Organizacin de Empresas 6to semestre 2016 Oscar Gonzlez Almeida.

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y LAS ORGANIZACIONES

Gerente: Quien coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos de la
organizacin.
Gerentes de primera lnea: Individuos que dirigen el trabajo de los empleados que no ocupan una
posicin gerencial.
Gerentes de nivel medio: Individuos que dirigen el trabajo de los gerentes de primera lnea.
Gerentes de nivel alto: Individuos que son responsables de tomar las decisiones de la empresa y de
establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organizacin.
Qu es la administracin?
La administracin involucra la coordinacin y supervisin de las actividades laborales de otros, para que
stas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz.
Eficiencia: Hacer bien las cosas. Obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de
recursos.
Eficacia: Hacer bien las cosas. Lograr los objetivos de la organizacin.
La administracin se esfuerza por desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia) y lograr los objetivos
difciles (alta eficacia).
Qu hacen los gerentes?
Funciones que realizan los gerentes.
Planeacin: Definir objetivos, establecer estrategias para lograrlos, desarrollar planes para integrar y
coordinar las actividades.
Organizacin: acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de la empresa.
Direccin: Trabajar con personas y con ayuda de ellas cumplir con los objetivos.
Control: dar seguimiento, comparar y corregir el trabajo.
Roles que desempean los gerentes.
Los roles son las acciones o comportamientos especficos que se esperan de un gerente.
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Habilidades que necesitan los gerentes.

Habilidades tcnicas
Conocimiento y competencia en un campo especfico.
Habilidades humanas
Capacidad de trabajar bien con otras personas.
Habilidades conceptuales
Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas referentes
a la organizacin.

Cmo est cambiando el trabajo de un gerente?

La creciente importancia de los clientes
Clientes: la razn de que existan las organizaciones.
Administrar las relaciones con los clientes es responsabilidad de todos los gerentes
y empleados.
Proporcionar un servicio de alta calidad al cliente es bsico para la supervivencia.
La innovacin
Hacer las cosas de modo distinto, explorar nuevos territorios y tomar riesgos.
Los gerentes deben animar a los empleados a estar atentos y actuar cuando surjan
oportunidades de innovacin.
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Cambios que afectan el trabajo de los gerentes.

Qu es una organizacin?
Definicin de organizacin
Un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propsito especfico (que los
individuos de manera independiente no podran lograr solos).
Caractersticas comunes de las organizaciones
Tener un propsito definido (objetivo).
Formada por personas.
Tener una estructura deliberada.
El valor de estudiar administracin
La universalidad de la administracin
La buena administracin es necesaria en todas las organizaciones.
La realidad del trabajo
Los empleados administran o son administrados.
Recompensas y retos de ser gerente
La administracin ofrece retos y oportunidades emocionantes y creativas para
realizar un trabajo con sentido y realizacin.
Los gerentes exitosos reciben importantes recompensas monetarias por sus
esfuerzos.
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Recompensas y retos de ser un gerente

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN
Principales enfoque de la administracin.
Clsico
Administracin Cientfica.
Administracin Genera.
Cuantitativo
Conductual
Primeros Partidarios.
Estudios de Hawthorme
Comportamiento Organizacional.
Contemporneo
Enfoque sistmico.
Enfoque de contingencia.
Administracin Cientfica.
Teora de la administracin cientfica (Frederick Winslow Taylor). El uso del mtodo cientfico para definir
la mejor forma de realizar un trabajo.
Asignar el trabajo a la persona correcta con las herramientas y el equipo adecuados.
Tener un mtodo estandarizado para realizar el trabajo.
Proporcionar un incentivo econmico al trabajador.
Principios de la administracin cientfica de Taylor.
1. Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye
al viejo modelo emprico.
2. Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, les ensean y les forman, mientras
que en el pasado cada trabajador elega su propio trabajo y aprenda por s mismo como poda
mejorar.
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de
acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la Administracin y los trabajadores.
La administracin toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que est ms capacitado
que los trabajadores, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la
responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores.
Frank y Lillian Gilbreth
Enfocados en aumentar la productividad de los trabajadores mediante la reduccin de
movimientos intiles.
Desarrollaron el microcronmetro para cronometrar los movimientos de los trabajadores y
optimizar el desempeo laboral.
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Cmo utilizan los gerentes actuales la administracin cientfica?

Utilizan estudios de tiempos y movimientos para aumentar la productividad.
Contratan a los empleados ms calificados.
Disean sistemas de incentivos basados en resultados.
Teora general de la administracin.
Henri Fayol
Crea que la prctica de la administracin era algo diferente a las otras funciones de la
organizacin.
Ej.: contabilidad, finanzas, produccin, distribucin y otras funciones tpicas de la
empresa
Desarroll principios de administracin que se aplicaban a todas las situaciones de una
organizacin.
Max Weber
Desarroll una teora de autoridad basada en un tipo ideal de organizacin (burocracia):
Enfatizaba la racionalidad, la previsibilidad, la impersonalidad, la competencia
tcnica y el autoritarismo.
Los 14 principios de Fayol de la administracin.
1. Divisin del trabajo
2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin de los intereses individuales al inters general
7. Remuneracin
8. Centralizacin
9. Escalafn
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad en los puestos del personal
13. Iniciativa
14. Espritu de grupo
Burocracia de Weber.

Enfoque cuantitativo de la administracin.

Tambin llamado investigacin de operaciones o ciencia de la administracin.
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Evolucion de mtodos matemticos y estadsticos desarrollados para resolver problemas

de logstica y de control de calidad durante la Segunda Guerra Mundial.
Se enfoca en mejorar la toma de decisiones de los gerentes mediante la aplicacin de:
Estadstica, modelos de optimizacin e informacin, y simulacin por computadoras.
Qu es la administracin de la calidad?
Intensificar la atencin al cliente
Ocuparse de la mejora continua
Enfocarse en los procesos
Mejorar la calidad de todo
Medir con precisin
Fortalecer a los empleados
Comportamiento organizacional: es un campo de estudio que investiga el efecto que los individuos,
grupos y estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de
aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones.
Primeros partidarios del CO
Robert Owen
Hugo Munsterberg
Mary Parker Follett
Chester Barnard

Los estudios de Hawthorne.

Hallazgos experimentales
Inesperadamente la productividad aumentaba bajo condiciones laborales adversas.
El efecto de los planes de incentivos fue menor de lo esperado.
Conclusin de la investigacin
Las normas sociales, los estndares y las actitudes grupales influyen ms en la
productividad individual y en el comportamiento laboral que los incentivos monetarios.
El enfoque sistmico de la administracin.
Definicin de sistema
Un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal forma que se
produce un todo unificado.
Tipos bsicos de sistemas
Sistemas cerrados
No reciben influencia de su entorno ni interactan con l (los elementos que entran y
salen del sistema son internos).
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Sistemas abiertos
Interactan dinmicamente con sus entornos al tomar elementos, transformarlos y
distribuirlos.
La organizacin como un sistema abierto.

Implicaciones del enfoque sistmico.

La coordinacin de las partes de la organizacin es esencial para todo su funcionamiento
apropiado.
Las decisiones y las acciones de un rea de la organizacin afectar a otras reas.
Las organizaciones no estn aisladas, por lo tanto deben adaptarse a los cambios externos.
El enfoque de contingencia de la administracin.
Definicin de enfoque de contingencias
Algunas veces llamado tambin enfoque de situaciones.
No hay un conjunto de principios (reglas) universalmente aplicables para administrar las
organizaciones.
Las organizaciones no son todas iguales, enfrentan situaciones diferentes (variables de
contingencias) y requieren diferentes formas de direccin.
Variables generales de contingencia.
Tamao de la organizacin: Cuando el tamao aumenta, tambin lo hacen los problemas de
coordinacin.
Tecnologa para tareas rutinarias: Las tecnologas de rutina requieren estructuras
organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren de lo que necesitan las
tecnologas personalizadas o particulares.
Incertidumbre ambiental: Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible puede ser
totalmente inapropiado en un ambiente muy cambiante e impredecible.
Diferencias individuales: Los individuos difieren en sus deseos de crecimiento, autonoma,
tolerancia a la ambigedad y expectativas.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL ENTORNO.

El gerente omnipotente o simblico?
Visin omnipotente de la administracin
Los gerentes son responsables directos del xito o fracaso de una organizacin.
La calidad de la organizacin est determinada por la calidad de sus gerentes.
Los gerentes son considerados responsables del desempeo de la organizacin, aunque es
difcil atribuir un buen o mal desempeo directamente a su influencia en ella.
Visin simblica de la administracin
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Gran parte del xito o fracaso de una organizacin se debe a fuerzas externas que quedan
fuera del control de los gerentes.
La capacidad de los gerentes para afectar los resultados est influenciada y restringida por
factores externos.
La economa, los clientes, las polticas gubernamentales, los competidores, las
condiciones de la industria, la tecnologa y las acciones de los gerentes anteriores.
Los gerentes simbolizan el control y la influencia mediante sus acciones.
La cultura de la organizacin.
Un sistema de propsitos compartidos y creencias comunes que siguen los miembros de
una organizacin y que determina, en gran medida, cmo actan unos con respecto a otros.
La forma en que hacemos las cosas aqu.
Valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas.
Implicaciones:
La cultura es una percepcin.
La cultura es compartida.
La cultura es descriptiva.
Dimensiones de la cultura organizacional.

Culturas fuertes frente a las dbiles.

Culturas fuertes
Son culturas en las que los valores fundamentales estn profundamente arraigados y son
muy compartidos.
Tienen una mayor influencia en los miembros de la organizacin.
Factores que influyen en la fortaleza de la cultura
Tamao de la organizacin.
Edad de la organizacin.
ndice de rotacin de los empleados.
Fortaleza de la cultura original.
Claridad de los valores y creencias culturales.
Beneficios de una cultura fuerte.
Crea un compromiso ms fuerte de los empleados con la organizacin.
Ayuda en el reclutamiento y la socializacin de nuevos empleados.
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Impulsa un mayor desempeo de la organizacin al inculcar y promover la iniciativa de los

empleados.
Fuentes de la cultura organizacional
El fundador de la organizacin.
Visin y misin.
Prcticas pasadas de la organizacin.
La forma en que se han hecho las cosas.
El comportamiento de la alta administracin.
Continuacin de la cultura organizacional
Reclutamiento de empleados que piensen de manera parecida y que se adapten.
Socializacin de los nuevos empleados para ayudarles a adaptarse a la cultura.

Cmo aprenden los empleados la cultura?

Historias
Narraciones sobre eventos o acciones importantes de personas que transmiten el espritu
de la organizacin.
Rituales
Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la
organizacin.
Smbolos materiales
Activos fsicos que distinguen a la organizacin.
Lenguaje
Acrnimos y jerga de trminos, frases y significados que son especficos para una
organizacin.
Cmo afecta la cultura a los gerentes?
Restricciones culturales a los gerentes
Cualquier accin gerencial que la organizacin reconoce como apropiada o inapropiada en
su nombre.
Cualquier actividad que la organizacin valore y fomente.
La fortaleza o debilidad general de la cultura organizacional.
Regla sencilla para tener xito en una organizacin:
Descubra lo que la organizacin recompensa y acte de acuerdo con eso.
Decisiones gerenciales que se ven afectadas por la cultura.
Planeacin
Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.
Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos.
Grado de supervisin del ambiente en que participar la administracin.
Organizacin
Cunta autonoma debe darse a cada puesto de los empleados.
Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.
Grado en que los gerentes de departamento interactan.
Direccin
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Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la satisfaccin laboral de los
empleados.
Qu estilos de liderazgo son apropiados.
Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos, incluso si algunos son
constructivos.
Control
Definir si hay que establecer controles externos o permitir que los empleados controlen sus
propias acciones.
Qu criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al desempeo de los empleados.
Qu repercusiones tendr exceder el presupuesto propio.
Temas actuales de la cultura organizacional.
Creacin de una cultura tica
Gran tolerancia ante los riesgos.
Agresividad baja o moderada.
Se enfoca tanto en medios como en resultados.
Creacin de una cultura tica.
Sea un ejemplo visible.
Transmita las expectativas sobre cuestiones ticas.
Proporcione capacitacin sobre tica.
Reconozca visiblemente los actos ticos y castigue los no ticos.
Proporcione mecanismos de proteccin de tal manera que los empleados puedan expresar dilemas
sobre tica y denunciar sin miedo los comportamientos poco ticos.
Creacin de una cultura de innovacin
Desafos y participacin.
Libertad.
Confianza y sinceridad.
Tiempo de ideas.
Alegra/sentido del humor.
Solucin de conflictos.
Debates.
Toma de riesgos.
Creacin de una cultura sensible al cliente
Contratacin del tipo adecuado de empleados (aquellos con un fuerte inters en servir a los
clientes).
Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rgidas.
Otorgar amplias facultades de decisin a los empleados para realizar sus labores.
Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los clientes.
Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la ambigedad y el conflicto, y
aumentar la satisfaccin laboral.
Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la iniciativa.
Espiritualidad y cultura organizacional.
Espiritualidad en el centro de trabajo
El reconocimiento de que las personas tienen una vida interior que nutre y es nutrida por un
trabajo significativo que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.
Caractersticas de una organizacin espiritual
Fuerte sentido del propsito.
Enfoque en el desarrollo individual.
Confianza y sinceridad.
Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados.
Tolerancia frente a la expresin de los empleados.
Beneficios de la espiritualidad
Mejora la productividad de los empleados.
Reduce la rotacin de personal.
Mejora el desempeo organizacional.
Mayor creatividad.
Mayor satisfaccin de los empleados.
Mejor desempeo en equipo.
Mayor compromiso organizacional.
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Definicin del ambiente externo.

Ambiente externo
Aquellos factores y fuerzas fuera de la organizacin que afectan su desempeo.
Componentes del ambiente externo
Entorno especfico: fuerzas externas que tienen un impacto inmediato y directo en la
organizacin.
Entorno general: las amplias condiciones econmicas, socioculturales, polticas, legales,
demogrficas, tecnolgicas y globales que pueden afectar a la organizacin.
Cmo afecta el entorno a los gerentes?
Incertidumbre ambiental
El grado de conocimiento que tienen los gerentes sobre el cambio y que pueden predecir en el entorno
externo de su organizacin se ve afectado por:
Complejidad ambiental: el nmero de componentes en el entorno externo de una
organizacin.
Grado de cambio en los componentes ambientales: qu tan dinmico o estable
es el entorno externo.
Relaciones entre las partes interesadas.
Partes interesadas
Todos los elementos del entorno de una organizacin que se ven afectados por sus
decisiones y acciones.
Por qu administrar las relaciones con las partes interesadas?
Pueden conducir a mejorar el desempeo organizacional.
Es lo correcto por hacer, dada la interdependencia de la organizacin con sus partes
interesadas externas.
Administracin de las relaciones entre las partes interesadas.
1. Identificar las partes interesadas externas de la organizacin.
2. Determinar los intereses e inquietudes particulares de las partes interesadas externas.
3. Decidir qu tan crtica es cada parte interesada para la organizacin.
4. Determinar cmo administrar las relaciones con cada una de las partes interesadas externas.
Partes interesadas de una organizacin.

FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN
Planeacin
Una actividad gerencial primordial que implica:
Definir los objetivos de la organizacin.
Establecer una estrategia general para lograr dichos objetivos.
Desarrollar planes para las actividades del trabajo organizacional.
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Planeacin formal:
Objetivos especficos durante un periodo especfico.
Se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organizacin.
Por qu los gerentes planeamos?
Propsitos de la planeacin
Proporciona direccin.
Reduce la incertidumbre.
Minimiza el desperdicio y la redundancia.
Establece los objetivos o los estndares para controlar.
Planeacin y desempeo.
Relacin entre planeacin y desempeo
La planeacin formal se asocia con:
Utilidades y rendimiento de activos ms altos.
Resultados financieros positivos.
La calidad de la planeacin y de la implementacin afecta ms al desempeo que cunta
planeacin se haya hecho.
El entorno externo puede reducir el impacto de la planeacin en el desempeo.
La planeacin formal debe usarse durante varios aos antes de que comience a afectar al
desempeo.
Cmo planean los gerentes?
Elementos de la planeacin
Objetivos (metas)
Resultados deseados para los individuos, grupos u organizaciones enteras.
Proporcionan direccin y criterios para la evaluacin del desempeo.
Planes
Documentos que describen cmo se lograrn los objetivos.
Describen las asignaciones de los recursos y establecen los programas de
actividades.
Objetivos reales son los que la organizacin en la realidad persigue, y son definidos por los acciones de
sus miembros.
Tipos de objetivos.
Objetivos financieros
Se relacionan con el desempeo financiero interno que se espera de la organizacin.
Objetivos estratgicos
Se relacionan con el desempeo de la empresa con relacin a los factores de su ambiente
externo (como competidores).
Objetivos establecidos frente a objetivos reales
Las declaraciones oficiales ampliamente difundidas de la organizacin (dirigidas al pblico
en general) que pueden ser irrelevantes para sus objetivos reales (lo que en realidad ocurre
en la organizacin).
Planes estratgicos
Aplican a toda la organizacin.
Establecen los objetivos generales de la organizacin.
Buscan posicionar a la organizacin en su entorno.
Abarcan periodos largos.
Planes operacionales
Especifican los detalles de cmo lograr los objetivos generales.
Abarcan periodos ms cortos.
Planes de largo plazo
Planes con un periodo mayor a tres aos.
Planes de corto plazo
Planes que abarcan un ao o menos.
Planes especficos
Planes claramente definidos y que no dan lugar a interpretaciones.
Planes direccionales
Planes flexibles que exponen pautas generales y proporcionan enfoque, pero permiten la
discrecin en su implementacin.
Plan nico
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Un plan para una vez, el cual se disea especficamente para satisfacer las necesidades de
una situacin.
Planes permanentes
Planes continuos que proporcionan una gua para las actividades que se realizan
repetidamente.
Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde sta pretende
llegar.
Caractersticas de los objetivos.
Los objetivos deben ser medibles: Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser
cuantitativos y estar ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: aumentar las
ventas, un objetivo medible sera: aumentar las ventas en un 20% para el prximo mes. Sin
embargo, es posible utilizar objetivos genricos, pero siempre y cuando stos estn acompaados
de objetivos especficos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genricos.
Claros: Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no deben prestarse a
confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.
Alcanzables: Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las
posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros,
tecnolgicos, etc.) que sta posea. Se debe tener en cuenta tambin la disponibilidad de tiempo
necesario para cumplirlos.
Desafiantes: Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras
suceder, sino algo que signifique un desafi o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de
mucha utilidad, aunque objetivos fciles al principio pueden servir de estmulo para no abandonar
el camino apenas ste se haya iniciado.
Realistas: Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se
pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sera aumentar de 10 a 1000 empleados
en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los
recursos de la empresa.
Coherentes: Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visin, la misin,
las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.
Objetivos generales
Son expresiones genricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genricos son:
ser el lder del mercado.
incrementar las ventas.
generar mayores utilidades.
Objetivos especficos
Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, estn expresados en
cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos especficos son:
aumentar las ventas mensuales en un 20%.
generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del prximo ao.
obtener una rentabilidad anual del 25%.
Cmo establecer objetivos y desarrollar planes?
Establecimiento tradicional de objetivos.
Los objetivos generales se establecen en los niveles altos de la organizacin.
Los niveles altos de la administracin saben qu es lo mejor debido a que pueden ver la
perspectiva general.
Luego, los objetivos se convierten en subobjetivos para cada nivel de la organizacin.
Los objetivos tienen la intencin de guiar y obligar desde los niveles superiores.
Los objetivos pierden claridad y enfoque conforme los gerentes de nivel inferior intentan
definir los objetivos para sus propias reas de responsabilidad.
Mantener la jerarqua de los objetivos.
Cadena de medios y fines:
Red integrada de objetivos que resulta de establecer una jerarqua claramente
definida de los objetivos de la organizacin.
El cumplimiento de los objetivos de los niveles inferiores es el medio para lograr los
objetivos de los niveles superiores (fines).
Administracin por objetivos (APO)
Los empleados y los gerentes determinan conjuntamente los objetivos especficos de
desempeo.
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Se revisa peridicamente el progreso hacia el cumplimiento de los objetivos.

Las recompensas se asignan basadas en los objetivos.
Elementos clave de la APO:
Especificidad de los objetivos, toma de decisiones participativa, periodo explcito de
evaluacin/desempeo, retroalimentacin.
Pasos de un programa tpico de APO
1. Se formulan los objetivos generales y estrategias de la organizacin.
2. Los objetivos principales se asignan a las unidades divisionales y departamentales.
3. Los gerentes de unidades establecen objetivos especficos para sus unidades en colaboracin con
sus gerentes.
4. Los objetivos especficos son establecidos en colaboracin con todos los miembros del
departamento.
5. Los gerentes y los empleados especifican y acuerdan planes de accin que definen cmo lograrn
los objetivos.
6. Se implementan los planes de accin.
7. El progreso hacia los objetivos se revisa peridicamente, y se da retroalimentacin.
8. Se refuerza el logro exitoso de los objetivos mediante recompensas basadas en el desempeo.
La APO funciona?
Razn del xito de la APO
El compromiso y la participacin de la gerencia.
Problemas potenciales con los programas de APO
No son tan eficaces en los entornos dinmicos, por lo que se requiere volver a establecer
objetivos constantemente.
El nfasis excesivo en el logro individual puede generar problemas con el trabajo en equipo.
Dejar que el programa APO llegue a ser una baraja anual de trabajo administrativo.
Objetivos bien escritos.
Estn escritos en trminos de resultados, en lugar de acciones
Se enfocan en los fines, en lugar de en los medios.
Son mensurables y cuantificables
Definen especficamente cmo se va a medir el resultado y cunto se espera de ellos.
Son claros respecto de un periodo
Cunto tiempo deber transcurrir antes de medir el logro.
Son desafiantes pero posibles
Los objetivos no ambiciosos no motivan.
Los objetivos muy ambiciosos motivan si son posibles de lograr.
Estn por escrito
Enfocan, definen y hacen que los objetivos sean visibles.
Se comunican a todos los miembros de la organizacin que deban saberlos
Ponen a todo el mundo en la misma sintona.
Pasos para establecer objetivos.
Revisar la declaracin de misin de la organizacin.
Los objetivos reflejan la misin?
Evaluar los recursos disponibles.
Hay recursos suficientes para lograr la misin?
Determinar los objetivos individualmente o con otros.
Los objetivos son especficos, mensurables y oportunos?
Escribir los objetivos y comunicarlos.
Est todo el mundo en la misma sintona?
Revisar los resultados y si los objetivos se estn cumpliendo.
Qu cambios se necesitan en la misin, los recursos o los objetivos?
Desarrollo de planes
Factores de contingencia en la planeacin que hace un gerente.
Nivel del gerente en la organizacin:
Planes estratgicos en los niveles superiores.
Planes operacionales en los niveles inferiores.
Grado de incertidumbre ambiental:
Entorno estable: planes especficos.
Entorno dinmico: planes especficos pero flexibles.
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Duracin de compromisos futuros:

Concepto de compromiso: los planes actuales que afecten compromisos futuros
deben ser considerados a un plazo lo suficientemente largo para cumplirlos.
Mtodos de planeacin.
Establecimiento de un departamento de planeacin formal
Un grupo de especialistas en planeacin que ayudan a los gerentes a escribir los planes
organizacionales.
Planear es una funcin de los gerentes; nunca debe convertirse en la nica responsabilidad
de los planeadores.
Involucrar en el proceso a ms miembros de la organizacin
Los miembros de las unidades de diferentes niveles desarrollan los planes y luego son
coordinados con otras unidades de la organizacin.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA.
Administracin estratgica: lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de la organizacin.
Estrategias: las decisiones y acciones que determinan el desarrollo a largo plazo de una organizacin.
Modelo de negocio: Es un diseo estratgico sobre la forma en que una compaa tiene la intencin de
obtener beneficios de sus estrategias, procesos y actividades de trabajo.
Se enfoca en dos factores:
Si los clientes valorarn lo que produce la compaa.
Si la compaa puede ganar dinero producindolo.
Por qu la administracin estratgica es importante?
1. Da como resultado un mayor desempeo organizacional.
2. Requiere que los gerentes examinen los cambios en el entorno de negocios y se adapten a ellos.
3. Coordina las diversas unidades organizacionales, ayudndoles a enfocarse en los objetivos de la
organizacin.
El proceso de administracin estratgica.
Paso 1: Identificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias.
Misin: una declaracin del propsito de la organizacin.
El alcance de sus productos y servicios.
Objetivos: la base de la planeacin subsiguiente.
Objetivos mensurables de desempeo.
Paso 2: Realizar un anlisis externo.
El escrutinio ambiental de entornos especficos y generales.
Se enfoca en identificar oportunidades y amenazas.
Paso 3: Realizar un anlisis interno.
Evaluar los recursos, capacidades y actividades de la organizacin:
Las fortalezas generan valor para el cliente y fortalecen la posicin competitiva de la
empresa.
Las debilidades pueden colocar a la empresa en una desventaja competitiva.
Analizar los activos financieros y fsicos es bastante fcil, pero evaluar los activos
intangibles (las habilidades de los empleados, la cultura, la reputacin corporativa) es difcil.
Los pasos 2 y 3 combinados se conocen como anlisis FODA. (Fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas)
Paso 4: Formulacin de estrategias.
Desarrollar y evaluar alternativas estratgicas.
Seleccionar las estrategias apropiadas para todos los niveles de la organizacin que
proporcionen una ventaja relativa sobre los competidores.
Ajustar las fortalezas de la organizacin con las oportunidades del entorno.
Corregir las debilidades y protegerse de las amenazas.
Paso 5: Implementacin de estrategias.
Implementacin: ajustar eficazmente la estructura y las actividades de la organizacin con
su entorno.
El entorno dicta la estrategia elegida; la eficaz implementacin de las estrategias requiere
una estructura organizacional que corresponda a sus necesidades.
Tipos de estrategias organizacionales.
Estrategias corporativas
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El plan general de los gerentes generales para toda la organizacin y sus unidades
estratgicas de negocios.
Tipos de estrategias corporativas
Crecimiento: Intentar ampliar el negocio de una organizacin mediante la expansin de
nuevos productos y mercados.
Tipos de estrategias de crecimiento.
Concentracin: Enfocarse en una lnea de negocio primordial e incrementar el nmero de
productos ofertados o los mercados atendidos.
Integracin vertical
Integracin vertical hacia atrs: intentar obtener el control de sus entradas (convertirse en
su propio proveedor).
Integracin vertical hacia adelante: intentar obtener el control de sus salidas mediante el
control del canal de distribucin o proporcionando las actividades de servicio al cliente
(eliminando a los intermediarios).
Integracin horizontal: Combinar operaciones con otro competidor de la misma industria
para aumentar las fortalezas competitivas y disminuir la competencia entre los rivales de la
industria.
Diversificacin
Diversificacin relacionada
Expandirse a otras empresas de industrias diferentes, pero relacionadas, que sean ajustes
estratgicos.
Diversificacin no relacionada
Crecer al combinarse con empresas de industrias no relacionadas donde sea posible lograr
mayores retornos financieros.
Estabilidad: Mantener las cosas como estn cuando existe incertidumbre en un entorno
dinmico, cuando la industria experimenta condiciones de crecimiento lento o de no
crecimiento, o si los propietarios de la empresa deciden no crecer por razones personales.
Renovacin: Desarrollar estrategias para contrarrestar las debilidades que estn llevando a
una cada del desempeo.
De reduccin: enfocarse en eliminar las debilidades no crticas y restaurar las
fortalezas para superar los problemas actuales de desempeo.
De recuperacin: tratar problemas crticos de desempeo a largo plazo mediante
eliminacin de costos y soluciones a gran escala de reestructuracin de la
organizacin.

Paso 6: Evaluacin de resultados.

Qu tan efectivas han sido las estrategias?
Es necesario hacer ajustes? Cules?

Estrategia de competitividad: Estrategia enfocada en cmo una organizacin va a competir en cada una
de sus unidades estratgicas de negocio (UEN).
El papel de la ventaja competitiva.
Ventaja competitiva
El sello competitivo distintivo de una organizacin.
La calidad como ventaja competitiva
Diferencia la empresa de sus competidores.
Puede crear una ventaja competitiva importante.
Representa el enfoque de la empresa en la administracin de la calidad para lograr la
mejora continua y satisfacer la demanda de los clientes por la calidad.
Cmo mantener la ventaja competitiva
La empresa contina en el transcurso del tiempo para explotar de manera efectiva sus
recursos y desarrollar las competencias clave que le permitan mantener su sello por encima
de los competidores de su industria.
Cinco fuerzas competitivas.
Amenaza de nuevas entradas
La facilidad o dificultad con la que los nuevos competidores puedan entrar en una industria.
Amenaza de sustitutos
 Organizacin de Empresas 6to semestre 2016 Oscar Gonzlez Almeida.

El grado en que un cambio en los costos y en la lealtad de la marca afecta la probabilidad

de que los clientes adopten productos y servicios sustitutos.
Poder de negociacin de los compradores
El grado en que los compradores tienen la fuerza del mercado para dominar e influir en los
competidores de una industria.
Poder de negociacin de los proveedores
El nmero relativo de compradores frente a proveedores y las amenazas de los sustitutos y
nuevas entradas afectan la relacin comprador-proveedor.
Rivalidad actual
La competencia entre los rivales aumenta cuando las tasas de crecimiento de la industria
disminuyen, la demanda cae y los precios de los productos descienden.
Tipos de estrategias corporativas.
Estrategia de liderazgo en costos
Tratar de lograr los menores costos generales totales con relacin a los dems
competidores de la industria.
Estrategia de diferenciacin
Tratar de crear un producto o servicio nico y distintivo por el que los clientes paguen ms.
Estrategia de enfoque
Usar una ventaja de costo o de diferenciacin para explotar un segmento particular de
mercado, en lugar de un mercado ms amplio.
La administracin estratgica contempornea.
Flexibilidad estraggica.
Saber qu ocurre con las estrategias utilizadas en el momento, mediante el seguimiento y medicin
de resultados.
Fomentar en los empleados que sean abiertos para revelar y compartir informacin negativa.
Obtener nuevas ideas y perspectivas externas a la organizacin.
Contar con mltiples alternativas cuando se toman decisiones estratgicas.
Aprender de los errores.
Estrategias para aplicar tcnicas de e-business
Liderazgo de costos
Actividades en lnea: ofertas y procesamiento de rdenes, control de inventarios,
reclutamiento y seleccin.
Diferenciacin
Sistemas de informacin basados en Internet, pedidos y apoyo al cliente en lnea.
Enfoque
Salas de chat o foros de discusin, sitios Web para grupos especficos.
Estrategias de servicio al cliente.
Dar a los clientes lo que desean.
Comunicarse eficazmente con ellos.
Capacitar a los empleados en el servicio al cliente.
Estrategia de innovacin.
Eventos posibles
Productos radicales y de avanzada.
Aplicacin de la tecnologa existente para nuevos usos.
Decisiones estratgicas sobre la innovacin
Investigacin bsica.
Desarrollo de productos.
Innovacin de procesos.
Pionera
Una organizacin que es la primera en llevar al mercado una innovacin de producto o
utilizar una innovacin de proceso.
Ventajas y desventajas de las pioneras.
Ventajas
Reputacin de ser innovadoras y lderes de la industria.
Beneficios en costos y aprendizaje.
Control sobre recursos poco comunes y evitar que los competidores tengan acceso a ellos.
Oportunidad de comenzar a relacionarse con el cliente y obtener su lealtad.
Desventajas
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Incertidumbre sobre la direccin exacta que tomar la tecnologa y el mercado.

Riesgo de que los competidores imiten sus innovaciones.
Riesgos financieros y estratgicos.
Elevados costos de desarrollo.
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LOS GERENTES Y LA COMUNICACIN.

Qu es la comunicacin?
La transferencia y comprensin de significados.
Transferencia significa que el mensaje fue recibido de una manera que el receptor
puede interpretar.
Entender el mensaje no quiere decir que el receptor est de acuerdo con el mensaje.
Comunicacin interpersonal
Comunicacin entre dos o ms personas.
Comunicacin organizacional
Todos los patrones, redes y sistemas de una comunicacin dentro de una
organizacin.
Cuatro funciones de la comunicacin.
Control
Las comunicaciones formales e informales actan para controlar los comportamientos de
los individuos en las organizaciones.
Motivacin
Las comunicaciones aclaran a los empleados lo que se debe hacer, qu tan bien lo estn
haciendo y lo que se puede hacer para mejorar el desempeo.
Expresin emocional
La interaccin social en la forma de comunicacin dentro de un grupo de trabajo
proporciona a los empleados una manera de expresarse.
Informacin
Los individuos y los grupos de trabajo necesitan informacin para tomar decisiones o
realizar su trabajo.
Comunicacin interpersonal.

Mensaje
Fuente: el significado deseado del emisor.
Codificacin
El mensaje convertido a una forma simblica.
Canal
El medio por el que se transmite el mensaje.
Decodificacin
La traduccin que el receptor hace del mensaje.
Ruido
Alteraciones que interfieren con la comunicacin.
Distorsiones en la comunicacin.
Codificacin del mensaje
El efecto de las habilidades, actitudes y conocimiento del emisor en el proceso de
codificacin del mensaje.
El sistema socio-cultural del emisor.
Mensaje
Smbolos utilizados para transmitir el significado del mensaje.
El contenido mismo del mensaje.
La eleccin del formato del mensaje.
El ruido que interfiere con el mensaje.
Canal
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La eleccin del emisor del canal apropiado o de mltiples canales para transmitir el
mensaje.
Receptor
El efecto de las habilidades, actitudes y conocimiento del receptor en el proceso de
decodificar el mensaje.
El sistema socio-cultural del receptor.
Retroalimentacin
Las distorsiones del canal de comunicacin que impiden que el mensaje regrese del
receptor al emisor.
Mtodos de comunicacin interpersonal.
Cara a cara Boletines
Telefnico Cintas de audio y video
Reuniones de grupo Lneas de apoyo
Presentaciones formales Correo electrnico
Memorando Conferencia por computadora
Correo postal Correo de voz
Fax Teleconferencias
Publicaciones de los empleados Videoconferencias
Evaluacin de los mtodos de comunicacin.
Retroalimentacin Limitacin en tiempo y espacio
Capacidad de complejidad Costo
Potencial de amplitud Calidez interpersonal
Confidencialidad Formalidad
Facilidad de codificacin Capacidad de deteccin
Facilidad de decodificacin Consumo de tiempo
Comunicacin interpersonal (cont.)
Comunicacin no verbal
La comunicacin que se transmite sin palabras.
Sonidos con significados y avisos especficos.
Imgenes que controlan o fomentan comportamientos.
Comportamientos situacionales que transmiten significado.
Vestimenta y entorno fsico que implican estatus.
Lenguaje corporal: gestos, expresiones faciales y otros movimientos corporales que
expresan un significado.
Entonacin verbal: el nfasis que una persona da a determinadas palabras o frases para
transmitir un significado.
Barreras para la comunicacin interpersonal efectiva.
Filtrado
La manipulacin deliberada de la informacin para hacerla parecer ms favorable al
receptor.
Emociones
Eliminar los procesos racionales y objetivos de pensamiento y sustituirlos por juicios
emocionales cuando se interpretan mensajes.
Sobrecarga de informacin
Enfrentarse a una cantidad de informacin que excede la capacidad de un individuo para
procesarla.
Actitud defensiva
Cuando las personas se sienten amenazadas, reaccionan de una manera reduce su
habilidad de lograr un mutuo entendimiento.
Lenguaje
Los diversos significados de las palabras y las maneras especializadas (jerga) en que los
emisores las usan pueden hacer que los receptores malinterpreten sus mensajes.
Cultura nacional
La cultura influye en la forma, la formalidad, la apertura, los patrones y el uso de la
informacin en las comunicaciones.
Superar las barreras para la comunicacin interpersonal efectiva.
Utilizar la retroalimentacin.
Simplificar el lenguaje.
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Escuchar activamente.
Limitar las emociones.
Vigilar las seales no verbales.
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Comportamiento de los oyentes activos.

Tipos de comunicacin organizacional.

Comunicacin formal
Comunicacin que sigue la cadena oficial de mando o es parte de la comunicacin
requerida para realizar el trabajo.
Comunicacin informal
Comunicacin que no est definida por la jerarqua estructural de la organizacin.
Permite a los empleados satisfacer su necesidad de interaccin social.
Puede mejorar el desempeo de la organizacin al crear canales de comunicacin
ms efectivos y rpidos.
Direccin del flujo de la comunicacin.
Hacia abajo
Comunicaciones que fluyen de los gerentes a los empleados para informarlos, dirigirlos,
coordinarlos y evaluarlos.
Hacia arriba
Comunicaciones que fluyen de los empleados hacia los gerentes para mantenerles
informados de lo que necesitan y de cmo se pueden mejorar las cosas para crear un clima
de confianza y respeto.
Comunicacin lateral (horizontal)
Comunicacin que tiene lugar entre los empleados de un mismo nivel en la organizacin
para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin.
Comunicacin diagonal
Comunicacin que cruza las reas y los niveles organizacionales con el objetivo de lograr
eficiencia y velocidad.
Tipos de redes de comunicacin organizacional.
Red de cadena
La comunicacin fluye de acuerdo con la cadena formal de mando, tanto hacia arriba como
hacia abajo.
Red de rueda
Toda la comunicacin fluye hacia y desde el lder del grupo (el centro) a los dems
miembros del mismo.
Red de todo canal
Las comunicaciones fluyen libremente entre todos los miembros de un equipo de trabajo.
 Organizacin de Empresas 6to semestre 2016 Oscar Gonzlez Almeida.

Redes comunes de comunicacin organizacional y cmo se clasifican en criterios de efectividad

Radiopasillo
Una red de comunicacin informal que est presente en casi todas las organizaciones.
Proporciona un canal para los asuntos que no son apropiados para los canales de
comunicacin formales.
El impacto de la informacin que se transmite por radiopasillo puede contrarrestarse
mediante una comunicacin abierta y honesta con los empleados.
Tecnologa de la informacin.
Veneficios de (TI)
Aumenta la habilidad de monitorear el desempeo individual y en equipo.
Ofrece informacin ms completa, con lo que mejora la toma de decisiones.
Ms colaboracin para compartir informacin.
Mayor accesibilidad a los compaeros de trabajo.
Sistemas computacionales en red: Wikis
Conectar las computadoras individuales Correo de voz
para crear una red organizacional con la Fax
que comunicarse y compartir la Intercambio electrnico de datos (EDI)
informacin. Teleconferencias
Correo electrnico Videoconferencias
Mensajera instantnea (MI) Conferencias por la Web
Blogs
Cmo afecta la TI a las organizaciones?
Elimina las restricciones de tiempo y distancia
Permite que los empleados muy dispersos geogrficamente trabajen juntos.
Permite que la informacin se comparta
Aumenta la efectividad y la eficiencia.
Integra la toma de decisiones y el trabajo
Proporciona informacin ms completa y ms participacin para tomar mejores decisiones.
Genera problemas para los empleados, ya que les hace estar accesibles constantemente
Hace menos clara la lnea que separa la vida laboral y personal.
Situacin actual de la comunicacin.
Manejo de la comunicacin en un mundo de Internet
Asuntos legales y de seguridad
Uso inapropiado del correo electrnico y de la mensajera instantnea de la
compaa.
Prdida de la informacin confidencial y de propiedad debido a la difusin
inadvertida o deliberada, o debido a los hackers.
Falta de interaccin personal
Estar conectado no es lo mismo que el contacto cara a cara.
Surgen dificultades para lograr un entendimiento y colaboracin en entornos
virtuales.
Manejo de los recursos del conocimiento de la organizacin
 Organizacin de Empresas 6to semestre 2016 Oscar Gonzlez Almeida.

Desarrollar bases de datos en lnea con informacin a la que los empleados puedan tener
acceso.
Crear comunidades de prctica para grupos de personas que comparten una inquietud,
experiencia e interactan entre s.
La comunicacin y el servicio al cliente.
Comunicarse efectivamente con los clientes
Reconocer los tres componentes del proceso de prestacin de servicios:
El cliente.
La organizacin de servicio.
El proveedor de servicio.
Desarrollar una slida cultura de servicio enfocada en la personalizacin del servicio a cada
cliente.
Escuchar y responder al cliente.
Proporcionar acceso a la informacin necesaria para el servicio.
La comunicacin polticamente correcta.
No usar palabras o frases que estereotipan, intimidan e insultan a otros debido a sus diferencias.
Sin embargo, hay que elegir las palabras cuidadosamente para mantener tanta claridad como sea
posible en las comunicaciones.