Gestão de Pessoas - Segurança Do Trabalho

Srie Segurana do Trabalho
GESTo de
PESSOAS
GESTo de
PESSOAS
CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA CNI
Robson Braga de Andrade

Presidente
DIRETORIA DE EDUCAO E TECNOLOGIA
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educao e Tecnologia
SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade

Presidente
SENAI Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor-Geral
Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operaes
GESTo de
PESSOAS
2012. SENAI Departamento Nacional
2012. SENAI Departamento Regional de Santa Catarina
A reproduo total ou parcial desta publicao por quaisquer meios, seja eletrnico, mec-
nico, fotocpia, de gravao ou outros, somente ser permitida com prvia autorizao, por
escrito, do SENAI.
Esta publicao foi elaborada pela equipe do Ncleo de Educao a Distncia do SENAI de
Santa Catarina, com a coordenao do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por
todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distncia.

Unidade de Educao Profissional e Tecnolgica UNIEP
SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

Ncleo de Educao NED
FICHA CATALOGRFICA
S491g
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.

Gesto de pessoas / Servio Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Nacional, Servio Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Regional de Santa Catarina . Braslia : SENAI/DN, 2012.
144 p. : il.; (Srie Segurana do Trabalho).
ISBN 978-85-7519-484-3
1. Gesto de Pessoas. 2. Trabalho em Equipe. 3. Liderana. 4. Motivao.

5. Negociao. I. Servio Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento
Regional de Santa Catarina II. Ttulo III. Srie.
CDU: 658.3
SENAI Sede
Servio Nacional de Setor Bancrio Norte Quadra 1 Bloco C Edifcio Roberto

Aprendizagem Industrial Simonsen 70040-903 Braslia DF Tel.: (0xx61) 3317-
Departamento Nacional 9001 Fax: (0xx61) 3317-9190 http://www.senai.br
Lista de ilustraes
Figura 1 - Representao parcial...................................................................................................................................31
Figura 2 - Percepo seletiva..........................................................................................................................................31
Figura 3 - Fatores que influenciam a percepo.....................................................................................................32
Figura 4 - Modelo de Hersey e Blanchard de liderana situacional.................................................................44
Figura 5 - Exemplos de bases do poder.....................................................................................................................49
Figura 6 - Ciclo motivacional..........................................................................................................................................55
Figura 7 - Pirmide das necessidades.........................................................................................................................57
Figura 8 - Diagrama de causa e efeito.........................................................................................................................68
Figura 9 - Diagrama de causa e efeito.........................................................................................................................68
Figura 10 - Formas de dizer algo................................................................................................................................ 129
Quadro 1 - Matriz curricular...........................................................................................................................................12

Quadro 2 - 5W2H................................................................................................................................................................69
Quadro 3 - Exemplo de 5W2H.......................................................................................................................................71
Sumrio
1 Introduo.........................................................................................................................................................................11
2 Planejamento...................................................................................................................................................................15
2.1 Etapas...............................................................................................................................................................16
2.1.1 Diagnstico..................................................................................................................................19
2.1.2 Elaborao do plano e ao...................................................................................................19
2.1.3 Execuo e acompanhamento ............................................................................................20
2.1.4 Avaliao.......................................................................................................................................20
2.2 Nveis................................................................................................................................................................21
2.3 Organizao...................................................................................................................................................24
2.4 Controle...........................................................................................................................................................24
3 Liderana...........................................................................................................................................................................29
3.1 Percepo........................................................................................................................................................30
3.2 Diferenas individuais...............................................................................................................................33
3.3 Caractersticas do lder...............................................................................................................................37
3.4 Estilos de liderana.....................................................................................................................................41
3.5 Requisitos do lder.......................................................................................................................................45
4 Motivao..........................................................................................................................................................................53
4.1 Ciclo motivacional........................................................................................................................................54
4.2 Hierarquia das necessidades....................................................................................................................57
4.3 Fatores motivacionais.................................................................................................................................59
5 Anlise de Problema e Tomada de Deciso..........................................................................................................65

5.1 Tcnicas para resoluo de problemas.................................................................................................66
5.2 Formas de administrao de conflitos..................................................................................................73
6 Negociao.......................................................................................................................................................................79
6.1 Definies.......................................................................................................................................................80
6.2 Etapas...............................................................................................................................................................82
6.3 Tipos..................................................................................................................................................................83
6.4 Preparao......................................................................................................................................................84
6.5 Estratgias.......................................................................................................................................................86
7 Trabalho em equipe.......................................................................................................................................................91
7.1 Funes............................................................................................................................................................92
7.2 Instrumento....................................................................................................................................................95
8 Entrevista........................................................................................................................................................................ 101
8.3 Definies.................................................................................................................................................... 102
8.4 Preparao................................................................................................................................................... 104
8.5 Estratgias.................................................................................................................................................... 106
8.6 Registros....................................................................................................................................................... 108
9 Reunies......................................................................................................................................................................... 113
9.1 Preparao................................................................................................................................................... 114
9.2 Tipos . ............................................................................................................................................................ 116
9.3 Formas de conduo................................................................................................................................ 118
9.3.1 Quando a reunio tende a se tornar incontrolvel..................................................... 119
9.3.2 Quando a reunio se afasta do objetivo......................................................................... 120
9.3.3 Quando o grupo no fala..................................................................................................... 120
9.3.4 Quando o grupo se recusa a aceitar as concluses do dirigente.......................... 120
9.3.5 Quando um membro do grupo se ape ao dirigente............................................... 121
9.3.6 Quando os membros do grupo discutem violentamente ente si......................... 121
9.3.7 Quando um ou mais membros so tmidos.................................................................. 121
9.3.8 Quando um dos membros constantemente se ope aos pontos de vista
apresentados...................................................................................................................................... 122
10 Tcnicas de Abordagem......................................................................................................................................... 127

10.1 Definio.................................................................................................................................................... 128
10.2 Objetivo...................................................................................................................................................... 130
10.3 Tipos............................................................................................................................................................. 133
Referncias......................................................................................................................................................................... 137
Minicurrculo da autora................................................................................................................................................. 139
ndice................................................................................................................................................................................... 141
Introduo
Nesta unidade curricular, conheceremos os principais assuntos que contribuem para o de-
senvolvimento das competncias de gesto de pessoas, que proporcionar a aquisio dos
fundamentos tcnicos e cientficos necessrios gesto de pessoas, bem como de capacida-
des sociais, organizativas e metodolgicas adequadas a diferentes situaes profissionais.
Teremos oportunidade para refletir sobre planejamento, liderana, motivao, anlise de
problemas e tomada de deciso, negociao, trabalho em equipe, entrevista, reunies e tc-
nicas de abordagem visando alcanar os melhores ndices de qualidade e produtividade no
exerccio da sua atividade profissional.
Para o profissional de segurana do trabalho, importante estar preparado tanto nas com-
petncias tcnicas quanto nas relacionais para poder atuar pr-ativamente, conduzindo as
pessoas com as quais trabalha a excelentes resultados e a satisfao profissional.
A seguir so descritos, na matriz curricular, os mdulos e as unidades curriculares previstos
e suas respectivas cargas horrias.
Gesto de Pessoas
12
Tcnico Segurana do Trabalho
Unidades Carga Carga horria

Mdulos Denominao
curriculares horria do mdulo
Comunicao Oral e 60h
Escrita
Fundamentos de 120h
Sade e Segurana do
Bsico Bsico Trabalho 300h
Clculos aplicados em 60h
Sade e Segurana do
Trabalho
Gesto de pessoas 60h
Aes Educativas em
Realizao de
Sade e Segurana do 90h
aes de sade
Especfico I Trabalho 450h
e segurana do
Sade e Segurana do 360h
trabalho
Trabalho
Coordenao de
Coordenao de Aes
aes de sade
Especfico II em Sade e Segurana 150h 150h
e segurana do
do Trabalho
trabalho
Planejamento de
Planejamento de Aes
aes de sade
Especfico III em Sade e Segurana 300h 300h
e segurana do
do Trabalho
trabalho
Quadro 1 - Matriz curricular

Fonte: SENAI DN
Agora voc convidado a trilhar os caminhos do conhecimento. Faa deste

processo um momento de construo de novos saberes, onde teoria e prtica
devem estar alinhadas para o seu desenvolvimento profissional. Bons estudos!
1 inTRODUO
13
Anotaes:
Planejamento
Raramente as pessoas realizam alguma coisa sem pensar com antecedncia no que precisa
ser feito. Mas o que significa planejar? Significa definir metas, estabelecer estratgias globais
e desenvolver uma hierarquia de planos abrangentes para integrar e coordenar as atividades.
Os planos buscam alcanar, da melhor forma possvel, os objetivos estabelecidos. O pla-
nejamento realizado para decidir com antecedncia o que deve ser feito para alcanar os
objetivos ou metas estabelecidos e pode ser classificado em trs nveis: estratgico, ttico ou
gerencial e operacional.
Todo planejamento precisa ser organizado. Ou seja, necessrio dividir as atividades e de-
finir as responsabilidades e a autoridade que cada indivduo ter. Um plano sem controle no
alcana os resultados esperados, por isso controlar significa produzir informaes para tomar
decises sobre a realizao de objetivos. Que tal agora conhecer os objetivos de aprendiza-
gem? Acompanhe!
Ao final deste captulo, voc ter subsdios para:
a) planejar a integrao entre os setores;
b) identificar quais as etapas do planejamento;
c) reconhecer os nveis de planejamento existentes e como se organizam as tarefas;
d) reconhecer a importncia do controle para o alcance dos objetivos;
e) utilizar tcnicas de planejamento.
A partir de agora, voc ter a oportunidade de conhecer diversos temas sobre o assunto que
faro a diferena em suas prticas. Por isso, dedique-se ao estudo lembrando que motivao e
comprometimento so fundamentais para uma aprendizagem significativa e prazerosa.
Gesto de Pessoas
16
2.1 Etapas
Planejar faz parte da vida do ser humano. Raramente as pessoas realizam algu-
ma coisa sem pensar com antecedncia no que precisa ser feito. comum ouvir
algum dizer: eu planejei uma festa de aniversrio para o dia X. O que essa pes-
soa est dizendo que ela pensou antecipadamente aquilo que faria depois de
algum tempo e, ao planejar, definiu uma srie de atividades que precisariam ser
feitas antes do dia marcado para o evento, inclusive por meio de um levantamen-
to dos recursos financeiros de que necessitaria para realiz-lo.
Note que nesse planejamento ela respondeu a trs questes bsicas.
a) O qu?
b) Quando?
c) Quanto?
Brand X Pictures ([20--?]2).
Muitas pessoas acreditam que muito complicado e demorado fazer um pla-

nejamento e, por isso, s o fazem quando a relao entre o custo e o benefcio
interessante. Essa atitude constitui-se um erro grave porque se pode perder
tempo e dinheiro por falta de planejamento.
Para entender melhor, conhea um exemplo interessante de um caso de de-
sorganizao. Reflita sobre a importncia do planejamento e veja o que a falta
dele poder gerar. Confira no Casos e relatos!
2 Planejamento
17
CASOS E RELATOS
Falta de planejamento
Jos Carlos trabalha em uma empresa de Alimentos e precisa definir
quantas pessoas tm de ser contratadas para trabalhar no setor de carre-
gamento em que supervisor. Uma nova unidade fabril da empresa fica-
r pronta em noventa dias, sem a possibilidade de adiamento de prazo.
Jos Carlos necessita ter os novos colaboradores capacitados para execu-
tar as tarefas assim que a fbrica entrar em operao.
Como Jos Carlos tem muitas atribuies, postergou essa atividade. Pas-
saram-se trinta dias desde a definio da tarefa, e Jos Carlos no tomou
nenhuma providncia. Agora ele est percebendo que o tempo est fi-
cando cada vez mais curto, pois, alm de escolher os profissionais, dever
trein-los de acordo com suas funes. Ele est assustado!
Aps a solicitao de Jos Carlos, o setor de recrutamento fez uma pr-
-seleo de dez candidatos e os encaminhou para uma entrevista pessoal.
Ao se deparar com a situao, verificou que alguns requisitos necessrios
para os cargos no eram preenchidos pelos candidatos pr-selecionados.
A falta de planejamento de suas atividades fez com que o prazo se exau-
risse e ele no tivesse as pessoas adequadas para as respectivas funes.
Como consequncia, houve prejuzo financeiro para a organizao e,
para reverter tal situao, Jos Carlos dever refazer seu planejamento,
renegociar com clientes, aumentar a quantidade de horas extras e recu-
perar a credibilidade dos clientes. Para recuperar esse prejuzo, ser ne-
cessrio fazer um investimento muito maior do que se ele tivesse feito
um planejamento adequado.
Puxa, que situao o Jos Carlos enfrentou por falta de planejamento e con-
trole, voc concorda? Portanto, controle bem suas atividades e garanta sempre o
sucesso!
VOC Segundo o Sebrae, de cada dez empresas, sete no sobrevi-

vem ao quinto ano de vida por pura falta de planejamento
SABIA? adequado.
Gesto de Pessoas
18
Observe que os planos devem ser elaborados com base em uma definio cla-
ra do objetivo a ser atingido. Aps essa definio que se faz o registro dos pra-
zos e metas para alcan-las. Segundo Robbins (2003, p. 116), o planejamento
compreende a definio das metas da organizao, o estabelecimento de uma
estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierar-
quia de planos abrangentes para integrar e coordenar atividades. [...] Os planos se
dividem em formais e informais.
Os planejamentos formais normalmente so rgidos e preveem, pelo menos,
trs anos no futuro. J o planejamento informal normalmente est apenas na ca-
bea de quem o concebeu.
George Doyle ([20--?]1).
O planejamento tambm pode ser concebido como uma ferramenta de ges-

to para perceber a realidade, avaliar os caminhos, administrar as relaes com o
futuro. Ou seja, os planos buscam alcanar da melhor forma possvel os objetivos
estabelecidos.
FIQUE Mas veja bem! O planejamento deve ser um processo cons-

ALERTA tante e prtico.
Essa viso permite que os planos sejam reavaliados e realimentados com in-
formaes, situaes, alternativas, resultados e solues num processo contnuo
de tomada de deciso.
2 Planejamento
19
E voc sabe quais so as etapas do planejamento?

So cinco etapas, confira:
a) diagnstico;
b) elaborao do plano e ao;
c) execuo;
d) acompanhamento;
e) avaliao.
Vamos saber mais sobre cada uma delas!
2.1.1 Diagnstico
Nesta fase, faz-se a anlise da situao procurando responder questes como

onde estou? e o que tenho?. No diagnstico, identificam-se as caractersticas
gerais e os problemas que precisam ser solucionados. Para faz-lo, devem-se co-
letar informaes com os envolvidos e/ou interessados; preciso tambm verifi-
car o histrico do problema com a reviso de documentos, com as observaes
pessoais dos envolvidos, em referenciais tericos, etc., de forma a se compreen-
der a situao. Esta etapa muito importante, pois ajuda a esclarecer todos os
aspectos que geraram a situao a ser resolvida e oferece informaes para a de-
terminao dos objetivos e planos a serem implementados.
2.1.2 Elaborao do plano e ao
Antes de se implantar um projeto, deve-se estabelecer o objetivo que se pre-

tende atingir. Para isso, necessrio responder s perguntas: o que quero?,
aonde pretendo chegar? Dessa forma, os objetivos so metas preestabelecidas
que definem o que deve ser feito para resolver o problema.
Segundo Bartle, (2007), os objetivos devem ser:
a) especficos: claro sobre o qu, onde, quando e como a situao mudar;
b) mensurveis: capazes de quantificar os alvos e os benefcios;
c) alcanveis: capazes de atingir os objetivos;
d) realsticos: capazes de refletir as mudanas no objetivo;
e) finitos: estabelecer o perodo de tempo para a execuo de cada um.
As metas indicam como se faro o monitoramento e a avaliao de um plano.
Gesto de Pessoas
20
Uma vez definidas as metas e objetivos que se pretendem atingir, faz-se ne-
cessrio responder s perguntas: como chego l?, como consigo o que quero
com o que tenho?. Ou seja, precisa-se decidir uma estratgia para se implemen-
tar o projeto. As estratgias devem definir as atividades, a sequncia em que se-
ro executadas, a responsabilidade de cada envolvido, o tempo para a realizao
de cada etapa e os custos para a realizao do projeto. As metas oferecem base
para o acompanhamento e a avaliao de um plano.
2.1.3 Execuo e acompanhamento
Na fase, de execuo e acompanhamento de um plano, so colocadas em

prtica todas as atividades que foram planejadas. O acompanhamento deve ser
feito sistematicamente para garantir que o projeto ocorra conforme o esperado e
atinja as metas e objetivos traados, usando-se, para isso, indicadores. Segundo
Bartle (2007), os indicadores podem ser:
a) indicadores de insumo: descrevem o que acontece no projeto;
b) indicadores de rendimento: descrevem a atividade do projeto;
c) indicadores de resultados: descrevem o resultado da atividade;
d) indicadores de impacto: medem a mudana de condies da situao.
FIQUE Lembre-se que se as atividades no esto sendo realizadas

conforme o planejado, ser necessrio identificar o proble-
ALERTA ma e corrigi-lo.
2.1.4 Avaliao
A avaliao permite verificar a eficincia e a eficcia do planejamento, medin-

do se este alcanou as metas traadas. A avaliao deve ser feita com base nos
indicadores estabelecidos na fase de planejamento.
Vamos saber mais sobre o tema? Que tal assistir a um vdeo

SAIBA que traz um exemplo claro de planejamento? Para isso,
MAIS pesquise em um site de busca com as palavras: planejar e
etapas do planejamento.
2 Planejamento
21
E ento, gostou do assunto? Percebeu como importante estabelecer e veri-

ficar as etapas do planejamento? E este assunto no para por aqui. A seguir voc
ver os nveis do planejamento. Vamos l?
2.2 Nveis
Como mencionado anteriormente, o planejamento realizado para decidir

com antecedncia o que deve ser feito para alcanar os objetivos ou metas esta-
belecidos e pode ser classificado em trs nveis: estratgico, ttico ou gerencial e
operacional. Saiba o que representa cada um desses nveis!
Office ([20--?]3).
O planejamento estratgico elaborado pela alta administrao da empresa

e nele se definem a misso ou negcio, os objetivos a longo prazo e as aes que
devero ser realizadas para alcanar as metas traadas. Ele estabelece tambm
quais sero os produtos ou servios ofertados ao mercado, a amplitude e a forma
de atuao da empresa perante a concorrncia e aos clientes potenciais. O plano
estratgico uma resposta da organizao s ameaas e oportunidades do am-
biente e dos sistemas da organizao. (MAXIMIANO, 2006, p. 104).
VOC Para elaborar esse tipo de planejamento, preciso analisar

as oportunidades e as ameaas do ambiente onde a empre-
SABIA? sa est inserida ou pretende se inserir.
Gesto de Pessoas
22
Segundo Maximiano (2006, p. 97), o processo de planejamento estratgico

compreende os seguintes componentes principais. Acompanhe!
a) Anlise da situao estratgica presente na organizao (onde estamos?).
b) Anlise do ambiente (quais as ameaas e as oportunidades do ambiente?).
c) Anlise interna (quais os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da or-
ganizao?).
d) Elaborao do plano estratgico da organizao (para onde devemos ir? O
que devemos fazer para chegar at l?).
FIQUE Observe que os planos definem os caminhos a serem se-

guidos pela organizao para assegurar o desempenho e a
ALERTA sobrevivncia no mercado.
iStockphoto ([20--?]4).
J o planejamento ttico ou gerencial elaborado para possibilitar a realizao

dos planos estratgicos onde a atuao est focada em cada rea funcional da
empresa (marketing, RH, finanas, projetos, etc.). Seu desenvolvimento e respon-
sabilidade so dos gestores intermedirios da organizao, que devem utilizar
todos os recursos (humanos, fsicos e materiais) disponveis de forma eficiente.
2 Planejamento
23
Bananastock ([20--?]5).
O planejamento operacional define os meios para a realizao dos objetivos
discriminando as atividades e os recursos necessrios para alcan-los. Segundo
Maximiano (2006, p. 117), esse planejamento possui cinco etapas. Veja a seguir.
a) Anlise dos objetivos.
b) Planejamento do uso do tempo.
c) Planejamento dos recursos.
d) Avaliao dos riscos.
e) Previso dos meios de controle.
Como voc pde observar, o planejamento muito importante para uma or-
ganizao. Dessa forma, organizaes eficientes e eficazes realizam suas ativida-
des baseadas nos planos e metas estabelecidos. Alm disso, importante que
voc compreenda que a sua ao profissional deve basear-se nos planos da or-
ganizao. Ou seja, voc ter metas estabelecidas no plano estratgico da orga-
nizao que devero ser colocadas em prtica por meio de um plano operacional
elaborado, implementado, controlado e avaliado por voc.
Para conhecer mais sobre tal assunto, que tal ler o livro de
SAIBA Sun Tzu, escrito no sculo IV a. C., considerado um dos mais
sbios e importantes tratados de estratgia militar? Outra
MAIS sugesto a seguinte obra: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Re-
bouas de. A arte da guerra. So Paulo: Atlas, 2001.
Gesto de Pessoas
24
E aqui voc finaliza mais uma etapa de estudos na qual conheceu os nveis
de classificao do planejamento. Ainda h muita coisa interessante aguardando
por voc. A seguir, o assunto ser a organizao. Siga com motivao!
2.3 Organizao
Todas as atividades planejadas precisam ser organizadas para serem realiza-

das com eficincia e eficcia. Para Rocha (200?, p. 4), organizao o processo
administrativo que visa estruturao da empresa, reunindo pessoas e os equi-
pamentos, de acordo com o planejamento efetuado. Organizar significa dividir
as atividades e definir as responsabilidades e a autoridade que cada indivduo
ter.
A organizao evita que se fique apagando incndios. A falta de organizao
d a sensao de que se trabalhou muito e que no se resolveu quase nada.
Portanto, organize suas atividades separando as prioritrias

FIQUE por sua importncia e urgncia. As atividades que no so
ALERTA urgentes e nem importantes no so prioritrias e, prova-
velmente, jamais sero realizadas.
Mas quais so as principais etapas do processo de organizao? uma boa

pergunta! Veja o que pensa Maximiano (2006, p. 133).
a) Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.
b) Dividir o trabalho, de acordo com os critrios mais apropriados para a reali-
zao dos objetivos.
c) Definir as responsabilidades pela realizao do trabalho.
d) Definir os nveis de autoridade.
e) Desenhar a estrutura organizacional.
Agora voc j sabe que organizao fundamental para ter sucesso em seu
planejamento, no mesmo? Quer saber o que controle? Confira a seguir!
2.4 Controle
O processo de controle deve fazer parte do dia a dia de todas as pessoas, pois
se algo no for controlado, dificilmente os resultados alcanados sero os dese-
jados.
2 Planejamento
25
Como voc viu no incio deste captulo, ao se planejar uma festa, preciso
estabelecer uma srie de atividades que devero ser realizadas para se atingir
o objetivo, tendo uma estimativa de quanto ela custar. Pois bem, se o controle
no existir, pode-se gastar mais do que o estimado e as atividades no serem rea-
lizadas dentro do prazo estipulado ou conforme o planejado. Como por exemplo,
em vez de ser no dia X, acontece no dia Y. Ao invs de custar X, custar Y. E, ao
contrrio de ser familiar, torna-se pblica. Enfim, no sai conforme o planejado
por pura falta de controle ou monitoramento do processo.
Think Stock ([20--?]6).
Maximiano (2006, p. 245) ressalta que controle o processo de produzir infor-

maes para tomar decises sobre a realizao de objetivos.
Para garantir que as atividades ocorram como devem, o gestor necessita mo-
nitorar o desempenho. E voc sabe o que monitorar? Monitorar significa com-
parar os resultados reais com as metas traadas. Isso permite ao gestor corrigir os
desvios e fazer com que a meta volte novamente aos trilhos. Portanto, controlar
significa monitorar, comparar e corrigir se necessrio.
VOC O monitoramento deve ser feito com base nos mesmos in-
SABIA? dicadores que foram utilizados no momento da elaborao
do planejamento.
Maximiano (2006) tambm afirma que o processo de controle fornece infor-

maes e possibilita tomar decises sobre:
Gesto de Pessoas
26
a) quais objetivos devem ser atingidos;

b) desempenho da organizao ou sistema em comparao com os objetivos;
c) riscos e oportunidades no trajeto desde o incio das atividades at o objeti-
vo;
d) o que deve der feito para assegurar a realizao dos objetivos;
e) necessidade de mudar o objetivo.
O controle mesmo muito importante! E agora voc j tem as informaes
necessrias para aplicar em seu planejamento. Lembre-se que a melhor forma de
solidificar o conhecimento por meio da prtica. Portanto, mo obra!
Recapitulando
O planejamento deve definir as metas da organizao, as estratgias glo-

bais para se alcanar as metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de
planos abrangente para integrar e coordenar atividades.
Como vimos, os planos buscam alcanar da melhor forma possvel os ob-
jetivos estabelecidos e devem ser prticos e realizados de forma constan-
te. Essa viso permite que os planos sejam reavaliados e realimentados
com informaes, situaes, alternativas, resultados e solues num pro-
cesso contnuo de tomada de deciso.
O planejamento realizado para decidir com antecedncia o que deve
ser feito para alcanar os objetivos ou metas estabelecidos e pode ser
classificado em trs nveis: estratgico, ttico ou gerencial e operacional.
O plano estratgico uma resposta da organizao s ameaas e opor-
tunidades do ambiente e dos sistemas da organizao. O planejamento
ttico ou gerencial elaborado para possibilitar a realizao dos planos
estratgicos em que a atuao est focada em cada rea funcional da
empresa. E, o planejamento operacional define os meios para a realiza-
o dos objetivos, discriminando as atividades e os recursos necessrios
para alcan-los.
2 Planejamento
27
Voc viu que todas as atividades planejadas precisam ser organizadas

para serem realizadas com eficincia e eficcia. Organizar significa divi-
dir as atividades e definir as responsabilidades e a autoridade que cada
indivduo ter. Portanto, o processo de controle deve fazer parte do dia
a dia de todas as pessoas, pois se algo no for controlado, dificilmente os
resultados alcanados sero os desejados.
No prximo captulo, voc conhecer que, assim como importante
planejar, tambm fundamental saber liderar. Voc aprender sobre o
processo da liderana e seu impacto nos resultados da organizao. Con-
tinue atento para aprender mais a cada etapa cumprida!
Liderana
As pessoas percebem os fatos e situaes que ocorrem no dia a dia por meio da viso, au-
dio, tato, olfato e paladar e interpretam as situaes. Dessa forma, tanto as caractersticas de
cada pessoa quanto as do fato analisado interferem na percepo e consequentemente, na
deciso tomada. Os seres humanos so diferentes na maneira de pensar e agir, e enfrentam a
vida com a sua personalidade baseada em seu sistema de valores. No reconhecer que somos
diferentes leva ao preconceito e discriminao. Para que uma organizao seja vencedora,
fundamental que tenha uma liderana eficiente e adequada. Mas quais as principais caracte-
rsticas de um lder? Criatividade, empatia, humildade, flexibilidade, dinamismo, sensibilidade,
capacidade para lidar com pessoas e inspirar confiana, respeito, tica, conhecimento do traba-
lho e foco nos resultados. Saiba tambm que o estilo de liderana no esttico e depende do
planejamento do lder e de sua sensibilidade para perceber as mudanas dos subordinados. A
maioria dos pesquisadores concorda que existem trs estilos de liderana bsicos e que cada
lder tem um perfil dominante. Os trs estilos so o autocrtico, o democrtico e o liberal. Ficou
curioso para aprender mais sobre o tema? Antes de iniciar o estudo, conhea os objetivos de
aprendizagem.
a) compreender o processo da percepo humana;
b) reconhecer as diferenas entre as pessoas e qual a influncia delas em suas atitudes;
c) utilizar tcnicas de liderana de equipes;
d) identificar as principais caractersticas dos lderes;
e) reconhecer os vrios estilos de liderana para aplic-los no dia a dia;
f) identificar os requisitos dos lderes atuais.
Agora voc convidado a conhecer assuntos importantes sobre liderana. Prepare-se para
esta etapa de novas descobertas!
Gesto de Pessoas
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1 esteretipos 3.1 Percepo

A imagem preconcebida de Geralmente, o ser humano no questiona o testemunho de seus prprios sen-
determinada pessoa, coisa
ou situao. tidos, dizendo frases como eu vi com meus prprios olhos.
Isso acontece mesmo que a pessoa saiba que os outros que ouviram a mes-
ma informao nem sempre entendem ou interpretam da mesma maneira. Veja
como isso pode ocorrer. Muitas vezes colaboradores interpretam mal avisos im-
2 seletiva portantes. Dois entrevistadores tm impresses contrrias sobre o mesmo can-
didato. Num acidente, duas pessoas parecem ter visto eventos diferentes. Nesse
Que faz seleo
sentido, possvel refletir sobre quo confiveis so as nossas impresses.
importante ressaltar que a percepo influenciada

FIQUE principalmente pelos nossos medos e esperanas. As pes-
soas percebem os fatos e situaes que ocorrem no dia a
ALERTA dia por meio dos cinco sentidos: viso, audio, tato, olfa-
to e paladar.
Para que voc entenda melhor o processo de percepo, os rgos sensoriais

recebem os estmulos/sensaes e os transmitem ao crebro, que organiza e
interpreta a informao. Robbins (2005, p. 117) define a percepo [...] como o
processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses sen-
soriais, com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente.
.
Luiz Meneghel (2011)
Entretanto, o que cada um percebe pode ser diferente da realidade e tambm

pode ser percebido de maneira diferente por pessoas diferentes. Diante disso,
pode-se concluir que as caractersticas do fato analisado e as caractersticas de
cada pessoa influenciam a percepo, principalmente por causa dos esteretipos1
que cada um tem.
3 liderana
31
A percepo importante porque as pessoas tomam suas decises e assumem

comportamentos em funo dela. Representamos o mundo por meio de formas.
Representamos por intermdio dos nossos cinco sentidos;

o que vemos, ouvimos e sentimos do mundo exterior. Repre-
sentamos mentalmente o que alguma vez experimentamos;
conhecemos o mundo por meio de nossas prprias interpreta-
es. Quanto maior a riqueza de informao percebida, tanto
maiores as possibilidades de seu posterior registro e processa-
mento. Assim, a percepo potencializa a inteligncia. (CHIA-
VENATO, 2005, p. 223).
O que a pessoa imagina como real, na verdade apenas uma representao

parcial dessa realidade. Representao parcial? Como assim? Entenda melhor por
que isso acontece!
Nem toda a informao

captada.
Aquilo que percebido passa pelo filtro de

sua histria e personalidade.
Figura 1 - Representao parcial
A realidade passa pelo sistema de linguagem do indivduo levando a percep-

o a se tornar seletiva2, sem garantia de que aquilo que ser percebido ser rea-
lista e objetivo.
O que a pessoa v numa apresentao

depende da janela pela qual ela est olhando PERCEPO
Tudo entra na nossa mente

atravs de um filtro
fatores no alvo:
1.Novidade
1.Novidade
1.Novidade
1.Novidade
1.Novidade
Waleska Ruschel (2011)
1.Novidade
Quando nos comunicamos,
o que entra volta pelo mesmo filtro
Figura 2 - Percepo seletiva

Gesto de Pessoas
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As pessoas se comportam de uma maneira ou de outra no com base em

como o ambiente externo realmente , mas na forma como o veem ou acreditam
que seja.
Segundo Robbins (2005, p. 118), os fatores que influenciam a percepo so
os seguintes:
a) O observador: sua percepo fortemente influenciada pelas caractersticas
pessoais.
b) O alvo: o que percebemos depende de como separamos a figura de seu cen-
rio geral.
c) A situao: o momento em que o fato foi observado pode influenciar a per-
cepo.
Fatores no observador:
1.Atitudes
2.Motivaes
3.Interesses
4.Experincia
5.Expectativa
Fatores na situao:
1.Momento
2.Ambiente de trabalho PERCEPO
3.Ambiente social
Fatores no alvo:
1.Novidade
2.Movimento
3.Sons
4.Tamanho
5.Cenrio
6.Proximidade
Figura 3 - Fatores que influenciam a percepo

Fonte: Robbins (2005, p. 105)
FIQUE a percepo da situao que d base para o comporta-

mento. Vale destacar tambm que as percepes raramen-
ALERTA te so objetivas.
3 liderana
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Quando observamos pessoas, tentamos encontrar motivos para seus compor-

tamentos que so influenciados pelas suposies que fazemos sobre o estado de
esprito delas. Como possvel limpar a influncia e a distoro emocional para
poder ver as pessoas como elas realmente so?
Essa uma boa pergunta. Veja algumas sugestes!
a) Restringindo os julgamentos e levando em considerao que nem sempre
se pode confiar nas observaes.
b) Conferindo com outras pessoas percepes pessoais como, por exemplo, se
perguntando: voc o v assim, eu o vejo de outra maneira. Vamos examinar
isso mais a fundo.
c) Tendo humildade.
Voc sabia que atualmente muito importante ter fe-

VOC eling? Mas o que feeling? ter sensibilidade, tato, in-
SABIA? tuio e percepo. Dessa maneira, percepo e feeling
so cruciais para o exerccio da liderana!
Como voc pde ver, a percepo individual e raramente objetiva. E agora

que tal complementar o estudo sabendo mais sobre as diferenas individuais?
At a prxima etapa!
3.2 Diferenas individuais
Apesar de existir uma srie de caractersticas semelhantes, os seres humanos

so invariavelmente diferentes. Cada ser nico, pois pensa, age e sente de ma-
neira diferente. Cada um enfrenta as situaes da vida com a sua prpria forma
de ser, ou seja, com a sua personalidade e com base em seu sistema de valores.
O estado de nimo, o rendimento, a motivao e as atitudes diante dos conflitos
dependem da personalidade de cada um.
Gesto de Pessoas
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3 HEREDITARIEDADE:
Que se transmite por

sucesso. Dos ascendentes
aos descendentes por
hereditariedpade natural.
4 APTIDES:
Disposio natural ou
adquirida para qualquer
coisa. Capacidade.
Jupiterimages ([20--?]8).
Para lidar com as diferenas das pessoas, preciso olhar
VOC para ns mesmos. Se voc sabe lidar consigo mesmo,
saber lidar com as diferenas dos outros. Pense e refli-
SABIA? ta! Voc se suportaria? Voc se respeita? Voc tem paci-
ncia consigo mesmo?
E voc sabe o que personalidade? Segundo Soto (2002, p. 32), a persona-

lidade engloba a estrutura psicolgica total de um indivduo que se revela pela
forma de pensar, de se expressar e de manipular suas atitudes e interesses. [...]
so padres de comportamento nicos e relativamente estveis de uma pessoa.
A personalidade resultado da influncia da hereditariedade3, do meio em que
vivemos e da situao.
VOC Por meio da personalidade, o ser humano demonstra

a sua tendncia de se comportar de uma determinada
SABIA? maneira.
As diferenas individuais ocorrem por diversos fatores. Entre eles, destacam-

-se as aptides4 e a personalidade. A definio de aptido , segundo Chiavenato
(2005, p. 196), [...] uma predisposio inata e natural para determinada ativida-
3 liderana
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des ou tarefas. [...] a aptido uma habilidade em estado latente ou potencial e

que pode ser desenvolvida ou no por meio de exerccio ou prtica .
Em outras palavras, a aptido aquilo que cada um pode fazer bem. E compe-
tncia, voc sabe o que ? De acordo com Mello (2003), competncia
[...] a capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e deci-

ses para agir de modo pertinente numa determinada situa-
o. Portanto, para constat-la, h que considerar tambm os
conhecimentos e valores que esto na pessoa e nem sempre
podem ser observados. [...] a competncia s pode ser consti-
tuda na prtica. No s o saber, mas o saber fazer. Aprende-
-se fazendo.
As empresas no existem sem as pessoas. Cada ser humano possui muitas

competncias que foram e so desenvolvidas ao longo da vida. As competncias
de uma organizao dependem das competncias de cada um de seus funcion-
rios. Portanto, quanto maior for a diferena de competncias entre as pessoas de
uma organizao, mais competncias essa empresa ter.
Para aprender mais sobre o assunto que tal assistir a um fil-

SAIBA me? A dica o Desafiando Gigantes (2006), que foi considera-
do um dos melhores filmes sobre motivao e liderana. Nele
MAIS voc poder observar como as pessoas conseguem apresen-
tar resultados espetaculares, se forem bem conduzidas.
Como voc deve saber, existem diferenas entre as pessoas, pois elas no rea-
gem da mesma maneira diante das inmeras situaes que se apresentam diaria-
mente. As pessoas so diferentes, mas frequentemente se olha para elas como se
fossem iguais, como se encaixassem em poucas categorias.
Se so diferentes, por que o ser humano tenta enquadr-las nos mesmos pa-
dres de comportamento, sentimentos, atitudes, tamanhos, etc.? Os seres hu-
manos so complexos e diferentes e no h como fazer generalizaes simples e
precisas. Duas pessoas reagem de maneiras diferentes em uma mesma situao,
e uma mesma pessoa muda seu comportamento em situaes diferentes. (ROB-
BINS, 2002, p. 12).
Essa viso errnea pode levar ao preconceito e discriminao. O preconceito
causado pela ignorncia e falta de reconhecimento de que o outro diferente.
O preconceito leva discriminao, marginalizao e violncia. Julgamentos
errados normalmente advm dos preconceitos. Muitas pessoas dizem que no
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possuem preconceitos, porm quando veem alguma coisa que foge ao seu pa-
dro, julgam erroneamente. Isso no preconceito?
Em algumas situaes, possvel prever a reao das outras pessoas. Para que
voc entenda melhor, pense no seguinte exemplo: voc prev que um motorista
vai parar no sinal vermelho ou dirigir pela mo direita, etc.? Ou ento, que uma
pessoa, ao entrar em um elevador, vai virar de frente para a porta? Em outras
situaes infelizmente esta situao no se repete e a que entra a necessidade
de um estudo mais sistemtico do comportamento humano, pois substitui-se a
intuio pelo estudo sistemtico.
[...] Estamos nos referindo ao exame dos relacionamentos,

tentativa de atribuio de causas e efeitos e embasarmos nos-
sas concluses em evidncias cientficas ou seja, em dados
coletados, sob condies controladas, medidos e interpreta-
dos de maneira razoavelmente rigorosa. (ROBBINS, 2002, p.
12).
O ser humano se comporta de uma ou de outra maneira a fim de alcanar os

seus objetivos, porm, em alguns casos no h a conscincia deles. Nem sempre
a pessoa se d conta dos motivos que a levaram quela ao e a se pergunta: por
que eu fiz isso? Essa situao reflete a falta de esforo das pessoas em se conhecer.
Stockbyte ([20--?]9).
Para ter sucesso na vida pessoal e profissional, preciso que cada um saiba
como e por que age de uma ou de outra maneira.
3 liderana
37
w
As diferenas individuais e de personalidade so inmeras, voc concorda?

Mas e o lder como se situa neste contexto? O prximo assunto ser as caracters-
ticas do lder. Vamos l!
3.3 Caractersticas do lder
Para que uma organizao seja vencedora, necessrio que tenha uma lide-
rana eficiente e adequada. E voc sabia que existem poucas pessoas disponveis
no mercado capazes de liderar com adequao e eficcia? verdade! Para Marga-
ret Thatcher (apud Hunter 2004, p. 86), estar no poder como ser uma dama. Se
tiver que lembrar s pessoas que voc , voc no .
Hemera ([20--?]10).
Dentro desse contexto, conhea agora um exemplo de resistncia a uma nova

liderana nos Casos e relatos.
CASOS E RELATOS
Resistncia nova liderana

Jos Carlos trabalha em uma empresa de Alimentos e assumiu a chefia do
setor de segurana da empresa h pouco mais de um ms. Ele est sen-
tindo dificuldades para se relacionar com os colegas de trabalho porque
parece que eles mudaram de atitudes em relao a ele. Antes, a conversa
flua e ele sabia de quase tudo o que acontecia na fbrica. Hoje, seus cole-
gas so reticentes e raramente contam-lhe alguma coisa ou novidade. J
ouviu alguns comentrios nos corredores sobre como ele
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passou a cobrar o desempenho e exigir que os relatrios fossem feitos

com qualidade cada vez maior.
Ento, comeou a refletir sobre os comentrios e as reaes das pessoas.
Percebeu que precisava cobrar mais de umas do que de outras porque
elas so diferentes na maneira de ser e pensar. Umas levam as responsa-
bilidades mais na brincadeira e precisam de um acompanhamento mais
sistemtico, embora resistam sua ao como lder do setor.
Jos Carlos percebeu que precisava usar estilos de liderana diferentes
com seus colegas de trabalho e que, com o tempo, as pessoas passariam
a aceitar melhor seu comando. Ento, decidiu procurar ajuda para me-
lhorar seu estilo gerencial. Passou a frequentar um curso de formao de
lderes e a se aconselhar com outros lderes mais experientes.
Aps um ano de trabalho, Jos Carlos conseguiu superar as dificuldades
de liderana, e sua equipe passou a respeit-lo e a responder bem ao seu
comando. Assim, ele entendeu que o seu papel facilitar o trabalho de
outras pessoas retirando todas as barreiras para que elas executem as ta-
refas da melhor maneira possvel. Ele compreendeu o conceito de Hunter
de que ser lder ser servidor!
Quantas dificuldades enfrentou o Jos Carlos do nosso exemplo! Com isso,

voc pode perceber a importncia de um lder saber lidar com as diferenas de
personalidades dos trabalhadores para garantir uma liderana de sucesso.
Segundo Hersey e Blanchard (1982, p. 189), liderana o processo de exercer
influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para a realizao de um
objetivo, em determinada situao. O lder consegue somente resultados com e
por meio de pessoas e por isso deve se preocupar tanto com as tarefas que de-
vero ser realizadas quanto com as relaes entre as pessoas que iro realiz-las.
VOC Os verdadeiros lderes no se olham como grandes lde-

res, mas simplesmente como algum com uma misso
SABIA? a cumprir.
3 liderana
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Confira a seguir as principais caractersticas de um lder.
a) Criatividade
b) Empatia
c) Humildade
d) Flexibilidade
e) Dinamismo
f) Sensibilidade
g) Capacidade para lidar com pessoas e inspirar confiana
h) Respeito
i) tica
j) Conhecimento do trabalho
k) Foco nos resultados
Segundo Hunter (2004, p. 51), um lder algum que identifica e satisfaz as
necessidades legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que
possam servir ao cliente, ento para liderar voc deve servir.
Diante disso, o lder deve ser capaz de identificar as foras positivas e negati-
vas que impactam na organizao e nas pessoas para extrair o melhor delas.
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Office ([20--?]12).
Como voc estudou anteriormente, as pessoas so dife-
FIQUE rentes e variam as suas capacidades e motivos constante-
mente e, por isso, o lder deve ser capaz de diagnosticar
ALERTA as situaes com clareza e adequar o estilo de liderana a
cada uma delas.
O estilo de liderana no esttico e depende do planejamento do lder e de

sua sensibilidade para perceber as mudanas dos subordinados. Segundo Hun-
ter (2004, p. 88), o lder deve ter um interesse especial no sucesso daqueles que
lidera.
Para saber mais sobre o tema estudado, a leitura do

VOC livro: O monge e o executivo: uma histria sobre a es-
sncia da liderana, uma boa sugesto. Com a obra,
SABIA? voc poder refletir sobre algumas atitudes que so to-
madas no mundo corporativo.
Ento, muito importante o papel do lder em uma organizao, no mes-

mo? E voc sabia que existem estilos de liderana? Para saber mais sobre o assun-
to, siga em frente.
3 liderana
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3.4 Estilos de liderana
A maioria dos pesquisadores concorda que existem trs estilos de liderana

bsicos e que cada lder tem um perfil dominante. Os trs estilos so o autocrti-
co, o democrtico e o liberal. Voc j ouviu falar sobre isso? Saiba mais sobre cada
um deles!
Os lderes liberais lideram as pessoas de forma a permitir que elas executem as
atividades com liberdade. O uso de tal estilo pressupe que a equipe de trabalho
madura e capaz de se autogerenciar, no necessitando de superviso constan-
te. No entanto, o emprego desse estilo pode indicar uma liderana fraca e negli-
gente incapaz de corrigir os erros e as falhas.
J os lderes autoritrios tm acentuado interesse pela tarefa, pois dizem a
seus subordinados o que e como devem fazer. O estilo autoritrio do lder, muitas
vezes se baseia na suposio de que o seu poder vem da posio que ocupa e
acredita que o subordinado um ser preguioso e pouco confivel.
iStockphoto (20--?)
Os lderes democrticos tm acentuado interesse pelas relaes humanas.

No so diretivos e podem compartilhar suas responsabilidades de liderana com
os seus subordinados, fazendo com que eles participem do planejamento e da
execuo da tarefa.
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42
Office ([20--?]14).
No estilo autoritrio, os programas so elaborados pelo lder e, no estilo demo-
crtico, esses programas so elaborados em conjunto com o grupo. Entre esses
dois extremos, h uma grande diversidade de estilos de comportamento do lder.
A liderana situacional de Hersey e Blanchard (1982) estabelece uma relao en-
tre trs conjuntos bsicos. Saiba mais!
a) O conjunto de estruturaes (tarefa).
b) O conjunto de suportes socioemocionais (comportamento voltado para o
relacionamento humano).
c) O nvel de maturidade dos subordinados ou grupo.
Mas veja bem! Os estilos de liderana variam de lder para lder. Alguns se con-
centram em estruturar as atividades dos subordinados em termos de realizao
do trabalho. Outros procuram conseguir um suporte socioemocional, em termos
do relacionamento pessoal entre eles e seus subordinados.
Atualmente as empresas esto administrando seus ne-

gcios com nfase nos relacionamentos interpessoais e
VOC foco nos resultados. Diante desse novo cenrio, o estilo
SABIA? de liderana mais adequado aquele que se ajusta a
cada situao, momento e grupo de liderados. No exis-
te somente um nico estilo de liderana correto.
Alguns lderes mostram estilos baseados tanto na tarefa quanto nas relaes
humanas. Outros demostram pouca estruturao e pouco relacionamento. No
h um estilo dominante, mas vrias combinaes de estilos.
3 liderana
43
Na teoria da liderana situacional, maturidade engloba os motivos de realiza-

o, o desejo e a capacidade de assumir responsabilidades e a formao ou ex-
perincia do subordinado na tarefa. No momento em que o nvel de maturidade
do subordinado aumenta, o comportamento do lder exige uma diminuio na
estruturao da tarefa e maior intensidade no relacionamento humano ou, ainda,
pouca estruturao da tarefa e pouco suporte socioemocional, para que o subor-
dinado apresente os desempenhos desejados.
FIQUE Lembre-se de que o lder pode mudar de estilo quando

observar que houve mudana no grau de maturidade de
ALERTA seus subordinados.
Essas mudanas podem ser promovidas gradativamente pelo lder, que deve
tomar cuidado para no delegar responsabilidades a um grupo que ainda no
est em condies de receb-la ou no tem o suporte emocional completamente
desenvolvido.
O lder precisa estimular o comportamento apropriado demonstrado pelo su-
bordinado, de modo que este se aproxime, cada vez mais, daquilo que o lder
considera ser um bom desempenho. Dessa maneira, o lder torna o processo de
maturidade do subordinado dinmico, suscitando tambm do lder a utilizao
do estilo adequado de liderana que corresponda ao grau de maturidade do gru-
po.
De acordo com a Teoria de Liderana Situacional, existem quatro nveis dife-
rentes de maturidade, que exigem estilos diferentes de liderana.
Gesto de Pessoas
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Figura 4 - Modelo de Hersey e Blanchard de liderana situacional
Fonte: Hersey e Blanchard (1982, p. 189)
Saiba agora o que significa cada um dos nveis de maturidade dos liderados.
Baixa maturidade do subordinado
a) No tem motivao - falta de vontade de executar a tarefa.

b) No possui competncia - falta de habilidade para realizar determinado tra-
balho.
O estilo de liderana adequado nesta situao a alta tarefa e o baixo relacio-
namento humano. Nesse caso, o lder deve definir o papel dos subordinados e
dizer o que, como, quando e onde fazer a tarefa.
3 liderana
45
De baixa moderada maturidade do subordinado
Neste nvel, as pessoas tm motivao, mas lhes falta a habilidade para realizar
um trabalho especfico. O estilo de liderana mais adequado neste caso a alta
tarefa e o alto relacionamento humano. Os lderes devem delegar aos subordina-
dos grande parte da direo (devido falta de habilidade para a tarefa) e dar um
suporte socioemocional, desde que existam desempenhos observados, interesse,
motivao e vontade de exercer a tarefa.
De moderada alta maturidade do subordinado
Neste outro nvel, os indivduos costumam ter habilidade para realizar um de-
terminado trabalho, mas tm falta de vontade ou de motivao. O estilo de lide-
rana mais adequado a esta situao o alto relacionamento humano e a baixa
tarefa. O lder, ao trabalhar com indivduos deste nvel de maturidade, deve dar
somente uma direo inicial tarefa, em virtude da habilidade dos subordinados.
Porm, a falta de motivao exige um intenso acompanhamento social por parte
do lder. So necessrios reforos dos comportamentos desejados, e um suporte
socioemocional torna-se essencial.
Alta maturidade do subordinado
Neste nvel, os subordinados tm tanto a motivao quanto a habilidade para

realizar um trabalho. O estilo de liderana mais adequado neste caso o baixo
relacionamento humano e a baixa tarefa. Os lderes que trabalham com pesso-
as deste nvel de maturidade devero demonstrar confiana nos subordinados,
delegando-lhes poderes para a realizao das tarefas.
Alm de conhecer os trs estilos de liderana, o autocrtico, democrtico e o
liberal, voc viu que existem nveis de maturidade dos subordinados. Esses nveis
determinaro o estilo de liderana que um lder dever assumir. Pronto para co-
nhecer os requisitos do lder? Este ser o prximo tema. Preparado para prosse-
guir?
3.5 Requisitos do lder
Um dos alicerces da liderana a capacidade que o lder tem de verificar quais

so as expectativas da empresa e, com base nelas, estabelecer metas e objetivos
razoveis e justos tanto para a empresa quanto para os colaboradores, de modo
a promover o progresso tanto de um como de outro.
Gesto de Pessoas
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Outro alicerce da liderana a comunicao, porque o lder precisa transmitir

sua mensagem de modo a persuadir, inspirar e motivar seus liderados.
FIQUE O lder precisa avaliar constantemente a sua comunicao

para verificar se ela est sendo efetiva e se os liderados
ALERTA esto executando as tarefas de acordo com o esperado.
Realizando uma autoavaliao da comunicao, o lder assume a responsabili-

dade por ela, e com isso, controlar melhor os resultados desejados.
Mas o que significa a palavra comunicao? A palavra comunicao vem do
latim.
Comunicare = Comun ic ao = pr ideias em comum.
Para Rector e Trinta (1990), o corpo se comunica como necessidade bsica, e

essa comunicao se funde com a prpria vida e com a vida do homem social.
Quando sorrimos para uma pessoa, acenamos para um conhecido e, at
mesmo, quando estamos com uma expresso preocupada, estamos nos comu-
nicando. Comunicar transmitir mensagens, sinais, ideias, comportamentos e
informaes a um ou mais receptores, com a inteno de modificar o seu com-
portamento
.
Office ([20--?]15).
3 liderana
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Quando o ser humano se comunica, pretende levar a outrem suas informaes

e opinies. Ao ouvir o que dito, a pessoa que ouve examina mentalmente o que
o outro quer e, ento, responde. D a resposta que para ela tida como certa.
Quando o ser humano transmite uma mensagem, busca em seu crebro o que
quer e a emite por meio de gestos ou de palavras.
Mas, observe! As palavras ou gestos no devem ser transmitidos sem antes
serem organizados no crebro. Se as palavras no estiverem convenientemente
organizadas, o receptor no entender a mensagem.
necessrio que tanto o comunicador como o receptor arrumem convenien-
temente a mensagem e escolham o canal adequado para que a comunicao
acontea.
O ponto final j era usado no antigo Egito para sinalizar

VOC onde deveriam ser feitas as pausas na leitura de textos
SABIA? poticos. medida que as crianas e jovens ficavam
mais fluentes na leitura, os pontos eram retirados.
Existe ainda um quinto elemento na Comunicao que o rudo. Voc sabe

o que ?
Rudo tudo aquilo que dificulta ou impede que a comunicao se efetive.
Veja a seguir alguns exemplos de rudos.
a) No comunicador gagueira, falar demais, orgulho.
b) Receptor surdez, analfabetismo, cegueira, timidez, orgulho.
c) Mensagem letra ilegvel, rasuras.
d) Canal canal inadequado, interrompido.
Para realizar com sucesso qualquer trabalho e conseguir excelentes resulta-
dos, preciso que a comunicao seja feita de forma clara e objetiva. Saiba que
a falta de comunicao to grave quanto uma comunicao mal feita, pois no
leva a nada. Quando a pessoa usa a comunicao para exprimir suas ideias e o faz
erradamente, est prejudicando a quem ouve. Como exemplo, pense no patro
ou no operrio que se comunica sempre por meio de gritos, palavres, etc., com
seus colegas. Ele est usando indevidamente a comunicao, no est?
Gesto de Pessoas
48
Observe ainda que, quando algum fala pelas costas, tambm est utilizando
a comunicao de modo indevido. Uma comunicao maldosa a respeito de um
colega pode lev-lo demisso ou a uma situao difcil.
O lder deve, portanto, desenvolver a sua habilidade comunicativa para ter re-
sultados proveitosos no trabalho.
Para melhorar a comunicao, sugere-se que sejam observados alguns itens.
Acompanhe!
a) Vocabulrio: o vocabulrio deve ser o mais simples e objetivo possvel, evi-
tando rodeios.
b) Voz: deve-se falar com clareza e moderao, observando a tonalidade e a
velocidade.
c) Olhar: o olhar pode mostrar tanto o interesse dado ao ouvinte e a seus pro-
blemas, quanto o entusiasmo, a energia, a sinceridade, a franqueza, a indife-
rena, a impacincia, a timidez ou a agressividade. A pessoa deve esforar-se
para olhar nos olhos das pessoas com quem fala, pois ela um componente
indispensvel da linguagem.
d) Sorriso: o sorriso exprime o entusiasmo, a franqueza, o prazer de conversar
com o outro e, por isso, deve ser natural e autntico.
e) Gestos: os gestos devem ser naturais, vivos e espontneos, pois so um
meio de expresso, persuaso e sugesto. O gesto reala as ideias.
Alm desses fatores, outro aspecto fundamental para a liderana a capacida-
de de reconhecer que a essncia dela advm dos liderados.
Office ([20--?]16).
3 liderana
49
O estilo de liderana empregado pelo lder deve ser adequado maturidade e

ao nvel de conhecimento do liderado.
Liderar fazer com que cada liderado d o melhor de si para o alcance das
metas traadas. Todo lder exerce algum tipo de poder pessoal, numa relao de
dependncia na qual este controla o que o liderado deseja.
E que tal agora conhecer algumas bases do poder? Veja a prxima figura.
Luiz Meneghel (2011).
Figura 5 - Exemplos de bases do poder
Saber se comunicar com clareza e objetividade fundamental. E para um lder,

por meio da utilizao de seu poder pessoal, a comunicao pode ser a chave do
sucesso!
Recapitulando
Como voc viu, as pessoas percebem os fatos e situaes que ocorrem no dia
a dia por meio da viso, audio, tato, olfato e paladar. Perceber organizar
e interpretar as impresses sensoriais de forma a dar sentido ao ambiente.
Tanto as caractersticas pessoais quanto as caractersticas do fato analisado
influenciam a percepo. As pessoas tomam decises e assumem comporta-
mentos em virtude da sua percepo dos fatos.
Apesar de existir uma srie de caractersticas semelhantes, os seres humanos
so invariavelmente diferentes. Cada ser nico, pois pensa, age e sente de
maneira diferente. Cada um enfrenta as situaes da vida com a sua prpria
forma de ser, ou seja, com a sua personalidade e com base em seu sistema
de valores.
Gesto de Pessoas
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As pessoas so diferentes, mas a grande maioria frequentemente olha para

elas como se fossem iguais, como se encaixassem em poucas categorias. Essa
viso errnea pode levar ao preconceito e discriminao.
O ser humano se comporta de uma ou de outra maneira a fim de alcanar os
seus objetivos. Nem sempre a pessoa percebe os motivos, o que reflete a sua
falta de esforo em se conhecer.
Para que uma organizao seja vencedora, necessrio que tenha uma li-
derana eficiente e adequada. As principais caractersticas de um lder so:
criatividade, empatia, humildade, flexibilidade, dinamismo, sensibilidade, ca-
pacidade para lidar com pessoas e inspirar confiana, respeito, tica, conhe-
cimento do trabalho e foco nos resultados.
A maioria dos pesquisadores concorda que existem trs estilos de lideran-
a bsicos e que cada lder tem um perfil dominante. Os trs estilos so o
autocrtico, o democrtico e o liberal. O estilo de liderana no esttico e
depende do planejamento do lder e de sua sensibilidade para perceber as
mudanas dos subordinados.
Os estilos de liderana variam de lder para lder. Alguns se concentram em
estruturar as atividades dos subordinados, em termos de realizao do tra-
balho. Outros procuram conseguir um suporte socioemocional, em termos
do relacionamento pessoal entre eles e seus subordinados. Alguns lderes
mostram estilos baseados tanto na tarefa quanto nas relaes humanas. Ou-
tros mostram pouca estruturao e pouco relacionamento. No h um estilo
dominante, mas vrias combinaes de estilos.
Um dos alicerces da liderana a capacidade que o lder tem de verificar
quais so as expectativas da empresa e, com base nela, estabelecer metas e
objetivos razoveis e justos tanto para a empresa quanto para os colabora-
dores de modo a promover o progresso tanto de um quanto de outro. Outro
alicerce da liderana a comunicao uma vez que o lder precisa transmitir
sua mensagem de modo a persuadir, inspirar e motivar seus liderados. Alm
desses fatores, outro aspecto fundamental para a liderana a capacidade
de reconhecer que a essncia da liderana advm dos liderados.
Como voc viu, todo lder exerce algum tipo de poder pessoal, numa relao
de dependncia na qual este controla o que o liderado deseja. Existem ainda
algumas bases do poder que so: poder legtimo, do talento, coercitivo, de
recompensa e de referncia.
Ficou satisfeito com o estudo? Ento, prepare-se para a prxima etapa em
que o foco ser motivao. Voc ser convidado a discutir e refletir sobre este
assunto to importante para a sua vida pessoal e profissional. At l!
3 liderana
51
Anotaes:
Motivao
Motivar significa colocar o combustvel mais poderoso dentro de cada um, sendo funda-
mental para o seu sucesso tanto pessoal quanto profissional. A motivao segue um ciclo que
passa pela identificao de uma necessidade que gera uma tenso levando o indivduo ao.
Essa ao pode satisfazer a necessidade e levar o indivduo a um estado de equilbrio, ou, a
insatisfao, que gera a frustrao por no ter satisfeito a necessidade. Quando ocorre a insatis-
fao de uma necessidade, deve-se reformular, refazer ou remodelar a ao a fim de satisfazer
a necessidade. Maslow desenvolveu a teoria da Hierarquia das necessidades humanas onde
afirma que elas podem ser hierarquizadas. Identificando-se o nvel da hierarquia em que o co-
laborador se encontra possvel escolher um ou outro estmulo que seja capaz de motivar o
colaborador. Pessoas desmotivadas so capazes de comprometer o desempenho de uma equi-
pe inteira, sendo papel da liderana estar atento a essa situao e, quando necessrio, oferecer
estmulos que motivem as pessoas para o trabalho. A motivao pessoal afeta tanto a vida
pessoal como a profissional. Pessoas bem-sucedidas buscam de forma objetiva o lado positivo
da vida. Essa qualidade capaz de motivar o ser humano a acertar o alvo ou a passar por obst-
culos, pois cr nos resultados e em si mesmo.
Viu como a motivao fator fundamental para o sucesso no trabalho e na vida pessoal? E
o lder deve estar atento motivao de sua equipe. Neste captulo, voc ter a oportunidade
de saber mais sobre temas ligados motivao. E agora, o convite para conhecer os objetivos
de aprendizagem.
a) identificar os fatores motivacionais;
b) conhecer o ciclo motivacional;
c) conhecer a hierarquia das necessidades;
d) utilizar tcnicas de motivao.
Inicie com dedicao e ateno, fazendo do seu estudo uma oportunidade de refletir sobre
suas prticas dirias!
Gesto de Pessoas
54
4.1 Ciclo motivacional
A necessidade de estar motivado para garantir resultados positivos no mais

novidade, certo? Pessoas desmotivadas so capazes de comprometer o desem-
penho de um grupo inteiro.
Creatas Images ([20--?]17).

Mas qual o significado da palavra motivao?A palavra motivao vem do la-
tim movere, que significa mover. Segundo Chiavenato (2005, p. 242), o conceito
de motivao est relacionado ao comportamento e desempenho das pessoas,
envolvendo metas e objetivos sujeitos s diferenas fisiolgicas, psicolgicas e
ambientais. Motivao o desejo que mobiliza as pessoas e as impulsiona para
a ao. Motivao no um trao de personalidade. um resultado da interao
da pessoa com a situao que a envolve (CHIAVENATO, 2005, p. 243).
Pode-se afirmar ento que a motivao o processo responsvel pela inten-
sidade, direo e persistncia dos esforos de um indivduo na direo de seus
objetivos (ROBBINS, 2002). A intensidade refere-se quantidade de esforo des-
prendido para atingir o objetivo. A direo diz respeito ao foco, ou seja, esco-
lher um comportamento especfico entre uma srie de comportamentos poss-
veis. A persistncia relaciona-se h quanto tempo a pessoa consegue manter seu
esforo.
A motivao tem a ver com o desejo de adquirir ou alcanar uma meta e resul-
tados desejos, necessidades ou vontades. Se a pessoa no sentir a necessidade,
no mover nenhum msculo para realizar a atividade.
4 MOTIVAO
55
<<< abrir voc sabia>>>>
impossvel avaliar a fora que possumos sem medir o
VOC tamanho do obstculo que podemos vencer, nem o valor
SABIA? de uma ao sem sabermos o sacrifcio que ela comporta?
(H. W. Beecher).
A motivao segue um ciclo que passa pela identificao de uma necessida-

de que gera uma tenso levando o indivduo ao. Essa ao pode satisfazer a
necessidade e levar o indivduo a um estado de equilbrio porque a satisfez. Ou,
a insatisfao, que gera a frustrao por no ter satisfeito a necessidade. E veja
bem! Quando ocorre a insatisfao de uma necessidade, deve-se reformular, re-
fazer ou remodelar a ao a fim de satisfazer a necessidade. Acompanhe agora o
ciclo motivacional.
Estado de Identificao da
Tenso
equilbrio necessidade
fatores no
1.Novidad
1.Novidad
1.Novidad
1.Novidad
Satisfao
1.Novidad
1.Novidad
Insatisfao Comportamento
ou ao
Frustrao
Reformular
Figura 6 - Ciclo motivacional

Gesto de Pessoas
56
Motivar significa colocar o combustvel mais poderoso dentro de cada um. In-
felizmente, muitos acreditam que a sua motivao depende das outras pessoas.
comum ouvir: O meu chefe no me motiva! Saiba que isso um erro!
Preste ateno no seu cotidiano. Voc acorda e encara um

novo dia com alegria? Quando voc recebe uma nova tare-
FIQUE fa, inicia com esprito renovado? Quando termina uma tare-
ALERTA fa, voc tem a sensao de dever cumprido? Quais so as
suas expresses favoritas? Se as suas respostas no so po-
sitivas, voc est precisando motivar-se.
A motivao fundamental para o seu sucesso pessoal, profissional e princi-

palmente para a felicidade e no depende de outras pessoas. A motivao o
nosso desejo e ele que nos faz agir. As empresas, outras pessoas ou situaes
oferecem apenas os estmulos para que as pessoas realizem alguma coisa.
Office ([20--?]19).
Podem ser oferecidos inmeros estmulos, no entanto, se a pessoa no quiser

se movimentar no sair do lugar. Portanto, a motivao algo interno e par-
ticular do indivduo. Somos ns que nos motivamos a partir dos estmulos que
recebemos.
4 MOTIVAO
57
Quando se reclama de alguma coisa, tal como um m,

VOC atrai-se para si toda a carga negativa de suas prprias pala-
SABIA? vras. Portanto, fique atento com o que voc fala e seja oti-
mista!
E voc, est motivado para o trabalho e para suas atividades pessoais? Agora
voc j sabe mais sobre o ciclo motivacional e a importncia de estar motivado,
no mesmo? A seguir veja a hierarquia das necessidades.
4.2 Hierarquia das necessidades
Mas, se motivao algo interno do indivduo, como o lder vai motivar seu
liderado?
Abraham Harold Maslow desenvolveu a teoria da Hierarquia das necessidades
humanas na qual afirma que elas podem ser hierarquizadas. Essa teoria auxilia o
lder a identificar em que nvel da hierarquia o colaborador se encontra e lana
mo de um ou outro estmulo para motivar o colaborador.
Autorrealizao
Autoestima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas Bsicas
Figura 7 - Pirmide das necessidades
Como voc percebeu na Figura 7, na base da pirmide, encontram-se as neces-

sidades fisiolgicas que so as mais bsicas e fsicas do indivduo (sede, fome, ar
etc.). O homem satisfaz essas necessidades rapidamente, pois deixar de atend-
-las causa desconforto ou morte. Uma vez que essas necessidades so satisfeitas,
o ser humano passa a buscar a satisfao de outras necessidades da hierarquia.
Gesto de Pessoas
58
No segundo nvel, encontram-se as necessidades de segurana que esto re-

lacionadas ao desejo de abrigo, segurana, proteo, estabilidade e continuidade
(dinheiro, lar, religio, etc.).
No terceiro nvel, encontram-se as necessidades sociais que esto relaciona-
das aos sentimentos de pertencer e amar. Nesse nvel, o ser humano busca agru-
pamentos sociais como igreja, clube social, famlia, etc.
Na teoria de Maslow, esses trs primeiros nveis referem-se s necessidades
bsicas do indivduo e no t-las satisfeito pode levar o indivduo desmotivao.
(CHIAVENATO, 2000).
Chris Clinton ([20--?]20).
No quarto nvel, esto as necessidades de status ou de estima, pois focam-se

no grau de reconhecimento, na busca pela competncia e obteno da aprova-
o de si mesmo e do grupo social. ser reconhecido pelo que e faz.
No topo da pirmide, esto as necessidades de autorrealizao em que o ser
humano busca sua realizao como pessoa alavancada por seu prprio potencial.
As necessidades de status, de autoestima e de autorrealizao so os fatores
que possuem maior impacto sobre os indivduos. As pessoas se esmeram por
satisfaz-las.
Voc j conhecia a pirmide das necessidades de Maslow? Lembre-se de que
em caso de dvidas, voc pode reler o contedo. Na prxima etapa, voc ter a
oportunidade de conhecer os fatores motivacionais. Sabe quais so? Ento siga
em frente para descobrir!
4 MOTIVAO
59
4.3 Fatores motivacionais
Atualmente as empresas tm dedicado ateno especial questo da motiva-

o de seus colaboradores porque querem que eles se mantenham compromis-
sados e envolvidos com os objetivos da organizao. Como j citado, a motivao
algo interno do indivduo e o que as organizaes podem e devem fazer lan-
ar estmulos e incentivos para que ele realize as tarefas.
Como voc j sabe, pessoas desmotivadas podem comprometer toda a equi-
pe. E papel do lder identificar e, quando necessrio, oferecer estmulos para
motivar as pessoas nessas situaes.
Aprofunde seus conhecimentos sobre o contedo estudado,

SAIBA pesquisando em um site de busca com as palavras motiva-
MAIS o e fatores motivacionais. Vamos l. Pesquise e aprenda
ainda mais!
Agora que voc j conhece um pouco sobre os fatores motivacionais, vamos

conhecer os fatores que levam um individuo a ter mais satisfao!
Os fatores que levam um indivduo a ter maior satisfao no trabalho so, se-
gundo Minicucci (1995, p. 228):
a) maior oportunidade de progresso;
b) melhor oportunidade de instruo e autoaperfeioamento;
c) maior oportunidade para ver os resultados concretos do seu trabalho;
d) maior oportunidade para agir independentemente;
e) aumento da responsabilidade pessoal;
f) maior oportunidade para liderar e desenvolver os subordinados;
g) maior segurana no trabalho;
h) maior oportunidade para uma ntima ligao com a alta direo;
i) maiores salrios;
j) maior prestgio dentro da companhia;
k) contato mais ntimo e frequente com os subordinados.
E que tal agora ter um exemplo de uma situao em que o lder foi rgido e no
conseguiu atingir resultados positivos. Veja no Casos e relatos.
Gesto de Pessoas
60
CASOS E RELATOS
Uso das punies

Jos Carlos lder do setor de segurana da empresa onde trabalha e,
eventualmente, tem utilizado as punies como forma de melhorar o
desempenho de seus funcionrios. Ele tem encontrado problemas com
um funcionrio que no est realizando suas tarefas dentro dos prazos
estabelecidos. Diante da atitude despreocupada do funcionrio, Jos
Carlos resolveu cobr-lo. Perdeu a compostura, gritou com o funcionrio
dizendo que o desempenho era inaceitvel. Lembrou-lhe de que j havia
oferecido ajuda e que este a recusou.
Depois dessa bronca, o funcionrio passou a executar todas as tarefas
com preciso e no deixou mais de cumprir os prazos. Jos Carlos no se
recrimina por sua atitude e acredita que preciso jogar duro com os fun-
cionrios para que estes tenham desempenhos melhores. Porm, o clima
do grupo ficou abalado e alguns se queixaram para o superior de Jos
Carlos, dizendo que ele estava sendo muito rgido e que, da forma como
agia, em vez de motivar os funcionrios, estava deixando-os irritados e
com medo de suas broncas.
Marcos, supervisor de Jos Carlos o chamou para uma conversa e expli-
cou a situao. Disse-lhe que era melhor usar o reforo positivo do que
o negativo e sugeriu que lesse o livro O Gerente Minuto de Kenneth
Blanchard. Carlos leu o livro e passou a usar o reforo positivo com seus
funcionrios que responderam muito bem a esse novo posicionamento
do lder.
Puxa! Mostrar o lado positivo de uma pessoa pode fazer a diferena para moti-
var um trabalhador, no mesmo?
Lembre-se de que pessoas bem-sucedidas buscam, de forma objetiva, o lado
positivo da vida. Essa qualidade capaz de motivar o ser humano a acertar o alvo
ou a passar por obstculos, pois cr nos resultados e em si mesmo.
Mas, voc sabe quais os principais pontos que levam motivao e ao suces-
so? Acompanhe para saber mais!
a) Entusiasmar-se: quando se est entusiasmado at as pequenas coisas do
foras. O entusiasmado no se deixa abater ou abalar pelas adversidades e,
por isso, capaz de transformar a realidade.
4 MOTIVAO
61
b) Parar de reclamar: reclamar s piora as coisas, envenena o ambiente de tra-

balho e contamina colegas, criando um clima de insatisfao coletiva. Se a
pessoa est insatisfeita, deve ir luta e mudar a situao.
c) Estabelecer metas: quando a pessoa no tem objetivos claros e definidos,
fica sem foco e dispersa as energias. Para ter foco e atingir os objetivos, faz-
-se necessrio escrev-los, colocar datas, colar fotos, deixar em local bem
visvel e coloc-los em prtica. Segundo Hunter (2004, p. 69), intenes me-
nos aes igual a nada. Todas as boas intenes do mundo no significam
coisa alguma se no forem acompanhadas por aes.
a) No deixar para amanh: o tempo no pode ser comprado nem vendido.

No se deve deixar para fazer amanh o que pode ser feito hoje.
b) Ter uma viso global: deve-se enxergar o mundo integralmente sem perder
de vista o quintal. A pessoa deve manter-se atualizada fazendo cursos, lendo
e estudando.
c) Cultivar a capacidade de sonhar: tudo o que existe hoje foi primeiramente
sonhado e projetado. Quem no sonha no consegue vencer desafios, nem
sair do lugar.
A falta de feedback influencia na motivao e na produtivi-

VOC dade dos trabalhadores. Colaboradores que no recebem
feedback ficam inseguros e frequentemente se desmotivam
SABIA? porque no sabem se esto atendendo s expectativas de
seus lderes.
Gesto de Pessoas
62
Percebeu como algumas aes podem fazer com se esteja mais motivado para
o trabalho e para a vida pessoal? Aproveite bem essas dicas e pratique a cada dia.
O resultado pode ser surpreendente!
Aprofunde seus conhecimentos sobre o assunto deste cap-

tulo conhecendo a sugesto a seguir. Para saber mais sobre
como nossos padres de comportamento se desenvolvem e
SAIBA como podemos alter-los, leia o livro de Ryan, Patrick J. Os
MAIS cincos passos para o poder pessoal. Disponvel em: http://
achedownloads.com/educacional/cinco-passos-para-o-po-
der-pessoal-patrick-j-ryan. Assim voc poder conhecer ou-
tras fontes de informao e pesquisa.
Recapitulando
Como voc estudou, a motivao fundamental para o seu sucesso pes-

soal, profissional, para a sua felicidade e no depende de outras pessoas.
o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos es-
foros de um indivduo na direo de seus objetivos.
Maslow desenvolveu a teoria da Hierarquia das necessidades humanas
na qual afirma que elas podem ser hierarquizadas. Essa teoria auxilia o
lder a identificar em que nvel da hierarquia o colaborador se encontra,
utilizando um ou outro estmulo para motivar o colaborador.
Atualmente as empresas tm dedicado ateno especial questo da
motivao de seus colaboradores porque querem mant-los compromis-
sados e envolvidos com os objetivos da organizao.
Voc viu tambm que pessoas desmotivadas so capazes de comprome-
ter o desempenho de uma equipe inteira e papel do lder estar atento
a tal situao e, quando necessrio, oferecer estmulos que motivem as
pessoas para o trabalho.
A motivao pessoal afeta tanto a vida pessoal como a profissional. Pes-
soas bem- sucedidas buscam de forma objetiva o lado positivo da vida.
Essa qualidade capaz de motivar o ser humano a acertar o alvo ou a
passar por obstculos, pois cr nos resultados e em si mesmo.
4 MOTIVAO
63
Neste captulo, voc verificou que os principais pontos que levam mo-
tivao e ao sucesso so: entusiasmar-se, parar de reclamar, estabelecer
metas, no deixar para amanh, ter uma viso global e cultivar a capaci-
dade de sonhar.
O convite agora para aprender a analisar e solucionar problemas e con-
flitos adequadamente, assunto do prximo captulo.
Anlise de Problema
e Tomada de Deciso
Diariamente os colaboradores so confrontados com situaes problemas que precisam re-

ceber ateno e ser resolvidas. Para solucionar qualquer problema, pode-se utilizar o Mtodo
para Anlise e Soluo de Problemas (MASP), uma ferramenta de gesto capaz de analisar os
fatos e dados com o objetivo de localizar e eliminar a causa do problema. Os problemas podem
gerar conflitos. As situaes conflitantes so inevitveis e necessrias para a vida da equipe. A
princpio, o conflito parece ser ruim, porm ele tem muitas funes positivas: previne a estag-
nao, estimula o interesse e a curiosidade, descobre problemas e provoca a sua soluo.
Para resolver alguns problemas, pode-se compor grupos mais homogneos, mantendo as
diferenas sob controle, sem a utilizao de punies ou oferecendo recompensas, oportunizar
momentos em que o conflito expresso abertamente ou ainda transformar as diferenas em
resoluo de problemas. A possibilidade de sucesso na resoluo de um conflito est relaciona-
da diretamente com a amplitude, intensidade do conflito e a maturidade de cada membro da
equipe, que tambm responsvel pelo rumo que pode tomar.
Ento voc j sabe que problemas sempre existiro e so necessrios para uma equipe. O
que preciso saber administr-los, buscando sempre a harmonia. Sinta-se convidado para
conhecer mais sobre a anlise de problemas e a tomada de decises. Antes disso, conhea os
objetivos de aprendizagem!
a) conhecer o MASP e as ferramentas que daro suporte para a anlise de problemas e to-
mada de deciso;
b) utilizar tcnicas para resoluo de problemas;
c) utilizar tcnicas de administrao de conflitos.
Dedique-se ao estudo lembrando que determinao e comprometimento so fundamen-
tais para uma aprendizagem significativa e prazerosa.
Gesto de Pessoas
66
5.1 Tcnicas para resoluo de problemas
No dia a dia de trabalho, os colaboradores so confrontados com situaes

problemas que precisam receber ateno para serem resolvidas. Muitos profis-
sionais, por desconhecerem uma metodologia de anlise e soluo de problema
eficiente, deixam de resolv-lo, podendo at causar algum tipo de prejuzo para
a empresa. Essa situao tem gerado insatisfao e aborrecimento dentro das or-
ganizaes.
Office ([20--?]22).
Para solucionar situao conflituosa, pode-se lanar mo do Mtodo para An-
lise e Soluo de Problemas (MASP), uma ferramenta de gesto capaz de analisar
os fatos e dados com o objetivo de localizar e eliminar a causa do problema.
FIQUE MASP no uma receita de bolo. Ele um caminho a ser

ALERTA percorrido para solucionar qualquer tipo de problema.
O MASP indica uma sequncia de tarefas e ferramentas que devem ser utiliza-
das em cada fase, visando solucionar o problema estudado.
O MASP estabelece que, para solucionar um problema, necessrio seguir
oito etapas. Saiba quais so!
a) Identificao do problema.
b) Observao.
c) Anlise.
d) Plano de ao.
e) Verificao.
5 ANLISE DE PROBLEMA E TOMADA DE DECISO
67
f) Padronizao.
g) Concluso.
E o que necessrio fazer para definir o problema? Essa uma questo muito
importante, na qual preciso realizar quatro tarefas. Acompanhe!
a) Definir o problema de forma clara, a partir de fatos e dados importantes.
b) Fazer um levantamento da histria do problema at chegar situao atual,
ou seja, buscar o passado do problema.
c) Realizar o levantamento das perdas que o problema gera para a empresa e
para as pessoas, bem como os possveis ganhos com a soluo do problema
em questo.
d) Pedir autorizao para o superior imediato para realizar o estudo e definir
com ele quem e quais so as atribuies de cada um na execuo do projeto
para eliminar o problema.
Na segunda fase, deve-se fazer a observao do problema no local onde ele
ocorre e envolver as pessoas que realizam a tarefa, buscando o mximo de infor-
maes possveis. essencial conhecer o problema, procurando responder per-
guntas como: o que, quem, quando, onde, por que e como, visando, com isso,
coletar o mximo de informaes possveis. Nessa fase, tambm necessrio es-
tabelecer as metas em termos de prazo e atividades a serem realizadas por cada
membro da equipe que est estudando o problema.
Office ([20--?]23).
Na terceira fase, deve-se fazer a anlise dos dados coletados visando identi-
ficar as causas fundamentais que provocam o problema. Nesta fase, comum
utilizar a ferramenta conhecida como espinha de peixe ou diagrama de causa e
efeito. Voc j ouviu falar nessa ferramenta? Ento veja a prxima figura.
Gesto de Pessoas
68
Mquina Mtodo Material
Pea
defeituosa

Meio
Mo de obra Metrologia
ambiente
Figura 8 - Diagrama de causa e efeito
Sabe qual a funo de tal ferramenta? Ela permite que se faa um levantamen-
to completo das possveis causas e se avalie tecnicamente cada uma delas, des-
cartando as menos provveis. Aps descartar as causas menos provveis, devem-
-se escolher as mais provveis e comprovar a causa fundamental.
Normalmente, o diagrama de causa e efeito usa os seis Ms: mo de obra,
mtodos, mquinas, meio ambiente, materiais e medidas. Porm, quando se faz
uma anlise de acidente de trabalho, investigam-se quatro causas, mas cabe ao
tcnico de segurana do trabalho encontrar o melhor caminho. Veja a seguir o
modelo de causa e efeito com seus tpicos especficos que devem ser analisados
em caso de ocorrer um acidente de trabalho.
Agentes materiais Ambiente de trabalho
Instalaes Substncias perigosas Iluminao

Ordenao
Ferramentas Objetos Rudo
Limpeza
Mquinas
Risco de
acidente
Conhecimento
Aptido Formao Sistema de comunicaes
Habilidade
Atitude Mtodos e procedimentos
Caractersticas Pessoais Organizao
Figura 9 - Diagrama de causa e efeito

Fonte: Campos (2000, p. 156)
A quarta fase determina que, para cada causa fundamental, deve-se elaborar
uma soluo e planejar a sua execuo.
69
FIQUE Lembre-se de que as aes que sero tomadas esto foca-

ALERTA das nas causas e no nos efeitos.
O plano de ao deve estabelecer a melhor forma para atacar o problema,

quais os recursos e prazos sero necessrios para o efetivo bloqueio das causas
fundamentais. Normalmente, utiliza-se a ferramenta conhecida como 5W2H. Va-
mos saber mais sobre essa ferramenta? Veja quadro a seguir .
Objetivo: reduzir .....
WHAT HOW WHERE WHO WHY WHEN HOW MUCH
O qu? Como? Onde? Quem? Por qu? Quando? Quanto?
Quadro 2 - 5W2H
Para preencher o 5W2H, faz-se necessrio observar alguns aspectos da sua

construo. Saiba quais so!
a) Definio do objetivo: deve ser definido na forma de um verbo mais um
complemento.
Ex.: reduzir a emisso de gases XX no setor de tinturaria.
b) Definio dos demais passos: uma vez definido o objetivo, definem-se as
medidas que podem ser tomadas para a realizao de cada uma das etapas.
A definio das medidas feita por meio de respostas s perguntas:
- O QUE SE QUER FAZER? - a resposta deve ser o objetivo bsico.
- COMO SE PODE FAZER ISTO? - a resposta ser a medida que se pode usar para
alcanar o objetivo.
Repetem-se as perguntas at que se tenham esgotadas as medidas direta-
mente ligadas ao objetivo.
Ex.: P: - O que se quer fazer?
R: - reduzir a emisso de gases XX no setor de tinturaria.
P: - Como se pode fazer isto?
R: - instalando um exaustor.
Gesto de Pessoas
70
Como voc pode ver, a construo de um 5W2H feita por meio de respostas
sequncia de perguntas:
a) O qu?,
b) Como?,
c) Onde?,
d) Quem?,
e) Por qu?,
f) Quando?,
g) Quanto?
Pode acontecer que, ao longo da construo, algumas respostas no sejam
adequadas. Assim, aps a definio dos meios, conveniente que se faa a leitura
crtica do diagrama construdo. Mas como feita a leitura?
A leitura crtica feita movendo-se, sobre o diagrama, no sentido inverso ao
da construo.
Ela se inicia nos meios de ordem mais alta. A cada um desses meios fazem-se
as perguntas:
- O que se quer fazer? - A resposta a medida sobre o qual se est.
- Por que se quer fazer isso?
- A resposta deve ser a medida imediatamente anterior.
Que tal saber mais sobre anlise e soluo de problemas?

SAIBA Para isso, a dica a leitura da obra: GRIFO, Equipe. A meto-
MAIS dologia de anlise e soluo de problemas. So Paulo: Pio-
neira, 1995.
Que tal ver um exemplo? Acompanhe a seguir um modelo preenchido do

5W2H com as primeiras medidas a serem tomadas.
71
Objetivo: reduzir a emisso de gases XX no setor de tinturaria
HOW
WHAT HOW WHERE WHO WHY WHEN
MUCH
O qu? Como? Onde? Quem? Por qu? Quando? Quanto?
Por meio de
Fazer cota- Para verificar
uma cotao Em em- Na primeira
o de pre- o melhor
de preo presas da Compras semana de No h
o de um preo e quali-
com trs for- regio setembro
exaustor dade
necedores
Escolhendo
Definir o o menor Para escolher Segunda
Na em-
fornecedor preo e Segurana o melhor semana de No h
presa
do exaustor a melhor exaustor setembro
qualidade
Da Terceira
Comprar o Em duas Para adquirir
empresa Compras semana de 200 mil
exaustor parcelas o produto
escolhida setembro
Fazendo as Para entrar Quarta
Instalar o No setor de Manuten-
instalaes em funciona- semana de 10 mil
exaustor tinturaria o
necessrias mento setembro
Quadro 3 - Exemplo de 5W2H
Outro aspecto fundamental nesta fase obter a aprovao da gerncia para

implantar a soluo proposta pelo grupo.
Uma vez definido o plano de ao, importante orientar as pessoas envolvi-
das conforme o que foi planejado e, se necessrio, trein-las para que realizem
as tarefas conforme o planejado. Ou seja, a quinta fase determina que se deve
colocar o plano em ao.
A sexta fase tem por objetivo verificar numericamente se a atuao realmente
eliminou ou bloqueou o problema. Essa verificao numrica necessria para
comparar com os resultados anteriores.
Caso o problema tenha sido completamente resolvido, deve-se fazer a padro-
nizao do novo procedimento operacional para que o problema no se repita.
Nesta fase, tambm importante treinar as pessoas no novo mtodo de trabalho
e exigir que este seja seguido.
A ltima fase do MASP a concluso do trabalho quando o grupo avalia a
sua atuao na execuo do projeto, analisando de que forma o grupo pode me-
Gesto de Pessoas
72
lhorar para o prximo projeto. Aps a anlise da sua atuao, o grupo elabora e
divulga um relatrio sobre a atividade desenvolvida.
Conhea agora no Casos e relatos uma situao, exemplo, em que a organiza-
o de um plano de ao foi fundamental para resolver o problema de acidentes
em uma fbrica.
CASOS E RELATOS
Informao para a tomada de deciso

Jorge recebeu um relatrio do setor de Recursos Humanos com os dados
relativos aos acidentes de trabalho ocorridos na empresa no primeiro se-
mestre de 2011. O relatrio apresenta a quantidade de acidentes com e
sem afastamento e o custo mdio mensal com eles. Analisando os dados,
Jorge concluiu que os meses de dezembro, fevereiro e maio so os mais
crticos e que a mdia mensal de gastos que a empresa tem com os aci-
dentes de R$ 19.065,00.
Apesar de identificar os meses e o valor mdio mensal, percebeu que no
poderia tomar qualquer ao para reverter esse quadro, pois no sabia
onde estava a fonte do problema.
Assim, decidiu que precisava de mais informaes, buscando informa-
es mais detalhadas sobre os acidentes. Elaborou relatrios com os da-
dos sobre as partes do corpo mais atingidas, quais as semanas e turno
com maior incidncia de acidentes. Analisando o quadro geral, conse-
guiu visualizar toda a situao da empresa. Concluiu que a parte do corpo
mais atingida so os olhos, a primeira semana a mais crtica, e o terceiro
turno o que tem o maior nmero de acidentes. Analisando o proble-
ma detalhadamente, Jorge pde tomar uma deciso acertada e pontual.
Agindo especificamente sobre o problema, conseguiu reduzir o nmero
de acidentes naquela unidade fabril.
Voc viu como Jorge conseguiu resolver diminuir os ndices de acidentes por
meio da anlise da situao? A Ferramenta 5W2H pode ser muito til e fazer a
diferena. Agora que voc j conhece as tcnicas para resolver problemas, que tal
praticar um pouco? Pense em suas situaes cotidianas e aplique os conhecimen-
tos. A seguir voc estudar as formas de administrao de conflitos.
73
5.2 Formas de administrao de conflitos
As situaes conflitantes so inevitveis e necessrias para a vida da equipe.

A princpio, o conflito parece ser ruim, porm ele tem muitas funes positivas,
sabia? Ele previne a estagnao, estimula o interesse e a curiosidade, descobre
problemas e provoca a sua soluo. Ento, no basta evit-lo ou abaf-lo, deve-se
aprender a administr-lo.
Se a pessoa perceber a divergncia como enriquecedora, em vez de competi-
o por certo-errado, os conflitos passaro a ser problemas que podero ser resol-
vidos de forma criativa e cooperativa.
Os conflitos tm as mais diferentes origens, mas normal-

VOC mente decorrem dos pontos de vista diferentes das pesso-
as. Para lidar adequadamente com eles, importante co-
SABIA? nhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos pre-
parados para resolv-los.
Para administrar conflitos, Nascimento, EL Sayed (200?) aponta passos a serem

seguidos. Observe com ateno os passos seguintes. Eles so muito importantes!
a) Criar uma atmosfera afetiva.
b) Esclarecer as percepes.
c) Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas.
d) Construir um poder positivo e compartilhado.
e) Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado.
f) Gerar opes de ganhos mtuos.
g) Desenvolver passos para a ao a ser efetivada.
h) Estabelecer acordos de benefcios mtuos.
FIQUE Mas importante destacar que no h frmula mgica

ALERTA para lidar com os conflitos e resolv-los de forma correta.
Pode-se lidar com o conflito compondo grupos mais homogneos controlando

as relaes dos membros da equipe e separando os indivduos agressivos ou que
divergem significativamente no planejamento das tarefas. Essa estratgia, porm,
deve ser utilizada com critrio, pois pode promover a estagnao da equipe.
Gesto de Pessoas
74
iStockphoto ([20--?]24).
Outra forma de lidar com o conflito mantendo as diferenas sob controle, re-
primindo com punies ou oferecendo recompensas. Essa abordagem s oferece
vantagem quando se refere a objetivos que precisam ser alcanados em curto
prazo, quando no existe tempo hbil para a resoluo das diferenas individu-
ais. Contudo, a represso sempre custa alguma coisa em termos psicolgicos e,
se o problema no for tratado, poder ser canalizado para bodes expiatrios, o
que afetar o clima e a produtividade da equipe.
Tambm, pode-se oportunizar momentos em que o conflito expresso aber-
tamente. Essa abordagem, no entanto, pode fugir do controle e tambm ter cus-
tos psicolgicos elevados para a equipe. Num conflito, muitas palavras podem
causar mgoas profundas e comprometer as relaes para sempre.
Dessa forma, a maior preocupao, ao utilizar essa abordagem, manter o
conflito dentro de certas propores ou limites e verificar o que fazer para for-
talecer o relacionamento dos oponentes a fim de que possam voltar a conviver
satisfatoriamente.
Outra abordagem transformar as diferenas em resoluo de problemas. En-
tretanto, isso requer mais tempo e habilidade do lder e dos membros da equipe,
uma vez que os indivduos precisam aceitar as discordncias como sendo vanta-
josas e enriquecedoras a seus prprios objetivos, ideias e procedimentos.
75
Hemera ([20--?]25).
A argumentao e a explorao de todos os pontos de vista precisam ser mui-
to bem conduzidas para que um conflito maior e incontrolvel no acontea.
Saiba tambm que a possibilidade de sucesso na resoluo de um conflito
est relacionada diretamente com a amplitude, intensidade do conflito e a ma-
turidade de cada membro da equipe, que tambm responsvel pelo rumo que
o conflito pode tomar. Pessoas sensatas abominam o radicalismo e buscam no
equilbrio a soluo dos conflitos.
E voc, j passou por alguma situao de conflito? Como procedeu nesse caso?
Agora que voc j tem maiores conhecimentos para agir diante disso, quer ser o
precursor dessa novidade?
Recapitulando
Diariamente os colaboradores se confrontam com situaes problemas

que precisam receber ateno e serem resolvidas. Para isso, pode-se uti-
lizar o Mtodo para Anlise e Soluo de Problemas (MASP), uma ferra-
menta de gesto capaz de analisar os fatos e dados com o objetivo de
localizar e eliminar a causa do problema. Aqui voc viu os oito passos a
serem seguidos na soluo de problemas.
Certamente voc j sabe que situaes conflitantes so inevitveis e ne-
cessrias para a vida da equipe. A princpio, o conflito parece ser ruim,
porm ele tem muitas funes positivas: previne a estagnao, estimula
o interesse e a curiosidade, descobre problemas e provoca a sua soluo.
Gesto de Pessoas
76
Para resolver conflitos, pode-se compor grupos mais homogneos, man-

ter as diferenas sob controle, reprimir com punies ou oferecer re-
compensas, oportunizar momentos em que o conflito expresso aber-
tamente ou transformar as diferenas em resoluo de problemas. A
possibilidade de sucesso na resoluo de um conflito est relacionada
diretamente com a amplitude, intensidade do conflito e a maturidade de
cada membro da equipe que tambm responsvel pelo rumo que ele
pode tomar.
O tema negociao, conhecimento crucial para o mundo corporativo,
ser o assunto do prximo captulo. At l!
77
Anotaes:
Negociao
O contedo de 6.1 a 6.4 foi retirado do material didtico ROSENHAIM,

Eliana de Matos. CABRAL, Ethel Scliar. Planejamento de negcios. Flo-
rianpolis: SENAI/SC, 2007. (Programa de Capacitao em STT).
O ser humano vive negociando, pois se algum tem alguma coisa que voc deseja, para
obt-la voc fornece em troca algo que aquela outra pessoa tambm deseja. Ento, negociar
equilibrar os valores daquilo que est sendo trocado e no envolve somente valores financei-
ros, mas tambm negociaes de prazo, qualidade, responsabilidade social e muito mais. As
etapas do processo de negociao so: preparao, conduo, fechamento e validao. Cada
negociador se utiliza de uma estratgia de negociao para atingir seus objetivos. Os tipos de
negociao mais conhecidos so: barganha, o tempo como ttica, tcnica chinesa, negociao
casada, soluo de problema e leilo japons. Vamos conhecer os objetivos de aprendizagem?
Prossiga!
Ao final deste captulo voc ter subsdios para:
a) compreender o que e como ocorrem as negociaes;
b) identificar quais so as etapas de uma negociao;
c) identificar as estratgicas mais utilizadas no mundo dos negcios;
d) utilizar tcnicas de negociao.
Ficou curioso para saber mais sobre o tema? Ento aperte os cintos e embarque nesta
viagem rumo ao conhecimento!
Gesto de Pessoas
80
6.1 Definies
O conceito de negociar remonta a tempos antigos e est diretamente relacio-

nado com o conceito de troca: se algum tem alguma coisa que voc deseja, para
obt-la, voc fornece em troca algo que aquela outra pessoa tambm deseja.
O homem das cavernas aprendeu a trocar mercadorias.

VOC isso mesmo! Ele aprendeu a negociar, o que no s favore-
SABIA? cia o comrcio entre os grupos mas tambm aproximava as
pessoas.
Mas, quando surge o conflito? O conflito surge quando a intensidade desses

desejos diferente, ou seja, uma das partes considera que aquilo que tem a ofe-
recer vale mais do que aquilo que ela deseja. Para equilibrar tais intensidades, as
partes entram em negociao.
Negociar equilibrar os valores daquilo que est sendo trocado. De acordo

com Goldeberg (2006), a negociao o processo de alcanar objetivos buscan-
do um acordo nas situaes em que existam interesses comuns e conflitantes de
se obter de outras pessoas aquilo que se deseja mediante um acordo.
A negociao no envolve somente valores financeiros (por isso no esto sendo
utilizados aqui os termos compra e venda). Pode envolver negociaes de prazo, qua-
lidade, responsabilidade social e muito mais. Ela tambm no ocorre somente entre
pessoas, mas entre instituies, empresas, governos. claro que so as pessoas que
entram em cena mas, nesses casos, elas representam identidades corporativas.
6 NEGOCIAO
81
FIQUE Os processos de negociao podem envolver posturas de

conflito uma parte deseja obter da outra o que quer e,
ALERTA para tanto, precisa dar algo em troca.
Negociar pode assumir um carter de explorar o outro, tirar proveito, ga-

nncia, lucro caractersticas que no so valorizadas.
O modelo capitalista e de mercado valoriza, justamente, o ganho e o lucro, o
tirar proveito. Assim, comum se perceber, no convvio, pessoas que se colo-
cam em um campo ou outro destas duas vises de mundo. Existem as que no
gostam de negociar e as que gostam de negociar. Mas, na verdade, o ser huma-
no vive negociando, a todo momento e em todo lugar, mesmo que inconsciente-
mente. O beb, quando chora, est negociando: d-me de mamar que eu paro
de chorar! Ou seja, ele est fazendo uma troca. O professor tambm negocia:
tire boas notas e voc passa de ano. Funcionrio e patro constantemente esto
negociando e no se trata das negociaes sindicais! O funcionrio chega no
horrio, gera lucros e, em troca, recebe seu emprego e seu salrio. E quem j no
passou pela situao de sentir que d mais do que recebe? Nesse caso, o dilema
da negociao se acentua.
Para uma melhor compreenso do tema exposto anterior-

mente, a sugesto que voc leia o artigo: A arte de nego-
SAIBA ciar, de C. Goldberg. Ele est disponvel em:
MAIS <http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artCG04Arte_
Negociar.htm>.
Percebeu como a todo momento estamos negociando? Os processos de troca

esto presentes em todos os setores da vida social e por meio deles as pessoas
alcanam seus objetivos
A palavra negcio vem da combinao de Nec+otium. No

VOC latim, otium significa descaso e Nec significa negao. Por-
SABIA? tanto, praticar o no cio negociar.
E agora vamos conhecer as etapas do processo de negociao? Siga em frente.

Gesto de Pessoas
82
1 follow up 6.2 Etapas

Buscar uma resposta para Confira, a seguir, as fases que constituem cada uma das etapas do processo de
algo que foi requisitado.
negociao propostas por Junqueira (2005).
Etapa I: preparao
Coleta de dados, anlise dos atores, cenrio e objeto de negociao.
Planejamento de estratgias e aes, definio das margens de negociao.
VOC Muitas negociaes so ganhas ou perdidas por causa da

SABIA? qualidade da preparao do negociador?
Etapa II: conduo

Inclui a introduo, sondagem, exposio de argumentos, contra argumentos
e a confirmao do processo de comunicao envolvido na negociao.
Etapa III: fechamento
o momento de concluir a negociao, reafirmando um processo de ganha
ganha, ou seja, de abordagens com soma diferente de zero.
Etapa IV: validao
Aps o fechamento, existem vrios procedimentos para avaliar no somente
o resultado obtido, mas tambm o processo empregado. Essa avaliao deve ser
consolidada em forma de memrias, que alimentaro o conhecimento da orga-
nizao e das pessoas envolvidas nessa e em futuras negociaes. Mesmo aps
a avaliao, um acompanhamento (follow up1) contnuo colocado em prtica,
para fidelizar o cliente, abrir novas possibilidades e reduzir as margens de erro na
operacionalizao daquilo que foi acordado.
Office ([20--?]27).
6 NEGOCIAO
83
E, para ter sucesso em sua negociao, lembre-se de seguir essas etapas que
voc acabou de conhecer.
6.3 Tipos
Agora que voc conheceu as etapas do processo de negociao, chegou a

hora de conhecer os tipos de negociao. Est preparado para iniciar? Siga atento
para saber mais!
a) Barganha
Ocorre quando se pretende obter vantagens por se conhecer melhor o que
est sendo negociado. Consiste em negociar um item, desde que outro seja in-
cludo na negociao.
b) O tempo como ttica
Consiste em utilizar o tempo para finalizar a negociao da forma que se de-
seja. Isso inclui tornar a negociao mais lenta ou mais rpida, provocar interrup-
es que quebrem o ritmo j estabelecido ou at mesmo promover uma parali-
sao brusca.
c) Tcnica chinesa
Consiste em forar a outra parte a uma deciso, colocando no processo um
elemento indesejado (o mico).
d) Negociao casada
Tambm consiste em negociar um item, desde que o outro seja includo na
negociao.
e) Soluo de problema
Nesta abordagem, voc analisa o que est sendo negociado e os diferentes
pontos de vista, buscando encontrar sadas inovadoras para cada problema e de-
safio colocado.
Gesto de Pessoas
84
2 diagrama de pareto
um grfico de barras
que ordena a frequncia
das ocorrncias, da maior
para a menor, permitindo a
priorizao dos problemas.
3 diagrama espinha de
peixe
uma ferramenta para

localizar a causa e os efeitos
Eileen Bach ([20--?]28).

de um problema.
4 histograma
uma ferramenta de
anlise e representao
de dados quantitativos,
O foco buscar atitudes de soma diferente de zero, como j foi enfatizado
agrupados em classes de neste livro. Para solucionar os problemas que surgem durante as negociaes,
frequncia que permite
distinguir a forma, o ponto voc pode utilizar instrumentos como o Diagrama de Pareto2, Espinha de Peixe3,
central e a variao da Histograma4 e outros.
distribuio.
f) Leilo Japons
Ocorre quando vrios negociadores participam do processo, mesmo es-
tando em ambientes diferentes, sem contato entre si. As informaes so
passadas para todas as partes, intermediando o processo.
Muitos negociadores acreditam que negociar guerrear, ba-

talhar e, por isso, usam estratgias para derrotar, vencer ou
SAIBA sobrepujar os outros negociadores, o que no positivo
MAIS para nenhuma das partes envolvidas. As pessoas ou empre-
sas, que se sentem lesadas por esse tipo de negociao, aca-
bam por cancelar contratos e evitam novas negociaes.
E voc, j passou por situaes em que poderia utilizar algum desses tipos de
negociao?
6.4 Preparao
Segundo enfatiza o consultor da MVC Francisco Bittencourt (2006), dirigir-se

ao ambiente de negociaes sem preparo , antes de tudo, um desrespeito aos
personagens da prpria negociao. Isso enfraquece a dinmica, compromete o
processo e reduz, significativamente, a importncia e o impacto dos resultados.
6 NEGOCIAO
85
Ento, a sugesto que voc evite agir de forma amadora. E para isso, voc
deve se preparar para uma negociao. Quer saber como? Acompanhe!
PERCEPO
Planejamento
fatores no alvo:
1.Novidade
Cuidados extras 1.Novidade
1.Novidade

1.Novidade
1.Novidade
Preparando-se para a negociao 1.Novidade
A preparao comea, segundo Bittencourt (2005), com o estudo e a pesquisa

das fontes de informao, o aprofundamento dos dados disponveis, capazes de
fundamentar, de forma consistente, as estratgias e tticas da negociao, bem
como a elaborao das argumentaes.
Lembre-se, tambm, de que importante preparar-se fsica e mentalmente:
muitas negociaes podem se estender por longos perodos de tempo, e, se voc
no estiver em forma, poder comprometer o resultado final.
FIQUE Existem vrias formas pelas quais um profissional pode se

autossabotar. Uma delas participar de uma negociao
ALERTA sem ter realizado um planejamento prvio.
Aps a coleta de informaes realizada paralelamente ao preparo fsico e

mental, necessrio organizar o planejamento.
Para planejar, siga estas recomendaes:
a) Colete as informaes.
b) Organize um ndice, uma estrutura que agrupar as informaes.
c) Faa um cronograma lembre-se de deixar margem para alguns imprevis-
tos.
d) Revise o material.
e) Elabore um plano B (alternativas) para suas abordagens.
f) Banque o advogado do diabo em relao ao seu planejamento.
Gesto de Pessoas
86
g) Solicite a opinio dos colegas sobre ele e mantenha a mente aberta para
incorporar sugestes.
h) Lembre-se de que o planejamento inclui alguns itens fundamentais.
Toda negociao envolve um processo de comunicao

VOC entre pessoas e, por isso, importante saber ouvir, pergun-
SABIA? tar e apresentar suas ideias de forma convincente.
Agora voc j sabe que planejar e preparar pode fazer a diferena na hora de
negociar, certo? Siga em frente e continue aprendendo!
6.5 Estratgias
Estratgia a forma como cada integrante do processo conduz a negociao

visando alcanar seus objetivos.
VOC Uma estratgia de negociao a arte de combinar even-

SABIA? tos e recursos para atingir propsitos e interesses.
Existem duas estratgias bsicas de negociao: ganhar-ganhar e a ganhar

perder.
Mas o que significam essas estratgias?
Office ([20--?]29).
6 NEGOCIAO
87
Na estratgia de ganhar-ganhar, cada membro da negociao procura fazer

com que todos compartilhem dos benefcios resultantes dela. Neste tipo de ne-
gociao, procura-se chegar a um acordo sobre o que vantajoso para ambas as
partes.
Mas veja bem! Isso no quer dizer que cada um deixar de defender seus in-
teresses.
Neste tipo de negociao, o outro negociador no visto como inimigo ou ad-
versrio que precisa ser derrotado. Ele visto como um colaborador com quem
preciso trabalhar, e seus interesses tambm so valorizados. Ambas as partes as-
sumem que precisam realizar concesses em que o resultado timo no alcan-
ado por nenhuma das partes, mas sim o que possvel e vantajoso para todos.
Todos devem sair da negociao satisfeitos com o resultado obtido.
<<Abrir fique alerta>>

FIQUE No existe uma estratgia certa e outra errada. importan-
te saber utilizar uma ou outra estratgia na hora e na quan-
ALERTA tidade certa, de acordo com os objetivos traados.
Na estratgia ganhar-perder cada parte tenta extrair o mximo de benefcio

custa da outra parte, sem levar em considerao como ficar a situao do outro
aps a negociao concluda. Neste tipo de negociao, o ambiente que impera
o da confrontao, e o outro visto como adversrio ou inimigo que precisa ser
vencido. A desconfiana entre as partes grande e cada um tenta pressionar e
fortalecer a sua posio a fim de ganhar a negociao.
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o assunto deste

captulo, pesquise em um site de busca o vdeo do Tio Pati-
SAIBA nhas: vender ou no vender, eis a questo e divirta-se com
MAIS suas peripcias na arte de vender!
Outra dica o filme: Sucesso a qualquer preo. Nele voc po-
der perceber a falta de tica nas negociaes.
Mas nada melhor do que aproximar os contedos de sua realidade, certo? En-
to, agora voc convidado a conhecer um caso de uma negociao bem suce-
dida. Confira no Casos e relatos.
Gesto de Pessoas
88
CASOS E RELATOS
Negociao bem sucedida

Jorge identificou uma srie de problemas que desencadeiam acidentes
na empresa onde trabalha. Ele verificou que os acidentes nos olhos so
muito comuns na empresa, especialmente no terceiro turno. Ele foi ver a
situao de perto para verificar quais so os fatores desencadeantes dos
acidentes. Chegando ao setor, Jorge logo percebeu que a grande maioria
dos funcionrios no usava adequadamente os equipamentos de pro-
teo disponveis e que muitos operavam as mquinas e equipamentos
sem os culos de proteo.
Questionou o chefe do setor para identificar as razes para os trabalhado-
res executarem as tarefas sem os cuidados necessrios. Este relatou que
a grande maioria no quer usar os culos de segurana porque, como
o calor grande, o suor acaba escorrendo pela face ou embaando os
culos atrapalhando a viso na execuo das tarefas. Jorge alertou para
a responsabilidade que a empresa tem quando ocorre um acidente e o
chefe do setor disse que sabe dos riscos, mas que seu superior imediato
no toma as providncias necessrias. Jorge percebeu que precisava ne-
gociar com o gerente da empresa e que precisaria se preparar para esta
abordagem.
Assim, Jorge reuniu todos os elementos para ter subsdios para a reu-
nio e apresentar a real situao. Tambm convidou o chefe do setor para
participar dessa reunio. Pensou numa estratgia e se preparou para a
mesma. No dia marcado, Jorge e o chefe do setor foram at o gabinete do
Gerente da empresa. L, apresentaram os dados relativos aos acidentes
e as medidas que se faziam necessrias. O gerente no concordou com
algumas medidas, mas a grande maioria das sugestes foi aceita. O chefe
do setor deveria promover um treinamento para que todos os colabora-
dores do setor passassem a usar os culos de segurana e, o gerente faria
um levantamento dos custos para a instalao de um sistema para redu-
zir a temperatura ambiente do setor. Casos os custos fossem elevados,
ficou acertado de que as mudanas seriam propostas no oramento anu-
al do ano seguinte. Jorge conclui que em uma negociao ganha-ganha
todos saem ganhando. No se obtm tudo o que se deseja, mas no se
perde tudo o que se pleiteou.
6 NEGOCIAO
89
A negociao muito importante, no mesmo? No exemplo, Jorge percebeu

que a negociao ganha-ganha seria a melhor soluo para a empresa. E voc, j
refletiu sobre sua realidade? Esse exerccio pode ser muito enriquecedor para o
seu aprendizado!
Recapitulando
Como voc estudou, o ser humano vive negociando, a todo o momento

e em todo lugar. Negociar equilibrar os valores daquilo que est sendo
trocado.
A negociao no envolve somente valores financeiros, mas tambm ne-
gociaes de prazo, qualidade, responsabilidade social e muito mais.
Voc conheceu tambm as etapas do processo de negociao: prepara-
o, conduo, fechamento e validao; alm de ver os tipos de negocia-
o mais conhecidos.
Lembre-se de que se dirigir ao ambiente de negociaes sem preparo ,
antes de tudo, um desrespeito aos personagens da prpria negociao.
Para isso, necessrio planejar, observar os cuidados extras, preparando-
-se para a negociao.
J estratgia a forma como cada integrante do processo conduz a ne-
gociao visando alcanar seus objetivos. Aprendeu tambm que exis-
tem duas estratgias bsicas de negociao: ganhar-ganhar e a ganhar-
-perder.
Na prxima etapa de estudos, voc conhecer o trabalho em equipe. At
l!
Trabalho em equipe
O ser humano essencialmente um ser social: vive em grupos. O sucesso de um grupo de-
pende das atitudes de seus membros. As pessoas participam de vrios grupos e em cada um
deles ocupam e desempenham papis e funes diferentes. H uma diferena entre grupos e
equipes. Grupos caminham juntos, mas no se afinam. Equipes compreendem seus objetivos e
engajam-se em alcan-los de forma compartilhada. Atualmente, as empresas esto optando
pela formao de equipes de alto desempenho, pois so autnomas ou autogerenciveis1. Para
iniciar o estudo, conhea os objetivos de aprendizagem!
a) reconhecer as principais funes exercidas pelos membros de uma equipe;
b) verificar como e quais so as principais ferramentas para avaliao do desempenho de
uma equipe;
c) utilizar tcnicas para o trabalho em equipe.
Agora voc convidado a explorar todas as informaes disponveis sobre o assunto, fazen-
do do seu aprendizado um processo de construo do conhecimento.
Gesto de Pessoas
92
1 AUTOGERENCIVEIS: 7.1 Funes

Grupo de colaboradores Do nascimento at a morte, a vida um permanente exerccio de sociabili-
que gerenciam a si mesmos
e o trabalho, com pouca dade, pois o ser humano no vive isoladamente e nem trabalha sozinho. O ser
superviso direta.
humano essencialmente um ser social: vive em grupos.
2 INTERDEPENDENTE:
Que dependem umas das

outras.
3 INTERATIVO:
Maneira de interagir, de
participar.
Office ([20--?]30).
4 PAPIS:
Atuao, desempenho.
Segundo Robbins (2005, p. 211), um grupo definido como dois ou mais in-
divduos, interdependentes2 e interativos3, que se juntam visando obteno de
um determinado objetivo. Pessoas se juntam de acordo com os seus objetivos,
defendendo causas, criando projetos, desenvolvendo aes sociais comunitrias,
cumprindo ordens, jogando conversa fora, enfim, buscando ou desenvolvendo
os mais variados objetivos. So objetivos do grupo apenas quando se formam,
forem aceitos e mantidos por todos os indivduos que neles se renem.
Tais objetivos apresentam todas as caractersticas dos objetivos individuais.
Veja um exemplo. Quero jogar vlei. meu objetivo pessoal, certo? Preciso en-
contrar pessoas que queiram jogar vlei comigo para poder formar um time. No
vou conseguir atingir o meu objetivo de jogar vlei, se encontrar pessoas que so-
mente queiram jogar futebol, concorda! Ento, se encontro um grupo que queira
jogar vlei, vamos manter esse objetivo nos encontrando vrias vezes para jo-
gar, e todos vo aceitar que esse ser o esporte praticado por todos os membros
desse grupo. Ou seja, o objetivo do grupo de vlei tem a caracterstica do meu
prprio objetivo.
O sucesso de um grupo depende das atitudes de seus

VOC membros. Cada pessoa traz consigo seus valores, sua filo-
SABIA? sofia, seus conhecimentos, etc., e a interao destes permi-
te que haja conhecimento mtuo e a identificao de al-
guns pontos comuns que serviro de base para a elabora-
o das normas daquele grupo.
7 Trabalho em equipe
93
Stephen Eastop ([20--?]31).

O clima do grupo pode variar: satisfao, insatisfao, tenso, stress, entu-
siasmo, prazer, frustrao e depresso. A cultura e o clima afetam a imagem, a
qualidade, o comportamento e o desempenho do grupo num determinado pe-
rodo. Os grupos comeam, funcionam durante algum tempo, modificam-se em
estrutura e dinmica e continuam modificando-se gradativamente ou, dividem-
-se terminando com o grupo inicial ou dando origem a novos grupos. As pessoas
participam de vrios grupos e em cada um deles ocupam e desempenham papis
diferentes. Os papis4 indicam os comportamentos esperados das pessoas dian-
te de situaes especificamente definidas. Em cada grupo, a pessoa aprende os
comportamentos do papel que desempenha e que so adequados para a posio
que ocupa.
Segundo especialistas, existem quatro funes desenvolvidas pelos membros
de uma equipe. Veja quais so!
Coordenar Desenvolver
Estruturar Implementar
Gesto de Pessoas
94
5 PERSONALIDADE: Cada integrante de equipe possui uma funo predominante.
Conjunto de caractersticas Vamos saber mais sobre cada uma dessas funes?
psicolgicas que
determinam os padres de Na funo de coordenar, o membro demonstra maturidade, confiana, dina-
pensar, sentir e agir.
mismo e deciso. Toma iniciativa, estabelece metas claras, delega atribuies e
responsabilidades, coordena as atividades dos outros membros, motiva as pes-
soas e as influencia para que contribuam de forma positiva para o alcance dos
resultados.
Na funo de desenvolver, o membro demonstra interesse pelas coisas novas.
criativo, de fcil relacionamento, explora as oportunidades que surgem e tem
forte propenso para resolver problemas complexos. Tem boa comunicao com
os outros membros da equipe e promove a articulao com o mundo externo.
J na funo de estruturar, o membro tem forte tendncia para o trabalho
cooperativo, sendo diplomtico, confivel, disciplinado, evitando conflitos e bus-
cando solues integradoras. As ideias e aes so facilmente colocadas em pr-
tica de forma a contribuir para o bom funcionamento do grupo.
Na funo de implementar, o membro do grupo demonstra forte compro-
metimento com prazos, perfeccionista e detalhista. Tem tendncia a ser srio e
sensato com base na anlise de todas as possibilidades.
Office ([20--?]32).
O lder de um grupo deve identificar as funes exercidas

FIQUE pelos membros e compor equipes que contemplem as qua-
ALERTA tro funes para que se complementem tornando o resul-
tado mais efetivo.
95
Certamente voc faz parte de alguns grupos em seu convvio social, profissio-
nal e familiar, certo? E quais as funes que voc assume? Aproveite esta opor-
tunidade para refletir sobre suas experincias e as das pessoas que lhe cercam.
Prepare-se para conhecer os instrumentos para medir e acompanhar o desempe-
nho das equipes.
7.2 Instrumento
Segundo Soto (2002, p. 175), existem cinco razes para formar uma equipe:
necessidades em comum, interesses em comum, metas em comum, proximidade
fsica e semelhana cultural.
Numa equipe, a comunicao verdadeira, as opinies di-

FIQUE vergentes so estimuladas de forma sadia, existe confiana
ALERTA mtua entre os membros, os riscos so assumidos por to-
dos os membros, as habilidades de uns possibilitam o com-
plemento das habilidades dos demais, enfim, h respeito,
mente aberta e cooperao.
Para aprender mais sobre o trabalho em equipe, que tal ler o

SAIBA livro: Os cinco desafios das equipes. Autor: Patrick Lencioni;
MAIS Ano: 2002. Editora: Campus. Vamos l, essa uma maneira
de ampliar seus conhecimentos!
E saiba tambm que uma equipe de trabalho tem maiores chances de ser pro-
dutiva quando as pessoas que a compem possuem as habilidades necessrias
para a realizao das tarefas e as caractersticas de personalidade5 que facilitam o
trabalho em conjunto.
Vamos a um exemplo de trabalho em equipe? Acompanhe o Casos e relatos
a seguir!
Gesto de Pessoas
96
6 MULTIFUNCIONALIDADE:
Que realiza sozinho vrias CASOS E RELATOS

funes.
Trabalhando em equipe
Roberto o lder do setor de segurana do trabalho de uma empresa e
gerencia a atividade de cinco profissionais. Ele est encontrando dificul-
dades para lidar com Paulo, um funcionrio que trabalha h vinte anos
na empresa. Paulo sempre desempenhou suas atividades com presteza
e dentro dos prazos estabelecidos, porm uma pessoa que tem difi-
culdades para trabalhar em equipe. Afirma categoricamente que prefere
trabalhar sozinho e que no confia no trabalho dos outros.
Roberto precisa desenvolver um projeto de melhoria num departamen-
to da empresa e precisa que toda a sua equipe se envolva no projeto.
Porm, Paulo se ope veementemente a cooperar com esse projeto. Ro-
berto sabe que precisa do apoio de Paulo e ter de encontrar uma estra-
tgia para faz-lo cooperar com a equipe. Analisou a situao e props
equipe que Paulo pesquisasse sobre as novas tecnologias envolvidas no
processo produtivo e que apresentasse um relatrio sobre as melhorias
que mais se enquadram realidade da empresa. Esse relatrio servir de
base para as atividades dos demais colegas.
O projeto comeou a ser desenvolvido, mas como Paulo centralizador,
repassou poucas informaes aos colegas que passaram a se queixar da
falta de cooperao deste. Apesar de todas as conversas com Paulo, este
se mostrava reticente e no queria cooperar. Roberto o advertiu oralmen-
te e posteriormente aplicou uma advertncia por escrito. Paulo ficou des-
norteado e acabou pedindo demisso da empresa. A falta de habilidade
de Roberto para lidar com as diferenas e resistncias das pessoas resul-
tou na demisso de Paulo, uma perda grande para a empresa. Roberto
percebeu que precisaria melhorar sua habilidade de liderar equipes e
procurou a ajuda do setor de RH que passou a acompanh-lo, assesso-
rando-o no desenvolvimento de uma equipe de trabalho.
97
Saber lidar com as diferenas fundamental para se ter um trabalho em equi-
pe de sucesso. E saiba que as equipes possuem caractersticas comuns. Veja o que
Soto (2002, p. 202) pensa sobre equipes.
a) Tendem a ser pequenas.
b) Contm pessoas com trs tipos diferentes de habilidades: tcnica, de solu-
o de problema e tomada de deciso, e intrapessoais.
c) Ajustam adequadamente as pessoas com vrios papis.
d) Desenvolvem a confiana mtua entre seus membros.
Atualmente, as empresas esto optando pela formao de equipes de alto de-
sempenho.
Para ampliar seus conhecimentos, faa a leitura do artigo

SAIBA intitulado Uma reflexo sobre a diferena entre grupo e
equipe. O artigo de Luiz Freitas e est disponvel em:
MAIS
<http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=
10&canallocal=33&canalsub2=107&id=927>.
E voc sabe qual a funo dessas equipes? As equipes de alto desempenho so

autnomas ou autogerenciveis. Essas equipes trabalham num sistema de gesto
participativa e seu aspecto principal a multifuncionalidade6. Os integrantes de
uma equipe de alto desempenho so responsveis pelo alcance das metas e pe-
los resultados projetados.
Gesto de Pessoas
98
7 DISC: Eles decidem como as tarefas sero distribudas, qual ser o cronograma de
execuo, quem e quando precisa ser capacitado, avaliam a contribuio de cada
Modelo comportamental
desenvolvido pelo um e a qualidade do trabalho, bem como quais melhorias precisam ser imple-
Dr. William Moulton mentadas. Segundo Chiavenato (2004), as equipes de alto desempenho possuem
Marston para examinar
o comportamento os seguintes atributos: participao, responsabilidade, clareza, interao, flexibili-
dos indivduos em seu
ambiente ou dentro de uma dade, focalizao, criatividade e rapidez.
situao especfica. DISC
significa: D Dominantes,
I Influentes, S Estveis,
Conscienciosos.
8 VALORES:
Aplicada para seleo

e desenvolvimento de
pessoas, visando identificar
os valores que impulsionam
os comportamentos.
9 AXIOLOGIA:
Cincia que estuda os
Michael Connors ([20--?]34).

padres que nossa mente
usa quando pensa.
10 Quociente de
atividade:
Identifica quatro tipos de

atividades que fornecem Quando a pessoa trabalha ou convive com outras, inevitvel que as dife-
satisfao pessoal e
motivao a um indivduo. renas individuais aflorem. Discorda-se da maneira de realizar uma determinada
Os quatro tipos so: rotina, tarefa, o que de fato precisa ser feito e quais procedimentos devem ser adotados.
resoluo de problemas,
projetos e negociao. Choques de interesse, luta pelo poder, hbitos e frustraes podem gerar discus-
ses, insatisfaes e at conflitos abertos, ativando sentimentos e emoes mais
11 Conhecimento em
ou menos intensos que afetam a racionalidade e a objetividade, transformando o
vendas
clima da equipe. Bastam duas pessoas para haver um conflito!
Permite a realizao de uma
anlise dos conhecimentos Existem vrios instrumentos para medir e acompanhar o desempenho das
que uma pessoa tem sobre equipes. Essas ferramentas baseiam-se nas teorias como DISC7, Valores8, Axiolo-
as estratgias para obter
sucesso em vendas. gia9, Quociente de atividade10, Conhecimento em vendas11, entre outras.
12 Sucess Insights Essas ferramentas visam identificar as oportunidades entre o que a empresa
deseja e o que o colaborador oferece. Uma das ferramentas mais conhecidas atu-
Instrumento utilizado para
mapear os perfis de cargos almente a Roda de Sucess Insights12, que seleciona e identifica pessoas de alto
que permite visualizar qual potencial em relao a um perfil comportamental de funo. Esses programas de
o desenho ideal do perfil
do(s) candidato(s) e os desenvolvimento e melhora de desempenho so precisos e produtivos, pois a
eventuais gaps e riscos a
analisar. empresa sabe o que cada membro da equipe deve desenvolver para se adequar
s necessidades da organizao.
99
possvel aprender coisas muito legais em um grupo de

trabalho, sabia? Com as pessoas do seu trabalho, voc
VOC pode conhecer diferentes opinies, compartilhar ideias,
SABIA? aprender a negociar, a aceitar as diferenas e, principal-
mente a buscar solues em conjunto, exercitando a sua
diplomacia. Portanto, pratique!
Que tal pesquisar na internet sobre essas ferramentas? Vamos l! Amplie ainda
mais os seus conhecimentos. Veja agora um exemplo!
Com o estudo, voc viu que existem algumas ferramentas que visam identifi-
car as oportunidades entre o que a empresa deseja e o que o colaborador oferece.
Portanto, faa uso dessas ferramentas!
Recapitulando
Como voc viu, a vida um permanente exerccio de sociabilidade, pois

o ser humano no vive isoladamente nem trabalha sozinho. O sucesso
de um grupo depende das atitudes de seus membros. O clima do grupo
pode variar: satisfao, insatisfao, tenso, stress, entusiasmo, prazer,
frustrao e depresso. A cultura e o clima afetam a imagem, a qualidade,
o comportamento e o desempenho do grupo num determinado perodo.
As pessoas participam de vrios grupos e, em cada um deles, ocupam e
desempenham papis diferentes. Existem quatro funes desenvolvidas
pelos membros de uma equipe que so: coordenar, desenvolver, estru-
turar e implementar. Grupos caminham juntos, mas no se afinam. J as
equipes compreendem seus objetivos e engajam-se em alcan-los de
forma compartilhada.
Uma equipe de trabalho tem maiores chances de ser produtiva quando
as pessoas que a compem possuem as habilidades necessrias para a
realizao das tarefas e as caractersticas de personalidade que facilitam
o trabalho em conjunto.
Entrevista
A entrevista visa coletar dados para diagnstico, anlise, pesquisa ou para buscar solues
para algum tipo de problema. No mundo corporativo, a entrevista utilizada principalmente
para selecionar, entre os candidatos, aquele que se adapta s necessidades da empresa e ao
perfil do cargo a ser preenchido. necessrio preparar a entrevista, criar um clima amistoso
na conversa e fazer os registros dela, to logo esteja concluda. Conhea agora os objetivos de
aprendizagem que voc desenvolver durante o estudo.
a) conhecer os conceitos bsicos de entrevista;
b) compreender as etapas da preparao de uma entrevista;
c) identificar quais as estratgias mais adequadas para obter as informaes requeridas;
d) identificar quais os registros de uma entrevista que precisam ser feitos;
e) utilizar tcnicas de entrevista.
Vamos adentrar no assunto com muita dedicao e autonomia? Lembre-se de que a sua
aprendizagem depende da sua participao no processo.
Gesto de Pessoas
102
8.3 Definies
Voc j foi abordado por algum na rua que fez uma srie de perguntas sobre
um ou vrios assuntos? Voc respondeu o CENSO de 2010?
A entrevista um procedimento utilizado para coletar da-

VOC dos para diagnstico, anlise, pesquisa ou para buscar so-
SABIA? lues para algum tipo de problema.
Quando voc faz uma consulta mdica, e o mdico lhe faz uma srie de per-
guntas, est realizando uma entrevista cujo objetivo diagnosticar a causa do
seu problema de sade. Segundo Chiavenato (2002, p. 234), a entrevista o pro-
cesso de comunicao entre duas ou mais pessoas que se interagem.
A entrevista tem a finalidade de interrogar uma pessoa sobre seus atos ou
ideias, e suas respostas podero ser publicadas. Ou ainda, pode ser entendida
como o encontro entre duas pessoas com o objetivo de obter informaes de
uma delas sobre um determinado assunto. Os principais objetivos de uma en-
trevista so a averiguao dos fatos, investigao sobre opinies e sentimentos,
identificao de planos de ao ou de condutas atuais ou passadas.
No mundo corporativo, a entrevista utilizada principalmente para selecionar,
entre os candidatos, aquele mais preparado para atender s necessidades da em-
presa e ao perfil do cargo a ser preenchido.
George Doyle ([20--?]35).
Segundo Chiavenato (1999, p. 116), as entrevistas de seleo podem ser es-

truturadas e padronizadas, como podem ficar inteiramente livre vontade do en-
trevistador ou ao sabor da circunstncia. [...] podem ser classificadas em funo
do formato das questes e das respostas requeridas.
8 ENTREVISTA
103
E voc j ouviu falar na entrevista no estruturada ou informal?A entrevista

no estruturada, tambm conhecida como entrevista exploratria ou informal,
geralmente tem curta durao e composta por perguntas aleatrias e mais ge-
neralistas. Esse tipo de entrevista pode levar o entrevistador a esquecer de colher
algum tipo de informao ou a tratar de algum assunto especial. Segundo Rob-
bins (2005, p. 398), os dados coletados neste tipo de entrevista costumam ser
tendenciosos e frequentemente no tm relao com o futuro desempenho na
funo.
J a entrevista padronizada estruturada, ou seja, com um roteiro de pergun-
tas padronizado e estabelecido com antecedncia. O objetivo desse tipo de en-
trevista obter respostas definidas e fechadas. Esse tipo de entrevista facilita o
trabalho do entrevistador porque ele no perde a sequncia nem deixa de abor-
dar os assuntos a serem pesquisados. Por esse motivo, esse tipo de entrevista
perde a profundidade, e a flexibilidade fica limitada.
Digital Vision ([20--?]36).
A entrevista padronizada apenas nas perguntas possui perguntas elaboradas

com antecedncia, mas que permitem que as respostas sejam abertas por parte
do candidato.
FIQUE Esse tipo de entrevista visa extrair o mximo de informa-

es do candidato com um mnimo de perguntas do entre-
ALERTA vistador.
A entrevista diretiva define o tipo de resposta esperada, mas no determina as

perguntas a serem realizadas. Neste tipo de entrevista, o entrevistador deve pos-
Gesto de Pessoas
104
suir uma excelente habilidade para saber formular as perguntas de acordo com o
andamento da entrevista para obter a resposta desejada.
Outros autores, como Caxito (2007), ainda incluem dois tipos entrevista lista:
a comportamental e a entrevista de simulao. Vamos saber mais sobre cada uma
delas!
A entrevista comportamental, tambm conhecida por competncia, permite
avaliar as habilidades do candidato, que foram desenvolvidas ao longo da sua
carreira profissional pelos cargos ocupados por ele.
Neste tipo de entrevista, solicita-se ao candidato que descreva aes, com-
portamentos e sentimentos em relao a momentos especficos da sua carreira.
A entrevista de simulao, tambm conhecida como situacional, utiliza exerc-
cios ou simulaes que retratem a realidade cotidiana do cargo pretendido. Aqui
o entrevistado descreve uma situao real e solicita ao entrevistado que relate as
aes e comportamentos diante da situao apresentada
importante chegar em uma entrevista sabendo tudo que

estiver ao seu alcance, sabia? Voc deve saber sobre a natu-
VOC reza do trabalho da empresa e da vaga que estiver concor-
SABIA? rendo. Isso demonstra interesse e pode ser um diferencial
competitivo entre voc e os outros candidatos. Portanto,
informe-se bem antes da entrevista!
So muitos os tipos de entrevistas, no mesmo? E por meio delas possvel

obter muitas informaes. Mas saiba que toda entrevista precisa ser preparada.
Sobre tal assunto, voc estudar a seguir.
Antes de seguir em frente, que tal complementar seus estu-

SAIBA dos com uma leitura? A sugesto a seguinte:
MAIS HACKETT, Penny. Como fazer entrevistas de seleo. So
Paulo, SP: Nobel, 2003. 61 p. (Voc S.A.: Exame).
8.4 Preparao
Toda e qualquer entrevista precisa ser preparada e planejada. Antes da en-

trevista, necessrio que se defina com clareza o que se pretende com ela e, a
partir da definio desse objetivo, escolhe-se o tipo de entrevista mais adequado
para atingir os objetivos. No caso de uma entrevista de seleo, tambm preci-
so fazer uma leitura antecipada do currculo do candidato que ser entrevistado,
8 ENTREVISTA
105
conhecer com clareza quais so os requisitos do cargo a ser preenchido e quais as

caractersticas essenciais requeridas por este.
Ryan McVay ([20--?]37).
importante identificar as caractersticas essenciais e as desejveis para sele-

cionar adequadamente.
Essa preparao de suma importncia para o entrevistador para que ele pos-
sa identificar, durante a entrevista, se o candidato supre ou no as necessidades
do cargo e da empresa.
O objetivo de uma entrevista de seleo confirmar a vera-

VOC cidade dos dados que foram informados no currculo e ob-
SABIA? ter informaes sobre a personalidade do candidato, expe-
rincias profissionais e a formao acadmica.
Outro aspecto que merece ateno especial a preparao do ambiente.

necessrio que o entrevistador procure neutralizar as interferncias externas que
possam comprometer ou prejudicar a qualidade da entrevista. A sala onde a en-
trevista ser realizada deve ser reservada e confortvel. A entrevista no pode
sofrer interrupes durante o andamento; por isso, tudo deve ser preparado com
antecedncia a fim de eliminar qualquer imprevisto.
Gesto de Pessoas
106
Digital Vision ([20--?]38).

FIQUE Mas, lembre-se de que o entrevistador deve procurar ser
completamente imparcial e evitar preconceitos ou se dei-
ALERTA xar contaminar pelas primeiras impresses.
Percebeu a importncia de preparar a sua entrevista? Saiba tambm que algu-

mas estratgias podem ser seguidas para que voc tenha sucesso na entrevista.
Agora prepare-se para um novo percurso!
8.5 Estratgias
Normalmente a entrevista inicia com uma abordagem geral para em seguida

abordar questes biogrficas relacionadas ao currculo apresentado. Em seguida,
investiga-se a personalidade e as qualidades pessoais do candidato para somen-
te ento fazer perguntas sobre o emprego e sobre as condies do contrato de
trabalho.
A linguagem corporal diz muito sobre uma pessoa, e o en-

VOC trevistador deve prestar ateno enquanto o entrevistado
SABIA? est falando.
Os especialistas sugerem que a entrevista tenha a seguinte estrutura bsica:

a) Cumprimento / bate-papo.
b) Introduo.
c) Experincia de trabalho.
8 ENTREVISTA
107
d) Formao escolar.
e) Atividades e interesses.
f) Descrio de pontos fortes e fracos.
g) Descrio do cargo, perguntas do candidato.
h) Encerramento.
Ao conduzir uma entrevista, o entrevistador deve fazer per-

guntas gerais, concentrando-se no passado, encorajar o
FIQUE candidato a falar entre 70% e 80% do tempo, dar poucas
ALERTA informaes sobre o cargo at ter certeza das qualificaes
do candidato, manter contato visual ficando vontade com
silncios do candidato e esper-lo falar e no fazer pergun-
tas pessoais ou comprometedoras.
E o convite agora para que voc conhea um exemplo de como uma sele-
o pode ser realizada da maneira errada. Sabe por qu? Veja o Casos e relatos a
seguir!
CASOS E RELATOS
Uma seleo inadequada

Com a sada de Paulo, Jorge precisa contratar um novo funcionrio para
compor a sua equipe. O projeto que sua equipe est desenvolvendo no
pode atrasar, e a contratao de um novo funcionrio deve ser feita ra-
pidamente. Jorge analisou a vaga, definiu o perfil do candidato e, aps a
sua anlise, encaminhou o pedido de recrutamento para o setor de RH
que abriu o processo seletivo.
O setor de RH fez uma seleo prvia dos candidatos e encaminhou os
currculos para Jorge que decidiu fazer uma entrevista com trs dos cin-
co candidatos encaminhados pelo RH. Ele sabe que precisa estabelecer
parmetros de escolha e, para isso, elaborou uma srie de perguntas que
faria a todos os candidatos.
Jorge realizou as entrevistas e conseguiu identificar com clareza o candi-
dato que possua o perfil mais adequado para o cargo. Porm, o salrio
pretendido pelo candidato fugiu aos padres da empresa. Assim, Jorge
decidiu que contrataria o segundo candidato mais adequado para o cargo.
Gesto de Pessoas
108
Ento, o novo funcionrio iniciou suas atividades e aps um ms de tra-

balho, o novo funcionrio pediu demisso porque encontrou uma vaga
melhor e com salrio mais alto.
Jorge voltou ao ponto de partida. No contratou o funcionrio mais ca-
pacitado e o que foi contratado desistiu depois de um ms de trabalho.
Ele percebeu que um processo de recrutamento e seleo mal feito custa
muito para a empresa e atrasa todo o processo de trabalho. Diante dis-
so, Jorge no conseguiu cumprir o prazo, o que resultou em um prejuzo
enorme para a empresa. Se ele tivesse feito outra proposta para o can-
didato mais adequado ao cargo, possivelmente no estaria enfrentando
essas dificuldades.
Puxa, que situao enfrentou o Jorge, no mesmo? Com esse exemplo voc
pode refletir como medidas simples poderiam ter evitado o problema.
Agora que voc j sabe as estratgias para ter sucesso em sua entrevista,
que tal saber mais sobre os registros de uma entrevista? Esse ser o prximo
assunto. Siga com entusiasmo e motivao!
8.6 Registros
O registro das entrevistas deve ser feito logo aps o entrevistado deixar a sala
da entrevista, enquanto as informaes ainda esto vivas na memria do entre-
vistador. Elas ajudam o entrevistador a tomar uma deciso sobre aspectos como
postura, roupas e atitudes que foram observadas durante a entrevista.
Kristja ([20--?]39).
8 ENTREVISTA
109
Aps todos os registros terem sido feitos, faz-se necessrio avaliar a entrevista
e o candidato, emitindo um parecer. Deve-se analisar se o candidato foi rejeitado
ou aceito e qual a colocao de tal candidato em relao aos demais.
Para manter um clima agradvel, importante que haja um

VOC intervalo entre uma entrevista e outra de tal forma que um
SABIA? candidato no encontre o outro.
FIQUE A comunicao a um candidato reprovado deve ser feito de

maneira positiva para que ele no tenha uma impresso
ALERTA negativa da empresa.
Puxa! Essas orientaes so muito importantes para os registros de sua entre-

vista, voc concorda? Esteja sempre pronto para pesquisar mais sobre os temas
aqui abordados. Busque outras fontes de pesquisa. O aprendizado um processo
constante. Portanto, mos obra!
Recapitulando
Neste captulo, voc verificou que a maioria das pessoas j passou por um
processo de entrevista que pode ocorrer tanto no mbito pessoal quanto
profissional. A entrevista um procedimento utilizado para coletar dados
para diagnstico, anlise, pesquisa ou para buscar solues para algum
tipo de problema.
Os principais objetivos de uma entrevista so a averiguao dos fatos, in-
vestigao sobre opinies e sentimentos, identificao de planos de ao
ou de condutas atuais ou passadas.
No mundo corporativo, a entrevista utilizada principalmente para sele-
cionar entre os candidatos, aquele que mais se adapta s necessidades da
empresa e ao perfil do cargo a ser preenchido.
Antes da entrevista, necessrio que se defina com clareza o que se pre-
tende com ela e, a partir da definio desse objetivo, escolha-se o tipo de
entrevista mais adequado para atend-lo.
Gesto de Pessoas
110
A preparao de suma importncia para que o entrevistador possa

identificar durante a entrevista, se o candidato supre ou no as necessi-
dades do cargo e da empresa.
Normalmente, a entrevista inicia com uma abordagem geral para em se-
guida abordar questes biogrficas relacionadas ao currculo apresenta-
do. Em seguida, investiga-se a personalidade e as qualidades pessoais do
candidato para somente ento fazer perguntas sobre o emprego e sobre
as condies do contrato de trabalho.
O registro das entrevistas deve ser feito logo aps o entrevistado deixar a
sala da entrevista enquanto as informaes ainda esto vivas na memria
do entrevistador.
Aps todos os registros terem sido feitos, faz-se necessrio avaliar a en-
trevista e o candidato, emitindo um parecer. Deve-se analisar se o candi-
dato foi rejeitado ou aceito e qual a colocao desse candidato em rela-
o aos demais candidatos.
8 ENTREVISTA
111
Anotaes:
Reunies
Conduzir ou participar de uma reunio faz parte da rotina da grande maioria dos profissio-
nais. A maioria das empresas tem enfrentado srios problemas com as reunies porque elas
tm sido pouco produtivas e realizadas sem controle e em grande quantidade. Para resolver
essa situao, as reunies precisam ser preparadas para alcanar seus objetivos. Para conduzir
eficazmente uma reunio, necessrio que o lder conhea os dois tipos de reunio existentes:
as formais e as informais. Para atingir seu propsito, necessrio que o lder conduza a reu-
nio de forma a levar o grupo a uma deciso. Muitas vezes, as reunies ficam difceis de serem
conduzidas e precisam de uma interveno imediata do lder para que no saiam do controle
e nem se desviem do objetivo. Vamos conhecer os objetivos de aprendizagem? Siga em frente
para saber mais!
a) identificar os principais tipos de reunio;
b) reconhecer as formas mais adequadas para conduzir uma reunio;
c) identificar as etapas de preparao do lder de uma reunio;
d) utilizar tcnicas de conduo de reunio.
Explore todo o contedo apresentado, investigue as condies de aprendizagem para efe-
tivamente conduzir seu processo educacional. Abuse da autonomia e entusiasmo para que o
conhecimento adquirido seja de forma criativa e dinmica.
Gesto de Pessoas
114
9.1 Preparao
Conduzir ou participar de uma reunio faz parte da rotina da grande maioria

dos profissionais. A maioria das empresas tem enfrentado srios problemas com
as reunies porque elas tm sido pouco produtivas e realizadas sem controle e
em grande quantidade. Esse parece ser o grande mal do sculo, mas com cuidado
essa situao pode ser resolvida com sucesso.
possvel participar de setenta reunies por semana e

VOC ainda ser produtivo. Essa a rotina de Marissa Mayer,
vice-presidente de produtos de busca no Google que
SABIA? precisa analisar todas as ideias antes de serem encami-
nhadas aos fundadores da empresa.
Office ([20--?]40).
Atualmente, as empresas precisam ser efetivas e produtivas e no diferente

com as reunies, um mal necessrio vida corporativa.
Para resolver essa situao, as reunies precisam ser preparadas para que al-
cancem seus objetivos. E para isso, necessrio fazer um plano de discusso de-
finindo claramente o assunto da reunio, os objetivos que se pretendem atingir,
um esboo dos assuntos principais a serem discutidos, bem como o tempo desti-
nado a cada um deles. Tambm necessrio fazer um rpido esboo da introdu-
o e as palavras-chave que devem ser mencionadas durante a reunio para que
todos os temas sejam tratados e nenhum seja esquecido. Tambm fundamental
anotar todos os materiais, recursos e arquivos que precisam ser preparados para
a reunio.
9 REUNIES
115
Omar Hayeb ([20--?]41).

Uma dica muito importante que, alm da preparao da reunio, preciso
avisar os participantes com antecedncia, encaminhando a pauta da reunio e
um resumo com as informaes iniciais para que eles se interem do assunto e, se
necessrio, busquem outras informaes que auxiliem na anlise do problema e
na tomada de deciso.
FIQUE As reunies custam tempo e dinheiro; por isso, s convo-

ALERTA que quando ela for extremamente necessria.
O local da reunio tambm precisa ser preparado com antecedncia. ne-

cessrio verificar se os equipamentos esto em ordem e funcionando, se os pro-
gramas necessrios para as projees que eventualmente forem usadas esto
instalados no equipamento e se h espao e cadeiras suficientes para todos os
participantes.
A preparao mesmo fundamental para uma reunio. E voc sabe quais so
os tipos de reunies? Ento siga para a etapa seguinte!
Que tal complementar os estudos? Para isso, leia o livro:

SAIBA STREIBEL, Barbara J. Como Planejar e Conduzir Reunies
MAIS Produtivas: 24 Passos para No Perder Tempo e Obter Bons
Resultados. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
Gesto de Pessoas
116
1 Anrquica: 9.2 Tipos

Desordenada, confusa. Voc sabia que existem dois tipos de reunio? verdade, so as formais e as
informais. Vamos saber mais sobre cada uma delas!
As reunies informais so realizadas de maneira no estruturada e sem tema e
2 doutrina: durao definidos. As reunies sociais se enquadram nesse tipo.
Adestra, determina suas As reunies formais so estruturadas, com tema, durao, local e participan-
ideias e princpios.
tes definidos previamente. Levando-se em considerao a conduta do lder e o
comportamento do grupo, essas reunies podem ser inteiramente controladas
pelo lder, com controle do dirigente e com participao do grupo, ou ainda, sem
3 ditatorial: controle do dirigente.
Ditadura em que o poder se

concentra em uma pessoa.
4 autocrtica:
Absoluta, ditadura, tirania.
Christopher Robbins ([20--?]42).
Nas reunies sem controle do dirigente, cada membro discute vontade so-
bre qualquer assunto, formando inclusive subgrupos. Em algumas situaes, as
discusses podem se acentuar e fugir do controle, pois todos argumentam a fa-
vor do seu ponto de vista, ao mesmo tempo. uma reunio anrquica1 e em pou-
co tempo a confuso total. No existe orientao na reunio, e muitas vezes, o
dirigente no consegue controlar o grupo. Alguns lderes maquiavlicos usam
esse tipo de reunio com a finalidade de dividir para reinar. Mas saiba que ela
pode ser essencialmente social.
Nas reunies inteiramente controladas pelo lder, o lder dirigente doutrina2
todo o tempo, dominando a reunio por completo. O grupo raramente se mani-
festa ou participa das discusses, porque esta uma reunio ditatorial3 e autocr-
tica4. Na direo ditatorial, ningum tem o direito de fazer uso da palavra, a no
ser que seja para concordar com o chefe que quer ser obedecido sem discusso.
Este tipo de reunio pode provocar revolta, pois os membros ficam angustiados
com a situao em que o lder no quer saber a opinio dos outros.
9 REUNIES
117
Nas reunies com controle do dirigente e com participao do grupo, h um

equilbrio entre o controle e a participao. uma reunio em que se percebe
claramente a liderana efetiva que conduz o grupo aos resultados esperados.
Essas reunies podem ser instrutivas, de pesquisa de opinio ou de resoluo
de problemas. Mas o que representa cada uma dessas reunies?
A reunio instrutiva utilizada quando se deseja ensinar ou repassar infor-
maes. O lder dirige a reunio seguindo linhas predeterminadas e o controle
grande. permitido discutir e criticar o material apresentado. As concluses so
predeterminadas, mas no impostas ao grupo, e o dirigente procura ganhar a
aceitao do grupo.
Nas reunies para pesquisa de opinio, o dirigente apresenta o assunto e de-
termina os limites da discusso. O grupo oferece sugestes, discusses paralelas
podem ocorrer e a deciso final deixada para o lder.
As reunies para resoluo de problemas so as mais difceis de liderar porque
o problema resolvido pelo grupo, e o maior problema do lder controlar e
dirigir a reunio.
Neste tipo de reunio, no h um plano rgido a ser seguido, e o dirigente deve
ter profundo conhecimento do assunto para poder esclarecer as eventuais dvi-
das que surgirem ao longo das discusses. A expectativa de aceitao pelo grupo
bem maior do que nos outros tipos de reunio.
Esses tipos de reunio no so rgidos e frequentemente se sobrepem. Tam-
bm possvel a coexistncia de vrios tipos de reunio numa nica reunio,
principalmente se h vrios assuntos a tratar.
Para conhecer a prtica de Marissa Mayer, vice-presidente de

produtos de busca no Google, leia o artigo Sobrevivendo
SAIBA a reunies: dicas de quem mantm a produtividade mesmo
indo a 70 reunies por semana, que est disponvel pelo
MAIS link: http://www.efetividade.net/2009/01/13/sobrevivendo-
-a-reunioes-dicas-de-quem-mantem-a-produtividade-mes-
mo-indo-a-70-reunioes-por-semana/
E voc, j se deparou com reunies formais e informais? Aqui teve a oportuni-

dade de ampliar seus conhecimentos sobre o tema. Mas como conduzir reunies?
Este ser o assunto que voc ver a seguir. Continue atento!
Gesto de Pessoas
118
9.3 Formas de conduo
Depois de preparar toda a reunio, chegada a hora de conduzi-la. Para que

ela atinja seu propsito, necessrio que o lder inicie a reunio dando as boas-
-vindas e colocando o grupo vontade. Em seguida, deve esclarecer os objetivos
da reunio e apresentar os principais tpicos a serem discutidos. Nesta etapa,
necessrio despertar o interesse do grupo para que participem ativamente das
discusses.
Office ([20--?]43).
O lder da reunio deve estar completamente familiarizado com o tema e apre-

sent-lo de forma clara e concisa. Ele deve conduzir a reunio utilizando artifcios
para encorajar a participao, controlando a discusso. Tambm deve manter a
discusso dentro do assunto, auxiliar o raciocnio do grupo resumindo o assunto
com frequncia e procurar manter um clima amistoso de trabalho.
FIQUE A arte de dirigir uma reunio consiste em perguntar quan-

do convm, como convm e a quem convm. Saber per-
ALERTA guntar uma arte!
Assim que o grupo chegar a uma concluso, o lder deve fazer um resumo do
que ficou acertado e traar um plano de ao distribuindo as tarefas, determinan-
do o prazo, quem, o que, onde e como cada um dever fazer as atividades que
foram consensadas na reunio. Para finalizar a reunio, o lder deve indicar quais
os pontos que se destacaram na reunio e agradecer a participao.
9 REUNIES
119
Goodshoot ([20--?]44).
VOC Quando o lder de uma reunio no faz o encerramento
adequadamente, as pessoas saem com a sensao de
SABIA? que nada foi definido de fato.
Muitas vezes, as reunies tambm precisam de uma interveno imediata do

lder para que no saiam do controle e nem se desviem do objetivo.
Veja a seguir algumas situaes especficas, e o que pode o lder fazer para
solucion-las.
9.3.1 Quando a reunio tende a se tornar incontrolvel
a) Fazer uma pausa na fala. Com o silncio, os participantes turbulentos prova-

velmente se acalmaro.
b) Usar o controle visual. Olhando para o membro que est fora de controle, o
lder atrai a ateno para si, levando-o a se interessar pela reunio.
c) Levantar. Ao levantar, o lder chama a ateno para si.
d) Usar o quadro. Fazer apontamentos e resumos no quadro redireciona o gru-
po para o tema em questo.
e) Fazer uma pergunta pessoa que est atrapalhando ou pessoa cuja posi-
o seja respeitada por todos.
f) Introduzir um novo assunto.
Gesto de Pessoas
120
5 Aquiescer: g) Com cuidado, chamar o grupo a manter a ordem.
Concordar. h) Se a desordem se instalar, apelar para um breve intervalo.
9.3.2 Quando a reunio se afasta do objetivo
a) Fazer perguntas diretas questionando como tal discusso se relaciona ao

problema tratado na reunio.
b) Resumir o que foi discutido at o momento.
c) Moldar a contribuio do grupo ligado conversao.
9.3.3 Quando o grupo no fala
a) Introduzir alguns tpicos de interesse mais geral de forma a fazer com que
as pessoas se manifestem e, em seguida, relacionar a questo ao tema prin-
cipal da reunio.
b) Fazer uma pergunta para algum que saiba respond-la.
c) Fazer perguntas abertas e que exijam uma resposta mais elaborada.
d) Cometer um engano intencional para que os membros possam criticar ou
corrigir.
9.3.4 Quando o grupo se recusa a aceitar as concluses do

dirigente
a) Encorajar os membros da reunio que concordam com o dirigente a se ma-

nifestarem.
b) Compor uma nova equipe.
c) Aquiescer5 com o grupo
9 REUNIES
121
Office ([20--?]45).
9.3.5 Quando um membro do grupo se ape ao dirigente
a) Permitir que outros respondam s objees.

b) Fazer uma votao sobre a questo para mostrar que o opositor est em
minoria.
9.3.6 Quando os membros do grupo discutem violentamente

ente si
a) Controlar a reunio resumindo e doutrinando at que o grupo se acalme.

b) Interromper a discusso com uma pergunta.
c) Solicitar ltima pessoa que falou que repita o seu comentrio.
9.3.7 Quando um ou mais membros so tmidos
a) Fazer perguntas que eles sejam capazes de responder.

b) Cumprimentar quando eles emitirem uma boa opinio.
Gesto de Pessoas
122
9.3.8 Quando um dos membros constantemente se ope aos

pontos de vista apresentados
a) Procurar identificar o porqu da hostilidade.

b) Evitar a sua participao tanto quanto possvel.
c) Remodelar a opinio dele para torn-la mais aceitvel.
So muitas as situaes que um lder pode se deparar ao conduzir uma reu-
nio, certo? Com essas dicas, voc estar mais preparado para lidar com as situa-
es do seu dia a dia.
Aprofunde seus conhecimentos, pesquisando no site a se-

guir. Assim voc poder conhecer novas fontes de informa-
o e aproveitar vrias opes de pesquisa!
SAIBA Reunio mais produtiva como preparar executar e encerrar

com efetividade:
MAIS
http://www.efetividade.net/2008/02/15/reuniao-mais-pro-
dutiva-como-preparar-executar-e-encerrar-com-efetivida-
de/. Nele voc encontrar outras informaes valiosas sobre
como conduzir eficazmente reunies de trabalho.
Agora voc j sabe o que deve fazer para ter sucesso em uma reunio, certo?
Portanto, aplique os cuidados e conhecimentos aqui apreendidos. E que tal co-
nhecer agora um exemplo de uma reunio de sucesso? Confira a seguir!
CASOS E RELATOS
Sucesso na reunio
Jorge precisa repassar uma srie de orientaes aos gerentes da empresa,
pois ela deve se adequar a algumas NRs que ainda no esto sendo inte-
gralmente cumpridas. O relatrio da CIPA do ltimo trimestre apontou que
muitos setores ainda esto descumprindo orientaes para reduo dos
riscos do ambiente produtivo e que, com a implantao de Equipamentos
de Proteo Coletiva (EPCs), os riscos seriam reduzidos.
Jorge sabe que muitos gerentes resistem implantao de certas medidas
preventivas porque elas demandam investimentos que no esto orados.
Com a implantao dessas medidas, alguns setores aumentaro seus cus-
tos, o que negativo para o desempenho desses setores. Ele sabe que essa
9 REUNIES
123
reunio ser difcil e que haver muita discusso. Para conduzir a reunio,
preparou em um arquivo Power Point, todos os dados sobre os custos e o
quanto a empresa perde quando essas NRs no so cumpridas.
Como esperado, a reunio comeou tensa e, muitos gerentes estavam in-
comodados com a exposio do assunto. Jorge teve de controlar a reunio
por vrias vezes para que a situao no fugisse do controle e do tema
central. Depois de muito debate, ele conseguiu traar um plano de ao, e
todos os gerentes se comprometeram em cumpri-lo.
Jorge saiu da reunio satisfeito, pois, apesar das resistncias dos gerentes e
do tema ser delicado, conseguiu contornar todas as adversidades e chegar
a um bom termo. Ele concluiu que, para uma reunio ter sucesso, preci-
so se preparar para apresentar fatos concretos e no apenas opinies. Ele
conseguiu o respeito dos gerentes porque foi profissional e tico; sua habi-
lidade na conduo da reunio tornou possvel o entendimento e compro-
metimento de todos com as propostas elaboradas.
Ser tico e profissional muito importante! Percebeu como Jorge teve sucesso
ao conduzir a reunio? Assim deve ser em sua rotina. Portanto, pratique! Se achar
necessrio, releia o contedo e continue buscando informaes sobre a condu-
o de reunies.
Recapitulando
Conduzir ou participar de uma reunio faz parte da rotina de grande

parte dos profissionais. A maioria das empresas tem enfrentado srios
problemas com as reunies porque elas tm sido pouco produtivas e re-
alizadas sem controle e em grande quantidade. Para resolver essa situ-
ao, as reunies precisam ser preparadas para alcanar seus objetivos.
Neste captulo, voc viu que existem dois tipos de reunio: as formais e
as informais. As reunies informais so realizadas de maneira no estru-
turada e sem tema e durao definidos. As reunies sociais se enquadram
nesse tipo. As reunies formais so estruturadas, com tema, durao, lo-
cal e participantes definidos previamente.
Gesto de Pessoas
124
Levando-se em considerao a conduta do lder e o comportamento do

grupo, essas reunies podem ser inteiramente controladas pelo lder,
com controle do dirigente e com participao do grupo ou, ainda, sem
controle do dirigente.
Para que ela atinja seu propsito, faz-se necessrio que o lder conduza
a reunio iniciando com as boas-vindas e deixando o grupo vontade.
Em seguida, deve esclarecer os objetivos, apresentar os tpicos a serem
discutidos, despertar o interesse e fazer com que o grupo participe ativa-
mente das discusses.
Voc compreendeu que o lder da reunio deve estar completamente fa-
miliarizado com o tema e apresent-lo de forma clara e concisa. Ele deve
conduzir a reunio lanando mo de artifcios para encorajar a partici-
pao, controlando a discusso. Tambm deve manter a discusso den-
tro do assunto, auxiliar o raciocnio do grupo resumindo o assunto com
frequncia e procurando manter um clima amistoso de trabalho. Assim
que o grupo chegar a uma concluso, o lder deve fazer um resumo do
que ficou acertado e traar um plano de ao distribuindo as tarefas, de-
terminando o prazo, quem, o que, onde e como cada um dever fazer as
atividades que foram consensadas na reunio. Para finalizar a reunio, o
lder deve indicar quais pontos se destacaram e agradecer a participao.
Muitas vezes, as reunies tambm precisam de uma interveno imedia-
ta do lder para que elas no saiam do controle e nem se desviem do ob-
jetivo. No prximo captulo voc aprender sobre as tcnicas de abord-
agem. Siga com autonomia e motivao.
Anotaes:
Tcnicas de Abordagem
10
Quando algum tece um comentrio sobre outra pessoa, est fazendo um feedback. Esse
um tipo de abordagem muito utilizado no meio organizacional. Feedback significa verificar o
prprio desempenho e corrigi-lo, se for necessrio. Para que um feedback seja efetivo e aceito,
necessrio quebrar as barreiras naturais e estabelecer uma relao de confiana entre ambos
os interlocutores. Todas as pessoas precisam de feedback, tanto o positivo quando o negativo.
H uma necessidade natural do ser humano em saber se o que est sendo feito certo ou ina-
dequado, de forma a corrigir as ineficincias e manter os acertos. Nesta etapa de estudos, voc
ter alguns objetivos de aprendizagem. Veja quais so!
a) abordar uma pessoa para dar um feedback eficiente e adequado;
b) utilizar tcnicas de abordagem.
A partir de agora voc est convidado a percorrer uma nova trajetria de aprendizagem,
explorando todo o assunto com autonomia e sua habitual dedicao.
Gesto de Pessoas
128
10.1 Definio
Voc j recebeu um elogio? Ou algum j lhe disse que estava fazendo alguma
coisa errada? Como voc se sentiu ao ouvir esses comentrios?
Normalmente, as pessoas se sentem muito bem quando algum as aborda
falando sobre seus atributos. Porm, isso tem sido cada vez menos frequente.
mais comum as pessoas serem abordadas quando no so assertivas do que
quando o so.
Mas o que significa feedback? Feedback uma palavra inglesa, traduzida por
realimentao, que significa verificar o prprio desempenho e corrigi-lo, se for
necessrio.
A primeira vez que se usou o termo feedback foi em 1957

VOC quando uma nave espacial foi enviada ao espao. Como a
nave no era tripulada, os engenheiros decidiram colocar
SABIA? transmissores para emitir sinais de confirmao de sua rota.
A base recebia o sinal, interpretava e retornava a mensa-
gem nave dizendo se ela estava ou no no curso certo. Esse processo de
transmisso de informao entre o foguete e a base foi chamado de feedback.
Feedback um processo de exame em conjunto, no qual uma pessoa fornece

dados a outra pessoa ou grupo, com o objetivo de melhorar o desempenho mu-
dando o comportamento.
um processo de ajuda mtua para mudana de comporta-

mento por meio da comunicao verbalizada ou no entre
duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar
informaes, sem julgamento de valor, sobre como a sua atu-
ao afeta ou percebida pelo outro e vice-versa (FERREIRA,
2008).
importante destacar que h uma grande diferena entre

FIQUE feedback e crtica. A crtica tem o objetivo de acusar, julgar
ALERTA ou condenar quem recebe o comentrio, com base nos va-
lores de quem emite a mensagem.
comum que o comentrio emitido sofra influncia emocional intensa, o que

pode gerar conflito entre as partes.
Para que um feedback seja efetivo e aceito, necessrio quebrar as barreiras
naturais e estabelecer uma relao de confiana entre ambos os interlocutores.
10 TCNICAS DE ABORDAGEM
129
Mesmo que a pessoa esteja recebendo um feedback adequado, ainda assim,
para essa pessoa, difcil receb-lo por alguns motivos. Saiba mais!
a) difcil aceitar e admitir publicamente as ineficincias.
b) Temem comprometer o status e autoimagem.
c) Tendem a reagir defensivamente quando percebem que precisam melhorar.
d) Negam a validade e veracidade do feedback.
e) Param de ouvir quando o comentrio no positivo.
f) Levam para o campo pessoal e apontam os erros dos outros agredindo-os.
Existem quatro formas de se dizer algo a algum. Acompanhe!
Uma Uma
verdade verdade
com amor com dio
Uma Uma
Diego Fernandes (2011)
mentira mentira
com amor com dio
Figura 10 - Formas de dizer algo

Gesto de Pessoas
130
VOC Escolher a forma certa de dizer algo para algum faz toda a
diferena no feedback. Opte sempre pela abordagem: uma
SABIA? verdade com amor.
Mas nem sempre fcil dar um feedback. Saiba por qu.

a) Gostamos de aconselhar.
b) Sentimo-nos bons e competentes.
c) Queremos demonstrar a nossa inteligncia.
d) Temos medo que o outro interprete o feedback como crtica ficando na de-
fensiva.
e) A pessoa no quer receber nem sente a necessidade do feedback.
Veja o que preciso para superar as dificuldades naturais em dar e receber
feedback.
a) Estabelecer uma relao de confiana.
b) Reconhecer que o feedback um processo de exame conjunto.
c) Aprender a receber e ouvir o feedback sem reaes emocionais intensas.
d) Aprender a dar o feedback com habilidade.
Para saber mais sobre o assunto, veja uma sugesto de leitura

SAIBA muito importante: MOREIRA, Bernardo Leite. Dicas de feed-
back: a ferramenta essencial da liderana. QUALITYMARK,
MAIS 2010.
So muitas as formas de dar um feedback, basta agora voc praticar e utilizar as

dicas aprendidas aqui, lembrando sempre que essa prtica muito positiva para
ambos os lados. E que tal saber os objetivos? Siga para a prxima etapa!
10.2 Objetivo
Para ser efetivo, o feedback deve ter um objetivo claro e definido. No se d

feedback por dar. E voc sabe quais os principais objetivos do feedback? Ento
acompanhe!
a) Identificar as causas dos problemas.
b) Acompanhar o desempenho dos colaboradores.
131
c) Reconhecer as habilidades do colaborador para o resultado final da atividade.

d) Estabelecer um lao de confiana entre as partes.
e) Oportunizar momentos de reflexo e de melhoria de processos.
O feedback tem o objetivo de apontar as qualidades e as

VOC deficincias do colaborador na execuo de suas atividades
e, para isso, o lder deve esclarecer os pontos a serem tra-
SABIA? balhados, sugerir mudanas e rever as atitudes inadequa-
das.
Office ([20--?]47).
Abordar pessoas para falar sobre algum assunto pode ser um problema para
algumas pessoas por causa de sua personalidade ou do assunto a ser discutido.
Para facilitar a abordagem, seguem algumas sugestes que facilitaro a conversa.
a) Iniciar a conversa com uma expresso serena e sincera.
b) Ser direto e objetivo.
c) No se justificar ou desculpar.
d) Falar diretamente pessoa interessada olhando-a nos olhos.
e) Apresentar claramente os fatos evitando suposies.
f) No emitir julgamentos depreciativos.
g) Evitar palavras negativas.
h) No demonstrar uma postura soberba.
Gesto de Pessoas
132
i) Oferecer ajuda ou apontar quem possa ajudar.

j) Evitar tocar nas pessoas, mantendo uma distncia de respeito.
k) Observar o tom de voz.
FIQUE Devemos tratar os funcionrios com respeito, sinceridade e

cuidado no momento de emitirmos um feedback porque o
ALERTA objetivo deste construir e edificar. Jamais destruir!
E agora voc conhecer um exemplo de um caso em que o resultado do feed-

back foi muito positivo. Vamos l!
CASOS E RELATOS
Feedback efetivo
Jorge precisa conversar com todos os membros de sua equipe de trabalho
para dar-lhes um feedback sobre o desempenho do setor nos ltimos seis
meses. Ele sabe que alguns funcionrios resistem s suas consideraes
porque ainda encaram o feedback como crtica e no como uma oportu-
nidade de melhoria do desempenho. Ele precisa encontrar uma forma de
dizer o que preciso sem magoar as pessoas. Assim, Jorge buscou todas as
suas anotaes sobre os acontecimentos dos ltimos meses que ocorreram
no seu setor. Verificou que a grande maioria tinha um desempenho dentro
do esperado, porm Norberto estava sempre com seus afazeres atrasados.
Apesar de Norberto entregar as tarefas com qualidade, os prazos nem sem-
pre eram cumpridos. Norberto era uma pessoa difcil de lidar e resistia aos
comentrios sobre a sua falta de disciplina na entrega das tarefas.
Jorge pensou em apresentar inicialmente os aspectos positivos de Nor-
berto e depois relatar os aspectos que no saram conforme o esperado.
Mas, no momento em que Jorge estava apresentando os aspectos a me-
lhorar, Norberto explodiu dizendo que o seu volume de trabalho era exa-
gerado e que tudo o que lhe era pedido era complexo e demorado para
elaborar. Tambm disse que no recebia o apoio da chefia e que se sentia
abandonado. Diante da situao, Jorge procurou abrandar os nimos e
passou a indagar sobre os sentimentos de Norberto. Depois de contorna
da a situao de tenso emocional, Jorge estabeleceu novos parmetros
com Norberto, que os aceitou desde que recebesse o apoio da chefia.
133
Passados alguns dias, Jorge verificou que Norberto estava mais tranquilo
e que conseguia realizar as atividades dentro do prazo. Ele concluiu que
o feedback teve resultados positivos e passou a apoiar mais de perto as
dificuldades do subordinado, que respondeu s expectativas.
Assim como Jorge, com todos esses cuidados, certamente o sucesso em seu
feedback est garantido. Ter bem claro os objetivos fundamental. E voc sabia
que existem alguns tipos de feedback? verdade. Voc ampliar seus conheci-
mentos sobre o assunto a partir de agora.
10.3 Tipos
Existem dois tipos de feedback: o positivo e o negativo. Dentre esses tipos,

podemos destacar os seguintes.
a) Corretivo: tem o objetivo de corrigir um comportamento inadequado. Este
feedback tende a ser ineficaz porque gera um sentimento de inferioridade
no receptor.
b) Insignificante: vago e sem objetivo gerando uma resposta mnima ou com
nenhum impacto.
c) Ofensivo: desprezo.
d) Positivo: tem o objetivo de fazer com que o colaborador tenha um compor-
tamento adequado.
VOC O feedback deve ser dado to prximo quanto possvel do

SABIA? fato que no atendeu aos requisitos da organizao.
Gesto de Pessoas
134
Office ([20--?]48).
Para que o feedback seja eficaz, necessrio descrever um comportamento
especfico que precisa ser mudado e as consequncias deste, bem como o senti-
mento que o emissor tem em relao ao comportamento e o porqu.
FIQUE Todo feedback precisa ser aplicvel, neutro, oportuno e ob-

jetivo. Quando algum solicitar um feedback, no deixe de
ALERTA faz-lo porque a pessoa est receptiva para o comentrio.
Todas as pessoas precisam de feedback, tanto o positivo quanto o negativo.

H uma necessidade natural do ser humano em saber se o que est sendo feito
certo ou inadequado, de forma a corrigir as ineficincias e manter os acertos.
Gostou do contedo? Aqui voc viu que os feedbacks podem ser positivos ou
negativos e entre eles existem alguns tipos. E que tal avaliar a melhor opo para
sua realidade? Reflita e aplique os conhecimentos!
135
Recapitulando
Quando algum tece um comentrio sobre a outra pessoa est fazendo

um feedback, um tipo de abordagem muito utilizado no meio organiza-
cional.
Neste captulo, voc compreendeu que o feedback significa verificar o
prprio desempenho e corrigi-lo, se for necessrio e para que ele seja
efetivo e aceito, necessrio quebrar as barreiras naturais e estabelecer
uma relao de confiana entre ambos os interlocutores.
Para superar as dificuldades naturais em dar e receber o feedback, deve-
-se estabelecer uma relao de confiana. Reconhecer que o feedback
um processo de exame conjunto para aprender a receber e ouvir sem
reaes emocionais intensas e faz-lo com habilidade.
Voc verificou os principais objetivos do feedback e viu que existem dois
tipos: o positivo e o negativo. Entre os tipos, podemos destacar o correti-
vo, o insignificante, o ofensivo e o positivo.
Todas as pessoas precisam de feedback, tanto o positivo quanto o nega-
tivo. H uma necessidade natural do ser humano em saber se o que est
sendo feito certo ou inadequado, de forma a corrigir as ineficincias e
manter os acertos.
REFERNCIAS
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SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoes. So Paulo, SP:
Thomson, c2002. xxii, 313 p.
MINICURRCULO DA AUTORA
Lilian Elci Claas graduada em Pedagogia com habilitao em Superviso Escolar, ps-graduada
em Administrao de Recursos Humanos (FAE/UNERJ) e em Consultoria Empresarial (UFSC/SE-
NAI).
Participou de mais de 1100 h/aula de capacitaes e treinamentos empresariais em diversas reas
de formao tcnica profissional e de relacionamento interpessoal. Atua desde 1988 com a for-
mao e o desenvolvimento de lideranas, melhoria das relaes humanas, resoluo de confli-
tos, melhoria nos mtodos de trabalho e no ensino correto de um trabalho. Atualmente, instru-
tora no SENAI/SC, na unidade de Jaragu do Sul, ministrando as disciplinas de Comunicao Oral
e Escrita, Metodologia Cientfica, Metodologia da Pesquisa e Gesto de Processos. Alm disso,
desenvolve trabalho de Consultoria Empresarial na rea de gesto de pessoas e treinamento e
tambm orienta TCCs nos cursos Tcnicos e Tecnlogos.
ndice
A
Anrquica 116
Aptides 34
Aquiescer 120
Autocrtica 116
Autogerenciveis 91, 92, 97
C
Conhecimento em vendas 92, 98
D
Diagrama de Pareto 84
Ditatorial 116
Doutrina 116, 121
E
Espinha de Peixe 67, 84
Esteretipos 30
F
Follow up 82
H
Hereditariedade 34
Histograma 84
I
Interativo 92
Interdependentes 92
M
Multifuncionalidade 96, 97
P
Papis 91, 92, 93, 97, 99
Personalidade 29, 33, 34, 37, 38, 54, 94, 95, 99, 105, 106, 110, 131
S
Seletiva 30, 31
Unidade de Educao Profissional e Tecnolgica UNIEP
Rolando Vargas Vallejos

Gerente Executivo
Felipe Esteves Morgado

Gerente Executivo Adjunto
Diana Neri
Coordenao Geral do Desenvolvimento dos Livros
SENAI Departamento Regional de Santa Catarina
Simone Moraes Raszl

Coordenao do Desenvolvimento dos Livros no Departamento Regional
Caroline Batista Nunes Silva

Morgana Machado Tezza
Coordenao do Projeto
Lilian Elci Claas

Elaborao
Luiz Henrique Balsan Porto

Reviso Tcnica
Beth Schirmer
Coordenao do Ncleo de Desenvolvimento
Gisele Umbelino
Coordenao de Desenvolvimento de Recursos Didticos
Daiana Silva
Design Educacional
Marilene Maria Schmidt

Reviso Ortogrfica e Gramatical
Marilene Maria Schmidt

Normalizao
Dimitre Camargo Martins
Diego Fernandes
Luiz Eduardo Meneghel
Waleska Knecht Rusche
Julia Farias
Ilustraes e Tratamento de Imagens
Carlos Filip Lehmkuhl Loccioni

Daniela de Oliveira Costa
Juliana Vieira de Lima
Priscila da Costa
Diagramao
Juliana Vieira de Lima

Reviso e Fechamento de Arquivos
Patrcia Correa Ciciliano

CRB-14/752
Ficha Catalogrfica
i-Comunicao
Projeto Grfico

Gestão de Pessoas - Segurança Do Trabalho

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Srie Segurana do Trabalho

Robson Braga de Andrade

DIRETORIA DE EDUCAO E TECNOLOGIA

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL SENAI

Robson Braga de Andrade

SENAI Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Gustavo Leal Sales Filho

2012. SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

SENAI Departamento Nacional

SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

Servio Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.

1. Gesto de Pessoas. 2. Trabalho em Equipe. 3. Liderana. 4. Motivao.

Servio Nacional de Setor Bancrio Norte Quadra 1 Bloco C Edifcio Roberto

Quadro 1 - Matriz curricular...........................................................................................................................................12

5 Anlise de Problema e Tomada de Deciso..........................................................................................................65

10 Tcnicas de Abordagem......................................................................................................................................... 127

Minicurrculo da autora................................................................................................................................................. 139

Tcnico Segurana do Trabalho

Unidades Carga Carga horria

Quadro 1 - Matriz curricular

Agora voc convidado a trilhar os caminhos do conhecimento. Faa deste

Brand X Pictures ([20--?]2).

Muitas pessoas acreditam que muito complicado e demorado fazer um pla-

VOC Segundo o Sebrae, de cada dez empresas, sete no sobrevi-

George Doyle ([20--?]1).

O planejamento tambm pode ser concebido como uma ferramenta de ges-

FIQUE Mas veja bem! O planejamento deve ser um processo cons-

E voc sabe quais so as etapas do planejamento?

Nesta fase, faz-se a anlise da situao procurando responder questes como

2.1.2 Elaborao do plano e ao

Antes de se implantar um projeto, deve-se estabelecer o objetivo que se pre-

2.1.3 Execuo e acompanhamento

Na fase, de execuo e acompanhamento de um plano, so colocadas em

FIQUE Lembre-se que se as atividades no esto sendo realizadas

A avaliao permite verificar a eficincia e a eficcia do planejamento, medin-

Vamos saber mais sobre o tema? Que tal assistir a um vdeo

E ento, gostou do assunto? Percebeu como importante estabelecer e veri-

Como mencionado anteriormente, o planejamento realizado para decidir

O planejamento estratgico elaborado pela alta administrao da empresa

VOC Para elaborar esse tipo de planejamento, preciso analisar

Segundo Maximiano (2006, p. 97), o processo de planejamento estratgico

FIQUE Observe que os planos definem os caminhos a serem se-

J o planejamento ttico ou gerencial elaborado para possibilitar a realizao

Todas as atividades planejadas precisam ser organizadas para serem realiza-

Portanto, organize suas atividades separando as prioritrias

Mas quais so as principais etapas do processo de organizao? uma boa

Think Stock ([20--?]6).

Maximiano (2006, p. 245) ressalta que controle o processo de produzir infor-

Maximiano (2006) tambm afirma que o processo de controle fornece infor-

a) quais objetivos devem ser atingidos;

O planejamento deve definir as metas da organizao, as estratgias glo-

Voc viu que todas as atividades planejadas precisam ser organizadas

1 esteretipos 3.1 Percepo

importante ressaltar que a percepo influenciada

Para que voc entenda melhor o processo de percepo, os rgos sensoriais

Entretanto, o que cada um percebe pode ser diferente da realidade e tambm

A percepo importante porque as pessoas tomam suas decises e assumem

Representamos por intermdio dos nossos cinco sentidos;

O que a pessoa imagina como real, na verdade apenas uma representao

Nem toda a informao

Aquilo que percebido passa pelo filtro de

Figura 1 - Representao parcial