho ao invs de reduzir os custos. Uma das conseqncias de se concentrar em reduzir os custos
que quase todas as iniciativas para promover um processo de melhoria contnua atinge rapidamente o
ponto de rendimentos decrescentes e como resultado disso muitas ficam s da boca pra fora. Mas
esse assunto muito amplo e muito importante para ser resumido neste artigo.

Em resumo, ambos Ford e Ohno seguiram os quatro conceitos (de agora em diante iremos nos referir a
eles como os conceitos da cadeia de suprimentos):
1. Melhorar o fluxo (ou equivalentemente o lead time) o principal objetivo das operaes.
2. Este objetivo principal deve ser transformado em um mecanismo prtico que oriente a operao
quando no produzir (evitar produo em excesso). Ford usou espao, Ohno usou estoque.
3. As eficincias locais devem ser eliminadas.
4. Deve existir um processo de focalizao para balancear o fluxo. Ford usou a observao direta.
Ohno usou a reduo gradual do nmero de recipientes e depois a reduo gradual das peas
por recipiente.

Os limites do SPT

A abordagem de Ohno no desenvolvimento do Lean demonstra uma idia importante; existe uma
diferena entre uma aplicao e os conceitos fundamentais sobre a qual a aplicao baseada. Os
conceitos fundamentais so genricos. A aplicao a traduo dos conceitos fundamentais para um
ambiente especfico. Como j vimos, a traduo no trivial e a soluo necessita de um certo nmero
de elementos. O que temos que ter em mente que a aplicao considera premissas (algumas vezes
premissas no verbalizadas) sobre o ambiente. No devemos esperar que uma aplicao funcione em
ambientes em que suas premissas no so vlidas. Podemos poupar muito esforo e frustrao se nos
preocuparmos em verbalizar explicitamente estas premissas.

A premissa mais importante que o SPT considera sobre o ambiente de produo que ele um
ambiente estvel. E isso implica em estabilidade em 3 aspectos diferentes.

O primeiro aspecto revelado quando nos atentamos para o fato que, mesmo quando um ambiente
adequado escolhido e os melhores especialistas supervisionam a implementao, leva um tempo
considervel para implementar Lean. Liker menciona em O modelo Toyota que as implementaes
Lean lideradas pelo TSSC (Toyota Supplier Support Center, a organizao que a Toyota criou para
ensinar empresas americanas o SPT) levaram, no mnimo, de 6 a 8 meses por linha de produo11. Isso
no surpresa para ningum que conhece o nmero de interrupes no fluxo que existe em quase
todos os ambientes de produo e a sensibilidade do sistema Kanban quando se aproxima do seu alvo
de baixo estoque. Uma vez que leva tempo para implementar o sistema Kanban, sua premissa que o
ambiente relativamente estvel que os processos e produtos no mudam significativamente por
um perodo de tempo considervel.

11 Liker, Jeffrey K., The Toyota Way, McGraw-Hill,2004. <O modelo Toyota, Ed. Bookman, 2005>

Copyright 2010, Eliyahu M. Goldratt 6

 D R A F T

A Toyota se beneficia de um ambiente relativamente estvel. A indstria automobilstica permite

mudanas apenas uma vez por ano (mudana de modelo anual) e normalmente de um ano para outro
a grande maioria dos componentes so os mesmos. Este no o caso em muitas outras indstrias. Por
exemplo, em grande parte de indstria eletrnica, o tempo de vida da maioria dos produtos menor
que 6 meses. De certa forma, a instabilidade de produtos e processos existe na maioria das outras
indstrias. A Hitachi Tool Engineering, por exemplo, produz ferramentas de corte um tipo de produto
relativamente estvel porm a competio acirrada fora a empresa a lanar novas ferramentas de
corte, que necessitam de nova tecnologia, a cada 6 meses. uma tarefa ingrata implementar Lean
neste tipo de ambiente.

Um segundo aspecto da estabilidade requerida pelo SPT a estabilidade na demanda por produto ao
longo do tempo. Suponha que o lead time para produzir um certo produto seja 2 semanas, mas a
demanda para este produto seja espordica. Na mdia existe apenas um pedido por trimestre para
este produto. Atualmente este produto contribui para o trabalho em processo apenas durante 2
semanas em um trimestre; o resto do tempo ele no est presente no cho de fbrica. Mas este no
vai ser o caso com o Lean, que impe manter recipientes permanentemente de cada produto entre
cada 2 centros de trabalho.

Hitachi Tool Engineering produz mais de 20.000 SKUs diferentes. Para a maioria dos SKUs a demanda
espordica. A necessidade de manter permanentemente, para cada SKU, estoque entre cada centro de
trabalho levaria, no caso da Hitachi, a manter muito mais estoque em processo do que eles possuem
hoje. Este ambiente aparentemente no adequado para a aplicao de Ohno.

Mas o aspecto mais importante da estabilidade requerido pelo STP a estabilidade da carga total
colocada pelos pedidos nos vrios tipos de recursos. Suponha que, como na maioria das empresas, os
pedidos no sejam totalmente uniformes. muito provvel que a carga colocada esta semana em um
centro de trabalho particular seja consideravelmente menor que a sua capacidade enquanto que na
prxima semana a carga ligeiramente superior que a sua capacidade. Neste caso muito comum, o
sistema Kanban, que impede de produzir antecipadamente impede produzir antes do tempo
ocasionar atrasos da entrega na segunda semana. Os pedidos na Toyota so relativamente estveis e
mesmo assim, a Toyota teve que estabelecer um modo de receber pedidos (e entregas prometidas)
que limita a mudana de mix de um ms para outro. A maioria das empresas no capaz de impor a
seus clientes condies to favorveis.

importante notar que a melhoria da estabilidade requerida est fora do poder de atuao da
produo. Todos os 3 aspectos da estabilidade tem a ver com a forma como a empresa projeta e
vende seus produtos e no com o modo como ela os produz. Infelizmente a maioria das empresas
sofre com ao menos um aspecto de instabilidade seno todos os trs.

O que foi mencionado acima no quer dizer que para ambientes em que as premissas do Lean no so
vlidas, fragmentos do Lean no possam ser usados (e.g. clulas em U podem ser teis em muitos
ambientes e as tcnicas de reduo de set-up podem ser usadas em quase todos os ambientes). Mas
isso significa que nestes ambientes no se deve esperar a mesma magnitude de resultados que a
Toyota obteve resultados que elevaram esta empresa ao patamar atual em que se encontra. Usar
algumas tcnicas especficas do Lean, ficar satisfeito com alguns programas de reduo de custos, no
deveria ser considerado como implementar Lean.

Copyright 2010, Eliyahu M. Goldratt 7

 D R A F T

A importncia do fluxo em ambiente relativamente instveis

Ford e Ohno abriram os nossos olhos para o fato que um fluxo melhor reduzir o lead time leva a
operaes a serem muito mais efetivas. Eles demonstraram isso em ambientes estveis, mas qual o
impacto de um fluxo otimizado em ambientes relativamente instveis?

O primeiro aspecto da instabilidade a instabilidade devida a vida curta dos produtos. Quando a vida
do produto curta, a produo em excesso pode se tornar obsolescncia. Alem disso, uma vez que a
vida curta, os lead times longos levam a perda da demanda de mercado. Por exemplo, suponha que
a vida de um produto de aproximadamente 6 meses e a lead time de produo deste produto de 2
meses. O longo lead time causa a perda de vendas no porque no existe demanda mas porque
durante um perodo significativo de tempo a produo no pode satisfazer a demanda.

O segundo aspecto da instabilidade a instabilidade da demanda por produto ao longo do tempo. A

prtica comum em ambientes que possuem um grande nmero de SKUs que esto sujeitos a demanda
espordica atenuar o problema tentando satisfazer a demanda a partir do estoque. A desvantagem
desta prtica um alto estoque de produtos acabados que gira muito pouco combinado com altos
nveis de faltas. Um sistema de produo que seja capaz de organizar o cho de fbrica a ponto de
melhorar muito o fluxo tem um impacto enorme nestes ambientes.

Ambientes que sofrem do terceiro aspecto da instabilidade instabilidade na carga global so

aqueles que mais ganham com o fluxo aperfeioado. As sobrecargas temporrias nos vrios recursos
resultam normalmente em desempenho de entrega relativamente ruins (<90%) destas empresas e que
em funo disso ficam tentadas a adicionar mais capacidade. A experincia mostra que quando estas
empresas conseguem melhorar significativamente o fluxo, no somente o desempenho de entrega
atinge nmeros prximos a 100% como tambm excesso de capacidade, de at 50%, revelado12.

Ohno demonstrou que os conceitos que Ford introduziu no so restritos produo em massa de um
nico tipo de produto. Ainda que os obstculos para aplicar estes conceitos em um ambiente mais
restritivo parecessem insuperveis, a genialidade e a tenacidade de Ohno nos provou que no apenas
pode ser feito mas como faz-lo.

Conclumos ento que:

O SPT restrito a ambientes relativamente estveis
A maioria dos ambientes sofre de instabilidade e
Ambientes relativamente instveis tem muito mais a ganhar com o fluxo otimizado que os
ambientes estveis

Agora que nos demos conta do mencionado acima, no deveramos seguir os passos de Taichi Ohno?
No deveramos voltar para os conceitos da cadeia de suprimentos e desenvolver uma aplicao
efetiva que seja adequada para ambientes relativamente instveis?

Uma aplicao baseada no tempo dos conceitos da cadeia de suprimentos

A base mais intuitiva para o mecanismo para restringir a produo em excesso no o espao
tampouco o estoque mas o tempo. Se algum quiser evitar produzir antes do tempo ele no deveria

12 Mabin, Victoria and Balderstone , Steven J. The World of the Theory of Constraints, CRC Press LLC, 2000. Uma reviso da
literatura internacional em TOC analisou os resultados tpicos atingidos: 70% de reduo do lead time, 44% de melhoria do
desempenho de entrega e 76% de aumento das vendas/produo/lucros.

Copyright 2010, Eliyahu M. Goldratt 8

 D R A F T

liberar material antes do tempo. Usar o tempo como base no somente mais intuitivo e mais fcil de
ser aceito pelo cho de fbrica; ele tem uma vantagem que o faz mais adequado aos ambientes
instveis muito menos sensvel s interrupes no fluxo.

A robustez de um mecanismo baseado no tempo provm do fato que ele restringe diretamente a
quantidade global de trabalho no sistema ao invs de fazer isso atravs da restrio de trabalho entre
cada centro de trabalho. Nas linhas de produo ou sistemas baseados no Kanban, o estoque
reservado o mnimo possvel (normalmente corresponde a muito menos que uma hora de trabalho).
Assim, quando um centro de trabalho pra por mais de um breve espao de tempo, o centro de
trabalho posterior pra quase que imediatamente por falta de material e o centro de trabalho anterior
bloqueado. Quando, para qualquer um dos centros de trabalho, o acmulo de todos os tempos
consumidos por falta e bloqueio exceder o excesso de capacidade deste centro de trabalho a
quantidade produzida da empresa ser reduzida. A sensibilidade das linhas de produo e sistemas
baseados no Kanban provm do fato que uma interrupo que ocorre em um centro de trabalho
consome tambm a capacidade dos centros de trabalhos anteriores e posteriores um fenmeno que
(quase) no existe em sistemas baseados no tempo uma vez que o trabalho, uma vez liberado para o
cho de fbrica, no artificialmente restringido.

A dificuldade em usar um sistema baseado no tempo que, para cada pedido, deveramos restringir a
liberao do material correspondente para ser um tempo apropriado antes da data de entrega do
pedido. Mas como calcular o tempo apropriado?

Quando os computadores apareceram no cenrio industrial (no comeo dos anos 60) pareceu que,
finalmente, ns teramos uma ferramenta apropriada para lidar com a imensa quantidade de detalhes
e clculos necessrios para calcular os tempos apropriados para cada material e pedido. Em um arco
de 10 anos muitos programas de computador foram desenvolvidos por inmeras empresas no mundo
para fazer somente isso. Infelizmente os resultados esperados de um melhor fluxo e reduo do
estoque em processo no se materializaram.

O problema que o tempo que o material leva para ser convertido em um produto acabado, pronto
para ser entregue ao cliente, depende muito mais do tempo que ele tem que esperar nas filas
(esperando um recurso ocupado processando outro pedido ou esperando por outra pea na frente da
montagem) e nem tanto do tempo de toque para processar o pedido. de conhecimento geral que,
em quase todas as operaes industriais (exceto em linhas contnuas e empresas que usam sistema
Kanban), o tempo que um lote de peas leva para ser processado corresponde apenas a
aproximadamente 10% do lead time. Como resultado, a deciso de quando liberar o material
determina aonde e quo grande sero as filas, o que por sua vez determina quando tempo demora
para completar o pedido, o que determina quando liberar o material. Enfrentamos o problema do ovo
e da galinha. Nos anos 70 foi sugerido lidar com o problema usando o procedimento de iterao (MRP
loop fechado) rodar o sistema para checar as sobrecargas planejadas resultantes nos vrios recursos
(tamanho das filas), ajustar as datas de entrega para eliminar as sobrecargas e repetir este processo
at que todas as sobrecargas relevantes fossem eliminadas. Esta sugesto no durou muito tempo
uma vez que a experincia mostrou que o processo no converge; que no importa quantas iteraes
so feitas, as sobrecargas apenas movem de um tipo de recurso ao outro.

Em funo disso, ainda nos anos 70, o uso destes sistemas no era usado para definir as datas precisas
de liberao do material para o cho de fbrica mas ao invs disso era confinado ao fornecimento de
melhor informao das quantidades (e tempos) para os pedidos dos materiais aos fornecedores. O

Copyright 2010, Eliyahu M. Goldratt 9

 D R A F T

nome oficial destes sistemas foi cunhado para refletir o ser uso principal Material Requirement
Planning (MRP) 13.

O fato de que este enorme esforo no produziu um mecanismo prtico, baseado no tempo, para
orientar as operaes quando no produzir no deveria ser considerado uma prova que este
mecanismo no pode ser desenvolvido em ambientes menos estveis ambientes que devem atender
as datas de entregas de um fluxo irregular de pedidos dos clientes. No deveria tambm nos
desencorajar a tentar usar o tempo como base para o mecanismo prtico. Mas deveria ser um alerta
contra uma abordagem que tente desenvolver este mecanismo baseado no manuseio da imensa
quantidade de detalhes e clculos. O necessrio uma abordagem de viso mais geral.

Voltando ao bsico, seguindo os conceitos da cadeia de suprimentos, o objetivo melhorar o fluxo

reduzir o lead time. Usar o tempo (ao invs de espao ou estoque) como base para o mecanismo que
orienta a produo quando no produzir requer que nos esforcemos para liberar o material
correspondente um breve espao de tempo apropriado, just in time, antes da data de entrega do
pedido. Mas o que queremos dizer com just in time? Ainda que o Just in Time seja um conceito
chave do Lean o seu uso figurativo e no quantitativo. No Lean, com produzir Just in Time no
queremos dizer que a pea que acabamos de processar agora tem que estar na doca de carregamento
para expedio no segundo seguinte....ou minuto.....ou hora. Na verdade bem provvel que, mesmo
com os melhores sistemas Kanban, esta pea no ser processada logo em seguida pelo centro de
trabalho posterior (como pode ser deduzido pelo fato que recipientes cheios esto rotineiramente
esperando entre os centros de trabalho). Ento, qual tempo iremos considerar para ser Just in Time?
Mais explicitamente: se queremos evitar produzir em excesso restringindo a liberao de material,
quanto tempo antes da data de entrega de um pedido deveramos liberar o material para este pedido?

Uma forma de obter uma resposta razovel examinando o impacto que escolha do intervalo de
tempo tem na intensidade da ateno gerencial necessria para atender todas as datas de entrega.
Suponha que a liberao do material seja feita antes da data de entrega somente antes do tempo que
realmente leva para processar o pedido. Esta escolha ir demandar muita ateno gerencial para
monitorar de perto as operaes uma vez que qualquer atraso em qualquer uma das operaes ou at
um atraso na movimentao das peas entre as operaes ir resultar em no atendimento da data de
entrega. Alm disso, ser necessria uma programao precisa para assegurar que no ocorreram filas,
j que estas causam atrasos nas peas que esto esperando para serem processadas. Certamente esta
escolha no prtica, mesmo ateno gerencial infinita no ser suficiente para cumprir todas as
datas de entrega. Devemos escolher um intervalo de tempo maior; um intervalo que contenha
segurana para compensar os atrasos. A necessidade de incluir segurana a razo para chamarmos o
intervalo de tempo da liberao de material antes da data de entrega de pulmo.

Escolher pulmes maiores torna o lead time mais longo e aumenta o estoque em processo, mas uma
vez que pulmes maiores significam mais tempo de segurana, a expectativa que, com muito menos
tempo gerencial uma porcentagem muito maior dos pedidos ser finalizada no ou antes das
respectivas datas de entrega. Isto correto para pulmes relativamente pequenos, mas quando os
pulmes so considerveis, um outro fenmeno comea a mostrar o seu lado ruim. O que temos que
ter em mente que quanto maior for o pulmo escolhido, mais cedo o material ser liberado o que
significa que mais pedidos estaro presentes na cho de fbrica. Quando existem pedidos demais na
fbrica, comeam a ocorrer os engarrafamentos. Quanto mais engarrafamentos, mais ateno

13 Orlick Joseph, Material Requirement Planning, Mc Graw-Hill Book Company, 1975

Copyright 2010, Eliyahu M. Goldratt 10

 D R A F T

gerencial necessria para definir as prioridades. A intensidade da ateno gerencial requerida em

funo do tamanho do pulmo de tempo escolhido mostrado esquematicamente na figura 1.

Tempo de Engarrafamentos
Ateno Gerencial

reao Prioridades
insuficiente erradas

Tamanho do Pulmo de Tempo

Figura 1
Operaes que implementam o sistema de Ford ou Ohno possuem um lead time que apenas um
pouco maior que o tempo real de toque e os gestores no tm que investir quase nenhuma ateno
para orientar o pessoal do cho de fbrica no que eles devem trabalhar no momento. Certamente eles
esto no lado esquerdo deste grfico. Mas aonde se encontra a grande maioria das operaes,
operaes que adotam as prticas mais convencionais?

Como dissemos, nas fbricas convencionais os lotes de peas levam aproximadamente apenas 10% do
tempo sendo processadas. Nos outros 90% os lotes esto esperando na fila por um recurso ou
esperando outro tipo de pea para que sejam montadas. O que aprendemos com Ford e ainda mais
com Ohno que no deveramos aceitar o tamanho dos lotes como uma certeza; que os lotes
econmicos no tem nada de econmico e que, ao contrrio, devemos e podemos buscar obter um
fluxo unitrio de peas. Armados com esta convico fcil perceber que, quando um lote de peas
processado (exceto em processos como mistura ou cura), apenas um item processado por vez
enquanto que os outros itens do lote esto esperando. Isso significa que em empresas convencionais
que trabalham com lotes maior que 10 peas (que o caso na maioria dos ambientes de produo), o
tempo de toque por pea , na realidade, menos de 1% do lead time. Existe um outro fenmeno que
caracteriza estas empresas; qualquer que seja o sistema de prioridades, quando ele existe, o sistema
real de prioridade ; urgente, super urgente e largue tudo faa agora. No grfico da ateno
gerencial versus tamanho do pulmo estas empresas se situam evidentemente no lado direito, na
parte alta da curva.

Estar no lado direito na parte alta da curva significa estar em uma situao perde-perde; os lead times
so muito longos (relativo ao tempo de toque), estoques so altos e em muitos casos a empresa sofre
com um desempenho de entrega ruim (<90%) mesmo com a grande ateno gerencial. Tendo em
mente que se a gerncia tivesse escolhido um pulmo de tempo menor (deslocando para a larga
regio plana do grfico) a situao seria notavelmente melhor, por que que a grande maioria das
empresas gerenciadas da forma convencional esto nesta situao perde-perde?

Copyright 2010, Eliyahu M. Goldratt 11

 D R A F T

A resposta foi dada por Ford e Ohno. Atravs do trabalho deles eles provaram, de forma decisiva, que
ao contrrio da crena popular, tentar ativar todos os recursos o tempo todo no uma receita para
ter operaes efetivas. Ao contrrio, o oposto verdade; para que se tenham operaes efetivas, as
eficincias locais devem ser eliminadas. Mas as empresas convencionais tentam ativar plenamente
todos os recursos. Sempre que uma operao no incio do processo no for um gargalo (e este o caso
na grande maioria dos ambientes) ela vai ficar sem trabalho de tempos em tempos. Para evitar isso o
material liberado; material este que necessrio para pedidos mais remotos (ou at por previso de
pedidos). A conseqncia inevitvel so filas maiores. Filas maiores levam alguns pedidos a no serem
atendidos a tempo o que por sua vez interpretado como: deveramos ter liberado material mais
cedo. E isso tambm interpretado como: no temos capacidade suficiente. No difcil vislumbrar
como as foras empurram a empresa curva acima.

Um bom ponto de partida para melhorar o fluxo ser definir um pulmo de tempo que seja igual a
metade do lead time atual; esta escolha ir assegurar que a empresa ir se posicionar em algum ponto
na parte plana do grfico. No faz sentido perder tempo tentando achar um ponto timo, os
benefcios imediatos so significativos demais para serem postergados e os esforos seguintes para
balancear o fluxo iro mudar a prpria forma do grfico.

Restringir a liberao de material para ser apenas o pulmo (metade do lead time atual) antes da data
de entrega correspondente dos pedidos ir melhorar consideravelmente o desempenho de entrega,
ir reduzir o lead time pela metade do que hoje e assim a medida que o estoque for sendo
consumido, ir reduzir o estoque em processo em mais da metade do nvel atual.

Mas ningum pode esperar que esta mudana por si s leve o desempenho de entrega chegar
prximo de 100%. Existem, simplesmente, pedidos demais no cho de fbrica, existem filas na frente
dos recursos e deixar ao acaso a seqncia na qual os pedidos devem ser processados ir fazer com
que muitas ordens no sejam finalizadas a tempo. Um sistema de prioridades necessrio. A
necessidade de um sistema de prioridades no deveria abrir as portas para algoritmos sofisticados
para determinar as prioridades. Simplesmente o nmero de pedidos que chegam muda
constantemente, o contedo de trabalho difere um pedido para o outro, o tamanho das filas muda
constantemente e no esqueamos que as interrupes ainda ocorrem; resumindo, este um
ambiente com alta variabilidade. A lio que Shewhart trouxe da fsica para a manufatura e Deming
tornou conhecida mundialmente que tentar ser mais preciso que o rudo (no nosso caso, tentar usar
algoritmos sofisticados que considerem todos os parmetros possveis em um ambiente de alta
variabilidade) no melhora as coisas mas, ao contrrio, piora os resultados sero certamente no
sero melhorias mas deteriorao do desempenho de entrega.

Um sistema de prioridades direto aparece quando reconhecemos que o pulmo, sendo metade do
lead time atual, muito maior que o tempo de toque e uma vez que reduz drasticamente os
engarrafamentos, sem qualquer interferncia, muitos pedidos sero finalizados dentro de apenas 1/3
do pulmo enquanto que a maioria ser finalizada dentro de 2/3 do pulmo. Baseado nesta
percepo, as prioridades so estabelecidas pelo gerenciamento do pulmo. Para cada lote
rastreado o tempo que transcorrido desde a liberao. Se menos de 1/3 do pulmo passou a cor
verde, se mais de 1/3 mas menos de 2/3 a cor amarela, se mais de 2/3 a cor vermelha, se a data de
entrega j passou a cor preta. Os lotes pretos tem mais prioridade que os vermelhos, etc. Se dois
lotes tem a mesma cor, tentar decidir qual dos dois deveria ser processado primeiro um excelente
exemplo de tentar ser mais preciso que o rudo.

Implementar um sistema destes no cho de fbrica relativamente fcil. No primeiro passo no

necessria nenhuma mudana fsica, apenas restringir a liberao de material para a metade do lead

Copyright 2010, Eliyahu M. Goldratt 12

 D R A F T

time histrico antes da data de entrega correspondente e orientar o cho de fbrica para seguir o
sistema de prioridade das cores. Comparado ao esforo o impacto impressionante. Para se ter uma
idia do impacto (e da rapidez) somente do primeiro passo (restrio), a figura 2 mostra a
porcentagem real de pedidos atrasados em uma fbrica com 2.000 operrios que produz milhares de
utenslios de cozinha diferentes.

Figura 2

Evidentemente as eficincias locais devem ser eliminadas, caso contrrio a presso para liberar
material cedo demais continuar. A experincia mostra que a velocidade com que todos no cho de
fbrica percebem o impacto positivo faz com que a mudana no sofra quase nenhuma resistncia.

Mas na maioria dos ambientes ainda existem pedidos que atrasam e existe ainda enorme potencial
para capitalizar melhor sobre este fato. O quarto conceito deve ser traduzido para a prtica deve
existir um processo de focalizao para balancear o fluxo.

O primeiro passo para balancear o fluxo relativamente fcil. Restringir a liberao expe muita
capacidade excedente que estava escondida anteriormente. Mas muito provavelmente alguns centros
de trabalho tem menos capacidade em excesso que outros. Estes centros de trabalho so identificados
uma vez que eles certamente tero uma fila de estoque na frente deles. O fato das eficincias locais
serem eliminadas ajuda a identificar aes simples necessrias para aumentar a capacidade deles
aes como assegurar que um centro de trabalho com restrio de capacidade no fique parado

Copyright 2010, Eliyahu M. Goldratt 13

 D R A F T

durante as pausas de refeio ou mudanas de turno, transferir tarefas para centros de trabalho
menos eficientes que tenham muita capacidade em excesso, etc14.

Uma vez que as aes acima acrescentam capacidade efetiva aos centros de trabalho que causam as
filas, as filas se tornam menores e menos pedidos tero o status vermelho. Isso significa que o pulmo
de tempo se torna desnecessariamente longo. Uma regra efetiva para ajustar o pulmo, sem tomar o
risco de deteriorar o alto desempenho de entrega, reduzir o pulmo quando o nmero de pedidos
vermelhos for menor que 5% do nmero total de pedidos liberados e aumentar quando o nmero for
maior que 10%.

A empresa que segue o descrito acima ir obter, em questo de poucos meses, um alto desempenho
de entrega, lead time consideravelmente menor e ampla capacidade em excesso. neste momento
que o real desafio comea. No passado, algumas vezes (vezes demais) a reao da alta diretoria para a
exposio total da capacidade em excesso era de ajustar a capacidade e obter redues de custos.
Este um grave erro. O excesso de capacidade so os empregados. Empregados que apenas
ajudaram a empresa a melhorar e como conseqncia direta foram premiados com a perda dos seus
empregos ou os dos colegas. Em todos os casos em que esta ao foi tomada, a reao inevitvel
deteriorou o desempenho da fbrica para um nvel inferior ao inicial. Esperamos que este
comportamento da alta direo seja coisa do passado.

A forma mais sensata de lidar com a exposio da capacidade em excesso capitalizar sobre ela;
encorajar a fora de vendas a tirar vantagem do melhor desempenho para obter mais vendas. O
aumento das vendas pode facilmente causar a apario de um gargalo real. Ignorar a capacidade
limitada do gargalo enquanto se fornecem compromissos de datas entrega para novos pedidos ir
deteriorar o desempenho de entrega e as vendas aos clientes, que ficaro desapontados, iro
despencar. fundamental reforar a conexo entre vendas e operaes este o real desafio. Um
sistema deve ser implementado para assegurar que cada compromisso de entrega seja dado apenas
de acordo com a capacidade ainda no alocada (disponvel) do gargalo.

O gargalo se torna a batida do tambor para os pedidos, o pulmo transforma as datas de entrega
em datas de liberao e a ao de restringir a liberao se torna a corda que une o pedido com a
liberao de material. Esta a razo que esta aplicao baseada no tempo da Teoria das Restries
ficou conhecida como Tambor-Pulmo-Corda ou TPC.

Atualmente existe um grande nmero de experincias visando polir o processo para melhorar ainda
mais as operaes baseado no registro e anlise das causas dos pedidos no vermelho.

Exemplo Hitachi

A Hitachi Tool Engineering Ltd. uma empresa de 24 bilhes de yen de faturamento, projeta e fabrica
mais de 20.000 ferramentas de corte diferentes. A demanda para a maioria dos produtos espordica
e os padres da indstria os obriga a lanar novas famlias de ferramentas a cada 6 meses. Quando

14 Goldratt, Eliyahu M. e Cox, Jeff, The Goal; A Process of On Going Improvement, North River Press, 1984. [A Meta: um
processo de melhoria contnua, 2a edio Ed. Nobel, 2004]

Copyright 2010, Eliyahu M. Goldratt 14

 D R A F T

uma nova famlia de produto lanada, a famlia antiga se torna obsoleta. No a toa que os esforos
para implementar o Lean no tiveram sucesso15.

A Hitachi iniciou em 2000 a implementao do TPC em uma das suas quatro fbricas no Japo. O salto
no desempenho de entrega (de 40% para 85%) associado com a corte do estoque em processo e dos
lead times pela metade e a capacidade de entregar 20% mais produtos com a mesma fora de trabalho
os encorajou a expandir a implementao. Em 2003 eles implementaram o TPC nas quatro plantas16.

A reduo drstica do lead time e o tempo de resposta muito mais curta permitiu uma reduo do
estoque na cadeia de suprimentos os distribuidores de 8 para 2,4 meses. A reduo do estoque
melhorou significativamente o retorno sobre investimento dos distribuidores, liberou caixa e reforou
a relao entre a Hitachi e os distribuidores. No toa que os distribuidores expandiram a linha de
ferramentas da Hitachi que eles estavam oferecendo, levando um aumento de 20% das vendas (em
um mercado estvel).

O impacto real revelado quando avaliamos o desempenho do lucro da empresa considerando o fato
que, durante o perodo de 2002 2007, o preo da matria prima (metais) aumentou muito mais que
o aumento dos preos de venda das ferramentas de corte. Nestas condies os lucros da empresa
deveriam ter desaparecido. Ao invs disso, o lucro lquido anual antes dos impostos da Hitachi Tool
Engineering Ltd. aumentou de 1,1 bilho de yen no ano fiscal que terminou em maro de 2002 para
5,3 bilhes no ano que terminou em maro de 2007 um aumento de 5 vezes no lucro lquido em 5
anos. O lucro percentual sobre as vendas da Hitachi Tool Engineering Ltd. aumentou de 7,2% em 2002
para 21,9% em 2007, o maior j registrado neste tipo de indstria17.

Os limites do TPC

Como salientado anteriormente, uma aplicao assume premissas (algumas vezes no verbalizadas)
sobre o ambiente e no devemos esperar que a aplicao funcione em ambientes aonde estas
premissas no so vlidas. A premissa que o TPC assume evidente, ele assume que o tempo de toque
muito pequeno (<10%) comparado ao lead time atual. Esta premissa vlida para muitos, seno a
maioria, dos ambientes tpicos de produo. Mas definitivamente no vlida para uma grande
variedade de ambientes que so tradicionalmente chamados de ambientes de projeto.

Nos ambientes de projeto o tempo de toque relativamente longo e o nsia dos clientes para ter o
projeto finalizado obriga as operaes a prometer lead times que so apenas o dobro (ou raramente o
triplo) do tempo de toque. No a toa que em projetos o desempenho de entrega ruim a ponto de
ningum esperar que o projeto acabe no prazo, no oramento e com o contedo completo; alguma
destas tem que ceder. Mas este fato no deveria nos distrair da concluso que uma vez que a premissa
do TPC no valida, o TPC inadequado para os ambientes de projeto. Uma aplicao diferente, uma
aplicao que lide diretamente com o tempo de toque relativamente longo necessria18.

15 Umble, M. Umble, E. Murakami,S., Implementing theory of constraints in a traditional Japanese manufacturing
environment: the case of Hitachi Tool Engineering International Journal of Production Research, Vol. 44, No. 10, 15, May
2006, PP. 1863-1880
16 Ibidem
17 A GUIDE TO MAKING EVER FLOURISHING COMPANY PRODUCTION, DISTRIBUTION, MARKETING AND SALES, Chukey
Publishing, 2008. Satoru Murakami, Jun Takahashi, Shotarou Kobayashi p196-207
18 Goldratt, Eliyahu M., Critical Chain, North River Press, 1997. <Corrente Crtica, Ed. Nobel,2005>

Copyright 2010, Eliyahu M. Goldratt 15

 D R A F T

Dr. Eliyahu Goldratt

Lder internacionalmente reconhecido no desenvolvimento de novas filosofias e sistemas de gerenciamento, o

trabalho do Dr. Goldratt implementado por consultores e educadores ao redor do mundo e usado por muitas
das grandes corporaes mundiais, incluindo IBM, Procter & Gamble, AT&T, NV Philips, ABB e Boeing. No
convencional, estimulante e matador de vacas sagradas o Dr. Goldratt impele sua audincia a examinar e
reavaliar suas prticas de negcios com uma nova e fresca viso.

A META, seu livro de negcios um Best-seller escrito sob forma de romance, ilustra a Teoria das Restries
(TOC) do Dr. Goldratt uma metodologia genrica para ajudar negcios a determinar: o que mudar nem tudo
est quebrado; para o que mudar quais so as solues simples e prticas ; e como causar a mudana como
vencer a resistncia a mudanas. O Dr. Goldratt escreveu numerosos livros em tpicos relacionados, incluindo
NO SORTE e CORRENTE CRITICA. Seu ltimo livro THE CHOICE rapidamente se tornou o Best-seller nmero
1 no Japo. O Dr. Goldratt um contribuinte freqente de revistas cientficas, revistas e publicaes de negcios.

Dr. Goldratt o fundador e presidente do conselho do Grupo Goldratt (formado pela Goldratt Schools, Goldratt
Marketing e a Goldratt Consulting), o qual tm levado as prticas a Teoria das Restries a novas alturas com a
VISO VIVEL, uma plataforma para melhorar a produtividade e lucratividade de empresas. Melhorando a
qualidade da tomada de decises e melhorando a comunicao e sincronizao atravs da organizao a Viso
Vivel a estratgia e respectivas tticas que geram desempenho sem precedentes e aumento de lucros em
todos aspectos da operao de uma empresa.

Goldratt Consulting

A Goldratt Consulting ajuda empresas a acelerarem imediatamente o fluxo de caixa e aumentarem os lucros e
com as mesmas aes comearem a preparar a companhia para um crescimento exponencial. Nossos clientes
desfrutam de liquidez substancialmente melhorada em semanas e crescimento contnuo em lucratividade.

Nossa metodologia baseada na Teoria das restries (TOC) as solues de bom senso testadas ao longo do
tempo criadas pelo Dr. Eli Goldratt 25 anos atrs em seu livro, A Meta, o qual ainda um best-seller hoje.

A TOC j foi implementada em praticamente todas as funes, de empresas familiares de 25 milhes em vendas
at as no topo da Fortune 500, em fabricantes de produtos e projetos e empresas com redes de distribuio
simples ou complexas. A TOC ensinada em centenas de faculdades e universidades e muito j foi publicado
neste tema

O Dr. Eli Goldratt fundou a Goldratt Consulting como parte do Grupo Goldratt em 2003. A companhia tem sede
em Israel e est presente em todos continentes. Nosso quadro contm os especialistas em TOC mais
reconhecidos no mundo.

A Goldratt Consulting no uma consultoria tpica:

Somente trabalhamos com empresas que se comprometem a atingir um nvel de desempenho que era
considerado previamente inatingvel
Somente implementamos solues que trazem tal desempenho sem comprometer o longo prazo pelo
curto prazo ou um grupo de stakeholder por outro (acionistas, gerncia, empregados, clientes)
Ao invs de taxas dirias ou horrias nosso honorrios so baseados em um consenso do valor
financeiro gerado por nossos esforos.
A vasta maioria dos pagamento so atrelados ao atingimento de marcos financeiros especficos, os quais
comeam quando o desempenho considerado previamente inatingvel ultrapassado.

Se voc deseja saber mais sobre como a Goldratt Consulting pode ajudar sua empresa a alcanar novos nveis de
desempenho contate-nos para marcar uma avaliao inicial gratuita. www.goldrattconsulting.com/contact

Copyright 2010, Eliyahu M. Goldratt 16