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SO CARLOS
2013
Luis Antonio Reali Salvadori
So Carlos
Novembro//2013
RESUMO
1. INTRODUO ...................................................................................................... 10
1.1 Contextualizao ................................................................................. 10
6. REFERNCIAS ........................................................................................................................... 65
10
1. INTRODUO
1.1 Contextualizao
Para se chegar a esses nveis planejados e a uma melhoria de fato, alm das
tcnicas e ferramentas da qualidade, muitas empresas utilizam programas de
melhoria contnua, dentre os quais, os mais conhecidos e difundidos so o programa
Seis Sigma e a produo enxuta (lean manufacturing).
O Seis Sigma est relacionado reduo de defeitos em um processo, por
meio da busca da diminuio da variabilidade do processo, podendo chegar a
apresentar no mximo 3,4 defeitos em 1 milho de oportunidades. Ao atingir este
estgio, diz-se que o processo alcanou um nvel Seis Sigma (PEREZ-WILSON,
1999). Assim, para atingir um mximo de perfeio no processo, reduzindo sua
variabilidade e seus custos de no qualidade, empresas tm adotado o programa
Seis Sigma como um conjunto de tcnicas da qualidade e ferramentas de controle
estatstico, que vo lev-la a atingir a melhoria contnua de seus processos. Como
destacam Oliveira e Ferreira (2005) Seis Sigma um conjunto de prticas que
visam de forma estruturada a identificao de um problema e, aps uma anlise
detalhada das causas, a proposio e implementao de aes que tragam uma
melhoria dos nveis de capabilidade do processo, trazendo maior atendimento das
especificaes dos clientes.
Destacam-se no Seis Sigma, o uso de ferramentas estatsticas como
anlise de capabilidade e grficos de controle e de mtodos iterativos como o
DMAIC, anlogo ao PDCA, cujo nome formado pelas iniciais em ingls dos cinco
processos que formam o mtodo (definir, medir, analisar, melhorar e controlar).
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1.2 Objetivo
2 REVISO BIBLIOGRFICA
Este tipo de ciclo conhecido como Ciclo PDCA de melhoria. A partir dele,
um processo atinge um novo nvel, e deve estabelecer uma nova meta para
permanecer nele. Uma forma mais detalhada do Ciclo PDCA o Mtodo de Anlise
e Soluo de Problemas (MASP), tambm chamado de QC Story. Este mtodo
apresentado na figura 2.3:
23
Figura 2.3 - Ciclo PDCA para alcance de metas de melhoria. (CAMPOS, 1994)
No nvel de controle, o Ciclo PDCA deve ser utilizado para atingir metas
padres ou para manter os resultados em um nvel desejado. Este ciclo designado
por Ciclo SDCA (FONSECA e MIYAKE, 2006). A etapa S, de standard, ou padro,
funciona como a etapa de planejamento do Ciclo PDCA, com a diferena de que
nesta, sero definidos procedimentos-padro e faixas-padro aceitveis. As outras
etapas so equivalentes s etapas do Ciclo PDCA, sempre seguindo procedimentos
padres operacionais (Standard Operation Procedures SOP). O Ciclo SDCA
apresentado na figura 2.4:
24
Figura 2.4 - Ciclo PDCA para alcance de metas padro. (CAMPOS, 1994)
Figura 2.5 - Conjugao dos ciclos PDCA de manuteno e melhoria. (CAMPOS, 1992).
Figura 2.6 - Processo de elaborao do mapa do fluxo de valor (ROTHER e SHOOK, 1999).
Figura 2.7 - Exemplo de mapa do fluxo de valor do estado atual. (QUEIROZ, RENTES e ARAJO,
2004).
Grupo B
Critrio Critrio Critrio
...
1 2 3 Prioridade
Grupo A peso 1 peso 2 peso 3 ...
Fator 1
Fator 2
Fator 3
...
Mtodo 5W2H
What O que? Que ao ser executada?
Who Quem? Quem ir executar/participar da ao?
5W Where Onde? Onde ser executada a ao?
When Quando? Quando a ao ser executada?
Why Por qu? Por que a ao ser executada?
How Como? Como a ao ser executada?
2H
How much Quanto custa? Quanto custar para executar a ao?
Grfico de controle
Diagrama de causa
processo decisrio
Matriz de relaes
Mapeamento de
Estratificao
Diagrama em
Diagrama de
Diagrama de
Diagrama de
Diagrama de
Diagrama de
Diagrama de
Histograma
priorizao
verificao
afinidades
atividades
processos
Matriz de
disperso
Folha de
relaes
e efeito
Pareto
rvore
5W2H
Fases do
5S
PDCA
Identificao
Observao
P
Anlise
Plano
de ao
D Execuo
C Verificao
Padronizao
A
Concluso
Tabela 2.2 - Relao das ferramentas da qualidade com as fases do Ciclo PDCA.
Fonte: Adaptada de DelmettiFilho, 1996.
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3. PLANEJAMENTO DO CASO
Montagem
Mecnica
Montagem Campo
Recebimento Cliente
Eltrica de Provas
Pr-
Montagem
Eltrica
4. APLICAO E DISCUSSO
4.1 Aplicao
4.1.2 Planejamento
Tempo-takt = = = 165
200
165
Tempo (min)
Anilhamento
150
152 Colocao de luvas
100 187 Corte de cabos
Takt (min/painel)
50
38 49
0
Operador 1 Operador 2 Operador3
Com base nas informaes coletadas acima foi feito o Mapa do Fluxo de
Valor (MFV). O MFV uma ferramenta importantssima, que permite visualizar todo
o fluxo de valor em um processo. Ele descreve todo o fluxo de informaes que
ocorre desde o cliente at o processo de fabricao, e descreve este ltimo com
informaes detalhadas como o tempo de ciclo, tempo de processamento, nmero
de horas disponveis por dia, nmero de operadores envolvidos em cada atividade,
entre outras, alm de destacar e mensurar a quantidade total de estoques
envolvidos no processo (antes, durante e depois). A partir desta ferramenta,
possvel enxergar o quanto do processo realmente agrega valor ao produto final,
possibilitando assim, tomar aes de melhoria com o intuito de reduzir o tempo de
no agregao de valor.
O MFV do estado atual da PME est representado na figura 4.3:
4.1.3 Execuo
estado atual, que ser utilizada para efeito de comparao, finda-se a fase de
planejamento. A prxima etapa do Ciclo PDCA a execuo. Nesta fase, as
intervenes programadas anteriormente sero colocadas em prtica, visando
melhoria do processo.
A primeira ao realizada foi a conscientizao dos operadores envolvidos
com as mudanas que iro ocorrer. Sabendo das alteraes que iriam acontecer,
eles se mostraram dispostos a apoiar as mudanas, visto que estas iriam torn-los
mais produtivos em suas atividades.
Feito isso, comeou-se a tomar medidas para a eliminao ou reduo dos
desperdcios mapeados anteriormente. Para cada desperdcio identificado, foi
tomada uma contramedida, seguindo o diagrama 5W1H conforme tabela 4.2:
mais enxuta e produtiva. Porm, mais do que eliminar desperdcios, deve-se criar
mtodos padronizados a serem seguidos pelos operadores, garantindo assim a
uniformidade e eficcia do processo.
Feitas as anlises, optou-se por adicionar uma nova atividade no processo
da PME, a crimpagem (prensagem) de terminais nas pontas dos cabos. Essa
atividade era realizada durante a Montagem Eltrica e, visando a agilizar esta etapa
da montagem, alguns cabos passaram a ser crimpados na PME, valendo-se de uma
mquina que crimpa terminais e no era utilizada. Dessa forma duas novas
atividades que agregam valor ao produto final foram includas na PME: a crimpagem
de terminais e a decapagem das pontas dos cabos (retirada do plstico que envolve
a ponta do cabo, permitindo-se assim, crimpar o terminal).
A etapa seguinte foi criar um mtodo de trabalho padronizado. Os
operadores da clula, apesar de saberem como realizar a atividade, a faziam do
modo com o qual se sentiam mais vontade, sem ordem e sem sincronia entre eles.
Deste modo, enquanto um operador anilhava os cabos de um painel, outro j
estava anilhando os cabos do painel seguinte, e um terceiro operador j cortava os
cabos do painel que s seria anilhado no dia seguinte. A falta de um mtodo
padronizado gerava altos tempos de ciclo e estoque em processo de cabos cortados
em espera para serem anilhados. O mtodo padro de como realizar as atividades,
mantendo-se sempre em sincronia com os outros operadores foi elaborado focado
no fluxo contnuo de uma nica pea. Assim, os operadores devem trabalhar um
painel por vez, garantindo que este seja entregue em tempos menores e sem a
formao de estoques intermedirios.
O nmero de operadores necessrios para realizar as atividades dentro do
tempo takt era de trs operadores (calculado na etapa de planejamento). Com as
alteraes de layout e eliminao de desperdcios como tempo de espera e
movimentao, alm das melhorias atingidas por meio da aplicao do Programa
5S, esperava-se reduzir este nmero para apenas dois operadores, podendo assim,
alocar o terceiro em outras atividades relacionadas fbrica.
O mtodo de trabalho foi registrado em um fluxograma (figura 4.5) e em uma
folha de instruo de trabalho. Este mtodo considera apenas dois operadores:
enquanto um corta os cabos, o outro faz a colocao das luvas, trabalhando em
paralelo. Ao trmino dessas atividades, iniciam o anilhamento e crimpagem dos
cabos, que so atividades dependentes das duas primeiras. Aps anilharem e
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crimparem todos os cabos, iniciam o prximo painel. Neste ponto importante citar
que nem todos os cabos so crimpados. Devido impossibilidade de saber o tipo
exato de alguns terminais utilizados, passaram a ser crimpados apenas cabos que
utilizem dois tipos especficos de terminais (garfo e olhal).
Este mtodo foi analisado e testado para se calcular o tempo de ciclo e a
capacidade de produo da clula. Os dois operadores foram treinados e instrudos
a trabalharem seguindo o fluxograma de atividades e as instrues de trabalho, e
buscarem melhorar a produtividade do setor. Os resultados das melhorias
implementadas sero analisados na prxima fase do Ciclo PDCA, a fase de
verificao e controle.
estudos para propor novas melhorias, definindo assim, o carter cclico do Ciclo
PDCA e garantindo uma melhoria contnua dos processos.
A primeira interveno realizada na clula da PME foi a mudana do layout.
A diferena mais visvel foi a aproximao da mquina de corte de cabos gaiola
onde ficam armazenados os cabos, e a reduo do nmero de bancadas da clula
(de cinco para trs). Atividades do Programa 5S foram as responsveis por garantir
que apenas os equipamentos e materiais necessrios estejam dispostos na
bancada, inclusive os terminais utilizados na crimpagem, de modo que o operador
no precise sair da bancada enquanto est trabalhando. Foi tambm comprado um
novo par de mquinas de crimpagem de cabos para que cada operador trabalhe em
uma nica bancada, sem ter que ficar intercalando de posto.
Feitas as alteraes, pde-se perceber uma clara diminuio do total de
movimentao realizado, que antes era de 235m, passando para apenas 50m. O
desenho do layout e das movimentaes pode ser visto no diagrama Spaghetti do
estado futuro (figura 4.6).
Dessa forma, desenhou-se um novo MFV, desta vez para o estado futuro,
conforme segue ilustrado na figura 4.7:
57
1,2 1,18
1,1
1,07
1 1,02
0,98
0,9 0,93
0,8
0,7
1 2 3 4 5
Amostra
4.1.5 Ao Corretiva
Aps a execuo das melhorias planejadas, uma vez que sejam verificados
resultados positivos e de acordo com os objetivos planejados, chega o momento de
padronizar as aes que deram resultados e de agir de forma corretiva em possveis
problemas que possam surgir.
A primeira medida realizada para manter o padro definido ao longo do
processo foi treinar novamente os operadores, relembrando-os do mtodo de
trabalho definido no fluxograma e nas instrues de trabalho e conscientizando-os
da sua importncia para a manuteno das melhorias atingidas. Assim, eles seriam
responsveis por sustentar o novo estado atingido, garantindo que o posto
funcionaria dentro dos padres planejados. Para tanto algumas outras melhorias
visando padronizao do trabalho e garantia da melhoria foram adicionadas.
Junto s mquinas utilizadas no processo, foram includos manuais com
explicaes visuais sobre como operar as mquinas e como resolver eventuais
problemas. Deste modo, mesmo que uma pessoa que no esteja muito familiarizada
com o equipamento estar apta a oper-lo.
O layout padro da clula foi ilustrado na bancada, de modo a garantir que
se mantenha sempre organizado, limpo e com cada objeto em seu devido lugar (5S).
Foi criada uma planilha com os tempos mdios de produo para cada painel (com
base no TC e no nmero de cabos utilizados em cada painel), garantindo que os
prprios operadores tenham conhecimento e controle do tempo que eles tm
disponvel para preparar os cabos de cada painel. Variaes nestes tempos so
apontadas em uma planilha junto com a causa que a gerou. Estas causas sero
posteriormente analisadas e, havendo oportunidade de melhoria, podero ser
realizados eventos kaizen para elimin-las, garantindo a normalidade do processo.
60
padronizados. A tabela 4.5 mostra o resumo dos resultados alcanados neste novo
projeto:
5. CONCLUSO
6. REFERNCIAS
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 6. ed. Belo
Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1992.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A mquina que mudou o mundo. 5. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1992.