INTRODUCTION

Le changement est au cur des organisations modernes. Plusieurs disciplines et plusieurs

auteurs se sont penchs sur ce phnomne (Collerette et al. 1997 ; Handy 1995 ; Tessier et
Tellier, 1993). D'aprs une tude de l'American Management Association et Deloitte & Touche
LLP (1994), prs de 84% des entreprises amricaines taient ce moment-l en train d'effectuer
des transformations majeures (Romano, 1995). Ces changements sont nombreux depuis le
dbut des annes 80 et les plus frquents touchent la technologie, le rengineering, les
modifications dans les politiques et les stratgies. Selon Kwan (2000), les restructurations1
ont t plus rpandues dans les annes 1990 que dans les annes 1980 (p. 17).

Notre travail est divis en deux parties. Dans la premire, nous traitons des changements
organisationnels afin de mieux les comprendre. Dans la seconde, nous prsentons le
changement organisationnel comme un outil de performance dans le secteur de sant marocain
?

Alors, quest-ce quun changement organisationnel ? quels sont ses facteurs ? et comment il
peut savrer comme un outil de performance dans le secteur de sant marocain ?

1
 I. Aspects thoriques du changement organisationnel
Dans ce chapitre, nous tenterons par des dfinitions de mieux cerner le concept d'organisation
avant d'en tudier les diffrentes configurations.

1. Dfinitions
Dans les sciences de la gestion, le changement est encore un thme qui englobe de nombreuses
significations diffrentes. Changer, c'est tout la fois devenir, s'ajuster, s'adapter et transformer
.

Il nous semble essentiel, devant la pluralit des significations, souvent contradictoires d'ailleurs,
qui entourent notre concept, d'claircir et de dfinir ds prsent la notion du changement. Pour
illustrer ce propos, nous partirons de quelques dfinitions simples du changement pour arriver
ensuite une proposition de clarification de la dfinition du changement organisationnel.

1.1. Dfinitions du changement

Certains auteurs ont dfini le changement comme tant le passage d'un tat un autre, qui est
observ dans l'environnement et qui a un caractre relativement durable . De son ct,
Blanger (1994) donne une dfinition trs proche de la premire et le changement serait le
passage d'un tat actuel un tat dsir, d'une situation originale actuelle, juge inadquate,
une autre considre comme tant plus adapte, qui rpond mieux aux exigences du milieu ou
aux nouvelles aspirations des personnes concernes . Ainsi, selon Blanger, le changement
constitue une sorte de rupture d'quilibre. Il peut donc tre crateur d'une situation plus ou
moins inconfortable ou gale la recherche d'un nouvel quilibre.

D'aprs Grouard et Meston (1998), le changement est l'tat de ce qui volue, se modifie .
Pour Hafsi et Fabi (1997), le changement nat de la diffrence entre un tat vcu et un tat
dsir dont la prise de conscience provient d'un surcrot d'information externe ou interne qui
gnre un stress organisationnel . Quant Bateson, il existe selon lui deux niveaux de
changement. Le premier est celui qui s'opre dans un systme sans le modifier et le deuxime
est celui qui introduit une transformation du systme auquel il s'applique. Il implique donc la
modification des connaissances et des reprsentations.

partir de ces dfinitions, nous pouvons constater que la notion de changement englobe
plusieurs lments parfois complmentaires. Cependant, nous voulons cibler davantage le

2
concept de changement organisationnel, car il correspond mieux au type de changement sur
lequel nous allons nous attarder dans le cadre de cet expos.

1.2. Dfinitions du changement organisationnel

Il existe un grand nombre de dfinitions du changement organisationnel. Nous en retiendrons

deux qui nous paraissent plus pertinentes.

D'aprs Grouard et Meston (1998), le changement organisationnel est le processus de

transformation radicale ou marginale des structures et des comptences qui ponctue le
processus d'volution des organisations .

Pour Collerette et al. (1997), le changement organisationnel est toute modification

relativement durable dans un sous-systme de l'organisation, pourvu que cette modification soit
observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce systme .

Deux lments importants ressortent de ces dfinitions. Tout d'abord, les auteurs s'intressent
aux formes de changement organisationnel qui sont perceptibles par ceux qui les vivent dans
l'environnement. Ensuite, l'intrt pour ce changement est reli au jugement et la perception
de la personne qui le vit.

Dans le cadre de ce travail, nous retiendrons cette dfinition de Collerette et al. (1997). C'est
elle qui explicite le mieux le changement organisationnel et qui correspond le mieux ce que
nous voulons tudier.

2. Historique du changement organisationnel

Demers (1999) numre trois grandes priodes de recherche sur le changement organisationnel
(et stratgique). D'abord, celle qui suit la i me guerre mondiale, puis celle de la fin des annes
70, et finalement, la priode actuelle qui commence ds la fin des annes 80. Pour chacune,
Demers (1999) dcrit brivement le contexte socio-conomique qui l'accompagne, donne les
principales perspectives thoriques et souligne sa contribution la recherche proprement dite.

D'abord, il y a la priode qui suit la 2me guerre mondiale et qui est reconnue comme une
priode de croissance et d'adaptation. En effet, ces annes glorieuses d'aprs-guerre ont t
marques par une croissance miraculeuse et par une stabilit conomique qui se sont
poursuivies jusqu'au milieu des annes 70.

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Ensuite, arrive la deuxime priode la fin des annes 70, nomme aussi la priode de mort ou
de la transformation (Demers, 1999). Elle est dite aussi priode de l're conomique et de la loi
du march. Cette priode reste marque par une rcession conomique attribuable aux deux
crises ptrolires de 1970 et de 1973 et galement l'arrive de nouveaux concurrents,
notamment la concurrence asiatique, sur la scne internationale au dbut des annes 80.

Finalement, la priode actuelle est marque par la mondialisation des marchs, par la prcarit
du travail et par les mises pied massives. Elle est dite aussi priode d'apprentissage et
d'volution (Demers, 1999). Le changement fait ici partie de la ralit des organisations et de
leur quotidien, il devient mme la seule chose prvisible. Il est ainsi durable et continu. Il n'est
plus alors compos d'vnements rares ou bouleversants, mais il s'apparente plutt un vcu
quotidien et un processus continu d'apprentissage permettant l'innovation. Le changement est
alors l'affaire de tous et non seulement la proprit de dirigeants hroques. Tous les membres
de l'organisation sont susceptibles de devenir des initiateurs de changement tout autant que ses
dirigeants. Ainsi, le processus de changement est vritablement proactif et ractif.

3. Typologie du changement organisationnel

Grouard et Meston (1998) donnent deux types de changements, ceux qui sont provoqus et ceux
qui sont subis. Le changement provoqu, ou changement choisi, souhait, volontaire, etc., est
celui qui est dcid alors que les performances de l'entreprise demeurent bonnes et n'exigent
donc pas, a priori, d'actions de redressement : la part de march et la rentabilit correspondent
aux objectifs, la satisfaction des clients est bonne, le fonctionnement est satisfaisant, la
technologie utilise est performante. Le changement est dcid soit pour amliorer une
situation, soit pour anticiper une possible dgradation de celle-ci (Grouard et Meston, 1998,
p. 9). Le changement subi ou impos est celui [qui est] engag tardivement. Il devient alors
la condition ncessaire la survie de l'entreprise ou de la partie concerne de celle-ci (Grouard
et Meston, 1998, p. 9).

Dans le mme sens, Demers (1999) parle de changement radical, c'est--dire un changement
global et rapide plutt que graduel et la pice (p. 5). Un tel type de changement serait
ncessaire afin de briser l'inertie, de minimiser les risques d'incohrence et de rduire les cots
lis au passage d'une configuration une autre. Ce type de changement est gnralement initi
par des dirigeants dans les situations de crise. De son ct, Johson (1966) dfinit le changement
radical comme tant un changement dans le systme des valeurs de base d'une entreprise.

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Quant Dupuis et Kuzminski (1998), ils parlent de changement planifi par opposition
changement spontan ou non planifi. Selon eux, le changement planifi est celui qui vise
des objectifs prcis pour ce qui est de son contenu, bien que ceux-ci ne soient pas toujours
atteints. Ils sous-tendent un projet explicite, des intentions formules, des objectifs atteindre,
tandis que, dans le cas du changement spontan, ces lments sont absents la plupart du temps
(Dupuis et Kuzminski, 1998, p. 360).

Demers (1999) met l'accent sur le fait que le changement que nous vivons est celui de
l'apprentissage et de l'volution. Elle considre que le changement n'est plus un vnement rare
et bouleversant mais une ralit quotidienne. Il n'est plus l'affaire du dirigeant du sommet, mais
au contraire, l'affaire de tous les membres de l'organisation. Cette nouvelle conception du
changement rhabilite le rle des membres de l'organisation et des intresss qui ne sont plus
considrs comme utilisant surtout leur marge de manuvre pour rsister au changement
dcrt par la direction. Ils deviennent des initiateurs de changement ayant un projet qui peut
tre utile pour l'organisation. En mme temps, les dirigeants deviennent des agents de
changement parmi d'autres. Ils ont certes plus de pouvoir que les autres, cependant, leur pouvoir
leur sert davantage faciliter le changement plutt qu' le contrler.

4. Les facteurs dclencheurs de changement

Nous allons prsenter les facteurs qui contribuent engager l'organisation dans un processus de
changement organisationnel. Cependant, nous sommes bien conscients que le changement peut
rsulter d'autres phnomnes aussi nombreux que diffrents. C'est la spcificit de chaque
entreprise qui fait alors que chaque changement reste finalement unique. Nanmoins, il y a
quelques causes communes qui dclenchent gnralement le changement et qui s'expliquent par
des facteurs externes ou internes.

4.1. Facteurs externes

Les facteurs externes sont gnralement associs l'environnement dans lequel se trouve
l'organisation ou des lments qui lui sont extrieurs et qui changent.

Grouard et Meston (1998) ont identifi six facteurs externes principaux, facteurs qui sont aussi
des motifs de changement : le march, la concurrence, les innovations technologiques,
l'volution de la lgislation et de la rglementation, la modification de l'actionnariat et enfin
l'volution de la socit, des modes de vie et des modes de penser.

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De son ct Rondeau (1999) parle de quatre forces qui faonnent l'environnement d'aujourd'hui
: les changements conomiques, politiques, technologiques et sociaux. Ces diffrents lments
se retrouvent presque tous dans la plupart des ouvrages qui traitent du changement
organisationnel.

Nous retrouvons d'abord les changements conomiques associs aux phnomnes de la

mondialisation des conomies et l'accroissement de la concurrence qui forcent les
organisations mieux se positionner stratgiquement afin de tirer le maximum de leur situation.
Cependant, elles sont l'origine de pressions sur les organisations qui doivent, pour survivre,
contrler leurs cots. Parmi les stratgies d'ajustement adoptes par les organisations afin
d'accrotre leur flexibilit et diminuer leurs dpenses, nous retrouvons la rationalisation, la
dcroissance (downsizing), l'aplatissement des structures ou l'impartition (outsourcing).

Une autre force active dans l'environnement des entreprises, c'est l'volution de leur
environnement politique. En effet, la drglementation des marchs et la diminution des
structures de contrle de l'tat ont entran l'organisation vers de nouvelles stratgies
d'ajustement. On parle alors de partenariats ou d'alliances stratgiques tels que des fusions, des
acquisitions, etc. En outre, de nouvelles formes d'organisation sont de plus en plus frquentes.
La drglementation et le dsengagement de l'tat ont galement servi remettre en cause les
anciennes manires de grer l'organisation.

Enfin, nous retrouvons les changements technologiques qui modifient souvent la configuration
des organisations et l'amnagement du travail. D'vidence, les nouvelles technologies rendent
possible le dveloppement de nouvelles formes de travail telles que le tltravail, le travail
distance, etc.

Nous pouvons aisment le constater, toutes ces transformations sont associes des pressions
externes aux organisations elles-mmes. Ce contexte dans lequel celles-ci naviguent peut
devenir une des sources de leur transformation. D'autres raisons, que nous appelons les facteurs
internes, peuvent aussi tre la source de cette transformation. En vrit, la plupart du temps,
les changements n'ont pas une cause unique. Ils sont gnralement le rsultat d'un amalgame
de facteurs externes et internes qui peuvent occasionner des ractions tout fait diffrentes
mme dans des organisations d'un mme secteur.

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 4.2. Facteurs internes

Les facteurs internes sont associs l'organisation elle-mme. Ils peuvent apparatre dans une
organisation tout entire ou dans une de ses composantes, units ou services. TIs sont aussi
gnralement relis aux facteurs externes qui agissent alors comme dclencheurs de
changements.

On peut conclure que les facteurs externes et internes constituent des vnements dclencheurs
du changement. Il faut bien les identifier si nous voulons comprendre le changement
organisationnel et ce qui conduit les organisations changer. L'analyse que l'on peut en faire
donne une vision globale et holistique du changement organisationnel et permet de mieux le
juger et le grer. Il faut alors se rappeler qu'il peut ne pas tre reli une cause unique, mais
venir d'une combinaison de causes externes et internes.

5. Les trois dimensions des changements

D'aprs Grouard et Meston (1998), trois dimensions principales caractrisent les types de
changements : (1) la profondeur du changement, (2) la rapidit du changement et (3) son mode
d'imposition.

La profondeur du changement est relative la manire dont celui-ci affecte la ralit

organisationnelle. Lorsqu'on parle de la profondeur du changement, on voque galement deux
ples, soit les changements superficiels ou en profondeur.

D'aprs Grouard et Meston (1998), les changements superficiels sont des petits changements
continuels ayant un rle essentiel. Ils ne doivent en aucun cas tre considrs comme des sous
changements ou des changements de second ordre. Ils sont faciles oprer, leurs consquences
sont moins lourdes en cas d'chec et leurs cots restent limits.

Les changements en profondeur sont ceux qui oprent des transformations dans la ralit
organisationnelle. Contrairement aux changements superficiels, ils sont coteux et provoquent
des bouleversements majeurs, par exemple, des transformations au plan de la stratgie, des
structures, des systmes, des ressources humaines, de la culture, etc.

La deuxime dimension est la rapidit du changement qui se mesure par la combinaison de la

dure et de la profondeur du changement. Cette dimension rend compte du temps ncessaire
une entreprise pour effectuer des changements. (Grouard et Meston, 1998).

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La troisime dimension est le mode d'imposition des changements. Ceux-ci sont gnralement
considrs comme tant initis par la haute direction ou imposs par des intrts contradictoires,
etc. l'oppos du changement impos, on trouve le changement consensuel qui privilgie la
motivation et l'adhsion des diffrentes personnes intresses.

6. Les rsistances aux changements

Nous avons dfini le changement comme le passage d'un tat d'quilibre un autre de
dsquilibre, avec l'ambition de rejoindre un nouvel tat d'quilibre qui soit plus satisfaisant.
Cette qute d'tat d'quilibre fait que les destinataires ragissent d'une certaine faon aux
phnomnes qui risquent de leur faire perdre leur quilibre prener et les amener rsister
tout changement. Nous voulons prciser que ses ractions sont bien lgitimes. Il ne faut pas les
considrer comme des ractions ngatives, ce qui se produit malheureusement trop souvent. Au
contraire, il faut bien les comprendre afin de pouvoir les utiliser comme des leviers de
changement.

Si les employs rsistent souvent au changement, c'est que ceUX-CI sont souvent associs
plusieurs types de perte: perte de scurit, de comptences, de relations, de pouvoirs, de
territoires, etc. Chacune de ces pertes est susceptible de dclencher une rponse motionnelle
comme du chagrin, de l'anxit, etc. Dans la section suivante, nous allons d'abord dfinir les
rsistances au changement et essayer de comprendre leur signification. Ensuite, nous
prsenterons les facteurs de rsistance au changement.

6.1. Dfinitions des rsistances au changement

Collerette et al. (1997) dfinissent la rsistance au changement comme l'expression implicite

ou explicite de ractions de dfense l'endroit de l'intention de changement (p. 94). Quant
eux, Bareil et Savoie (1999) la dfinissent comme suit : expression implicite ou explicite de
ractions ngatives ou dfensives face au changement, ou de forces restrictives qui s'opposent
la rorganisation des faons de faire et l'acquisition des nouvelles comptences, la rsistance
au changement est sans aucune doute la bte noire de tous ceux qui vhiculent des ides de
changement (p. 151)

Les rsistances peuvent se manifester de plusieurs manires. Comme nous l'avons vu avec ces
dfinitions, elles peuvent tre implicites, c'est--dire indirectes, ou explicites quand elles
traduisent en hostilit ou en refus. Ces ractions peuvent tre parfois ennuyeuses en ce qui
concerne la russite du changement organisationnel et elles peuvent mme le ralentir.

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Cependant, il ne faut pas trop s'arrter ces significations ngatives. Elles contiennent en mme
temps des informations et des significations qui ont l'avantage de nous renseigner sur
l'importance que les acteurs accordent au changement ainsi que sur leur ouverture au
changement. Ces ractions peuvent parfois tmoigner des erreurs faites par l'agent de
changement ou par la direction au moment de l'laboration du projet.

Les rsistances doivent tre considres comme des rponses rationnelles et raisonnables de la
part des destinataires du changement. Ces rponses sont dites rationnelles parce qu'elles sont
censes et satisfaisantes du point du vue des acteurs qui la supportent. Puisque ces
comportements sont rationnels, il ne faut pas essayer de les vaincre ni de les liminer. Pourtant,
un grand nombre de gestionnaires croient encore que la seule faon de grer le changement est
de vaincre les rsistances. Celles-ci sont parfois troublantes et inquitantes, mais en mme
temps, elles constituent des phnomnes invitables.

Kets de Vries et al. (1985) associent le concept de rsistance des mcanismes de dfense.
Selon eux et d'aprs le modle psychanalytique, ce sont les mcanismes de dfense qui sont
responsables des rsistances. y regarder de prs, les rsistances ne sont que des mcanismes
de protection contre des menaces relles ou perues. Ainsi, lorsque survient un changement
dans une organisation, il traumatise les personnes qui sont exposes. Celles-ci vont alors
mobiliser leurs mcanismes de dfense et tablir des stratgies de rsistance afin de se protger
et pour neutraliser l'anxit qu'elles ressentent.

Il y a six mcanismes de dfense, savoir le refoulement, la rgression, l'identification, la

projection, la formation ractionnelle et le dni de la ralit (Kets de Vries et al. 1985). Ces
mcanismes jouent un rle important pour bloquer ou entraver tout changement.

6.2. Les facteurs de rsistance au changement

Il existe plusieurs facteurs de rsistance au changement. Boneu et al. (1992) en identifient deux
types : les facteurs psychosociologiques et les facteurs stratgiques. Nous tenons cependant
rappeler qu'il y a bien des diffrences individuelles dans la perception des risques relis au
changement. En effet, ce qui est interprt comme un risque par une personne peut tre peru
par une autre comme un avantage.

Parfois, les changements peuvent entraner des pertes, pertes d'estime de soi, de relations
affectives avec les collgues, etc. Elles peuvent aisment tre associes la perte d'un proche
dont la disparition provoque une souffrance. Ainsi, lorsqu'arrive un changement dans une

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organisation, certaines personnes peuvent entrer dans une phase de deuil, car le changement
leur fait perdre des acquis et des avantages.

Pour ce qui est des facteurs stratgiques de rsistance au changement, ils sont relatifs la perte
ou la transformation des intrts et des buts que chacun trouve dans le changement. Ainsi, les
acteurs peuvent avoir des buts contraires ceux des dcideurs et pour cela, s'opposer au
changement. D'aprs Boneu et al. (1992), plus il y a divergence entre les buts des acteurs et
ceux de l'organisation, plus le lancement d'un changement se rvlera difficile.

Collerette et al. (1997) regroupent les rsistances en trois catgories : les rsistances lies
l'individu, celles lies au systme social et les rsistances lies au mode d'introduction du
changement. Nous voulons prciser que les deux premires catgories ne sont pas diffrentes
des facteurs psychologiques. De la mme faon, les facteurs stratgiques de rsistance sont
complmentaires la troisime catgorie de Collerette et al. (1997). Dans la section qui suit,
nous reprenons plus en dtail chacune de ces catgories afin de mieux expliquer les facteurs de
rsistance au changement.

6.2.1. Les rsistances relies l'individu

Gnralement, les personnes rsistent toute tentative de changement, car elles se sentent
souvent contraintes changer leurs anciennes habitudes et en adopter de nouvelles. Elles
prfrent aussi souvent s'en tenir au statu quo parce changer reprsente l'inconnu dont elles ont
peur, et cette crainte est proportionnelle leur degr de tolrance l'ambigut.

L'individu peut avoir des problmes identitaires quand 'arrive un changement organisationnel.
C'est surtout son identit professionnelle qui est touche dans ce cas. Il peut alors douter de lui-
mme, se sentir perdu et anxieux, car il a perdu son existence sociale ou encore son identit
professionnelle.

C'est pourquoi, lorsqu'un changement se produit, l'individu se sent perdu ou menac par la perte
des avantages qu'il considrait comme acquis. Cependant, son comportement par rapport cette
perte dpend gnralement de son degr d'identification son organisation ou ses leaders.
Selon Gaulejac (2003) les conflits identitaires sont plus ou moins profonds selon la nature des
rapports entre les groupes d'appartenance (176).

Les changements peuvent galement plonger l'employ dans un processus de deuil. En effet,
les individus n'acceptent gnralement pas les rformes organisationnelles et ils ont de la
difficult s'attacher aux nouveaux leaders, aux nouvelles valeurs ou cultures, etc. Le deuil est

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un comportement normal de la part de l'employ qui vit des changements. En ces moments de
deuil et de chagrin, il faut donner aux membres de l'organisation le temps et l'aide ncessaires
afin qu'ils puissent s'adapter aux changements.

6.2.2. Les rsistances relies au systme social

En ce qui concerne le systme social, nous pouvons dire qu'il y a rsistance parce que les
changements provoquent souvent des bouleversements dans les normes tablies, dans les
standards de caractre sacr, tabous, murs ou rituels, et font perdre des droits acquis, par
exemple, un certain degr de pouvoir. Les individus rsistent gnralement tout ce qui est
trange, inconnu et peru comme tant menaant.

6.2.3. Les rsistances relies au mode d'introduction du changement

Ces rsistances relies au mode d'introduction du changement font que les individus prfrent
tre consults et impliqus dans toute dmarche de changement, sinon ils risquent de s'y
opposer. En effet, la participation offre la possibilit aux travailleurs d'apporter leurs ides, de
contribuer au processus de changement, de l'influencer. Elle leur permet ainsi de s'intgrer
graduellement au projet du changement. Et l'engagement et l'adhsion qui en dcoulent
augmentent leur motivation l'gard du projet de changement.

Certaines personnes peuvent offrir de la rsistance au changement si on ne leur donne ni le

temps, ni les moyens dont elles ont besoin pour s'y adapter. Elles se sentent bouscules par les
vnements et elles rsistent.

Parfois, certains s'opposent au changement parce que les agents ou les leaders qui le portent ne
semblent pas crdibles leurs yeux ou encore parce qu'ils ne reoivent pas toute l'information
qu'ils jugent ncessaire.

En somme, il faut bien comprendre que la rsistance fait partie du processus de changement. Il
ne faut donc pas chercher l'liminer tout prix sans en comprendre le sens. Le tableau 1.6
prsente les facteurs de rsistance aux changements. Par la suite, nous abordons l'adaptation au
changement.

Une fois expliqu le changement organisationnel et la manire n'y rpondre, il convient de

pass au deuxime chapitre avec l'tude De Changement Organisationnel Dans Le Secteur De
Sant Marocain (Cas Du CHU).

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 II. Etude de cas : Conduite De Changement
Organisationnel Dans Le Secteur De Sant
Marocain (Cas Du CHRA)
Au dbut des annes 1990, la question hospitalire au Maroc est devenue proccupante pour
les pouvoirs publics. La part des dpenses hospitalires dans la consommation mdicale qui ne
cesse daugmenter, lamlioration du mode de financement et lexprimentation dune
comptabilit analytique sont autant dlments de changement pour qualifier lhpital
marocain.

En 1996, la mthode de management hospitalier travers le projet dtablissement hospitalier

(PEH) tait la premire rflexion au Maroc lance au centre hospitalier et universitaire (CHU)
de Rabat. Toutefois, ce nest quen 2001 avec le lancement de la rforme hospitalire , que
le ministre de la sant a prvu la mise en place du PEH dans cinq hpitaux publics pilotes :
Agadir, Bni Mellal, Mekns, Safi et Settat.

Ce PEH aurait d dboucher, travers la mobilisation des ressources de lhpital, dans un sens
partag par tous et adapt aux caractristiques de son environnement, sur la mise en uvre
d'actions cohrentes et programmes.

Cette recherche qui est en partie exploratoire sassigne comme objectif de traiter de la
problmatique suivante : comment le projet dtablissement hospitalier savre comme outil de
conduite de changement dans le secteur de sant Marocain ? Notre hypothse est que la mise
en uvre du PEH est une dynamique de changement, bien conduite, peut permettre
lamlioration de la performance de lhpital.

1. La mthodologie adopte
La dmarche adopte repose sur un positionnement pistmologique dtermin en grande partie
par la nature exploratoire de notre tude qui nous amne adopter une posture interprtativiste.
Cette posture va nous aider comprendre comment le projet dtablissement hospitalier savre
comme outil de conduite de changement dans le secteur de sant marocain en sintressant au
cas particulier des centres hospitaliers universitaires travers une enqute mene auprs de 51
personnes.

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 2. Les leviers de conduite de changement organisationnel
Pour analyser les leviers de la conduite de changement organisationnel, on a choisi trois
fonctions essentielles : la gestion financire, la gestion des ressources humaines et la gestion du
matriel et des quipements.

2.1. La gestion financire

Lallocation des ressources aux hpitaux seffectue sur la base de budgets programmes tablis
pour une priode pluriannuelle dfinissant les objectifs, les moyens et les rsultats attendus. Le
budget programme est tabli par rfrence au projet dtablissement hospitalier dment
approuv par le ministre de la sant.

Par exemple au centre hospitalier rgional dAgadir on a les rsultats suivants :

Tableau n1. Structure de la trsorerie

RESSOURCES 2005 2006 2007
Excdent de l'exercice 2 580 567,89 1 912 081,36 3 529 596,38
coul (N-1)
Recettes ralises au 8 873 077,53 11 893 742,94 9 869 836,55
Subvention de l'tat 3 038 000,00 2 600 000,00 2 600 000,00
TOTAL 14 491 645,42 16 405 824,30 15 999 432,93
DPENSES - - -
(PAIEMENT)
Personnel 600,00 600,00 600,00
Matriel et dpenses 12 578 964,06 12 875 627,92 14 541 054,07
diverses
TOTAL 12 579 564,06 12 876 227,92 14 541 654,07
DISPONIBLE (N+1) 1 912 081,36 3 529 596,38 1 457 778,86
Source : centre hospitalier rgional d'Agadir (CHRA)

La trsorerie du centre hospitalier rgional dAgadir a t excdentaire pour les annes 2005,
2006 et 2007.

2.2. La gestion des ressources humaines

Toujours avec le cas du centre hospitalier rgional dAgadir (CHRA), on dispose de 31

personnes comme ressources humaines, subdivis en diffrentes catgories de personnel : une
centaine de mdecins, plus de 300 infirmiers, une quarantaine de personnel administratif ainsi

13
que 60 agents sociaux (lensemble de personnel qui soccupent des activits dhygine et de
restauration)

Le ple administratif qui a pour rle dappuyer, soutenir et accompagner tout le personnel de
lhpital, se subdivise son tour en plusieurs units : financire, de communication, de matriel
et quipement.

En effet, parmi les grands changements qua connus le CHRA et comme apport de la rforme
hospitalire, est la cration dune unit de gestion des ressources humaines en janvier 2008 qui
nexistait pas auparavant.

Tableau n2. Rpartition de leffectif par catgorie professionnelle

Effectifs Homme Femme Total Pourcentage
Mdecins 64 35 99 18,64%
Infirmiers 145 187 332 62,52%
Administratifs 21 17 38 7,16%
Soutiens 40 22 62 11,68%
Total 270 361 531 100,00%
Pourcentage 50,85% 49,15% 100,00%
Source : Centre hospitalier rgional dAgadir (CHRA)

En effet, cette rpartition du personnel de lhpital signifie une si riche exprience, surtout pour
les mdecins, exploite et transmise aux jeunes. Mais aussi, une phase de fatigue et de faiblesse
de la capacit physique. Ainsi, lge moyen prsent dans lhpital est de 44 ans et 5 mois.

2.3. La formation

En se rfrant aux besoins de lhpital en matire de formation de son personnel,

ladministration soccupe dtablir un plan de formation rpondant ses besoins en termes de
qualit et de quantit. Ce plan est adress la dlgation rgionale de la sant qui son tour le
transmet au ministre de la sant qui soccupe de la mise en uvre et la fourniture des moyens
ncessaires pour son application. Mais, malheureusement, ce plan nest pas mis en pratique du
fait du manque du budget et que la dcision de la formation relve du central.

2.4. La communication

La communication est lun des leviers dvelopps dans le cadre du PEH, pour cela le CHRA a
cr une unit de communication dont le rle est de grer et organiser la communication interne

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et externe de lhpital et qui organise des plans de communication en sadaptant aux besoins de
lhpital et en se rfrant son actualit. Plusieurs types de communication, crite, orale et
visuelle sont utiliss (les notes dinformation, les notes de service, les runions priodiques, le
journal de lhpital, internet et dernirement lintranet qui vient dtre installe).

Toutefois, reste savoir, si tous les acteurs de lhpital sont sujets de cette communication
apparente riche ? Est ce quils utilisent linternet ou lintranet pour partager les informations
aussi bien internes quexternes ?

Lhpital Hassan est le premier hpital o sest dvelopp le ple de systme dinformation et
dinformatisation dans le cadre de PEH.

Lenqute mene auprs du personnel du CHRA a permis de rpondre ces questions.

Contrairement la direction qui a dclar une prsence forte de communication et de ses

moyens, le personnel interrog au niveau de lenqute mene, napprcie pas la communication
au sein de cette organisation et cest ce quon a constat en analysant le questionnaire dj tabli
et qui nous a donn un pourcentage de 71.2% de personnel qui dclare labsence de la
communication entre tout le personnel au sein de lhpital.

2.5. Les runions

Daprs ladministration du CHRA, ce dernier organise chaque quinzaine ou encore quand il

est ncessaire des runions. Ainsi il y a une intgration de tout le comit de direction et dautres
acteurs choisis dans le projet dtablissement, par exemple le responsable du matriel mdical
dans le cadre de lapplication du management participatif et limplication du personnel dans les
dcisions prises, mais le problme rencontr ce niveau rside dans labsence et la non-
assistance ces runions par la plupart des acteurs du service mdical et infirmiers.

Concernant, la participation du personnel aux runions, on remarque bien que la plupart du

personnel affirme la non-participation aux runions avec un pourcentage de 69.2% contre
28.8% qui y participent. Bien entendu que la plupart des participants ces runions
appartiennent au service administratif ce qui est considr comme une faille tmoignant de la
faible communication interne et un indicateur de rsistance au changement.

3. Le systme dinformation informatis (SII)

Le CHRA est le seul au Maroc qui a intgr un systme dinformation informatis tabli par
une compagnie espagnole dans le cadre dun projet lanc par le ministre de la sant. Ce

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systme permet le contact entre les diffrents services ainsi quavec le ministre lui-mme et
qui constitue aussi un moyen de contrle, de communication et dinformation transparente
(toutes les oprations chirurgiennes dun mdecin, les informations sur un patient : date
dentre, bloc, mdecin ,..). Mais ce systme reste encore non appliqu au niveau de tout
lhpital puisquil nest pas encore utilis par lensemble des acteurs concerns et puisque la
rsistance au changement par le personnel est encore prsente ce niveau.

4. La satisfaction du personnel
Lun des rsultats du changement. Pour la satisfaction du personnel au niveau des conditions
de travail, on a pu ressortir les rsultats suivants :

- Sur 52 personnes interroges, 2.19 est la moyenne de la satisfaction au niveau des conditions
de travail ;

- 42.3% du personnel ne sont plutt pas satisfaits des conditions de travail au sein du CHRA,
32.7% sont plutt satisfaits, 21.2% sont pas du tout satisfaits et 3.8% sont tout fait satisfaits.

Concernant les problmes rencontrs par le personnel au niveau des locaux de leur travail : 22
personnes de lchantillon interrog dclarent linadaptation des locaux leurs besoins, 10
personnes le trouvent trop troit, 9 personnes ont parl de lexistence dun matriel informatique
dpass, et enfin 8 personnes ont dclar que les locaux sont anciens et que le matriel est usag,
alors que 8 dautres ont parl de la chaleur excessive ressentie au niveau de ces locaux.

5. Les discussions et systme dappariement

individu/organisation
Aprs avoir obtenu le deuxime prix en matire dapplication de la rforme en 2007 dans la
mise en uvre du PEH, le CHRA a dcid dintroduire le processus daccrditation hospitalire
en 2009 en agissant sur quatre dimensions : stratgique, culturelle, technique et structurelle.

Toutefois, concernant les principes du concours qualit laccent a t mis sur : le processus, le
systme dans sa globalit, le volontariat, leffort et la dynamique damlioration.

Quant aux dimensions prises en considration pour le concours qualit, elles sont comme suit:
la satisfaction (de la communaut, du personnel), lthique (de ltablissement, du personnel),
laccessibilit/disponibilit, la continuit, la rationalisation des ressources, la scurit/ la

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ractivit, le leadership/ le partenariat, lamlioration continue, les comptences techniques et
la fonctionnalit.

Les Discussions :

Durant les 5 ans programms dans le cadre du projet dtablissement apport par la rforme, le
CHRA a pu bnficier de plusieurs amliorations quon peut classer en deux volets :

le premier concerne tout ce qui est matriel et quipements, la construction de

complexe des urgences, le complexe de ranimation, la nouvelle pdiatrie et galement
lacquisition dun matriel informatique, mdical et mdico-technique ;

le deuxime porte sur les outils de gestion implants notamment lunit de

gestion des ressources humaines et un systme de comptabilit (gestion financire et
comptabilit analytique) amlior et informatis afin damliorer les capacits de gestion de
lhpital.

Le personnel du CHRA est g et incarn par les anciennes pratiques face une administration
apportant de nouvelles pratiques, de nouveaux changements et travaillant sous lencadrement
dune assistance technique.

Gnralement, 57.7 % du personnel enqut nest pas inform de la mise en uvre dune
rforme hospitalire par manque de communication afin dimpliquer le personnel, ce qui
entrave fort degr la ralisation des objectifs viss par la rforme.

Les problmes les plus rencontrs au niveau de lhpital rsident dans la gestion des ressources
humaines. La rsistance au changement, surtout au niveau du personnel infirmier et mdecins,
sest manifeste depuis la rforme, et ce malgr toutes les actions menes et accompagnant la
rforme, tels que la formation locale et externe, la sensibilisation, les runions, lassistance des
canadiens qui soccupaient du suivi de lapplication de la rforme et galement de son contrle.

Egalement, il y a une insuffisance du personnel en profil et en quantit au minimum plus de

100 postes sont vacants, mais le problme rside toujours dans la dpendance vis--vis du
ministre de la sant qui soccupe galement du recrutement,

Pour assurer le succs du changement organisationnel du CHRA, il faut lui doter dune
ressource humaine bien qualifie, notamment un corps mdical qui se montre cratif et dont la
comprhension et la matrise ne stale pas seulement au domaine mdical mais galement au
domaine managrial. Dans ce sens une administration avec des profils de gestionnaire reste

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souhaitable la place des postes de dcision qui sont occups par des techniciens responsables.
Tout le personnel doit tre bien choisi et bien form et inform sur tous les organes de lhpital,
sa stratgie, ses objectifs et ses finalits. La cration dun milieu de travail adapt avec un esprit
relationnel professionnel et une stabilit des responsables peut impliquer tout le personnel dans
le changement et rduire la rsistance la rforme.

Limplantation du PEH, au niveau du CHRA a permis plusieurs ralisations parmi lesquelles la

mise niveau de lhpital. Les investissements concernant les services de soutien raliss 100
%. Et si la communication a t insuffisante, la formation na concern que quelques
responsables.

Le leadership du directeur nest pas reconnu par tout le personnel, linsuffisance du financement
et les contraintes techniques ont contribu la non ralisation de quelques investissements, cela
nexplique que la mauvaise gouvernance que connait les hpitaux publics et la rsistance du
personnel qui veut rester dans une situation de sous-emploi et maintenir lexploitation dune
organisation 50% contre 100% dans les cliniques prives. Et cest dans ce sens que le
ministre a investi dans la rforme hospitalire pour une mise niveau des hpitaux tout en
envisage un changement organisationnel et porter concurrence au secteur priv.

Toutefois, lui seul lHomme ne peut pas assurer le changement, les ressources financires et
techniques ont un rle bien dfini dans lamlioration des services de soins offerts la
population.

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Conclusion
Malgr les nombreuses mesures adoptes par le gouvernement marocain, une bureaucratie
lourde pse encore sur la fonction publique.

Le lancement rcent de la Stratgie nationale de modernisation de l'administration a t dict

par les demandes pressantes des citoyens qui rclament une meilleure qualit du service public.
"Nous voulons asseoir les fondements d'une administration efficace, ouverte et transparente", a
dclar Abdeladim El Guerrouj, ministre dlgu la Fonction publique.

La mise en place de cette stratgie sera accompagne par la cration de mcanismes de suivi,
notamment travers les "Assises nationales de la modernisation de ladministration", pour cette
raison, un bureau de gestion du projet aura la charge d'assurer le suivi de sa mise en uvre, et
le pilotage de cette initiative sera assur par un conseil national prsid par le chef du
gouvernement et une commission interministrielle prside par le ministre de la Fonction
publique.

Depuis une dizaine d'annes, les conditions dans lesquelles les hommes et les femmes
travaillent dans notre Administration publique se trouvent au centre de l'actualit politique et
sociale.

Il est entendu que toute organisation progresse grce son capital humain. Mais seule une
organisation minemment bien gre traite l'intelligence et le potentiel humain comme
ressources dvelopper activement et consciemment.

En effet, pour tendre vers une Administration Publique Moderne, Les responsables du projet de
modernisation de l'Administration publique marocaine se trouvent donc devant le dfi de
mobiliser chaque jour les femmes et les hommes, leur intelligence, leur cur, leur esprit
critique, leur got du jeu, du rve, leur talent de cration, de communication, d'observation, bref
leur richesse et leur diversit.

Lobjectif du projet de modernisation des hpitaux et de leur management a t atteint. Des

acquis ont pu tre obtenus, le rsultat tait satisfaisant malgr les contraintes lies la mise en
uvre. Le CHRA tait lun des hpitaux pilotes qui a connu la mise en uvre de plusieurs ples
de gestion notamment la gestion financire et comptable, le systme dinformation et
dinformatisation, et le plan directeur immobilier (PDI). Les rsultats qui ont man de ce projet
ont tous fait lobjet dune rglementation et dune gnralisation de faon systmatique comme
lorganisation des hpitaux au Maroc.

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Bibliographie
ACODESS : Guide en organisation hospitalire : Elaborer et mettre en uvre un projet
dtablissement hospitalier dans les pays en dveloppement (coordonnateur Cyrille Callens),
version corrige 06/03/2010, 132p.

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Collerette, Pierre et Gilles Delisle. 1982. Le changement planifi : Une approche pour intervenir
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Mostapha FIKRI : la bonne gouvernance administrative au Maroc : mission possible Ed

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Webographie

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