7 claves para realizar un

cambio organizacional
exitoso
Las empresas deben enfrentar siete desafos en trminos de
transformacin para garantizar su supervivencia en el largo plazo.
Para las organizaciones modernas, la gestin del
cambio representa un desafo de supervivencia, porque del
xito o fracaso de este proceso depender su sostenibilidad en
el largo plazo. Esa conclusin se desprende del porcentaje
de empresas que aparecieron en el ranking Fortune 500 entre
los aos 1955 y 2014. De este largo periodo, a la fecha, solo
queda el 22% de empresas que aparecieron por primera vez en
1955, lo que significa que muchas no supieron adaptarse a las
grandes transformaciones de la economa, del mercado, la
competencia y la tecnologa.
Ahora, en el siglo XXI, donde los saltos tecnolgicos se
producen cada vez a mayor velocidad, la gestin del cambio
resulta vital. Por lo tanto, dejar esta necesidad a procesos de
seleccin natural o inercia espontnea es llevar a la
organizacin a su fin. Sin embargo, la gestin del cambio exige
un esfuerzo intencional de modificar rutinas organizacionales
de forma planificada, con acciones administrativas y
de liderazgoorientadas a metas especficas en reduccin de
costos o incremento de valor agregado. En ningn caso es
simple, pues mayormente demanda gastos gestionar una
transformacin
Las empresas que invierten en pases emergentes o que
llevan un determinado tiempo en constante crecimiento, se
enfrentan o reconocen que el entorno de negocios exige cada
da un proceso de transformacin y cambio. En ese sentido, la
primera encuesta a directorios realizada por EY en Chile y Per
revel que los miembros de directorios son conscientes de los
cambios que enfrentan las economas en general y las
industrias en las que se desempean. Por ese motivo, no le
temen a los cambios, por el contrario, los consideran
oportunidades que deben aprovechar.
Segn el estudio hecho por EY, el 73% de encuestados
peruanos afirma que lejos de intimidarse por los cambios que
los rodean, encuentran en esta situacin una oportunidad que
deben aprovechar. Como la preparacin es parte importante
para enfrentar los cambios, el informe seala que 6 de cada 10
directores afirma que su empresa ya implement acciones
concretas para enfrentar cualquier cambio. Solo 3 de cada 10
encuestados peruanos cree que hay que ser cautelosos frente
a la incertidumbre, mientras que en Chile son 5.
La cautela es preferida por los presidentes del directorio y se
traduce en la diversificacin de los negocios o la desinversin
en negocios con mayor incertidumbre. Existe un consenso
(92%) entre los encuestados peruanos y chilenos de que
disponen de informacin suficiente, relevante y confiable para
tomar decisiones con respecto a los diferentes tipos de
cambios que enfrentan. Su alto nivel de confianza se debe a
que el 86% de los encuestados peruanos y 80% de los chilenos
analizan peridicamente informacin sobre sus grupos de
inters clave y la respuesta que tienen ante las diferentes
iniciativas que promueven sus empresas.
La ligera diferencia entre la confianza entre peruanos y
chilenos radica en que los primeros creen entender mejor
las tendencias de sus negocios para los prximos cinco aos.
Si bien el nivel de confianza es alto en el caso peruano, existe
una oportunidad de mejora para los miembros de los directorios
peruanos, en la medida de que un 14% no analiza informacin
sobre sus grupos de inters y 20% declara que no entiende las
tendencias ni cuentan con opciones de accin. Finalmente, a
pesar de sentirse informados y preparados para enfrentar los
cambios, 7 de cada 10 encuestados en ambos pases estn
dispuestos a ajustar o modificar las prcticas que tienen hoy
Si bien hay disposicin a cambiar prcticas, se descubre que
es hacia afuera. Es decir, a mejorar el funcionamiento y gestin
de la empresa en general (poco ms del 70% en ambos
pases) y la relacin con el entorno (alrededor del 80% en
ambos pases). Pero no existe una gran disposicin a realizar
cambios hacia adentro. Solo el 50% est dispuesto a
incrementar la diversidad del directorio para contar con puntos
de vista diferentes o alternativos, y poco menos del 60% est
dispuesto a mejorar la calidad de la informacin,
afirma Beatriz Boza socia de Gobernanza Corporativa de EY
Per.

Para Juan Pedro Paz Soldn, experto en Gestin del Cambio,

para realizar un cambio organizacional exitoso se debe
entender una diferencia crtica: el cambio es diferente a la
transicin. El cambio es la diferencia entre un antes y un
despus: un nuevo organigrama, un nuevo sistema, una fusin.
La transicin es la forma en la que los involucrados viven ese
proceso. Las transiciones tienen que ver con percepciones y
emociones que llevan al compromiso o a la resistencia, explica
Paz Soldn. Para l, la transicin exige su propio plan de
accin.

Paz Soldn sugiere revisar el libro Managing Transitions:

Making the Most of Change, de William Bridges, donde se
explica todo lo que se necesita saber para manejar
exitosamente una transicin organizacional, tan o ms
importante que el mismo proceso de transformacin. Segn el
autor, en todo proceso de transicin, existe una etapa confusa
durante la cual la gente se siente insegura. Para enfrentar ese
reto, Pazo Soldn comenta tres claves que descubri revisando
el libro de Bridges, para manejar con xito la comunicacin
durante esta etapa previa a la transformacin:
 La gente puede soportar muchos cambios si entienden la
razn. Por lo tanto, no se debe dejar la duda de lo que se est
haciendo y por qu. El objetivo debe ser conciso y real.

Se necesita capturar la imaginacin. Yahv le proporcion a

Moiss una poderosa imagen para motivar a su pueblo a
seguirlo: de la Tierra Prometida brotara leche y miel.

Hay que considerar la potencia de los smbolos para

recordar el propsito y la direccin del cambio. Hay que ser
creativos y algo arriesgados.

Segn Paz Soldn, existen 7 claves para enfrentar un proceso

de transformacin:

1. Inspiracin

Una de las mejores formas de vender un cambio es a travs de

una historia potente. Los lderes no solo se deben de preocupar
de sealar las directrices de la transformacin, sino saber
venderla para que todos los colaboradores la internalicen y la
hagan suya.

2. Liderazgo

Los lderes son responsables del nfasis o debilidad de la

plataforma de cambios. La alta direccin debe saber llevar este
proceso con consistencia durante todo el proceso de cambio.
Si dejan de liderar el proceso se podra terminar afectando la
transformacin.

3. Inercia
Los lderes son claves pero si el cambio no se internaliza entre
todos este agoniza. Tan o ms importante como son los lderes
en este proceso son los mandos medios, encargados de que el
mensaje decante y llegue hasta los niveles ms bajos de la
organizacin.

4. Cultura

El proceso implica una transformacin en la forma de pensar

de la organizacin. Es decir, dependiendo de los objetivos,
como un cambio de modelo o cultura, o de transformacin
digital, significa que se reemplazarn de forma radical unas
cosas por otras.

5. Sistmico

Los mensajes deben ser coherentes por todos los canales. La

inconsistencia es fatal. En ese sentido, el cambio debe afectar
no solo el modelo sino los procesos ms mnimos. Cualquier
error, por ms minucioso que sea, puede desencadenar fallas
en el cambio.

6. Comunicacin

La comunicacin debe ser trasparente e igual para todos los

niveles de la firma. No debe haber estancos en un proceso de
cambio. A diferencia de lo que muchos lderes creen, en un
proceso de este tipo, la informacin confidencial corre ms
rpido que la oficial.

7. Participacin

De nada sirve un plan de cambio si este no expresa la voz de

todos los colaboradores. Se deben implementar mecanismos
de escucha y de procesamiento de los aportes de los
colaboradores, porque sus aportes son clave en la definicin
del cambio y su proceso.

Ahora que ya sabes estas claves, qu desafo ser el ms

difcil en la organizacin que representa?