Reconociendo un Conflicto

Guido Amable Cerda Cerda

Administracin de RR.HH.

28-07-2014
NOMBRE: Reconociendo un Conflicto.

INSTRUCCIONES: A partir de los contenidos de la semana 5, describa una situacin en la

que se manifieste claramente un conflicto. Para ello, considere los elementos que participan
en l. (La situacin descrita puede ser real, que haya ocurrido en su entorno profesional,
nacional o bien una situacin ficticia)

A CONSIDERAR: Esta actividad debe ser desarrollada en la plantilla establecida por IACC
para la entrega de la tarea de la semana, disponible para ser descargada desde la
plataforma del curso junto a estas instrucciones.

Desarrollo
1. Una vez que usted est informado de un problema de carcter laboral, considere
convocar a una reunin con la o las personas involucradas, continuando por definir la
situacin como factible de superar o resolver. En esta etapa inicial, por lo general es difcil
identificar los hechos, por lo que es recomendable mantener la situacin lo ms discreta
posible, por ejemplo - Relacin entre Cristbal y Mara Paz. Asegrese de que no hay juicio
o sentimientos de las partes implicadas. Sin duda en este caso, lo ideal es que se deje
establecida la situacin entre la relacin de Cristbal y Mara Paz. Evitar en todo momento o
circunstancia el enfoque diciendo "esto es una tontera absoluta", cada situacin que
provoque distanciamiento, desacuerdo, rivalidad, disputa o contrariedad entre los
trabajadores, amerita que se enfoque de la manera pertinente, cautelosa y con objetividad
absoluta.

2. Hacerle frente a las posibles situaciones negativas en la relacin. Descubrir los

problemas, diferencias y las restricciones de las dos personas afectadas y observar o
averiguar en qu circunstancias se desarrollan. Realice una lista con sus problemas en todo
momento, destacando y haciendo ahnco en que se habla de "posibles" situaciones
negativas. Por ejemplo, Juan puede intuir que Sonia no lo saluda cada maana, en esto se
debe tener cuidado, puesto que puede ser slo una percepcin de Juan, por lo que no
incide en que cualquier persona asuma el rol para defender o actuar como juez, aunque
puede pedir una explicacin, si lo considera necesario. Recuerde que la mayora de las
personas tiene temor de los conflictos en general, y no saben cmo enfrentar la situacin.
No busque soluciones en esta etapa.

3. Incite a todas las personas a mirar especficamente las actitudes positivas en su relacin.
Los individuos tienen una tendencia a tratar las apreciaciones como realidad. Hacer lo
posible para convencer ambas partes a identificar los aspectos constructivos en sus
relaciones diarias con los dems trabajadores que componen la organizacin. Si ellos no
procesan los aspectos negativos de la relacin, ambas partes perpetuarn sus miradas en
ellos. Al discutir los aspectos positivos, que ahora mueve a cercanos pasos para encontrar e
indagar en la relacin. En esta etapa se puede empezar a buscar posibles soluciones a sus
problemas, pero sin pedir ningn tipo de obligacin todava. Especule en las posibles
soluciones.

4. Una vez que se han identificado varias opciones, puede empezar a delegar una mayor
responsabilidad por parte de ellos. Aclarar puntos de diferencia y puntos de acuerdo, siendo
estos positivos con el fin de promover y crear la motivacin en ambas partes. Pdales que
identifiquen lo que estn buscando o lo que desean, todo esto tomando un serio y firme
compromiso destinado a solucionar y mejorar la relacin. Qu es lo que quieren?, Cul
ser el compromiso? Una vez que han resuelto estas interrogantes pregnteles por qu. De
esta manera, usted ser el conducto hasta lo que realmente estn buscando en la relacin,
permitiendo que adquieran una visin ms profunda de sus comportamientos, actitudes,
acciones y de quines son realmente.

5. Este momento es pertinente y apropiado para generar estrategias que hacen visible el rol
del lder, basado en la confianza y confiabilidad, con el propsito de proyectar las
caractersticas y destrezas de un lder. Especifique sus planes concertados, acciones,
objetivos y metas de apoyo. Discutir cmo se va a llegar al punto deseado. Todos los
aspectos negativos que ahora se conocen, lo que quieren o esperan los involucrados. En
esta etapa se verifica el cumplimiento real de los trminos acordados con anterioridad. Toda
negociacin ser exitosa en la medida que los acuerdos sean ntegros y efectivos.

Podemos exponer varias situaciones que generan conflicto en una organizacin, por
mencionar algunas, abuso de poder, rivalidad en la distribucin de cargos, personas que
olvidan la importancia de los valores, falta de empata para con sus pares, irresponsabilidad
en el cumplimiento de las funciones en la organizacin, escases de tica en la toma de
decisiones etc. Es en estas instancias en que debemos identificar un lder que no sea
reconocido solo por su simpata, carisma, ni mucho menos autoridad o poder, sino un
complemento de virtudes tcnicas, personales, humanas y laborales, que consigan influir en
cada miembro del equipo de trabajo y a la vez se logren los objetivos estratgicos. Todo ello
con el firme propsito de generar cambios y en consecuencia conflictos que puedan ser
controlados, aunque parezca imposible de solucionar, entendiendo que somos seres
racionales que aunamos el concepto de conflicto, su utilidad, sus costos y sus riesgos, sin
olvidar un punto muy importante que es destacable mencionar, me refiero el lado
emocional de cada trabajador que forma parte de la entidad. En cada conflicto nos debemos
enfocar en los intereses, separando a las personas del problema, aprendiendo de los errores
pasados y tomando como leccin lo vivido, de esta forma no reiterar o caer en las mismas
faltas, en conclusin la experiencia del da a da es la mejor escuela, resulta razonable,
siempre deja una leccin, puesto que de los errores se aprende, de las faltas o acciones
negativas la mayora de las veces nos queda una experiencia positiva y sin costo alguno.

Bibliogrficas

Informacin recopilada del material entregado por IACC

www.monografias.com/