3/9/2015 Plantilla Mayo

Inicio Evaluacin Polticas Metodologa Mdulos

PN05007Fundamentosdelaadministracin

Objeto del tema 5. Diseo de organizaciones y administracin del talento humano

Introduccin|Bibliografa|Explicacin|Checkpoint|Paraaprenderms
Introduccin
SylviaRamoshabasidogerentedelreadecomprasdelaempresaLustrosGalvanizados,dedicadaala
manufacturacindelminasdeacero,pormsde5aos.Enelltimoaolaempresahabatenidouncrecimiento
importante,loquelepermitiserpromovidaalaposicindedirectorageneral.Acostumbradaalasresponsabilidadesya
manejarasuequipode3personas,ahoratenaasucargoamsde30entodalaempresa,peroestabaseguradeque
noseraningnproblemaparaella.Comenzteniendojuntasconcadaunodelosgerentesdelasdiversasreas,
exceptocompras,puestoqueannohabasidocubiertoelpuestodespusdesuascensoyeraahorasu
responsabilidad.

Despusdesusjuntasseencontrabamuyconfundida,yaquehabadescubiertoquelastareasdelpersonaldentrode
losdepartamentosnoseencontrabandivididasynormalmenteunasolapersonapodaenunamismasemanarealizar
dosohastatresrolesdiferentes,loqueanteriormentehabaocasionadoerroresquedespushabantenidoque
solucionar.Asmismo,sediocuentadelasenemistadesqueexistanentregerentes,lanecesidaddepersonal
capacitadopararealizaralgunastareasylafaltadeunadivisinclaraentrecontabilidadyrecursoshumanos.

Estabadecididaatomarestereto,peropordndeempezar?.Notenaclarocmofuncionabalacadenademandoen
cadadepartamento,nosabaculeseranlosconocimientosycapacidadesdelosempleados,losgerentesle
comentabanquecada23mesestenanqueestarbuscandonuevopersonaldebidoalarotacin,losnuevos
empleadoseranensumayoraamigos/familiaresdeempleadosactualesyentreotrascosas,tenaquebuscarala
personaadecuadaparaserelnuevogerentedecompras.Quclasedeorganizacintenalaempresa?Cmoestaba
organizadasugente?.Acontinuacinrevisarseldiseodeorganizacionesylaimportanciadelaadministracindel
talentohumano.

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Objeto del tema 5. Diseo de organizaciones y administracin del talento humano

Introduccin|Bibliografa|Explicacin|Checkpoint|Paraaprenderms
Explicacindeltema

5.1Estructurasyenfoquesdeldiseodeorganizaciones

Losgerentestienenelpoderdemodificarlaestructuradeunaorganizacin.Este
procesoseconocecomodiseoorganizacional.Parallevaracaboundiseo
organizacionalhayquetomarimportantesdecisionessobrecmosernlostrabajos
especializados,lasnormasoreglasqueseguirnlosempleadosyenqunivelse
tomarnlasdecisiones.

Generalmente,losgerentesdealtonivelsonlosquetomanlasdecisionessobrelos
cambioseneldiseoorganizacional,sinembargoesimportantequetodaslas
personasquedeunauotramaneraformanpartedelaestructuraorganizacionalestn
altantodeldiseo.

Estossonlosseiselementosmsimportantesdeunaestructuraorganizacional:

1. Especializacindeltrabajo
2. Departamentalizacin
3. Autoridadyresponsabilidad
4. Alcancedelcontrol
5. Centralizacinfrenteadescentralizacin
6. Formalizacin

Acontinuacin,versunpocomsadetallecadaunodelosseiselementosdelaestructura
organizacional.

Laespecializacindeltrabajoserefiereaquecadaempleadoseespecialiceenhacerunapartede
laactividad,generalmenteenlaquesedesempeamejor.Porejemplo,piensaenelreade
contabilidaddeunaempresadentrodestapodrsencontraralresponsabledereconciliacinde
cuentas,responsablesdecuentasporcobrar,responsabledecuentasporpagar,responsablede
gastosyviticos.Atravsdelaespecializacindecadaempleado,seoptimizanlosprocesosy
resultadosdelequipodecontabilidad.Sitodaslaspersonasrealizarantodaslasactividades,la
posibilidaddeerrorseincrementarademaneraimportanteynotable,ylacapacidadquetendran
comoequiponoseraeficaz.

Unavezquesehanestablecidolastareasquesellevarnacaboylaspersonasresponsablesderealizarlas,hayqueagrupar
lastareasmscomunesencategoras,estoseconocecomodepartamentalizacin.Elcuadro62muestraloscincotiposde
departamentalizacin:

Tiposdedepartamentalizacin
 (Robbins,2013)

Antesderevisarlosconceptosdeautoridadyresponsabilidad,primerohayqueentenderquelacadenademandoeslalnea
deautoridad,lacualfluyedesdeelnivelmsaltoenunaorganizacinhacialosnivelesmsbajos.Esunamaneradepoder
visualizarquinestsubordinadoaquin.

Dentrodelacadenademando,existeunaautoridadpormediodelacualunapersonapuededarindicacionesaotraparaque
lasllevenacabo.

Siungerenteasignaunatareaaunapersona,statienelaresponsabilidadderealizarla,ascomodereportarlosresultados
desudesempeo.

Elalcancedelcontrolserefierealnmerodeempleadosqueungerentepuededirigirdeformaeficazyeficiente.Existen
organizacionesquepiensanqueelalcancedebeserpequeo(supervisar6trabajadores,porejemplo),delamismaformaque
algunasorganizacionesestnafavordequeelalcanceseamayor.

Lacentralizacinseutilizaparadeterminarsilatomadedecisionessedarenlosnivelesaltosdelaorganizacin.Porotro
lado,ladescentralizacinsepresentacuandolaspersonasdenivelesinferiorespuedentomartambindecisiones.
Actualmente,seesperacontarconpersonascapacitadas,quepuedantomardecisiones,graciasalotorgamientodefacultades
dedecisindelosempleados(empowerment,eningls).Estoesapreciable,porejemplo,enunacadenadehotelesalhacer
vlidaunaofertaounacompensacinaunclientemolestoenestecaso,nodependerdeldirectorgeneral,sinodelas
polticasquemanejalaempresa.

Porltimo,laformalizacindeterminaqutanestandarizadosseencuentranlostrabajosytareasenunaempresa.Por
ejemplo,laformaenlaquesaludanalosclientes,eluniformeolavestimenta,elseguimientodeprocesos,etc.

PuedesvisualizartodosestoselementossiseextrapolaalejemplodeunrestaurantecomoSanbornsoVips,dondetodos
estoselementoslospodemosverenlasiguientetabla:

FACTOR EXPLICACIN
Estaseencuentraclaramentedefinidaalexistirgerentesdeturnoy
supervisoresocoordinadoresdemeseros.Ellosrepresentanantelos
Cadenademando
meseroslasautoridadesyunidadesdemandodelasquereciben
indicacionesyalascualesreportan.
Losgerentesdeturnoseencargandeunnmeroespecficodepersonas
Alcancedecontrol
deacuerdoconelvolumendepersonaldecadaturno.
Esposibleveramboscasosenelmomentoenquelosmeserossiempre
Centralizacin/ consultanconsussupervisoreslasopcionesodecisionesatomarcon
descentralizacin losclientessinembargo,losgerentesenturnosoncapacesdetomar
decisionessobreofertas,descuentosocompensacionesaclientes.
Enamboscasosesapreciablelauniformidadenlavestimentaque
Formalizacin
utilizanlasmeseras,cajerasysupervisoresygerentes.
Tabla5.1Elementosdeestructuras.

Retomandolospuntosquesehanmencionadopreviamente,dentrodeldiseoorganizacional,setienendosmodelos
propuestosquesonclsicosybsicos:
 Cuadro67(Robbins,2013)

Actualmentelaperspectivasehaampliadoylosdiseosorganizacionalesqueseconsideransonmsnumerosos,cmolos
siguientes:

(Robbins,2013)

(Robbins,2013)

Cadadiseoyperspectivaesunmodelotericodiferenteunaspectoposibledeestructuracin,peroesnecesarioteneren
mentequelaempresaesunentecambianteydeterminadoporeltipoygirodelamisma,porestolosdirectoresygerentes
inviertentantotiempoendisearlaestructuraqueresultemsconvenienteparalaempresaynormalmente,elresultadoes
unaseriedecombinacionesdelosdiferentesmodelos,conelfinnicodetratardeobtenerlamejoropcinqueseadapteasu
empresa.

5.2Planificacin,reclutamientoycapacitacindeltalentohumano

Unavezquesecuentaconlaestructuramsadecuada,serindispensablecontar
conlaspersonasadecuadasquepermitanalaorganizacinalcanzarlosobjetivos
profesionalesquesehapropuesto.Enestepuntoimportanteesdondeinterviene
laplaneacindelempleoelprocesoporelcuallosgerentesseasegurande
contarconelnmeroytipodepersonaladecuadoenellugarymomentocorrectos
(Robbins,2013).Estaplaneacinincluyedospasos:
 1. Evaluacinactualydefuturasnecesidadesderecursoshumanos:para
indicarelnmeroactualdeempleadossecomienzaporrealizarunanlisis
depuestos,dondesedefinalaevaluacindelpuestoyelcomportamiento
quesedebetenerparalograrlo.Unavezqueserealizaloanterior,se
elaboraunadescripcindepuestos(documentoquedescribelas
actividadesytareasdeunpuesto)yespecificacindepuestos,queindica
lascualidadesmnimasquedebeposeerunapersona,paraqueserealiceel
trabajoconxito.Posteriormente,deacuerdoalamisinyvisindela
empresa,seconsideraqucantidadytipodepersonasdebetenerla
organizacinalargoplazo,paraquesecumplaconlasmetaspropuestas.
ConestosedetectanfuturasnecesidadesdeRH.
2. Desarrollarunplanquecubralasnecesidadesdetectadas:porltimo,
conbaseenlainformacinrecolectadaenelpuntoanterior,seelaboraun
planparaquelaempresapuedacubrirysatisfacerlasnecesidadesde
recursoshumanosdetectadas.

Peronobastacondeterminarcuntasyculespersonassenecesitan,sinorealizarlasactividadesadecuadasparapoder
llegaralpersonalaltamentecalificadoquerequierelaempresa.Esaqudondeelprocesodereclutamientojuegaunpapel
muyimportantealdefinir,localizar,identificaryatraersolicitantesmscapaces(Robbins,2013),yparaestosesirvede
distintasfuentescomoporejemplo:

Cuadro73Fuentesdereclutamiento(Robbins,2013).

EnlaactualidadexistensitioswebcomoMonster,YahooJobs,OCC,etc.quepermitenalos
reclutadoresybuscadoresdepersonalelenglobarvariasopcionesomercadosdetrabajadoresen
unmismositio,permitiendoasuvez,unalcancemsamplio,yaquellegangeogrficamenteaun
mayornmerodepersonas,loquehacequelacompetenciaporelpuestoseamscerrada,pero
tambintepermitellegaralapersonamsidnea.

Unavezquehasobtenidoungrupodecandidatosqueconsiderasquepodranserlaspersonas
adecuadasparaelpuesto,debersdeterminarquindeelloseselmejorparaelpuestoenla
empresa.Aunquesuenacomounatareasencilla,noloesyentremsestratgicoyaltoseael
puestomuchomscomplicadoydelicadoserelpoderencontraralapersonacorrectaparael
mismo.

Aquellosquesepodrnintegrardemaneraexitosaenlaempresasernsindudaexcelentes
candidatos,porloquedebesobtenerinformacinpersonaldelapersona,ytienescomo
posibilidadelusodelassiguientesherramientas:
Graciasastas,teserposibledeterminaraquellosempleadosquesonlosmsadecuadospara
elpuestoysindudalatecnologaenlosltimosaoshajugadounpapelmuyimportante
permitiendoquetodasestasherramientaspuedanbrindarresultadosdeunamaneramuchoms
prcticayeficiente,unclaroejemplodeestosonlasentrevistaspormediodevideoconferencias
web,sinnecesidadderealizarvisitasotrasladosypermitiendounmejormanejoyadministracin
derecursoscomoeltiempo.

Noolvidesquealmomentoderealizarelproceso,esimportantequealoscandidatosseles
presentenescenariosrealesdelaempresa,paranogenerarfalsasexpectativasdelpuestoy
quepuedandesarrollarseenunfuturodemaneraadecuadaenlaorganizacin.Latransparencia
conrelacinalasproblemticasdelpuestoylarealidadquedeberenfrentarelcandidatoenel
daada,evitarqueexistaunaaltarotacinenelpuestoypermitiralempleadoindicado
sentirsemscmodoycomprometido.

Dadoqueelcapitalmsvaliosodeunaempresa,sonlaspersonasserequierequealmomento
deintegrarse,recibantodoslosconocimientosnecesariospararealizarsusfunciones,perosin
limitarlossloaesosinoqueunavezqueseestndesarrollandoenlaorganizacin,continenconactividadesquelos
entrenenyapoyenensucrecimientoalargoplazo.Yesjustamentebrindandoherramientaspormediodecapacitacin,que
elempleadodesarrollarnuevasaptitudesyhabilidades,mejorandosusresultados.

Amodoglobal,losempleadospuedenrecibirdostiposdecapacitacin:

General:habilidadesglobalesquepuedenserusadasencualquiermomentodentrodeldesarrollodesuslaborescomo
puedenserservicioalcliente,habilidadesgerenciales,crecimientopersonal,etc.

Especfica:enlaquesoninstruidosenhabilidadesespecficasdelaindustriaquesonindispensablesparasutrabajo
ejemplificandoseguridad,normaleslegales,cambiosenprocesosoreglamentos,etc.

Losmtodosdecapacitacinpuedenclasificarsedeacuerdoasulocalizacin,yaseaeneltrabajoofueradeste.Enel
cuadro77puedesapreciarlosmtodosdecapacitacinmscomunes:

Cuadro77Mtodostpicosdecapacitacin(Robbins,2013).

Eltipodecapacitacinquemsseutilizaeslacapacitacindentrodeltrabajo,yaqueesmuchomssencillaytienemenor
costoparalaempresa.Sinembargo,stapuedeaumentarelnmerodeerroresduranteelprocesodeaprendizaje.Adems,la
capacitacinparaadquirirunahabilidadresultaunprocesomuycomplicadoalofrecerseenelmismolugardetrabajo,porlo
queenestecasosedeberealizarenunlugarexternoalentornolaboral.
5.3Evaluacindeldesempeo,promocionesydespidos

Siguiendosobrelamismalnea,silosempleadosestnsiendocapacitadosdentrodelaorganizacin,deberntenertodaslas
herramientasnecesariaspararealizartodassusfuncionesdemaneraadecuadasegnlosestndaresyobjetivosestablecidos.
Paralaempresa,serimportantequelasactividadessedesarrollendeacuerdoconlosestndaresdedesempeoque
permitirnasuvezevaluareldesempeodesusempleados.Algunasempresasutilizanlossiguientesmtodosparauna
evaluacindedesempeo:

Cuadro78Mtodosdeevaluacindeldesempeo(Robbins,2013).

Basadosenlosresultadosdelosmtodosanteriores,esposibleparalaorganizacindeterminaryconoceraquellos
empleadosquetienenunmayorpotencialdecrecimientoenlaempresaydecrecimientopropio.Apoyandoelcrecimiento
delrecursohumano,elmsimportantedelaempresa,laretencindedichorecursosermsfactibleyseguirapoyandolos
objetivosorganizacionales.Esaqutambindondelaempresapuedeanalizaryplaneardemaneramsespecficaelpapelde
unapromocinasusempleados,loquesiempreresultafavorableparaambos,yaquelaempresaretienerecursoimportante
(disminuyelarotacin)yelcompromisodelempleadocrecepermitindoleenfocarseenellogrodeobjetivos.

Dentrodetodaempresa,enocasionesypordiversasrazoneshabrnecesidaddeeliminarpuestosopersonal,porlotanto,el
despidoesalgoinevitableconloquesetienequelidiar,loanteriorseconocecomoadelgazamientoorganizacional.steesun
puntomuydelicadoparaambaspartesyalmomentodehacerloesimportanteconsiderarlossiguientesfactores,deacuerdo
conRobbins(2013):

Comunicacinabiertayhonesta:
Informaralaspersonasqueserndespedidaslomsprontoposible,
paraqueellospuedantomarlasaccionesquerequieran.
Indicaralrestodelosempleados,lasnuevasmetasoloscambiosenlas
mismasylosefectosdelosdespidos.
Respetarlasreglasyregulaciones(tantointernascomoexternas),
relacionadasconlosbeneficiospordespido.
Proporcionarapoyoyorientacinalosempleadosquepermanezcanpara
evitarqueestoscambiosdesatenrumoresoincertidumbre.
Reasignarlasactividadesentrelosempleadosquepermanezcan(enelcaso
delaeliminacindepuestos).
Apoyarlamoraldelrestodelosempleados,paraevitarquetrabajenconel
miedodequeserndespedidos,latransparenciapermitirqueelcompromiso
conlaempresasemantenga.

Lainclusinyexclusindeunapersonadentrodelambientelaboralesunatareadifcilypordemscomplicada,yaque
aunquelaempresanoseaunseremocional,losempleadossiemprelosern,porloquesiempresedeberdemanejarde
maneramuydelicadayprecisaparaqueelprocesoseaexitoso.

Referenciabibliogrfica:

Robbins,S.(2013).Fundamentosdeadministracin:Conceptosesencialesyaplicaciones(8ed.).Mxico:Pearson.

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Objeto del tema 6. Comportamiento organizacional: el cambio y la innovacin

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Introduccin
TomsSeplvedaacabadecomenzaratrabajareneldepartamentodeSistemasparaunaempresadeproductos
lcteos.Emocionadoporsunuevotrabajo,desdeelprimerdaobservmuchasreasdeoportunidadenlasquel
podrahaceralgoytenerunimpacto,lamayoraeranimplementacionessencillasqueayudabanalflujodetodoel
procesodecomercializacinycomunicacinentrelosdemsdepartamentos.

DespusdealgunosmesesmuchosdelosdepartamentosnotabanelapoyoylasideasdeTomsanimadopor
esto,tratdehablarconsugerenteparaimplementarunERPbastantesencilloyeconmico,peromuyprctico,
quebrindarcomunicacinentretodoslosdepartamentos.Perolosgerentessemostraronrenuentesantetalidea
bajolaperspectivadequelascosasestnbiencmoestnahora,esmejorasdejarlo.Sinembargo,Tomsno
sedioporvencidoyconvencialosdirectoresdequesuideaerabuenaystosledieronautorizacinpara
implementarlaalabrevedad.

Laimplementacindelprogramafuerpidoyenpocotiempoelprogramaestabalistoparaserutilizado,pero
Tomssetopconlarenuenciadelosgerentesylamayoradelosempleadosautilizarelprogramayaquelo
considerabanmuycomplejodeutilizar,nadaprctico,ademsdequelesrequeramstiemporealizarsus
actividadesatravsdelprograma,encomparacinacmosehacapreviamente.Tomsbrindcursos,
demostraciones,charlas,volantesymanualesalosempleadosparapromoverelusodelprogramaypermitirque
todossupieranutilizarlo.Sinembargo,nocomprendaelcomportamientodelamayoradelosempleadosyse
encontrabasolo,yaquesujefenoparecadarleimportanciaasusesfuerzos,ylosdirectorespedanresultadosde
laimplementacin.Elprogramaeraexcelente,justoloquelaempresanecesitaba.Porqulagentenoquera
utilizarlo?Erauncambiopositivo,unainnovacin,porquanadieleagradabasuidea?

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Objeto del tema 6. Comportamiento organizacional: el cambio y la innovacin

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Explicacindeltema
6.1Elcambio:tiposytcnicasdeadministracin

Debidoaquelasorganizacionesseencuentranafectadasporunalargalistadedistintosfactorestantoexternoscomointernos,reconocenquerequieren
realizaruncambioparahacerfrentealambienteenelqueseencuentran.Porello,deacuerdoaRobbins(2013),esnecesarioqueconsidereslas
siguientesfuerzasquecreanunanecesidaddecambio:

Fuerzasexternas:

Elmercadoylacompetencia
Lasleyesyregulacionesgubernamentales
Latecnologa
Lafluctuacinenlosmercadoslaborales
Loscambioseconmicos

Fuerzasinternas:

Elcambioenlaestrategiadelaorganizacin
Lacomposicindelafuerzalaboraldeunaorganizacin
Lossistemasdecompensacinyprestaciones
Lasactitudesdelosempleados

Considerandoqueelcambioorganizacionalserefierealamodificacinhechaoquedebehacerseenlosempleados,laestructuradelaempresaoen
latecnologaqueseutilizadentrodelamisma(Robbins,2013),losgerentesrequerirnestarsiemprepresentescomounagentedecambio,para
fomentardichatransformacin,yasumirlaresponsabilidaddemanejaryadministrartodoelprocesodecambio.Lostiposytcnicasdecambioquese
presentancomnmentesonlossiguientes:

Cuadro81Categorasdelcambioorganizacional(Robbins,2013).

Deloscambiosantesmencionados,loscambiosdeestructuraydetecnologadependernconsiderablementedelaempresa,porloquecadaunode
ellosintegraactividadesespecficasdentrodelcambiodepersonasseinvolucraeldesarrolloorganizacional,quetomaenconsideracinalas
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personasysunaturaleza,porloqueestecambioesunpocomscomplejoqueelresto.

TodaaccinoactividadquedealgunaformacolaboreconelcambioplaneadosepuedevercomounatcnicadeDO(desarrolloorganizacional).Las
tcnicasdeDOmsconocidassonlassiguientes:

Todocambiosignificaelcambiodelstatusquoexistente,elcual,aunquenofueraelmejoronofueradeltodoaceptado,esal
quelaempresaestacostumbrado,porloqueunnuevocambiodesembocarunaseriedeemocionesdentrodela
organizacinafavoryencontradedichocambio.Demanerageneral,parapoderreducirlaresistenciaalcambio,tepuedes
apoyardelassiguientesactividades:

Educacinycomunicacin
Participacin
Facilitacinyapoyo
Manipulacinycooptacin
Seleccindepersonasqueaceptanelcambio
Coercin

Muchasveceslaresistenciaalcambioesocasionadapormiedoalodesconocido,faltadeinformacin,faltadepercepcindevalor,necesidaddere
capacitacin,etc.Sinembargolainternacionalizacinylosavancestecnolgicoshanpermitidoqueloscambiosdeltipoestructuralytecnolgicopuedan
sermejoraceptados.Sindudaeltipodeempresatambinesunavariableaconsiderar,yaqueelcambiotecnolgicodentrodeunaorganizacinde
sistemascomputacionalesnoenfrentartantaresistenciacomoenunaempresadedicadaalalimpiezaindustrial,peroesindudablequeambas
enfrentarnalgnnivelderesistencia.

6.2Fundamentosdelcomportamiento

Elestudiodelasaccionesdelaspersonaseneltrabajoesreferenciaalcomportamientoorganizacional,que
partedelcomportamientoindividualdelapersonayelquepresentaalmomentodecomenzaraformarpartede
sugrupodetrabajo,logrndoseintegrarauncomportamientodegrupobasadoenlosaspectos
organizacionales,paraformarpartedelpanoramadelaorganizacin.

Entendiendoquelasmetasdelcomportamientoorganizacionalsonexplicar,predecirydeserposibleinfluirenel
comportamientodelosindividuosdelaempresa,sersindudanecesarioestaralpendientedetodoslos
comportamientosquepodranafectarobeneficiaralamisma,comoson:

Productividaddelempleado
Ausentismo
Rotacin
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Comportamientodeciudadanaorganizacional:noformapartedelosrequerimientosformalesdelempleo,peropermitequefuncione
adecuadamente
Malcomportamientoenellugardetrabajo

Laspersonasdentrodelaorganizacintienenciertasactitudes,quesondeclaracionesevaluadoras,favorablesodesfavorablesdesutrabajo,
demostrandocmosesienteanteelmismo.Estasactitudespuedenintegraruncomponentecognoscitivo(cmosesienterespectoacreencias,
opiniones,conocimiento,etc.,quelaempresatienedesutrabajo),componenteafectivo(desdeelpuntodevistaemocional,cmosesientelapersona
antesutrabajo)ycomponenteconductual(laintensindequesecomportardedeterminadamanerahaciaalguienoalgo).

Esmuyimportantedetectaroportunamentetodoestetipodeactividades,parapoderhacerfrentealoqueserealizaenlaempresa.Porlotanto,se
estarreflejandoen:

Satisfaccinlaboral:elqueunapersonaestconunaactitudpositivaaltrabajo,beneficiaaqueseanproductivos,perosiestinconforme,
generaausentismos,rotacindepersonalyunaactitudquepuedeserperceptibleparaelcliente.Unejemplodeestosepodrapresentarenel
momentoenqueteencuentrasenunhotelylaactituddelapersonaderecepcinespordemsdesinteresadaenbrindarunservicioadecuado.

Participacineneltrabajo:unempleadoseidentificaconsutrabajo,participaytieneunbuendesempeo,yaquesesienteatradohacial.En
casocontrario,elempleadoevitarenloposibleelinvolucrarseenactividadesquevayanmsalldeladefinicinbsicadesutrabajo.

Compromisoorganizacional:siunempleadoestsatisfecho,sesienteidentificadoconlasempresas,metasyvisindelamisma,vaatratarde
apoyarparaquetodosestosfactoresselogrenfavoreceralcrecimientodelamismaatravsdelcontinuoinvolucramientoenactividadesy
presentandoopcionesdemejoraconstantemente.

Compromisodelempleado:losempleadoscomprometidossonempleadosqueestnsatisfechosycontentosensutrabajo,lesagradaloque
hacenysesientenpartedesutrabajoyempresa.

Elcomportamientodecualquierempleadodentrodelaorganizacinestarsiemprefuertementevinculadoconsu
personalidad,comprendersqupersonaesnicaydeigualmanerasuspatronesemocionales,formasde
pensarycomportamientoantediversassituacioneslacorrectaidentificacindelaspersonasadecuadasparalos
puestoscorrectosessindudaimportante.Existeunsinnmerodefactoresquepuedenafectarel
comportamientodependiendosilaspersonassonextrovertidas,escrupulosas,establesemocionalmente,tienen
baja/altaautoestima,manejansuinteligenciaemocional,etc.Unfactorimportantedentrodelapersonalidades
lapercepcinquesetengaantelascosasosituacionesqueseestndesarrollandoenelentorno.steesun
factoraltamenteinfluenciadoporlapersonalidad,yaqueexactamentelamismasituacinpuedeserinterpretada
demaneradiferenteporvariosindividuosporelloconsultandocmosedesenvuelvenlaspersonasen
situacionesquesepresenteneslamejormaneraparaentendercmofuncionaralapercepcindelindividuo..

Laideaalolargodeesteprocesoesqueselogreunaprendizaje,quelaspersonastenganuncambioensucomportamientoyporlotanto,seconvierta
enexperienciaparalosmismos.Nuncadudesquepuedesaprenderdetodoslosindividuos,paraquecomoorganizacinpuedantambincreceryala
vezencontrarnuevasformardellegaramspersonas.Independientementedeltipodepersonalidadquecadaunadeellatenga,serimportante
siempreconsiderarelperfildecadauna,ubicndolaenelpuestocorrecto.

6.3Innovacinycreatividadenlasorganizaciones

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Dadaslasnecesidadesdelmundoactual,dondehayunaluchacontinuaportenerproductosnovedososque
puedanhacerfrentealosdelacompetencia,serequierequelaspersonasqueparticipanenlaorganizacin,
aportenideasquepermitanalaempresacrecerytransformarse.Paraesto,esnecesarioqueexista
lacreatividad,capacidaddecombinarideasdeunaformanicaodeestablecerasociacionesextraordinarias
entrelasideas(Robbins,2013).Peronobastanicamentelacreatividad,esimportantequelosproductos
creativostambinseanproductostiles,loqueformapartedelainnovacin.

Paracualquierempresaessumamenteimportantequesedesarrollenestetipodeactividades,yaque
permitenquesellevenacaboprocesosoproductosquemejorensuventajacompetitivaanteotrasempresas.
Imaginaelcasodeunaempresadondenuncaexistennuevasideassindudanoserunaorganizacinque
permanecerpormuchotiempoenelmercado,poresoesquerecientementeveslaguerraporla
innovacinenproductosentreempresascomoSony,Google,Motorola,Apple,Samsung,etc.,dondecadaempresaintentatransferirasusclientesy
convencerlosdequesualternativadeinnovacinesmejorquelasdelacompetencia:AndroidvsiOS,iPhonevsSamsungGalaxySII,VaiovsMacBook,
entreotras.

Elprocesodelainnovacinnosurgenormalmentedemanerapropiayparaqueexistadentrodeunaorganizacinserimportantequeseestimule,lo
quelaharcompetitiva.Siconsideraslosdiversostiposdevariablesparafomentarlainnovacin.Debestenerenmentelosiguiente:

Cuadro85Variablesdelainnovacin(Robbins,2013).

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Notarsqueparaqueestaactividadsearealmentedeapoyoparalaorganizacin,sernecesarioqueselleveacaboconelapoyodelas3variables,
quepermitanelcrecimientodelaorganizacinylamejoradelosprocesosqueenellasellevanacabo.Unejemplodelaconjuncindeestasvariables
puedeserelcasodelagranmejoraenelbuscadordeGoogle(hacindolounbuscadorinteligente),dondesusempleadosaprovechanlasvariables
estructuralesdelaempresapararealizarlaspruebaseinvestigacinnecesaria,cuentanconlasvariablesderecursoshumanosquelosmotivabanaser
creativosyparticipativosconnuevasideas,yfinalmente,lasvariablesculturalesquepermitenunatoleranciaalriesgo,parapoderintentardiversas
opcionesquedieranpieaencontrarlaversinmsadecuadaaimplementaryquebrindararesultados.TodoestoledioalbuscadordeGooglesugran
augeypopularidad,ascomosusfuncionesadaptablespararealizarmejoresbsquedasentodalared.

Referenciabibliogrfica:

Robbins,S.(2013).Fundamentosdeadministracin:Conceptosesencialesyaplicaciones(8ed.).Mxico:Pearson.

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PN05007Fundamentosdelaadministracin

Objeto del tema 7. Administracin y motivacin de equipos

Introduccin|Bibliografa|Explicacin|Checkpoint|Paraaprenderms|Ejercicio
Introduccin

ArturoCarbonaraeseldirectordeConsultorasGlobalesypensquelamejormaneradeotorgarasus
clientesunserviciodemayorvalorseraintegrandounequipoestrellaquepermitieratenertodaslasreas
necesariasparaanalizaryevaluarasusclientesdemaneraglobalcomountodo,yaspoderrealizar
consultorasmuchomsprofundasyefectivas.

Siguiendoestaidea,integrenelnuevoequipoalgerenteespecialistadecadarearelevanteparaelservicio
deconsultoraqueotorgaba:mercadotecnia,produccin,administracin,recursoshumanosyfinanzas.Habl
conellosylesexplicquesutareaserahacerlomismoquesiemprehacan,peroahoraenequipo.Apesar
deeso,durantelaprimeraasignacinquetuvieronhubomuchosproblemasydiscusionessobrelamanerade
trabajarycmosellevaraacabo,habamuchadivisinynoexistacomunicacinentreelequipo,puestoque
habagruposinternosyalgunosgerentesnosehablabanentres.Arturoseencontrabamuyalarmado,yaqueinclusoelclientehabanotadoestas
actitudesycomenzabaadudardelascapacidadesdelequipoydelaempresaparamanejarsusituacin.

Decididoasolucionaryhacertriunfarasunuevoequipo,Arturotuvounajuntaconellosparatratardesaberqu
pasaba.Nadiequisohablardemaneradirectaysimplementedecanquehabantenidoalgunoscontratiempos,
peroquenoeranadaserioyquenoafectabaalproyecto.Sinembargo,alolargodelmeslasituacinnomejor
eincluso,ahorayaseencontrabanretrasadosenlaentregaderesultadosyanlisis,ycuandoArturopreguntaba
pornovedadesenlasituacinnadieparecadarleunarespuestaconcreta.Elclientemolestolepusoun
ultimtumparaquelascosassearreglaranoterminaraelcontratoasquedesesperadoArturohablconel
equipoy,paramotivarlos,silograbansacaradelanteelproyectorecibirancomorecompensaporsudesempeo
unacomputadoranuevaensuoficinayun5%desusueldoenvalesdedespensa..

Desafortunadamentelascosasnomejoraronyelclienterescindielcontrato.Arturosesentamuydefraudado
porsuequipoynoentendaquehabapasadooenquhabafallado,lloshabaguiadodemaneraclarayhastahablconellosparaayudarlosa
solucionarsusproblemas.Inclusolesofreciunincentivoparaquesesintieranmotivadosaterminarconxitoelproyecto,perotampocofuncion.Por
qunofuncion?Sieranlosmejoresymsmotivadosgerentesencadarea,porqujuntosnoerananmsexitosos?Acasoolvidpensarenalgo
alformarsuequipo?

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PN05007Fundamentosdelaadministracin

Objeto del tema 7. Administracin y motivacin de equipos

Introduccin|Bibliografa|Explicacin|Checkpoint|Paraaprenderms|Ejercicio
Explicacindeltema
7.1Equiposysuadministracinefectiva

Laintegracindentrodeunequipoessiemprepiezaclavedelxitodelmismo.Dentrodelasempresasesjustamentela
integracindelaspersonasloquepermitellevaracaboactividadesquemejoreneldesempeoybrindenlosresultados
esperadosporlaempresa.Esporello,quedentrodelaorganizacinexistensiempregrupos,quesonpersonasque
colaboranjuntasparalograrobjetivosespecficos.Siempreexistirndentrodecualquierempresadostiposdegrupos:

Gruposformales:songruposquelamismaorganizacindeterminaquedeberndeexistir.Losgruposformales
puedensergruposdemando,gruposdetarea,equiposinterfuncionalesoequiposautoadministrados.

Gruposinformales:nadieestipulaquedebandeexistir,perosedandemaneranaturalporlainteraccinsocialy
habitualdelaspersonas.

Estostiposdeequipossonclaramentevisibles,sinimportareltipodeorganizacinquesea.Porejemplo,piensaenla
empresadondettrabajas.Formaspartedeundepartamentoqueeselequipoformalcreadoporlaempresa,peroalahora
delacomidasolamentealgunaspersonascomenjuntas,loqueconformaraelgrupoinformalcreadodemaneranaturalpor
ustedes,dadalaconvivenciasocial.

Laintegracindecualquiertipodeequipo,nosedademaneraautomticaymuchomenossencillaenelcasodelosequiposformales,nosepuede
considerarquefuncionarninmediatamente,yaquepasanpordiversasetapas:

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Cuadro102Etapasdeldesarrollodeungrupo(Robbins,2013).

Estemismoprocesosedademaneramsintuitivaenelcasodelosequiposinformales,yaquesiempreseencuentranenuncambioconstante,
abriendoycerrandoelgrupoaunmayor/menornmerodepersonas.Dentrodelasorganizacionesloimportanteesqueungruposepuedaconvertiren
unequipo.Esimportantenotarqueungrupoyunequiponosonlomismolasprincipalesdiferenciasentreungrupoyunequipolaspodemosapreciaren
lasiguienteimagen:

Cuadro105Diferenciasentregruposyequipos(Robbins,2013).

Dentrodetodaorganizacinexistendiversostiposdeequipodeacuerdoconlasnecesidadesquesepresenten:

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Equiposparalaresolucindeproblemas:sondelmismodepartamentoytratandemejorarlas
actividadeslaboralesosolucionarproblemasespecficos.Paraestetipodeequipos,podras
pensarenlasbrigadasinternasenlasempresasydepartamentosparaloscasosdedesastre,
quienesactuarndemaneracoordinadaeintegralenelmomentodealgunacatstrofe.

Equipodetrabajoautoadministrado:operansinungerente,perosonresponsablesdeun
procesodetrabajo,logranqueeltrabajoserealice,sinquetenganqueestarcontinuamente
monitoreados.Aunqueseconsideraenocasionescomoelequipoidealdebidoaquenorequiere
muchainversindetiemponisupervisinesunniveldeequipoquepodraresultarcomplicadode
lograr.Unequipodecalidadsepodraentendercomoautodirigidosicuentacontodoslos
lineamientosyobjetivosalograr,yaqueentrelosmiembrosdelequiposerevisaraquese
llevaranacabolasactividadesyalmismotiempolacoordinacin.

Equipointerfuncional:seformaporvariasespecialidadesdebidoasusconocimientosy
habilidades,soncapacesdedesarrollardiversasactividadesoinclusolasdeotros,parapoder
lograrlasmetasdeseadas.Engrandesempresasestetipodeequiposeformanormalmenteal
momentodequererincursionarconnuevosproductososervicios,dondesusconformantessern
miembrosdecadadepartamentoinvolucradoparaqueestopermitaquecadaparteaportelos
requisitosqueserannecesarioscumplirparaqueelproyectosearealizableyexitoso.Por
ejemplo:Applealmomentodeactualizarsulneadeproductosnecesitaqueelequipoest
integradoporelresponsabledeproduccin(paralademandademateriales),diseo(parael
diseodelproducto),tcnico(paraconocerlaspiezasposibles/necesarias),materiales(parael
abastecimientodepiezascorrectas),mercadotecnia(paraconoceralclienteycmosepodra
venderelproducto),finanzas(saberlainversinnecesaria),abastecimientodetiendas(para
programarlaentregaysuministrodemediosqueacerquenelproductoalcliente),porcitarde
maneraejemplificada.

Equipovirtual:utilizalatecnologaparavincularfsicamenteapersonasqueestnadistancia,
peroqueformanpartedelequipo.Porejemplo,esposiblenotarestetipodeequiposenelcasode
lasempresasdelogsticadondehayequiposdeentregaquecoordinanadistanciaelenvoyla
llegadadecargasydemspaquetes.

UnaexcelenteintegracindecualquieradeestosequiposdeberbuscarqueseincluyanlassiguientescaractersticasmencionadasporRobbins
(2013),paraquepuedaserunequipoeficaz:

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Cuadro106Modelodelaeficaciadeunequipo(Robbins,2013).

Alfinal,elretoconsisteenquecadaactividadsedesarrolledemaneraadecuadaparalasnecesidadesdelaorganizacinyquelosequiposquesevayan
integrando,persiganlosmejoresobjetivosparalaorganizacin.

7.2Teorasdelamotivacin

Unavezquesetienenlosequiposformalesnecesariosenlaempresa,serimportantequesebusquelamaneradeconservarloseimpulsarlos,esto
incluyebrindarmotivacin,queeslamaneraenlaquelosresponsablesdellogrodelasmetasorganizacionalesllenandeenergaalosequipospara
continuarrealizandosusactividadesyfomentanlaperseveranciadelaspersonas.

Lasteorasfundamentalesybsicasdelamotivacindepersonalpartendelassiguientesideologas:

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Comopuedesver,todaslasteorastomancomofococentralalempleado,puestoqueeslapiezaclavedetodoequipo,ademsdelasnecesidades
intrnsecas,especficasynecesariasdecadauno.Paralasempresasessumamenteimportanteconsiderartodaslasnecesidadesbsicasdeuna
persona,denadaleservirquelaempresadesarrolleincentivosoactividadesquenoestnalineadosaloquemotivaalaspersonas.Esporestoque
dependiendodelnivelenelqueseencuentren,lasactividadessonnecesariasparamotivaralaspersonas.

Unejemploqueexplicaestoseraunaempresamanufactureraquedeseacrearunprogramadeincentivos.Nopuedehacerlodemanerageneralizada,
yaquelasnecesidadesdeunsupervisorydeunobreronosernlasmismas.Unprogramadereconocimientopblicopodraserunbuenincentivopara
lossupervisores,peronodarelmismoresultadoconlosobrerosencambio,unprogramadedespensaspodraincentivaralobrero,peronocausara
granimpactoconlossupervisores.Comoves,elprogramadeincentivosdebedeestaradaptadoalaspersonasalasquevadirigido.

Posteriormente,ascomolasempresassonentescambiantes,tambinloeseltiempoylasideologasasquelasteorasbsicasdieronpieanuevas
teorascontemporneas(Robbins,2013)queseadaptanalasnecesidadesactualesparaellogrodelamotivacin:

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Todasestasteorassonlasbasestericasdelosmodelosdemotivacinparalosempleados,sinembargo,nosonfrmulasmgicasyautomticas.
Debernsertomadascomoguasparatenerunabasequeayudeaencontrarlamejormaneradeestablecerelesquemaquepermitateneralafuerza
laboralmotivada.Enocasionessernecesariocambiardeunateoraaotraoquesefusionenideasdeacuerdoaloqueresultemsconveniente,pero
esteanlisisinternodependerdecadaempresa,porloquedebersrealizarloconsumocuidadoparaobtenerlosmejoresresultados.

7.3Perspectivasdelamotivacin

Labsquedadelamotivacindelosequiposnoterminaenencontrarunateoraaseguir.Comoyasemencion,es
necesariotenerunenfoquemspersonalparapoderlograrunamotivacinefectivaporloqueunasolateoranosepuede
aplicarporigualatodoslosmiembrosdelaempresadadaunaseriedefactores:individuo,actividad,estatusenlaempresay
girodelamisma,porejemplo.

Teniendoestoencuentapuedesseguiralgunassugerenciasquetepermitirnmejorarlamotivacin:

Comprendiendoquelafuerzalaboralesdiversa,paraalgunaspersonassermsatractivoqueexistaflexibilidad,por
ejemploqueseincluyanactividadesdesemanalaboralcomprimida,horarioflexible,trabajocompartidootrabajoa
distancia.Estetipodeactividadespermitenmotivaralaspersonasdandoimpulsoalaintegracinycompromisocon
laorganizacin,yaquelespermitirequilibrarsutiempodetrabajoconotrasactividadesquedeseenrealizar.
Motivacindelosprofesionales,paraestenivelsesugierequeenlugardedinerooascensos,selesofrezcanretos
quepermitamantenerlosinteresadosenlaorganizacin.Recuerdaqueelretoesquesesientanintegradosenla
empresa.
Motivacinatrabajadorescontingentes,debidaalafaltadeseguridadlaboral,lamotivacinsurgeprecisamentedelaoportunidaddeconvertirse
enunempleadopermanenteenlaempresa,estetipodeactividadesleayudarasentirseidentificadoconlaempresaycrearunlazode
compromiso.
Nuncaolvidesqueeldineronoeslonicoquemotivaalaspersonas,sinotambinelretodequeseanreconocidosenlaempresa,elapoyoy
hacerlossentirimportantesdentrodelaorganizacintodoestojuegapartedentrodelafidelidadalaempresa.

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Lacreacindeprogramasdereconocimientoparalosempleadosayudaradesarrollarmejoresoportunidadespara
losmismos.Aunapersonalemotivaquesutrabajoestsiendoaceptado,reconocidoyqueseleestapoyandoa
hacerlodemejormaneraentrminosgenerales,noimportaquenorecibanmssalario,perosquenoseacuestionado
sutrabajoysebusquelamejoradelmismo.Recuerdaqueeldineropuedemanteneraunempleadoenlaorganizacin
peronosignificaqueseafielyestcomprometidoconella.

Poresto,losprogramasdepagopordesempeo,dondeseintegranplanesdepagodeacuerdoacmoestnlaborando
enlaempresa,generalmentemotivaaquelosempleadosaquerealicenmejorsusactividadesyporellosesientanms
comprometidosconlaorganizacinyelmejordesarrollodesuslabores.

Finalmente,silaempresaeslosuficientementegrande,paraalgunosempleadostambinresultarinteresantequeuna
delasformasdemotivarlosseapermitindolescompraraccionesdelaempresa,yaqueestolespermitegenerarun
sentidodepertenenciaylucharndemaneramscomprometidaaquesuspropiosbienesaumenten.

Porltimo,enlamotivacindepersonalserecalcalosumamenteimportantequeesreconocerlasdiferenciasindividuales
parapersonalizarlasrecompensas,tratardetenerlosequiposintegrandoalaspersonasconlospuestosquecorrespondanmejorasuperfil,yestablecer
metasqueseanalcanzablesymediblestenerunretoimposibleresultarenungrandesmotivanteparalosempleados.Elrecursomsvalioso,el
humano,necesitatenertodosloselementosnecesariosquelepermitantrabajaryquerertrabajardentrodelaorganizacinparabrindarnetamenteun
compromisoyfidelidadreales.

Referenciabibliogrfica:

Robbins,S.(2013).Fundamentosdeadministracin:Conceptosesencialesyaplicaciones(8ed.).Mxico:Pearson.

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CEL.PN05007V.3322.15310 Fundamentos de la administracin Mi curso Fundamentos de la administracin

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PN05007Fundamentosdelaadministracin

Objeto del tema 8. Direccin y control, base del liderazgo

Introduccin|Bibliografa|Explicacin|Checkpoint|Paraaprenderms|Ejercicio|Apoyosvisuales
Introduccin
Marcelinoacabadeserpromovidoalagerenciadeproduccindelaempresadondetrabaja.Sujefele
explicqueseraunpuestoretadoryduranteelprimermessedacuentaqueasser.Durantesu
mesensunuevopuestoMarcelinoesbombardeadoconunsinfindequejasporpartedelosclientes,
debidoaquesusrdenesnollegancorrectamente,lleganincompletasonollegandeltodo.Parapoder
tratardesolucionarlasempiezaatomarunaseriededecisionesdeacuerdoconcadaunadelasquejas
quevarecibiendo.

Todasestasmedidaslogranresolveralgunosdelosproblemasquesehanacumulado,sinembargocada
dalleganmsynuevasproblemticasaresolver.Porestodecidequelomejorserrealizarcambios
profundosqueafectarantambinlamaneraenquesellevaacaboelprocesodeproduccinyla
administracindelaempresa.Paraestoconsideraenpromoverdemaneramuchomsactivala
participacindelostrabajadoresparaevitarerrores,peronosabecmohablarconellosyprefiere
simplementelimitarseaenviarlescorreoselectrnicosypegaralgunospanfletos.Despusdeunmes
tenalaesperanzadequeelnmerodequejassereducira,peroparecequehanaumentadonolosabe
acienciacierta,yaquenuncasehallevadounregistrocompletodelasquejasquesehanrecibido.

Despusdevariosmeses,alenterarsesujefedelasquejasqueserecibancomenzentoncesapedirleaMarcelinorespuestasy
progresoquehabaestadoteniendoenellogrodesusmetas:sinembargo,nocontabaconunamaneradepoderdemostrarletodoelprogreso
quehabatenidoyloslogrosquehabaalcanzado,dehechoMarcelinonotenamaneradesabersielestadoactualdesudepartamentohaba
mejoradooempeorado.Sujefeledijoquetenalascosasfueradecontrolyquedeberaestablecerunordenalabrevedad.Querarespuestas
rpidasyconcisasquedemostrarnquenofueunerrorelbrindarleelpuesto.Marcelinosepreguntabalosiguiente:cmopodrahacerpara
demostrarquesudepartamentohamejorado?,cmoprobarquesuslogroshabansidopositivosyhabaalcanzadolasmetas?ltratabade
dirigirasusempleadosalosobjetivosdelaempresapero,qutancercaestabadelograrlos?

Formatosparaentrega|RequisitosTecnolgicos|BibliotecayVideotecaDigital|UniversidadTecMilenio
EnseanzaeInvestigacinSuperiorA.C.TodoslosDerechosReservados(C)2012.
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Objeto del tema 8. Direccin y control, base del liderazgo

Introduccin|Bibliografa|Explicacin|Checkpoint|Paraaprenderms|Ejercicio|Apoyosvisuales
Explicacindeltema
8.1Gerenciavs.direccin

Comosecomentbrevementealiniciodelcurso,lasactividadesquerealizaungerenteseencuentranaltamenterelacionadascondiversosrolesque
debeasumirduranteeldesarrollodesusactividadeslaborales.Estosrolesson:

Rolesinterpersonales:involucranpersonasyotrasactividadesquesonprcticamentedecarcter
ceremonialysimblico.Estetipodeactividadessonbsicamenteeldesarrollodelafuncinde
representante,lderyenlaceentrelasdiversasreasdentrodelaempresa.Eseldirigentequedebede
guiarylidiarconelrestodelaspersonasyservircomovnculoentrelasdiversasreasconelfinde
poderencaminarlasalmismologrodeobjetivos.

Rolesinformativos:elgerentedeberreunir,recibirytransmitirlainformacinalaspersonas
necesarias,poresoesquedesarrollaactividadesdemonitor,difusoryportavoz,tantodebuenascomo
demalasnoticias,paraqueelrestodelaorganizacinestsiemprecomunicada.Unejemplodeestoes
cuandoesnecesarioinformaralaspersonassobrealgncambioenlaempresaobienalgndespido
masivo.

Rolesdecisorios:integranactividadesdetomadedecisionesoelecciones.Seconsideraquelosgerentesseanpersonasquepuedanmanejar
problemas,queseanemprendedores,sepanasignarrecursosyseannegociadoresconelrestodelaspersonas.Porejemplo,cuandoes
necesarioaumentarlaproduccinparaalcanzarlasmetas,elgerentedebetomarlasdecisionesparahacerqueselogren.

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Todoslosrolesdeungerenteseencuentranestrechamenterelacionadosyenocasiones,puedenllegara
sucederalavez.Esatravsdeestostiposdeactividadesyfuncionesquelosgerentesdeunaempresa
puedenenfocarseenalcanzarelcumplimientodelasmetasdelaorganizacin.

Sinembargo,lasactividadesdelosgerentesnopuedenquedarlimitadassolamenteenesapersonayeserol,
porloqueserimportantequedentrodelaorganizacinserealicelafuncindedireccin,queinvolucra
trabajarconpersonasyatravsdeellaslograrlosobjetivosorganizacionales(Robbins2013)notarsquelas
actividadesdelosgerentesnosevanalimitarsloalarealizacindedeterminadaslaboresenlaempresa,sino
quepormediodeunamotivacinydireccinadecuadaalaspersonas,sedebernalcanzardemanera
favorablelosobjetivosorganizacionalesquesebuscan.Parapromoverestaluchaporalcanzarlosobjetivosyla
constantemejoraenlasactividadesqueserealizan,esnecesarioquecomogerenteoresponsablecuentes
tambinconunadecuadoestilodeliderazgo,temaquerevisarsacontinuacin.

8.2Enfoquesyperspectivasdeliderazgo

Elliderazgoeslaactividaddesarrolladaporunlder,esdeciraquellapersonaquepuedeinfluirenlosdems
yquetienelaautoridadgerencialparahacerlo.Condichabase,estapersonalograrinfluiraungrupo,a
travsdelliderazgo,paraquealcancensusmetasestablecidas(Robbins,2013).

Comorevisasteentemasanteriores,existendiversasteorasqueexplicancmolaspersonasseven
influenciadasensudesempeoydesarrollodeactividadesenlaempresaconsiderandodichasteorasque
contemplanlosrasgosycomportamientodelaspersonas,esnecesarioqueellderseacapazdeinfluiren
lasactividadesdelapersona,paralograrlosobjetivosquesehanpropuesto.

Sepodraidentificarconciertafacilidadaunlder,sobretodosiseveenaccin,yaqueexistenciertos
rasgosquepuedenserimputablesal.Dentrodelosrasgosqueestnrelacionadosconelliderazgo,sepuedenconsiderar:

Cuadro121Rasgosasociadosconelliderazgo(Robbins,2013).
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Elprimerpuntoimportantedentrodelliderazgoesqueparaqueunapersonainfluyaenotras,debedesearhacerlo.Notodaslaspersonastienencomo
aspiracinointerselserlderessesimportantequedesarrollencualidades,aquellasquedeseanserlo.Porejemplo,piensaenalgunapersonaque
consideresunlderyverscmocumpleconestosrasgos,comoLzaroCrdenasoJuanPabloII.Eranpersonasqueconfiabanensmismas,
extrovertidas,quepodansocializarfcilmenteyquedeseabandirigir,loquelespermitaamuchosseguidoressentirseidentificadosconellos,confiaren
loquesonyloquesaben,parapoderllevaracaboactividadesqueeranfuertementellevadasporsuimpulso.

Partiendodelejemploanterior,puedesremarcarquenotodosloslderessoniguales.Existendiversosestilosdeliderazgoyformasenlasqueunlder
puedecomportarseodirigirsuequipodetrabajo,talycomoloversacontinuacin:

Estiloautocrtico:esellderquedecideloquesevaarealizar,dictalosmtodoslaboralesysu
equiponicamenteselimitaaseguirlasinstrucciones.Porejemplo,piensaenlasituacindeuna
maquiladora,laspersonasnicamenteejecutanlasindicacionesdelosjefesdeproduccin,sin
cuestionar.

Estilodemocrtico:incluyeactividadesenlasqueelldertomaencuentaalosempleadospara
tomardecisiones,delegalaautoridadypormediodelaretroalimentacin,capacitaalosempleados.
Enlasorganizaciones,dondeserequierelatomadedecisionesdemaneraconjunta(instituciones
acadmicas),esdondesepresentaestetipodeestilodeliderazgo.

Estiloliberal(laissezfaire):elgrupotomalasdecisionesyrealizalasactividadescomomejor
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considere,leinteresanlosresultados.Lamayoradelasempresasdeinformticatienenestilosliberales,enlasquecadaunovarealizandosus
actividadesycumpliendosustiempos,sinestaraltamentemonitoreado.

Estructuraconsideracin:setomanencuentaalgunasdimensiones,comolosonlaestructurainicial,enlaqueellderdefinesusfuncionesy
lasdelosmiembrosdelgrupo,parapoderalcanzarlasmetas.Tambintomaencuentalaconsideracin,queeselgradoenelqueunlderhace
quelasrelacioneslaboralessecaractericenporlaconfianzamutuayrespetodelasideasdelgrupo(Robbins,2013).Loqueseesperadeeste
estiloesunlderaltoaltoesdecir,conaltosnivelesdeestructurayconsideracin.

Adems,haylderesorientadosalempleadooalaproduccin,paradirigirlasactividadesdelosequiposquetenanasucargo.

Adicionalalosestilosanteriormentedescritos,setienendiversasteorassobreelliderazgoquepermitenenglobarlosestilosmslosmediosdeacciny
losresultadosabrindar,demaneraresumidavisualizalasiguientefiguraquepresentalasteorasdecontingencia:

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Notarsqueestetipodeteorasseenfocaenconsiderarsupuestosadiversassituaciones.Sialgunaactividadsepresenta,entoncessedeber
consideraralgntipodeliderazgo.Actualmente,conlaconstanteevolucinempresarialquesevive,tambinlosenfoquesdeliderazgosonahora
distintos.Observalasiguientefigura:

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Comosecomentantes,cadaenfoquedeliderazgoesdiferenteyascomosedebehacerantecualquieractividadqueinvolucrepersonas,elenfoque
tambindebeestarbiencentradoaquenoseasloeneltipodedecisin,empresa,momento,maneraytareasinotambineneltipodepersonasque
seestnliderandoysobrequienessequiereinfluir.

8.3Elcontrol:procesoytcnicas

Paracerciorarsedequelasactividadesseestndesarrollandodemaneraadecuadaenlaempresaesnecesarioquesecuenteconuncontrol,queesla
funcingerencialqueimplicamonitorearactividadesparagarantizarqueseestnrealizandosegnloplaneadoycorregirlasdesviacionesimportantes

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(Robbins,2013).Graciasaestafuncinesquelasempresaspuedendeterminarsiestncumpliendoconlosparmetrosdeseadososidebernde
aplicarreaccionesymecanismoscorrectivosencasodequeseestnlograndolosobjetivosplaneados,igualmenteayudaraquesepuedanotorgar
ciertasfacultadesdedecisinalosempleadosysetomeencuentalaproteccindellugardeltrabajo.

Elprocesodelcontrolsepuederesumirentrespasos:

1. Medicindeldesempeoreal
2. Comparacindeldesempeorealcontraunestndar
3. Aplicacindeaccionesadministrativasparacorregirlasdesviaciones

Enlasiguientefiguraseexplicaadetalleesteproceso:

Cuadro142Elprocesodelcontrol(Robbins,2013).

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ComoejemplosetieneaunaempresacomoWalmartquesededicaalaventaalmenudeo.Siguiendoel
procesopreviamentedescritoesquesepuedellevaruncontrolsobrelasventasdedeterminados
productos,paraejemplificarsetienelosjugosdelitroJumex.Elprimerpasoserrealizarlamedicinde
ventasdejugo,paraloqueutilizanmecanismoscomoconteospersonalesenanaquelesyreportesde
inventarios(normalmenteelectrnicos).Yaconlainformacinactualdeventas,serealizaentoncesuna
comparacinconelestndaresdecirobjetivodeventas.Esteobjetivodebihabersidopropuestoy
planeadoconbaseenlosreportesestadsticosdemeses,temporadasyaospasados(segnla
informacinparticularconlaquesecuentedelproducto).Basadoenesto,Walmartpuedeprocederconla
tomadeaccionesadministrativasparacorregirlavariacinencomparacinconelestndarysielobjetivo
deventasannosecumple,entoncesimpulsarloconlaintroduccindeposiblespromociones,ofertas
especiales,etc.ahoraquesielobjetivosehasuperado,entoncessedebeasegurarqueelabastecimiento
delproductosetieneencuentaparaevitareldesabastecimientodelmismo.

Lanecesidaddequeselleveuncontrolsobrelosresultadosqueestbrindandolaempresa,partedequesebuscasiempreeldesempeo
organizacional,quesonlosresultadosquesevanacumulandodetodaslasactividadeslaboralesdentrodelaorganizacin,atravsdela
productividadyefectividadorganizacionalparaalcanzarlasmetasquesehanestablecido.Elcontrolesunprocesoquerequieredelapoyode
herramientasquelepermitanunmejorfuncionamientoydesarrollo,paraellosetiene,porejemplo:

Permitelaprevencindeproblemas,porquesedaantesquelaactividadrealsepresente,porlotanto,antesdelproblemaseesttratandode
brindarunasolucin.Normalmenteestecontrolesperidicoperonomuyfrecuente.Unejemplodeestosonloscontrolesdeseguridadcmolos
simulacros,dondeseesperapreveralgunacatstrofeanticipndoseaella.

Cuandounaactividadestenproceso,serealizaestetipodesupervisinparaqueencasodequealgonoestbien,sepuedacorregirantesde
queestalleelproblemaobiencuandoelproblemanoestangrave.Esmuchomsfrecuenteelcontrolpreventivoaunquesepuedenconsiderar
similares.Unejemplocomnsepresentaenlasindustriasdealtoriesgo,comoladelpetrleo,atravsdelasinspeccionesrutinarias.

stesedadespusdequelaactividadseharealizado.Paraestetipodecontrolelproblemayasepresentyconresultadospocofavorablespara
laempresa,perofinalmenteesindispensableverificaraprofundidadelprocesoparaverculesfueronlosfactoresdetonantesyqureasde
oportunidadsepresentanestoayudaraevitarquesucedadenuevo.UnejemplodeestetipopodraverseenelcasodelaccidentedeChernbil,
dondeelprocesosellevacabopararevelartodoslospuntosdeseguridadquenosetomaronencuentaydesembocaronenestatragedia.

Elcontroldelosprocesosnoserefieresolamentealosdelreadeproduccin,stostambinsonnecesariosenelreadefinanzas,parapoder

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3/9/2015 Plantilla Mayo
alcanzarlasutilidadesdeseadasydelamismamaneraqueenreasdeproduccinatendercualquieralertaque
existaydemandeunaaccincorrectivaobienpreventiva.

Lostiposyherramientasdecontrolsonnumerososyparamejorarlaorganizacinsepuedentomarlasmejoresprcticas
deotrasempresasencualquierindustria,hacerusodelbenchmarkingparapodercompararseconlasdemsempresasy
llevaracaboslasactividadesnecesariasquepermitanelcrecimientodelaorganizacinconesto,sepuedenidentificar
patronesdereferenciaeimplementarlosenlaorganizacindandounimpusoatodoelprocesoymejoras.

Comopuedesver,elcontroleslapiezaquecierraelcicloadministrativoydesembocaenlareplaneacinnecesariapara
poderajustaryalinearlosobjetivosconlosresultadosquelaempresaestobteniendo.

Referenciabibliogrfica:

Robbins,S.(2013).Fundamentosdeadministracin:Conceptosesencialesyaplicaciones(8ed.).Mxico:Pearson.

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