GENERALIDADES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

AREA DE SELECCIN Y CONTRATACION

ARTICULOS DE INVESTIGACION
FUENTE: PYMES BBVA

Cmo debe proceder la empresa ante la baja de un trabajador?

Pymes | 01/03/2013
Cuando un trabajador est de baja la empresa tiene que seguir cumpliendo con sus
obligaciones. Un resumen de las principales obligaciones que debe afrontar la empresa ante
esta situacin en funcin del tipo de baja.
La baja por enfermedad o accidente de un trabajador es una situacin que suele darse en todas
las empresas, antes o despus. El trabajador tiene que acudir a la Mutua si sufre un accidente
laboral o enfermedad profesional o a la Seguridad Social si sufre una enfermedad comn. El
mdico extender el parte de baja que el trabajador ha de remitir a la empresa en el plazo de
tres das. La empresa debe notificarlo a la Mutua o entidad gestora. El mismo procedimiento se
observar con los partes de continuacin semanales durante todo el tiempo que dure la baja.
Las empresas poseen la obligacin de notificar las enfermedades profesionales, (con o sin baja
mdica), cumplimentando el parte de enfermedad profesional. El contenido del ese parte deber
ser transmitido en el plazo mximo de los 5 das hbiles siguientes a que se produzca la
contingencia.
La empresa debe seguir pagando al trabajador durante su baja mdica, a no ser que su contrato
finalice en el transcurso de la misma. El importe del salario se descontar de los seguros
sociales cada final de mes, repercutiendo de este modo el coste de la prestacin a la Mutua o
al INSS. Si el trabajador finaliza su relacin laboral antes que la baja, deber solicitar el pago
directo de la prestacin a la Mutua o al INSS, en su caso.
Si la baja se debe a un accidente de trabajo o enfermedad profesional, el trabajador percibir el
75% de la base de de cotizacin por contingencias profesionales del mes anterior a la baja
mdica. La empresa asumir el primer da de baja y la Mutua desde el da siguiente hasta la
fecha de alta mdica.
Si la baja fuera por enfermedad comn o accidente no laboral, el trabajador no percibir cantidad
alguna del primer al tercer da. Del cuarto al decimoquinto da, se abona el 60% de la base de
cotizacin por contingencias comunes del mes anterior a la baja mdica, y el pago lo asumir
la empresa. Del decimosexto da al vigesimo, se abonar el 60%, si bien en este caso ser la
Mutua o INSS quin asuma el pago. Desde el vigesimoprimer da hasta fecha de alta mdica
se abonar el 75% de la base de cotizacin por contingencias comunes del mes anterior a la
baja mdica, y seguir siendo la Mutua o INSS quin lo asuma. Algunos convenios establecen
que el trabajador perciba la misma cuanta estando de baja que trabajando.
Segn la reforma laboral de 2012, la empresa puede despedir a un trabajador que cause baja
de forma reiteradas sus faltas de asistencia alcanzan el 20 % de las jornadas hbiles en dos
meses consecutivos o el 25 % en cuatro meses discontinuos dentro de un periodo de doce
meses. A estos efectos no computarn las bajas por accidente de trabajo, maternidad, riesgo
durante el embarazo y la lactancia, enfermedades causadas por embarazo, parto o lactancia,
paternidad o las enfermedades o accidentes no laboral cuando la baja haya sido acordada por
los servicios sanitarios oficiales y tenga una duracin de ms de veinte das consecutivos.
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Cmo puede una empresa calcular el coste de un trabajador?

Calcular el coste de un trabajador en la empresa es importante a la hora de prever los gastos
de personal y para valorar la dimensin de la plantilla, adems de que nos proporciona una
visin ms realista de la situacin financiera presente y futura de la organizacin
A la hora de calcular el coste de un trabajador, tenemos que conocer la diferencia que existe
entre el coste salarial y el coste laboral, que al fin y al cabo es el que nos puede proporcionar
una visin ms realista del importe desembolsado en cada miembro de la plantilla. No obstante,
no deberamos obviar la importancia de realizar un clculo pormenorizado sobre los retornos
de esta inversin, en forma de ingresos directos o midiendo la participacin de los empleados
en las actividades estratgicas de la organizacin, segn la consecucin de los objetivos
concretos de su puesto.
Diferencia entre coste laboral y coste salarial
Bien, es posible que en muchas ocasiones veamos estudios estadsticos que nos hablan sobre
la media o la mediana del coste salarial, entendiendo esto como el conjunto de desembolsos
realizados en relacin al salario del empleado. Este cmputo incluye:
Salario base
Complementos salariales / Extras
Horas extras
Salario en especie
Pago de posibles atrasos
Pagas extraordinarias
No obstante, si queremos analizar el verdadero coste de un empleado, tendremos que tener en
consideracin otros variables que tambin representan un gasto econmico para la empresa:
Viticos de transporte
Gastos en uniformes y otros elementos de identidad corporativa
Viticos de alimentacin
Cotizaciones a la Seguridad Social
Otras percepciones no salariales: como los bonos y comisiones
La suma del coste salarial y el resto de gastos, nos proporciona el coste laboral, que es el
conjunto de importes desembolsados por la empresa por cada trabajador. Analizando los puntos
que forman parte del clculo, tenemos que entender que el propio desempeo del trabajador
puede incrementar los gastos, pero al mismo tiempo pueden estar aumentando los ingresos
incluso de forma mucho ms relevante. Por tanto, no debera ser analizado como un dato
aislado, sino como parte de un estudio ms completo, en el que tambin tendra que tenerse en
cuenta la naturaleza del coste operativo y la rentabilidad de la plantilla respecto a sus resultados.
Igualmente, el departamento de Recursos Humanos debera prever otro tipo de gastos
derivados de la evolucin de la plantilla, como las posibles indemnizaciones por despido o los
gastos de formacin continua y de introduccin de nuevos empleados, adems de los costes
derivados de los procesos de seleccin de empleo (muy relacionados con los ratios de rotacin)
y un pequeo margen de maniobra para imprevistos. Todo esto si lo que queremos es hacernos
un esquema a nivel general, lo cual sera ms prctico si se realiza en cmputo anual, para
utilizarlo como referencia en la previsin de gastos y en la dotacin de recursos del ejercicio.
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Qu lleva a un trabajador a elegir una empresa y no otra?

Ms oportunidades, desarrollo profesional, buen ambiente... Estas y algunas otras cosas son
las que llevan a una persona a optar por una empresa y no otra cuando tiene que elegir donde
quiere trabajar.
Cuando a una persona se le pregunta dnde quiere trabajar, hay factores que ayudan a que su
respuesta se encamine hacia determinadas empresas por las que siente atraccin. La relacin
empresa-trabajador, como cualquier otra, es ms o menos atractiva en funcin de lo que las
partes dan y reciben, siendo importantes desde el punto de vista del trabajador diversos
aspectos.
Supongamos que un trabajador tiene dos ofertas exactamente iguales de sendas empresas
diferentes, por cul de las dos se debera decantar? Qu es lo que llevara al trabajador a
elegir a una empresa y no otra?
1 Opciones de desarrollo profesional
Las empresas que ofrecen verdaderas oportunidades de desarrollo profesional a sus
trabajadores son de las ms cotizadas para entrar a formar parte de su plantilla. Un trabajador
que recibe un plan de carrera que le permite evolucionar como profesional, es una de las
mejores promociones que una empresa puede recibir. El boca a boca de los empleados que se
desarrollan profesionalmente y el de la gente que ve su evolucin a lo largo del tiempo, es un
gran arma para que la empresa sea considerada un buen sitio para trabajar.
2 Acceso a oportunidades
Adems de desarrollo profesional, las personas buscan en las empresas oportunidades para
poder desempear diferentes roles y realizar tareas variadas. No es lo mismo una empresa en
la que no hay movilidad interna, que otra en la que los trabajadores pueden rotar y acceder a
nuevos puestos cada cierto tiempo, siempre pensando en el beneficio de ambas partes y
evitando que la rutina del da a da merme la productividad y la ilusin de las personas.
Las oportunidades tambin se encuentran en los movimientos entre departamentos, tanto a
nivel nacional como internacional, en los encargos que se recibirn y por trabajar con equipos
de buenos especialistas en una materia. Por ejemplo, muchos diseadores piensan que trabajar
en Apple es la oportunidad de su vida, porque estarn rodeados de grandes profesionales y les
sern planteados grandes retos que requerirn un importante trabajo para poder resolverlos.
3 Instalaciones y medios materiales disponibles
Las instalaciones de la empresa tambin cuentan, siendo uno de los puntos que muchas
personas valoran porque en ellas es en donde pasarn la mayor parte del da. Si las condiciones
(climatizacin, iluminacin, superficie de trabajo, limpieza, conservacin, etc.) no son
adecuadas, la gente no podr sentirse cmoda trabajando en ellas.
De la misma manera, los medios materiales que los trabajadores tienen a su disposicin
tambin son valorados por las personas. Hay empresas que apenas se esfuerzan en disponer
herramientas para que sus empleados realicen sus tareas, con la consiguiente prdida de
productividad y generacin de frustracin, mientras que otras, se preocupan por tener
herramientas que ayuden en el la ejecucin del trabajo y permitan a las personas centrarse en
la aportacin de valor.
4 La opinin de la gente
La opinin de la gente sobre una empresa tambin cuenta. Lo que se diga y comente en la calle,
prensa, redes sociales y pginas web, incluso en sitios y foros especializados en condiciones
laborales, puede llegar a tener un gran impacto, haciendo que haya buenos especialistas que
prefieran no or ni hablar de trabajar en determinadas empresas que ofrecen malas condiciones
de trabajo. As, las empresas que no sean atractivas para trabajar tienen el reto de mejorar para
superar este inconveniente y, adems, velar para que su imagen quede bien parada.
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5 Buen ambiente
El buen ambiente de trabajo resulta fundamental para que un buen profesional se decante por
una empresa y decida rechazar aquellas en las que las malas formas imperan y, por tanto, mejor
no trabajar en ellas. Se pasan muchas horas con los compaeros de trabajo y lo ltimo que le
apetece a cualquiera es que sea entre discusiones, psimas formas y mal rollo.
Por tanto, una misin de la empresa que quiera atraer talento es promocionar el buen ambiente,
erradicar las malas formas y poner en prctica mecanismos para detectar empleados txicos
que enturbien las relaciones humanas.
6 Compatibilidad de la vida profesional con la personal
La conciliacin es otro de los factores que las personas miran cada vez ms antes de dar el
paso y decidirse a trabajar para una compaa. Si las condiciones para compatibilizar la vida
personal y profesional no son adecuadas, muchas personas prefieren elegir otra opcin laboral,
incluso ganando menos dinero. El tiempo libre, la flexibilidad de horarios, el teletrabajo, la
posibilidad de adaptar las vacaciones a las del resto de la familia, entre otros, son factores que
cuentan a la hora de decantarse por una u otra empresa.
7 Otros factores
Hay ms factores que pueden parecer menos importantes pero que tambin son considerados
por algunas personas a la hora de elegir una empresa. La buena comida, la localizacin, el
idioma, las ventajas en forma de gimnasio, seguro mdico y de vida, plan de compensacin
flexible, entre otras, son tambin puntos que cuentan a favor y que las empresas pueden cuidar
para mostrarse ms atractivas a la hora de atraer talento.
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Siete formas de motivar a tu equipo sin tocar los sueldos

No todo es dinero. Aqu se anotan siete formas de motivar a un equipo de trabajo sin tocar los
sueldos
Las empresas necesitan contar con personas motivadas para lograr el xito en los negocios
que llevan a cabo. En cualquier actividad resulta fundamental disponer de frmulas efectivas
para motivar al equipo, ms all de la clsica solucin de mejorar las condiciones econmicas.
A continuacin, te contamos siete formas de motivar a tu equipo sin tocar los sueldos:
1 Ofrecer tiempo libre a cambio de resultados
El tiempo libre es una gran alternativa a la remuneracin econmica clsica en las empresas.
Las personas necesitan dinero para vivir, pero no todo en la vida es papel moneda, sino que el
tiempo es una variable clave para poder encontrar momentos de calidad.
Por ejemplo, para pasar ms tiempo con la familia, para practicar deportes y aficiones, para
viajar, para aprender cosas nuevas, para descansar, para ayudar a los dems y para muchas
otras cosas que las personas valoran sin necesidad de pensar en el dinero.
2 Formacin de calidad
La formacin de calidad es un gran catalizador para la motivacin del personal. En primer lugar,
porque tiene un impacto positivo en el crecimiento del trabajador como profesional, al dotarle
de nuevos conocimientos y habilidades para desarrollar tareas en la empresa y convertirlo en
un recurso mejor preparado.
Adems, dado el alto coste que tienen la mayora de los programas de los centros formativos y
los requisitos de tiempo que exigen, aportar al trabajador formacin de calidad compatible con
su jornada laboral, corriendo la empresa con los gastos, es un plus que a buen seguro subir
unos cuantos puntos la motivacin del personal. Esto llevar a una mejor percepcin de la
empresa por parte del trabajador, al sentirse arropado.
3 Dotar de buenas herramientas
Es muy importante que las personas tengan a su disposicin buenas herramientas para poder
trabajar. Para ello, se requiere que la empresa lleve a cabo un buen anlisis de las necesidades
de los puestos de trabajo y una adecuada gestin de la obsolescencia de las herramientas
tecnolgicas, dotando a cada puesto de las mejores posibles y sustituyendo aquellas que ya
hayan terminado su ciclo de vida.
Un empleado con buenas herramientas podr desempear bien su trabajo, mientras que otro
que slo disponga de unas obsoletas tendr problemas y no podr rendir al mismo nivel que el
primero, llegando incluso a situaciones de frustracin.
4 Promocionar el buen trabajo
El reconocimiento es una de las mejores remuneraciones que un trabajador puede recibir por
parte de su empresa. Es parte del salario emocional que las personas necesitan a cambio de
su trabajo, dado su impacto positivo en su entorno social y laboral.
Cuando las cosas salen bien, o cuando se ha hecho un esfuerzo ms all de lo normal, es muy
importante reconocer al trabajador el mrito y hacrselo saber a sus compaeros y entorno.
Supone un plus de motivacin y es una manera de reconocer que se va por el buen camino.
5 Ayudar cuando surge un problema personal
Las personas tienen problemas y necesidades en su da a da cuya gestin no es fcil de
compatibilizar con la jornada laboral. Adaptarse al horario al que hay que llevar a los nios al
colegio, ir al mdico, una enfermedad grave de un familiar que obliga al trabajador a ausentarse
de su puesto de trabajo por una temporada larga, entre muchos otros, son ejemplos de
situaciones en las que la empresa puede ir ms all de la relacin laboral y ayudar al trabajador.
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Ofrecer al trabajador un horario flexible, un perodo de ausencia o una ayuda econmica son
ejemplos de posibles soluciones que la empresa puede aportar al trabajador para sobrellevar
los momentos menos buenos. A cambio, la empresa conseguir fidelizar al trabajador y
generar una importante dosis de motivacin en l y su entorno.
6 Promover las actividades en grupo
La organizacin de actividades en grupo, como deportes, eventos, viajes, talleres, etctera,
generan unos efectos positivos muy importantes en la empresa: mejoran las relaciones sociales,
refuerzan el concepto de equipo y unen al grupo, ayudan a conocer las limitaciones de las
personas y a gestionarlas, rompen barreras, sobre todo entre jefes y empleados, y, adems,
ayudan a motivar al personal porque generan la sensacin de que el trabajador le importa a la
empresa.
7 Gestionar las expectativas
Los trabajadores tienen expectativas relacionadas con el trabajo y la empresa debe contribuir a
que estn alineadas con la realidad. Una va es a travs de la comunicacin efectiva, lo que
significa que la empresa debe establecer una relacin de t a t con los trabajadores para poder
contarles la realidad del negocio y lo que la empresa espera de ellos.
Los planes de carrera son un ejemplo de herramienta que ayuda a gestionar las expectativas
de los trabajadores. Es la mejor manera de comunicarle a una persona lo que la empresa espera
de ella y lo que tiene que hacer si quiere crecer como profesional y mejorar sus condiciones,
evitando as malos entendidos y muchas situaciones en las que la motivacin del trabajador
pueda decaer por pensar que su trabajo es montono o que no tiene futuro.
En conclusin, hay maneras efectivas de conseguir trabajadores motivados, ms all del salario
y de otras contraprestaciones que cuestan una importante suma de dinero a las empresas. Las
personas tienen algunas necesidades que no requieren dinero para satisfacerlas y eso hace
que sea muy importante trabajar para detectarlas y ponerlas encima de la mesa para motivar al
equipo.
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Subcontratacin de personas: la estn usando bien las empresas?

Pymes | 29/04/2016
La subcontratacin de personas es una frmula que permite a las empresas contar con mano
de obra especializada y que, bien usada, puede resultar muy interesante desde varios puntos
de vista. Las empresas la vienen usando desde hace aos, sobre todo en tareas auxiliares,
fuera del core del negocio, aunque ltimamente se ha desplazado a otras reas, como
Tecnologa, en las que algunos ponen en duda si merece la pena subcontratar o no.
Principales beneficios de la subcontratacin para las pymes
En primer lugar, porque la subcontratacin permite transformar costes fijos en variables, con el
consiguiente lavado de cara de la cuenta de resultados. Si se dimensiona bien, la
subcontratacin adems permite acceder a ahorros de costes a medio y largo plazo, al optimizar
en algunos casos los costes laborales y permitir un mejor encaje entre la carga de trabajo y la
plantilla.
Adems, a travs de la subcontratacin las empresas pueden acceder en un plazo rpido a
conocimiento que sera muy difcil de adquirir por su propia cuenta, lo que acelera la
implantacin de soluciones de distinta ndole que necesite el negocio.
La subcontratacin puede servir tambin para dejar un proceso en manos independientes,
cuando se requiere trabajar de forma ms objetiva como, por ejemplo, en auditoras internas,
en seleccin de personal y otros que necesiten una garanta de separacin del da a da de la
empresa.
En resumen, subcontratar puede aportar muchas ventajas a la empresa, siempre y cuando se
haga con criterio, sentido comn y en aquellos procesos donde tiene sentido y no de forma
indiscriminada, convirtiendo recursos estructurales en subcontratados, lo que podra poner a la
empresa en apuros.
Los problemas de la subcontratacin mal gestionada
Cuando la subcontratacin se gestiona mal, las empresas, tarde o temprano, acaban sufriendo
las consecuencias de diferentes maneras. Pueden surgir problemas porque se generan clases
entre las personas, diferenciando entre internos y subcontratados, que sern ms graves cuanta
ms diferencia haya en sus condiciones (salario, beneficios sociales, horarios, vacaciones, etc.).
Lo normal es que los internos en una compaa tengan mejor estatus, aunque tambin se da el
caso opuesto, en el que el subcontratado goza de mejores condiciones y es la envidia de los
internos.
Otro problema que puede acarrear la subcontratacin mal gestionada es el incremento
desmesurado de los proveedores, cuando no se hace una buena seleccin y filtro, acotando las
empresas a las que se puede subcontratar mano de obra. Normalmente, debera ser suficiente
un conjunto pequeo de proveedores, sobre todo en pymes, pero a largo plazo muchas veces
sucede que aporta ms el recurso subcontratado que su empresa, lo que genera un efecto de
apertura de abanico que a la larga puede llevar a una desmesurada carga de trabajo
administrativo en la gestin de compras.
Un riesgo tambin grave para las empresas que subcontratan, es no saber diferenciar los
recursos en puestos estructurales de los que son ms voltiles. Cuando se subcontrata una
funcin clave y se extiende la situacin en el tiempo, se corre el riesgo de generar una excsiva
dependencia del recurso y que la empresa no pueda gestionarlo como mejor le convenga,
quedando en manos del proveedor el conocimiento y la gestin de la persona y a expensas de
que los intereses del tringulo persona "subcontratada-proveedor-cliente" estn alineados.
Lo anterior, adems, puede llevar a situaciones de sobrecostes no justificados porque se
debera resolver la necesidad de mano de obra a travs de una contratacin directa. Estos
sobrecostes tambin pueden venir por la va de la menor productividad de un recurso
subcontratado que trabaje con mejor empeo a causa de las peores condiciones laborales y
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sociales en la empresa. En algunos casos, a las empresas les resulta complicado conseguir
una mnima fidelizacin de los recursos externos.
Cmo estn usando las empresas la subcontratacin?
Ante los beneficios que la subcontratacin de personas pueden aportar a las empresas, resulta
que muchas la estn utilizando en los ltimos tiempos. Una de las evidencias es la cantidad de
empresas que ofrecen estos servicios a otras terceras, que demandan mano de obra para
trabajar en proyectos o en procesos subcontratados, en algunos casos al 100%.
Las empresas ms especializadas en subcontratacin de hacen llamar muchas veces
"tecnolgicas", o de "BPO: Business Process Outsourcing", habiendo una delgada lnea que
separa a aquellas que aportan valor real, de las que no, conocidas en el mundillo como
"crnicas" porque se dice que ofrecen slo "carne humana", sin importar las formas, condiciones
laborales y mtodos para conseguir contratos.
A falta de cifras oficiales que puedan poner dimensin al uso de la subcontratacin por las
empresas, la experiencia y los medios de informacin permiten hacerse una idea de la situacin
actual de la subcontratacin en Espaa.
Si nos vamos a los portales de empleo principales, una de las cosas que llama la atencin es
el gran nmero de empresas de este tipo que ofertan posiciones. En muchos casos, sucede
que hay varias empresas pujando para conseguir candidatos para un mismo puesto en un
cliente, lo que convierte el proceso de seleccin en una competicin entre proveedores, cosa
que, por norma general, no beneficia a su cliente.
Una de las consecuencias de este modelo es que los puestos de trabajo muchas veces pierden
atractivo para el candidato ideal, cuando el proveedor ajusta la tarifa demasiado o trata de
mantener su margen a toda costa, cifra que normalmente puede rondar entre un 20% y un 50%,
e incluso ms. Esto se aprecia en detalles como bajos salarios para puestos en los que se
buscan mandos intermedios o en que la mayora de posiciones de este tipo no publican una
referencia salarial, ni siquiera una banda, lo que da una idea de improvisacin, desconocimiento
del perfil objetivo e intento de conseguir el mejor margen posible.
Otra evidencia del uso de la subcontratacin por parte de las empresas son las informaciones
que llegan desde diferentes medios. Con cierta frecuencia surgen noticias de casos de
subcontratacin ilegal de trabajadores e incluso hay sitios online especializados, que actan de
altavoz para denunciar situaciones irregulares y abusos. El problema en este tipo de casos,
mucha veces surge por la falta de conocimiento de las empresas de cmo debe gestionarse
una persona subcontratada, de acuerdo con el marco legal.
En conclusin, la subcontratacin de personas es una estrategia muy til que se puede usar
para optimizar la cuenta de resultados de la empresa, pero siempre que se haga con sentido
comn y cuando procede. En proyectos con un marco temporal acotado, para acceder
rpidamente a tecnologa y conocimiento que no se dispone y transformar costes fijos en
variables, son ejemplos del buen uso de la subcontratacin, aunque no se puede abusar de ella
porque se pueden incurrir en problemas que en algunos casos pueden llegar a ser muy graves.