Resumo Comportamento nas Organizaes II

Morin e Aub competncias dos administradores:

Habilidade de se comunicarem, capacidade e vontade de aprender, pensamento crtico e

criatividade. Confiabilidade, iniciativa e liderana.

O comportamento organizacional estudado em trs nveis:

individual diz respeito a expectativas, necessidades e valores do indivduo. (diferenas individuais,

aprendizagem, personalidade, valores e atitudes, alm da motivao).

grupal diz respeito ao comportamento ao pertencer a um grupo de trabalho. (liderana, a comunicao

do grupo, trabalho em equipe e formao de conflito.)

toda organizao: diz respeito a formao e interao do grupo todo (a empresa); (planejamento de
trabalho, estrutura, cultura organizacional e mudana)

Segundo Vecchio (2008) os principais desafios para um gerente atualmente so: atuar com a diversidade
da equipe de trabalho, aumento da contratao de temporrios, expresso cada vez maior das emoes
no ambiente de trabalho.

O trabalho uma conexo entre o homem e sua identidade, entre o homem e o eu. Esta a relao
entre trabalho e identidade, a identidade d ao indivduo as armas para se impor, para se igualar, para se
diferenciar e assumir o seu papel no trabalho, na famlia, na sociedade e na vida.

Para que se estabelea, segundo Chiavenato (2002), um processo de interao entre pessoas e
organizao devemos ver: As pessoas como seres humanos dotadas de personalidade prpria, com uma
histria particular e diferenciada; As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais: as
pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como meros recursos da
organizao. As pessoas como parceiras da organizao: capazes de conduzi-las excelncia e ao sucesso.

Corbela (2002): A personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos e impulsivos, uma forma de
responder diante dos estmulos e as circunstncias da vida com um selo peculiar e prprio que se d como
resultado do comportamento.
Cinco traos de personalidade so destaques nas organizaes:

Sociabilidade - capacidade de se relacionar, bem com os outros. Conscincia refere-se a quantidade de

objetivos que cada um capaz de se concentrar. Estabilidade emocional diz respeito s variaes de
humor. Extroverso refere-se a comunicao, alm da percepo em estar aberto a novos
relacionamentos. Abertura refere-se a maleabilidade das pessoas em relao a suas crenas e interesses.

Carl Jung, psicanalista, denominou alguns modelos de personalidade para melhor

compreenso nas organizaes:

Extroverso x introverso: o primeiro voltado para o mundo exterior, enquanto

o segundo para o mundo interior.

Pensamento x sentimento: pessoas de pensamento tomam decises de forma

racional, enquanto pessoas de sentimento tomam decises com base
na emoo.

Sensao x intuio: Os indivduos voltados para a sensao preferem focar

nos detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos.

Julgamento x percepo: As pessoas do tipo julgamento gostam de terminar

tarefas e as do tipo percepo gostam do processo de elaborao e buscam
maior nmero de informaes.

A Anlise Transacional:

Eric Berne - Anlise Transacional se constitui de um conjunto de tcnicas que visam a mudana. Chama-se
transacional, por estudar, analisar as trocas de estmulos e respostas entre os indivduos ou transaes
entre indivduos.

A anlise transacional definir a personalidade como: O modo habitual como o indivduo pensa, sente,
fala e atua para satisfazer as necessidades no meio fsico e social e ir entender o comportamento como
algo multifacetado. O ser humano como um produto de uma imensa coleo de influncias que so
registradas desde a mais tenra idade, e que permanecem vivas manifestando-se a cada momento.

A anlise transacional v o indivduo como um sistema integrado de pensamentos, sentimentos e condutas

organizado em trs subsistemas: o exteropsquico (compreende o registro de condutas aprendidas e
modeladas das figuras chamadas parentais. a sede dos valores, da moral e dos preconceitos.
denominado funcionalmente de Estado de Ego do Pai.), o neopsquico ( o mecanismo de processamento
de dados e de avaliao da realidade. Lgico e dedutivo chamado de Estado de Ego Adulto.) e o
arqueopsquico (contm os vestgios da infncia e opera a partir dos
sentimentos, chamado de Estado de Ego criana, manifesta-se por meio de
emoes e da busca da satisfao de necessidades).

Para Eric Berne, a personalidade formada pelo pai, o adulto e a criana,

por todos os seus contedos e comportamentos.

Segundo Robbins (2008) os valores representam convices bsicas que contm um elemento de
julgamento naquilo que a pessoa acredita ser correto, bom ou desejvel.
Quando entramos em uma organizao trazemos nossos valores e isto influenciar na forma de vermos e
lidarmos com as situaes. A cultura tem forte influncia sobre nossos valores, e os valores variam de
cultura para cultura.

A percepo algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na organizao, a base
para o entendimento do comportamento humano nas organizaes. Robbins (2008) diz que percepo
o processo que as pessoas selecionam, organizam e interpretam informaes existentes por meio de
suas impresses sensoriais (tato, olfato, paladar, viso e audio), com a finalidade de dar sentido
ao ambiente ou ao modo como vemos objetos e a situao.

A sensao um fato fisiolgico, j que se trata de uma resposta do organismo aos estmulos, enquanto
que a percepo constitui a tomada de conscincia dessa reao.

Distoro um fenmeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte a nossa cultura,
s crenas, aos valores e at mesmo s impresses e s intenes momentneas. As principais distores
so:

Percepo seletiva: as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam,

a partir de seus antecedentes e experincias.

Efeito de halo: impresso da pessoa a partir de uma nica caracterstica.

Projeo: atribuio das caractersticas prprias a outra pessoa.

Esteretipo: juzo formado a respeito da pessoa, segundo a percepo do grupo a

qual pertence.

Efeito de contraste: avaliao da pessoa a partir de comparao.

Maximiniamo (2000) relata dois fatores motivadores: Internos: aptides, interesses, valores e
habilidades. Externos: criados pelas situaes e pelos ambientes que as pessoas esto.

Robbins (2004), a motivao consistiria na disposio para fazer alguma coisa e seria condicionada pela
capacidade de essa ao satisfazer a necessidade do indivduo.
Temos diversas teorias que explicam fatores motivacionais nas empresas, dentre elas destacam-se
Maslow e Herzberg, teoria X e Y de McGregor que veremos a seguir:

Necessidades fisiolgicas: so as bsicas consideradas para sobrevivncia do homem, como o sono e o

alimento. Necessidades de segurana: necessidade de estar livre do perigo fsico. Necessidades sociais:
necessidades de pertencer a um grupo social. Necessidade de estima: sentir-se reconhecido no grupo,
confiante, til. Necessidade de autorrealizao: desejo de se autorrealizar, de se desenvolver
plenamente.

Teoria X e Y McGregor: aps observar como um executivo tratava seus funcionrios, McGregor props
duas vises distintas de ser humano: uma negativa, que chamou teoria X, e outra positiva, que chamou
de teoria Y. Isto , para cada comportamento X de um funcionrio existe um Y que busca a resoluo
prtica da situao.

X: O homem, por natureza, no gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho. Como no
gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaado, com punies para que cumpra as
metas. Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientao formal sempre que possvel.

Y: Os trabalhadores podem considerar o trabalho to natural quanto descansar ou divertir. As pessoas

demonstram autorrealizao e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos da
organizao. Na mdia, as pessoas podem aprender e aceitar e at buscar responsabilidades.

Herzberg partiu da ideia de que a relao de uma pessoa com o seu trabalho bsica e que essa atitude
pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso. Herzberg ainda determinou o que satisfaz e o que
deixa um profissional insatisfeito no trabalho:
Motivao em Herzberg: O trabalho em si; Responsabilidades; Crescimento e Realizao.

Teoria da expectativa de Vroom: Essa teoria procura explicar como as crenas e as expectativas das
pessoas combinam-se com os estmulos, para produzir algum tipo de fora motivacional.

A teoria estabelece que: o desempenho que se alcana seja proporcional ao esforo que se faz; o esforo
que se faz seja proporcional ao valor que se d recompensa; se a recompensa for atraente, a motivao
para o esforo ser grande.

Chiavenato (1997) nos diz que a motivao est diretamente ligada a trs fatores:

Expectativa: esse fator est relacionado aos objetivos individuais e fora do desejo de atingir tais
objetivos, bem como a percepo de que poder atingi-los e para isso depender das possibilidades
individuais e das condies externas. Esses objetivos tm valor diferente para as pessoas.

Valncia: refere-se ao grau de importncia que tem o objetivo para o indivduo.

Instrumentalidade: possibilidade da ao de se atingir o objetivo ser recompensadora.

Teoria da equidade de Stacy Adams: Essa teoria diz que os trabalhadores avaliam o esforo que se
dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado); ento, comparam sua
proporo de entrada e o resultado com a proporo de outros funcionrios que consideram relevantes.

Ao fazer a comparao, se as propores so iguais, diz-se que existe um estado de equidade, a pessoa
entende como justa a situao e quando desiguais, a situao injusta.

Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke: Nessa teoria, as intenes expressas

como metas podem ser fonte de motivao para o trabalho. Objetivos especficos aprimoram o
desempenho e os objetivos difceis. Quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais
fceis de serem alcanadas.

Liderana comunicar o valor e o potencial das pessoas com tanta clareza que elas passam a ver em si
mesmas. (COVEY, 2003).

O lder um grande sintetizador da cultura organizacional, orientando os colaboradores de forma

racional, porm competitiva e desafiadora.

Para ser um lder, preciso ter um carter forte o suficiente para fazer a coisa certa. Carter algo mais
profundo que personalidade. a maturidade moral e o compromisso de agir corretamente com as
pessoas. (HUNTER, 2004).

Bergamini (1994) aponta dois aspectos comuns definio de liderana: primeiro, que a liderana um
fenmeno grupal. Segundo, que fica evidente tratar de um processo de influncia exercido de forma
intencional por parte dos lderes sobre seus seguidores.

Na Escola das Relaes Humanas, com Elton Mayo, a organizao deveria se desenvolver em torno dos
trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes. A funo do lder passa a ser a de facilitar a
consecuo dos objetivos, da oportunidade aos liderados de se desenvolverem.
O melhor de todos os lderes aquele que ajuda seus seguidores para que eles no precisem mais dele.
(Lao Ts)

Influenciar tem um significado muito prximo ao de poder, pois tambm se refere habilidade de mudar
comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto. Poder significa a habilidade de afetar os
resultados com maior facilidade que a influncia.

Para Drucker, a base da liderana eficaz compreender a misso da organizao, defini-la, estabelec-la
de forma clara e visvel. O lder fixa metas e prioridades e obtm a confiana dos subordinados. Trata-se
de ter uma liderana consistente.

A eficincia o meio certo, um processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor nmero
de erros. J a eficcia estaria ligada ao objetivo em si; seria a relao entre os resultados almejados e os
previstos e tambm o processo de alcance das metas propostas, aproveitando as oportunidades
oferecidas.

A inteligncia emocional uma das principais competncias para o lder eficaz, visto que ela se refere a
qualidades como a compreenso dos prprios sentimentos, a empatia pelos outros e o controle das
emoes.

Tipos de liderana:

Liderana de resultados, de Dave Ulrich: Seu estilo de liderana baseado no desenvolvimento de

atributos.

Liderana, segundo Peter Senge: Enfoca trs funes do lder

Projetista: para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propsitos e valores essenciais; para
definir polticas e estratgias que o realize, bem como criar processos de aprendizagem efetivos.

Professor: para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajud-las a reestruturar suas vises da
realidade de modo que sejam capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que no
est explicito.

Regente: para catalisar os esforos das pessoas na realizao da misso da empresa.

Estudos da Ohio State University: Teoria comportamental realizada nos anos 40: os pesquisadores
procuraram identificar dimenses independentes do comportamento do lder, chegando a duas categorias
que respondiam pela maioria dos comportamentos de liderana descritos pelos subordinados.

Estrutura inicial: o lder define e estrutura o seu papel e o dos subordinados na busca da realizao de
metas.

Considerao (orientado para pessoas): o lder ter relaes de trabalho caracterizadas por confiana
mtua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos.

A abordagem contingencial defende a ideia de que no se atinge a eficcia organizacional seguindo um

nico modelo organizacional. Assim, no h uma nica forma de alcanar os objetivos altamente variados
das organizaes dentro de um ambiente tambm altamente variado: a estrutura de uma organizao e
seu funcionamento dependem da interface com o ambiente externo. A mais notvel contribuio est na
identificao das variveis que produzem impacto sobre a organizao, como ambiente e tecnologia, por
exemplo, sendo que as diferenas ambientais exigem diferentes relaes organizacionais, ou seja, um
modelo prprio para cada situao e diferenas tecnolgicas conduzem a diferentes desenhos
organizacionais.

Trabalho em equipe: muito mais do que realizar tarefas em conjunto ou compartilh-las, esse trab
consiste em comprometimento e participao da equipe para atingir um determinado objetivo. P/ isso
necessrio desenvolver as seguintes competncias: Capacidade de discernimentos p/ trabalhar por meio
de pessoas visando os interesses interpessoais e institucionais.

Vantagens do trabalho em equipe: Melhor tratamento s informaes; reduo de ansiedade em

momentos de incerteza; maior gerao de ideias.

Desvantagens: Sentimento de identidade excessivos e resistncia a entrada de novos membros.