Manual de Oportunidades de Negocios v4

MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
CENTRO DE EMPRENDIIENTO
MANUAL DE OPORTUNIDADES DE
NEGOCIOS
1
CASILLERO 01: SEGMENTACION (1)
por Decio Rubio Urrelo
MERCADO OBJETIVO
MERCADO DISPONIBLE
MERCADO TOTAL
La segmentacin de mercados es una herramienta sumamente til para iniciar el

proceso de lograr cuantificar el mercado de un producto o servicio correspondiente a un
proyecto de inversin. Se empieza lanzando una serie de hiptesis, sobre cul podra
ser el mercado al cual dirigirse, luego se van realizando ajustes, hasta lograr encontrar
un tamao de mercado que justifique la inversin a realizar.
Para realizar una primera aproximacin, se suele partir identificando un universo, que
puede ser fsico o virtual, y a partir del mismo aplicar una serie de criterios de
segmentacin, tales como el geogrfico, por niveles socio econmicos, genero, si son
usuarios de internet, si tienen Smartphone, por edades, por estilos de vida, si tienen
auto, costumbres, etc.; con lo cual se estima un primer mercado potencial.
MP = Universo * diferentes porcentajes de segmentacin (Los criterios de

segmentacin se expresan en porcentaje).
El universo viene a ser el total de habitantes, usuarios, o recurrentes de una

determinada rea geogrfica fsica o virtual.
Cuando se desea cuantificar la demanda de un bien o servicio, el primer paso es

identificar un universo, e inmediatamente proceder a realizar la segmentacin de
mercados que consiste en dividir el mercado total (universo: personas o familias con
caractersticas comunes), en funcin de criterios demogrficos, psicogrficos,
conductuales, y otros cuantificables, con el objeto de pasar en forma coherente desde el
universo hasta la poblacin a estudiarse.
1
por Decio Rubio Urrelo
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3
Ejemplo 01(bsico):
A continuacin, como ejemplo se presenta el universo, as como el mercado

potencial de cierto producto o servicio, cuyo nicho de demandantes, en una primera
hiptesis, corresponde a personas del nivel socio econmico NSE C, y cuyas edades
fluctan entre los 40 y los 50 aos.
Como se puede apreciar en el grfico, el universo es el todo, en este caso son todas
las personas, habitantes, o la masa que frecuenta cierto lugar geogrfico o virtual.
UNIVERSO (U): Personas de todas las edades, y de todos los niveles

socioeconmicos.
Personas segmentadas por edad y nivel socioeconomico
< de 30
30 a 40
40 a 50
> de 50
A B C D E
MERCADO POTENCIAL (MP): Solamente las personas de 40 a 50 aos, y

exclusivamente del NSE C
En la lmina anterior, se aprecia que se ha segmentado a cierto grupo de personas cuyas

edades estn entre 40 a 50 aos, y que pertenecen al nivel NSE C, ese sera el mercado
al cual se dirige el proyecto, al cual se le denomina mercado potencial.
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CASO 02: BUZOS TERMICOS
Se pide cuantificar el mercado potencial actual para un proyecto de inversin que

espera colocar buzos trmicos para faenas deportivas.
Como primera hiptesis se tiene que los posibles clientes sern personas de sexo
femenino, cuyas edades flucten entre los 15 a los 39 y que adems pertenezcan al NSE
A.
Como datos de fuentes secundarias se ha obtenido que las personas de sexo femenino
representan el 51% de la poblacin en estudio, que el NSE A es del equivalente al
2.8%. y que la tasa de crecimiento del segmento de poblacin con que se trabaja se
estima sea de 1.2% para el ao 01, con incrementos aritmticos de 0.5% anual.
A continuacin se presentan el nmero de habitantes, a la fecha, de cierta zona segn

edades:
Edad Personas
0-14: 950,000
15-19: 778,235
20-24: 746,864
25-29 662,549
30-34 572,941
35-39: 537,731
40-50: 450,540
50 a mas 380,750
UNIVERSO 5,079,610
Criterios de Segmentacin
Edades (15 a 39) 64.93%
Mujeres 51%
NSE A 2.80%
Mercado Potencial 47,100 personas
5
El mercado potencial (MP) se estima con la siguiente ecuacin o formula:
MP = Universo * criterios de segmentacin
En el presente caso, se ha procedido a aplicar los criterios de porcentaje de

edades entre 15 a 39 aos (64.93%), de gnero femenino (51%), y de nivel
socioeconmico "A" (2.8%), obteniendo los siguientes resultados:
MP = (5,079,610)*(64.93%)*(2.80%)*(51%) =
= 47,100 personas
Se evala si esta cantidad de personas es suficiente para justificar continuar, caso

contrario se buscan o identifican mercados complementarios, se pivotea a otros
segmentos, o se descarta.
CASO 03: MAR AZUL
Se est evaluando el lanzar al mercado un nuevo producto: Filete de Caballa en aceite

de Sacha Inchi, cuya presentacin envasada tiene un peso neto de 200 grs., tamao
que se considera adecuado, para un conjunto de personas que habitan en una ciudad que
concentra una poblacin de 8200,000 habitantes al ao cierre del ao pasado.
En los ltimos seis aos, el crecimiento histrico de los habitantes de esta ciudad ha
sido de 1,20%; 1.23%; 1.25%; 1.27%; 1.30% y 1.33% hasta el cierre del ao pasado.
Se considera que en esta ciudad, las familias, en promedio, estn integradas por 4
personas, mantenindose este promedio hasta el cierre del ao pasado. El segmento al
cual se ha considerado colocar el producto corresponde a los NSE A2, B y C1, cuyos
porcentajes son: A2: 8%, B: 13% y C1: 12.22% que en conjunto representan el 33.22%
del total existente de familias en esta ciudad. La participacin de mercado esperada es
de 5% constante.
En primer trmino, debemos proyectar el universo, por lo que procedemos, mediante la

aplicacin del mtodo de regresin lineal simple, a estimar los parmetros "a" y "b"
para poder realizar la proyeccin del nmero de habitantes, generando una ecuacin,
as tenemos:
6
a= 1.17533333
b= 0.025142857
r2 = 0.9968
Tabla para reemplazar en las ecuaciones de regresin.
Datos X Y X^2 X.Y

aos tiempo Tasa Crec %
1 1 1.20 1 1.2
2 2 1.23 4 2.46
3 3 1.25 9 3.75
4 4 1.27 16 5.08
5 5 1.30 25 6.5
6 6 1.33 36 7.98
SUMAS 21 7.58 91 26.97
PROMEDIO 3.5 1.2633
Con los parmetros hallados se procede a estimar la tasa de crecimiento futura,

reemplazando en la frmula:
Y(t) = a + b (t)
as tenemos:
Estimacion tiempo Tasa Crec %

7 7 1,3513333
8 8 1,3764762
9 9 1,4016190
10 10 1,4267619
11 11 1,4519048
Luego, procedemos a proyectar el universo, aplicando y reemplazando en la formula,

de la siguiente manera:
Y = 1.17533333 + 0.025142857 (t)
Luego, se procede a estimar el mercado potencial, realizando la segmentacin del

universo proyectado utilizando en este caso los criterios de nivel socioeconmico, y
adems agrupndolos en nmero de hogares o familias, previa proyeccin de los
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habitantes con la tasa de crecimiento estimada para cada ao, obtenindose los
siguientes resultados:
Aos Habitantes Familias MP

7 8310809 2077702 690213
8 8425206 2106301 699713
9 8543295 2135824 709521
10 8665187 2166297 719644
11 8790998 2197749 730092
As, hemos hallado el mercado potencial futuro:
Mercado potencial (aos) 8 10 11

famlias NSE A2, B y C1 699713 709521 719644 730092
Al respecto, se debe evaluar si se debe continuar, hacer ajustes, o descartar la idea del
proyecto de inversion. Eso depender de la decision del inversionista, en relacin a que
considere si las cifras proyectadas son suficientes para cubrir sus expectativas.
CASO 04: RESTAURANTE HUANCAYO
Se quiere implementar en la ciudad de Huancayo, un nuevo restaurante que ofrecer

cuyes a la lea, a partir del prximo ao, un producto nico y diferenciado,
caracterizndose por ser saludable, bajo en grasa y de sabor agradable, adems, el
restaurante ofrecer un servicio altamente personalizado y ser el primer
establecimiento que brinde reparto a domicilio.
A la fecha, la estructura de edades y niveles socioeconmicos en la ciudad de

Huancayo es la siguiente:
Edades porcentaje
hasta 10 aos 5%
mayores a 10hasta 20 8% NSE %
mayores a 20 hasta 30 10% A 1,50%

B 10,80%
mayores a 30 hasta 40 18%
C resto
mayores a 40 hasta 50 resto
D 32,50%
E 41,60%
mayores a 70 aos 8%
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Asimismo, el pblico objetivo est conformado por las personas de los niveles
socioeconmicos A, B y C cuyas edades estn comprendidas entre mayores a 10 hasta
los 60 aos, y que viven en ciertos distritos de la ciudad de Huancayo, los que
representan el 83% de los habitantes de la misma.
La data histrica obtenida de los habitantes de la ciudad de Huancayo ha sido la

siguiente:
Cambiar cuadro, sin aos
Aos 2000 2001 2002 2003 2004
Habitantes 87941 88766 89605 90458 91326
El ultimo ao en el cuadro corresponde a tres aos antes del presente ao.
SOLUCION:
En principio se procede a estimar la proyeccin de los habitantes de la ciudad de
Huancayo para los aos venideros, en este caso para los prximos cinco aos, hemos
aplicado el mtodo de regresin lineal simple, obteniendo los siguientes parmetros o
constantes:
Proyeccin de habitantes Ciudad de Huancayo:
a= 87080.6 6 7 8 9 10 11 12 13
b= 846.2 Aos 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
r2 = 0.99994 Habitantes 92158 93004 93850 94696 95543 96389 97235 98081
A continuacin se presenta la estimacin de la proyeccin de la demanda:
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cambiar cuadro En primer lugar se ha procedido a estimar el mercado potencial

segmentando al nmero de habitantes con los criterios siguientes: segmentacin
geogrfica (83%), niveles socioeconmicos (25.9%), y edades (77%).
Estimacion de la demanda
Tasa de Crecimiento de habitantes 0.89% 0.89% 0.88% 0.87%
Items Factor 2008 2009 2010 2011 2012 Unidad
Habitantes 94696 95543 96389 97235 98081 Personas
Distritos seleccionados 83.00%
NSE ABC 25.90%
Edades 10-60 aos 77.00%
Mercado potencial 15675 15815 15955 16095 16235 Personas
Mercado Disponible 82% 12853 12968 13083 13198 13313 Personas
Mercado Efectivo 39% 5013 5058 5102 5147 5192 Personas
Mercado Objetivo 4.26% 4.43% 4.62% 4.80% 5.00%
214 224 235 247 260 Personas
Frecuencia de Visita 2.5 534 561 589 618 649 visitas al mes
Meses al ao 12 6409 6729 7065 7418 7788 visitas al ao
Consumo por visita 1/2 6409 6729 7065 7418 7788 mitades de cuy
N de Cuyes 2 3205 3365 3532 3709 3894 Cuyes al ao
Tasa de Crecimiento Acumulada 5.0% 5.0% 5.0% 5.0%
CASO 05:
DEMANDA PRESENTE (2014: AO CERO) Y FUTURA (2015: AO 01 2019:
AO 05)
Demanda Actual
Poblacin de Lima Moderna proyectada al ao 2013.
Expresado en nmero de habitantes Lima Moderna
Poblacin proyectada al 2013

Barranco 30,641
Jess Mara 71,514
La Molina 166,912
Lince 51,144
Magdalena del 54,566
Mar
10
Pueblo Libre 82,805

Miraflores 76,437
San Borja 111,808
San Isidro 55,006
San Miguel 135,366
Santiago de Surco 338,509
Surquillo 91,686
TOTAL 1,266,394
Demanda Futura
Se hallaron las ecuaciones de regresin lineales de cada distrito para proyectar la
demanda y se decidi el mtodo de proyeccin a utilizar segn el R2, el cual, debe ser
mayor a 0.90 para obtener una mayor veracidad de los datos a utilizar.
Determinacin del mtodo de proyeccin de la poblacin segn el R2 Lima

Moderna
R2 Ecuacin Mtodo de
Proyeccin
Barranco 0.9997 y = -685.76x + 37469 Lineal
Jess Mara 1 y = 75x + 70764 Lineal
La Molina 0.999 y = 4325.4x + 123336 Lineal
Lince 0.9999 y = -930.48x + 60424 Lineal
Magdalena del 1 y = 90x + 53666 Lineal
Mar
Pueblo Libre 0.9986 y = -284.5x + 79293 Lineal
Miraflores 0.9996 y = -817.4x + 90990 Lineal
San Borja 1 y = 120x + 110608 Lineal
San Isidro 0.9999 y = -787.05x + 62868 Lineal
San Miguel 0.9998 y = 141.14x + 133957 Lineal
Santiago de 0.9998 y = 5630.7x + 282010 Lineal
Surco
Surquillo 0.9986 y = -284.25x + 79293 Lineal
Para realizar la proyeccin de la demanda futura se tom como datos base la
proyeccin del INEI hasta el ao 2012. Luego, se procedi a proyectar el ao 2013
hasta el ao 2019 de los distritos seleccionados previamente.
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Poblacin Estimada (2000 2015) y Proyectada por distrito (2013 2019)

Expresado en nmero de habitantes por DISTRITO
2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 20 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 20 2,0
05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Ba 36, 36, 35, 34, 33, 33, 32 31, 31, 30, 29, 29, 28, 27 27,
rra 81 13 43 71 99 30 ,6 95 29 64 98 24 55 ,8 18
nc 9 8 0 1 6 2 25 9 8 1 4 0 4 68 3
o
Jes 70, 70, 70, 71, 71, 71, 71 71, 71, 71, 71, 71, 71, 71 71,
s 83 91 98 06 13 21 ,2 36 43 51 58 43 51 ,5 66
Ma 9 4 9 4 9 4 89 4 9 4 9 9 4 89 4
ra
La 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18
Mo 8,3 2,3 6,3 0,3 4,4 8,7 3, 7,6 2,2 6,9 1,6 5,2 9,5 3, 8,2
lin 06 43 50 81 91 38 13 38 37 12 46 41 66 89 17
a 3 2
Lin 59, 58, 57, 56, 55, 54, 53 52, 52, 51, 50, 49, 48, 47 46,
ce 49 60 66 69 73 79 ,8 96 05 14 22 25 32 ,3 46
5 6 5 9 3 0 72 1 4 4 8 8 8 97 7
Ma 53, 53, 53, 54, 54, 54, 54 54, 54, 54, 54, 54, 54, 54 55,
gd 75 84 93 02 11 20 ,2 38 47 56 65 74 83 ,9 01
ale 6 6 6 6 6 6 96 6 6 6 6 6 6 26 6
na
del
Ma
r
Pu 90, 89, 88, 87, 86, 86, 85 84, 83, 82, 81, 81, 80, 79 78,
ebl 04 37 59 76 92 09 ,2 47 64 80 93 18 36 ,5 72
o 9 1 6 7 0 1 84 3 9 5 2 1 4 46 9
Lib
re
Mi 78, 78, 78, 78, 77, 77, 77 77, 76, 76, 76, 75, 75, 75 75,
rafl 93 72 46 18 89 60 ,3 03 74 43 11 88 59 ,3 02
ore 0 3 9 6 2 4 23 8 3 7 4 2 8 14 9
s
Sa 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11
n 0,7 0,8 0,9 1,0 1,2 1,3 1, 1,5 1,6 1,8 1,9 2,0 2,1 2, 2,4
Bo 28 48 68 88 08 28 44 68 88 08 28 48 68 28 08
rja 8 8
Sa 62, 61, 60, 59, 58, 58, 57 56, 55, 55, 54, 53, 52, 51 51,
12
n 03 32 54 73 92 12 ,3 57 79 00 20 42 63 ,8 06
Isi 7 1 4 5 0 3 45 0 2 6 6 3 6 49 2
dro
Sa 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13
n 4,0 4,2 4,3 4,5 4,6 4,8 4, 5,0 5,2 5,3 5,5 5,6 5,7 5, 6,0
Mi 81 46 86 26 66 06 94 86 26 66 06 51 92 93 74
gu 6 3
el
Sa 28 29 29 30 30 31 32 32 33 33 34 34 35 36 36
nti 7,7 3,5 9,0 4,4 9,8 5,4 1, 6,9 2,7 8,5 4,2 9,5 5,2 0, 6,4
ag 88 34 54 66 89 47 15 28 25 09 42 78 09 84 71
o 7 0
de
Sur
co
Sur 94, 94, 93, 93, 93, 92, 92 92, 92, 91, 91, 91, 90, 90 90,
qui 47 22 92 60 27 94 ,6 32 01 68 34 05 74 ,4 11
llo 3 3 6 2 1 9 39 8 2 6 6 7 2 26 1
T 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 12 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 12 1,2
O 07, 14, 20, 26, 32, 38, 45 52, 59, 66, 73, 78, 85, 91 98,
TA 30 11 31 25 24 59 35 29 33 39 37 74 30 86 43
L 1 3 3 1 1 8 7 9 9 4 7 4 7 8 1
Finalmente, se tom la proyeccin de la poblacin en habitantes de 5 teniendo como

referencia el cuadro
13
Poblacin Estimada y Proyectada (2015-2019)

Expresado en nmero de habitantes DISTRITO
2,015 2,016 2,017 2018 2,019

Barranco 29,984 37,469 37,469 37,469 37,469
Jess 71,589 70,764 70,764 70,764 70,764
Mara
La Molina 171,646 123,336 123,336 123,336 123,336
Lince 50,228 60,424 60,424 60,424 60,424
Magdalena 54,656 53,666 53,666 53,666 53,666
del Mar
Pueblo 81,932 90,990 90,990 90,990 90,990
Libre
Miraflores 76,114 79,293 79,293 79,293 79,293
San Borja 111,928 110,608 110,608 110,608 110,608
San Isidro 54,206 62,868 62,868 62,868 62,868
San 135,506 133,957 133,957 133,957 133,957
Miguel
Santiago 344,242 282,010 282,010 282,010 282,010
de Surco
Surquillo 91,346 94,843 94,843 94,843 94,843
TOTAL 1,273,377 1,200,228 1,200,228 1200228 1,200,228
Caso 06.
ESTIMACIN DEL MERCADO POTENCIAL

El mercado potencial son todos aquellos hogares que estn en condiciones de adquirir
nuestro producto. Para la segmentacin se han aplicado criterios demogrficos
Distribucin de Niveles Socioeconmicos A y B1

Expresado en porcentajes por DISTRITO
DISTRITOS NSE TOTAL
A B (A+B)
Barranco 1.90% 41.70% 43.60%
Jesus 1.70% 79.40% 81.10%
Mara
La Molina 44.70% 42.10% 86.80%
Lince 2.40% 6.51% 8.91%
14
Magdalena 20.80% 66.20% 87.00%

Miraflores 53.90% 41.10% 95.00%
Pueblo 1.20% 88.50% 89.70%
Libre
San borja 43.90% 54.00% 97.90%
San Isidro 62.60% 35.80% 98.40%
San 0.80% 80.90% 81.70%
Miguel
Surco 36.40% 44.20% 80.60%
Surquillo 0.80% 57.00% 57.80%
Mercado Potencial = N de Habitantes Proyectado x %NSE

Resumen del Mercado Potencial por distrito (2015 2019)
Expresado en nmero de habitantes DISTRITOS
2,014 2,015 2,016 2,017 2,018 2,019

Barranco 7,365 7,207 7,028 6,863 6,699 6,534
Jess 32,815 32,850 32,781 32,815 32,850 32,884
Mara
La 84,653 87,054 88,877 91,071 93,265 95,458
Molina
Lince 2,606 2,559 2,510 2,463 2,415 2,368
Magdale 26,803 26,847 26,891 26,936 26,980 27,024
na del
Mar
Pueblo 41,659 41,483 41,357 41,202 41,047 40,892
Libre
Miraflor 41,483 41,046 40,670 40,260 39,851 39,441
es
San 62,742 62,810 62,877 62,945 63,012 63,079
Borja
San 29,861 29,427 29,002 28,575 28,147 27,720
Isidro
San 63,381 63,447 63,515 63,581 63,647 63,713
Miguel
Santiago 157,100 159,761 162,237 164,851 167,464 170,077
de Surco
Surquillo 30,228 30,116 30,021 29,917 29,813 29,709
15
Caso 07:
4.2.1. Estimacin del Mercado Potencial
El mercado potencial es toda aquella poblacin que tiene necesidad de un producto

o servicio y que posee los medios necesarios para adquirirlo y a la vez podra estar
interesado en adquirir nuestro producto.
Para hallar el mercado potencial del proyecto, se ha obtenido la poblacin total de

los 4 distritos pertenecientes a Lima moderna.
4.2.1.1 Proyeccin de la poblacin
Para hallar la proyeccin de la poblacin para los prximos 5 aos, se emple

el mtodo de regresin lineal en cada uno de los distritos que tiene como
coeficiente de determinacin mayor a 0.9, considerando la poblacin de 15
aos anteriores. Para los casos en los cuales la poblacin de los aos anteriores
haya tenido variaciones negativas (poco confiables), se utiliz el mtodo
intercensal, mediante el cual se obtiene una tasa promedio de crecimiento que
es utilizada para la proyeccin de los aos siguientes.
Cuadro N 09 Proyecciones: Crticas de Decisin
Distritos
Variables Miraflo La San
Surco San Isidro
res Molina Borja
Coef.
13.81% 99.32% 81.74% 8.24%
Determinacin
Rechaza
Calificacin Rechazar Viable Rechazar Rechazar
r
2406800.00
Parmetro a
%
Parmetro b 614000.00%
Tasa intercensal -0.17% 2.65% 3.83% -0.58% 0.36%
Tasa interanual -0.10% 2.65% 3.98% -0.44% 0.50%
Elaboracin propia - Ver Anexo 4
16
Cuadro N 10 Proyeccin de la Poblacin Distritos de Lima Moderna 2010 2015,

expresado en nmero de habitantes.
Elaboracin
Propia - Vase anexo N 4
4.2.1. Estimacin del Mercado Potencial
El mercado potencial se ha hallado con los habitantes de cada distrito

proyectado por el porcentaje del NSE A y el NSE B y por el rango de edades
de 35 a 65 aos que representa cada distrito.
MERCADO POTENCIAL = NUMERO DE HABITANTES * (NSE A + NSE

B)*(EDAD 35 -65)
17
Cuadro N 11. Proyeccin de Mercado Potencial de Lima Moderna 2010.
Fuente: Ipsos Apoyo,

Opinin y Mercado, Perfiles zonales de Lima Metropolitana 2003 y el Informe final del
Censo 2007.
Vase Anexo N 6
Cuadro N 12. Proyeccin de Mercado Potencial por Distritos de Lima Moderna

2010 2015 expresado en nmero de habitantes.
Elaboracin Propia
18
Caso 08:
4.2.1 Estimacin del Mercado Potencial
Nuestro mercado potencial est basado en la poblacin flotante del distrito de San
Isidro; es decir personas que trabajen o transiten por el distrito para realizar trmites o
compras. Pertenecientes a los niveles socio-econmicos A y B.
Se sumaron los porcentajes de los niveles A y B tomados de la informacin

proporcionada por Apoyo, Opinin y Mercado de Niveles Socioeconmicos de la Gran
Lima 2009 (ver anexo 18). En el cuadro N 24 aparecen los porcentajes de los
habitantes de Callao, Lima Centro, Lima Este, Lima Norte, Lima Moderna y Lima Sur.
Adems para poder hallar cuanto representa la poblacin flotante para este ao se
emple un ratio (Ver anexo N 18) el cual es el resultado de dividir la poblacin
flotante del 2008 entre la poblacin total por zonas de la Gran Lima tambin del 2008 y
proyectarla para los siguientes aos. Ver cuadros de los mercados potenciales
proyectados del 2011 2015 en el Anexo19.
N Habitantes x Ratio de Pob. Flotante X

% NSE x % Edades
Cuadro N24
Mercado Potencial Aos 2011 - 2015
Expresado en nmero de habitantes
Mercado Potencial 2011 2012 2013 2014 2015
Callao 274 280 286 293 299
Lima Centro 327 335 342 350 358
Lima Este 5,650 5,778 5,909 6,045 6,184
Lima Moderna 8,235 8,421 8,613 8,810 9,013
Lima Norte 2,413 2,468 2,524 2,582 2,641
Lima Sur 1,524 1,559 1,594 1,631 1,668
Total 18,424 18,841 19,269 19,710 20,163
Fuente: Encuesta - Investigacin Cuantitativa
19
PROPUESTA DE VALOR
Por Jos Bazn
1.-DEFINICIONES
1.1.-PROPUESTA DE VALOR.-Es la cantidad valor que propone el emprendedor o el negocio
a los clientes o usuarios de su segmento de mercado. El valor propuesto pretende ser mayor al
que ofrece la competencia. Se expresa en trminos de novedad, mejora del rendimiento,
personalizacin, diseo, precio, reduccin de riesgos, accesibilidad, comodidad entre otros
1.2.-VALOR.- Lo definimos como los beneficios que proporcionar el emprendedor o negocio,
versus los costos que sern incurridos por el cliente para la compra de un producto o servicio. Se
considera que el cliente al momento de decidir su compra del producto o servicio, toma en
cuenta, cual de los competidores le ofrece mayor valor.
2.-ELEMENTOS
Los elementos fundamentales de la propuesta de valor son: la Propuesta Estratgica y la
Cadena de Valor
2.1.-PROPUESTA ESTRATEGICA.-Es la forma como el emprendedor o el negocio se
posiciona en el mercado respecto a la competencia actual y futura, teniendo en consideracin la
influencia del entorno. Las herramientas estratgicas utilizadas para elaborar la Propuesta
Estratgica son:
A. ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER
B. MATRIZ PEYEA(Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin)
C. MATRIZ FODA(Fortalezas,Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
D. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
A.- Michael Porter (1982) defini tres estrategias genricas, que permiten a un emprendedor o
negocio, crear en el futuro, una posicin orientada a sobrepasar el desempeo de los
competidores en el sector donde compite. Esas tres estrategias genricas son:
1) El liderazgo general en costos

2) La diferenciacin
3) El enfoque o nicho
1) Estrategia de liderazgo en costos
El liderazgo de costo se alcanza cuando el emprendedor o el negocio se proponen ser el

productor de menor costo en su sector donde compiten. Las fuentes de las ventajas en el costo
son variadas y dependen de la estructura del sector donde se compite. Pueden incluir la
persecucin de las economas de escala, de tecnologa propia, acceso preferencial a materias
primas entre otros.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, segn lo
demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la
intolerancia al desperdicio, la revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios
20
elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentracin de costos y la extensa

participacin de los empleados en los intentos por controlar los costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podran imitar la
estrategia, disminuyendo las utilidades del sector en general; que los adelantos tecnolgicos en
el sector podran volver la estrategia ineficaz o que el inters de los clientes o usuarios podra
desviarse hacia otras caractersticas de diferenciacin adems del precio.
2) Estrategia de diferenciacin
La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en

el sector o segmento de mercado como diferente o nico.
El emprendedor selecciona uno o ms atributos que muchos clientes o usuarios el sector o
segmentoperciben como importantes, y se orienta en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el
producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de
mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y
preferencias de los clientes o usuarios, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una
caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los clientes o usuarios
podran no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado.
Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia
de diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciacin es que los
competidores podran desarrollar formas de copiar las caractersticas de diferenciacin con
rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las
empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.
3) Estrategia de enfoque o nicho
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de
competencia estrecho dentro de un sector. El emprendedor o el negocioselecciona un segmento
pequeo del sector y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su
estrategia para los segmentos objetivo, el emprendedor o negocio busca lograr una ventaja
competitiva.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los clientes o usuarios tienen preferencia o
necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en ese
segmento pequeo del mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque o nicho estn la posibilidad de que muchos
competidores reconozcan la estrategia de enfoque o nicho exitosa y la imiten, o que las
preferencias de los consumidores se desven hacia las caractersticas del producto que desea el
mercado en general.
Cada una de las estrategias genricas son maneras diferentes para crear y mantener una ventaja
21
competitiva, por lo que el emprendedor o negocio debe decidir por una de ella cuando se inician
las operaciones
El emprendedor tiene que optar por una de las 3 estrategias genricas de Porter.
B.-MATRIZ PEYEA
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), se desarrolla en un
marco de cuatro cuadrantes e indica la estrategia ms adecuada para un emprendimiento o
negocio, la cual podria ser: Agresiva, Conservadora, Defensiva o Competitiva. Los ejes de la
matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: Fuerza Financiera [FF] y Ventaja
Competitiva [VC] y dos dimensiones externas: Estabilidad del Ambiente o entorno [EA] y
Fuerza de la Industria o sector [FI], tal como se muestra a continuacin:
Estas cuatro dimensiones son las cuatro determinantes ms importantes de la posicin

estratgica de un futuro negocio. Dependiendo del tipo de negocio a emprender, numerosos
factores podran constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz
PEYEA. La tabla 1 contiene algunas de los factores generalmente incluidos. Por ejemplo, el
rendimiento sobre la inversin, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de
efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera del futuro negocio.
Pasos para preparar una matriz PEYEA
1.-Seleccionar una serie de factores que conformen cada una de las dimensiones Fuerza
Financiera (FF), la Ventaja Competitiva (VC), la Estabilidad del Ambiente o entorno (EA) y la
Fuerza de la Industria o sector (FI).
2.-Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de los factores que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada
una de los factores que constituyen las dimensiones VC, EA.
3.-Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a los
factores de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de factores incluidos en la dimensin
respectiva.
4.-Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz
PEYEA.
5.-Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje y e igualmente anotarlo en el punto Y. Anotar la interseccin del nuevo
punto xy.
6.-Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA al nuevo punto de la interseccin.
Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin la cual puede ser:
agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
TABLA 1
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA
Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversin Cambios tecnolgicos
22
Apalancamiento Tasa de inflacin

Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presin competitiva
Riesgos implcitos del negocio Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participacin en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnolgicos
Conocimientos tecnolgicos Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
El emprendedor o el negocio deben asumir una postura estratgica, que defina la actitud
ante la competencia, y exprese la relacin de su Ventaja Competitiva y su Fuerza
Financiera, con la Estabilidad del Ambiente o entorno y la Fuerza de la Industria o sector
Matriz FODA 3
La matriz FODA(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) hace un diagnstico del
futuro negocio, identifica nuestras debilidades, nuestras oportunidades, nuestras fortalezas y
nuestras amenazas, elementos que al tenerlos claros, nos permite tener una visin global e
integral de nuestra verdadera situacin. Cuando conocemos nuestras oportunidades, tenemos
claro hacia dnde encaminar nuestros recursos y esfuerzos, de tal manera que podamos
aprovechar esas oportunidades antes de que dejen de serlo
La matriz (FODA ) ayuda a los emprendedores a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de
Fortalezas y Oportunidades (FO), estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO), estrategias
de Fortalezas y Amenazas (FA) y estrategias de Debilidades y Amenaza (DA).Las estrategias F0
utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas.
Cuando una emprendedor o negocio posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y
convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse
en las oportunidades.
La figura 6-3 ofrece una representacin esquemtica de la matriz FODA. Observe que una
matriz FODA est compuesta de nueve cuadrantes; segn se muestra, existen cuatro cuadrantes
con factores clave, cuatro cuadrantes de estrategias y un cuadrante que permanece siempre en
blanco (el cuadrante superior izquierdo). Estos cuatro cuadrantes de estrategias, denominados
F0, DO, FA y DA, se desarrollan despus de que stos se completan con factores clave,
llamados F, D, 0 y A. la construccin de una matriz FODA consiste en seis pasos:
1-.Realizar un anlisis PESTpara identificar oportunidades y las amenazas clave de la futura
empresa.
23
2.-Realizar un anlisis interno de la futura empresa para identificar fortalezas y debilidades

internas clave.
3.- Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre
las estrategias F0 resultantes en el cuadrante correspondiente.
4-. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote
las estrategias DO resultantes.
5.- Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las
estrategias FA resultantes.
6.- Establezca la relacin entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las
estrategias DA resultantes.
FORTALEZAS: F
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
DEBILIDADES: D
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
OPORTUNIDADES: O
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
24
10.
ESTRATEGIAS FO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS DO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
AMENAZAS: A
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS FA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
25
10.
ESTRATEGIAS DA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
El emprendedor debe identificar las estrategias del cuadrante que se relacione con la
postura estratgica obtenida de la matriz PEYEA
Anlisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter 3

Hay cinco fuerzas competitivas que determinan de manera colectiva el atractivo a futuro de un
sector: los competidores actuales, los competidores potenciales, el poder de los proveedores, el
poder de los clientes y la amenaza de los productos sustitutos (ver ilustracin). Esta mezcla de
fuerzas explica por qu algunas industrias son ms rentables que otras y da una idea ms clara
de qu recursos se necesitan y cules estrategias deben optarse para tener xito. Ilustracin
Fuerzas principales que determinan el atractivo de un sector
Rivalidad entre los competidores presentes

Existe cierta rivalidad entre las empresas que generan productos que son cercanos sustitutos
entre s, en especial cuando un competidor hace algo para mejorar su lugar en el mercado y para
26
proteger su posicin. As, las empresas son mutuamente dependientes: lo que una hace afecta a
la otra, y viceversa. Por lo general, la rentabilidad disminuye cuando aumenta la rivalidad. La
rivalidad es mayor bajo las siguientes condiciones:
Existe una intensidad de inversin elevada, es decir, es grande la cantidad de
capital fijo y de trabajo necesario para generar ventas. Una intensidad elevada
requiere que las empresas operen a toda su capacidad, o cerca de sta, tanto
como se posible, con lo que se aplica una fuerte presin hacia abajo en los
precios cuando la demanda de reduce. Por lo tanto, los negocios de alta
intensidad de inversin son, en promedio, mucho menos rentables que los que
tienen un nivel de inversin ms bajo. Bob Crandall, quien fue el director
general de American Airlanes, una vez describi el negocio de las aerolneas
como intensa, vigorosa, amarga, salvajemente competitivo.
Existen muchas empresas pequeas en una industria o no existen empresas
dominantes. La industria de los restaurantes es un ejemplo.
Hay poca diferenciacin de producto, por ejemplo, aparatos electrodomsticos,
televisores, neumticos para automviles familiares.
Es fcil que los clientes cambien de los productos de un vendedor a los de
otros (bajo costo de cambio para los compradores).
Hay un alto costo por cambiar de proveedores (costos de cambio) como sera
el caso de cambiar un sistema importante de software de una computadora.
Cuanto mayor sea la rivalidad competitiva en una industria, menos atractiva es sta para los
competidores actuales o los potenciales. Aun cuando la industria de telefona celular es
intensiva, hay varias empresas dominantes cuyos productos se diferencian a travs de un
rpido cambio tecnolgico, y son bajos los costos de los cambios por varios de los
proveedores de telfonos celulares. En consecuencia, la rivalidad en este sector podra
juzgarse como moderadamente no favorable.
Amenaza de nuevos participantes Una segunda fuerza que afecta al sector
es la amenaza de nuevos participantes. Los nuevos competidores agregan capacidad al
sector y llevan con ellos la necesidad de ganar participacin en el mercado, con lo cual
hacen mas intensa la competencia. Cuando mayor sea la amenaza de los nuevos
participantes en un sector, ste es menos atractivo. La entrada es ms difcil bajo las
siguientes condiciones:
Cuando estn presentes economas de escala y aprendizaje fuertes, puesto
que se necesita tiempo para lograr el volumen y aprendizaje necesarios
para obtener un costo relativo bajo por unidad. Si las empresas ya presentes
estn integradas verticalmente, otras entradas se hacen ms costosas.
Si la industria tiene grandes necesidades de capital al principio.
27
Cuando existe una fuerte diferenciacin de productos entre los

competidores actuales. Si es particularmente difcil ganar distribucin.
Poder de los proveedores

El poder de los proveedores sobre el futuro negocio es el tercer determinante en importancia en
el atractivo del sector. Este poder se ejerce principalmente a travs del aumento de precios. Su
impacto puede ser considerable, en particular cuando un nmero limitado de proveedores da
servicio a varios sectores diferentes. Su poder es creciente si los costos de cambio y los precios
de los sustitutos son elevados y pueden realmente amenazar una integracin directa. El poder
del proveedor aumenta tambin cuando su producto representa una porcin grande del valor
agregado del comprador.
En aos recientes, el poder de compra de los proveedores en muchas sectores han cambiado
considerablemente porque cada vez ms compaas buscan una relacin de sociedad con sus
proveedores. Lo que una vez fue una relacin de adversarios un tanto lejana se ha convertido en
una cooperacin que resulta en el descenso de los costos de transaccin, mejor calidad entregada
principalmente por usar la experiencia tecnolgicamente de un proveedor para disear y
manufacturar piezas, y menos tiempo de transaccin en trminos de reabastecimiento del
inventario por medio de sistemas de adquisicin justo a tiempo.
Cuando mayor ser el poder de los principales proveedores de un sector, ste tendr un menos
atractivo general.
Poder de los clientes
Los clientes de un sector buscan constantemente precios reducidos, mejor calidad en los
productos, as como servicios adicionales, con lo que pueden afectar la competencia dentro de
un sector. Los clientes ponen frente a frente a los proveedores individuales en su esfuerzo por
obtener stas y otras concesiones. ste es el caso de algunos grandes minoristas, como Wal-Mart
y Carrefour, en sus tratos con muchos de sus proveedores.
El grado en que los clientes tienen xito en sus esfuerzos de oferta depende de varios factores,
entre otros se incluyen stos:
El grado de concentracin de los compradores, como cuando unos pocos
compradores grandes que acaparan una gran parte de las ventas en un sector
puede obtener concesiones.
Costos de cambio que reducen el poder de oferta del comprador.
La amenaza de una integracin inversa, con lo que se mitiga la necesidad del
proveedor.
La importancia del producto para el desempeo del producto del cliente: cuanto
mayor es la importancia, menos es su poder de oferta.
Rentabilidad del comprador, si los compradores obtienen bajas utilidades y el
producto de que se trata es una parte importante de sus costos, entonces la
oferta ser ms agresiva.
28
Cuanto mayor es el poder de los clientes de gran volumen a los que sirve un sector, menos
atractivo es para el futuro negocio.
La amenaza de productos sustitutos
Los sustitutos son tipos alternativos de productos que cumplen en esencia las mismas funciones,
como son botellas de plstico contra latas de aluminio, oleomargarina contra mantequilla, y
envo de documentos por fax contra la entrega por mensajera de un da para otro. Los productos
sustitutos ponen un techo a la rentabilidad de un sector al limitar el precio que se puede cobrar,
en especial cuando la oferta es mayor que la demanda. Por lo tanto, en la industria de envases de
plstico para alimentos, las latas de aluminio son sustitutos de las botellas de plstico y, por el
contrario, restringen los precios que se pueden cobrar.
El anlisis del sector donde competir el emprendedor o negocio, tendr aspectos favorables y
desfavorables que se tiene que considerar en la propuesta estratgica
2.1.1.-REDACCION DE LA PROPUESTA ESTRATEGICA

La redaccin de la propuesta estratgica, es la expresin de los resultados obtenidos al aplicar
las diferentes herramientas sobre estrategias: Decisin por una estrategia genrica de Porter,
Postura estratgica obtenida de la matriz PEYEA, Eleccin de estrategias en la matriz FODA, en
base a resultados de la Matriz PEYEA, y Como superar las fuerzas desfavorables o capitalizar
las favorables obtenidas del anlisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter. La expresin debe
considerar la relacin y conjugacin de los mencionados resultados
EJEMPLOS DE APLICACINDE LA PROPUESTA ESTRATEGICA
EJEMPLO 1.- Idea de negocio que considera un bien fsico
Descripcin de la idea de negocio.-Diseo, fabricacin y venta de MUEBLES con
caractersticas de ahorrar espacios en los hogares
Decisin por una Estrategia Genrica.-La empresa utiliza una estrategia de enfoque con
diferenciacin, ya que ofrecer productos nuevos que ayudan a ahorrar espacios en el hogar y
que inicialmente sern orientadosa un grupo pequeo de clientes
Identificacin de la postura estratgica obtenida de la matriz PEYEA
A continuacin se muestra el procedimiento de los cuadro de los construccin de Matriz

PEYEA.
Plantilla para calificacin de factores determinantes de la estabilidad del

entorno (EE)
1. Cambios tecnolgicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos
2. Variabilidad de demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequea
29
3. Rivalidad/Presin competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
4. Precin de los productos

Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
sustitutos
Promedio -6 =-3
Plantilla para calificacin de factores determinantes de la industria (FI)
1. Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
2. Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
3. Facilidad de entrada al mercado Fcil 0 1 2 3 4 5 6 Difcil
4. Poder de negociacin con los proveedores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Promedio = 4
Plantilla para calificacin de factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)
1. Retorno de la inversin Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
2. Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Solida
3. Flujo de cada Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
30
4. Economas de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas
Promedio = 4.25
Plantilla para calificacin de factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
1. Participacin en el mercado Pequea 0 1 2 3 4 5 6 Grande
2. Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior
3. Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
4. Velocidad de introduccin de nuevos

Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rpida
productos
Promedio - 6 = -2.75
Y esta es la matriz PEYEA terminado:
31
Fortalezas Debilidades
1. Cuentan con un diseo muy 1. Bajo margen de ganancia.
innovador. 2. Baja reputacin de la marca.
2. Bajos costos 3. Baja participacin en el
administrativos. mercado.
3. Cuenta con unos amplios
canales de distribucin.
32
Oportunidades F1 y O1: O1 y D1:

1. Sector construccin en el Disear muebles Realizas un estudio de
Per crece hasta 18%. especialmente para mercado para investigar cual
2. El gobierno estn haciendo departamentos. es el precio optimo que se
esfuerzos de realizar ms TLC debe asignar.
con los pases. F3 y O2:
3. La capacidad de compra en Explotar el mercado de los O1 y D2:
el Per aumentar un 3,2% pases vecinos a travs de las Negociar con las empresas
este ao, ms del doble del alianzas estratgicas constructoras para el diseo y
promedio en Amrica Latina. internacionales. la venta de los muebles.
Amenazas A3 y F2: A1 y D1:

1. Existe mucha inestabilidad Aprovechar el bajo costo Hacer las transacciones en la
de la divisa americana. administrativo para competir moneda nacional.
2. Inseguridad ciudadana. contra los productos sustitutos.
3. Existen productos sustitutos A3 y D3:
del mueble. A2 y F3: Realizar publicidad como
Elegir canales de distribucin volante, paneles.
de buena reputacin.
Eleccin de estrategias en la matriz FODA
Rivalidad entre competidores Competitividad

La rivalidad de competencia es grande, entonces tiene una calificacin desfavorable.
Actualmente, existe ms de 20 empresas dedicado a fabricar muebles para viviendas, adems
tambin existe empresa que dedica a la importacin de muebles desde China a un precio muy
bajo.
Fuerza negociadora de los clientes
La amenaza de los nuevos competidores es alta entonces tiene una calificacin desfavorable.
Como los productos de muebles es un producto complementario de las viviendas, el mercado
crece de acuerdo con el sector de construccin. Los empresarios ven que hay un crecimiento
continuo, entonces siempre tiene intencin de ingresar dicho mercado.
Fuerza negociadora de los proveedores
El poder de proveedor es bajo, entonces tiene una calificacin favorable.
Actualmente existe grandes cantidades de empresas proveedores que distribuye materias primas
de muebles, por eso el poder de negociacin lo tiene el comprador, ya que se presenta muchos
opciones.
Amenaza de productos sustitutos
La amenaza de los productos sustitutos es alto: desfavorable
En el mercado presenta muchos productos sustitutos tanto como los organizadores de ropa, sillas
plsticas, etc.
33
Ingreso de nuevos competidores Barreras de entrada

El poder del comprador es alto, entonces tiene una calificacin favorable.
En el mercado existe muchos opciones de compra debido a que la competencia del mercado es
alto y existe un gran tamao de compradores, por lo tanto, en este caso, el poder de negocios lo
tiene el proveedor.
Conclusin de las 5 fuerzas de Porter
Solo 2 de las fuerzas son favorables, mientras que 3 de ellos son desfavorables. Por lo tanto, la
industria de muebles no es prvulamente atractiva, pero con un producto innovador y creativa,
adems con un producto de buena calidad y atencin adecuado al cliente si se puede llevar la
empresa al xito.
Propuesta estratgica.-La empresa iniciara operaciones en un nicho de mercado. La postura que

se aplicara es agresiva, donde se aplica las estrategias como disear muebles especialmente
para viviendas de departamentos y posteriormente explotar el mercado de los pases vecinos a
travs de las alianzas estratgicas internacionales. Ahora hacernos un anlisis sobre qu debe
hacer para revertir las 4 fuerzas de Porter que son desfavorables. En la fuerza de rivalidad entre
los competidores existentes, la empresa tiene que superar la expectativa de los consumidores a
travs de los muebles innovadores, tiles y buena presentacin. En las dems 3 fuerzas que
tambin tienencalificaciones desfavorables, la empresa deben
Presentacin de la idea de negocio

EJEMPLO 2.- Considera un servicio
Descripcin dela idea de negocio.-Academia deportiva orientada especficamente para

personas que presenten algn tipo de discapacidad fsica.Esta academia se enfocara
bsicamente en personas con algn tipo de discapacidad fsica que sientan que no tienen opcin
de poder desarrollarse normalmente en este campo por su condicin, esto se lograra a travs de
ejercicios teraputicos, que normalmente se realizan en una rehabilitacin combinadas con los
deportes que ofreceremos. Dependiendo de la frecuencia con la que el cliente asista a nuestra
academia, se establecer una rutina y esta se podr ir cambiando de acuerdo a la evolucin que
tenga nuestro cliente.
Decisin por unaEstrategia Genrica .-La estrategia genrica ser la de nicho y

diferenciacin.Tomando como referencia la segmentacin de mercado, decimos que una de
nuestras estrategias es la de nicho con diferenciacin, porque nos enfocaremos en un mercado
con un nivel socioeconmico A y B, que posean algn tipo de discapacidad fsica, en un rango
de edad de 25 a 60 aos, de cualquier sexo y que residan en los distritos de San Isidro, San
Borja, Jess Mara, La Molina, Pueblo Libre, Miraflores, Surco, Magdalena y San Miguel.Con
respecto a la diferenciacin, consideramos que nuestro servicio no solo se enfocara a ejercicios
que se realizan en las rehabilitaciones fsicas, sino que se combinar con el deporte para lograr
un mejor resultado en nuestro cliente.
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de Acciones (PEYEA)
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)
- Retorno de inversin Bajo 2
34
- Riesgo involucrado en el negocio Alto 0

- Capacidad requerido vs capital disponible Alto 0
- Flujo de caja Bajo 3
- Liquidez Solida 6
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)

- Conocimiento tecnolgico Alta 4
- Utilizacin de la capacidad de los competidores Baja 2
- Calidad de producto Alta 6
- Velocidad de introduccin de nuevos productos Rpida 4
- Ciclo de vida del productoTemprano 6
Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)

- Cambios tecnolgicos Pocos 6
- Barreras de entrada al mercado Alta 0
- Presin de los productos sustitutos Pocos 5
- Variabilidad de la demanda Alta 0
- Rivalidad / Presin competitiva Alta 1
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)

- Potencial de crecimiento Alto 5
- Estabilidad financiera Alto 6
- Intensidad de capital Baja 1
- Utilizacin de recursos Eficiente 4
- Potencial de utilidades Alto 5
Anlisis de la matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
- La ubicacin de la academia, puesto que se pondr en un lugar donde no haya
competencia.
- Excelente nivel de los profesionales que entrenaran a nuestro pblico objetivo.
- Poder adecuar infraestructuras y terrenos ya existentes para nuestras necesidades.
- Falta de medios econmicos para conseguir toda la maquinaria necesaria.

- Poco apoyo por parte del estado en el tema del deporte.
- Escasa cantidad de socios que apuesten por invertir en un mercado nuevo.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Integracin de las personas con discapacidad al sistema deportivo.
- Crecimiento econmico del pas.
- Promociones para incrementar el nmero de clientes.
- Existencia de barreras de entrada que impidan el desarrollo del negocio.
- La duda de invertir en un mercado nuevo.
- Existencia de un producto sustituto cerca del lugar.
3.2 Anlisis del mercado competitivo: el modelo de las cinco fuerzas de Porter
35
CINCO FUERZAS CALIFICACION FUNDAMENTO

Rivalidad entre competidores La rivalidad no se considera tan fuerte: favorable. No
existe un lugar especializado que pueda ayudar a este tipo de personas, por lo cual es un sector
no atendido.
Amenaza de nuevos participantes La amenaza de nuevos participantes es media:
moderadamente desfavorable. Por ser un sector que no est atendido, al ver que se cree esta
academia, podra caber la posibilidad de que otras personas quieran apostar por este sector.
Poder del proveedor El poder del proveedor es media: moderadamente favorable. Al no
existir maquinaria especializada para este tipo de pblico, el proveedor no tendr mucha
influencia sobre el negocio.
Poder del comprador El poder del comprador es alto: favorable. Las personas son las que
deciden optar por el servicio que ofrecemos.
Amenaza de los productos sustitutos La amenaza de los productos sustitutos media:
moderadamente desfavorable. Se podra considerar como un producto sustituto, los lugares
en donde se ofrecen rehabilitacin fsica.
Conclusin: se puede concluir que este mercado podra ser atractivo, ya que tres de las cinco
fuerzas son favorables.
3.6 Propuesta Estratgica
Se inicia operaciones en un nicho de mercado y ofreciendo un servicio diferenciado de manera

competitiva, adecuando infraestructuras y terrenos ya existentes para lograr nuestro fin adems
de contar con la presencia de profesionales de alta calidad para el entrenamiento de nuestro
pblico objetivo, con la intencin de que nuestros clientes creen una fidelizacin hacia nosotros
y tambin haciendo que nuestros futuros socios tengan la confianza suficiente para apostar por
un proyecto que puede dar muchos beneficios, tal vez no a corto plazo pero si a largo plazo.
EJEMPLO 3.- Considerara una aplicacin digital
Descripcin de la idea de negocio.-Nuestro producto es una aplicacin mvil y web, a
la vez, la aplicacin trata de reunir toda la informacin de discotecas, karaokes, bares,
retrobares y peas. Esta aplicacin, contara con toda la informacin de estos lugares de
diversin y mediante una interfaz, muy sencilla de usar, el usuario podr buscar lugares
de diversin, saber dnde queda el lugar (direccin), tendr fotos del lugar, tambin
referencias como llegar y lo ms novedoso podr saber que evento se est realizando en
ese momento y tambin eventos futuros que tendr los lugares de diversin.
Adems, la aplicacin trabajara con los promotores de cada discoteca, bar , karaoke y peas,
para que ellos tengan su propio usuario y puedan actualizar fotos, colgar videos, poner
promociones del lugar de diversin y tambin poner en lista a sus clientes, inclusive los
promotores tendr un chat (un medio para comunicacin instantnea) para que los clientes les
hagan algunas preguntas sobre el lugar de diversin, y los promotores podrn responderle a
tiempo real (instantneamente).
Estrategia Genrica de la empresa
La estrategia que vamos a utilizar es la diferenciacin de nuestros productos, ya que nuestra
empresa marcara la diferencia con respecto a otras empresa, ya que desarrollaremos los mejores
productos con un buen performance ya sea en pagina webs, aplicaciones webs o en aplicaciones
mviles.
Anlisis de competitivo: el modelo de las cinco(05) fuerzas de Porter.
36
37
3.5 Anlisis de la matriz FODA
3.6 Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de Acciones (PEYEA).

3.6.1 Plantilla Fuerza Financiera (FF)
38
3.6.2 Plantilla Estabilidad del Entorno
3.6.3 Ventaja Competitiva
39
3.6.4 Fuerza de la Industria
40
3.6.5 Matriz PEYEA
41
Propuesta Estratgica
Iniciaremos operaciones con una estrategia genrica de diferenciacin, con una postura
agresiva, nuestra aplicacin se diferenciara de las dems aplicaciones y tendremos
caractersticas nicas en la aplicacin para que nuestros clientes se fidelicen.
CADENA DE VALOR 4.-

DEFINICION
Herramienta que utiliza el emprendedor o el negocio para proporcionar el valor a sus clientes
o usuarios y permitir identificar la ventaja competitiva del futuro negocio y
consecuentemente definir el conjunto de los beneficios y costosque se le ofrecer al cliente
Michael Porter, ha propuesto la cadena de valor como un instrumento para identificar el modo
de generar ms valor para los clientes (ver figura ), inicialmente para un contexto de una
empresa dedicada a la produccin de bienes fsicos.
CADENA DE VALOR-BIENES.-
42
Segn este modelo, el emprendedor o el negocio desarrolla una serie de actividades destinadas
a disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. La cadena de valor refleja
nueve actividades estratgicamente relevantes, que generan costo y valor en un negocio
especfico. Estas nueve actividades creadoras de valor se dividen en cinco actividades primarias
y cuatro actividades de apoyo.
Las actividades primarias abarcan la secuencia de adquirir materiales para el negocio (logstica
de entrada), transformarlos en productos finales (transformacin), dar salida a los productos
(logstica de salida), comercializarlos (marketing y ventas) y prestar servicios
adicionales(servicios). Las actividades de apoyo (aprovisionamiento, desarrollo tecnolgico,
administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa) se realizan en
determinados departamentos especializados, o en ms de uno. Por ejemplo, ms de un
departamento puede hacer aprovisionamiento y contratar personal. La infraestructura de la
empresa cubre los gastos de administracin general de la misma, las tareas de planeacin, las
finanzas, la contabilidad, adems de los asuntos legales y todos aquellos relacionados con las
autoridades pblicas.
La tarea del negocio consiste en analizar los costos y el desempeo de cada actividad
generadora de valor y buscar maneras de mejorarla. Asimismo, elnegocio tambin debe estudiar
los costos y el desempeo de sus competidores y utilizarlos como puntos de referencia
(benchmarks) con los cuales comparar sus propios costos y desempeo. Es ms, debera ir an
ms lejos y estudiar las prcticas de las mejores empresas del mundo.
El xito de un negocio no slo depende de lo bien que cada departamento haga su trabajo, sino
tambin de cmo se coordinen las actividades entre los distintos departamentos para desarrollar
los procesos de negocios bsicos. Estos procesos incluyen:
Procesos de seguimiento del mercado. Todas aquellas actividades de inteligencia de
marketing, diseminacin de informacin dentro del negocio, y acciones acordes con la
informacin.
Procesos de materializacin de la oferta. Todas aquellas actividades involucradas en la
investigacin, desarrollo y lanzamiento de nuevas ofertas de gran calidad en tiempo rcord y
dentro de los lmites del presupuesto.
43
Procesos de captacin de clientes. Todas aquellas actividades involucradas en la definicin de

mercados meta y prospectacin de nuevos clientes.
Procesos de administracin de relaciones con los clientes. Todas aquellas actividades
destinadas a conocer mejor a los clientes, entablar relaciones estrechas con ellos y disear
ofertas personalizadas.
Procesos de administracin de pedidos. Todas aquellas actividades relacionadas con la
recepcin y aprobacin de pedidos, el envo de productos en tiempo y la recepcin de cobros.
Las negocios de xito desarrollan capacidades superiores en la administracin y la interrelacin
de procesos bsicos. Por ejemplo, uno de los puntos fuertes de Wal-Mart es su procesode
reabastecimiento del inventario. Cuando los establecimientos de Wal-Mart venden sus
productos, el flujo de informacin de ventas no slo se dirige a los directivos de la cadena va
electrnica, sino tambin a sus proveedores, quienes envan mercanca para reemplazar lo
vendido tan pronto como abandona la tienda. El objetivo es administrar el flujo de mercancas, y
no su almacenamiento. Wal-Mart ha delegado esta responsabilidad en sus proveedores
principales mediante un sistema conocido como inventarios administrados por proveedores.
Las grandes empresas tambin estn modificando los flujos de trabajo y creando equipos
multifuncionales responsables de cada proceso.En Xerox, un Grupo de Operaciones con el
Cliente administra las ventas, el transporte, la instalacin, el servicio y la facturacin, de modo
que estas actividades fluyen una tras otra sin interrupcin. Las empresas de xito se distinguen
por administrar los procesos empresariales fundamentales mediante equipos multifuncionales.
Para tener xito, una empresa tambin necesita buscar ventajas competitivas ms all de sus
propias operaciones, es decir, en las cadenas de valor de proveedores, distribuidores y clientes.
Actualmente, numerosas empresas se han asociado con proveedores y distribuidores especficos
para crear una red de generacin de valor superior (tambin denominada cadena de suministro).
CADENA DE VALOR SERVICIOS.-

Para utilizar la cadena de valor para emprendimientos de servicios tomaremos lo trabajado por
Alonso5, el cual adapto lo trabajado por Porter y desarrollo lo siguiente
44
En esta cadena de valor se denominan eslabones a las actividades, y las primarias se clasifican
en controlables y no controlables
CADENA DE VALOR-APLICACIONES DIGITALES

Este modelo de cadena de valor se basa en el trabajo de COMTESSE Y HUANG 6, los cuales
toman al trabajo de Porter como base y desarrollan lo siguiente
45
En esta cadena se considera al consumidor como un elemento activo en la creacin de valor en

las actividades del futuro negocio o emprendimiento
EJ DE APLICACIN 1
EJEMPLO DE APLICACIN 2
Direccin general y de Recursos Humanos
46
Organizacin Interna y Tecnologa

Definir un organigrama en el cual se vern los roles que cada persona cumplir en el rea que le
corresponda.
Infraestructura y Ambiente
Tiene que ser un espacio lo suficientemente amplio, en el que cada ambiente este definido para
una actividad especfica y con muchas reas verdes.
Abastecimiento
Validacin de alta calidad por proveedores calificados.
47
Marketing y Personal de Soporte fsico Prestacin Clientes Otros clientes

ventas contacto y habilidades Realizar una Los clientes El negocio
Hacer En el local, Conseguir la academia para sern solo se
campaa donde maquinaria discapacitados bsicamente centrara en un
publicitaria a funcionara el necesaria para , que sea personas con tipo de
travs de negocio, poder cumplir capaz de discapacidad cliente, por lo
todos los habr personal con el entrenarlos y que deseen cual no hay
medios de que podr propsito del que llevar un algn otro
comunicacin resolver todas negocio, desarrollen estilo de vida tipo de
para que las las dudas que adems de con la ms saludable. cliente.
personas el cliente esto tener completa
puedan tenga, instalaciones normalidad.
conocer los tambin se amplias y bien
beneficios que contara con equipadas.
ofrecemos. un central
telefnica que
tendr el
mismo fin.
EJ DE APLICACIN 3
Infraestructura de los mltiples stakeholders

Con respecto a los stakeholders, tenemos tres accionistas y el financiamiento ser solventado
por nosotros mismos
Administracin de redes de clientes
Uno de los accionistas se encargar de administrar la APP para que no haya ningn problema en
la red.
Cocreacin y desarrollo
Primero se desarrollara el caso de negocio, se usara todo tipo de UML, para el negocio y se
recopilara toda la informacin necesaria y se creara la Base de Datos
48
Aprovisionamiento abierto
Los costos de produccin y los materiales son de muy bajo costo, el costo mas elevado es hacer
un APP muy creativa y de facil uso
Logstica de Comunidades
Logstica de Marketing
Cooperaciones salida por los de
entrada abierta viral
consumidores prctica
3.- REDACCION DE LA PROPUESTA DE VALOR.- La redaccin de la propuesta de valor

se expresa considerando la propuesta estratgica y la identificacin de las actividades en la
cadena, que se espera sean percibidas por los clientes o usuarios como generadoras de valor
3.1 EJEMPLO 1
PROPUESTA ESTRATEGICA
CADENA DE VALOR
PROPUESTA DE VALOR
REDACCION DE LA PROPUESTA DE VALOR.-
3.2 EJEMPLO 2
CADENA DE VALOR
PROPUESTA DE VALOR
3.3 EJEMPLO 3
CADENA DE VALOR
PROPUESTA DE VALOR
49
RELACIONES CON CLIENTES
Ana Cornejo
1.- El mercado desde la perspectiva del marketing de relaciones

1.1 Mercado de clientes
1.2 Mercado de referencias
2.- La experiencia del cliente
3.- Invertir en fidelizar al cliente
4.- El cliente fiel
5.- Atencin al cliente
5.1 Modelo de medicin de la satisfaccin del cliente
6.- Redes sociales
6.1 Redes sociales en el Per
7.- Modelo de negocio a partir de aportaciones de clientes
8.- Categoras de relaciones con clientes
50
CASILLERO: RELACIN CON CLIENTES (2)
Por: Ana Lourdes Cornejo Alvarez
Qu tipo de relacin esperan los diferentes segmentos de mercado?

Qu tipo de relaciones hemos establecido?
Cul es su costo?
Cmo se integran en nuestro modelo de negocio?
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
La Relacin con el cliente o Customer Relationships tiene por objetivo lograr la

fidelidad del segmento de cliente identificado y seleccionado con anterioridad en el
primer bloque o casillero: Segmentos de cliente o Customer Segments
Para este fin ser necesario definir el tipo de relaciones que se debe establecer
con cada segmento de clientes y cmo mantener dichas relaciones a lo largo del tiempo.
Y considerar cmo dichas relaciones se integrarn con el resto de actividades de
nuestro modelo de negocios.
Esto conlleva a que el empresario contemple que la relacin con su cliente se
convierta en el fin ltimo de todo esfuerzo de marketing. Segn Kotler, El marketing
holstico se basa en el desarrollo, el diseo y la aplicacin de programas, procesos y
actividades de marketing reconociendo el alcance y la interdependencia de sus efectos.
El marketing holstico es consciente que todo importa en el marketing y que es
necesario adoptar una perspectiva amplia e integrada. Existen cuatro componentes del
marketing holstico, que son: el marketing relacional, el marketing integrado, marketing
interno y el marketing social.
2
Ana Lourdes Cornejo Alvarez
51
1. El mercado desde la perspectiva del marketing de relaciones
Hagas lo que hagas, hazlo tan bien para que vuelvan y adems traigan a sus amigos
Walt Disney
El marketing de relaciones busca construir vnculos de largo plazo, basadas en la

mutua confianza con los clientes, distribuidores, comercios y proveedores ms
interesantes. Es as que no solo de desarrolla para mejorar las relaciones con los
clientes, sino que en un sentido amplio se deber contemplar las relaciones con los
stakeholders.
Dicho vnculo se logra a travs del proceso y entrega de productos de calidad,
buen servicio y precios razonables a lo largo del tiempo. En si estrecha los lazos
econmicos, tcnicos y sociales entre los miembros de dos o ms organizaciones, ya
que se incrementa la confianza mutua, se conocen ms y desarrollan un mayor inters
en apoyarse.
El marketing de relaciones consiste en buscar la lealtad del usuario, segn

Malhotra, el que piense en una marca en particular y no en otra, cuando se va a
52
comprar algoEsto supone, ser menos sensible al precio y que el beneficio para la
empresa sea mayor.
A travs de sus estudios sobre marketing de relaciones, Malhotra, defiende la
necesidad que tienen las empresas de conseguir la fidelidad de sus clientes, ya que
consideran a los usuarios la referencia publicitaria mas creble, barata y eficaz para una
compaa. Estima que una marca debe ganarse la confianza del individuo a lo largo
del tiempo y que debe hacer el esfuerzo necesario para recuperarlo , si el
consumidor se siente decepcionado.
El marketing de relaciones es un espacio para la creacin, desarrollo y el cambio
sostenido de valores entre las partes involucradas, donde los cambios en las relaciones
son realizadas y alimentadas para proveer continuidad y un vnculo estable en la
cadena de suministro. De este modo, la firma que practica este modelo de marketing
desarrolla relaciones a largo plazo con: suministradores, socios, miembros de canal de
distribucin y clientes (Malhotra). Es as que propone una visin que considere una
mayor gama de mercados, a fin de ofrecer a mejor proposicin de valor posible.
En este sentido, y en la misma lnea de pensamiento de Kotler y de Malhotra,
otros autores han llegado a plantear un modelo ampliado de las relaciones que una
empresa debe desarrollar, Por ejemplo, el modelo de los seis mercado planteado por
Playne A y Ballantyne D segn el cual, las empresa tienen una variedad de mercados
en los que deben realizarse actividades de marketing y para lo que deben elaborarse
planes de marketing.
53
mercado
de
clientes
mercado mercado
de de
influyentes referencias
mercado
mercado de
de proveedo
empleados
res
En este caso nos centraremos en el mercado de clientes o consumidores y el

mercado de referencia.
1.1.- Mercado de clientes
El centro de atencin primario del marketing fue y sigue siendo el cliente o

consumidor. Aunque hay que resaltar un cambio en el enfoque del marketing, desde el
marketing de transaccin que pone el nfasis en la venta individual hacia el marketing
de relaciones, que da ms importancia al mantenimiento a largo plazo de las relaciones
duraderas con los clientes.
Para Kotler, el marketing de transacciones es parte de un concepto ms amplio
conocido como marketing de relaciones. En esta lnea Cmara apunta que la
transaccin no es ms que un aspecto del marketing de relaciones, referido a un sector
concreto y para un cliente particular.
Malhotra por su parte, considera que el marketing de transacciones y el
marketing de relaciones son los extremos de un continuun, de una estrategia de
marketing.
54
Esto implica que una estrategia de marketing debe favorecer la implantacin del
marketing de relaciones cuando se est frente a unas mayores prestaciones basadas en
los servicios, que cuando se est frente a prestaciones basadas en las bondades del
propio producto (incluido el factor precio), de ah que, en el marketing de relaciones se
prime tanto el marketing interno como el marketing interactivo.
Segn este planteamiento, existir una escala o niveles que deben seguirse en el
marketing de relaciones para lograr lealtad de los clientes, tal como se presenta en el
siguiente grfico
Defensores nfasis en el desarrollo

Promotores e incremento de las
nfasis en los nuevos Clientes relaciones.
clientes. Compradores Accin:
Accin: Prospectos Fidelizar clientes
Captar clientes
En este sentido, el objetivo del marketing de relaciones sera el convertir a los

nuevos compradores en "clientes que mantengan un nivel regular de compras, para
luego, de forma progresiva, llevarlos a que se conviertan en promotores activos de la
empresa y sus productos y, finalmente a que lleguen a ser verdaderos abogados o
defensores verbales de la empresa, convirtindose, en consecuencia, en una
importante fuente de referencia.
El servicio a los clientes y la calidad, desempean un papel crucial en el proceso
necesario para que los compradores lleguen, de forma progresiva, a los niveles ms
altos de lealtad.
Los componentes tradicionales del marketing mix, son los elementos bsicos que
se utilizan para convertir a los prospectos en compradores, sin embargo, es
55
necesario considerar otros componentes que contribuyan a alcanzar los niveles

superiores de la escala de lealtad, conformando as una visin ampliada del marketing
mix. Por ello se incorpora, los esfuerzos de marketing interno (el personal y los
procesos desarrollados en la empresa) y los esfuerzos del servicio al cliente. El uso de
estos nuevos componentes ayudar a convertir a los compradores en clientes,
promotores y finalmente en defensores de producto y servicios de la empresa.
1.2 Mercado de referencia
Una forma muy eficaz de marketing es la que logra que los clientes hagan los
esfuerzos de marketing por la empresa, Esto indica la importancia de desarrollar las
fuentes de referencias o defensores, a las que nos referimos antes. Es necesario
gestionar a los clientes actuales de tal forma que se les de mayores oportunidades para
que acten como referencia.
Los grupos de referencia son considerados como una caracterstica social que
afecta al comportamiento del consumidor (Kotler), por lo que, los responsables de
marketing debern identificar que clientes leales o defensores puede desempear el
papel de grupos de referencia para ostentar un nivel de influencia sobre los
prospectos y compradores de un determinado producto/ servicio.
Al respecto, Malhotra considera a los usuarios como la referencia pblica ms
creble, barata y eficaz para toda empresa.
A travs de estos dos mercados y los otros indicados en el grfico, se busca
ofrecer una mejor proposicin de valor para el cliente, en vas a conseguir un
determinado nivel de lealtad.
Sin embargo, la clave para conseguir la lealtad, y por ende, la fidelidad, est en
que el usuario perciba experiencias positivas en las relaciones con el producto, con la
empresa y con el personal de la misma.
56
2.- La experiencia del cliente

Esther Gmez indica que el marketing experiencial es el marketing de
experiencias o el marketing emocional, es decir, un tipo de marketing basado en
provocar sentimientos y emociones en el consumidor para que ste conecte con una
marca de un modo mucho ms profundo.
Se ha demostrado la relacin entre la emocin y la compra, y como los

consumidores compran ms aquellas marcas que les despiertan emociones y
sentimientos internos y que les hacen vivir y sentir ese compromiso que les lleva a
comprar esa marca.
Es as que la alta calidad y el buen precio no son suficientes para asegurar el

xito de la venta y regreso del cliente. Este tipo de marketing est basado en provocar
sentimientos y emociones en el consumidor para que ste conecte con una marca de un
modo mucho ms profundo, por ello hay que generar experiencias atractivas y
placenteras.
57
3.- Invertir en Fidelizar al cliente
La inversin en fidelizar al cliente puede generar la disyuntiva de decidir hacia

donde orientar los esfuerzos de marketing:
- A buscar y convencer nuevos clientes y cerrar ventas individuales, o,
- A conservar a los clientes que han permanecido al lado de la empresa
Algunos estudios empricos sobre el tema de fidelizacin llegan a afirmar que resulta
ms econmico conseguir la lealtad de un cliente, que atraer a uno nuevo. Las empresas
pueden mejorar sus beneficios mas de un 25%, reduciendo en un 5% el ndice de
prdida de clientes. ( Reichheld y Sasse, 1990).
Invertir en la construccin de la confianza del consumidor a largo plazo, a travs del
mantenimiento de buenas relaciones con los clientes, distribuidores, comerciantes,
suministradores, por medio de la promesa y cumplimiento del suministro de alta
calidad y del ofrecimiento de un buen servicio y precio razonable a lo largo del tiempo
(Cmara), lo que supone estar ms cerca del cliente, entenderlo y responder
acertadamente a sus futuras necesidades.
Adicionalmente, se debe invertir en fidelizar porque:
58
1 El cliente es la base del negocio actual, que permite mirar hacia el futuro. Est
representado por la cuota de mercado que una empresa posee en un momento
determinado.
2 Es necesario mantener las expectativas y el inters por los productos y servicios de la
empresa, de cara a futuros requerimiento de la clientela, as como el ofrecimiento de
productos nuevos por parte de la empresa
3 La eficacia de la comunicacin es superior con aquellas personas que mantienen una
vinculacin con la empresa, sus productos y servicios. El no tener un vinculo previo, el
esfuerzo a desarrollar y el tiempo invertido ser mayor
4 Es precio cuidar al cliente de las acciones de la competencia que intentan captar su
inters (a medida que aumenta la fidelidad, aumenta el diferencial de precio por el cual
un cliente est dispuesta a cambiar de marca)
5 Se puede compartir los esfuerzos de promocin de los productos y servicios con un
cliente leal, al convertirse ste en un elemento de referencia para futuros nuevos
compradores y posteriores clientes.
6 Se logra un posicin muy cercana al cliente, a sus necesidades y a comentarios y
opiniones (positivas y negativas) que permite a la empresa responder acertadamente a
futuros requerimiento del cliente. Un cliente fiel es la mejor fuente de ideas de nuevos
productos o de mejora de los servicios ofrecidos.
7 Es una forma eficiente de incrementar el volumen de ventas sin incrementar en
demasa los gastos promocionales pues cuesta 5 veces ms captar un nuevo cliente que
vender un nuevo producto a un cliente actual.
4.- El cliente fiel
La mejor forma de lograr que los clientes sean leales a una empresa, es
llevando a cabo un programa de fidelizacin, donde se vean involucrados los esfuerzos
de marketing, que se tenga claro los resultados que se pretende conseguir -objetivos
59
medibles, cuantitativa y cualitativamente-, y que se considere a dicho programa como

un esfuerzo a largo plazo.
La fidelidad puede ser determinada por el comportamiento del cliente hacia una
empresa, producto o servicio. De acuerdo a esto, los clientes fueles sern aquellos que
hace mucho tiempo se identifican con una empresa, producto o servicio y sobre todo
los que compran ms productos o servicios.
Sin embargo, esto no siempre es as, ya que existirn situaciones en las que
grupos de clientes lleguen a estar insatisfechos, se mueven por criterio especulativos, y
estn claramente dispuestos a cambiar de empresa en el caso de que alguien les ofrezca
una oferta econmica mejor, dado que su comportamiento es muy sensible a
variaciones del factor precio. Se trata de clientes con un alto conocimiento de los
productos, pero que eligen a sus proveedores mediante el procedimiento del mejor
postor, por lo que a veces son escamante rentables y dudosa su fidelidad.
Esta situacin, orienta la atencin a intuir que el factor clave en la fidelizacin
podra ser la satisfaccin del cliente, y que una empresa con clientes muy satisfechos no
debe preocuparse por su cuota de desercin, ya que, supuestamente, los clientes no
abandonan la empresa, porque perciben un mayor valor aadido en el producto/servicio
(son menos sensible, tericamente al precio y por lo tanto mas rentable para la
empresa) que los ofrecido por la competencia, por lo que dichos clientes, estarn ms
dispuestos a comprar el mximo nmero de productos y servicios.
Sin embargo, la satisfaccin no es ms que una actitud, y no siempre existe correlacin
entre actitud y comportamiento. Una empresa puede llegar a perder clientes, que
estando satisfechos con el producto o servicio, se pasan a la competencia porque sta es
ms competitiva en precios, o bien como respuesta a un incentivo promocional
(Cisneros).
Por lo tanto, y en funcin a lo planteado anteriormente, la fidelidad efectiva
estar compuesta por la sumatoria de:
1.- una actitud positiva hacia los productos, y
60
2.- un comportamiento real de compra y uso del producto

Todo ello, dentro de un contexto de acciones rentables para la empresa de precepcin
objetiva de valor para el cliente.
Frente a todo esto, se debe tener en cuenta que fidelizar, es una accin que
exige y compromete a las partes involucradas, y que se desarrolla en un escenario en
que dichas partes deben ganar por igual, tanto cuantitativa como cualitativamente, y
que a fin de evitar malas percepciones e interpretaciones, entre lo que se ofrece y se
recibe, debe existir una relacin transparente y de mutua confianza, donde el que busca
fidelizar debe ser el primero en dar el paso a fin de ganar la confianza del cliente, para
lo cual requiere establecer una estrecha relacin que permita vincular los hilos comunes
entre los participes y genere el tejido bsico de dicha confianza mutua.
Fidelizar es una accin vinculante, entre el que fidelizar y el que es fidelizado,
es decir, entre el que ofrece un producto y servicio y el que percibe el valor diferencial
de dichos productos y servicios, y que, en principio, se espera que no defraude la
confianza depositada en l.
Es en este sentido: Fidelidad = actitud + comportamiento
Y ello tiene un significado para que todo esfuerzo de marketing busque establecer una
relacin larga y duradera con clientes actuales, los cuales se convierten en objeto
principal de toda accin de marketing de relaciones.
Por otro lado, las acciones de marketing por si mismas no pueden crear una
fidelidad sostenible, Los clientes mantienen su fidelidad no por las promociones o por
los programas de marketing, sino por el valor que reciben, entre ellos los aspectos
sicolgicos de la percepcin de los clientes. Es as que los elementos claves que
permite alcanzar un valor tangible son la calidad y el servicio al cliente.
Por ello se debe asegurar que todos los esfuerzos de los departamentos se
coordinen para hacer posible el cumplimiento eficaz de una proposicin de valor
exclusiva, que proporcione valor superior y de esta manera se gane la fidelidad del
cliente.
61
Al fidelizar, la empresa debe obtener de sus clientes, como contrapartida, un

mayor valor que justifique los esfuerzos desplegados. Cisneros considera que el
valor del cliente es su vida a largo plazo por todas las compras del producto servicio
que realiza a lo largo de su vida como cliente mas los nuevos clientes que el cliente nos
aporta.
Un estudio realizado en el ao 2013 por la consultora Echo revela que los
clientes que viven una experiencia de servicio positiva lo comentan a otras 15 personas.
Esas personas, cuando tengan la necesidad del servicio, recordarn inevitablemente la
recomendacin de su amigo y dicho comentario positivo tendr el ms alto poder de
influencia sobre su decisin; mucho ms que cualquier buena publicidad.
Los clientes fieles elevan las barreras de salida hacia otras opciones o
proveedores. Esto significa que el cliente fiel est tan contento con lo que se le ofrece,
que no quiere ni siquiera considerar otras alternativas, y esto hace que hasta est feliz
porque valora como un plus ese servicio diferencial que se le ofrece.
Esto se traduce, naturalmente, en precios diferenciados y/o en la posibilidad de
incrementar cada venta adicionando servicios o productos complementarios, lo cual
naturalmente, es un mayor volumen de ventas.
La clave est en conseguir ese impacto emocional en los clientes, y para ello se
debe trabajar hacia adentro, con el equipo de trabajo, activando su vocacin de servicio,
desarrollando una renovada y siempre creciente cultura de servicio, sumada a sistemas
de trabajo que la hacen consistente e imparable.
5.- Atencin al cliente
En el mundo globalizado en el cual nos encontramos, la competencia de las

empresas es cada vez mayor. Por eso, las compaas adems de enfocarse en sus
62
productos se ven en la necesidad de dirigir sus estrategias en el mejoramiento

del servicio al cliente (Nez 2009).
El autor indica los factores importantes que los clientes requieren en una buena
atencin al cliente.
a) Representantes del servicio
Los representantes de servicio al cliente deben desempear tanto una funcin reactiva
como proactiva para conservar a los clientes. En su funcin reactiva resuelven
problemas para satisfacer al cliente. En su funcin proactiva se anticipan a los deseos y
necesidades de los clientes y determinan como su empresa puede satisfacerlos.
Los estudios demuestran que los clientes valoran el servicio ms que la calidad y el
precio de los productos. En la actualidad, algunas de las compaas ms exitosas se han
distinguido prestando el mejor servicio al cliente.
b) Punto de vista del cliente
A los ojos del cliente, todo empleado representa a la empresa. Por esta razn, en cada
experiencia que el consumidor tiene con un representante de ventas se determina la
continuidad o cancelacin de las negociaciones.
Cuando un cliente tiene una mala experiencia con una empresa, se lo contara, en
promedio, a entre 8 y 16 personas. De hecho, son muy contados los clientes que se
quejan ante la compaa, sencillamente se van a otra parte.
c) Lealtad del cliente
La mayor parte de las ventas de un negocio proviene de sus clientes leales, ya que estos
repiten sus compras, recomiendan la empresa a otros clientes, compran diversos
artculos y se resisten al atractivo de los competidores.
Debemos recordar que cuesta de cinco a diez veces ms atraer clientes que conservar a
los existentes.
5.1 Modelo de medicin de satisfaccin de los clientes
63
Humberto Serna Gmez (2006) seala que una de las formas de medicin ms
usadas que utilizan las empresas para cuantificar la calidad de servicio que ofrecen a
sus clientes es la NORMA ISO 9001. Dicha es elaborada por la Organizacin
Internacional para la Estandarizacin (ISO), y determina los requisitos para un Sistema
de gestin de la calidad (SGC).
El modelo ACSI de Satisfaccin del cliente es un indicador que establece el
nivel de satisfaccin de los ciudadanos de los EEUU con los productos y servicios
recibidos desde 1994. La representacin grfica del modelo la podemos ver a
continuacin:
<
El valor del indicador se obtiene del tratamiento de las respuestas de los
estadounidenses a un cuestionario telefnico, y se presentan los resultados en 4 niveles:
Valor del indicador a nivel nacional.

Valor del indicador en 10 sectores econmicos.
Valor del indicador en 43 industrias diferentes.
Valor del indicador en ms de 200 empresas y agencias del gobierno.
64
Las frmulas de clculo ponderan la nota obtenida en cada una de los componentes del
modelo:
Expectativas del cliente: las expectativas del cliente son una medida anticipada
de la calidad que el cliente espera recibir por los productos y servicios que la
organizacin ofrece. Son resultado de la publicidad y de un conjunto de mensajes que
el cliente asimila, de forma consciente e inconsciente, conformando una idea, su idea,
sobre lo que le estamos ofreciendo.
Calidad percibida: tomando como entrada las expectativas del cliente, la
Calidad percibida se considera asociada principalmente a 2 factores: la personalizacin
y la fiabilidad. Las preguntas buscan determinar en qu medida el producto se adapta al
cliente, y con qu frecuencia cree que el producto o servicio va a fallar.
Valor percibido: este parmetro expresa la relacin entre la calidad obtenida y
el precio pagado. Una vez decidida la compra, el cliente realiza un balance entre lo que
esperaba obtener y lo que ha recibido. Si el balance es negativo, lo ms probable es que
el cliente no vuelva a repetir la experiencia. Y si lo hace, ser porque no le queda ms
remedio, o porque ha bajado el precio.
Quejas del cliente: las quejas son la expresin ms palpable de la
insatisfaccin. Cuanto ms satisfecho est un cliente, menos ganas tiene de expresar
una queja. Asumiendo esta mxima, calculan este indicador por expresin del
porcentaje de personas que manifiestan haberse quejado de cierto producto en un
determinado lapso temporal.
Fidelidad del cliente: la fidelidad del cliente es el componente crtico del
modelo. Observemos que, si bien la satisfaccin del cliente ocupa un lugar central en el
diagrama, las flechas relacionales desembocan en este parmetro. La fidelidad del
cliente es la plataforma de la rentabilidad del negocio.
Clientes fieles son a la organizacin, lo que sus fans a una estrella del Rock.
Para obtener su valor numrico, se pregunta al cliente sobre la probabilidad de que
65
vuelva a comprar el mismo producto y sobre su predisposicin a comprar el mismo

producto a un precio distinto (tolerancia de precio).
.
6.- Redes sociales
La comunicacin a travs del internet juega un rol fundamental en el cambio de

la naturaleza de las comunicaciones dentro y fuera de las organizaciones. La inmersin
en el internet basado en las redes sociales permite a las personas comunicar a cientos
o miles de otras personas acerca de sus productos y compaas (Mangold; Faulds,
2009).
En este ambiente, las compaas han estado buscando posibilidades mas
econmicas y eficiente de comunicar sus productos y servicios. Harris y Rae 2009,
destac el poder del social media para extender las comunicaciones corporativas y
generar opciones de comunicaciones econmicas para las organizaciones.
Social media incluye redes, frums, blogs, y comunicacin virtual, entre otros.
Todos estos canales permiten a las compaas atraer usuarios y construir comunidades
virtuales, para analizar las acciones de los clientes entre estas comunidades y enviar
mensajes especiales de acuerdo a los intereses de estas comunidades y sugerir
actividades que sern aceptados por ellos. (Kurucz. 2008).
Las organizaciones estn usando social media para conseguir beneficios tangibles para
sus empresas, tales como incrementar ventas, espacios de optimizacin y desarrollar la
relacin con sus clientes (Harris, Rae.2009).
66
Degenne y Forse (1999) consideran las redes sociales como un conjunto de actores y
sus conexiones. La diferencia de comunicacin a travs del computador, de acuerdo a
Boyd y Ellison ( 2007), es precisamente el factor que estos nuevos espacios revelan las
huellas dejadas por las redes sociales, haciendo estos grupos ms notables (expuestos).
El elemento que vuelve my importante a las redes sociales como herramienta
de marketing es que ellas contienen importantes detalles acerca de los hbitos de los
usuarios, lugares de trabajo y preferencias, as como las caractersticas demogrficas y
personales. (Comm, 2009).
De acuerdo a Recuero (2009), hay cuatro puntos principales por los cuales las
organizaciones se deciden por el uso de las redes sociales:
1.- Visibilidad: permite a los usuarios estar permanentemente conectados con sus
marcas
2.- Reputacin: es una percepcin construida por otros actores, la cual, es la impresin
que otras personas tienen acerca de determinado individuo o compaa
3- Popularidad: est directamente conectada a la audiencia, lo cual es facilitado por las
redes sociales. En el internet, el pblico puede estar medido por el nmero de visitas al
sitio, entre otros elementos
67
4.- Autoridad: este es el poder de influir en un usuario dentro de las redes sociales. Es
una medida de la efectividad de la influencia de un apersona respecto a sus redes, junto
con la percepcin que otros usuarios tienen de su reputacin.
Un punto importante es que la caracterstica clave de las redes sociales es la velocidad

con la cual la informacin es transmitida.
reas involucradas en la implementacin de las redes sociales
Marketing servicios al clientes

Relaciones pblicas investigacin de mercados
Ventas gerencia de reputacin
Tecnologa posicionamiento de marca
Atencin al cliente promocin de productos y
Servicios ventas
Recursos humanos desarrollo de producto
otros gerencia de relaciones con los
clientes
A nivel mundial, una de cada cuatro personas en el mundo utilizan las redes sociales
segn un estudio de Squared, 2013.
68
A partir del ao 2013 es que el promedio de la poblacin pasa ms tiempo en el internet

que la televisin.
Con este panorama a nivel mundial, veremos el comportamiento en nuestro pas.
69
6.1 Redes sociales en Per
La empresa Hashtag ha realizado un estudio que revela que las empresas Top 500
peruanas del 2013, segn el Ranking de Amrica Economa, presentan un crecimiento
an incipiente en su participacin en el entorno Social Media. El estudio analiza la
participacin de estas empresas en distintos canales como si tienen o no Website, o
presencia en las principales redes sociales: Facebook, Youtube, Twitter y Linkedin.
La investigacin liderada por Pablo Bermdez, CEO de Hashtag, revela que de estas
500 top empresas peruanas, 459 tiene un Website o forman parte de un Website
corporativo global; 164 tienen presencia en Facebook; 124 en Youtube; 122 en Twitter;
y 60 en Linkedin.
70
Existen grandes oportunidades de mejora para estas grandes empresas y grupos

econmicos para explotar el enorme potencial que brindan las redes sociales, para
hacerlas ms competitivas y cercanas a sus stakeholders de modo que puedan co-
innovar en un dilogo permanente y proactivo con su entorno como sucede en las
economas ms avanzadas del planeta, seala Bermdez.
7.- Modelo de negocio a partir de aportaciones de clientes

Si hubiese preguntado a mis clientes que queran, me habran respondido un
caballo ms rpido
Henry Ford
71
Osterwalder seala que hay que considera la visin del cliente a la hora de evaluar el
modelo de negocio, pues el xito de la innovacin se basa en una profunda
comprensin de los clientes, su entorno, sus rutinas diarias, sus preocupaciones y sus
aspiraciones.
Actualmente, directivos de las empresas de consumo lideres en su sector,

organizan salidas al exterior para reunirse y conocer a sus clientes. Con el
conocimiento profundo de los clientes podremos crear relaciones slidas.
El autor nos refiere al Mapa de Empata, herramienta desarrollada por la
empresa Xplane, la cual sirve para ampliar la informacin demogrfica con un
conocimiento profundo del entorno, el comportamiento, las inquietudes y las aspiracin
es de los clientes. de esta manera, se concebir un modelo de negocio ms fuerte pues
el perfil del cliente orientar en el diseo de propuestas de valor, canales de contacto y
relaciones con los clientes ms adecuados.
Contiene seis preguntas: (escribir cada punto)
1.-Qu ve?
Descubre que ve el cliente en su entorno
72
2.-Qu oye?
Describe cmo afecta el entorno al cliente
3.-Qu piensa y siente en realidad?
Intenta averiguar qu pasa en la mente del cliente
4.-Qu dice y hace?
Imagina que dira o cmo se comportara el cliente en pblico
5.-Qu esfuerzos hace el cliente?
6.-Qu resultados obtiene el cliente?
8.- Categoras de relaciones con clientes
73
Asistencia personal
Asistencia personal exclusiva
Autoservicio
Servicios automticos
Comunidades
Creacin colectiva
Bibliografa
Boyd, D, Ellison, N. SOcila network sites: definition, history and scholarship. Journal
of Computer Mediates Communication. Chicago, v.13,n.1,p.210-230, Oct 2007.
Comm, J. O poder do Twitter: estrategias para domincar seu Mercado e atingir seus
objetivos com un tweet por vez. Sap Paulo: Gente ,2009.
Degenne,A.; Fors,M. Introducing social networks. London: Sage, 1999.
Harris, L.; Rae, A. Social network: the future of marjeting for small business. Journal
of Business Strategy, Bradford,v.30, n. 5, p. 24-31, Jan./Mar. 2009.
Kurucz,V. Perspectives of viral marketing among managers: an internete based
assessment. 2008. 103 f. Masters Thesis (Communication and Economics)
Faculites of Communication and Economis Science, University of Lugano, Lugano,
2008. Hhttp:/www.bul.unisi.ch/cerca/bul/memorie/master/pdf/0708Kurucz.pdf>.
Mangold,W. G.; Faulds, D.J. Social media: the new hybrid element of the promotion
mix. Business Horizons, Indiana, v. 52, n.4, p. 357-365, July 2009.
Recuero, R. Redes sociais na internet. Prto Alegre; Sulina, 2009.
Nunez, H. (2003). Servicio al cliente. Mxico: Edamsa impresiones.
Amercian Customer Satisfaction Index. http://www.theacsi.org/news-and-resources

http://www.puromarketing.com/44/18364/experiencial-mejor-vivirlo-cuenten.html
74
Serna, H. (2006). Conceptos bsicos. En Servicio al cliente (pp.19-27). Colombia:

Panamericana editorial Ltda.
Serna, P. (2006). Del servicio al cliente a la gestin de clientes. En Servicio al cliente
(pp.29-39). Colombia: Panamericana editorial Ltda.
La Repblica.pe/Empresas, marzo 2013
http://www.statista.com/
http://www.statista.com/
http://www.socialbakers.com/
Kotler, P. y Keller, K. (2006) Direccin de Marketing. (12a ed.) Mxico: Pearson
Educacin
http://hm.unq.edu.ar/Cotelco-UNQ_02/Friedmann(2JMKT).pdf, visitado el 9 de
octubre de 2014, basado en Pine & Gilmore (1999), The Experience Economy,
Harvard Business School Press.
http://alexosterwalder.com/
75
CANALES DE DISTRIBUCION3
por Braggi Bamberger
Canal de distribucin
Es el circuito a travs del cual los fabricantes ponen a disposicin de los consumidores
los productos para que los adquieran.
La separacin geogrfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar

la fbrica frente al consumidor hacen necesaria la distribucin (transporte y
comercializacin) de bienes y servicios desde su lugar de produccin hasta su lugar de
utilizacin o consumo.
La importancia de ste es cuando cada producto ya esta en su punto de equilibrio y est

listo para ser comercializado.
El punto de partida del canal de distribucin es el productor. El punto final o de destino

es el consumidor. El conjunto de personas u organizaciones que estn entre productor y
usuario final son los intermediarios.
En este sentido, un canal de distribucin est constituido por una serie de empresas y/o
personas que facilitan la circulacin del producto elaborado hasta llegar a las manos del
comprador o usuario y que se denominan genricamente intermediarios.
Los intermediarios son los que realizan las funciones de distribucin, son empresas de
distribucin situadas entre el productor y el usuario final; en la mayora de los casos
son organizaciones independientes del fabricante.
Segn los tipos de canales de distribucin que son "Directos" e "Indirectos" enfatizan
los canales cortos y largos mismos que traen beneficios diferentes, puesto que es parte
de la logstica buscar beneficio en ambas partes, es decir, dependiendo del tipo de
canal.
3 por Braggi Bamberger
76
En el directo se usan canales cortos, mismos que benefician a los consumidores

principalmente ya que los costos de produccin tienden a bajar, y beneficia a los
productores o empresarios ya que el producto para llegar a manos del consumidor o
usuario final gasta menos recursos y esto beneficia tanto al consumidor como al
productor o empresario.
Y en los canales de distribucin indirectos donde existen intermediarios la empresa

enfatiza mayores gastos y el producto(s) por ende tiende a tener un costo mayor.
Funciones de los intermediarios
Algunas de las funciones que desarrollan los intermediarios son:
Investigacin: recabar informacin necesaria para planear y facilitar el

intercambio.
Promocin: crear y difundir mensajes persuasivos acerca del producto.
Contacto: encontrar a compradores potenciales y comunicarse con ellos.
Adaptacin: modelar y ajustar el producto a las exigencias del consumidor.
Para ello se necesitan actividades como fabricacin, clasificacin, montaje y
empaque.
Negociacin: tratar de encontrar un precio mutuamente satisfactorio a fin de
que se efectu la transferencia de propiedad o posesin.
Distribucin fsica: transportar y almacenar los bienes.
77
Financiamiento: obtener y usar los fondos para cubrir los costos de sus
actividades.
Aceptacin de riesgos: va el riesgo que supone realizar las funciones propias
del canal de distribucin
Asimismo,
Centralizan decisiones bsicas de la comercializacin.
Participan en la financiacin de los productos.
Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan
almacenaje, transporte...
Se convierten en una partida del activo para el fabricante.
Intervienen en la fijacin de precios, aconsejando el ms adecuado.
Tienen una gran informacin sobre el producto, competencia y mercado.
Participan activamente en actividades de promocin.
Posicionan al producto en el lugar que consideran ms adecuado.
Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.
Colaboran en la imagen de la empresa.
Actan como fuerza de ventas de la fbrica.
Reducen los gastos de control.
Contribuyen a la racionalizacin profesional de la gestin.
Venden productos en lugares de difcil acceso y no rentables al fabricante.
78
Clases de intermediarios
Los ms importantes son:
Mayorista. El comercio mayorista es un intermediario que se caracteriza por

vender a los detallistas, a otros mayoristas o fabricantes, pero nunca al
consumidor o usuario final. Los mayoristas pueden comprar a un productor o
fabricante y tambin a otros mayoristas. En ingls es conocido como canal
"tier-2", ya que los bienes o servicios dan "dos saltos", de mayorista a retail o
venta al por menor, y de ah al usuario o consumidor final del producto o
servicio.
Minorista o detallista. Los detallistas o minoristas son los que venden

productos al consumidor final. Son el ltimo eslabn del canal de distribucin,
el que est en contacto con el mercado. Son importantes porque pueden alterar,
frenando o potenciando, las acciones de marketing y merchandising de los
fabricantes y mayoristas. Son capaces de influir en las ventas y resultados
finales de los artculos que comercializan. Tambin son conocidos como
"retailers" o tiendas; pueden ser independientes o estar asociadas en centros
comerciales, galeras de alimentacin, mercados.
79
Niveles de los canales de distribucin
Se puede hablar de dos niveles de canales:
Canal directo (Circuitos cortos de comercializacin).
El productor o fabricante vende el producto o servicio directamente al

consumidor sin intermediarios. Es el caso de la mayora de los servicios;
tambin es frecuente en las ventas industriales porque la demanda est bastante
concentrada (hay pocos compradores), pero no es tan corriente en productos de
consumo.
Por ejemplo, un peluquero presta el servicio y lo vende sin intermediarios; lo

mismo ocurre con bancos y cajas de ahorro. Ejemplos de productos de
consumo pueden ser los productos Avon, el Crculo de Lectores, Dart Ibrica
(Tupperware) que se venden a domicilio. Tambin es un canal directo la venta
a travs de mquinas expendedoras, tambin llamado vending.
Directo
Fabricante --------------------------------------------------> Consumidor
80
Canal indirecto.
Un canal de distribucin suele ser indirecto, porque existen intermediarios

entre el proveedor y el usuario o consumidor final. El tamao de los canales de
distribucin se mide por el nmero de intermediarios que forman el camino que
recorre el producto. Dentro de los canales indirectos se puede distinguir entre
canal corto y canal largo.
o Un canal corto slo tiene dos escalones, es decir, un nico

intermediario entre fabricante y usuario final. Este canal es habitual en
la comercializacin de automviles, electrodomsticos, ropa de
diseo... en que los minoristas o detallistas tienen la exclusividad de
venta para una zona o se comprometen a un mnimo de compras. Otro
ejemplo tpico sera la compra a travs de un hipermercado o hper.
Corto
Fabricante --------------------------------------> Detallista ---->

Consumidor
81
o En un canal largo intervienen muchos intermediarios (mayoristas,

distribuidores, almacenistas, revendedores, minoristas y agentes
comerciales, etc.). Este canal es tpico de casi todos los productos de
consumo, especialmente productos de conveniencia o de compra
frecuente, como los supermercados, las tiendas tradicionales, los
mercados o galeras de alimentacin...
Largo
Fabricante ------------------> Mayorista ----> Detallista ---->

Consumidor
En general, se considera que los canales de distribucin cortos conducen a

precios de venta al consumidor reducidos y, a la inversa, que canales de
distribucin largos son sinnimo de precios elevados. Esto no siempre es
verdad; puede darse el caso de que productos comprados directamente al
productor (ejemplo, vino o cava a una bodega, en origen) tengan un precio de
venta mayor que en un establecimiento comercial.
Factores que intervienen en la eleccin de un canal de distribucin
Existen diversos factores que influyen en la eleccin del canal de distribucin ya que
todos son importantes para la organizacin, algunos son:
Mercado: son las personas u organizaciones con necesidades que satisfacer,

dinero para gastar y voluntad de gastarlo (tipo de mercado, clientes,
concentracin geogrfica, pedido)
82
Producto: Es el conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan

empaque, color, precio, calidad y marca, ms los servicios y la reputacin del
vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o
una idea (perecedero, valor, naturaleza)
83
Intermediarios: Son los eslabones que estn colocados entre los productores y
los consumidores o usuarios finales de tales productos (servicios,
disponibilidad, polticas)
Compaa: Es el organismo formado por personas, bienes materiales,

aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela
(servicios, control, administracin, recursos financieros)
84
Relaciones entre empresas de un canal de distribucin
Se pueden clasificar tambin segn la relacin que existe entre las empresas que
participan en la distribucin:
Canales de conexin horizontal: se establece entre empresas que realizan la

misma funcin en la cadena de distribucin; por ejemplo, un centro comercial
con multitud de minoristas.
Canales de conexin vertical: se establece entre empresas que realizan

distintas funciones dentro de la distribucin.
85
Ejemplos de canales
Directos: bancos, seguros, industriales, cupn ONCE, etc.
Cortos: muebles, grandes almacenes, grandes superficies, coches, etc.
Largos: hostelera, tiendas de barrio, etc.
Dobles: mster franquicias, importadores exclusivos, etc.
Casustica de Canales de Distribucin
OBJETIVOS:
1. Explicar el rol estratgico de los canales de distribucin.

2. Desarrollar competencias para disear, identificar y resolver conflictos
y evaluar alternativas de distribucin de productos y servicios
3. Comprender e implementar las tcnicas de merchandising en los
distintos formatos comerciales
4. Identificar los formatos comerciales actuales y su proyeccin futura.
86
FUNCIN ESTRATGICA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN
Funcin estratgica de los canales de distribucin. Flujos en la red de

distribucin. Canales director, indirectos cortos, indirectos largos. Importancia
de los intermediarios. Tipos de distribucin: intensiva, selectiva, exclusiva.
Cobertura Fsica. Ponderada. Conflicto entre canales (entre niveles, redes, ect).
Casustica. Franchising: concepto, tipos (master, standard, corner), beneficios
para las partes y del sistema, aspectos jurdicos, impositivos y laborales. Mitos
del franchising. El franchising en el interior del pas. Casustica.
ELECCIN DE UNA RED DE DISTRIBUCIN
Criterios de eleccin de una red de distribucin: caractersticas de mercado, de

productos, del tipo de compra, de la empresa. Anlisis de costos, riesgos y
beneficios. Anlisis financieros, de seguridad y de marketing. Mtodo de
puntuaci de criterios ponderados. Mtodo de ordenacin por preferencia
jerrquica. Anlisis multicriterios. Casustica. Estrategias verticales
coordinadas. Alianzas estratgicas de canales. Pools de compra y ventas.
Asociaciones flexibles. Coalisiones para uso conjunto de marcas
FORMATOS COMERCIALES
Formatos comerciales: definicin. Departament stores. Hard discounts:

funciones, tipos de compras asociadas, estrategias bsicas. Hard discounts hard
y soft, estrategias de comunicacin. Factorys. Home Centers. Shoppings
centers: tipos (fashion, speciality centers, power center, festival center, open
malls, outlet malls, neighborhood centers) El cliente interno, motivaciones de
visita y compra. Los momentos de verdad Entreteinment centers. Avenidad.
Minarkets. Drugstores. tendencias en el comp. del consumidor y su implicancia
en los formatos tradicionales. Alianzas estratgicas entre formatos.
CANALES INTERACTIVOS
Merketing Directo: Concepto. Bases de datos: origen, funciones. Origen de las

listas (criterios de seleccin) cruce de listas. Aspectos legales y culturales.
Perfil psicogrfico de los mejores prospectos.
Modelo de maximarketing. Casustica. Telemarketing de entrada (in bound), de
salida (out bound) Cybercomercio: caractersticas, ventajas y desventajas.
87
Caractersticas del consumidor de la web. Motivadores de un sitio web:

banners: estrategias de impacto. Formas de pago en la red. Medicin de los
efectos de una marca en la web. Tendencias
GESTIN DE APROVISIONAMIENTO
Gestin de aprovisionamiento: importancia estratgica. Costos involucrados.

Punto ptimo de pedido segn la situacin de demanda. Stocks de seguridad.
Rupturas de stock: su riesgo estratgico. El consumidor frente a las rupturas de
stock. Centros de distribucin: concepto, sectores que los emplean, ventajas.
Alianzas en la cadena de valor proveedores- clientes. Just in time. Ratios e
ndices: medio, rotacin, rentabilidad bruta, clculos de precios de venta.
MARKETING DE ENTRADA
Marketing de entrada: concepto, casustica. Concepto de clientes flux,

semiflux, trafics, trafic inducido. Centros de distribucin flux, semiflux- trafic y
trafic-flux. Crecimiento on line y on area.
MARKETING DE SALIDA
Merchandising del fabricante y del distribuidor. Fases del merchandising del

distribuidor: estudio de mercado, dist. de sup de vta, concepcin del
establecimiento (flujo o circulacin), gestin de coef. de ocupacin de suelo,
disposicin de familias de prod., implantacin de prod (vert. u hor): ventajas de
cada sistema. Rendimiento de lineales. Lineal mnimo por flia de producto.
Ruptura de stock: comportamiento skip y switch Amplitud y profundidad de
gndola. Claves de lectura y criterios de comparacin en un lineal. Cabeceras
de gndola: def., tcnicas. Estrategias de prod. complementarios (paquetes,
subsidios cruzados)
EL ROL DE LAS MARCAS Y LA COMUNICACIN DEL EMBLEMA
Comunicacin del centro de distribucin: concepto de claim y slogan. Lderes y

challengers, la lucha comunicacional. Imagen percibida, determinante. El
efecto de legitimidad y origen. Las marcas del distribuidor: origenes, tipos
(blancas, propias, contramarcas,private labels, etc) Su rol en el proceso de
negociacin distribuidor- proveedor. Mercados de preferencia absoluta, relativa
y transparente. Casustica. Motivos de compra de las marcas del dist. Calidades
percibidas. Tendencias.
88
METODOLOGIA
Desarrollo en clase, lecturas dirigidas, casustica nacional y local.
Bibliografa
Dez de Castro, Enrique Carlos (Coordinador) (septiembre de 1997).

Distribucin Comercial (Segunda edicin, 1 impresin edicin). Madrid
(Espaa): McGraw-Hill / Interamericana de Espaa, S.A.U. ISBN 978-84-481-
1093-2.
Santesmases Mestre, Miguel (1998). Marketing. Conceptos y estrategias

(Tercera edicin, 4 impresin edicin). Madrid (Espaa): Ediciones Pirmide,
S.A. ISBN 978-84-368-1033-2.
Stanton, William (2007). Fundamentos del Marketing. Mxico: McGraw-

Hill/Interamericana.
Videos
http://www.youtube.com/watch?v=cPgA7A6Uj44
http://www.youtube.com/watch?v=R1vdME_DX6o
89
II. ACTIVIDADES CLAVE4
Por Jorge Centeno

7.1 Generalidades
Este bloque describe las acciones ms importantes que una empresa debe
emprender para que un modelo de negocios funcione exitosamente.
Este esquema es una piedra angular de todo el modelo de negocio. Aqu debers
definir las partes de tu proceso o de tus actividades que son clave para que tu
producto tenga el xito deseado, en este paso debers enlistar todos los actos
clave que no pueden faltar en tu negocio.
Como los recursos claves, estos son necesarios para crear y ofertar una propuesta
de valor, alcanzar mercados, mantener las relaciones con los clientes, y generar
ingresos. Adems, las actividades varan en funcin del modelo de negocio.
Megas afirma: No todas las actividades son clave, pero la produccin o el
marketing s lo son.
Por ejemplo: para el fabricante de software Microsoft, la actividad clave es el

desarrollo de software; para el fabricante de ordenadores Dell, la actividad clave
es la gestin de la cadena de suministro, y para el consultor Mckinsey, la
actividad clave es la resolucin de problemas.
Sin embargo, las actividades clave de un productor de computadoras, son en

esencia el manejo de la cadena de valor.
4
Por Jorge Centeno
90
Tener presente que el xito del negocio depende directamente de la participacin

activa de los interesados en el descubrimiento y la descomposicin de las
necesidades en requisitos.
7.2 Reflexiones
Es preciso llevar a cabo esta reflexin en cada propuesta de valor identificada. Se
pueden utilizar herramientas complementarias como el diseo de mapas de
procesos.
En la descripcin, por ejemplo debemos precisar que necesidades y/o problemas

debemos tener en cuenta:
Qu actividades clave se requieren para disponer la propuesta de valor?
Y para entregarla?
Y nuestros canales?
Y nuestras fuentes de ingresos?
Cules son los factores crticos del negocio para lograr buenos resultados?
En la evaluacin y mejora, podemos profundizar sobre la eficacia y eficiencia
de las principales actividades preguntando, por ejemplo:
Son eficientes las actividades?
Tienen una productividad adecuada?
Qu operaciones se pueden sistematizar?
Se cuidan los factores crticos de xito?
Se controlan los riesgos crticos?
Se definen los objetivos?
Se miden las actuaciones y los resultados?
Sera oportuno subcontratar o delegar alguna actividad?
91
En Innovacin competitiva, podemos vislumbrar posibilidades de desarrollo

futuro preguntando, por ejemplo:
Existen ventajas competitivas en algn proceso clave?
Pueden variar los factores crticos del negocio en el futuro?
Conocemos las mejores prcticas del sector?
En qu actividades se ha especializado competencia?
En este mdulo, debemos responder a:
Qu actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de

distribucin, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
7.3 Categoras
Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categoras:
92
7.3.1 Produccin
Estas actividades estn relacionadas con el diseo, la fabricacin y la entrega de

un producto en grandes cantidades o con una calidad superior. La actividad de
produccin es predominante en los modelos de negocio de las empresas de
fabricacin.
Michel Porter, estableci las actividades que estn relacionadas con la

generacin de valor y que estn relacionados con las actividades clave.
a. Actividades Primarias
Logstica de entrada. Actividades relacionadas con la recepcin, el

almacenamiento y la distribucin de los insumos del producto.
93
Operaciones. Actividades por las que se transforman los insumos en

productos finales.
Logstica de salida. Actividades por la que se obtiene, almacena y distribuye

el producto entre los clientes.
Mercadotecnia y ventas. Actividades para lograr que el cliente adquiera los

productos de la empresa.
Servicio. Actividades que ayudan a mejorar o conservar el valor del

producto.
b. Actividades de apoyo a los valores
Adquisicin. Funcin de comprar los insumos que se emplearan en la

cadena de valor.
Desarrollo tecnolgico. Toda actividad relacionada con valores comprende

la tecnologa, los procedimientos prcticos, los mtodos o la tecnologa
integrada al equipo de procesos. Esta es muy importante para la ventaja
competitiva en todas las industrias.
Administracin de los recursos humanos. Constituida por actividades

como el reclutamiento, la contratacin, la capacitacin, el desarrollo y la
compensacin de todo tipo de personal.
94
Infraestructura organizacional. Aqu se consigna la administracin

general, planeacin, finanzas, contabilidad, administracin de aspectos
legales, asuntos de los gobiernos de la organizacin y administracin de la
calidad. Alguna de estas actividades puede constituir una fuente muy
importante de ventaja competitiva.
Porter, afirma que para diagnosticar la ventaja competitiva de una

organizacin es necesario definir una cadena de valor de la empresa que le
permita competir. El autor sostiene que las actividades relacionadas con los
valores son las estructuras bsicas de la ventaja competitiva; sin embargo, la
cadena de valor no es conjunto de actividades independientes, sino un
sistema de actividades interdependientes y se relaciona por medio de nexos
de la cadena. Estos nexos pueden originar una ventaja competitiva en dos
formas; la optimizacin y la coordinacin.
7.3.2 Resolucin de problemas / Servicios
Este tipo de actividades implica la bsqueda de soluciones nuevas a los

problemas individuales de cada cliente. El trabajo de consultoras, hospitales, y
otras empresas de servicio suele estar supeditado a la solucin de problemas. Sus
modelos de negocios requieren actividades como la gestin del manejo de la
informacin y la formacin continua.
Alonso (2008) desarrollo una reinterpretacin de la cadena de valor del
planteamiento de Michael Porter, estableciendo las diferencias de la cadena de
valor de servicios.
95
Actividades Controlables
Marketing y ventas. Mantiene tareas relacionadas con la impulsin, como
son la promocin, la fuerza de ventas, la publicidad, etc., y el desarrollo de
propuestas comerciales. El punto de origen de las mismas es ahora la
prestacin de servicios.
Dado que los servicios tienen como caracterstica principal la caducidad, la
prestacin tiene lugar una vez contratada por el cliente. Por lo tanto, es
posible que la prestacin no se concrete si es que no se logran ventajas
competitivas en las actividades de marketing.
96
Personal de contacto. Es aquel que interviene directamente en la prestacin

al interactuar con el cliente. Este es uno de los elementos ms determinantes
de la calidad de servicio.
En el personal se basa la percepcin que el cliente y el mercado logran

acerca de la empresa.
Soporte fsico y habilidades. Se refiere a todos los elementos que toman

parte de la prestacin en mayor o menor medida. Estos son los elementos
que brindan tangibilidad al servicio, por lo tanto son determinantes en la
satisfaccin del cliente. Por ejemplo, en un restaurant, seran las vajillas, los
cubiertos, las mesas, etc.
Prestacin. Es el concepto mismo del servicio, es decir, la solucin que

ofrece. Por lo tanto, debe ajustarse de acuerdo con las necesidades y deseos
cambiantes del cliente. De esta manera, disponer del concepto que mejor
atienda los requerimientos del pblico objetivo har que la prestacin sea
diferencial.
Actividades No Controlables
Clientes. Se considera que el cliente interviene y condiciona la calidad de
servicio prestado. De esta manera, el cliente tiene la posibilidad de contribuir
o no- a la calidad que es percibida por l mismo. De hecho, un cliente que
vuelve a consumir un servicio no es el mismo de aquella 1ra ocasin, por que
vara en cada consumo.
Para limitar los efectos negativos de este eslabn no controlable, se deben
armonizar las dems vinculaciones entre los eslabones, para propiciar un
97
contexto lo suficientemente invariable, aunque simultneamente flexible, que

minimice los posibles desvos de conducta y accionar del consumidor.
Otros clientes. Se debe considerar que algunas prestaciones de servicios

presentan convivencias entre varios clientes simultneamente. Por tanto, la
empresa debe considerar que una mala convivencia puede afectar
negativamente. Para ello, es necesario realizar una correcta segmentacin.
Aun as, el riesgo de que la calidad del servicio sea afectada por dicha
interaccin est presente.
b. Actividades de apoyo
Organizacin interna y tecnologa. Se refiere a la departamentalizacin de

la empresa y el ordenamiento de funciones, con la finalidad de que se lleve a
cabo la prestacin. La organizacin debe conllevar la realizacin de los
objetivos definidos por la gerencia general, de manera coherente, consistente,
homognea y coordinada.
Infraestructura y ambiente. La infraestructura va relacionada con el

espacio fsico en el cual se dan algunos de los momentos de verdad entre la
organizacin y el cliente.
Abastecimiento. Esta actividad incluye, la adquisicin de materiales,

insumos, soportes fsicos, servicios de capacitacin, espacios publicitarios,
seguros de salud y dems elementos necesarios para prestacin de servicios,
de manera que satisfaga las necesidades de pblico objetivo. Para lograr la
ventaja competitiva, es necesario prestar atencin a los requerimientos de
los otros elementos para una eficiente y eficaz operacin.
98
Tener presente que la cadena de valor de servicios es una herramienta que

permite desglosar la propuesta de valor en una serie de actividades, con el objeto
de medir el valor que estas promueven, de tanto de manera separada como
conjunta. De esta forma, es posible determinar el proceso de creacin de valor
que desarrolla la organizacin.
Segn el esquema propuesto por Alonso, la cadena de valor de servicios de

Interbank podra ser:
Marketing y ventas. Promueve la introduccin al mercado de los nuevos
servicios financieros desarrollados por Interbank y paralelamente impulsa de
los ya existentes.
Personal de contacto. Aquellos que interactan directamente en la

prestacin de los servicios tanto en el front-office como en el back-office.
Soporte fsico y habilidades. Comprende las instalaciones, los equipos

electrnicos y otras maquinarias involucradas en la prestacin directa del
servicio.
Prestacin. Satisfaccin de las necesidades financieras de los clientes..
Clientes. Personas u organizaciones en busca de soluciones financieras
eficientes.
99
Otros clientes. Se busca satisfacer las necesidades de diversos segmentos de

clientes simultneamente.
b. Actividades de apoyo
Organizacin interna y tecnologa. La estructura organizacional de
interbank promueve el desarrollo eficiente de las operaciones que ofrece a
sus clientes.
Infraestructura y ambiente. Comprende el local, las plataformas de

atencin, etc.
Abastecimiento. Considera la capacitacin de los colaboradores, la

adquisicin de materiales, y otros requerimientos secundarios para la
prestacin del servicio.
7.3.3 Plataforma / Red
Los modelos de negocios diseados con una plataforma como recurso clave
estn subordinadas a las actividades claves relacionadas con la plataforma o la
red. Las redes, plataformas de contactos, el software, e incluso las marcas pueden
funcionar como una plataforma.
Podemos mencionar que a manera de ejemplo:

- El modelo de negocio de eBay requiere que la empresa desarrolle y de
mantenga su plataforma constantemente: el sitio web eBay.com.
- El modelo de negocio de Visa requiere de actividades relacionadas con la
plataforma de las tarjetas de crdito.
- El modelo de negocios de Microsoft implica la gestin de la interfaz entre el
software de otros proveedores y su plataforma de sistema operativo
Windows.
100
Las actividades clave en esta categora se encuentran la gestin de plataformas,

la prestacin de servicios y la promocin de plataforma.
A continuacin mostraremos algunos ejemplos que merecen su anlisis.
Ejemplo 1: Al analizar el modelo de negocio de la empresa NESPRESSO, podemos

observar:
101
Actividades Clave Propuesta de valor
- Produccin cpsulas.
Caf de calidad de restaurante en casa
- Mercadeo.
- Logstica de entrega.
Ejemplo 2: Al observar el modelo de negocio de la empresa Baby Teresa Buy once,

Give twice, podemos analizar:

- Confeccin de ropa. Ropa funky para beb.
- Mercadeo - donantes.
Ropa funky GRATIS para beb.
- Logstica de despacho.
Acceso a ropa para beb
- Coordinacin con ONGs.
Ejemplo 3: Al analizar el modelo de negocio de la empresa Doctor Yaso Payasos

del hospital, podemos observar:
102

- Coordinacin con pediatras.
Alegra, amor y fantasa
- Mercadeo donantes.
- Logstica de voluntariado. Humanizacin hospitalaria
- Formar voluntarios.
Accesorios Yaso
- Coordinacin con ONGs..
Resumiendo las actividades clave de modelo Canvas podemos concluir que:
Categoras Actividades
Produccin Estas actividades estn relacionadas con el diseo,
la fabricacin y la entrega de un producto en
grandes cantidades o con una calidad superior. La
actividad de produccin es predominante en los
modelos de negocio de las empresas de
fabricacin.
Michael Porter, define a la cadena de valor, como
una herramienta bsica para analizar las fuentes
de la ventaja competitiva de una empresa. Plantea
que las actividades de valor que la generan se
dividen en actividades primarias y de valor. Por
ello, dentro de las actividades primarias es
conveniente prestar atencin a las operaciones y
servicio; mientras en las actividades de apoyo
103
considerar el desarrollo tecnolgico y la

infraestructura organizacional.
Solucin de Problemas / Este tipo de actividades implica la bsqueda de

Servicios soluciones nuevas a los problemas individuales de
cada cliente. El trabajo de consultoras, hospitales,
y otras empresas de servicio suele estar
supeditado a la solucin de problemas. Sus
modelos de negocios requieren actividades como
la gestin del manejo de la informacin y la
formacin continua.
Alonso desarrollo una reinterpretacin de la
cadena de valor encausada en el planteamiento de
Michael Porter, presentando la cadena de valor de
servicios. Dentro de las actividades primarias
actividades controlables, tener presente al
personal de contacto y el soporte fsico y
habilidades; dentro de las actividades no
controlables a los clientes. Dentro de las
actividades de apoyo, considerar al
abastecimiento.
Plataforma / Red Los modelos de negocios diseados con una

plataforma como recurso clave estn subordinadas
a las actividades claves relacionadas con la
plataforma o la red. Las redes, plataformas de
contactos, el software, e incluso las marcas
104
pueden funcionar como una plataforma.

El modelo de negocio de eBay requiere que la
empresa desarrolle y de mantenga su plataforma
constantemente: el sitio web eBay.com.
El modelo de negocio de Visa requiere de
actividades relacionadas con la plataforma de las
tarjetas de crdito. El modelo de negocios de
Microsoft implica la gestin de la interfaz entre el
software de otros proveedores y su plataforma de
sistema operativo Windows. Las actividades
claves en esta categora se encuentran la gestin
de plataformas, la prestacin de servicios y la
promocin de plataforma.
105
VI. RECURSOS CLAVE

Por Jorge Centeno
6.1 Generalidades
En este mdulo se describen los activos y/o recursos ms importantes que se
requieren para que un modelo de negocio funcione, as como su tipo, cantidad e
intensidad.
Cada negocio requiere de activos y/o recursos claves, que le permiten a la empresa crear
y ofertar una proposicin de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con los
segmentos de mercado y generar ingresos. Diferentes tipos de recursos son necesarios
dependiendo el tipo de modelos de negocios.
Del estudio y anlisis de este elemento depende en gran parte que el negocio llegue a ser
viable, no tanto porque la propuesta de valor encaje en el mercado y haya clientes
dispuestos a pagar por tus productos y/ servicios, sino ms bien porque mayores o
menores recursos requerirn de mayores o menores esfuerzos financieros, intelectuales,
humanos, etc. De ah, que sea muy importante definir y valorar.
Imagen Nro 6.1: Recursos clave
Una persona pensando Un P/S sealando con una flecha con corazon al
cliente
con material fisico Otra flecha desde P/S sealando con una flecha con
un camion hacia el cliente
Debajo de esta una caja registradora
106
Aqu debers preguntarte:

Cules son los recursos que en la ejecucin de tu modelo no pueden faltar?
6.2 Reflexiones
Para ello, con sentido analtico, debemos relacionar toda la propuesta de valor con los
mdulos anteriores para determinar cules son los recursos claves necesarios para
entregar nuestros productos y/o servicios.
En la Descripcin, por ejemplo debemos precisar que necesidades y/o problemas

debemos solucionar y tener en cuenta:
Qu recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
Y nuestros canales de distribucin?
Y nuestras relaciones con los clientes?
Y nuestras actividades clave?
Qu personas son necesarias para todo lo anterior?
107
En la evaluacin y mejora, podemos profundizar en la capacidad de nuestros

principales recursos preguntando, por ejemplo:
Su calidad es adecuada?
Su cantidad es suficiente?
Estn disponibles a tiempo?
Su coste es adecuado?
Se cuenta con tecnologa y equipos avanzados?
Se tiene acceso a conocimiento diferenciado y especializado?
Los recursos son amortizables?
Hay que buscar algn recurso clave en el exterior?
Disponemos de las personas con talento idneo?
Disponemos / aplicamos sistema de evaluacin y mejora del desempeo por
competencias?
Disponemos / aplicamos criterios de reconocimiento alineado con la estrategia?
En la Innovacin competitiva, podemos tener en cuenta nuevos recursos aplicables

preguntando, por ejemplo:
Se pueden rentabilizar mejor los recursos disponibles?
Se pueden aprovechar recursos para desarrollar otros negocios?
Se puede incrementar el valor de la marca?
Utiliza nuevos recursos la competencia?
El sector evoluciona en el uso de nuevas formas de recursos o tecnologa?
Qu estn desarrollando las fuentes de innovacin del sector o de sectores relacionados?
En qu estn dispuestos a invertir los accionistas?
Se puede desarrollar el talento innovador de las personas?
6.3 Categoras de los Recursos clave

Los recursos claves pueden ser fsicos, econmicos, intelectuales, humanos y otros
recursos.
La empresa tambin puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios
clave.
108

Qu recursos clave requieren nuestra propuesta de valor, canales de distribucin,
relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
Los recursos claves pueden ser categorizados como sigue:
Recursos fsicos
Son activos de naturaleza material que la empresa necesita para el desarrollo de sus
actividades. En esta categora incluye activos como las instalaciones de manufactura,
edificios, vehculos, maquinaria, sistemas, sistemas de puntos de venta, y la red de
distribucin. De all, cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes.
Los recursos fsicos se dividen en dos tipos: las instalaciones de la empresa y
productos/servicios. Las instalaciones de la empresa son la oficina y la ubicacin
geogrfica; mientras los productos/servicios puede ser un suministro constante,
almacenes, taller de especializacin o planta de produccin. Por ello, muchos recursos
son intensivos en capital, en especial cuando mencionamos de productos fsicos (equipos
de fabricacin, materias primas y similares).
En este siglo, muchos de los activos o recursos intensivos en capital que las empresas
utilizan y por los que necesitaban pagar para poder tenerlos fsicamente, se han
convertido en servicio o se han externalizados.
Si tomamos como ejemplo a los minoristas Wal-Mart y Amazon.com, estas empresas
en gran medida dependen de los recursos fsicos, los cuales son frecuentemente
intensivos en capital. El primero tiene una enorme red global de tiendas e infraestructura
de logstica relacionada. El segundo tiene una extensa tecnologa de informtica,
almacn, e infraestructura logstica.
Imagen Nro 6.2: recurso fsico
Bosquejar cualquier recurso fsico
109
Recurso Intelectual o Propiedad Intelectual

Son recursos de naturaleza inmaterial basados en el conocimiento. Este da derecho a
impedir que otros utilicen la creatividad de la empresa. Los activos que se pueden
proteger incluyen la tecnologa bsica, como un cdigo fuente, los diseos de
hardware o de arquitectura, los procesos y las frmulas, como tambin una marca, un
logo o un nombre de dominio. As tambin, se pueden proteger los procesos de negocio,
el conocimiento (know-how), la informacin de los clientes y los flujos de produccin.
La proteccin est disponible tambin para los contenidos como msica, libros y
pelculas.
Algunos de estos activos se protegen automticamente. En cuanto al resto, quizs sera
prudente unas veces y obligatorio otras, pasar por un proceso de registro, solicitud o
examen para obtener una proteccin completa.
Estos recursos como la marca registrada, derecho de autor, secretos comerciales,
conocimiento propietario, contratos, patentes y las bases de datos de clientes son
componentes cada vez ms importantes de un modelo de negocios. Los recursos
intelectuales son difciles de desarrollar, pero cuando se crean exitosamente pueden
ofrecer un valor substancial.
Algunas definiciones que permiten complementar lo sealado anteriormente:

Marca Registrada (Trademark), protege las marcas y la imagen, da derecho a impedir
que otros utilicen las marcas y logos (similares que produzcan confusin). La marca
registrada contina vigente siempre que se emplea la marca. Cuando ms se emplea, ser
fuerte la proteccin. El registro de la marca es opcional, pero tiene ventajas significativas
si se consigue.
Derecho de autor (Copyright), protege ese derecho sobre las obras creativas,
habitualmente canciones, libros, pelculas, fotos, etc. Da derecho al autor a prohibir la
copia, distribucin o la utilizacin de parte de ese trabajo. Protege las expresiones de
ideas, pero no las ideas en s (si el producto es software, el copyright tambin se usa para
prohibir que alguien lo robe y lo revenda en forma de maquina y/o cdigo de fuente). La
proteccin del copyright es prcticamente para siempre. El registro es opcional, pero es
necesario para iniciar una demanda por utilizacin no autorizada.
110
Cuadro 6.1: Tipos de propiedad intelectual
Contrato. Es un acuerdo legal vinculante que se puede utilizar en un tribunal. No hay un

registro oficial. El tipo de proteccin se define en el contrato (por ejemplo, un acuerdo de
confidencialidad otorga ciertos derechos para proteger una informacin confidencial). La
proteccin dura el periodo definido en el contrato.
Patentes. Es un monopolio que un gobierno otorga prohibiendo a otros la fabricacin,
utilizacin o venta de un invento, incluso cuando alguna de las tres sea por
desconocimiento o accidentalmente. Se puede patentar casi cualquier cosa (circuitos,
hardware, software, algoritmos aplicados, formulas, diseos, interfaces de usuarios,
aplicaciones, sistemas). La proteccin mediante patente dura habitualmente entre quince
y veinte aos. Se produce una solicitud formal y luego un proceso de examen. La
propiedad intelectual crea valor y es un activo de la empresa. Es necesario adquirirlo,
protegerlo y explotarlo.
Tenemos ejemplo que empresas de bienes de consumo como Nike y Sony dependen
fuertemente en las marcas como un recurso clave. Microsoft y Sap dependen del software
y de la propiedad intelectual desarrollada a lo largo de los aos. La empresa Qualcomm,
base el diseador y suplidor de chips para la telefona mvil de banda ancha, construyo
su modelo de negocios alrededor de patentes de diseos de microchips que le generan a
la empresa substanciales primas por licencias.
Imagen 6.3: Recurso intelectual
111
Recurso Humano
Cada empresa requiere recursos humanos de acuerdo al tipo de negocio que va realizar
un emprendedor, pero las personas son particularmente importantes en algunos negocios
ms que en otros. Para ello, se deben identificar las funciones claves de tus empleados.
Por ejemplo, los recursos humanos son cruciales en las industrias creativas e intensivas
en conocimiento.
Los recursos humanos se dividen en tres categoras: Los asesores personales (mentores,
profesores y coaches), los asesores de empresa y los empleados.
Los mentores, profesores y coaches, son personas que pueden ayudar a avanzar en una
carrera personal. Si se quiere aprender sobre un tema especfico, se debe buscar a un
maestro. Si se desean perfeccionar unas habilidades especficas o alcanzar un objetivo
concreto, hay que contratar a un entrenador. Si lo que se quiere es hacer las cosas de
forma inteligente o mejor a lo largo del tiempo, habra que encontrar a alguien a quien le
interese lo suficiente como para convertirse en mentor.
Los asesores de empresa, son personas necesarias para ayudar a conseguir el xito de la
compaa. Los creadores de negocios se equivocan cuando creen que sus visiones son
hechos. Escuchar los consejos basados en la experiencia puede ayudar a determinar si
una visin es una alucinacin.
112
Los empleados cualificados y motivados, son la diferencia entre una buena idea que no
va a ninguna parte y un buen negocio. Para ello, se hace necesario identificar cules son
las necesidades de recursos humanos ahora y en dos o tres aos, para asegurar que el
crecimiento no se vea limitado.
Por ejemplo, una empresa farmacutica como Novartis, depende fuertemente en sus
recursos humanos: su modelo de negocios se basa en un conjunto de cientficos
experimentados y una fuerza de ventas capacitada, grande y hbil.
Imagen 6.4: Recurso humano
Recurso Financiero
Algunos modelos de negocios requieren recursos financieros y/o garantas financieras
como el efectivo, lneas de crdito, opciones de acciones para contratar empleados
claves. Adems, las empresas que venden productos fsicos tienen otras fuentes de
financiamiento como:
113
- Arrendamiento de activos (renting). Permite financiar el precio de compra total de

un activo (equipamientos) o de vehculos comerciales. Por lo general, se ofrece por un
banco y puede ser una buena solucin si se necesita conservar efectivo para otros gastos
o si se est en una fase de expansin y se precisa financiamiento.
- Factoring y descuento de facturas. Si se ha vendido productos a un cliente que
necesita un tiempo para pagar, se puede vender ese derecho (las facturas) a un tercero
(llamado factor) con un descuento. Esto proporciona a la empresa dinero en efectivo
inmediato.
- Financiacin de proveedores. Se trata de un prstamo (mediante acuerdo tcito o
no) que se lleva a cabo entre la empresa y un proveedor que suministra grandes
cantidades de un producto. El proveedor presta el dinero para que la empresa pueda
comprar sus productos.
Por ejemplo, Ericsson el fabricante de telfonos mviles, provee una palanca provista por
los recursos financieros dentro de un modelo de negocios. Esta empresa puede optar por
tomar prestado fondos de bancos y mercados de capital, entonces usa una porcin de
ellos para proveer financiamiento a los canales de venta para los equipos de los clientes,
asegurando de esta manera que las rdenes son colocadas con Ericsson en vez de la
competencia.
Para entenderlo mejor, observemos que un fabricante de chips requiere instalaciones con
considerable capital; para establecer una flota de camiones o todo un complejo sistema
logstico, se requiere de dinero o capital, etc.
Imagen 6.5: Recurso financiero
114
Otros recursos clave
Se debe tener en cuenta otros elementos externos del negocio que son vitales para el
xito de la empresa, como son las famosas webs. Las cosas fuera de control de una
empresa, puede incluir que se desarrollen otras infraestructuras tecnolgicas (que todos
los telfonos mviles permitan el acceso a la web y que todos los hogares tengan fibra
ptica).
En este mdulo, es conveniente identificar todos los recursos clave y explicar cmo
conseguir la empresa que ese recurso clave est disponibles cuando se necesiten.
Tambin hay que identificar los riesgos por su indisponibilidad, as como las alternativas
que minimicen el impacto de esa posibilidad en el modelo de negocio. Es importante
mencionar, que no se debe confundir a estos recursos clave con los proveedores, socios y
alianzas.
Imagen 6.6: Recurso web/celular
115
Ejemplo 1: Al analizar el modelo de negocio de la empresa CAF EXPRESS S.A. podemos

observar:
Recursos Clave Propuesta de valor
- Bar (Tiendas).
- Marca. Agregar una imagen de un bar
- Planta de produccin.
- Patentes.
- Personal especialista.

Tostadas integrales
Ejemplo 2: Al observar el modelo de negocio de la empresa San Fernandito SAC, podemos

analizar:
- Mquinas de costura.
- Marca. Agregar una imagen de una tienda de ropas
- Diseadores. de bebe
116
- Costureros.
- Red social.
Ropa funky para beb.
Acceso a ropa para beb
117
Ejemplo 3: Al analizar el modelo de negocio de la empresa Los Payasos del hospital, podemos
observar:

- Vendedores.
- Marca.
- Coordinadores (5). Agregar una imagen de un payaso con nios
- Sedes.
- Red social.
Humanizacin hospitalaria
Accesorios
118
Cuadro 6.1: Cuadro resumen de recursos clave
6.4 Bibliografa
(1) Porter, M (2006). Estrategia y ventaja competitiva. Ediciones Deustos - Colombia.
(2) Osterwalder, A (2011): Generacin de modelos de negocio. Editorial Planeta. Espaa.
(3) Ries, E (2011). El mtodo LEAN ESTARUP Como crear empresas de xito utilizando la
innovacin contina. Editorial Planeta. Barcelona.
(4) Garca, E. (2013). Cmo generar valor en las empresas. Editorial UP Lima - Peru.
(5) Blank, S. y Dorf, B. (2013). El manual del emprendedor: la gua paso a paso para crear
una gran empresa. Editorial Planeta. Barcelona.
119
VII. ACTIVIDADES CLAVE
7.1 Generalidades
Este bloque describe las acciones ms importantes que una empresa debe
emprender para que un modelo de negocios funcione exitosamente.
Este esquema es una piedra angular de todo el modelo de negocio. Aqu debers
definir las partes de tu proceso o de tus actividades que son clave para que tu
producto tenga el xito deseado, en este paso debers enlistar todos los actos
clave que no pueden faltar en tu negocio.
Como los recursos claves, estos son necesarios para crear y ofertar una propuesta
de valor, alcanzar mercados, mantener las relaciones con los clientes, y generar
ingresos. Adems, las actividades varan en funcin del modelo de negocio.
Megas afirma: No todas las actividades son clave, pero la produccin o el
marketing s lo son.
Por ejemplo: para el fabricante de software Microsoft, la actividad clave es el

desarrollo de software; para el fabricante de ordenadores Dell, la actividad clave
es la gestin de la cadena de suministro, y para el consultor Mckinsey, la
actividad clave es la resolucin de problemas.
Sin embargo, las actividades clave de un productor de computadoras, son en

esencia el manejo de la cadena de valor.
120
Tener presente que el xito del negocio depende directamente de la participacin

activa de los interesados en el descubrimiento y la descomposicin de las
necesidades en requisitos.
7.2 Reflexiones
Es preciso llevar a cabo esta reflexin en cada propuesta de valor identificada. Se
pueden utilizar herramientas complementarias como el diseo de mapas de
procesos.
En la descripcin, por ejemplo debemos precisar que necesidades y/o problemas

debemos tener en cuenta:
Qu actividades clave se requieren para disponer la propuesta de valor?
Y para entregarla?
Y nuestros canales?
Cules son los factores crticos del negocio para lograr buenos resultados?
En la evaluacin y mejora, podemos profundizar sobre la eficacia y eficiencia
de las principales actividades preguntando, por ejemplo:
Son eficientes las actividades?
Tienen una productividad adecuada?
Qu operaciones se pueden sistematizar?
Se cuidan los factores crticos de xito?
Se controlan los riesgos crticos?
Se definen los objetivos?
Se miden las actuaciones y los resultados?
Sera oportuno subcontratar o delegar alguna actividad?
121
En Innovacin competitiva, podemos vislumbrar posibilidades de desarrollo

futuro preguntando, por ejemplo:
Existen ventajas competitivas en algn proceso clave?
Pueden variar los factores crticos del negocio en el futuro?
Conocemos las mejores prcticas del sector?
En qu actividades se ha especializado competencia?
Imagen Nro 7.1: Recursos clave
Una persona pensando Un P/S sealando con una flecha con corazon al
cliente
con actividad Otra flecha desde P/S sealando con una flecha con
un camion hacia el cliente
Debajo de esta una caja registradora
122
Qu actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de

distribucin, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
7.3 Categoras
Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categoras:
7.3.1 Produccin
Estas actividades estn relacionadas con el diseo, la fabricacin y la entrega de

un producto en grandes cantidades o con una calidad superior. La actividad de
produccin es predominante en los modelos de negocio de las empresas de
fabricacin.
Michel Porter, estableci las actividades que estn relacionadas con la

generacin de valor y que estn relacionados con las actividades clave.
Imagen 7.2: una empresa manufacturera
123
c. Actividades Primarias
Logstica de entrada. Actividades relacionadas con la recepcin, el

almacenamiento y la distribucin de los insumos del producto.
Operaciones. Actividades por las que se transforman los insumos en

productos finales.
Logstica de salida. Actividades por la que se obtiene, almacena y distribuye

el producto entre los clientes.
Mercadotecnia y ventas. Actividades para lograr que el cliente adquiera los

productos de la empresa.
Servicio. Actividades que ayudan a mejorar o conservar el valor del

producto.
d. Actividades de apoyo a los valores
Adquisicin. Funcin de comprar los insumos que se emplearan en la

cadena de valor.
Desarrollo tecnolgico. Toda actividad relacionada con valores comprende

la tecnologa, los procedimientos prcticos, los mtodos o la tecnologa
124
integrada al equipo de procesos. Esta es muy importante para la ventaja

competitiva en todas las industrias.
Administracin de los recursos humanos. Constituida por actividades

como el reclutamiento, la contratacin, la capacitacin, el desarrollo y la
compensacin de todo tipo de personal.
Infraestructura organizacional. Aqu se consigna la administracin

general, planeacin, finanzas, contabilidad, administracin de aspectos
legales, asuntos de los gobiernos de la organizacin y administracin de la
calidad. Alguna de estas actividades puede constituir una fuente muy
importante de ventaja competitiva.
Porter, afirma que para diagnosticar la ventaja competitiva de una

organizacin es necesario definir una cadena de valor de la empresa que le
permita competir. El autor sostiene que las actividades relacionadas con los
valores son las estructuras bsicas de la ventaja competitiva; sin embargo, la
cadena de valor no es conjunto de actividades independientes, sino un
sistema de actividades interdependientes y se relaciona por medio de nexos
de la cadena. Estos nexos pueden originar una ventaja competitiva en dos
formas; la optimizacin y la coordinacin.
7.3.2 Resolucin de problemas / Servicios
Este tipo de actividades implica la bsqueda de soluciones nuevas a los

problemas individuales de cada cliente. El trabajo de consultoras, hospitales, y
otras empresas de servicio suele estar supeditado a la solucin de problemas. Sus
125
modelos de negocios requieren actividades como la gestin del manejo de la

informacin y la formacin continua.
Alonso (2008) desarrollo una reinterpretacin de la cadena de valor del
planteamiento de Michael Porter, estableciendo las diferencias de la cadena de
valor de servicios.
Imagen 7.3: empresa de empresa de servicio solucionando un problema
Marketing y ventas. Mantiene tareas relacionadas con la impulsin, como
son la promocin, la fuerza de ventas, la publicidad, etc., y el desarrollo de
propuestas comerciales. El punto de origen de las mismas es ahora la
prestacin de servicios.
126
Dado que los servicios tienen como caracterstica principal la caducidad, la

prestacin tiene lugar una vez contratada por el cliente. Por lo tanto, es
posible que la prestacin no se concrete si es que no se logran ventajas
competitivas en las actividades de marketing.
Personal de contacto. Es aquel que interviene directamente en la prestacin

al interactuar con el cliente. Este es uno de los elementos ms determinantes
de la calidad de servicio.
En el personal se basa la percepcin que el cliente y el mercado logran

acerca de la empresa.
Soporte fsico y habilidades. Se refiere a todos los elementos que toman

parte de la prestacin en mayor o menor medida. Estos son los elementos
que brindan tangibilidad al servicio, por lo tanto son determinantes en la
satisfaccin del cliente. Por ejemplo, en un restaurant, seran las vajillas, los
cubiertos, las mesas, etc.
Prestacin. Es el concepto mismo del servicio, es decir, la solucin que

ofrece. Por lo tanto, debe ajustarse de acuerdo con las necesidades y deseos
cambiantes del cliente. De esta manera, disponer del concepto que mejor
atienda los requerimientos del pblico objetivo har que la prestacin sea
diferencial.
Clientes. Se considera que el cliente interviene y condiciona la calidad de
servicio prestado. De esta manera, el cliente tiene la posibilidad de contribuir
o no- a la calidad que es percibida por l mismo. De hecho, un cliente que
127
vuelve a consumir un servicio no es el mismo de aquella 1ra ocasin, por que

vara en cada consumo.
Para limitar los efectos negativos de este eslabn no controlable, se deben
armonizar las dems vinculaciones entre los eslabones, para propiciar un
contexto lo suficientemente invariable, aunque simultneamente flexible, que
minimice los posibles desvos de conducta y accionar del consumidor.
Otros clientes. Se debe considerar que algunas prestaciones de servicios

presentan convivencias entre varios clientes simultneamente. Por tanto, la
empresa debe considerar que una mala convivencia puede afectar
negativamente. Para ello, es necesario realizar una correcta segmentacin.
Aun as, el riesgo de que la calidad del servicio sea afectada por dicha
interaccin est presente.
d. Actividades de apoyo
Organizacin interna y tecnologa. Se refiere a la departamentalizacin de

la empresa y el ordenamiento de funciones, con la finalidad de que se lleve a
cabo la prestacin. La organizacin debe conllevar la realizacin de los
objetivos definidos por la gerencia general, de manera coherente, consistente,
homognea y coordinada.
Infraestructura y ambiente. La infraestructura va relacionada con el

espacio fsico en el cual se dan algunos de los momentos de verdad entre la
organizacin y el cliente.
Abastecimiento. Esta actividad incluye, la adquisicin de materiales,

insumos, soportes fsicos, servicios de capacitacin, espacios publicitarios,
128
seguros de salud y dems elementos necesarios para prestacin de servicios,

de manera que satisfaga las necesidades de pblico objetivo. Para lograr la
ventaja competitiva, es necesario prestar atencin a los requerimientos de
los otros elementos para una eficiente y eficaz operacin.
Tener presente que la cadena de valor de servicios es una herramienta que

permite desglosar la propuesta de valor en una serie de actividades, con el objeto
de medir el valor que estas promueven, de tanto de manera separada como
conjunta. De esta forma, es posible determinar el proceso de creacin de valor
que desarrolla la organizacin.
Segn el esquema propuesto por Alonso, la cadena de valor de servicios de

Interbank podra ser:
Marketing y ventas. Promueve la introduccin al mercado de los nuevos
servicios financieros desarrollados por Interbank y paralelamente impulsa de
los ya existentes.
Personal de contacto. Aquellos que interactan directamente en la

prestacin de los servicios tanto en el front-office como en el back-office.
Soporte fsico y habilidades. Comprende las instalaciones, los equipos

electrnicos y otras maquinarias involucradas en la prestacin directa del
servicio.
Prestacin. Satisfaccin de las necesidades financieras de los clientes..
129
Clientes. Personas u organizaciones en busca de soluciones financieras
eficientes.
Otros clientes. Se busca satisfacer las necesidades de diversos segmentos de

clientes simultneamente.
d. Actividades de apoyo
Organizacin interna y tecnologa. La estructura organizacional de
interbank promueve el desarrollo eficiente de las operaciones que ofrece a
sus clientes.
Infraestructura y ambiente. Comprende el local, las plataformas de

atencin, etc.
Abastecimiento. Considera la capacitacin de los colaboradores, la

adquisicin de materiales, y otros requerimientos secundarios para la
prestacin del servicio.
7.3.3 Plataforma / Red

Los modelos de negocios diseados con una plataforma como recurso clave
estn subordinadas a las actividades claves relacionadas con la plataforma o la
red. Las redes, plataformas de contactos, el software, e incluso las marcas pueden
funcionar como una plataforma.
Podemos mencionar que a manera de ejemplo:

- El modelo de negocio de eBay requiere que la empresa desarrolle y de
mantenga su plataforma constantemente: el sitio web eBay.com.
130
- El modelo de negocio de Visa requiere de actividades relacionadas con la

plataforma de las tarjetas de crdito.
- El modelo de negocios de Microsoft implica la gestin de la interfaz entre el
software de otros proveedores y su plataforma de sistema operativo
Windows.
Las actividades clave en esta categora se encuentran la gestin de plataformas,

la prestacin de servicios y la promocin de plataforma.
Imagen 7.3: Red de datos
A continuacin mostraremos algunos ejemplos que merecen su anlisis.
Ejemplo 1: Al analizar el modelo de negocio de la empresa NESPRESSO, podemos

observar:
- Produccin cpsulas.
- Mercadeo.
- Logstica de entrega.
131
Ejemplo 2: Al observar el modelo de negocio de la empresa Baby Teresa Buy once,

Give twice, podemos analizar:

- Confeccin de ropa. Ropa funky para beb.
- Mercadeo - donantes.
- Logstica de despacho.
Acceso a ropa para beb.
- Coordinacin con ONGs.
Ejemplo 3: Al analizar el modelo de negocio de la empresa Doctor Yaso Payasos

del hospital, podemos observar:

- Coordinacin con pediatras.
- Mercadeo donantes.
132
- Logstica de voluntariado. Humanizacin hospitalaria

- Formar voluntarios.
Accesorios Yaso
- Coordinacin con ONGs..
Resumiendo las actividades clave de modelo Canvas podemos concluir que:
Categoras Actividades
Produccin Estas actividades estn relacionadas con el diseo,
la fabricacin y la entrega de un producto en
grandes cantidades o con una calidad superior. La
actividad de produccin es predominante en los
modelos de negocio de las empresas de
fabricacin.
Michael Porter, define a la cadena de valor, como
una herramienta bsica para analizar las fuentes
de la ventaja competitiva de una empresa. Plantea
que las actividades de valor que la generan se
dividen en actividades primarias y de valor. Por
ello, dentro de las actividades primarias es
conveniente prestar atencin a las operaciones y
servicio; mientras en las actividades de apoyo
considerar el desarrollo tecnolgico y la
infraestructura organizacional.
133
Solucin de Problemas / Este tipo de actividades implica la bsqueda de

Servicios soluciones nuevas a los problemas individuales de
cada cliente. El trabajo de consultoras, hospitales,
y otras empresas de servicio suele estar
supeditado a la solucin de problemas. Sus
modelos de negocios requieren actividades como
la gestin del manejo de la informacin y la
formacin continua.
Alonso desarrollo una reinterpretacin de la
cadena de valor encausada en el planteamiento de
Michael Porter, presentando la cadena de valor de
servicios. Dentro de las actividades primarias
actividades controlables, tener presente al
personal de contacto y el soporte fsico y
habilidades; dentro de las actividades no
controlables a los clientes. Dentro de las
actividades de apoyo, considerar al
abastecimiento.
Plataforma / Red Los modelos de negocios diseados con una

plataforma como recurso clave estn subordinadas
a las actividades claves relacionadas con la
plataforma o la red. Las redes, plataformas de
contactos, el software, e incluso las marcas
pueden funcionar como una plataforma.
El modelo de negocio de eBay requiere que la
empresa desarrolle y de mantenga su plataforma
134
constantemente: el sitio web eBay.com.

El modelo de negocio de Visa requiere de
actividades relacionadas con la plataforma de las
tarjetas de crdito. El modelo de negocios de
Microsoft implica la gestin de la interfaz entre el
software de otros proveedores y su plataforma de
sistema operativo Windows. Las actividades
claves en esta categora se encuentran la gestin
de plataformas, la prestacin de servicios y la
promocin de plataforma.
7.4 Bibliografa
(1) Porter, M. (2006). Estrategia y ventaja competitiva. Ediciones Deustos -
Colombia.
(2) Osterwalder, A. (2011): Generacin de modelos de negocio. Editorial
Planeta. Espaa.
(3) Ries, E. (2011). El mtodo LEAN ESTARUP Como crear empresas de
xito utilizando la innovacin contina. Editorial Planeta. Barcelona.
(4) Garca, E. (2013). Cmo generar valor en las empresas. Editorial UP Lima
- Peru.
(5) Blank, S. y Dorf, B. (2013). El manual del emprendedor: la gua paso a paso
para crear una gran empresa. Editorial Planeta. Barcelona.
135
Socios clave
Por Ana Cornejo
1. El anlisis de delos stakeholders

2. La teora de los stakeholders
3. El mbito de las relaciones con los socios clave
4. Mapeo de stakeholders
5. Redes y alianzas estratgica
6. Bibliografa
136
Casillero: Socios clave (5)

Por: Ana Lourdes Cornejo
Who are our Key Partners?

Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquairing from partners?
Which Key Activities do partners perform?
Motivations for partnerships
Optimization and economy
Reduction of risk and uncertainty
Acquisition of particular resources and activities
By Alexander Osterwalder
La necesidad de contar con socios clave en los emprendimientos exige que se

lleve a cabo un mapeo de Stakeholders con la finalidad de identificar el impacto de
cada uno de los partcipes sociales y definir el grado de influencia que tendrn sobre la
marcha del negocio.
1. El anlisis de los satkeholders
Inicialmente el trmino Stakeholder se utiliz para identificar a aquellos grupos

de apoyo de la organizacin sin los que sta dejara existir (SRI, 1963). Sin embargo,
en un mundo global y competitivo, los grupos de apoyo se van convirtiendo en grupos
de influencia que van configurando las relaciones de la empresa con su entorno. Esta
evolucin nos permite identificar tres grandes orientaciones acerca de lo que podemos
entender por stakeholders:
5
Ana Lourdes Cornejo
137
a. grupos de apoyo que favorecen la supervivencia de la organizacin (SRI,

1963),
b. grupos que interactan, influyen, dirigen y definen la empresa (Freeman,
1994), y
c. grupos de personas que tienen objetivos propios, de manera que la
consecucin de dichos est vinculada con la actuacin de la empresa
(Guerras y Navas, 2007).
La importancia de dimensionar el impacto de los stakeholders en las actividades

de la empresa se deviene del necesario equilibrio de los intereses mltiples que se debe
de conseguirse para alcanzar la sostenibilidad de los negocios, de tal manera que se
confirma que, en aquellas organizaciones que se preocupan de sus stakeholders
consiguen resultados econmicos mejores que en aquellas otras que no los toman en
cuenta (Caballero, 2005)
De acuerdo a Gonzlez (2007), se debe considerar un nuevo paradigma
empresarial: el de la empresa como un ente plural, donde el hacer empresa no es cosa
de uno, o de dos o de varios, sino que pasa a ser considerada en otra dimensin, la de la
pluralidad de agentes (los que afectan) que intervienen en ella para definir su viabilidad
futura y sostenibilidad; y la de todos aquellos no agentes (los que son afectados) que no
intervienen directamente en la marcha de la organizacin empresarial.
Un aspecto importante del anlisis de los stakeholders es que podemos
desarrollar a partir de ellos una metodologa para la gestin de los negocios desde una
perspectiva estratgica (Freeman, 1984). Es as que para lograr la sostenibilidad de la
empresa ser necesario identificar inicialmente a todos aquellos grupos de inters con
los que interacta, como por ejemplo, accionistas, grupos financieros, grupos polticos,
clientes comunidades, trabajadores, asociaciones empresariales, proveedores, gobierno,
entes reguladores, sociedad civil organizada, entre otros. As, podemos tener una visin
integral de cmo funcionan las organizaciones: en la permanente bsqueda de
138
equilibrio entre los intereses de los stakeholders de la empresa y los intereses propios
de la organizacin, viviendo un constante interactuar de flujos de poder y de procesos
de cambio y adaptacin, a fin de sobrevivir. Una forma de representar esta situacin es
la que se presenta a continuacin en la siguiente figura.
Figura 1: Representacin de stakeholders o grupos de inters
Fuente: Adaptado de Donalson y Preston (1995)
Disear una organizacin bajo estas consideraciones alta interaccin con

diferentes grupos de inters demanda un mayor conocimiento de los mismos que al
lograr establecer un equilibrio en las relaciones crea un potencial para obtener una
139
ventaja competitiva. Los recursos y capacidades obtenidas como resultado de las

interacciones sirven de base para generar ventaja competitiva, con caractersticas muy
difciles de imitar, copiar o ser apropiadas por otras empresas, toda vez que la
organizacin va construyendo una red de compleja de relaciones nicas basada en
aspectos intangibles como confianza, conocimiento, afinidad, actitudes, entre otros
aspectos. Una red que genera valor solo para los que participan de ella y que la
alimentan y mantienen con la finalidad esencial de incrementar su valor (lvarez,
1999).
2. La teora de los stakeholders
Dado estos aportes a la ventaja competitiva de la empresa es que se puede hablar

de una Teora de los Stakeholders, como teora de los grupos interesados que intenta
analizar la gestin empresarial, aportando herramientas de gestin y de anlisis. Uno de
estos aportes lo presenta Freeman (1984) al precisar quienes integran realmente estos
grupos: cualquier persona o grupo de personas que pueda afectar el desempeo de la
empresa o que sea afectado por el logro de los objetivos de la organizacin, (p.46,
citado por Mitchell et al., 1997, p. 854). Por otro lado, Clarkson (1995) considera las
posibles acciones que pueden tomar los stakeholders, donde destacan las acciones de
carcter unidireccional debido a la posicin de superioridad de la organizacin, por lo
que plantea una clasificacin de stakeholders, identificando entre los grupos primarios
de stakeholders a aquellos sin los cuales la organizacin no puede sobrevivir, como por
ejemplo los accionistas e inversionistas, empleados, clientes y proveedores, los
gobiernos, las comunidades y los mercados, entre los cuales existe un alto grado de
interdependencia (Gonzlez, 2007) . Es as que una mala relacin entre la organizacin
y sus stakeholders primarios, pone en duda la sostenibilidad de la empresa en el futuro.
Las acciones de la alta direccin hacia este grupo primario de stakeholders estarn
encaminadas a generar valor en las relaciones que mantenga con ellos, y no
140
necesariamente generar valor signifique valor monetario, sino tambin valor en

trminos de calidad de vida, respeto de derechos, entre otros aspectos. El otro grupo de
stakeholders, es decir, el grupo secundario, son aquellas personas e instituciones que no
tienen un impacto determinante para la marcha de la empresa, pero que pueden
oponerse a las actividades de esta, sin embargo, la empresa puede resolverlas y en
paralelo continuar normalmente con sus actividades (Clarkson, 1995).
Esta clasificacin permite a la alta direccin de las empresas gestionar mejor sus
relaciones con sus stakeholders, toda vez que podr priorizar el uso de sus recursos en
funcin del impacto de las interacciones que estos tengan con la empresa. No ser lo
mismo, atender una demanda por parte de los clientes por no cumplir con la promesa de
valor ofrecida en la promocin de un producto, que atender una solicitud para que la
empresa apoye una campaa pro defensa de indocumentados. Por lo que es importante
conocer el impacto que puede llegar a tener las relaciones de los stakeholders con las
actividades centrales del negocio.
3. El mbito de las relaciones con los socios clave

Una propuesta para llevar adelante una gestin eficaz de las relaciones con los
stakholders lo encontramos en Donalson y Preston (1995), cuando centra su anlisis en
la alta direccin y cmo sta identifica y puede actuar sobre los distintos stakeholders y
sus interacciones, para lo cual plantea tres mbitos o aspectos a considerar: a) el mbito
de las relaciones mismas con los stakeholders, b) el mbito de las herramientas e
instrumentos a usarse en las relaciones con los stakeholders y c) el mbito de la
naturaleza de las relaciones entre la empresa y sus stakeholders. En este sentido, se
tiene tres mbitos de actuacin en los que la empresa determina cmo desea llevar a
cabo sus relaciones con sus stakeholders, que de manera grfica se presenta de acuerdo
a la propuesta de Donalson y Preston en la Figura 2.
As, en el mbito de la naturaleza de las relaciones, que es el espacio para definir
conceptualmente lo que se quiere lograr y establecer que tipo de relacin se va a llevar
141
adelante con los stakeholders, una empresa puede definir en comn acuerdo con uno
de sus stakeholders, la comunidad donde tiene la planta de produccin, por ejemplo-
que tipo de relacin va a tener, que puede ser de tipo filantrpica, de asistencialismo, de
trabajo cooperativo o el de desarrollo de vnculos a largo plazo. Este mbito es el que
marcar todas las actividades e interacciones con los stakeholders e influye en el
accionar de la empresa en los otros dos mbitos. En ste mbito los directivos deben
llegar a responder la siguiente pregunta Qu tipo de relacin deseamos tener con el
stakeholder?, y dependiendo de la naturaleza de la relacin se podr abordar con xito
los otros dos mbitos. En realidad en ste mbito se norma y define que quiere hacer la
empresa con sus stakeholders.
Figura 2: mbito para trabajar con stakeholders
Fuente: Adaptado de Donalson y Preston (1995)
142
Una vez definida la naturaleza de las relaciones con el stakeholders trabajo

cooperativo en salubridad con la comunidad, siguiendo el ejemplo anterior-
corresponde a la empresa definir la manera prctica de llevar adelante este tipo de
relacin, por lo que deber determinar las herramientas de gestin e instrumentos para
la operatividad del planteamiento. En s lo que debe establecerse son los programas y
actividades que den sentido al mbito anterior. En ste mbito los directivos deben
llegar a responder la siguiente pregunta Cmo llevamos a cabo un trabajo cooperativo
de salubridad con la comunidad?, que puede ser respondido estableciendo un programa
de actividades de cooperacin, en la que de manera conjunta colaboradores de la
empresa y miembros de la comunidad participen en llevar a cabo actividades de
educacin en salubridad, por ejemplo. En realidad en ste mbito se instrumentaliza la
naturaleza de las relaciones con los stakeholders y se define las actividades a llevar a
cabo.
Por ltimo, en el tercer mbito se describe y explica las relaciones que se
llevarn a cabo. Es el espacio para la comunicacin con la sociedad acerca de las
actividades y programas que la empresa desarrollar de manera cooperativa con su
comunidad ms prxima. En ste mbito los directivos deben llegar a responder la
siguiente pregunta Qu actividades estamos llevando a cabo en con mi comunidad?
En realidad en ste mbito se describe las acciones que la empresa lleva a cabo con sus
stakeholders.
En trminos prcticos, el empresario puede completar el siguiente esquema de
trabajo a fin de tener una gua para manejar sus relaciones con sus stakeholders.
Tabla N 1: Gua de anlisis de stakeholders
Stakeholder # 1 La comunidad civilmente organizada

Naturaleza de la Programa de Actividades a Indicador de
relacin relaciones llevar a cabo cumplimiento
Actividad 1.1 Indicador 1.1
Programa 1 Actividad 1.2 Indicador 1.2
143
Actividad 1.4
Programa 2 Indicador 1.3
Actividad 2.3
Actividad 2.4
Stakeholder # 2 Los accionistas mayoritarios
Naturaleza de la Programa de Actividades a Indicador de
relacin relaciones llevar a cabo cumplimiento
Actividad 1.3
Actividad 1.4
Actividad 2.3
Actividad 2.4
Nota: Se completar una ficha por cada stakeholder identificado. En este ejemplo solo se incluyen dos
stakeholders a manera de ilustracin.
Fuente: Elaboracin propia a partir de Donalson y Preston (1995)

Una perspectiva complementaria y ms amplia al respecto de las relaciones con
los stakeholders lo presentan Ricard y Rodrguez (2005) al clasificar a los partcipes
sociales o stakeholder en funcin a la naturaleza de trabajo que demanda la relacin.
As tenemos que existir a) un nivel de relacin de naturaleza consustancial
(aquella relacin sin la cual la propia existencia de la empresa es imposible), que
interactan con la empresa los accionistas e inversores, los empleados y los socios
estratgicos, b) un nivel de relacin contractual, que interactan con la empresa los
proveedores o subcontratistas, los clientes y las instituciones financieras, y finalmente
c) un nivel de relacin contextual en el que interactan con la empresa la
administracin pblica, las comunidades y los creadores de opinin y conocimiento.
Este planteamiento deja ver en claro que las relaciones entre empresas y partes
interesadas no son siempre del mismo tipo, de ah que cada una de ellas tiene una
144
naturaleza totalmente diferente. Se presenta a continuacin los diferentes niveles de

relaciones que la empresa puede tener con sus stakeholders.
En esta perspectiva que nos presenta Ricart y Rodriguez, debemos reconocer la
existencia de diferentes dinmicas en las relaciones entre los stakeholders, dependiendo
de la naturaleza de las relaciones entre los actores. En este sentido, algo que debe
quedar claro en el manejo o gestin de los stakeholders es necesario tener en cuenta que
cada uno de ellos desarrolla una relacin nica y particular, y por lo tanto, no pueden
ser tratados todos por igual.
Desde un punto de vista estratgico, el empresario determinar en que aspecto de
las relaciones con sus stakeholders desea fortalecer en funcin de obtener una ventaja
competitiva, lo cual no solo depender de la naturaleza de las relaciones, sino que
tambin intervendr posibilidad de obtener un mayor beneficio de determinada relacin
en funcin de las circunstancias por la que est viviendo la empresa, as como la
situacin por la que atraviesa el entorno empresarial. Esta situacin nos lleva
contemplar la posibilidad de disear diferentes escenarios de gestin de stakeholders en
funcin del impacto que los mismos puedas ejercer sobre la empresa. Dado que se trata
de relaciones dinmicas, amerita que el empresario desarrollo un esquema de trabajo
capaz de monitorear dichos impactos.
Figura 3: Tipos de relaciones de la empresa y sus stakeholders
145
Fuente: Ricart, J. y Rodrguez, M. (2005)
Por otro lado, y siguiendo lo planteado por Ricart y Rodrguez (2005) lo que el
empresario busca con este anlisis de impactos de los stakeholders sobre la empresa es
identificar las fuentes de poder a fin de usarla a su favor y evitar que las mismas
influyan negativamente sobre la misma. En si el empresario debe usar el anlisis de sus
socios clave y por ende de sus stakeholders desde una perspectiva estratgica. Al
respecto, y en el contexto del anlisis de stakeholders, el empresario debe procurar
conseguir ventajas para la organizacin por medio de la articulacin de recursos en un
entorno cambiante para satisfacer tanto a los clientes y usuarios, como tambin
satisfacer las expectativas de los grupos de inters o participes sociales (Jhonson y
146
Scholes, 2001). De tal manera que el empresario ha pasado de ser un agente econmico
que busca maximizar su inversin satisfaciendo las necesidades de un segmento de
mercado determinado, a ser un agente econmico que adems debe evitar que fuentes
de poder externas e internas mermen su capacidad de maximizar su inversin, por lo
tanto, es lgico que debe gestionarse la accin y poder de los stakeholders.
De acuerdo a Scholes y Clutterman (1998), la necesidad de gestionar el poder de
los partcipes sociales o grupos de inters se debe a determinados factores que se ha
presentado en la sociedad y que han devenido cada vez ms influyentes que en otras
pocas, tales como: la globalizacin, la profesionalizacin del inversor, la sofisticacin
del cliente, el empoderamiento de los empleados, la revolucin de las redes de
informacin, la conciencia del poder de los negocios en la sociedad, la posibilidad de
influir en la sociedad, o el rol de los gobiernos, entre otros.
Por lo tanto, en una condicin de bsqueda de sostenibilidad del negocio, el
empresario debe evaluar las fuentes de poder que cada stakeholder posee a fin de no
perder el control del negocio y en todo caso estar prevenido ante un posible cambio de
situacin en el ejercicio del poder por parte de los socios clave. Est claro que no se
puede controlar ni se tiene dominio sobre el poder de los stakeholder pero si es
pertinente saber a qu se enfrenta, por lo tanto ser necesario mapear el impacto que
puede tener sobre la empresa el ejercicio de poder por parte de uno o varios
stakeholders. De ah, que es importante conocer la fuente de poder de cada stakeholder.
El ejercicio del poder por parte de un satkeholder nace del grado de conflicto por
intereses contrapuestos entre lo que el empresario con su negocio dese alcanzar
(sobrevivencia en una primera fase, para despus avanzar hacia la sostenibilidad) y los
objetivos perseguido por cada stakeholder. A mayor grado de intereses contrapuestos el
stakeholder har mayor ejercicio de su poder para contrarrestar la influencia del
empresario. Sin embargo, esta perspectiva negativa (problema) la podemos analizar
como una oportunidad para encontrar los puntos sobre los cuales el empresario debe
gestionar su relacin con los stakeholders, que podra comprenderse una relacin
147
siguiente: a menor grado de intereses contrapuestos menor ejercicio de poder en la

relacin empresario stakeholder, con lo cual ser entendible que la relacin entre
ambos puede canalizarse a mayor entendimiento y puntos de inters comn y por lo
tanto, ambos pueden estar interesados en la sostenibilidad del negocio.
Por lo tanto el conflicto tiene su origen en los intereses contrapuestos y el
ejercicio de poder es un mecanismo de defensa. Si un empresario debe seleccionar a sus
socios clave, debe analizar su relacin de stakeholders y encontrar en ellos a sus
aliados, entre aquellos entre los cuales no se produzca un conflicto por la pre-existencia
de intereses contrapuestos.
De acuerdo a Schmidt y Kochan (1972), el potencial de conflicto depende de tres
variables: a) la incompatibilidad relativa de los objetivos; b) la necesidad de compartir
recursos; y c) la interdependencia de las actividades.
Una representacin del conflicto y sus variables a las que mencionan Schmidt y
Kochan se muestra en la Figura 3, donde usando un eje cartesiano tridimensional
podemos identificar las tres variables y los espacios posibles de conflicto.
Figura 3: Potencial para un comportamiento conflictivo
148
Fuente: Schmidt y Kochan (1972:366)

Por lo tanto, el empresario debe buscar en sus futuros socios clave que estas
variables tengan poca presencia en las relaciones que establezca con sus stakeholders, o
en todo caso las haya identificado plenamente para saber cul es la fuente de poder que
alimenta el conflicto y pone en riesgo la sostenibilidad de la empresa o en su defecto,
como puede desactivar un conflicto identificando que variable es la que amenaza a su
socio clave.
149
Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir
riesgos o adquirir recursos.
Tipos de asociaciones:
1.- alianzas estratgicas entre empresas no competidoras
2.- coopeticion: asociaciones estratgicas entre empresas competiforas
3.- joint venture ( empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
4.-relaciones cliente proveedor para garantizar la fiabilidad de los suminitros
Motivaciones para establecer asociaciones
1.- optimizacin y economa de escala

2.- reduccin de riesgos e incertidumbre
3.- compra de determinados recursos y actividades
150
Bibliografa
lvarez, J. (1999). Priorizacin de los stakeholders en la actual sociedad del

conocimiento. Revista Tcnica contable. N 610, pp. 665-670.
Caballero, G. (2005). Los stakeholders en el modelo de gobierno corporativo. Un
anlisis del impacto en las estrategias de empleabilidad de la universidad
espaola. Tesis Doctoral. Vigo: Universidad de Vigo
Clarkson, M. (1995). A stakeholder framework for anayzing and evaluating corporate
social performance. Academy of Management,20(1), 92-117
Donalson, T. y Preston, L. (1995). The stakeholders theory of the corporation:
concepts, evidence and implication. Academy of Management Review, 20(1), 65-
92.
Freeman, R. (1984). Strategic Management: A stakeholders approach. Boston,
Massachusetts: Pitman
Gonzlez, E. (2007). Ls teora de los stakeholders. Un puente para el desarrollo
prctico de la tica empresarial y responsabilidad social corporativa. Revista
Veritas. N II, Vol. 17, pp. 205-224.
Guerras, L.A. y Navs, J.E. (2007). La direccin estratgica de la empresa. Teora y
aplicaciones, 4ta. Edicin, Madrid: CIVITAS
Ricart, J. y Rodrguez, M. (2005). Cdigo de gobierno para la empresa sostenible.
Gua para su implantacin, IESE, ST-94, Barcelona: IESE.
151
ANEXOS
152
CONCEPTOS DE STARTUP
a) Qu es una STARTUP?
Es una organizacin provisional diseada para buscar un modelo de negocio
que sea recurrente o escalable. Normalmente estn relacionadas a la innovacin
y al desarrollo de tecnologas. Este trmino en el mundo de los negocios busca
arrancar, emprender o desarrollar un nuevo negocio. 6
b) Modelos de Negocio: Segn A. Osterwalder (2010), se definen cinco

modelos generales de negocios, los cuales se presentan a continuacin:
Desagregacin Plataformas GRATIS Modelos de negocio
de modelos de La larga multilaterales como abiertos
negocio cola modelo de
negocio
Un modelo La Una propuesta Slo se Los recursos I+D y
integrado propuesta de de valor para ofrece una las actividades clave
CONTEXT combina la valor se cada segmento propuesta se concentran en la
O gestin de dirige de mercado. de valor de empresa:
(ANTES) infraestructuras, nicamente coste y 1. Las ideas
la innovacin a los valor slo se
de productos y clientes ms elevados a conciben
las relaciones rentables. los clientes internamen
con los clientes que pagan te.
bajo un mismo por el 2. Los
techo. servicio o resultados
producto. slo se
explotan
internamen
te.
Los costes son La creacin La empresa no El precio El proceso I+D es
muy elevados. de capta clientes elevado caro y/o la
RETO Se mezclan propuestas nuevos disuade a productividad no es
varias culturas de valor potenciales los clientes. adecuada.
empresariales para que estn
opuestas en una segmentos interesados en
sola entidad, lo de mercado unirse a la
cual tiene como poco cartera de
resultado rentables clientes actual
renuncias no resulta de la empresa
deseables. demasiado (por ejemplo,
cara. desarrolladores
de video
juegos que
quieren llegar
a los usuarios
6
Customer Development http://www.youtube.com/watch?v=GVXYAwXHpvg
153
de las
consolas).
La empresa se La nueva Se aade una Se ofrecen Se recurre a socios

SOLUCIN divide en tres propuesta de propuesta de varias externos para
(DESPUS) modelos valor, o la valor que da propuestas aprovechar los
independientes, propuesta acceso al de valor a recursos y las
aunque adicional, se segmento de diferentes actividades de I+D.
complementario dirige a un mercado de segmentos Los recursos internos
s, que se ocupan amplio una empresa de mercado de I+D se convierten
de: abanico de (por ejemplo, con fuentes en una propuesta de
1. Gesti nichos de un fabricante de ingresos valor y se ofrecen a
n de mercado que de diferentes, los segmentos de
infrae antes eran videoconsolas una de las mercado que estn
struct poco que cuales es interesados.
uras. rentables y proporciona a gratuita (o
2. Innov que, en los muy
acin conjunto, desarrolladores barata).
de son de software
produ rentables. acceso a sus
ctos. usuarios).
3. Relaci
ones
con
client
es.
La mejora de La mejora Un Los La adquisicin de
las herramientas de la gestin intermediario segmentos I+D a fuentes
FUNDAME de gestin y TI de que explota de mercado externas puede ser
NTO permite separar operaciones una plataforma que ms econmica y
y coordinar y TI permite en dos o ms disfrutan de reducir el plazo de
modelos de ofrecer segmentos de la propuesta comercializacin.
negocio propuestas mercado aade gratuita Las innovaciones
diferentes con de valor fuentes de estn desaprovechadas
un coste personalizad ingresos al subvencion pueden generar
inferior, as a una modelo inicial. ados por los ingresos si se venden
eliminando as extensa clientes que fuera de la empresa.
las renuncias no cartera de pagan, que
deseables. clientes quieren
nuevos con atraer al
un coste mayor
bajo. nmero
posible de
usuarios.
154
Banca Se Goo Publicidad Procter &

privad ct gle y peridicos Gamble
EJEMPLOS a or Nint Flickr GlaxoSmit
Empr ed endo Cdigos hKline
esa de ito Sony abierto InnoCentiv
teleco ria Micr Red Hat e
munic l osoft Skype
acion (lu Appl Gillette
es lu. e
mvil co
es. m)
L
E
G
O
Fuente: A. OSTERWALDER & Y.PIGNEUR. Generacin de modelos de negocio.
Grupo Planeta. Barcelona, 2001.
155
EL METODO LEAN STARTUP
Consta en desarrollar lo siguiente:

2.1 Modelo CANVAS
Alex Osterwalder en el 2010, crea el Business Model Canvas. Este formato
grafico permite visualizar el modelo de negocio de una manera global
dividindolo en nueve campos, mostrando las interconexiones entre los
distintos elementos.
156
1. Segmentos de mercado (Customer segments): Los clientes son la base de

todo negocio, es por eso que debemos identificarlos perfectamente para poder
crear productos con una mayor probabilidad de xito en el mercado y para
desarrollar estrategias de marketing que las hagan ms efectivas. Si bien es
cierto que una empresa sin clientes y con rentabilidad cero no lograr
sobrevivir por mucho tiempo. El agruparlos en distintos grupos con
comportamientos, atributos y necesidades comunes ayudara a incrementar la
satisfaccin de los clientes.
Algunos ejemplos de estos grupos o segmentos de mercado podran ser los

siguientes:
Mercado segmentado:
"un grupo de clientes con diferentes deseos, preferencias de compra o

estilo de uso de productos"7
"aquella parte del mercado definida por diversas variables especficas

que permiten diferenciarla claramente de otros segmentos. A medida
que se considera una mayor cantidad de variables para definir
cualquier segmento de mercado, el tamao del segmento se reduce y
las caractersticas de este son ms homogneas"8
"un conjunto de individuos o empresas que poseen caractersticas

homogneas y distintas, que permiten diferenciarlo claramente de los
otros grupos, y que adems, pueden responder a un programa de
actividades de marketing especficamente diseado para ellos, con
rentabilidad para la empresa que lo practica"9
Como podemos observar existen distintas formas de definir un mercado

segmentado. El caso de GE (General Electric) es un claro ejemplo de
un modelo de negocio que distingue una variedad de segmentos de
mercado. Esta compaa estadounidense atiende a distintos segmentos
de mercado o mejor dicho a un grupo de clientes con necesidades
diferentes y con problemas completamente distintos, en rubros
7
Fundamentos de Marketing, de Stanton, Etzel y Walker, 13va Edicin, Pg. 167.
8
199 Preguntas sobre Marketing y Publicidad, de Patricio Bonta y Mario Farber, Editorial Norma, Pg. 30.
9
Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Pg. 307.
157
diferentes: la industria petrolera, industria mdica, telecomunicaciones,

transporte, electrodomsticos, la industria elctrica, etc.
Mercado de masas:
Consiste en dirigirse a cualquier persona que pueda ser un cliente
potencial. Las empresas apuntan a un grupo numeroso de clientes que
les permita generar una demanda grande que les sea rentable como
negocio. Se enfocan en productos que sean de venta rpida y fcil.
Como en el caso de una librera o una tienda de discos, en donde slo
se mostrarn los productos de inters para un grupo amplio de clientes
generando un volumen alto de ventas de Bestsellers o productos que
estn de moda.
Mercado diversificado:
Las empresas con un modelo de negocio diversificado atienden a dos
grupos que no guardan relacin algn con problemas y necesidades
diferentes. Un ejemplo de esto sera el caso de INTRADEVCO
industrial S.A. INTRADEVCO es duea de la marca Sapolio que
vende artculos de limpieza. Ellos diversifican su mercado ya que
tambin son dueos de Hongotil (una crema que combate los hongos e
irritaciones en la piel), Dento (pasta dental y enjuague bucal), Zepelin
(lubricantes) y Nouvelle Cuisine (aceites en spray para alimentos).
Nicho de mercado:
Es una fraccin de un segmento de mercado. Es un grupo pequeo con
necesidades especficas, en donde las relaciones con los clientes, las
propuestas de valor y los canales de distribucin se acogen a los
requisitos determinados de este fragmento del mercado. Un caso sera
el grupo de personas que decide viajar en clase ejecutiva ya que ellos
cuentan con requisitos distintos a los que viajan en clase econmica.
Dentro de estos requisitos se encuentran: mayor espacio en los
asientos, men de comida, atencin ms personalizada, una variedad
ms selecta de bebidas, etc. En las relaciones proveedor-cliente, estos
modelos de negocio son frecuentes. Como en el caso de fabricantes de
piezas de computadoras, que viven directamente de las compaas
fabricantes de computadoras como IBM, HP, COMPAQ, entre otras.
158
Mercados multilaterales:
Las empresas se dirigen a ms de un segmento de mercado diferente
dividido en dos partes: usuarios y pagadores. Un caso de este es
Google, en donde los usuarios no pagan por el servicio directamente
sino las empresas que pagan por publicidad. Otro ejemplo es el diario
Publimetro, en donde brindan al usuario un peridico gratuito pagado
por las empresas que deciden anunciar acerca de sus productos o
servicios en l.
Preguntas claves para determinar nuestros segmentos de mercado: Para quin

creamos valor? Cules son nuestros clientes ms importantes?
2. Propuesta de valor (Value propositions): Buscamos identificar el problema

que solucionamos para nuestros clientes y que valor le entregamos al mismo
mediante nuestros productos o servicios. Es decir, se trata de encontrar una
diferencia o ventaja ofrecida por nuestra empresa que ninguna otra la ofrezca
desde una oferta hasta una idea nueva e innovadora. Muchas veces estas ideas
pueden ser parecidas a otras ya existentes, pero siempre debe de haber algn
atributo nico que es ofrecido al cliente.
Aqu algunos de los elementos que pueden ser tomados en cuenta al momento
de la creacin de una propuesta de valor para el cliente:
Diseo: La esttica del producto es un factor importante a la hora de
crear la propuesta de valor en el caso de las marcas de ropa y de
productos electrnicos, ya que el producto puede sobresalir gracias a la
alta calidad en su diseo.
Precio: Una buena estrategia para satisfacer las necesidades de clientes

sensibles al factor precio, es ofrecer el mismo valor o uno similar a un
precio inferior. Un ejemplo de esto son las nuevas marcas chinas de
automviles que ofrecen vehculos a menor que precio que la
competencia. Los productos o servicios gratuitos son otra manera de
159
penetrar el mercado, dentro de estos se encuentran las cuentas de

correo electrnico, peridicos, buscadores web, etc.
Novedad: No todos los problemas ni necesidades de las personas han

sido satisfechas. Es aqu cuando las ideas novedosas le dan valor a
nuestro producto o servicio. Estas ideas satisfacen las necesidades que
hasta el momento eran inexistentes e imperceptibles por el cliente
puesto a que no exista ninguna oferta parecida en el mercado. Un claro
de ejemplo de esto son los telfonos mviles que han creado una
industria nueva en el mundo de las telecomunicaciones.
Personalizacin: Ajustar el producto o servicio a las necesidades

especficas de los clientes es una manera de crear valor. Este concepto
toma ventaja de las economas de escala y a la misma vez va ganando
mayor importancia. Un claro ejemplo de esto es el caso de NIKEiD.
Una lnea de la marca Nike que le permite a sus clientes personalizar a
su gusto zapatillas para distintas disciplinas deportivas.
Comodidad: Brindar comodidad, facilidad y practicidad es otra
manera de generar valor a un producto o servicio. Apple logra esto con
la creacin del iPod e iTunes. Este reproductor de msica y su tienda
online, permite a los usuarios comprar, escuchar, buscar y descargar
msica con facilidad ya que estos dos productos son perfectamente
compatibles.
Marca: Muchos clientes encuentran valor al utilizar alguna marca

especfica. Tal es el caso de la maraca de automotriz BMW o la marca
de relojes Rolex, estas marcas son un smbolo de riqueza. Lo mismo
pasa con skaters y surfers que utilizan marcas que auspician a
campeones mundiales para dar la imagen de que estn con las ltimas
tendencias.
Reduccin de riesgos: Reducir el riesgo que asume un cliente al

adquirir un producto o servicio es sumamente importante. Tal es el
caso de las garantas de un ao que brindan muchas compaas a sus
clientes, reduciendo el riesgo de averas y reparaciones que podran
significar un costo para el cliente.
160
Preguntas claves para determinar nuestra propuesta de valor Qu valor

estamos entregando a nuestros clientes? Qu problema de nuestros clientes
ayudamos a solucionar? Qu necesidades estamos satisfaciendo? Qu
paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?
3. Canales de distribucin (Channels): Los canales de venta, distribucin y

comunicacin crean el contacto entre la empresa y los clientes. Al momento de
vender una propuesta de valor es necesario atinar en la combinacin perfecta
entre estos para poder llegar al cliente de una manera apropiada. Las empresas
pueden entablar comunicacin con los clientes mediante un canal de
distribucin propio ya sea directo (uso de un equipo comercial o una pgina
web) e indirecto (tienda propia) o mediante un canal de distribucin de socios
externos que normalmente son indirectos (tiendas de socios, venta al por
mayor).
CUADRO pgina 27 libro Osterwalder

Preguntas claves para determinar nuestra propuesta de valor Qu canales
prefieren nuestros segmentos de mercado? Cmo establecemos actualmente el
contacto con los clientes? De qu manera estn integrados nuestros canales?
Cules son ms rentables? Cules tienen mejores resultados? Cmo se
integran en las actividades diarias de los clientes?
4. Relaciones con los clientes (Customer relationships): Establecer el tipo de
relacin que se va a tener con el cliente de acuerdo con el mensaje que quiere
transmitir la marca. Existen varias formas de relacionarse con clientes:
Asistencia personal: El cliente puede comunicarse directamente con

un representante de atencin al cliente. Este servicio es brindado
mediante correo electrnico, puntos de venta y centros de llamadas.
Asistencia personal exclusiva: Esta es una relacin ms personal con

el cliente. Aqu el representante de servicio se encarga de manejar la
cartera del cliente. Un claro ejemplo de esto es la banca privada o con
los ejecutivos de cuentas.
Autoservicio: La empresa no tiene contacto directo con el cliente, esta

busca los medios para que el cliente pueda atenderse as mismo
161
solucionando los inconvenientes o requerimientos que puedan

presentarse.
Servicios automticos: Utiliza la misma base que el autoservicio, pero

este a diferencia ya tiene resuelto los inconvenientes de antemano
dndole al cliente soluciones rpidas y acertadas.
Comunidades: Es un conjunto de clientes que pueden comunicarse

entre ellos para ayudarse a solucionar problemas.
Creacin colectiva: Es un tipo de relacin con el cliente poco

tradicional. En esta la empresa busca que el cliente sea participe en el
desarrollo de sus productos y servicios.
Qu tipo de relacin se espera establecer y mantener con cada segmento de

mercado? Qu tipo de relaciones hemos establecido? Cul es su coste?
Cmo se integran en nuestro modelo de negocio?
5. Fuentes de ingresos (Revenue streams): Identificar las distintas formas de
generar ingresos y establecer cul es la que mejor se adecua a nuestra idea de
negocio.
Venta: El cliente hace un pago nico por la adquisicin de un bien o

servicio.
Pago por uso: El cliente paga por el uso de un servicio. Un ejemplo es

la telefona celular en donde el cliente paga por minuto. A ms minutos
utilizados mayor es el pago.
Suscripcin: El cliente paga por una membresa o suscripcin que le

da acceso indefinido a un servicio por tiempo indefinido. Un claro
ejemplo de esto es la aplicacin de msica Spotify. En esta el cliente
realiza un pago mensual que le da acceso a una biblioteca musical
virtual de modo ilimitado.
162
Prstamo, alquiler, o renta: El cliente realiza un pago por el uso de

un bien sin tener que asumir el costo de adquisicin del mismo. Como
ejemplo est el alquiler de maquinaria pesada.
Concesin de licencias: El cliente realiza el pago por una licencia para

utilizar una propiedad intelectual. Un claro ejemplo de esto es el cobro
que realiza Microsoft por las licencias de Office y los distintos
programas que ofrece la marca.
MECANISMOS DE FIJACION DE PRECIOS
Por qu nuestros clientes estn dispuestos a pagar? Actualmente por qu

valor se paga? De qu manera estn pagando? Cmo prefieren pagar?
Cunto reportan las diferentes fuentes de ingresos a los ingresos generales?
6. Recursos claves (Key resources): Identificar los recursos necesarios para que
funcione el modelo de negocio. Se debe definir la cantidad exacta e intensidad
de cada uno de los recursos. Estos recursos varan desde Intelectual, Humano,
Fsico y Financiero.
Fsicos: Incluye todos los bienes tangibles que posee la empresa. Por
ejemplo: tiendas, fbricas, maquinaria, vehculos, red de distribucin,
almacenes, etc.
Intelectuales: Son todos los bienes intangibles que son nicos de la

empresa y les permite tomar cierta ventaja sobre la competencia por
esta exclusividad. Ejemplos de esto son la marca, metodologa, base de
datos, derechos de autor, patentes, contrato de exclusividad, etc.
Humanos: Son todos los trabajadores de una empresa. En ciertos

modelos de negocios las personas tienen mayor importancia que en
otros ya que estos poseen ciertas caractersticas como la capacidad
creativa y los conocimientos.
Econmicos:
163
Qu recursos clave requieren nuestras propuestas de valor? Nuestros canales

de distribucin? Nuestras relaciones con los clientes? Nuestras fuentes de
ingresos?
7. Actividades clave (Key activities): Para poder cumplir con la entrega de
nuestra propuesta de valor debemos identificar qu actividades darn valor a
nuestra marca. Dentro de estas actividades claves e encuentran Solucin de
problemas, Marketing, Produccin, Plataformas, etc. Qu actividades clave
requieren nuestras propuestas de valor? Nuestros canales de distribucin?
Nuestras relaciones con los clientes? Nuestras fuentes de ingresos?
8. Alianzas clave (Key partners): Definir e identificar estrategias de networking

con potenciales proveedores y socios. Esto brinda una serie de ventajas como la
reduccin de riesgos, optimizacin y economa, adquisicin de recursos, etc.
Quines son nuestros socios clave? Quines son nuestros proveedores clave?
Qu recursos claves adquirimos a nuestros socios? Qu actividades clave
realizan los socios?
9. Estructura de costos (Cost structures): Describe todos los costos utilizados

en la operacin del modelo de negocio. Para de esta forma disear un modelo
de negocio escalable, sostenible y eficiente. Cules son los costes ms
importantes en nuestro modelo de negocio? Cules son los recursos clave ms
costosos? Cules son las actividades clave ms costosas? Dentro de esta
estructura hay dos enfoques:
Enfoque al costo: estructura de costos conservadora, propuesta de valor de

bajo costo, mxima automatizacin, mucho outsourcing.
Enfoque al valor: creacin de valor, proposiciones de valor Premium.
2.2 Desarrollo de cliente

La metodologa de desarrollo de clientes se basa en una pregunta clave
formulada por Steve Blank: Si las empresas fracasan por falta de clientes y
no por errores en el desarrollo de productos, por qu hay procesos para
desarrollar productos y no hay procesos para desarrollar clientes? 10
Esta metodologa se divide en cuatro partes:
10
STEVE BLANK Y BOB DORF. El manual del emprendedor. Grupo Planeta. Barcelona,
2012.
164
1. Descubrimiento de clientes: Identificar un cliente potencial con un problema

que no haya sido resuelto por el mercado.
2. Validacin de clientes: El siguiente paso es validar al posible cliente y

analizar si est dispuesto a pagar para buscar una solucin a su problema. Se
debe analizar si el modelo de negocio es repetible y escalable, de no serlo habr
que reiniciar el descubrimiento de clientes.
3. Creacin de clientes: Este es el comienzo de la fase de ejecucin. Una vez

validada la existencia de un posible cliente dispuesto a resolver su problema,
debemos convertirlo en nuestro cliente y hacer que pague por nuestros
servicios. Es aqu donde se comienza a invertir en ventas y marketing para
entrar al mercado masivo.
4. Construccin de la empresa: En esta fase se busca hacer crecer la empresa.

Pasando de ser una empresa organizada en base al cliente, con una estructura
informal, a una empresa estructurada en los departamentos necesarios para
atender a un mercado masivo. Es decir, pasa de ser una startup a ser una
empresa cuya finalidad es ejecutar el modelo validado.
165
CONSTRUCCIN
DE LA EMPRESA
CREACIN DE DESCUBRIMIENTO
CLIENTES DE CLIENTES
VALIDACIN DE
CLIENTES
2.3 Producto mnimo viable (MVP)

El producto mnimo viable es una versin del producto con menos
caractersticas, que nos permite obtener la mxima cantidad de informacin
validada sobre un cliente con el menor esfuerzo posible. Cuando el MVP es
llevado es diferentes segmentos, podemos conocer a nuestros clientes e
identificar qu es lo que quieren. Es una manera de recortar horas de ingeniera
mal utilizadas y sirve como una herramienta para maximizar el aprendizaje de
los clientes a la brevedad posible. Se podra decir que al desarrollar un MVP
estamos en un search mode o en modo de bsqueda. Se busca testear las
distintas hiptesis formuladas acerca de nuestra startup, conseguir informacin
validada, sacar conclusiones y volver a construir. Para esto utilizamos el
Build-Measure-Learn loop o Ciclo de Construir-Medir-Aprender.
166
Aprender
Construir Medir
Primero determinamos las hiptesis que queremos comprobar (aprender), luego

identificamos las mtricas o indicadores que nos permitirn comprobar las
hiptesis (medir) y como ltimo paso construimos el producto mnimo viable.
El producto mnimo viable est diseado para los early adopters y no para un
grupo masivo. Estos early adopters o primeros consumidores son un grupo
de consumidores interesados en adquirir artculos novedosos o mejor dicho lo
ltimo de lo ltimo sin importar el costo de este. Normalmente los early
adopters testean los productos antes de ser lanzados al mercado de masas.
El secreto de un MVP exitoso es comenzar en pequeo, esto nos ahorra dinero
y tiempo a la larga, ya que estaramos desarrollando un producto que la gente si
comprara.
CASOS APLICATIVOS DE MODELOS DE NEGOCIO
1. Caso LEGO Factory (Larga Cola/Long Tail)
167
1112
Lego comenz a fabricar las famosas
piezas interconectables en el ao 1949.
La marca comenz produciendo juguetes
con temas variados como: la era
medieval, naves espaciales, piratas, etc.
Con los aos la competencia oblig a la
empresa danesa a innovar y por esta
razn la marca firma contratos para
adquirir los derechos de grandes xitos
del cine como: Star Wars, Batman,
Superman, Indiana Jones, etc. A pesar del
alto costo, estas licencias demostraron su
importancia al potenciar los ingresos.
Ms adelante LEGO decidi convertir a
los usuarios pasivos en participantes
activos de la experiencia de diseo de la
marca, creando LEGO Factory. Esta permite a los clientes disear sus propios kits de
lego y realizar sus pedidos mediante el internet. Este nuevo modelo implica la
transformacin de la cadena de valor, aunque el bajo volumen de ventas ha impedido
que LEGO haya adaptado su infraestructura de soporte al nuevo modelo de LEGO
Factory. De momento, se ha limitado a reajustar los recursos y las actividades actuales.
Este modelo de negocio de LEGO, ha dejado atrs la personalizacin masiva para
entrar en el terreno de long tail. Hoy esta oferta de LEGO supone una pequea parte del
total de sus ingresos, pero es
un primer paso hacia la
aplicacin de un modelo de
larga cola que complementa o
sustituye a un modelo
tradicional orientado al
pblico general.
11
Lego.com
12
Lego.com
168
AsC AC PV RCI SM
LEGO Factory da lugar a una

LEGO debe proporcionar y
larga cola de clientes que estn
gestionar la plataforma y la
muy interesados en contenido
logstica necesarias para embalar
especializado y buscan
y entregar los kits realizados por
alternativas a los kits
los clientes
convencionales Miles de nuevos kits diseados
por los clientes complementan a
LEGO Factory ampla
Los clientes que crean nuevos la perfeccin los kits estndar de
considerablemente la gama de
diseos de LEGO y los muestran LEGO. LEGO Factory pone a
kits disponibles al ofrecer a los
en internet se convierten en los clientes que crean diseos
fans de LEGO las herramientas
socios clave que generan personalizados en contacto con
necesarias para crear, exhibir y
contenido y valor RC C otros clientes, de modo que se
vender los kits que disean
crea una plataforma de contactos
y las ventas aumentan
LEGO an no ha adoptado
La existencia de LEGO Factory
totalmente sus recursos y
depende en gran medida del
actividades, que estn diseados
canal web
para el mercado de masas
EC FI
El objetivo de LEGO Factory es generar pequeos ingresos con un gran nmero de

LEGO Factory aprovecha los costes de produccin y logstica que genera el modelo
artculos diseados por clientes. Esto supone una adicin valiosa a los ingresos
tradicional de venta al por menor
generados por la venta al por menor de grandes volmenes
169
2. Caso Google (Plataformas multilaterales)

13
La propuesta de valor de Google es la clave de su
modelo de negocio. Ellos buscan brindar anuncios de
texto muy especficos en toda la web. AdWords, nace
como un servicio de Google en donde los anunciantes
publican sus anuncios y enlaces patrocinados, y estos
se muestran con los resultados de bsqueda cuando los
usuarios utilizan Google. Este servicio es atractivo para
los anunciantes ya que solo se muestran anuncios en
relacin con el trmino de la bsqueda y as los
anunciantes tienen la oportunidad de adaptar sus
campaas en lnea a bsquedas especficas. Este
modelo funciona solo si hay muchas personas
utilizando Google. El valor creado para los anunciantes
y el nmero de anuncios son proporcionales al nmero de usuarios de Google. La empresa
tambin brinda un servicio en donde los anuncios son publicados en pginas web que no son de
Google. Este servicio se llama AdSense y este plantea darle un porcentaje de los ingresos por
publicidad de Google a cambio de mostrar anuncios en sus pginas web. AdSense realiza un
anlisis del contenido de la pgina mostrando a sus visitantes anuncios de texto e imgenes
pertinentes. Google como plataforma multilateral, posee un modelo de ingresos bastante claro.
Ellos ganan dinero de parte de los anunciantes y de esta manera pueden brindar un servicio
gratuito a su otro segmento de mercado que vendran a ser los usuarios de internet y los
propietarios del contenido. Este modelo trabaja bajo una estructura muy lgica, ya que mientras
ms anuncios sean mostrados ms dinero es generado. Google no vende el espacio publicitario
directamente a los anunciantes, el precio vara dependiendo de la popularidad de las palabras
clave asociadas con los trminos de bsqueda y sea realiza una puja mediante un sistema de
subastas de AdWords. Los altos ingresos de AdWords hacen posible que Google mejore la
oferta gratuita ofrecida a los usuarios de AdSense y del motor de bsqueda. La plataforma de
bsqueda de Google es su recurso clave ya que es la base de los servicios que ofrece: bsqueda
web (google.com, publicidad (AdWords) y monetizacin del contenido de terceros (AdSense).
13
Google.com
170
AsC AC PV RCI SM
GESTINDE LA
PLATAFORMA, GESTIN DE
SERVICIOS Y AMPLIACIN
DEL ALCANCE
ANUNCIOS ESPECFICOS ANUNCIANTES
BSQUEDA GRATUITA USUARIOS DE INTERNET
MONETIZACIN DE CREADORES DE
RC C
CONTENIDO CONTENIDO
PLATAFORMA DE
BSQUEDA
EC FI
SUBASTA DE PALABRAS CLAVE

COSTES DE LA PLATAFORMA
GRATIS
171
3. Caso Skype (Gratis como modelo de negocio)

14
Para empezar debemos saber
el significado del concepto
Freemium. Este es un modelo
de negocio basando en
internet. Aqu se cuenta con
un gran nmero de usuarios
que disfrutan de una oferta
gratuita y solo el 10% de estos
usuarios se convierten en
clientes de pago. Con este
porcentaje, se subvenciona la
oferta gratuita que disfrutan
los dems usuarios. Skype es
un caso interesante de
Freemium, esta compaa
incursiono en el mercado de
las telecomunicaciones con un
servicio de llamadas gratuitas
mediante internet. La
compaa desarrollo un software que se instala en una computadora o un telfono
mvil, permitiendo a los usuarios hacer llamadas de un dispositivo a otro
gratuitamente. Esto es posible gracias a la tecnologa P2P que es utilizada por el
hardware del usuario e internet como plataforma de comunicaciones. De esta forma
Skype no tiene que instaurar su red como una compaa de telecomunicaciones.
Skype tiene como base para su funcionamiento un software de administracin y
servidores para guardar las cuentas de usuario. Skype realiza el cobro por llamadas a
telfonos mviles y lneas terrestres mediante SkypeOut, un servicio para usuarios
Premium. SkypeOut ofrece tarifas relativamente bajas y lo que pagan los usuarios
Premium apenas supera el costo de conexin que paga Skype por las llamadas
realizadas a travs de proveedores mayoristas como iBasis y Level 3, que manejan
el trfico de red de esta empresa.
15
14
Skype.com
15
Sysedit.ru
172
AsC AC PV RCI SM
DESARROLLO DE PERSONALIZACIN
SOFTWARE MASIVA
PROVEEDORES DE PAGO VIDEOLLAMADAS Y

USUARIOS DE LA WEB DE
LLAMADAS ATRAVS DE
TODO EL MUNDO
SOCIOS DE DISTRUBUCIN INTERNET GRATUITAS
PERSONAS QUE TE
SOCIOS DE LLAMADAS BARATAS A
RC C LLAMAN POR TELFONO
TELECOMUNICACIONES TELFONOS (SKYPEOUT)
DESARROLLADORES DE
SKYPE.COM
SOFTWARE
SOCIOS AURICULARES
SOFTWARE
EC FI
DESARROLLO DE SOTFWARE GRATIS

SKYPEOUT DE PREPAGO O CON SUSCRIPCIN
GESTIN DE RECLAMACIONES VENTAS DE HARDWARE
173
4. Procter & Gamble (Modelos de negocio abierto)
El director de P&G, A. G. Lafley en el 2000 en medio de la cada de la cotizacin

de la marca decidi recuperar la innovacin de la empresa con el objetivo de
renovarla. Para esto desarroll una nueva cultura de innovacin, en donde cambi el
patrn de I+D centrado en la empresa por un proceso de I+D abierto. De esta forma
busc explotar el trabajo de investigacin interno con socios externos. Lafley se
puso como objetivo crear el 50% de las innovaciones de P&G con socios externos,
cuando en ese momento la cifra rodeaba el 15%. En el 2007 la empresa bate el
objetivo alcanzando la productividad de I+D en un 85%. P&G desarroll tres
puentes en el modelo de negocio vinculando las actividades de I+D y los recursos
internos con el mundo exterior (empresarios del sector tecnolgico, plataformas de
internet y jubilados). Los empresarios del sector tecnolgico, como expertos en las
unidades empresariales de P&G, exploran el mundo exterior en busca de soluciones
para los retos internos de la empresa. Las plataformas de internet le permiten a la
empresa ponerse en contacto con expertos en solucin de problemas de todo el
mundo. Finalmente P&G solicita informacin a los jubilados a travs de una
plataforma llamada YourEnconre.com, que la empresa abre como puente de
innovacin abierta con el mundo exterior.
174
AsC AC PV RCI SM
I+D INTERNO
PROPIEDAD INTELECTUAL
DE OTRA EMPRESA
EXPERTOS INTERNOS
RC C
EXPERTOS RETIRADOS
I+D INTERNO
EC FI
RENTABILIZACIN DEL TRABAJO DE I+D INTERNO
175
Casos del Centro de Emprendimiento USIL

El Centro de Emprendimiento de la Universidad San Ignacio de Loyola, viene brindando
asesoramiento a sus alumnos en lo que respecta a sus planes de negocio. CEUSIL sirve tambin
como centro de incubacin para estos proyectos. Aqu se le brinda al alumno las herramientas
necesarias en el mbito financiero, tecnolgico y marketing. Tambin se le ofrece mentora con
expertos en distintas reas para poder encaminar los proyectos rumbo al xito.
A continuacin los alumnos nos cuentan algunos detalles de su experiencia como

emprendedores
1. Caso Fessta
Pierre Olivares Crdova

Carrera: Administracin Hotelera
Cuntanos un poco de tus inicios como emprendedor.
Antes de ingresar a la Universidad tuve un sueo, quera ser dj y lo logr cursando los
primeros ciclos de la universidad, era necesario tener una carrera pero tampoco estaba
dispuesto a dejar ese sueo de lado. Emprender es aprender, entonces gracias al trabajo que
tuve el verano 2008 por un programa de la Universidad en Las Vegas, que pude ahorrar para
adquirir un mixer profesional para dj, el cual explote al mximo logre ese sueo, as
comenc a emprender en msica, innovando en cada set que creaba en las innumerables
discotecas de la capital y el interior del pas, lo que me permiti hacer de muchos contactos
importantes. Aos ms tarde comenzara a sentir pasin por la tecnologa y tuve otro sueo,
quera crear una aplicacin mvil de vida nocturna, as naci Fessta.
Fessta es una aplicacin mvil que ayuda al usuario a encontrar y acceder a discotecas
exclusivas en el lugar donde se encuentren, estamos trabajando para que la experiencia del
usuario sea muy divertida, sencilla y rpida.
Cules son las caractersticas principales de tu personalidad para ser un

emprendedor?
Lo que definitivamente me caracteriza es la pasin por las cosas que me gusta hacer,
aprender rpido algo que no s y que me gustara saber. Mente y manos para todo, es decir si
tengo algo en mente debo ejecutarlo y llevarlo a la prctica porque de lo contrario suelo
sentirme disconforme.
Cuntanos sobre Fessta, tu aplicacin mvil, cmo se inici?
Llevo alrededor de 10 aos involucrado en vida nocturna, he pasado desde promotor de

discotecas exclusivas, dj y organizador de eventos. S que problemas existen en la logstica
para la organizacin de fiestas y su difusin. Por lo tanto estoy seguro de tener el know
how para poder implementar mejoras a la industria de la vida nocturna. Es as que en 2012
un da hablando con m ahora mi esposa, pude identificar problemas y deseos del segmento,
que definitivamente Fessta va a solucionar con la automatizacin que esta App viene
desarrollando. Entonces postule la idea al 4to concurso de ideas de negocios innovadoras
que organiz la Universidad San Ignacio de Loyola y ganamos el primer puesto, el mismo
ao quedamos 2do puesto en Starup Idol Iberoamrica, de ah no hemos parado.
Participamos de Silicon Wasi en la Universidad Nacional de Ingeniera y luego Viajamos a
Bogot el ao pasado para Colombia 3.0 donde conocimos gente muy importante para la
176
prxima expansin y en fin el camino continua. La aplicacin la pueden descargar gratis en

Google Play.
Cules son tus planes de crecimiento?
Mis planes de crecimiento apuntan a las discotecas ms exclusivas de las principales

ciudades en Latinoamrica para los prximos 2 aos y luego replicar en otros continentes,
nosotros pensamos en global pero hasta entonces seguir preguntndome todas las noches
Si hoy fuera mi ltimo da en la tierra, sera feliz con lo que he logrado hasta ahora? y
tratar que todos los das la respuesta sea un S.
Qu recomiendas a un joven emprendedor?
No olviden que emprender es como bailar, puedes tener los pasos en la cabeza pero si no
mueves los pies entonces no pasa nada, es decir pueden creer tener la mejor idea pero si no
tomas accin y no hacen algo para ejecutar esa idea que tienen, entonces no suceder nada.
Por otro lado si su giro de negocio es el desarrollo de software, definitivamente tienen que
construir, medir y aprender rpido, el xito lo tiene asegurado en la medida de que tan rpido
puede hacer estas tres cosas pero funcionar solo si lo hacen emprendiendo en lo que
conocen y finalmente no tengan miedo a fallar, la experiencia es como un MBA en la
universidad, te ensea todo lo que necesitas saber.
177
2. Caso Turismoi
Diego Arbul
Carrera: Administracin en Turismo (graduado)
Cuntanos un poco de tus inicios como emprendedor.
Me inici como emprendedor en el 2006, mi primer ao como graduado y lo hice mientras

trabajaba en PromPeru. Siempre quise primero tener distintas experiencias de trabajo para
poder aprender lo bueno y lo malo de cada una de ellas. En PromPeru pude ver muy de
cerca cmo era la cadena del turismo y es as que con unos amigos decidimos montar un
tour operador receptivo. El negocio tuvo sus altas y bajas pero nos gener mucha
experiencia, contactos y sobretodo nos hizo perder el miedo a emprender. Durante el 2010
mont mi segundo negocio, Groupon en Per. Esta fue una experiencia muy enriquecedora,
no slo por montar un modelo de negocio innovador sino por como hicimos crecer el
negocio desde un Starbucks a tener ms de 60 empleados, facturando ms de US$12
millones de dlares. Pude vender mi parte del negocio a mediados del 2012 y es en ese
mismo ao que comenzamos a trabajar en nuestra nueva empresa Turismoi. Un Marketplace
de turismo interno el cul lo queremos montar en 18 pases de Latino Amrica y en donde
hemos conseguido inversin de terceros y del FINCyT para lograrlo.
Cules son las caractersticas principales de tu personalidad para ser un

emprendedor?
Decidido, responsable, autodidacta, visin, y otra vez vuelvo a mencionar responsable

caracterstica primordial para ser un buen emprendedor.
Cuntanos sobre sobre Turismoi, cmo se inici?
Turismoi.pe es una red de mercados digitales web y mviles que ofrece tours y actividades
tursticas para dinamizar el turismo interno, generando valor a los proveedores tursticos y
creando una comunidad de viajeros activos en Latinoamrica y Espaa. Turismoi.pe se
convierte en el sitio ideal online para reunir lo mejor de la oferta de turismo interno con la
demanda, convirtindose en el primer market place de turismo interno, permitiendo a los
proveedores de actividades tursticas profesionalizar sus servicios en el mundo digital.
El proyecto se inici en el 2012, durante el 2013 lanzamos al mercado nuestra plataforma

beta obteniendo muy buenos resultados como: 10,000 solicitudes de reserva lo cual gener
ms de S/.2, 000,000 en ventas a los 320 proveedores de tours que usan nuestro porta,
beneficiando a los ms de 150,000 visitantes mensuales de Turismoi.pe
Cules son tus planes de crecimiento?
Durante el 2014 queremos posicionarnos en Per como el punto de encuentro de

informacin y oferta para el turismo interno. Durante el 2015 vamos a lanzar en Ecuador,
Colombia y Espaa
Qu recomiendas a un joven emprendedor?
178
Recomiendo estar muy al tanto de lo que pasa en el mundo de los negocios en la industria
que te gusta, conocer ms que nadie tu industria y al hacerlo vas ms sencillo visualizar una
oportunidad de negocio. Ser responsable y perseverante. Conseguir buenos socios.
Alianzas claves:
Agencias de viajes
Tour operadores
Organismos de promocin del turismo
Organizaciones de turismo interno
Operadores de servicios complementarios (buses interprovinciales, hoteles, etc.)
Actividades claves:
Desarrollo de un marketplace
Desarrollo de herramientas digitales para los viajeros
Desarrollo de herramientas digitales para los proveedores del marketplace
Recursos claves:
Desarrolladores en ruby on rails
Socios estratgicos
Equipo comercial
Equipo de desarrollo de productos e internacionalizacin
Oferta:
Tours y actividades en Per para los viajeros locales
Servicios digitales en el marketplace para los proveedores de tours y actividades
Segmento de clasificados para servicios complementarios
Relaciones:
Contenido
Oferta
Geolocalizacin
Backend (herramientas digitales de gestin para los proveedores)
Canales:
Web
Mvil
Conexin afiliados
Segmento de clientes:
Viajeros
Tour operadores
Agencias de viajes
Servicios complementarios
Estructura de costo:
Equipo desarrollo
Equipo comercial
Equipo de negocio
Equipo administrativo
Oficinas
Costos variables
179
Marketing
Flujos de ingresos:
- Freemium
- Planes pagados para los tour operadores y agencias de viajes
- Mailing segmentados y pagados
-
AsC AC PV RCI SM
Desarrollo de un
marketplace
Desarrollo de
Agencias de herramientas
viajes digitales para los
viajeros
Tour operadores
Desarrollo de
Organismos de herramientas
promocin del digitales para los
turismo proveedores del
marketplace
Organizaciones
de turismo
interno RC C
Operadores de Desarrolladores en
servicios ruby on rails
complementarios
(buses Socios estratgicos
interprovinciales,
hoteles, etc.) Equipo comercial
Equipo de
desarrollo de
productos e
internacionalizacin
EC FI
RENTABILIZACIN DEL TRABAJO DE I+D INTERNO
- Banners publicitarios,
- Comisin por venta (ecommerce).
180

Manual de Oportunidades de Negocios v4

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MANUAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS

CASILLERO 01: SEGMENTACION (1)

por Decio Rubio Urrelo

La segmentacin de mercados es una herramienta sumamente til para iniciar el

MP = Universo * diferentes porcentajes de segmentacin (Los criterios de

El universo viene a ser el total de habitantes, usuarios, o recurrentes de una

Cuando se desea cuantificar la demanda de un bien o servicio, el primer paso es

A continuacin, como ejemplo se presenta el universo, as como el mercado

UNIVERSO (U): Personas de todas las edades, y de todos los niveles

Personas segmentadas por edad y nivel socioeconomico

MERCADO POTENCIAL (MP): Solamente las personas de 40 a 50 aos, y

En la lmina anterior, se aprecia que se ha segmentado a cierto grupo de personas cuyas

CASO 02: BUZOS TERMICOS

Se pide cuantificar el mercado potencial actual para un proyecto de inversin que

A continuacin se presentan el nmero de habitantes, a la fecha, de cierta zona segn

Mercado Potencial 47,100 personas

El mercado potencial (MP) se estima con la siguiente ecuacin o formula:

MP = Universo * criterios de segmentacin

En el presente caso, se ha procedido a aplicar los criterios de porcentaje de

Se evala si esta cantidad de personas es suficiente para justificar continuar, caso

CASO 03: MAR AZUL

Se est evaluando el lanzar al mercado un nuevo producto: Filete de Caballa en aceite

En primer trmino, debemos proyectar el universo, por lo que procedemos, mediante la

Tabla para reemplazar en las ecuaciones de regresin.

Datos X Y X^2 X.Y

Con los parmetros hallados se procede a estimar la tasa de crecimiento futura,

Estimacion tiempo Tasa Crec %

Luego, procedemos a proyectar el universo, aplicando y reemplazando en la formula,

Y = 1.17533333 + 0.025142857 (t)

Luego, se procede a estimar el mercado potencial, realizando la segmentacin del

Aos Habitantes Familias MP

As, hemos hallado el mercado potencial futuro:

Mercado potencial (aos) 8 10 11

CASO 04: RESTAURANTE HUANCAYO

Se quiere implementar en la ciudad de Huancayo, un nuevo restaurante que ofrecer

A la fecha, la estructura de edades y niveles socioeconmicos en la ciudad de

mayores a 20 hasta 30 10% A 1,50%

La data histrica obtenida de los habitantes de la ciudad de Huancayo ha sido la

El ultimo ao en el cuadro corresponde a tres aos antes del presente ao.

Proyeccin de habitantes Ciudad de Huancayo:

A continuacin se presenta la estimacin de la proyeccin de la demanda:

cambiar cuadro En primer lugar se ha procedido a estimar el mercado potencial

Poblacin proyectada al 2013

Pueblo Libre 82,805

Determinacin del mtodo de proyeccin de la poblacin segn el R2 Lima

Poblacin Estimada (2000 2015) y Proyectada por distrito (2013 2019)

Finalmente, se tom la proyeccin de la poblacin en habitantes de 5 teniendo como

Poblacin Estimada y Proyectada (2015-2019)

2,015 2,016 2,017 2018 2,019

ESTIMACIN DEL MERCADO POTENCIAL

Distribucin de Niveles Socioeconmicos A y B1

Magdalena 20.80% 66.20% 87.00%

Mercado Potencial = N de Habitantes Proyectado x %NSE

2,014 2,015 2,016 2,017 2,018 2,019

4.2.1. Estimacin del Mercado Potencial

El mercado potencial es toda aquella poblacin que tiene necesidad de un producto

Para hallar el mercado potencial del proyecto, se ha obtenido la poblacin total de

4.2.1.1 Proyeccin de la poblacin

Para hallar la proyeccin de la poblacin para los prximos 5 aos, se emple

Cuadro N 10 Proyeccin de la Poblacin Distritos de Lima Moderna 2010 2015,

4.2.1. Estimacin del Mercado Potencial

El mercado potencial se ha hallado con los habitantes de cada distrito

MERCADO POTENCIAL = NUMERO DE HABITANTES * (NSE A + NSE

Cuadro N 11. Proyeccin de Mercado Potencial de Lima Moderna 2010.