El lder transformacional destaca por las siguientes

Caractersticas:
CREATIVIDAD. La creatividad es un elemento clave del lder transformacional. Hackman
y Johnson (1991) consideran que para poder generar nuevas ideas es necesario cambiar
el statu quo; sin embargo es tpico en los directivos querer mantener el statu quo a
toda costa. Los lderes transformacionales deben innovar y dar nuevas orientaciones a
los problemas o situaciones.
INTERACTIVIDAD. Hackman y Johnson (1991) tambin sugieren que un lder interactivo
consigue mejores resultados que otro que no lo es. Si el lder quiere conocer las
necesidades de sus colaboradores, deber tener una postura de abierta participacin y
de comunicacin con los mismos. Un lder transformacional efectivo debe tener
competencias en comunicacin, as como saber comprender y adaptarse a los distintos
niveles sociales de su organizacin.
VISION. Un lder efectivo comunica y hace partcipes a sus colaboradores de la visin;
puede que esta sea la caracterstica ms importante de un lder transformacional.
Bennis y Nanus (1985) consideran que el lder transformacional debe crear una visin
compartida con sus colaboradores, adems, dicen que los lderes no slo deben hablar
de la visin, sino que deben establecer la visin tanto para los individuos como para la
Organizacin.
CONOCER EL EMPOWERMENT. Es una necesidad de las organizaciones modernas; no
en vano se considera como una herramienta de gestin indispensable para lograr altos
niveles de implicacin y de satisfaccin. Pues, en definitiva, consiste en liberar al
personal de los controles rgidos establecidos en una organizacin, dndole la libertad
para asumir las responsabilidades de sus propias ideas/acciones y para dejarse guiar por
su propio juicio y as obtener beneficios para la organizacin y los clientes (internos y/o
externos). Si no existiesen lderes que fomentasen la responsabilidad y el poder entre
sus colaboradores, est claro que nunca se podra dar un desarrollo pleno del potencial
de estos.
PASION. El lder transformacional tiene que demostrar pasin con su misin y con las
personas. La pasin es esencial por los grandes cometidos; sin pasin la direccin y la
visin son muy efmeras.
ETICA. Los lderes transformacionales deben ser ticos en cualquiera de las situaciones
a las que se ven sometidos. Sus niveles de moralidad, tanto a la hora de conseguir los
objetivos como a la hora de tomar decisiones, han de ser muy elevados, especialmente
cuando repercute en las personas.
PRESTIGIO. La imagen y el prestigio que tienen sus colaboradores de l es muy positiva.
Esto se produce como consecuencia de la credibilidad e integridad demostrada con sus
acciones, as como por saber transmitir entusiasmo y por dar confianza a sus
colaboradores.
ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS. Considera importante las diferencias individuales
y, por supuesto, acta en consecuencia, preocupndose por conocer las necesidades y
objetivos individuales de sus colaboradores. Su misin es aunar los objetivos
individuales de cada colaborador con los objetivos organizacionales.
DESARROLLO DE LOS COLABORADORES. Facilitar y apoyar el desarrollo de
colaboradores es un objetivo clave, al que debe dedicar especial atencin.
 FORMACIN Y ASESORAMIENTO DE LOS COLABORADORES. Los lderes
transformacionales dejan de ser supervisores para pasar a ser formadores, facilitadores
y asesores. Para poder realizar esta funcin con calidad y el prestigio necesario, debern
actualizarse y formarse de manera continuada.
COHERENCIA ENTRE SUS ACTUACIONES Y LA MISIN, VISIN Y VALORES DE LA
ORGANIZACIN.
ACTITUD DE COLABORACIN Y PARTICIPACIN.

DECLOGO DE UN BUEN LDER

1. INTEGRIDAD PERSONAL
Se est comenzando a entender qie son los seres humanos y no la tecnologa los autnticos
creadores del valor. ( J.L. Trechera). Un lder tiene que ser creble. El personal tiene que ver en
l sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia. Difcilmente
podr servir de modelo o ejemplo si no inspira esa confianza.

2. VISIN
Se ha de lederar con los pies en la tierra pero con la cabeza en el cielo (W. Benns). El lder
debe ser capaz de estar pensando diez aos por delante. Debe adelantarse a los cambios.
Conviene que sea proactivo y no reactivo.

3. MANTENER LA MORAL ELEVADA, ENTUSIASMAR, IMPLICAR A TODOS EN EL

PROYECTO.
Si quieres construir un barco no empieces pr cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino
que primero haz de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto. (A. de Saint
Expery) Las personas lo que necesitan es esperanza e ilusin. No se puede construir sobre el
miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un
despacho aislado, sino conviviendo con personas. Un liderazgo no puede mantenerse sino crea
entre los seguidores identificacin e implicacin con el proceso de cambio que se intenta llevar
hacia adelante.

4. TRABAJAR EN EQUIPO
El gran hombre, el mito de lder estilo Jhon Wayne ha desaparecido. Hoy se camina hacia la
cooperacin y participacin. Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros. (W.
Benns) Trabajar en equipo no es solo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo. Es
fundamental implicar al personal y llevar a la prctica los principios tericos que potencian los
modelos participativos. De ah que trabajar en equipo sea un talento, un saber hacer las cosas,
y sobre todo un talante, un estilo o conjunto de habilidades sociales.

5. GESTOR
Dirigir es mucho ms que ejercer un rango y un privilegio; es mucho ms que cerrar tratos.
La gestin afecta a la gente y a su vida tanto en los negocios como en muchos otros aspectos. La
prctica de la gestin merece nuestra mxima atencin; merece que la estudiemos. (P.
Drucker). Hay que evitar caer en falsas dicotomas entre liderazgo y gestin. Se ha de intentar
no caer en la trampa de ver el liderazgo con una visin positiva y la gestin como algo negativo
asociada a control y burocracia. El liderazgo sin la direccin es imposible y la direccin sin
liderazgo sera irresponsable.

6. DESARROLLAR HABILIDADES SOCIALES

Lo ms difcil no es convivir sino comprender a los otros (J. Saramango)

Nos lo juzgamos todo en la relacin con los otros. El lder tiene que desarrollar un talante, un
estilo o modo de proceder que facilite la interaccin. Tendra mucha relacin con lo que hoy se
entiende por actuar con inteligencia emocional.

7. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
El liderazgo no es un ligar sino un proceso. No es un gen sino un conjunto de actuaciones
observable y cultivables. (W. Benns) El lder tiene que tener una actitud de permanente
aprendizaje. Es fundamental ser humilde y admitir que no se conocen todas las respuestas y
que, por tanto, se necesitan el capital de experiencias y conocimientos de todos los implicados
en cualquier proyecto.

8. SENTIDO DEL HUMOR Y POSIBILITAR LA CREACIN DE UN CLIMA O AMBIENTE

AGRADABLE
Un ataque de risa es mejor que diez comprimidos de valeriana (A. Frank) El lder tiene que
desarrollar un talante relajado, creando una atmsfera clida y agradable. El clima laboral
refleja el tono emocional interno de los empleados de la organizacin con respecto a distintos
factores: cultura, integracin organizacional, satisfaccin laboral, motivacin, nivel de
productividad.

9. RECONOCER Y VALORAR
Ao tras ao preguntamos a los empleados qu les motiva, y ao tras ao nos dan la misma
respuesta: un sentido de realizacin en las tareas que hacemos, el reconocimiento de nuestros
colegas y de la alta direccin, el desarrollo de la carrera, el apoyo de la direccin y entonces, y
solo entonces, el salario. (L. Lebby). Todos necesitamos sentir que lo que estamos haciendo
tiene un cierto sentido y de all la importancia del reconocimiento. No hay que darlo por
supuesto. Es necesario, expresar y valorar el esfuerzo de los colaboradores. Desgraciadamente,
la mayora de las veces solo se presta atencin a los fallos y difcilmente apreciamos los logros
de las personas.

10. CREATIVIDAD. APERTURA. FLEXIBILIDAD. ABIERTA AL CAMBIO

Los lderes del maana tendrn que aprender cmo crear un entorno que acoja el cambio, no
como una amenaza sino como una oportunidad. Creo que sta ser la nica manera de dirigir
una organizacin en un mundo lleno de turbulencias. (W. Benns). Es fundamental fomentar la
capacidad de adaptacin o flexibilidad ante las diversas circunstancias o contextos. Una persona
insegura est bloqueada o formateada y cualquier nueva experiencia le perturba y provoca
malestar. La persona madura se abre a nuevas experiencias y aquello que aparentemente es una
amenaza lo convierte en una oportunidad.
ENFOQUE COGNITIVO DEL LIDERAZGO

Los distintos enfoques vienen marcados por los siguientes:

Personal o de rasgos
Conductual
Situacional

I. Personal o de Rasgos
Este enfoque pretende demostrar que existen algunos rasgos (caractersticas fsicas e
intelectuales, cualidades, atributos, tcnicas, etc.) que, por si solos o interrelacionados,
determinan la forma de ser o actuar de una persona, lo que puede convertirla en lder potencial.
Est ligada tambin a teora de los grandes hombres que trataron de estudiar la personalidad
del lder a travs de personajes histricos que se haban revelado como grandes lderes.
nicamente ciertas personas estn capacitadas para ser lderes. los lideres nacen, no se
hacen. Un gran problema que ha tenido este enfoque es la enorme variedad de resultados
hallados lo cual dificulta su posible aplicacin. Las principales caractersticas que debera tener
este lder (ideal) son la energa vital, inteligencia, tolerancia al estrs, condicin social y
experiencia, capacidad de previsin y persuasin, dinamismo, iniciativa, control, sensibilidad,
creatividad, autoconciencia, visin, dotes de comunicacin, compromiso, etc.

II. Conductual

Esta teora pretende analizar los lideres no por sus rasgos especficos sino por sus
comportamientos (conducta) o formas de actuar, sus modos de relacionarse con sus
subordinados. Cabe mencionar que se percibe la conducta desde dos categoras: Iniciacin de
estructura: son conductas orientadas a la consecucin de tareas. Consideracin: son conductas
orientadas a la consecucin de la relacin del lder y seguidor. En base a estos aspectos o
categoras se empieza formulacin ms clsica de sus caractersticas es: 1 Autoritario,
democrtico y de dejar hacer.

Estilos del enfoque conductual

1. Autocrtico: La autoridad proviene del puesto que se ocupa y la direccin, comunicacin y

gestin tiene un sentido unidireccional. El lder autocrtico toma decisiones, informa a los
empleados lo que debe hacer y los supervisa muy de cerca sin justificarse ni dar explicaciones.
Entre otros puntos a considerar tenemos:

o Personalidad fuerte y dominante.

o Las cosas se hacen como l quiere o manda.
o Los seguidores hacen las cosas sin cuestionar.
o No oye los puntos de vista de los dems.
o No hay igualdad (lder arriba y subordinados abajo).
o Se centra en las acciones y no en las personas.
o Cuando no resulta algo se culpa al subordinado.

2. Democrtico: El lder democrtico alienta la participacin de los trabajadores en las

decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no lo supervisa
muy de cerca. Se genera la toma de decisiones en comn pero el lder sigue representando a sus
seguidores, para ello la comunicacin es bilateral. El lder disea los pasos generales hacia el
objetivo y sugiere posible alternativas.
Entre otros puntos a considerar tenemos:

Anima a sus seguidores expresar libremente sus ideas y sentimientos.

Trata de resolver resistencias y conflictos escuchando para intentar resolverlos.
Trata de compartir la responsabilidad con el resto.
Promueve la libertad.
Confa ms en los resultados del equipo que individualidades.

3. Libre o Layssez- Faire

Equivale a abandonar el poder en manos del grupo o sea ceder a los subordinados la autoridad.
Deja completa libertad de decisin en manos del grupo, su papel se limita al material o la
informacin que se le pide, sin tomar parte en la discusin y ejecucin del trabajo. Adopta un
papel pasivo, en ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del
grupo.

III. Situacional
Contrario a los dos anteriores (personal y conducta) este enfoque se centra en el rol que ha de
llevar a cabo una tarea o funciones desde unas condiciones situacionales.

. Se trata de establecer los tipos de personas y conductas que son ms efectivas en situaciones
diferentes.

Existen teoras que para este enfoque se basan en la idea que diferentes patrones de conductas
pueden ser ms efectivos en diferentes situaciones, pero que una misma conducta no es ptima
para todas ellas:

Teora de contingencia: las tres variables que influyen son las relaciones entre lder y los
seguidores, la estructura de tareas y el poder ejercido por el lder.

Teora de sustitutos del liderazgo: factores contextuales como son experiencia capacidad de los
subordinados, claridad de las tareas o estructuracin de la organizacin.

Teora de los recursos cognitivo: variables situacionales como son el estrs interpersonal, el
apoyo grupal y la complejidad de tareas, influyen los recursos cognitivos (inteligencia,
experiencia, pericia tcnica) porque afectan el desempeo.

Teora de las metas: los lderes son capaces de motivar a sus seguidores mediante un esfuerzo
para lograr buenos resultados, los lderes tienen la capacidad de guiar a sus subordinados hacia
sus metas.

Teora de las decisiones normativas: dice que existen procedimientos segn el contexto de la
situacin como son decisiones autocrticas del lder, decisiones autocrticas posteriores a
recolectar informacin adicional, consultas individuales, consultas en grupo, decisiones
grupales.

Teora de la interaccin: lder-ambiente-seguidor, tiene 4 variables que son habilidad para

realizar tareas, motivacin hacia las tareas, roles claros y apropiados, y presencia o ausencia de
limitaciones ambientales.

Las teoras en conjunto lamentablemente tienen restricciones por ser generales y no se pueden
someter en pruebas empricas rigurosas.