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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS


DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

APLICAO DE TCNICAS DA QUALIDADE PARA A


MELHORIA CONTNUA EM UM PROJETO DE PRODUO
ENXUTA

Luis Antonio Reali Salvadori


Orientador: Prof. Dr. Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti

SO CARLOS
2013
Luis Antonio Reali Salvadori

APLICAO DE TCNICAS DA QUALIDADE PARA A MELHORIA


CONTNUA EM UM PROJETO DE PRODUO ENXUTA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado


Escola de Engenharia de So Carlos da
Universidade de So Paulo para obteno do
ttulo de Engenheiro de Produo Mecnica

Orientador: Prof. Dr. Luiz Csar Ribeiro Carpinetti

So Carlos
Novembro//2013
RESUMO

SALVADORI, L. A. R. Aplicao de tcnicas da Qualidade para a melhoria


contnua em um projeto de produo enxuta. 2013. 68p. Trabalho de Concluso
de Curso Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So
Carlos, 2013.

Empresas de todos os setores vm enfrentando mercados cada vez mais


competitivos e clientes cada vez mais exigentes, o que faz com que investimentos
em melhorias do produto e dos processos se tornem fatores de sobrevivncia. Neste
ambiente, empresas que no mudam e no se adaptam continuamente s
exigncias do cliente acabam sendo superadas por seus concorrentes.
Este trabalho destaca o quo importante para uma empresa possuir uma
viso orientada para a melhoria contnua de processos, garantindo a qualidade do
produto/servio ofertado. Tambm apresenta ferramentas e tcnicas da qualidade
que, apesar de serem simples, podem ser utilizadas para promover melhorias
considerveis em qualquer processo.
Por fim, apresentado um caso que mostra como a utilizao dessas
ferramentas e tcnicas, em especial o Ciclo PDCA, auxilia a implantao de um
projeto de melhoria e a importncia desta melhoria possuir carter contnuo, de
modo que a empresa se mantenha sempre em constante evoluo.

Palavras-chave: Melhoria Contnua, Ciclo PDCA, Ferramentas da Qualidade,


Produo Enxuta.
ABSTRACT

SALVADORI, L. A. R. Application of Quality tools for continuous improvement


in a Lean Manufacturing project. 2013. 68p. Trabalho de Concluso de Curso
Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2013.

Companies of every sector are facing growing competitive markets and


demanding clients what makes investments in increasing products and processes
become a survival factor. In this scenario, companies that do not improve and adapt
themselves continually to clients demands will be soon overcame by their
competitors.
This work highlights the importance to a company being orientated to the
continuous improvement of its processes, assuring the quality of its
products/services. It also presents quality tools and techniques that, despite their
simplicity, can be used to promote considerable improvements in any kind of
process.
Lastly, a case showing how the usage of these tools and techniques,
especially the PDCA Cycle, assists the implantation of an improvement project is
presented, besides the importance of this improvement having a continuous basis,
what assures that the company keeps its path in constantly evolution.

Keywords: Continuous Improvement, PDCA Cycle, Quality Tools, Lean


Manufacturing
LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 - Representao do breakthrough ............................................................ 14


Figura 2.1 - Etapas do controle de processos ........................................................... 21
Figura 2.2 - Ciclo PDCA de controle de processos ................................................... 22
Figura 2.3 - Ciclo PDCA para alcance de metas de melhoria. .................................. 23
Figura 2.4 - Ciclo PDCA para alcance de metas padro. .......................................... 24
Figura 2.5 - Conjugao dos ciclos PDCA de manuteno e melhoria.. ................... 25
Figura 2.6 - Processo de elaborao do mapa do fluxo de valor. ............................. 28
Figura 2.7 - Exemplo de mapa do fluxo de valor do estado atual.............................. 29
Figura 2.8 - Exemplo de Diagrama de Pareto. .......................................................... 31
Figura 2.9 - Diagrama de Ishikawa ............................................................................ 32
Figura 2.10 - Exemplo de histograma. ...................................................................... 33
Figura 2.11 - Diagrama de relaes. ......................................................................... 35
Figura 2.12 - Diagrama de afinidades. ...................................................................... 35
Figura 2.13 - Diagrama de rvore. ............................................................................ 36
Figura 2.14 - Matriz de priorizao ............................................................................ 36
Figura 2.15 - Matriz de relaes. ............................................................................... 37
Figura 2.16 - Diagrama de processo decisrio. ......................................................... 37
Figura 2.17 - Diagrama de atividades. ...................................................................... 38
Figura 4.1 - Mapa de processos e dependncias das atividades da PME ................ 47
Figura 4.2 - Diagrama Spaghetti Estado atual........................................................ 47
Figura 4.3 - Mapa do Fluxo de Valor (MFV) .............................................................. 50
Figura 4.4 - Diagrama de Ishikawa para deteco de problemas ............................. 51
Figura 4.5 - Fluxograma de processos ...................................................................... 54
Figura 4.6 - Diagrama Spaghetti- Estado Futuro ....................................................... 55
Figura 4.7 - Mapa do Fluxo de Valor Estado Futuro............................................... 57
LISTA DE GRFICOS

Grfico 2.1 - Grficos de disperso e suas correlaes. ........................................... 33


Grfico 2.2 - Exemplo de grfico de controle. ........................................................... 34
Grfico 4.1 - Grfico de balanceamento de operadores Estado Atual ................... 49
Grfico 4.2 - Grfico de Balanceamento de Operadores Estado Futuro ................ 56
Grfico 4.3 - Tempos de ciclo para cinco amostras aps melhorias ......................... 58
Grfico 4.4 - Indicador Produzido X Planejado.......................................................... 60
LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 - Mtodo dos 5W2H................................................................................. 39


Tabela 2.2 - Relao das ferramentas da qualidade com as fases do Ciclo PDCA. . 41
Tabela 4.1 - Tempos de ciclo Estado atual ............................................................ 48
Tabela 4.2: 5W1H desperdcios e contra-medidas................................................. 52
Tabela 4.3 - Tempos de ciclo Estado Futuro .......................................................... 56
Tabela 4.4 - Tabela-resumo dos ganhos obtidos ...................................................... 58
Tabela 4.5 - Comparao dos dados das duas situaes futuras ............................. 61
SUMRIO

1. INTRODUO ...................................................................................................... 10
1.1 Contextualizao ................................................................................. 10

1.2 Objetivo ............................................................................................... 16

1.3 Mtodos de desenvolvimento .............................................................. 16

1.4 Estrutura dos captulos ........................................................................ 17

2 REVISO BIBLIOGRFICA ..................................................................................................... 18


2.1 Conceito de melhoria contnua ............................................................ 18

2.2 O Ciclo PDCA ...................................................................................... 20

2.3O sistema de produo enxuta ............................................................. 25

2.3.1 Qualidade total e produo enxuta ............................................... 26

2.3.2 O mapa do fluxo de valor .............................................................. 27

2.3.3 Eventos Kaizen ............................................................................. 29

2.4 Ferramentas da qualidade para a melhoria contnua .......................... 30

2.4.1 As sete ferramentas da qualidade ................................................. 31

2.4.2 Ferramentas de planejamento da qualidade ................................. 34

2.4.4 Outras ferramentas da qualidade .................................................. 38

2.4.5 Relao entre as ferramentas da qualidade e o Ciclo PDCA ........ 40

3. PLANEJAMENTO DO CASO ................................................................................................. 42


3.1 Descrio da empresa......................................................................... 42

3.2 Descrio do caso aplicado ................................................................. 42

4. APLICAO E DISCUSSO .................................................................................................. 45


4.1 Aplicao ............................................................................................. 45

4.1.2 Planejamento ................................................................................ 45

4.1.2.1 Desenvolvimento do Estado Atual ............................................. 46

4.1.3 Execuo ...................................................................................... 51

4.1.4 Verificao e Controle ................................................................... 54


4.1.5 Ao Corretiva .............................................................................. 59

4.2 Discusso dos resultados.................................................................... 61

5. CONCLUSO E PRXIMOS TRABALHOS ...................................................................... 63

6. REFERNCIAS ........................................................................................................................... 65
10

1. INTRODUO

1.1 Contextualizao

Ao final da II Guerra Mundial, os Estados Unidos iniciaram um perodo de


enorme prosperidade. Os resultados da Guerra no s colocaram o pas em uma
posio de destaque mundial poltica e economicamente, como tambm enriqueceu
sua populao que acabara de sair do sofrido perodo de guerra. Esses fatores
levaram a sociedade norte-americana a uma crescente busca por bens de consumo.
Na nsia por satisfazer essa demanda, as indstrias passaram a deixar a qualidade
de seus produtos em segundo plano. Segundo Maximiano (2012), naquele
momento, quantidade produzida era mais importante que qualidade e muitas
empresas optavam apenas por encontrar defeitos usando tcnicas de inspees em
vez de evit-los, julgando que os custos dos produtos deficientes seriam menores
que os custos para aprimorar a qualidade. Alm disso, qualidade era considerada
algo da competncia de inspetores, cuja funo era separar o mau do bom
(WALTON, 1992), sem envolver toda a empresa, fazendo com que a alta
administrao deixasse de apoiar e investir nas atividades relacionadas qualidade.
Este cenrio era aceitvel porque o pas passava por um perodo de
abundncia, sem sofrer concorrncia. Alguns anos atrs, a II Guerra Mundial exigia
grande quantidade de itens com elevados padres de qualidade das indstrias
norte-americanas. Isso, conforme Maximiano (2012) iniciou um programa de
desenvolvimento e disseminao de tcnicas de controle da qualidade e modelos de
administrao da qualidade que continuaram evoluindo, mesmo aps perder espao
dentro das indstrias com o fim da Guerra.
Enquanto os Estados Unidos passavam por um momento de abundncia,
em que a qualidade era posta em segundo plano, o Japo se esforava para sair de
sua precria condio econmica ps-guerra. Sem poder depender de seus
recursos naturais para se reerguer, o Japo resolveu focar no aprimoramento da
qualidade de seus produtos como diferencial para poder competir com a indstria
mundial. Neste cenrio, a ida de engenheiros e industriais japoneses aos Estados
Unidos para aprenderem conceitos e tcnicas de controle da qualidade passou a ser
uma prtica comum. A partir de 1946, a JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers), comeou a trazer para o Japo, grandes tericos americanos da
11

qualidade para que estes pudessem lhes passar conhecimento, principalmente


sobre tcnicas de controle estatstico. Com pouca visibilidade nos Estados Unidos,
estes tericos encontraram o campo ideal para disseminar e pr em prtica suas
ideias e conceitos sobre qualidade.
Um destes tericos convidados a proferir palestras sobre mtodos
estatsticos para a JUSE foi W. Edwards Deming. Deming foi alm, e ensinou um
novo sistema para gerentes e engenheiros japoneses, que o assimilaram e o
colocaram em prtica. Ele dizia: elimine defeitos, analise os erros at encontrar a
fonte dos erros, fazer correes e registrar os acontecimentos posteriores
correo (CHIAVENATO, 1999). Deming previu um sistema de melhoria da
qualidade no qual a gerncia participava e envolvia todos os outros funcionrios, de
todos os outros nveis da empresa, atravs de equipes e sistemas de sugestes e
com o foco sempre no cliente (WALTON, 1992). Esse novo sistema que prioriza a
gesto da qualidade nas empresas foi resumido nos chamados 14 pontos de
Deming e forma a base do sistema de controle total da qualidade, ou TQC.
Outro importante terico norte-americano que foi chamado pela JUSE para
proferir palestras sobre qualidade foi Joseph M. Juran. De acordo com Brando
Jnior (2009) Juran liderou a passagem na qual as atividades relativas qualidade
baseavam-se nos aspectos tecnolgicos das fbricas para uma nova na qual a
preocupao com a qualidade passava a ser global e holstica, abrangendo todos os
aspectos e processos do gerenciamento e da organizao. Este foi o incio da
Gesto da Qualidade Total (GQT).
GQT definida como uma estratgia de fazer negcios que objetiva
maximizar a competitividade de uma empresa atravs da melhoria contnua da
qualidade dos seus produtos, servios, pessoas, processos e ambiente
(CARPINETTI, 2012). Assim, segundo Carpinetti, o objetivo final da GQT
maximizar a competitividade de uma empresa. Para Campos (1992), competitividade
um requisito necessrio para que a empresa possa sobreviver. Segundo o autor,
qualidade leva a um aumento da produtividade, que consequentemente torna a
empresa mais competitiva, possibilitando assim sua sobrevivncia. Portanto, para
que uma empresa maximize sua competitividade e garanta sua sobrevivncia no
mercado, esta deve, em primeiro lugar garantir qualidade em seus processos e
produtos. Voltando definio de Carpinetti (2012), esta competitividade s ser
atingida atravs da melhoria contnua da qualidade. Deste modo, a melhoria
12

contnua torna-se algo essencial para a sobrevivncia das empresas em um cenrio


cada vez mais competitivo. Hoje, a empresa que faz um produto de baixa qualidade
est fadada ao fracasso. O caminho para as empresas continuarem competitivas
buscar alternativas para poderem desenvolver projetos de melhoria de desempenho
e processos.
Ainda segundo Carpinetti (2012), h dois tipos distintos, porm
complementares de melhorias: melhoria contnua e melhoria radical. A melhoria
radical pressupe uma mudana radical no conceito ou projeto do produto ou
processo. Normalmente, essas melhorias implicam em grandes investimentos e em
uma ruptura ou mudana radical no modo de operao, sendo as decises de
mudana, geralmente tomadas pela alta gerncia, sem envolver outros funcionrios.
J em relao melhoria contnua, Carpinetti (2012) a define como uma
abordagem para a melhoria que se caracteriza como um processo de contnuo
aperfeioamento de produtos e processos na direo de grandes melhorias de
desempenho, se caracterizando por ser um processo iterativo e cclico. Ou seja, a
partir da avaliao dos resultados obtidos, da investigao e conhecimentos
adquiridos com uma ao de melhoria sobre um determinado objeto de estudo,
podem-se propor novas aes, o que levaria a um ciclo virtuoso de melhorias.
Desse modo, pode-se ver o quo importante para a sobrevivncia de uma
empresa, buscar a melhoria contnua de seus processos, evitando assim, tornar-se
obsoleta e poder competir no mercado no mesmo patamar que seus concorrentes,
que se sentiro forados a prover melhorias para si prprios, o que resulta em uma
melhora global da qualidade como um todo.
O mtodo mais genrico para se representar a melhoria contnua o PDCA.
O Ciclo PDCA foi desenvolvido inicialmente por Shewhart na dcada de 20 e
difundido por Deming a partir da dcada de 50, sendo tambm conhecido como
Ciclo Shewhart-Deming, ou apenas Ciclo de Deming. Este mtodo dividido em
quatro etapas, sendo que as iniciais em ingls de cada uma formam o nome do
ciclo. So elas:

(P) Plan - Planejar


(D) Do - Executar
(C) Check - Verificar
(A) Act Agir corretivamente
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Essas quatro etapas juntas, representam uma ao cclica, que gera a


melhoria contnua. A etapa planejar consiste em identificar uma oportunidade de
melhoria e elaborar um plano definindo metas, tarefas e mtodos que sero
utilizados para alcan-la. Na segunda etapa, executar, feito a preparao e
execuo das tarefas definidas pelo plano na etapa anterior. Durante a etapa
verificar so feitas coletas de dados e os resultados so comparados com as
metas inicialmente planejadas. Por fim, agir corretivamente, a quarta e ltima etapa
do ciclo, aes corretivas so realizadas para que o plano possa ser devidamente
implantado. Aps esta etapa, o setor que recebeu a melhoria reavaliado, sendo
feito, caso necessrio, um novo planejamento buscando novas melhorias e
reiniciando o ciclo.
Porm, o ciclo PDCA e os esforos em melhorias sero inteis se a melhoria
atingida no for mantida. Em outras palavras, Melhorar um processo significa
estabelecer uma nova meta para permanecer nela (FONSECA; MIYAKE, 2006).
Essa viso tambm existe na chamada trilogia da qualidade, definida por
Juran. Esta, segundo Corra e Corra (2004) consiste em trs fases, a de
planejamento, a de controle e a de melhoramento da qualidade. A primeira fase o
processo de estabelecer objetivos para a qualidade e desenvolver planos para
atingi-los. A segunda consiste em avaliar o desempenho atual, compar-lo com os
objetivos e agir nas diferenas. Por fim, o melhoramento da qualidade tem como
objetivo melhorar os nveis atuais de desempenho da qualidade.
A partir da trilogia da qualidade de Juran, Corra e Corra (2004) explicam o
conceito de breakthrough: Aes de melhoramento conduzem a patamares
melhores de qualidade e esses patamares melhores devero ser incorporados como
novos nveis de controle para que os ganhos obtidos no sejam perdidos Assim,
aps a fase de melhoramento da qualidade, estabelece-se e mantm-se um novo
nvel planejado (breakthrough), conforme ilustrado na figura 1.1:
14

Figura 1.1 - Representao do breakthrough


Fonte: Adaptado de Carnell (2010)

Para se chegar a esses nveis planejados e a uma melhoria de fato, alm das
tcnicas e ferramentas da qualidade, muitas empresas utilizam programas de
melhoria contnua, dentre os quais, os mais conhecidos e difundidos so o programa
Seis Sigma e a produo enxuta (lean manufacturing).
O Seis Sigma est relacionado reduo de defeitos em um processo, por
meio da busca da diminuio da variabilidade do processo, podendo chegar a
apresentar no mximo 3,4 defeitos em 1 milho de oportunidades. Ao atingir este
estgio, diz-se que o processo alcanou um nvel Seis Sigma (PEREZ-WILSON,
1999). Assim, para atingir um mximo de perfeio no processo, reduzindo sua
variabilidade e seus custos de no qualidade, empresas tm adotado o programa
Seis Sigma como um conjunto de tcnicas da qualidade e ferramentas de controle
estatstico, que vo lev-la a atingir a melhoria contnua de seus processos. Como
destacam Oliveira e Ferreira (2005) Seis Sigma um conjunto de prticas que
visam de forma estruturada a identificao de um problema e, aps uma anlise
detalhada das causas, a proposio e implementao de aes que tragam uma
melhoria dos nveis de capabilidade do processo, trazendo maior atendimento das
especificaes dos clientes.
Destacam-se no Seis Sigma, o uso de ferramentas estatsticas como
anlise de capabilidade e grficos de controle e de mtodos iterativos como o
DMAIC, anlogo ao PDCA, cujo nome formado pelas iniciais em ingls dos cinco
processos que formam o mtodo (definir, medir, analisar, melhorar e controlar).
15

O programa da produo enxuta, ou lean manufacturing, visa reduo ou


eliminao de desperdcios nos processos produtivos e na empresa como um todo,
com foco no valor que entregue ao cliente. Segundo Womack e Jones (2004),
desperdcio qualquer atividade que absorve recursos como mo-de-obra e
energia, mas no cria valor para o cliente final. bastante comum encontrar estes
desperdcios divididos entre sete classes: excesso de produo, inventrio, defeitos,
transporte, excesso de movimentao, excesso de processamento e espera.
Alm de focar em eliminar desperdcios, a produo enxuta procura buscar a
perfeio em seus processos e melhor-los constantemente. A busca do
aperfeioamento contnuo em direo a um estado ideal deve nortear todos os
esforos da empresa, em processos transparente onde todos os membros da cadeia
(montadores, fabricantes de diversos nveis, distribuidores e revendedores) tenham
conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar
continuamente melhores formas de criar valor (SAIA, 2009).
Uma prtica muito difundida e aplicada a partir da produo enxuta so os
eventos kaizen. Kaizen so esforos de melhoria contnua, executados por todos,
sendo que seu foco central a busca pela eliminao de desperdcios. J a
definio de Evento Kaizen pode ser compreendida como sendo um time dedicado a
uma rpida implantao de um mtodo ou ferramenta da manufatura enxuta, em
uma rea em particular e em um curto perodo de tempo. (ARAJO; RENTES,
2006). Assim, por meio principalmente destes eventos, a produo enxuta colabora
para que a empresa consiga atingir novos nveis de melhoria planejada.
Porm, nenhuma empresa conseguir sustentar este novo nvel planejado
se a alta direo e todos os outros colaboradores envolvidos no estiverem
engajados em buscar, de fato, melhorar a qualidade de seus processos. A melhoria
contnua mais do que um mtodo de melhoria. Trata-se de uma filosofia, que,
segundo Corra e Corra (2004), transfere a responsabilidade pela qualidade aos
funcionrios e estabelece metas ambiciosas. O esprito incentivar os
colaboradores a continuamente usar as ferramentas da qualidade para procurar
formas de melhorar a qualidade do que fazem nos processos existentes.
Dessa forma, estando os colaboradores engajados com a cultura da
contnua melhoria de processos, estes fazem uso de mtodos, tcnicas e
ferramentas da qualidade, que, por ser, a maioria, de fcil aplicao, colaboram
16

para a implementao da cultura da melhoria contnua em todos os nveis


organizacionais e operacionais (TRIVELLATO, 2010).
A necessidade e preocupao das empresas em garantirem qualidade cada
vez maior em seus produtos e processos justificada pela forte concorrncia que
elas enfrentam devido ao crescente nmero de empresas em todas as reas de
atuao e tambm crescente exigncia dos consumidores, que no hesitam em
buscar produtos da concorrncia se julgarem terem estes maior qualidade. Assim, a
melhoria contnua de processos possui importncia estratgica para que a empresa
possa se atualizar, diminuir custos, atender exigncias dos clientes e tornar-se mais
competitiva.

1.2 Objetivo

O objetivo do presente trabalho a aplicao dos conceitos e tcnicas de


melhoria contnua em um projeto de produo enxuta de uma clula de trabalho em
uma empresa de engenharia eltrica, mostrando como essa aplicao pode
aumentar a produtividade dos funcionrios, reduzir custos e tornar a empresa mais
competitiva.
Alm disso, este trabalho tem o intuito de apresentar e discutir os principais
conceitos e tcnicas relacionadas melhoria contnua.
A aplicao de caso apresentado na segunda parte deste trabalho
demonstrar como a melhoria contnua de processos pode ser alcanada por meio
da aplicao das ferramentas e mtodos revisados.

1.3 Mtodos de desenvolvimento

O presente trabalho foi desenvolvido a partir da reviso literria da melhoria


contnua e de suas diversas formas de representao, assim como das ferramentas
e mtodos que esto comumente relacionadas a ela.
Em seguida apresentada a aplicao dos conceitos, realizada pelo autor
em um caso real de uma empresa de engenharia eltrica durante a aplicao de um
projeto de produo enxuta. Neste, a partir da coleta de dados e apoiado nas
ferramentas e mtodos apresentados sero ilustrados os passos necessrios para
se atingir uma melhoria e como garantir que ela tenha um carter contnuo.
17

1.4 Estrutura dos captulos

Este trabalho est divido em cinco captulos da seguinte forma:


O captulo 1, Introduo contextualiza o tema estudado, destacando seu
desenvolvimento histrico e sua importncia na atualidade. Neste captulo ainda
encontra-se os objetivos que o trabalho pretende alcanar e a forma como ele ser
desenvolvido.
O captulo 2, Reviso bibliogrfica, apresenta e descreve os mtodos,
tcnicas e ferramentas que so constantemente relacionados com a melhoria
contnua, destacando suas aplicaes e importncia. Este captulo tambm
apresenta diferentes definies de melhoria contnua.
O captulo 3 Planejamento do caso explica a situao atual da empresa em
que o estudo de caso foi aplicado, qual o problema estudado e os objetivos com o
estudo. O estudo de caso em si, apresentado no captulo seguinte Aplicao e
discusso, onde esto destacados dados coletados, melhorias alcanadas e uma
anlise do caso como um todo.
Por fim, o captulo 5 apresenta a concluso do trabalho, ressaltando a
importncia da melhoria contnua e os resultados alcanados no estudo de caso.
18

2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 Conceito de melhoria contnua

Lizarelli, Alliprandini e Martins (2007) consideram dois tipos distintos de


melhorias, a melhoria radical e a melhoria contnua, ou incremental.
A melhoria radical uma mudana drstica no processo, frequentemente
consequncia de mudanas tecnolgicas do processo produtivo ou do produto,
envolvendo capital intensivo e grande interferncia no ambiente de produo.
(SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R., 2002).
Para Campos (1992), a melhoria radical introduz um novo processo que
substitui e elimina os desperdcios do processo anterior, enquanto a melhoria
contnua, ou incremental, atua para melhorar a eficincia do processo, eliminando os
desperdcios de forma gradual. Outra diferena importante , segundo Davenport
(1994), que na melhoria contnua todos os empregados so estimulados a examinar
e sugerir mudanas, enquanto na melhoria radical, ou reengenharia, as mudanas
ocorrem principalmente de cima para baixo, sendo impostas pela alta gerncia,
afinal apenas os que esto em posies que controlam funes mltiplas podem ser
capazes de reconhecer oportunidades de inovao.
Aps a Revoluo Industrial, os trabalhadores foram tornando-se menos
qualificados, participando cada vez menos dos processos de melhoria das
empresas. Segundo Schroeder e Robinson (1991), a reintroduo destes
trabalhadores nos processos de melhoria marcou o incio dos programas de
melhoria contnua. Um dos primeiros programas relatados pelo autor aconteceu em
1871 na Gr-Bretanha, em uma construtora de navios. O programa em si, era um
sistema de sugestes aberto a todos os funcionrios, e que premiava aqueles que
propunham melhorias na empresa, seja pela introduo de uma nova ferramenta,
um novo mtodo ou um meio para reduzir desperdcios e acidentes. Outras
iniciativas semelhantes foram reproduzidas por todo o mundo, e os empresrios
foram percebendo que ao reconhecer, premiar e aplicar as sugestes de melhorias
dos seus empregados, aumentavam a produtividade nos processos, alm de
incentivar os funcionrios a buscarem melhores condies de trabalho.
No comeo do sculo XX, a administrao cientfica, desenvolvida por Taylor
ganhava cada vez mais importncia dentro das empresas, desenvolvendo mtodos
que ajudavam os gerentes a analisar e resolver problemas da produo usando
19

mtodos cientficos baseados no controle do tempo e na padronizao do trabalho


(BHUIYAN; BAGHEL, 2005). Tal abordagem demonstra a preocupao de alguns
gerentes da poca com a melhoria de processos, mostrando que esta era
necessria para a empresa manter-se competitiva.
Brando Jnior (2009) tambm defende a ideia de que a administrao
cientfica desenvolvida por Taylor foi um dos primrdios para o surgimento da
melhoria contnua. Segundo o autor, um dos pontos fundamentais da teoria de
Taylor era de que operrios e direo devem trabalhar em conjunto, buscando as
melhores prticas, que vo levar a um aumento cada vez maior da produtividade dos
trabalhadores.
Mais tarde, tcnicas para a melhoria contnua foram difundidas por meio de
programas de treinamento, principalmente nos Estados Unidos e no Japo,
solidificando a importncia deste conceito nas empresas.
Para Bhuiyan e Baghel (2005), enquanto iniciativas de melhoria contnua no
passado refletiam o uso de vrios princpios relacionados a melhorias do trabalho,
nos dias de hoje a melhoria contnua est associada a uma srie de metodologias e
tcnicas relacionadas com a qualidade e que envolvem todos os colaboradores da
empresa, visando reduzir desperdcios, simplificar a linha de produo e melhorar a
qualidade.
Segundo os autores, melhoria contnua pode ser definida como uma cultura
de melhorias sustentveis que visa eliminao de desperdcios em todos os
sistemas e processos de uma organizao em que todos trabalham juntos para fazer
melhorias, sem demandar, necessariamente, um grande investimento financeiro.
Destacam ainda que as grandes melhorias necessitam de tempo, e ocorrem como
resultado de inmeras melhorias incrementais.
Para Bessant, Caffyn e Gallagher (2000), a melhoria contnua pode ser
definida como um processo de inovao incremental, focada e contnua, envolvendo
toda a organizao. Seus pequenos passos, alta frequncia e ciclos de mudana
vistos separadamente tm pequenos impactos, mas somados podem trazer uma
contribuio significativa para o desempenho da empresa.
Para Agostinetto (2006), melhoria contnua vista como um processo que
atravessa e apoia os demais processos de negcios e no apenas os processos de
fabricao, trazendo benefcios pequenos isoladamente e no curto prazo, mas que
trazem melhorias considerveis para a empresa quando acumulados.
20

Segundo Moura (1997), a melhoria contnua a busca por melhores


resultados e nveis de desempenho de processos, produtos e atividades da
empresa. Ele a coloca como sendo um objetivo para ser desenvolvido culturalmente
na empresa podendo ser gerada por uma ao gerencial ou de uma sugesto de um
ou vrios funcionrios.
Jager et al. (2004) definiram quatro pilares para garantir a prtica da
melhoria contnua para todos os funcionrios: entendimento, competncias,
habilidades e comprometimento. Esses pilares so sustentados pelo lado humano e
cultural. Segundo os autores, todos da empresa devem entender o porqu de se
estar realizando uma certa melhoria e qual ser a contribuio de cada um para sua
implementao. As pessoas devem possuir competncias e conhecimentos para a
soluo de problemas que as permitam participarem por meio de ideias, sugestes e
execues, e todos devem estar motivados em colocar esforo extra para melhorar
os processos.
Assim, pode-se definir melhoria contnua como uma cultura de melhorias
que busca atingir um nvel de desempenho superior e se manter neste nvel at ser
necessrio super-lo, com o envolvimento de todos os nveis da organizao.
importante que as empresas desenvolvam uma cultura de melhoria contnua para
tornarem-se mais competitivas, garantindo sua sobrevivncia. Para tanto, devem
incentivar e implementar melhorias incrementais, mesmo que pequenas, pois a
longo prazo, a soma destas melhorias ir elevar a empresa a um novo patamar de
qualidade em seus processos. Porm, para se atingir este ponto, deve envolver
todos os funcionrios, e estes devem estar dispostos no s a sugerir e implementar
melhorias, mas tambm a mant-las.

2.2 O Ciclo PDCA

Encontrar possveis falhas ou problemas no processo e corrigi-los no o


suficiente para se melhorar de forma contnua. Carpinetti (2012) mostra que
importante identificar os problemas prioritrios, observar e coletar dados, fazer uma
anlise para buscar as causas-razes, planejar e implementar as aes e,
finalmente, verificar os resultados.
Segundo o autor, o processo pode ser representado pela figura 2.1:
21

Figura 2.1 - Etapas do controle de processos


Fonte: Adaptado de Carpinetti, 2012

Como ilustrado na figura 2.1, um mtodo cclico utilizado para se atingir as


metas pr-estabelecidas para uma melhoria. Um mtodo uma sequncia lgica de
processos para se atingir uma meta. (Campos, 1992). O mtodo mais utilizado em
prticas e programas de melhoria contnua o Ciclo PDCA, tambm conhecido
como Ciclo de Deming, em homenagem ao terico da qualidade que o aplicou e
difundiu a partir da dcada de 50. Este ciclo muito utilizado, podendo ser aplicado
em todos os processos de uma organizao. Esta por sua vez, o utiliza como meio
para conseguir planejar e controlar atividades que a levaro a alcanar um objetivo.
Segundo Soares e Luz (2004), o PDCA um mtodo de soluo de
problemas e melhoria contnua, onde as causas do problema so investigadas sob o
ponto de vista dos fatos, e a relao da causa e efeito analisada com detalhe,
resultando em contramedidas planejadas para o problema.
Werkema e Aguiar (1996) conceituam o Ciclo PDCA como um mtodo
gerencial de tomada de decises que garante o alcance das metas necessrias
sobrevivncia de uma organizao.
O Ciclo PDCA formado por quatro etapas que se comportam de maneira
cclica: planejar (plan), executar (do), verificar (check) e agir corretivamente (act). As
iniciais dos nomes em ingls de cada uma destas etapas formam o nome do
mtodo. O ciclo pode ser representado como na figura 2.2.
Campos (1992) define cada uma das etapas:
22

(P) Plan Planejar: Consiste em estabelecer metas sobre itens de


controle e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
Nesta etapa tambm feita a coleta e anlise de dados.
(D) Do Executar: Executar as tarefas conforme planejadas na etapa
anterior. Nesta etapa, tambm so feitos treinamentos no mtodo que
ser utilizado.
(C) Check Verificar: A partir dos dados coletados aps a execuo,
compara-se o resultado alcanado com a meta planejada.
(A) Act Agir corretivamente: Nesta etapa, o usurio detecta desvios
e atua no sentido de fazer correes definitivas, de modo que o
problema no volte a ocorrer.

Figura 2.2 - Ciclo PDCA de controle de processos


Fonte: Adaptado de Campos (1994)

Este tipo de ciclo conhecido como Ciclo PDCA de melhoria. A partir dele,
um processo atinge um novo nvel, e deve estabelecer uma nova meta para
permanecer nele. Uma forma mais detalhada do Ciclo PDCA o Mtodo de Anlise
e Soluo de Problemas (MASP), tambm chamado de QC Story. Este mtodo
apresentado na figura 2.3:
23

Figura 2.3 - Ciclo PDCA para alcance de metas de melhoria. (CAMPOS, 1994)

No nvel de controle, o Ciclo PDCA deve ser utilizado para atingir metas
padres ou para manter os resultados em um nvel desejado. Este ciclo designado
por Ciclo SDCA (FONSECA e MIYAKE, 2006). A etapa S, de standard, ou padro,
funciona como a etapa de planejamento do Ciclo PDCA, com a diferena de que
nesta, sero definidos procedimentos-padro e faixas-padro aceitveis. As outras
etapas so equivalentes s etapas do Ciclo PDCA, sempre seguindo procedimentos
padres operacionais (Standard Operation Procedures SOP). O Ciclo SDCA
apresentado na figura 2.4:
24

Figura 2.4 - Ciclo PDCA para alcance de metas padro. (CAMPOS, 1994)

Segundo Campos (1992), para se obter melhorias contnuas bem sucedidas


nos processos, deve-se conjugar estes dois tipos de ciclos: de manuteno
(controle) e melhoria. Essa relao mostrada na figura 2.5.
Ainda de acordo com Campos (1992), melhorar continuamente um processo
significa melhorar continuamente os seus padres (de equipamentos, materiais,
tcnicos, procedimento etc.). Cada melhoria corresponde a um novo nvel de
controle, ou valor-meta, que deve ser mantido pela empresa. O Ciclo PDCA, em
suas diversas formas, auxilia e garante empresa atingir essas metas e manter
seus padres.
25

Figura 2.5 - Conjugao dos ciclos PDCA de manuteno e melhoria. (CAMPOS, 1992).

2.3O sistema de produo enxuta

Aps a segunda guerra mundial, a indstria japonesa desenvolveu um


conjunto de novas prticas de manufatura que alavancaram sua competitividade
global. Trata-se da produo enxuta. (WOMACK, JONES e ROSS, 1992).
Mais do que um sistema de produo, a produo enxuta (lean
manufacturing, do ingls), ou just in time (JIT), trata-se de uma filosofia aplicvel em
todas as reas de uma empresa.
O pensamento enxuto, segundo Womack e Jones (2004), uma forma de
especificar valor, alinhar na melhor sequncia as aes que criam valor, realizar
essas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de
forma cada vez mais eficaz, aproximando-se cada vez mais de oferecer aos clientes
exatamente o que eles desejam.
A filosofia enxuta definida por trs pontos principais: eliminao de
desperdcios, envolvimento dos funcionrios na produo e aprimoramento contnuo
(HARRISON, 1992). Slack, Chambers e Johnston (2002) descrevem cada um destes
pontos:
26

Eliminao de desperdcios: Desperdcio qualquer atividade que


no agrega valor aos olhos do cliente final. O primeiro passo para
elimin-los identific-los. H sete categorias principais de
desperdcios: superproduo, tempo de espera, transporte, processo,
estoque, movimentao e produtos defeituosos.
Envolvimento de todos: A filosofia lean visa a fornecer diretrizes que
incluem todos os funcionrios e todos os processos na organizao.
Ela incentiva a resoluo de problemas em equipes, o enriquecimento
e rotao de cargos e a multi habilidade dos trabalhadores. A
inteno encorajar alto grau de responsabilidade pessoal,
engajamento e ownwership do trabalho.
Aprimoramento contnuo: Um dos objetivos do lean atingir qualidade
perfeita em seus produtos e eliminar a totalidade dos desperdcios.
Para aproximar-se desses resultados ao longo do tempo,
necessria uma forte cultura de melhoria contnua, chamada em
japons de kaizen.
Em relao ao aprimoramento contnuo, Corra e Corra (2004) destacam a
ideia de se estabelecer metas de desempenho operacional inatingveis, como lead
time zero, ou zero defeitos. Segundo os autores, estabelecer metas no atingveis
evita que os envolvidos nos processos se autolimitem s metas estabelecidas,
servindo assim, como uma motivao para que os processos de melhorias nas
organizaes sejam sempre contnuos, em busca da perfeio.

2.3.1 Qualidade total e produo enxuta

A qualidade um benefcio gerado pelo sistema de produo enxuta, alm


de um pressuposto para sua implementao. Os princpios da administrao da
qualidade total (Total Quality Management), ou TQM, traduzem a viso do lean
quanto gesto da qualidade. Feigenbaum (1986) define o TQM da seguinte forma:

O TQM um sistema eficaz para integrar as foras de desenvolvimento,


manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos de uma
organizao, permitindo levar a produo e o servio aos nveis mais
econmicos da operao e que atendam plenamente satisfao do
consumidor.
27

Womack, Jones e Roos (1992) relatam que quando os princpios da


produo enxuta comearam a ser introduzidos na Toyota por Taiichi Ohno, um dos
primeiros passos foi atribuir aos prprios trabalhadores, atividades relacionadas ao
controle da qualidade. Deste modo, os prprios trabalhadores que estavam na linha
de montagem estariam aptos a detectar possveis falhas e consert-las. Estes
trabalhadores tinham autonomia para parar a linha assim que encontrassem alguma
no conformidade, evitando que o erro se alastrasse para os outros veculos que
estavam na linha. Ohno instituiu um sistema de soluo de problemas denominado
os cinco porqus, que instrua os trabalhadores da produo a remontar
sistematicamente cada erro, at chegar a sua causa raiz e encontrar uma soluo
para que o erro nunca mais ocorresse.
Alm dos citados acima, outros aspectos do TQM complementares ao lean
so citados por Corra e Corra (2004), como o estabelecimento de padres de
qualidade mensurveis, a verificao, e se necessrio, manuteno diria dos
equipamentos e organizao e limpeza da fbrica.
A produo enxuta, com sua filosofia de reduo de desperdcios, identifica-
os, busca as causas principais destes desperdcios, a partir do TQM, e as ataca, de
forma a minimiz-los, ou, se possvel, elimin-los. Uma vez que isto acontece, o
fluxo produtivo restaurado, criando-se a oportunidade de reduzir ainda mais os
desperdcios, criando um esforo de aperfeioamento contnuo do processo.

2.3.2 O mapa do fluxo de valor

Uma vez especificado o que o valor na cadeia produtiva de um certo


produto, necessrio fazer com que as atividades que criam valor fluam em um
fluxo de valor contnuo e estvel, o chamado fluxo de valor enxuto. O objetivo
principal da produo enxuta o fluxo de valor enxuto da matria-prima ao produto
acabado, considerando todos os processos envolvidos e buscando melhorar o todo
e no apenas partes isoladas do processo (QUEIROZ, RENTES e ARAJO, 2004).
Para se criar o fluxo de valor enxuto, Rother e Shook (1999) afirmam que a
tcnica mais apropriada e importante o mapeamento do fluxo de valor (MFV), uma
ferramenta simples que compreende tanto o mapeamento do fluxo de materiais,
quanto o do fluxo de informaes.
28

De acordo com os autores, a aplicao do mapeamento do fluxo de valor


deve seguir as seguintes etapas, ilustradas na figura 2.6:

Figura 2.6 - Processo de elaborao do mapa do fluxo de valor (ROTHER e SHOOK, 1999).

Deve-se, inicialmente, selecionar uma famlia de produtos, composta por


produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizem
ferramentas similares em seus processos. Para cada famlia de produtos, deve ser
calculado o tempo takt (ou takt time) que o ritmo em que o mercado est
consumindo determinado produto. A produo deve acompanhar este ritmo e
produzir de acordo com ele. O takt calculado dividindo-se a carga horria total de
trabalho no perodo analisado pela demanda total do cliente no mesmo perodo.
Em seguida, deve ser desenhado o mapa do estado atual, a partir de
informaes coletadas no cho de fbrica, detalhando como o processo no
momento presente, quais so os desperdcios encontrados e qual o fluxo existente
nele. Este mapa servir como base para o estado futuro que se pretende alcanar.
O mapa do estado futuro dever indicar propostas de melhorias no fluxo de valor do
processo,
Por fim, deve-se preparar um plano de implantao que descreva como
atingir o estado futuro planejado. Assim que este estado for alcanado, ele passar
a representar o estado atual, e um novo mapa deve ser desenhado para o estado
futuro, o que representa um aperfeioamento contnuo no fluxo de valor.
Assim, o MFV se mostra como uma ferramenta extremamente importante
para mensurar melhorias no fluxo de valor. Com um mapa do estado atual, e outro
do estado que se pretende atingir, possvel criar padres para mensurar as
melhorias alcanadas aps a implementao de mudanas. A figura 2.7 apresenta
29

um exemplo de um MFV, destacando as atividades e setores envolvidos, o fluxo de


materiais, o fluxo de informaes, os desperdcios (na forma de estoques) e o lead
time total do processo.

Figura 2.7 - Exemplo de mapa do fluxo de valor do estado atual. (QUEIROZ, RENTES e ARAJO,
2004).

2.3.3 Eventos Kaizen

Uma das formas mais comuns de se aplicar os conceitos da produo


enxuta na organizao atravs dos chamados Eventos Kaizen.
Os eventos kaizen surgiram na indstria no incio da dcada de 80. O
conceito principal desta ferramenta est centrado na melhoria das atividades e dos
processos, como sugere o nome, juno de duas palavras japonesas: kai (mudana)
e zen (melhor), ou seja, mudar para melhor, ou ainda, melhoria contnua. (IMAI,
1996).
Segundo Reali (2006), o evento kaizen baseado em um trabalho da equipe
formado por todos os nveis da organizao. uma ferramenta que busca atingir
estados de melhorias por meio de solues rpidas e simplificadas. Aps a definio
de um problema especfico, consideram-se todos os tipos de sugestes, e em
seguida feita uma seleo entre as ideias mais adequadas. Reali ainda ressalta
que nos eventos kaizen as equipes tm dedicao integral s atividades e tambm
30

possuem poder de deciso. Todas as discusses so baseadas em dados e


pequenas melhorias de fcil e rpida aplicao, so vistas como uma vantagem
competitiva sobre as grandes. Como reforam Slack, Chambers e Johnston (2002),
no importa se as melhorias so pequenas, o que importa de fato que a cada ms
(ou qualquer que seja o perodo adequado) algum melhoramento tenha realmente
acontecido.
Reali (2006) ainda destaca a formao de equipes multifuncionais para
participarem dos eventos kaizen. Estas equipes devem ser formadas por pessoas da
rea, pessoas das reas de suporte e pessoas no relacionadas rea. A equipe
deve manter-se unida e guiada pelo desejo de mudana. Os objetivos do evento
devem ser claros e devem estar vinculados ao plano de melhoria do fluxo de valor
(MFV do estado futuro). Por fim, Reali (2006) apresenta alguns exemplos de eventos
kaizen que podem ser realizados: eventos kaizen de qualidade, eventos kaizen de
5S, eventos kaizen de padronizao, eventos kaizen de setup, entre outros.
O planejamento e execuo dos eventos kaizen devem ser acompanhados e
ancorados em um desenvolvimento preliminar de uma situao futura desejvel (que
pode ser explicitada pelo MFV). Esta ideia defendida por Arajo e Rentes (2006),
que dizem que sendo conduzido de um modo estruturado, combatendo as reais
causas dos problemas, e vinculado a uma viso estratgica de situao futura ideal,
o evento kaizen torna-se uma ferramenta dinmica e sustentvel para a conduo
da mudana.

2.4 Ferramentas da qualidade para a melhoria contnua

Existe uma srie de ferramentas de apoio que auxiliam no planejamento, na


execuo e no controle de mudanas. Estas ferramentas possuem funes diversas,
mas podem ser associadas s etapas do ciclo PDCA, sendo essenciais para sua
aplicao.
Estas ferramentas esto organizadas em dois grupos principais: as sete
ferramentas do controle da qualidade (ou simplesmente sete ferramentas da
qualidade) e as sete ferramentas do planejamento da qualidade. O primeiro grupo
trata do controle da qualidade em processos, envolvendo dados numricos. O
segundo, no utiliza dados numricos, sendo utilizadas no desenvolvimento de e
31

gerenciamento de processos (DELLARETTI FILHO, 1996). Estas ferramentas sero


apresentadas a seguir.

2.4.1 As sete ferramentas da qualidade

Estas ferramentas visam principalmente ao controle dos processos. So elas


(CARPINETTI, 2012):
1. Estratificao: Consiste na diviso de um grupo em diversos subgrupos
com base em caractersticas distintivas. Com a estratificao dos dados,
pretende-se identificar as causas de variao em fatores relacionados ao
processo, como local, turno de produo, condies climticas, mtodos
e equipamentos.

2. Folha de verificao: um formulrio que contm j impressos os itens


que sero examinados, de modo a facilitar o planejamento, a anlise e a
coleta de dados.

3. Diagrama de Pareto: Reproduz em um diagrama o princpio de Pareto,


que afirma que a maior parte das perdas decorrentes de problemas
advinda de alguns poucos, porm vitais problemas, na proporo 80:20,
ou seja, 80% dos problemas advm de apenas 20% das causas. Desta
forma, se forem identificadas as poucas causas vitais dos problemas,
ser possvel eliminar a maioria das perdas. Um exemplo do diagrama de
Pareto mostrado na figura 2.8:

Figura 2.8 - Exemplo de Diagrama de Pareto.


32

4. Diagrama de causa e efeito: Tambm chamado de Diagrama de


Ishikawa, ou Diagrama Espinha de peixe, representa as relaes
existentes entre um problema ou o efeito indesejvel do resultado de um
processo e todas as possveis causas desse problema, atuando como
um guia para a identificao da causa fundamental deste problema e
para a determinao das medidas corretivas que devero ser adotadas.
O diagrama estruturado de forma a mostrar as vrias causas que levam
a um problema, mostrando como eles esto inter-relacionados. A figura
2.9 apresenta a estrutura bsica de um diagrama de causa e efeito, com
as causas classificadas entre quatro categorias genricas. Outras
categorias podem ser includas de acordo com a necessidade e natureza
do problema.

Figura 2.9 - Diagrama de Ishikawa

5. Histogramas: um grfico de barras subdividido em pequenos intervalos


e que apresenta os valores definidos por uma varivel de interesse.
Assim, o histograma dispe de informaes de modo que seja possvel
visualizar a forma como um conjunto de dados est distribudo,
destacando-se a localizao do valor central e a disperso dos valores
em torno deste. Um histograma permite saber se o processo capaz de
atender s especificaes, se a mdia da distribuio das medidas est
prxima ao centro da faixa de especificao e se ser necessrio adotar
medidas para reduzir a variabilidade do processo. Um exemplo de
fluxograma mostrado na figura 2.10:
33

Figura 2.10 - Exemplo de histograma.

6. Diagrama de disperso: um grfico utilizado para visualizar a relao


existente entre duas variveis. Costumam relacionar causa e efeito,
podendo esta relao ser positiva (aumento de uma varivel leva ao
aumento da outra), negativa (o aumento de uma varivel leva
diminuio da outra) ou inexistente (a variao de uma varivel no
interfere na outra), conforme mostrado no grfico 2.1:

Grfico 2.1 - Grficos de disperso e suas correlaes.

7. Grficos de controle: Servem para garantir que o processo opere dentro


de suas condies ideais. construdo a partir das mdias e das
amplitudes de amostras, que variam dentro de um limite superior e
34

inferior estabelecidos. Quando um processo est dentro desses limites,


dito que est em controle estatstico, e os resultados devem se distribuir
aleatoriamente seguindo um padro de distribuio normal. Caso
contrrio, se o processo no estiver em controle estatstico, este
apresentar resultados fora dos limites do grfico ou com distribuio no
aleatria. Um exemplo do grfico de controle apresentado no grfico
2.2.

Grfico 2.2 - Exemplo de grfico de controle.

2.4.2 Ferramentas de planejamento da qualidade

Dellaretti Filho (1996) diz que as ferramentas do planejamento da qualidade


tm dois objetivos principais: organizar ideias e auxiliar no planejamento das aes
que resolvero um problema.
So as seguintes (CARPINETTI, 2012):
1. Diagrama de relaes: Constitui um mapa de relaes entre um efeito
indesejvel e suas causas. usado como uma alternativa para o
diagrama de Ishikawa, buscando levantar as causas-razes de um
problema, porm ilustra mais claramente as cadeias de relacionamentos
de causa e efeito. Este diagrama est ilustrado na figura 2.11.
35

Figura 2.11 - Diagrama de relaes.

2. Diagrama de afinidades: Agrupa ideias semelhantes relacionadas a um


mesmo tema, eliminando redundncias, identificando lacunas no
processo de levantamento de ideias e compreendendo melhor o
fenmeno (figura 2.12). Este diagrama, assim como o diagrama de
relaes, construdo a partir do processo de brainstorming para
levantamento de ideias.

Figura 2.12 - Diagrama de afinidades.

3. Diagrama de rvore: Faz o detalhamento ou desdobramento de uma


ao ou atributo em nveis hierrquicos. Pode ser usado para desdobrar
os requisitos de um produto, as atividades de um processo, a estrutura
de componentes de um produto e a estrutura funcional de uma
organizao (organograma). Um exemplo de aplicao mostrado na
figura 2.13.
36

Figura 2.13 - Diagrama de rvore.

4. Matriz de priorizao: Relaciona fatores a critrios de prioridade. A partir


desta matriz, pode-se priorizar uma lista de aes de melhoria baseada
em critrios como reduo de custos e melhoria da satisfao dos
clientes. utilizada para se definir quais critrios devem ser prioritrios,
de acordo com a definio de pesos para cada um dos fatores. Um
exemplo genrico desta matriz mostrado na figura 2.14:

Grupo B
Critrio Critrio Critrio
...
1 2 3 Prioridade
Grupo A peso 1 peso 2 peso 3 ...
Fator 1
Fator 2
Fator 3
...

Figura 2.14 - Matriz de priorizao (CARPINETTI, 2012).

5. Matriz de relaes: Procura identificar a existncia de relaes entre as


variveis e seus graus de relacionamento (forte, fraco, mdio), como por
exemplo, requisitos da qualidade do produto e caractersticas de projeto
do produto. Um exemplo tpico utilizado na matriz casa da qualidade,
como ilustrado na figura 2.15.
37

Figura 2.15 - Matriz de relaes.

6. Diagrama de processo decisrio: Ferramenta que tenta sistematizar o


processo de deciso, ilustrando o encadeamento entre as decises
tomadas e as consequncias dessas decises por meio de um diagrama
de rvore (figura 2.16). Aps um processo de anlise deste diagrama, em
que alternativas so identificadas e analisadas de acordo com a
probabilidade de ocorrncia, pode-se enfim tomar uma deciso com
maior clareza das consequncias.

Figura 2.16 - Diagrama de processo decisrio.

7. Diagrama de atividades: Tambm chamado de diagrama de setas, uma


rede de precedncias usada para planejamento das atividades para se
atingir um determinado objetivo, especialmente em situaes em que
38

haja um grande nmero de atividades com precedncias sobre as outras.


Esta ferramenta est ilustrada na figura 2.17.

Figura 2.17 - Diagrama de atividades.

2.4.4 Outras ferramentas da qualidade

As ferramentas citadas acima fazem parte dos dois grupos principais de


ferramentas da qualidade. No entanto, existem outras ferramentas que no esto
encaixadas em nenhum desses grupos, mas que tambm possuem importncia
fundamental no planejamento e controle de melhorias. So elas: mapeamento de
processos, 5W2H e 5S.
O mapeamento de processos representa a lgica de funcionamento de uma
organizao. Ele mostra graficamente o relacionamento entre os elementos e as
atividades de um processo, explicitando as variveis de entrada e sada e as
operaes realizadas ao longo do processo. Estes mapas permitem uma melhor
compreenso dos processos de negcios e das relaes sistmicas dos processos
da empresa, tornando o conhecimento sobre as operaes da organizao mais
explcito, sendo til para a tomada de decises sobre melhoria de processos
(CARPINETTI, 2012).
O 5W2H , segundo Lisba e Godoy (2012), uma ferramenta prtica que
permite a qualquer momento identificar dados e rotinas importantes de um projeto ou
de uma unidade de produo, possibilitando identificar quem quem dentro da
organizao, o que faz e porque realiza tais atividades. O mtodo constitudo de
sete perguntas utilizadas para implementar solues, conforme na tabela
2.1. Dependendo da situao, pode ser utilizado como 5W1H, eliminando algum
fator que seja desnecessrio.
39

Mtodo 5W2H
What O que? Que ao ser executada?
Who Quem? Quem ir executar/participar da ao?
5W Where Onde? Onde ser executada a ao?
When Quando? Quando a ao ser executada?
Why Por qu? Por que a ao ser executada?
How Como? Como a ao ser executada?
2H
How much Quanto custa? Quanto custar para executar a ao?

Tabela 2.1 - Mtodo dos 5W2H


Fonte: Adaptado de Lisba e Godoy, 2012
.
O programa 5S, segundo Campos (1992), visa a mudar a maneira de pensar
das pessoas na direo de um melhor comportamento para toda a vida. uma nova
maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade para todas as
suas reas e funcionrios.
A sigla 5S deriva de cinco palavras japonesas, cada uma representando um
senso. So elas: Seiri (utilizao), Seiton (ordenao), Seisoh (limpeza), Seiketsu
(asseio) e Shitsuke (autodisciplina).
O senso de utilizao o primeiro passo do programa 5S. Neste dever-se-
identificar e eliminar objetos e informaes desnecessrias existentes nos locais de
trabalho. Deve-se separar o que importante (possui utilidade) e separar ou
descartar o resto. No segundo passo, o senso de ordenao, preciso arrumar as
coisas que sobraram aps a seleo determinando um local adequado para cada
item. O lema nesta etapa Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Aps eliminar itens desnecessrios e ordenar os teis, vem o senso da
limpeza. Neste ponto, os processos que geram sujeira devero ser analisados e
uma cultura preventiva contra sujeira deve ser implementada.
O senso de asseio faz referncia sade fsica e mental do trabalhador e
tambm gerao de padres para manter o ambiente de trabalho sempre em
ordem, de acordo com os sensos anteriores.
Por fim, o senso de autodisciplina tem como objetivo conscientizar todos da
organizao a praticarem o programa 5S e a cumprir os padres definidos pelos
sensos anteriores.
40

Os principais benefcios do 5S so a melhoria do ambiente de trabalho,


reduo de desperdcios e a melhoria da produtividade, alm da melhoria da sade
e segurana do trabalho. (CARPINETTI, 2012).

2.4.5 Relao entre as ferramentas da qualidade e o Ciclo PDCA

Todas as ferramentas descritas acima podem ser utilizadas por uma


organizao que deseja aprimorar seus processos. No entanto, para conseguir
atingir melhorias de forma contnua, pode-se utilizar estas ferramentas atreladas ao
ciclo PDCA. Cada uma delas possui uma particularidade que a torna mais efetiva em
determinadas etapas do ciclo, seguindo as etapas do MASP. A tabela 2.2 mostra em
quais etapas do Ciclo PDCA as ferramentas de controle e planejamento da
qualidade so mais efetivas, alm do mapeamento de processos, 5W2H e 5S.
A anlise da tabela 2.2 mostra que as ferramentas para controle da
qualidade so mais utilizadas em todas as etapas do PDCA, com grande destaque
na fase de planejamento. J as ferramentas de planejamento da qualidade
(gerenciais), so utilizadas nas etapas de planejamento e ao corretiva, no sendo
muito efetivas nas fases de execuo e verificao.
Destaca-se tambm o programa 5S, que uma excelente ferramenta para
ser utilizada em qualquer fase do Ciclo PDCA, mostrando-se uma ferramenta
essencial e efetiva para a busca da melhoria contnua.
41

Sete ferramentas de controle Sete ferramentas de Outras


da qualidade planejamento da qualidade ferramentas

Grfico de controle
Diagrama de causa

processo decisrio
Matriz de relaes

Mapeamento de
Estratificao

Diagrama em
Diagrama de

Diagrama de

Diagrama de

Diagrama de

Diagrama de

Diagrama de
Histograma

priorizao
verificao

afinidades

atividades

processos
Matriz de
disperso
Folha de

relaes
e efeito
Pareto

rvore

5W2H
Fases do

5S
PDCA


Identificao


Observao

P

Anlise

Plano
de ao


D Execuo


C Verificao


Padronizao

A

Concluso

Tabela 2.2 - Relao das ferramentas da qualidade com as fases do Ciclo PDCA.
Fonte: Adaptada de DelmettiFilho, 1996.
42

3. PLANEJAMENTO DO CASO

3.1 Descrio da empresa

Este estudo foi realizado em uma empresa de engenharia eltrica. A planta


analisada est localizada no estado So Paulo, e uma montadora de painis de
baixa tenso. Estes painis funcionam como centros de controle e proteo,
garantindo a gerao e transmisso de energia. A planta em questo possui
capacidade mdia de produo de setenta painis por ms.
A empresa v a qualidade de seus produtos como um fator primordial para
enfrentar a concorrncia. Est em fase de obteno das certificaes ISO 9001 e
ISO 14001, o que mostra a preocupao da empresa com questes de qualidade e
sua importncia como diferencial competitivo.
Dentre outras formas, a melhoria contnua est presente na empresa na
forma de crculos de melhoramentos contnuo, que funcionam de modo semelhante
a um evento kaizen. Nestes, um problema especfico abordado por uma equipe
multifuncional, e por meio da aplicao de ferramentas da qualidade, busca-se uma
soluo.
Alm dos crculos de melhoria contnua a empresa possui um programa de
estmulo a ideias de todos os colaboradores. Este programa valoriza ideias simples
e inovadoras vindas de colaboradores de todos os nveis, estimulando a participao
e envolvimento de todos com a melhoria de processos e premiando ideias que so
aplicadas e trazem alguma forma de melhoria empresa.
Por fim, a empresa estimula a busca por melhorias em seus processos, de
modo a se atingir novos nveis de excelncia.

3.2 Descrio do caso aplicado

Ao entrar na linha de produo, o painel passa por trs processos diferentes


at estar completo: montagem mecnica, montagem eltrica e campo de provas,
onde so realizados os testes finais.
Na montagem mecnica montada a estrutura fsica do painel e todos os
equipamentos so fixados a esta estrutura. A montagem eltrica realiza toda a
passagem e conexo dos cabos dos painis, seguindo um diagrama de fiao, e por
fim, o campo de provas faz a conferncia do painel, analisando se ele foi
43

corretamente montado e se os cabos foram corretamente conectados, alm de


energizar o painel para conferir seu funcionamento, garantindo assim a qualidade do
produto antes deste ser enviado ao cliente.
Alm de o painel passar pelos trs processos citados anteriormente
(montagem mecnica, montagem eltrica e campo de provas), h uma clula de
produo que precede a montagem eltrica, chamada de pr-montagem eltrica
(PME). Esta clula responsvel por preparar os cabos que sero utilizados
posteriormente. Esta preparao consiste, basicamente, em cortar os cabos,
identific-los e separ-los de acordo com seu uso na montagem eltrica. A figura 3.1
ilustra os processos de montagem com um diagrama de rvore.

Montagem
Mecnica
Montagem Campo
Recebimento Cliente
Eltrica de Provas
Pr-
Montagem
Eltrica

Figura 3.1: Diagrama de rvore para processos de fabricao

O objeto de estudo do presente trabalho foi uma das clulas de montagem, a


PME. Esta clula apresentava altos tempos de ciclo (TC) e alto lead time de
produo, de modo que ela no conseguia acompanhar o ritmo da montagem
eltrica (ME) e consequentemente, o ritmo de produo, exigindo, em perodos de
maior demanda, aumentar o nmero de operadores na clula ou a necessidade de
se realizar horas-extras de trabalho.
O objetivo principal do trabalho realizado na PME era, com base em um
projeto de produo enxuta, diminuir o TC, aumentando a produtividade da clula e
de seus operadores. Outros objetivos eram reduzir desperdcios do processo e
padronizar todas as atividades que so feitas na clula, uma vez que estas eram
conduzidas da maneira como o operador estava mais acostumado, no sendo,
necessariamente, a maneira mais adequada. Deste modo, esperava-se melhorar o
processo, atingir um novo nvel planejado e manter-se nele.
Para tanto, foram utilizadas uma srie de ferramentas, mtodos e conceitos
relacionados qualidade que permitiriam atingir um estado de melhoria na clula
estudada. A base para a melhoria foi o Ciclo PDCA. Todas as aes foram
44

realizadas de acordo com as etapas do Ciclo PDCA. Ferramentas e tcnicas da


qualidade auxiliaram o progresso do projeto. A metodologia lean tambm foi
bastante utilizada, principalmente pelo caso se tratar de um problema cujo objetivo
era o aumento da produtividade e a reduo de desperdcios.
45

4. APLICAO E DISCUSSO

4.1 Aplicao

O estudo analisado na aplicao foi realizado seguindo os passos


apresentados no mtodo PDCA, base para processos de melhoria contnua. Desta
forma, est dividido em quatro partes, de acordo com o Ciclo PDCA: planejamento,
execuo, verificao e controle e ao corretiva.
Seguindo este modelo, ao final do caso ser apresentado um resultado
prtico da aplicao do Ciclo PDCA, e como este auxilia na busca pela melhoria
contnua.

4.1.2 Planejamento

A clula da PME responsvel pela preparao dos cabos que sero


utilizados na etapa seguinte do processo de montagem de um painel. Cada painel
exige cinco caixas com os cabos que sero utilizados, cortados e identificados
corretamente de acordo com um diagrama de fiao que desenvolvido pelo setor
de engenharia do projeto. Dessa forma, este posto de trabalho responsvel por
cortar os cabos que sero utilizados na montagem em seus tipos e tamanhos j pr-
determinados, e em seguida identificar corretamente cada uma de suas pontas,
usando a chamada anilha, um tipo de identificador que possui impresso em si os
pontos de origem e destino de cada um dos cabos. Para colocar este identificador
no cabo, deve-se primeiro inseri-lo em um porta-identificador, tambm chamado de
luva. Os cabos podem variar em cor, comprimento e rea da seco, e na clula h
um varal onde cada corda recebe um tipo especfico de cabo.
Apesar de ser uma atividade relativamente simples, o tempo de ciclo
apresentado estava muito elevado, impossibilitando este processo de acompanhar o
processo posterior (montagem eltrica), que dependente direto do primeiro. Assim,
optou-se em aplicar nessa clula um projeto de produo enxuta, para torn-la mais
produtiva permitindo-a acompanhar o ritmo dos processos seguintes.
A fbrica como um todo, pretende tornar-se mais enxuta, e para isso, iniciou-
se um projeto de implantao da cultura lean em todos os processos fabris, iniciando
com a PME.
46

A partir desses pontos, foram levantados os objetivos principais a serem


atingidos com a implantao do projeto de produo enxuta:
Aumentar a produtividade da clula
Determinar capacidade de produo da clula
Definir procedimentos padro
Definir layout padro da clula
Desenvolver indicadores de desempenho

A partir destes objetivos, iniciou-se o projeto de produo enxuta com foco


em reduzir e eliminar o mximo possvel dos desperdcios encontrados no processo.

4.1.2.1 Desenvolvimento do Estado Atual

Definidos os objetivos do projeto, e identificadas as provveis causas do


problema, foi realizado um levantamento das informaes do estado atual da clula
(estado no momento em que se iniciaram os estudos). O objetivo final deste
levantamento coletar informaes suficientes para desenhar o Mapa do Fluxo de
Valor, que representa todo o processo. A clula possua dados histricos como o
tempo gasto em cada operao e o tempo de ciclo total para a preparao dos
cabos de um painel na PME, porm, devido ausncia de um padro de trabalho e
alta variao nos dados, optou-se por coletar novas informaes e desconsiderar os
registros anteriores.
O levantamento de informaes foi feito da seguinte forma:
Mapear os processos da clula;
Relacionar dependncia entre processos;
Registrar movimentao de todos os operadores;
Coletar tempos de processo em trs amostras;
Construir grfico da distribuio de trabalho
Desenhar Mapa do Fluxo de Valor (Estado Atual);
Identificar desperdcios e oportunidades de melhoria;

O primeiro passo foi mapear todas as atividades da clula, destacando suas


respectivas entradas e sadas. A partir do processo mapeado, dividiu-se as
47

atividades da clula em trs operaes diferentes: corte de cabos, colocao de


luvas e anilhamento dos cabos. A relao entre as dependncias dessas trs
operaes pode ser visualizada no diagrama de atividades ilustrado na figura 4.1:

Figura 4.1 - Mapa de processos e dependncias das atividades da PME

Durante o mapeamento, foi registrada a movimentao total de cada


operador dentro da clula, atravs de um Diagrama Spaghetti.
O Diagrama Spaghetti mostra todas as movimentaes e deslocamentos
realizados dentro de uma clula durante uma determinada operao, indicando o
quanto cada operador deve se deslocar para realizar uma determinada atividade.
Este diagrama pode ser visto na figura 4.2:

Figura 4.2 - Diagrama Spaghetti Estado atual

Seguindo o diagrama com as movimentaes dos trs operadores,


constatou-se que o total caminhado por eles durante a atividade de 235m.
Mapeado o processo, e entendido cada etapa dele, a etapa seguinte foi
coletar os tempos de ciclo de cada atividade e do processo como um todo. Para
isso, foram selecionados trs projetos, que foram analisados em condies normais
48

de ritmo e trabalho (trs operadores trabalhando na clula, mtodo no padronizado,


estoques intermedirios, falta de materiais etc.). Como se trata de um produto no
seriado, cada painel possui equipamentos em tipos e volume diferentes um do outro,
sendo necessrio buscar uma forma de representar os dados coletados em uma
unidade comum, que possa ser comparada com as demais. Cada painel possui um
nmero diferente de cabos necessrios, sendo que a relao entre nmero de cabos
por painel e tempo trabalhado diretamente proporcional. Como a PME trabalha
apenas com cabos, a soluo para isto foi determinar a capacidade de produo na
unidade minutos por cabo (min/cabo). Assim, obteve-se a mdia dos tempos das
medies realizadas pela mdia do nmero de cabos preparados (tabela 4.1):

Tempos de ciclo - Estado Atual


Atividade min/cabo
Corte de cabos 0,33
Colocao de luvas 0,35
Anilhamento 1,2
TOTAL 1,5

Tabela 4.1 - Tempos de ciclo Estado atual

Desta forma, o tempo de ciclo total de cada cabo da PME de 1,5min/cabo.


Observa-se que, o TC a soma dos tempos dos processos realizados. No caso de
processos que ocorrem em paralelo, como o corte de cabos e a colocao de luvas
(conforme indicado na figura 4.1) considera-se o de maior valor.
Com base no tempo de ciclo obtido pelas medies, calculou-se a
capacidade produtiva da PME por dia, da seguinte forma:

Capacidade Produtiva Atual = 480 min/dia 1,5 min/cabo = 320 cabos/dia

Considerando o painel mais tpico montado pela fbrica, que possui em


mdia 260 cabos, de acordo com a capacidade produtiva encontrada, a PME
conseguiria finalizar apenas um painel por dia, o que um nmero muito baixo
comparado com a demanda da montagem eltrica, que de cerca de dois painis
por dia. Este indicador ter de ser melhorado para garantir um maior fluxo de
produtos acabados da PME para a montagem eltrica.
49

A partir da anlise e coleta dos tempos, tem-se o grfico de distribuio de


trabalho por operador, que indica o quanto cada operador contribui para a realizao
de cada painel. Este grfico permite visualizar o balanceamento entre as atividades
de cada um dos operadores. Uma situao ideal seria que eles estivessem
alinhados e um pouco abaixo do tempo takt de produo, garantindo que nenhum
deles estaria nem com tempo ocioso, nem com capacidade inferior demandada.
Conforme ilustrado no grfico 4.1, que representa o balanceamento de uma das
amostras analisadas, no h um balanceamento entre os operadores no estado
atual, havendo muito tempo ocioso para o operador 1 e baixa capacidade de
produo dos operadores 2 e 3. O tempo-takt foi calculado da seguinte forma:

Tempo-takt = = = 165

GBO - Estado Atual


250

200

165
Tempo (min)

Anilhamento
150
152 Colocao de luvas
100 187 Corte de cabos
Takt (min/painel)
50
38 49
0
Operador 1 Operador 2 Operador3

Grfico 4.1 - Grfico de balanceamento de operadores Estado Atual

A anlise deste grfico permitiu visualizar o nmero de operadores


necessrios para realizar o processo completo. Foi feito da seguinte forma:
N de operadores = Tempo Total Trabalhado Tempo Takt
N de operadores = 426/165 = 2,5 operadores
Ou seja, mantendo as mesmas condies de trabalho, apenas com trs
operadores seria possvel produzir a quantidade esperada no estado atual, sendo
que um deles ficaria metade de seu tempo ocioso.
50

Com base nas informaes coletadas acima foi feito o Mapa do Fluxo de
Valor (MFV). O MFV uma ferramenta importantssima, que permite visualizar todo
o fluxo de valor em um processo. Ele descreve todo o fluxo de informaes que
ocorre desde o cliente at o processo de fabricao, e descreve este ltimo com
informaes detalhadas como o tempo de ciclo, tempo de processamento, nmero
de horas disponveis por dia, nmero de operadores envolvidos em cada atividade,
entre outras, alm de destacar e mensurar a quantidade total de estoques
envolvidos no processo (antes, durante e depois). A partir desta ferramenta,
possvel enxergar o quanto do processo realmente agrega valor ao produto final,
possibilitando assim, tomar aes de melhoria com o intuito de reduzir o tempo de
no agregao de valor.
O MFV do estado atual da PME est representado na figura 4.3:

Figura 4.3 - Mapa do Fluxo de Valor (MFV)

O ltimo passo da anlise consistiu em descrever todos os desperdcios


encontrados no processo, classificando-os dentro de cada uma das sete
classificaes existentes, segundo a metodologia lean (tabela 4.2).
Com base no MFV e nos desperdcios encontrados no processo, foi
elaborado um Diagrama de Ishikawa, com o objetivo de se encontrar a causa raiz do
51

problema enfrentado pela clula: os altos tempos de ciclo. Os resultados obtidos


esto ilustrados na figura 4.4:

Figura 4.4 - Diagrama de Ishikawa para deteco de problemas

Deste modo, a partir dos dados levantados, destacou-se as causas mais


relevantes para o problema, entre as quais se pode citar:

Falta de mtodos e procedimentos padres;


Falta de materiais no momento e local adequado
Movimentao excessiva
Falta de capacitao dos operadores;

Os resultados observados nessa anlise formam a base para o


desenvolvimento da proposta de melhoria a ser aplicada na clula. Esta proposta
consiste na criao de um mtodo de trabalho padronizado, capacitao dos
operadores, garantir que todos os materiais necessrios estejam disponveis no
momento e local adequados e eliminar, ou reduzir, os desperdcios encontrados.
Uma vez implantadas as melhorias, devero ser feitas novas medies de tempo
para ver se houve reduo no TC e aumento da produtividade da clula. Uma vez
determinada a nova capacidade de produo, poder-se- fazer um planejamento
mais seguro, e indicadores de desempenho podero ser criados para o controle da
produo.

4.1.3 Execuo

Aps definir o processo a ser estudado, os objetivos do trabalho e os pontos


principais que necessitam de melhorias, alm de realizar a coleta de dados do
52

estado atual, que ser utilizada para efeito de comparao, finda-se a fase de
planejamento. A prxima etapa do Ciclo PDCA a execuo. Nesta fase, as
intervenes programadas anteriormente sero colocadas em prtica, visando
melhoria do processo.
A primeira ao realizada foi a conscientizao dos operadores envolvidos
com as mudanas que iro ocorrer. Sabendo das alteraes que iriam acontecer,
eles se mostraram dispostos a apoiar as mudanas, visto que estas iriam torn-los
mais produtivos em suas atividades.
Feito isso, comeou-se a tomar medidas para a eliminao ou reduo dos
desperdcios mapeados anteriormente. Para cada desperdcio identificado, foi
tomada uma contramedida, seguindo o diagrama 5W1H conforme tabela 4.2:

Tabela 4.2: 5W1H desperdcios e contra-medidas

Esta ao contra os desperdcios possibilitou algumas alteraes no layout,


com diminuio significativa de movimentao. Resolveu-se o problema de falta de
materiais no local e momento correto, principalmente devido cobrana que passou
a existir sobre a liderana para fornecer os materiais no momento oportuno.
Reduziu-se o nmero de cabos preparados incorretamente, e consequentemente o
nmero de retrabalho, atravs de uma reviso no diagrama de fiao, a partir do
qual feita a preparao dos cabos, adequando-o necessidade da PME.
Desta forma, aes corretivas e preventivas foram tomadas com foco na
eliminao dos desperdcios. Com menos desperdcios, a clula de trabalho torna-se
53

mais enxuta e produtiva. Porm, mais do que eliminar desperdcios, deve-se criar
mtodos padronizados a serem seguidos pelos operadores, garantindo assim a
uniformidade e eficcia do processo.
Feitas as anlises, optou-se por adicionar uma nova atividade no processo
da PME, a crimpagem (prensagem) de terminais nas pontas dos cabos. Essa
atividade era realizada durante a Montagem Eltrica e, visando a agilizar esta etapa
da montagem, alguns cabos passaram a ser crimpados na PME, valendo-se de uma
mquina que crimpa terminais e no era utilizada. Dessa forma duas novas
atividades que agregam valor ao produto final foram includas na PME: a crimpagem
de terminais e a decapagem das pontas dos cabos (retirada do plstico que envolve
a ponta do cabo, permitindo-se assim, crimpar o terminal).
A etapa seguinte foi criar um mtodo de trabalho padronizado. Os
operadores da clula, apesar de saberem como realizar a atividade, a faziam do
modo com o qual se sentiam mais vontade, sem ordem e sem sincronia entre eles.
Deste modo, enquanto um operador anilhava os cabos de um painel, outro j
estava anilhando os cabos do painel seguinte, e um terceiro operador j cortava os
cabos do painel que s seria anilhado no dia seguinte. A falta de um mtodo
padronizado gerava altos tempos de ciclo e estoque em processo de cabos cortados
em espera para serem anilhados. O mtodo padro de como realizar as atividades,
mantendo-se sempre em sincronia com os outros operadores foi elaborado focado
no fluxo contnuo de uma nica pea. Assim, os operadores devem trabalhar um
painel por vez, garantindo que este seja entregue em tempos menores e sem a
formao de estoques intermedirios.
O nmero de operadores necessrios para realizar as atividades dentro do
tempo takt era de trs operadores (calculado na etapa de planejamento). Com as
alteraes de layout e eliminao de desperdcios como tempo de espera e
movimentao, alm das melhorias atingidas por meio da aplicao do Programa
5S, esperava-se reduzir este nmero para apenas dois operadores, podendo assim,
alocar o terceiro em outras atividades relacionadas fbrica.
O mtodo de trabalho foi registrado em um fluxograma (figura 4.5) e em uma
folha de instruo de trabalho. Este mtodo considera apenas dois operadores:
enquanto um corta os cabos, o outro faz a colocao das luvas, trabalhando em
paralelo. Ao trmino dessas atividades, iniciam o anilhamento e crimpagem dos
cabos, que so atividades dependentes das duas primeiras. Aps anilharem e
54

crimparem todos os cabos, iniciam o prximo painel. Neste ponto importante citar
que nem todos os cabos so crimpados. Devido impossibilidade de saber o tipo
exato de alguns terminais utilizados, passaram a ser crimpados apenas cabos que
utilizem dois tipos especficos de terminais (garfo e olhal).
Este mtodo foi analisado e testado para se calcular o tempo de ciclo e a
capacidade de produo da clula. Os dois operadores foram treinados e instrudos
a trabalharem seguindo o fluxograma de atividades e as instrues de trabalho, e
buscarem melhorar a produtividade do setor. Os resultados das melhorias
implementadas sero analisados na prxima fase do Ciclo PDCA, a fase de
verificao e controle.

Figura 4.5 - Fluxograma de processos

4.1.4 Verificao e Controle

Colocadas em prtica as melhorias planejadas, e realizadas as mudanas


necessrias na clula, o passo seguinte consiste em fazer a anlise dos resultados
obtidos e confront-los com o estado atual, para assim poder mensurar e controlar
as melhorias. Caso resultados positivos no tenham sido verificados, ou estejam
abaixo do planejado, deve-se retornar etapa de planejamento e fazer novos
55

estudos para propor novas melhorias, definindo assim, o carter cclico do Ciclo
PDCA e garantindo uma melhoria contnua dos processos.
A primeira interveno realizada na clula da PME foi a mudana do layout.
A diferena mais visvel foi a aproximao da mquina de corte de cabos gaiola
onde ficam armazenados os cabos, e a reduo do nmero de bancadas da clula
(de cinco para trs). Atividades do Programa 5S foram as responsveis por garantir
que apenas os equipamentos e materiais necessrios estejam dispostos na
bancada, inclusive os terminais utilizados na crimpagem, de modo que o operador
no precise sair da bancada enquanto est trabalhando. Foi tambm comprado um
novo par de mquinas de crimpagem de cabos para que cada operador trabalhe em
uma nica bancada, sem ter que ficar intercalando de posto.
Feitas as alteraes, pde-se perceber uma clara diminuio do total de
movimentao realizado, que antes era de 235m, passando para apenas 50m. O
desenho do layout e das movimentaes pode ser visto no diagrama Spaghetti do
estado futuro (figura 4.6).

Figura 4.6 - Diagrama Spaghetti- Estado Futuro

Com a reduo dos desperdcios, os tempos de ciclo tambm diminuram.


Novamente foram feitas medies de tempos com trs amostras. A mdia desses
tempos para cada operao est representada na tabela 4.3:
56

Tempos de ciclo - Estado Futuro


Atividade min/cabo
Corte de cabos 0,25
Colocao de luvas 0,31
Anilhamento e Crimpagem 0,68
TOTAL 0,99

Tabela 4.3 - Tempos de ciclo Estado Futuro

Percebeu-se tambm uma melhor distribuio de trabalho por operador,


eliminando os tempos ociosos e se aproximando mais do tempo takt, conforme
grfico 4.2:

GBO - Estado Futuro


200
180
160 165 Anilhamento e
140 Crimpagem
Tempo (min)

120 118 Colocao de luvas


126
100
80 Corte de cabos
60
40 56 Takt (min/painel)
20 48
0
Operador 1 Operador 2

Grfico 4.2 - Grfico de Balanceamento de Operadores Estado Futuro

Dessa forma, desenhou-se um novo MFV, desta vez para o estado futuro,
conforme segue ilustrado na figura 4.7:
57

Figura 4.7 - Mapa do Fluxo de Valor Estado Futuro

O destaque do MFV do estado futuro est, alm da eliminao de estoques


em processo e da criao de um posto nico de trabalho, na criao de um
supermercado. Um supermercado um estoque controlado, que deve ser
reabastecido de acordo com o ritmo em que o processo seguinte impe,
classificando um tipo de produo puxada. Assim, a PME produzir de acordo com o
ritmo da montagem eltrica, acabando com os altos estoques.
Alm disso, verificou-se uma reduo muito considervel no lead time. Este
tempo, que representa o tempo total de passagem do produto pela linha e que antes
era de 7,97 dias, foi reduzido para apenas 1,9 dias, uma reduo de 76% que
representa um ganho no apenas na PME, mas no sistema como um todo.
A partir do clculo do TC mdio, foi definida a capacidade de produo diria
da clula. A partir dessa informao, possvel fazer um planejamento dirio da
produo dentro das limitaes da clula: O clculo da capacidade produtiva diria
foi feito da seguinte forma:
58

Capacidade Produtiva = 480 min/dia 0,99min/cabo = 485 cabos/dia

As melhorias alcanadas em termos de nmero de operadores,


movimentao, tempo de ciclo e capacidade de produo podem ser conferidas na
tabela 4.4:

Estado Atual Estado Futuro Ganho


Operadores 3 2 -33%
Movimentao 235m 50m -78%
Tempo de Ciclo 1,5 min/cabo 0,99 min/cabo 33%
Capacidade Produtiva 320 cabos 485 cabos 51%
Painis produzidos por dia 1 2 100%

Tabela 4.4 - Tabela-resumo dos ganhos obtidos

Aps a implantao das melhorias, foi feito um levantamento com cinco


amostras para verificar se os tempos de ciclo estavam dentro dos limites estimados
pelo estudo (prximo a 0,99 min/cabo, sendo considerado um resultado positivo at
10% deste, ou seja, 1,1 min/cabo). Os resultados, ilustrados no grfico 4.3, em geral
foram positivos, mostrando que as melhorias realmente aconteceram. Em uma das
amostras, houve um tempo muito acima da meta, que ocorreu devido a um erro com
o material entregue. Casos como este devem ser resolvidos por meio da ao de
eventos kaizen.

Tempos de ciclo (min/cabo)


1,3
Tempo de ciclo (min/cabo)

1,2 1,18
1,1
1,07
1 1,02
0,98
0,9 0,93

0,8
0,7
1 2 3 4 5
Amostra

Realizado Limite - 1,1min/cabo Meta - 0.99min/cabo

Grfico 4.3 - Tempos de ciclo para cinco amostras aps melhorias


59

Os resultados das melhorias foram evidentes e reais, principalmente se


comparados com os nmeros anteriores como mostrados na tabela 4.4. No entanto,
no basta gerar resultados positivos, necessrio que estes resultados sejam
sustentveis, garantindo que eles se repetiro em condies normais de trabalho.
Para tanto, preciso que haja a criao de padres a serem seguidos e que eles
sejam seguidos por todos os envolvidos no processo.

4.1.5 Ao Corretiva

Aps a execuo das melhorias planejadas, uma vez que sejam verificados
resultados positivos e de acordo com os objetivos planejados, chega o momento de
padronizar as aes que deram resultados e de agir de forma corretiva em possveis
problemas que possam surgir.
A primeira medida realizada para manter o padro definido ao longo do
processo foi treinar novamente os operadores, relembrando-os do mtodo de
trabalho definido no fluxograma e nas instrues de trabalho e conscientizando-os
da sua importncia para a manuteno das melhorias atingidas. Assim, eles seriam
responsveis por sustentar o novo estado atingido, garantindo que o posto
funcionaria dentro dos padres planejados. Para tanto algumas outras melhorias
visando padronizao do trabalho e garantia da melhoria foram adicionadas.
Junto s mquinas utilizadas no processo, foram includos manuais com
explicaes visuais sobre como operar as mquinas e como resolver eventuais
problemas. Deste modo, mesmo que uma pessoa que no esteja muito familiarizada
com o equipamento estar apta a oper-lo.
O layout padro da clula foi ilustrado na bancada, de modo a garantir que
se mantenha sempre organizado, limpo e com cada objeto em seu devido lugar (5S).
Foi criada uma planilha com os tempos mdios de produo para cada painel (com
base no TC e no nmero de cabos utilizados em cada painel), garantindo que os
prprios operadores tenham conhecimento e controle do tempo que eles tm
disponvel para preparar os cabos de cada painel. Variaes nestes tempos so
apontadas em uma planilha junto com a causa que a gerou. Estas causas sero
posteriormente analisadas e, havendo oportunidade de melhoria, podero ser
realizados eventos kaizen para elimin-las, garantindo a normalidade do processo.
60

Foi criado tambm um grfico para o acompanhamento da produo diria.


Uma vez que se sabe a capacidade produtiva da clula, pode-se fazer uma
programao diria da produo, e esta acompanhada pelo grfico de Produzido
X Planejado (grfico 4.4). Da mesma forma como citado acima, qualquer
inconsistncia entre a quantidade planejada e a quantidade produzida apontada e
suas causas atacadas at se chegar normalidade do processo.

Grfico 4.4 - Indicador Produzido X Planejado

Mesmo com a padronizao dos procedimentos e processo, e controle da


produo e das melhorias implantadas, podem surgir situaes em que novas
intervenes sejam necessrias, como nos casos j citados em que so organizados
eventos kaizen para atacar problemas pontuais que possam surgir.
No caso deste projeto, verificou-se que em determinados momentos, a
demanda por painis aumenta muito, tornando a capacidade de produo da PME
inferior ao necessrio. Neste caso, um novo projeto foi iniciado para aumentar a
capacidade produtiva da clula, com a adio de mais um operador. Para isso,
preciso retornar ao incio do Ciclo PDCA. Foi feito um novo planejamento, novas
melhorias foram implantadas, principalmente em relao ao mtodo de trabalho para
trs operadores, as melhorias foram verificadas e novos procedimentos
61

padronizados. A tabela 4.5 mostra o resumo dos resultados alcanados neste novo
projeto:

2 Operadores 3 Operadores Ganho


Movimentao 50m 66m 32%
Tempo de Ciclo 0,99 min/cabo 0,76 min/cabo -26%
Capacidade Produtiva 485 cabos 632 cabos 30%
Painis produzidos por dia 2 3 50%

Tabela 4.5 - Comparao dos dados das duas situaes futuras

Com este novo mtodo, a produo ganhou maior flexibilidade, podendo se


adequar demanda do mercado, necessitando para isso, apenas alocar um
operador a mais na atividade. Os operadores foram treinados para se adequarem ao
mtodo sempre que necessrio, e tm liberdade para gerirem o posto.

4.2 Discusso dos resultados

Todos os mtodos, ferramentas e conceitos que aparecem neste projeto,


foram aplicados seguindo a sequncia do mtodo PDCA, orientando os resultados
para alcanar a melhoria nos processos e garantir a continuidade desta melhoria.
Deste modo, passando pelas etapas de Planejamento, Execuo e Verificao,
novas melhorias foram introduzidas na clula. Porm, aps passar por etapas de
aprimoramento e padronizao, podem surgir novas necessidades que exijam que
sejam realizadas novas melhorias em cima das melhorias inicias (Ao corretiva).
Este caso exemplificado com o estudo que aumenta a capacidade produtiva da
clula (podendo utilizar dois ou trs operadores) dando flexibilidade para ela,
acompanhar as flutuaes da demanda.
Os objetivos inicialmente planejados com o projeto foram alcanados, a
saber:
1. Aumentar a produtividade da clula
Com as melhorias implementadas, considerando ganhos com a
padronizao do processo, eliminao de desperdcios e 5S, a produo
diria aumentou em 53%, com a diminuio de um operador. Ou seja, a
produtividade diria por operador, que antes era de 106,7 cabos passou
62

para 242,5 cabos, um aumento de 127% na produtividade individual. A


reduo no lead time na clula (76%), alm de agilizar o processo, gerou um
ganho considervel no sistema como um todo.

2. Determinar a capacidade diria de produo


Antes do projeto, no se sabia qual era a capacidade de produo diria, o
que dificultava o planejamento. Com as anlises realizadas, determinou-se a
capacidade produtiva tanto anterior quanto aps as melhorias.

3. Definir procedimentos padres


Antes da interveno na clula, cada operador trabalhava da forma e na
ordem que achavam mais cmodo para cada um deles. Aps o processo ser
mapeado, foram definidas as atividades padres para cada operador da
clula, mostradas no fluxograma e no mapa de processos.

4. Definir layout da clula


Durante a implantao das melhorias, o layout foi modificado, visando a
eliminar movimentaes desnecessrias e a facilitar o acesso aos materiais
que sero utilizados durante o processo. Como resultado, houve reduo de
78% no total de deslocamentos na clula.

5. Desenvolver indicadores de desempenho


Visando a controlar a produo e a fazer o acompanhamento das melhorias
realizadas ao longo do projeto, foram desenvolvidos indicadores para avaliar
o desempenho da clula. Estes indicadores confrontam a quantidade diria
planejada com a quantidade diria produzida, permitindo a visualizao de
possveis disparidades entre os dois. Anotadas as causas dessas
divergncias encontradas, feito uma anlise da causa raiz e o problema
atacado at ser solucionado, marcando outra etapa do processo de melhoria
contnua.
63

5. CONCLUSO

Neste trabalho foi apresentado um breve histrico do conceito de melhoria


contnua, destacando suas origens, pensadores e particularidades. Deu-se destaque
a importncia de ter-se uma viso de melhorar continuamente e que esta deve estar
presente na cultura da empresa, sendo aplicvel a todos os seus nveis, garantindo
produtos e servios de boa qualidade e aumentando a competitividade da empresa
frente a seus concorrentes.
O trabalho apresentou uma reviso bibliogrfica que destacou diferentes
conceitos da melhoria contnua e sua importncia para as empresas. Durante a
reviso bibliogrfica, foram mostrados modos de se atingir melhorias e garantir que
este processo seja cclico, em um processo de contnuo aperfeioamento. Para
tanto, foram apresentadas diversas ferramentas e mtodos que orientam as
organizaes a alcanar um patamar superior em seus processos.
Projetos de produo enxuta e projetos Seis Sigma esto diretamente
relacionados aos processos de melhoria da qualidade. Estes mtodos visam
eliminao de desperdcios atravs da aplicao de algumas ferramentas e a
padronizao de processos, sendo feitas novas intervenes sempre que os
resultados se mostrarem fora da rea de controle.
Porm, o principal mtodo apresentado foi o Ciclo PDCA (Planejar,
Executar, Verificar e Agir), base para um processo orientado para a melhoria
contnua, inclusive em projetos de produo enxuta. Em cada etapa do Ciclo PDCA,
alguns passos devem ser seguidos a fim de se identificar um problema, criar aes
para minimiz-lo ou elimin-lo, verificar os resultados e padronizar os processos
melhorados. Para cada uma dessas etapas, existem ferramentas que auxiliam sua
execuo, as chamadas ferramentas da qualidade. Estas ferramentas foram
apresentadas divididas em dois grupos: as ferramentas de controle e as ferramentas
de planejamento. Alm dessas, outros mtodos, como o 5S, foram tambm descritos
neste trabalho.
Por serem ferramentas simples e de fcil aplicao, podem ser usadas por
qualquer pessoa dentro da organizao, possibilitando assim, a criao de uma
cultura de melhoria contnua que abrange todos os seus nveis. Alm disso, so
ferramentas bastante eficientes e que garantem a obteno de bons resultados.
64

Ao trmino da reviso bibliogrfica, foi feita uma anlise do processo de


melhoria contnua com uso do mtodo PDCA aplicada em um projeto de produo
enxuta. Apesar de o caso apresentado no ter sido desenvolvido seguindo fielmente
os passos definidos pelo Ciclo PDCA, ao trmino deste, notou-se que o mtodo
acabou sendo usado de forma intuitiva, sendo que o caso pde ser apresentado
seguindo as etapas do ciclo. Deste modo, fica evidenciado o quanto o PDCA
representativo em projetos de melhoria, sendo aplicado mesmo que intuitivamente,
em situaes diversas. As ferramentas e mtodos da qualidade presentes no caso
foram alocados de acordo com a etapa do ciclo em que so utilizados. Apesar de
nem todas as ferramentas apresentadas terem sido aplicadas ao caso, este mostrou
o quanto elas podem ser teis para um projeto de melhoria contnua. Por fim, o caso
mostra como o ciclo PDCA orienta a obteno de resultados de melhoria de forma
contnua, auxiliado pelas ferramentas da qualidade.
Os resultados apresentados no caso mostram como por meio da aplicao
de mtodos e ferramentas simples, pode-se atingir a melhoria de processos. O caso
mostrou tambm, que mesmo aps um processo ser melhorado e atingir um novo
patamar, so identificadas novas oportunidades de melhorias, e a realizao destas
e das que viro posteriormente, caracteriza esse processo como um processo de
melhoria contnua, que deve ser seguido.
Assim, a melhoria contnua se mostra algo essencial para qualquer
organizao que queira se manter competitiva no mercado. Ela pode ser atingida por
meio da aplicao de mtodos simples e de grande eficcia, que no necessitam de
grande conhecimento tcnico e que geraro resultados positivos.
Porm, a melhoria contnua s se torna sustentvel quando h o
envolvimento e comprometimento de todos da organizao. Sendo assim,
essencial que haja uma cultura organizacional forte e focada em garantir a melhoria
contnua. Esta uma dificuldade bastante presente nas organizaes que buscam
melhorar continuamente, inclusive na empresa do caso apresentado. A criao e
manuteno de uma cultura forte, focada na melhoria contnua de todos os seus
processos e em todos os seus nveis, pode ser um tema a ser estudado em
prximos trabalhos.
65

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