Resumen del libro Estrategia del

Ocano Azul de W. Chan Kim

Escrito por M.ayala02
6 Diciembre 2016

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Estrategia del Ocano Azul

Resumen Por: Eliseo Mendoza Martnez
El libro estrategia del ocano azul de w. chan kim est constituida por 4 principios
drsticos que apoyanpara navegar con xito en un mercado sobresaturado es
ineludible mantenerse en alerta permanente pues estos principios permiten crear
un ocano ms amplio es decir tener una idea ms amplia de lo que se pretende
alcanzar.
PRINCIPIO 1: Reconstruir las fronteras del mercado
En el proceso de descubrir y crear ocanos azules no consiste en intentar predecir
las tendencias de una industria o sector a travs de un ejercicio meramente
adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la
mente de los gestores. El primer principio para la creacin de una estrategia de estas
caractersticas es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los lmites
del mercado. Pero para ello hay cinco vas.

Primera va:
Explorar sectores alternativos. En un sentido amplio, una empresa lucha no solo
con los competidores de su propia industria, sino con empresas de otros sectores
que comercializan productos o servicios alternativos.
Al implementar un cambio de precios, un cambio de modelo de negocio, incluso una
nueva campaa de publicidad pueden provocar una reaccin tremenda entre los
rivales de un mismo sector, pero estas mismas acciones suelen pasar desapercibidas
en un sector de actividad alternativo.

Para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qu factores hacen
que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo
totalmente nuevo. Este es el primer camino para generar ocanos azules: con el
objeto de expandir nuestras posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qu se
hace en las industrias alternativas a la nuestra.

Segunda va:
Explorar las distintas estrategias en el interior de cada sector. En la mayora de
las empresas se limitan, por lo general, a dos dimensiones: precio y rendimiento.
Cada salto de precio suele llevar consigo una mejora del rendimiento.
Sin embargo, al igual que los ocanos azules pueden crearse mediante el anlisis de
industrias totalmente diferentes a la propia, tambin es posible expandir las
fronteras de un mercado definido estudiando los distintos grupos estratgicos que
forman parte de l. La clave est en entender los factores que influyen en las
decisiones de los clientes para optar por uno u otro grupo.

Tercera va:
Explorar la cadena de compradores. En un sector determinado, en general, los
departamentos de ventas siempre tienen que buscar una cadena compradores, para
relacionarse con un tipo de comprador para as abastecer, las necesidades de la
empresa. Por ejemplo, la industria farmacutica organiza sus actividades de venta y
promocin en torno a los mdicos, porque son quienes influyen en la decisin de
compra final de los medicamentos por parte de los pacientes. Algunas veces existe
un razonamiento econmico slido para este enfoque, pero muchas veces es
consecuencia de unas prcticas sectoriales que nunca nadie se ha detenido a
cuestionar. Desafiar la opinin general acerca del grupo de compradores al que hay
que dirigirse, puede llevar al descubrimiento de un nuevo ocano azul.
Cuarta va:
Explorar productos y servicios complementarios. Son muy escasos los
productos o servicios que se utilizan con total independencia de otros pero para ello
se tiene que analizar a detalle los diferentes productos y servicios a adquirir.
Imaginemos a una pareja que se dispone a acudir al teatro. No solo tienen que
valorar lo que se va a representar en el escenario o el precio de las entradas. Quiz
haya un nio al que habr que dejar al cuidado de un canguro; quiz el nico medio
de transporte sea el automvil, con los inconvenientes del trfico y las probables
dificultades para aparcar. Muy pocas empresas reparan en qu es lo que ocurre
antes, durante o despus de utilizar un producto o servicio. Pero se trata
precisamente de otra de las posibles vas hacia la elaboracin de una estrategia de
ocano azul.
Quinta va:
Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. En muchos
de los casos de los diferentes sectores de actividad se ve la preferencia emocional
principalmente por el precio y por la funcin. Basada est en gran medida en
clculos de utilidad, el atractivo de un producto o un servicio se considera que es
racional. En otros, por el contrario, la competencia gira en torno a los sentimientos
y las emociones de los clientes. Generalmente es consecuencia de la manera en que
las empresas han competido en el pasado, lo cual ha condicionado
inconscientemente las expectativas de los consumidores.
En las empresas los sectores orientados emocionalmente, que ofrecen
caractersticas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad del
producto o servicio, cuando se deshacen de estos extras y crean un modelo de
negocio ms simple y de menor precio, pueden atraer a ms clientes. A la inversa, en
los sectores orientados funcionalmente se puede crear ms demanda si a los
productos genricos se les agrega una dosis de emocin.

PRINCIPIO 2: Centrarse en la idea global, no en los nmeros

La mayora de las empresas de giros similares a las dems, se basan en la
planificacin estratgica para saber cmo competir en los mercados actuales (los
ocanos rojos): cmo incrementar la cuota de mercado, as cmo reducir
continuamente los costos.

En la elaboracin de cualquier plan estratgico, los gestores pasan gran parte de su

tiempo haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en cmo alejarse
cada vez ms de la competencia. Dado que esas estrategiastomadas en conjunto no
muestran una direccin clara ni innovadora.

Esto nos conduce a la formulacin del segundo principio para la elaboracin de una
autntica estrategia de ocanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en
los nmeros.

Se propone una alternativa al proceso tradicional de planificacin estratgica. Al

realizar esto en apariencia sencilla, no significa que no haya que hacer nmeros y
compactar todas las ideas en un documento final. Los detalles son ms fciles de
ubicar si primero se tiene una visin ntida de cmo se quiere distanciarde la
competencia.Para elaborar un lienzo estratgico coherente, debemos desarrollar un
mtodo iterativo que ha sido utilizado con xito en muchas empresas. Y el mtodo
consta de cuatro pasos.
1.- Despertar visual: En esta fase se compara la empresa con la de los competidores,
estableciendo las variables competitivas y su respectiva ponderacin. Pues esto
sirve para forzar el anlisis de la situacin actual. Se trata de una foto inicial a partir
de la cual se comienza a analizar dnde se piensa a priori que la estrategia puede
cambiar.
2.- Exploracin visual: A partir de aqu, entran a fondo a plantear uno por uno los
cinco caminos que se puede recorrer para el diseo de nuevos espacios de mercado.
En esta fase se incluye en el lienzo aquellas variables competitivas que pode
modificar, eliminar o crear.
Para ello, un grupo de directivos debe realizar un trabajo de campo que los enfrente
cara a cara con la realidad: cmo utiliza o no la gente sus productos o servicios. A
menudo suelen delegarlo en otras personas o empresas de consultora (a menudo
desconocedoras de la realidad sobre la que informan). Una compaa no debera
delegar jams sus ojos.

No hay duda de que el primer puerto donde debera hacerse escala son los clientes.
Pero no se debe de detener aqu. Tambin tiene que ir, tras los que no son clientes.
3.- Feedback: Despus del trabajo de campo y de elaborar y reelaborar la estrategia
es necesario contrastar el boceto de cuadro estratgico y obtener el feedback de los
no-clientes, los clientes de los competidores y algunos de los clientes ms exigentes
de la propia empresa.
Es probable que durante esta fase, alguna de las variables competitivas que se hayan
considerado fundamentales, de hecho, tengan escaso valor para los clientes o no-
clientes. Tambin puede suceder que alguna variable resulte que no estaba bien
expresada o bien se hubiera pasado por alto durante la fase del despertar visual.

4.- Comunicacin visual: En l se reflejan la situacin estratgica actual y la deseable,

por contraposicin al lienzo de la competencia. Lo ms importante es que el
resultado pueda comprenderlo fcilmente cualquier empleado.
Hemos dado por supuesto que el lienzo se traza para la empresa en su conjunto, pero
es posible que se elabore loslienzos especficos para cada una de las lneas de
negocio de una empresa. Si este fuera el caso, el lienzo estratgico podra estar
compuesto por los denominados pioneros, aquellas lneas de negocio en las que
hemos identificado un posible ocano azul; los colonos, o lneas de negocio que
tienen un lienzo estratgico idntico al de la competencia, y los migrantes, que
estaran situados en algn punto intermedio.

Si la oferta actual y la planificada estn compuestas por muchos colonos, puede

esperar un crecimiento razonable de la compaa, aunque esto significa a la vez que
la empresa no est explotando todo su potencial y corre el riesgo de verse superada
por empresas que innovan creando ms valor. Cuando en una industria dominan los
colonos, las oportunidades para crear ocanos azules son mucho mayores.

En algunas de las etapas, es necesario recopilar y analizar cifras y documentos.Los

mtodos de visualizacin de la estrategia descritos sirven para que esta vuelva a ser
parte integrante del proceso de planificacin estratgica y para mejorar en gran
medida las posibilidades de crear ocanos azules.

PRINCIPIO 3: Ir ms all de la demanda existente

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir ms all de los ocanos rojos para
encontrarse nadando en un ridculo charco de agua. Esto conduce a la formulacin
del tercer principio de la estrategia de ocanos azules: debe de ir ms all de la
demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberan
corregir dos prcticas estratgicas convencionales: la cual consiste en centrarse
nicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a
una segmentacin excesiva de los mercados.

Cuanto ms acelerada es la competencia entre las empresas, ms fuerte es el intento

de personalizacin de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que se
corre el riesgo de se crea unmercado-objetivo demasiado pequeo.

Para maximizar el tamao de los ocanos azules, las empresas, en lugar de

concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en
vez de extremar su atencin a las diferencias entre los propios clientes, deben
potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.

Las personas que estn a punto de convertirse en no-clientes son aquellas que
consumen en cantidades mnimas los productos y servicios ofrecidos por las
empresas que operan en un mismo sector. En cuantoencuentran una opcin mejor,
abandonan impacientes el barco. Sin embargo, dentro de este grupo de no-clientes
de primer nivel se encuentra encerrado un ocano de demanda inexplotada a la
espera de que se abran las compuertas.

PRINCIPIO 4: Asegurar la viabilidad comercial del ocano

azul
Se puede maximizar el tamao del ocano azul que estamos ideando. Pero el
recorrido no termina aqu: es el momento del cuarto principio, que supone validar
la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir
el riesgo que entraa la implantacin de una estrategia de este tipo.

Para ello, se tiene que encontrar una respuesta afirmativa a las siguientes
cuestiones:

Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?

El precio marcado para los productos o servicios est al alcance de la gran masa de
posibles clientes?

La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de

precios que nos hemos marcado?

Existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con el nuevo ocano
azul parece algo evidente. Como se ve muchas empresas fallan en este punto al
obsesionarse con las tecnologas innovadoras. As ocurri con el Philips CD-i, una
autntica maravilla de la ingeniera, que inclua en un solo aparato un reproductor
de vdeo, una cadena de msica, una consola de juegos y una herramienta de
aprendizaje. El problema fue que el producto dispona de tantas funcionalidades que
los consumidores no saban realmente cmo utilizarlo. Adems, en ese momento
eran muy escasos los discos y el software disponibles en el mercado para utilizarse
en el CD-i.

La trampa tecnolgica en la que cay Philips es algo habitual, incluso entre las
mayores empresas del planeta. La innovacin en el valor que se ofrece a los clientes
no tiene por qu ser equivalente a innovacin tecnolgica.

El Circo del Sol, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son ocanos azules que
poco tienen que ver con la tecnologa.Para que el nuevo producto o servicio consiga
atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho ms
sencilla, ms productiva, ms cmoda, ms divertida, con menos riesgos y todo ello
respetando el medioambiente. Adems, debe hacerlo en cada una de las fases que
conforman la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilizacin o
mantenimiento.

El mapa de la utilidad para el comprador ayuda a los directivos a contemplar este

asunto desde la perspectiva correcta. All se representan todas las palancas que las
compaas pueden activar a fin de ofrecer una utilidad excepcional a los
compradores, as como las diversas experiencias que estos pueden tener con un
producto o servicio. adems, permite a los directivos identificar toda una gama de
espacios de utilidad que un producto o servicio puede llenar.
Cuando lanzan una nueva idea de negocio, muchas empresas tantean el terreno
entre los consumidores amantes de las novedades e insensibles al precio; solo con
el paso del tiempo reducen el precio para atraer a la gran masa de compradores.

Esta forma de proceder se fundamenta en dos razones. A medida que los productos
contienen un componente cada vez mayor de conocimiento, las empresas soportan
una parte mucho mayor de sus costes en la fase de desarrollo del producto y no en
la de produccin.

Una segunda razn es que el valor de un producto o servicio para un comprador

puede estar estrechamente asociado al nmero total de personas que lo utilizan.

Por otra parte, el auge de los productos que incorporan un componente importante
de conocimiento implica la posibilidad de que otros se aprovechen gratuitamente
de este conocimiento. Unos cientficos ganadores del Premio Nobel que trabajen
para IBM a jornada completa no podrn estar empleados simultneamente en otra
compaa. Sin embargo, muchas de las ideas ms potentes de ocanos azules, a pesar
de tener un enorme valor, en s mismas no introducen ningn nuevo descubrimiento
tecnolgico

Por tanto, las compaas deben empezar con una oferta que los compradores no
puedan rechazar y mantenerla as a fin de desalentar las imitaciones gratuitas.
Cuando la utilidad excepcional se combina con la fijacin de un precio estratgico,
no hay incentivos para la imitacin.

Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta
irresistible, puede ser de utilidad una herramienta como el tnel del precio.

Esta herramienta implica dos procesos interrelacionados. En primer lugar, se tienen

que identificar los precios de los productos o servicios que ms se asemejan a
nuestro ocano azul. Tambin hay que incluir en el anlisis los precios de aquellos
productos o servicios que teniendo una forma distinta a los nuestros, realizan la
misma funcin y aquellos otros que, con distinta forma y funcin, comparten con
nosotros el mismo objetivo, cada crculo es proporcional al nmero de clientes que
cada producto o servicio tiene.

El mtodo de fijacin de precios consiste en determinar el lugar exacto donde se

situarn nuestros precios. Esto depender de las caractersticas de nuestra nueva
oferta de valor. Cuanto ms difcil sea de imitar por los competidores (porque exista
proteccin legal a travs de patentes o porque la empresa disponga de activos que
puedan bloquear la imitacin), mayor ser el precio que pueda establecerse. Las
empresas deberan situar sus precios en la banda media-inferior si se encuentran en
alguno de estos casos:

La oferta de valor tiene unos elevados costes fijos junto con un bajo coste
variable marginal.
 El atractivo de la oferta depende de que muchas personas utilicen el producto
o servicio.
El ocano azul es fcilmente imitable. En el caso de las compaas de bajo
coste.
La estructura de costes del producto o servicio de ocano azul se beneficia de
las economas de escala y alcance
Cuando la nueva oferta de valor pasa el test de establecimiento de un precio
estratgico, el siguiente paso tiene que ver con los costes. La mayora de las
empresas sigue un camino inverso, es decir, primero establece lo que le cuesta
producir el producto o servicio y a continuacin le suma beneficio que quiere
obtener. queremos que nuestro ocano azul resulte extremadamente difcil de
imitar por los competidores, lo mejor es determinar el precio segn el modelo del
tnel de precios y despus restarle el margen de beneficios deseado, para, de este
modo, obtener el coste objetivo que queremos conseguir.

Para que se logre este coste objetivo las empresas tienen tres opciones.

En primer lugar, introducir innovaciones que racionalicen la cadena de suministro

desde la fabricacin hasta la distribucin, ests innovaciones dan paso a una
estructura de costes que era difcil de batir y que permita a Swatch dominar un
mercado que haba estado copado por los fabricantes asiticos que disponan de
mano de obra barata.

Tambin es posible racionalizar los costes asocindose con otros, las empresas
pueden intentar transformar el modelo de precios establecido en la industria. Por
ltimo, es preciso sealar que un modelo de negocio imbatible puede que no sea
suficiente para garantizar el xito comercial de un ocano azul. Por definicin, este
tipo de ideas amenaza el statu quo y, por esa razn, es muy plausible que provoque
el miedo y la resistencia entre los empleados, las empresas asociadas y el pblico en
general.

FUENTE DE CONSULTA
1. Chan Kim y ReneeMauborgne, (1990),Estrategia del Ocano Azul,Blue
OceanStrategy Network(BOSN).,Profit Editorial.