Captulo .

13 .

Cultura, Mudana e Desenvolvimento

Organizacional

RESUMO .

Este captulo discute os tpicos de cultura, mudana e

desenvolvimento organizacionais. Inicialmente, descreve a cultura
organizacional e o modo como ela afeta e reflete questes de poder,
estrutura e desenho da organizao. Em seguida, discute questes
associadas mudana nas organizaes e apresenta o desenvolvimento
da organizao como um processo de gesto da mudana. Finalmente,
discute intervenes de desenvolvimento organizacional

OBJETIVOS DO CAPTULO .

I. Cultura Organizacional
A. Elementos da Cultura Organizacional
1. Cerimnias
2. Ritos
3. Rituais
4. Histrias
5. Mitos
6. Heris
7. Smbolos
8. Linguagem

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 B. Administrando a Cultura Organizacional
1. Informao social
2. Administrao simblica
3. Intervenes de desenvolvimento organizacional

II. Mudana e Desenvolvimento Organizacional

A. Resistncia Mudana
1. Anlise do Campo de Foras
B. Maneiras de Superar a Resistncia
C. Pesquisa-Ao
1. Identificao do problema
2. Consulta com o agente de mudana
3. Coleta de dados e diagnstico provisrio
4. Feedback para a organizao-cliente
5. Diagnstico conjunto e planejamento da ao
6. Ao
7. Coleta de dados e avaliao ps-ao

III. Intervenes de Desenvolvimento Organizacional

A. Intervenes Interpessoais
1. Tcnica da anlise de papis
2. Treinamento de sensibilidade
B. Intervenes Grupais
1. Consultoria de processo
2. Desenvolvimento de equipe
C. Intervenes Intergrupais
1. Mediao de terceiros
2. Formao de equipe intergrupal
D. Intervenes Organizacionais
1. Feedback de pesquisa
2. Planejamento de sistemas abertos

IV. Avaliando a Mudana e o Desenvolvimento

V. Questes de Reviso

A N O TA E S D E A U L A .

Cultura Organizacional

Cultura um padro de suposies bsicas inventadas,

descobertas ou desenvolvidas (pelos membros de uma empresa) para
lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna que

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funcionaram com eficcia suficiente para serem consideradas vlidas e,
em seguida, ensinadas aos novos membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir esses problemas.
Dentro de toda organizao formal de cargos prescritos e
relaes estruturais, encontra-se uma organizao informal de regras,
procedimentos e interligaes no oficiais. Essa organizao informal
surge quando os funcionrios realizam mudanas espontneas, no
autorizadas, no modo de fazer as coisas. A cultura de uma organizao,
portanto, uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e
a participao na organizao, que mantm os seus membros unidos e
influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho.

Elementos da Cultura Organizacional

Cerimnias. Eventos especiais nos quais os membros da organizao

celebram os mitos, heris e smbolos da cultura.

Ritos. Atividades cerimoniais destinadas a comunicar idias especficas

ou realizar determinados propsitos. Os ritos de passagem, por
exemplo, so utilizados para iniciar os novos membros e podem
transmitir-lhes importantes aspectos da cultura.

Rituais. Cerimnias que continuamente reforam normas e valores

fundamentais. A pausa para o caf da manh, por exemplo, um ritual
que fortalece importantes relaes no local de trabalho.

Histrias. Relatos de eventos passados que todos os empregados

conhecem e que servem como lembretes de valores culturais.

Mitos. Um tipo especial de histria que fornece uma explicao

imaginria, porm provvel, para um evento ou coisa que de outro
modo poderia parecer enigmtica ou misteriosa.

Heris. Pessoas que encarnam os valores de uma organizao e de sua

cultura. Servem como modelos, mostrando que o desempenho pessoal
no s desejvel como vivel.

Smbolos. Objetos, aes ou eventos aos quais as pessoas atriburam

significados especiais. Exemplos de smbolos so os logotipos de
empresas, bandeiras e marcas comerciais. Mensagens complexas
podem ser comunicadas de maneira eficiente e eficaz por meio dos
smbolos.

Linguagem. Tambm um meio de compartilhar idias e acordos

culturais. Em muitas organizaes, a linguagem utilizada pelos
membros , em si mesma, um reflexo da cultura particular

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organizao. Qualquer que seja a fonte de um vocabulrio comum, o
fato de que exista esse vocabulrio atesta a presena e aceitao de um
conjunto comum de normas e valores.

Administrando a Cultura Organizacional

A cultura organizacional origina-se das maneiras informais e no

oficiais de proceder. Ela influencia a organizao formal ao modelar a
maneira como os funcionrios percebem e reagem a cargos
formalmente definidos e aos arranjos estruturais.

Informao social. fornecida pelas normas e valores culturais. Essa

informao ajuda os funcionrios a determinarem o significado de seu
trabalho e da organizao ao seu redor.

Administrao simblica. Os gerentes tentam influenciar normas e valores

culturais arraigados modelando elementos culturais superficiais, como
smbolos, histrias e cerimnias que as pessoas utilizam para expressar
e transmitir acordos culturais. Os gerentes podem fazer isso emitindo
declaraes pblicas sobre sua viso para o futuro da companhia,
relatando casos ocorridos consigo mesmos e com a companhia, e
adotando e enriquecendo a linguagem comum da companhia. Desse
modo, os gerentes no s comunicam as normas centrais e valores
fundamentais da companhia, mas divisam novas maneiras de express-
los.

Intervenes de desenvolvimento organizacional (DO). Podem contribuir para a

gesto cultural ajudando os membros de uma organizao a avanar
pelos seguintes passos:
1. Identificar normas e valores correntes.
2. Traar novas diretrizes. As atuais metas pessoais, grupais e
organizacionais representam os objetivos que eles realmente
desejam alcanar?
3. Identificar novas normas e valores
4. Identificar defasagens culturais. Ao longo dos passos 1 e 3, os
membros identificam diferenas entre a situao corrente e a
situao desejada.
5. Preencher as defasagens culturais. Forjar acordos no s para que
novas normas e valores substituam as velhas, mas que todo
funcionrio assuma responsabilidade pela gesto e reforo dessas
mudanas.

Mudana e Desenvolvimento Organizacional

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 Desenvolvimento organizacional , genericamente, um processo de
planejamento, implementao e estabilizao dos resultados de algum
tipo de mudana organizacional. tambm um campo de pesquisa
especializado no desenvolvimento e na avaliao de intervenes
especficas, ou tcnicas de mudana. O DO caracterizado por cinco
aspectos importantes:

1. Enfatiza a mudana planejada.

2. Tem uma acentuada orientao psicolgica.
3. Dedica ateno primordial mudana abrangente.
4. Possui uma orientao temporal de longo alcance.
5. guiado por um agente de mudana.

Resistncia Mudana

Mudana o ato de variar ou de alterar modos convencionais de

pensamento ou comportamento. Sempre que os gerentes tentam
acionar alguma mudana, podem esperar resistncia, porque as
pessoas tendem a resistir quilo que percebem como ameaa maneira
estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a mudana, mais
intensa tende a ser a resistncia resultante.

Anlise do Campo de Foras. um mtodo de diagnstico que esquematiza

graficamente a disposio das foras favorveis e contrrias a uma
determinada mudana. Ela ajuda, por um lado, a identificar e superar
as fontes de resistncia e, por outro, a incentivar e fortalecer as fontes
de apoio.

Maneiras de Superar a Resistncia

No existe maneira universal e infalvel de superar os fatores de

resistncia identificados numa anlise do campo de foras. As seis
opes seguintes so as mais freqentemente adotadas:

1. Educao e comunicao.
2. Participao e envolvimento.
3. Facilitao e apoio (treinamento para o cargo e apoio emocional)
4. Barganha e negociao (por meio de propostas de compensao, dar
aos que resistem incentivos para que mudem).
5. Persuaso oculta (uso de esforos camuflados de fornecimento de
informaes)
6. Coero explcita ou implcita (uso do poder e de ameaas de
conseqncias negativas para mudar a opinio dos indivduos
resistentes).

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 Pesquisa-Ao

Esse modelo permite o desenvolvimento e avaliao de

procedimentos originais, inovadores. As sete etapas so apresentadas
na Figura 13.3 (pgina 379 do texto).

do problema. Algum em uma organizao percebe

Identificao
problemas que poderiam ser resolvidos com a ajuda de um agente de
mudana em desenvolvimento organizacional. Descries especficas
do problema geralmente podem ser formuladas nessa fase.

Consulta. O gerente e um agente de mudana esclarecem os problemas

percebidos e consideram maneiras de lidar com eles. Tambm discutem
o grau de ajuste entre as necessidades da organizao e a experincia
do agente de mudana.

Coleta de dados e diagnstico provisrio. O agente de mudana inicia o

processo de diagnstico coletando dados sobre a organizao e seus
problemas detectados. O agente de mudana conclui essa fase com o
exame dos dados e a execuo de uma anlise e um diagnstico
provisrios da situao.

Feedback para a organizao-cliente. Os dados e o diagnstico provisrio so

apresentados alta administrao da organizao cliente. Isso
necessrio para garantir o apoio gerencial a todo esforo de DO que
pretenda ser bem-sucedido. O anonimato das pessoas que serviram
como fontes de informao preservado.

Diagnstico conjunto e planejamento da ao. O agente de mudana e a alta

administrao discutem o significado dos dados, as implicaes para o
funcionamento organizacional e as necessidades de nova coleta de
dados e diagnstico. Outras pessoas da organizao tambm podem ser
envolvidas nesse ponto e deliberam em conjunto com o agente de
mudana, trabalhando como equipe para desenvolver intervenes
inteiramente novas e planejar passos especficos da ao.

Ao. A companhia coloca o plano em operao e executa os passos de

sua ao.

Coleta de dados e avaliao ps-ao. O objetivo monitorar e avaliar a

eficcia de uma interveno. O papel do agente de mudana durante
esse processo atuar como um perito em mtodos de pesquisa em sua
aplicao ao processo de desenvolvimento e avaliao. O agente
executar anlises de dados, orientar novos diagnsticos
subseqentes e posicionar a organizao para ulterior interveno.

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Intervenes de Desenvolvimento Organizacional

A profundidade de uma interveno de DO o grau ou intensidade de

mudana que a interveno se prope estimular. Uma interveno
superficial destina-se, principalmente, a proporcionar informaes ou
facilitar a comunicao. Uma interveno profunda visa a efetuar
mudanas psicolgicas e comportamentais de vulto (ver Quadro 13.2,
pgina 381 do texto).
O alvo o que visado por uma interveno. Relaes
interpessoais, grupais, intergrupais e organizacionais podem todas
servir de alvo para intervenes de DO.

Intervenes Interpessoais

Tcnica da anlise de papis (TAP). uma interveno interpessoal

moderadamente superficial, visa a ajudar as pessoas a formarem e
manterem relaes de trabalho eficazes. A TAP destina-se a ajudar a
reduzir a ambigidade e o conflito dos papis mediante o
esclarecimento de expectativas e responsabilidades interpessoais. A
Figura 13.4 (pgina 382 do texto) apresenta os passos na Tcnica da
Anlise de Papis. O agente de mudana desempenha um papel mais
diretivo.

Treinamento de Sensibilidade. uma interveno interpessoal profunda

que se concentra em desenvolver maior sensibilidade da pessoa
consigo mesma, com as outras e com as suas relaes com as outras.
Destina-se a promover o crescimento e o desenvolvimento emocional e
muito intenso. Por se tratar de uma interveno profunda que pode
suscitar mudana psicolgica profunda, o agente de mudana deve ser
um profissional treinado que possa ajudar os participantes a lidar com
o que acontece no treinamento.

Intervenes Grupais

Consultoria de Processo. uma interveno grupal de DO de nvel

relativamente superficial. O foco bsico do agente de mudana consiste
em tornar um grupo mais eficaz por meio da tentativa de levar seus
membros a prestarem mais ateno a importantes questes de
processo. Ele deseja que os membros se concentrem no modo como as
coisas so feitas, o que normalmente domina as atenes de um grupo.
A meta ltima da consultoria de processo ajudar o grupo a melhorar
sua capacidade de resolver seus prprios problemas mediante o
aumento da capacidade dos membros de identificar e corrigir
processos grupais defeituosos.

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Desenvolvimento de Equipe. Trata-se de uma extenso profunda, em nvel
de grupo, do treinamento de sensibilidade interpessoal. Um grupo de
pessoas que trabalham diariamente juntas se rene por um perodo
prolongado para avaliar e modificar processos grupais.
Ao longo dessas reunies, os participantes dirigem seu esforo para a
obteno de um equilbrio entre componentes bsicos do trabalho em
equipe, como:

1. Uma compreenso das metas comuns e um compromisso com as

mesmas;
2. Envolvimento de tantos membros do grupo quantos possvel, a fim
de tirar proveito da amplitude total das habilidades e aptides
disponveis no grupo;
3. Anlise e reviso regular dos processos grupais para garantir a
presena de atividades de manuteno suficientes;
4. Confiana e abertura na comunicao e no relacionamento;
5. Um forte sentido de comunho por parte de todos os membros.

Na verdade, trata-se de uma interveno em treinamento de

sensibilidade interpessoal realizada com um grupo de trabalho intato.
Ela possibilita que colegas de trabalho critiquem e ajustem s relaes
interpessoais problemas inevitveis do cotidiano de trabalho.

Intervenes Intergrupais

Mediao de Terceiros. uma interveno relativamente superficial na

qual um agente de mudana busca solucionar mal-entendidos
intergrupais mediante o incentivo comunicao interna aos grupos ou
entre os grupos. O agente de mudana a terceira parte que dirige
uma reunio entre os grupos. Para ser produtiva, a reunio deve ser
caracterizada por:

1. Motivao: Todos os grupos devem ser motivados para a tentativa

de solucionar suas diferenas.
2. Poder: Um equilbrio estvel de foras deve ser estabelecido entre
os grupos.
3. Timing. Os confrontos devem ser sincronizados de forma que nenhum
grupo possa obter vantagem de informao sobre o outro.
4. Liberao emocional: As pessoas devem dispor de tempo para
elaborar pensamentos e sentimentos negativos acumulados entre os
grupos. Precisam tambm reconhecer e expressar seus sentimentos
positivos.
5. Abertura. As condies devem favorecer a franqueza na
comunicao e a compreenso mtua.

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6. Stress. Deve haver bastante stress, bastante presso sobre membros
do grupo, para motiv-los a considerar seriamente o problema, mas
no a ponto de o problema parecer insolvel.

Formao de equipe intergrupal. uma interveno profunda com trs

objetivos bsicos:

1. melhorar a comunicao e interao entre grupos relacionados pelo

trabalho;
2. diminuir a competio contraproducente entre os grupos;
3. substituir perspectivas centradas no grupo por uma orientao que
reconhea a necessidade de que os vrios grupos trabalhem juntos.

Intervenes Organizacionais

Feedback de Pesquisa. O propsito principal do feedback de pesquisa

estimular o compartilhamento de informaes em toda a organizao.
Planejar e implementar mudanas so de importncia secundria. No
s os dados so coletados de todos, como tambm todos na organizao
participam da anlise dos dados e do planejamento das aes
adequadas. Essas caractersticas fundamentais do feedback de pesquisa
refletem os valores bsicos de DO, que acentuam a importncia
decisiva da participao como meio de incentivar o compromisso com
as metas da organizao e de estimular o crescimento e
desenvolvimento pessoais.

Planejamento de sistemas abertos. O propsito bsico do planejamento de

sistemas abertos ajudar os membros de uma organizao a
conceberem maneiras de realizar a misso de sua empresa luz das
demandas e restries oriundas de grupos de clientela no ambiente da
organizao. Ele consiste em cinco passos (ver Figura 13.7, pgina 391
do texto):

1. identificao da misso ou propsito central;

2. identificao de grupos de clientela importantes;
3. planejamento do e do deve ser;
4. anlise das respostas atuais aos grupos de clientela;
5. planejamento da ao.

Ao contrrio da maioria das outras intervenes de DO, ateno

primordial dada aos fatores externos organizao que podem
influenciar o desempenho organizacional.

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QUESTES DE REVISO .

1. Como gerente, voc enfrenta a tarefa de reverter normas culturais

que favorecem o baixo desempenho. O que voc faz para realizar essa
tarefa? Que papel os elementos superficiais da cultura desempenham
em seu plano?

2. Como as normas e os valores culturais operam como informao

social? Que efeitos essa informao exerce no comportamento
organizacional? Por que importante que os gerentes levem em conta
a informao social no desenho de cargos e na estruturao da
organizao?

3. Quais as diferenas existentes entre desenvolvimento organizacional

e outras abordagens que podem ser adotadas para estimular a
mudana nas organizaes? Qual a vantagem obtida com o
entendimento e o uso do modelo da pesquisa-ao?

4. Imagine que voc receba a tarefa de desenvolver um novo sistema

de avaliao para o seu curso de TGA. Trace um diagrama da anlise
do campo de foras que mostre as principais foras favorveis e
contrrias mudana que voc provavelmente encontraria ao
implementar seu novo sistema de notas. O que voc faria para
enfraquecer as foras contrrias mudana? Como voc fortaleceria as
foras favorveis mudana? Sua interveno de mudana teria
chances de sucesso?

5. Por que importante evitar o uso de uma interveno que seja mais
profunda do que o necessrio a estimular a quantidade de mudana
desejada? Como voc pode aumentar a probabilidade de que a
interveno se concentre no alvo adequado?

6. Qual das intervenes de DO descritas neste captulo voc

escolheria para cada uma das situaes seguintes: indivduos que
compreendem seus papis pessoais em um grupo, mas no parecem se
dar bem com seus colegas de trabalho; um grupo de pessoas que se
do bem entre si, mas no so to produtivos quanto se espera; uma
organizao que padece de comunicao interna deficiente e uma
organizao insegura sobre seu lugar no ambiente empresarial mais
amplo.

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7. Por que sempre importante avaliar os resultados de uma
interveno de DO? Que tipos de informao voc deve coletar e
considerar durante uma avaliao?

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