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Adriana Aguilera-Castro
Magster en Ciencias de la Organizacin e Ingeniera Industrial de la Universidad del Valle. Profesora Asociada de la Facultad
de Ciencias de la Administracin de la Universidad del Valle Colombia. Coordinadora rea de Desarrollo Acadmico
Administracin y Organizaciones. Miembro del grupo de Investigacin Humanismo y Gestin de la Universidad del Valle
adriana.aguilera@correounivalle.edu.co
ADMINISTRACIn
Viviana Virgen-Ortiz
Maestra en Ciencias de la Organizacin (c). Ingeniera Industrial de la Universidad del Valle. Docente Ocasional de la Facultad
de Ciencias de la Administracin de la Universidad del Valle - Colombia.
viviana.virgen@correounivalle.edu.co
Resumen Abstract
This paper presents the results of applying an
Este artculo presenta los resultados de la aplicacin
strategies-formulation model aimed at generating
de un modelo de formulacin de estrategias orientado
business growth policies to 106 SMEs registered in
a la generacin de polticas de crecimiento empresarial
the Chamber of Commerce of Santiago de Cali until
a 106 pymes registradas en la Cmara de Comercio de
2012. To gather information a poll-type instrument
Santiago de Cali hasta el ao 2012. Para recolectar la
was applied. Such instrument showed that this kind
informacin se aplic un instrumento tipo encuesta,
of companies possess a clear knowledge of their
el cual evidenci que este tipo de empresas poseen un
internal characteristics, but there is no clarity about
claro conocimiento de sus caractersticas internas, pero
the characteristics of the environment in which they
no existe claridad con respecto a las caractersticas del
operate; thus they choose and implement highly
entorno en el que operan; por tanto, seleccionan e diviersified strategies, which are not suitable for SMEs
implementan estrategias altamente diversificadas, las and hinder their development and adaptation to the
cuales no son adecuadas para las pymes y dificultan su environment.
desarrollo y adaptacin al entorno.
organizaciones, que de manera explicita se formula una organizacin, de tal manera que los gerentes puedan
al interior de las mismas. Dicho propsito parte de formular estrategias para aprovechar las oportunidades
un proceso de planeacin que permite, cuando sea externas y para eludir las amenazas o reducir sus
neceario, establecer y cambiar la orientacin bsica consecuencias (David, 2008).
de las organizaciones a partir de la identificacin de
las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades En el anlisis y eleccin de las estrategias, una
enfrentadas por estas. organizacin encuentra una gama de oportunidades que
le presenta el medio ambiente externo, pero no sabe si
En este sentido la formulacin de estrategias es tiene las capacidades para aprovechar esas oportunidades
comprendida como un plan coherente, encaminado (David, 1997). En el presente artculo se confrontan las
a alcanzar los objetivos de la organizacin y en oportunidades con los puntos fuertes y dbiles de las
consecuencia mejorar su posicin competitiva. Lo que se pymes de Santiago de Cali Colombia, para establecer
busca es administrar, de manera eficaz, las oportunidades su orientacin al crecimiento desde la formulacin de
y amenazas ambientales partiendo de las fortalezas y sus estrategias. En la eleccin estratgica se cotejan cada
debilidades internas; por tanto, se requiere formular la una de las oportunidades posibles y deseables con los
misin y establecer objetivos de largo plazo que deben objetivos a largo plazo, los que a su vez se cotejan con
convertirse en planes de accin concretos, con definicin las estrategias que son los enfoques ms promisorios para
de responsables. Dichos planes deben reflejarse en el poder lograr los objetivos a largo plazo (Blank, 2002). En
presupuesto estratgico de la organizacin (Cceres, el caso especfico de la presente investigacin orientadas
1991; Chiavenato, 2004; Certo y Peter, 1991; Wheelen al crecimiento empresarial.
y Hunger, 2007; Gmez y Balkin, 2003; Robbins y De
Cenzo, 2002; Mintzberg y Quinn, 1993; Serna Gmez,
1997; Schermerhorn; 2002). 1.2. Crecimiento empresarial
Para la formulacin de la estrategia, David (2008) tiene en
cuenta cuatro temas principales: la misin del negocio, Blzquez, Dorta y Verona (2006) plantean que el
la evaluacin interna, la evaluacin externa y por ltimo, crecimiento empresarial ha sido estudiado desde
el anlisis y eleccin de la estrategia. A continuacin se diferentes enfoques entre los que sobresalen dos; uno
presenta una breve explicacin de cada uno de estos que considera el crecimiento como un objetivo deseado
temas. y otro en el que el crecimiento es una consecuencia
del manejo adecuado de las organizaciones. Para el
La misin del negocio es el propsito o razn de anlisis de los resultados del presente artculo se tendr
ser de una empresa; su planteamiento suele responder en cuenta el primer enfoque, y se entiende el crecimiento
a preguntas bsicas como: a) en qu negocios empresarial de acuerdo con la definicin dada por
participamos?, b) quines somos? y c) cul es nuestra Blzquez, Dorta y Verona (2006) que se presenta a
intencin? (Hellriegel y Slocum, 1998). Drucker (1974) continuacin:
explica que la misin del negocio es la base de las
prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. El crecimiento empresarial esel proceso de
adaptacin a los cambios exigidos por el entorno
La evaluacin interna consiste en identificar y evaluar o promovidos por el espritu emprendedor
las fuerzas y debilidades de una empresa en sus reas del directivo, segn el cual, la empresa se ve
funcionales (David, 1997). Segn este autor, las fuerzas compelida a desarrollar o ampliar su capacidad
y las debilidades internas, sumadas a las oportunidades productiva mediante el ajuste o adquisicin de
y amenazas externas, as como un enunciado claro de la nuevos recursos, realizando para ello cambios
misin, son la base para establecer objetivos y estrategias.
organizacionales que soporten las modificaciones
La auditora externa o revisin del entorno pretende
realizadas; todo lo cual debe venir avalado
detectar y evaluar las tendencias y los acontecimientos por la capacidad financiera de la empresa que
que estn ms all del control de una sola empresa y permita, a travs de dicho proceso, obtener una
revela las oportunidades y amenazas claves que tiene competitividad perdurable en el tiempo (p. 187).
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El crecimiento empresarial puede abordarse desde 1.3.1. Primera etapa: Diagnstico interno
diversas perspectivas, Blzquez, Dorta y Verona (2006)
establecen que entre las ms utilizadas por la literatura
se encuentran: a) la perspectiva de configuracin Para todas las organizaciones es vital efectuar el
del crecimiento o perspectiva del ciclo de vida, b) la reconocimiento y la valoracin de su situacin
perspectiva basada en los recursos y c) la perspectiva interna. Para ello es importe volver al establecimiento,
basada en la motivacin. Las organizaciones pueden revisin y difusin de la misin del negocio, ya que
configurar estrategias, de acuerdo con una o ms en ella se plantea la razn de ser de la organizacin;
de estas perspectivas, sin que su formulacin sea posteriormente se hace necesario identificar las
formalmente planificada; es decir, su orientacin fortalezas y las debilidades, teniendo en cuenta, para el
estratgica puede obedecer a una perspectiva de presente modelo, los factores internos que influyen en
crecimiento, pero no evidenciarse como tal en los planes el crecimiento empresarial (Ver Figura 2, pg 86).
formales de la empresa; en este caso es ms complejo
evidenciar su orientacin, porque requiere un abordaje La misin del negocio
y conocimiento ms amplio de ciertos aspectos tericos
relacionados con el crecimiento empresarial. La misin es el punto de partida para establecer el plan
estratgico de las organizaciones, porque permite que
los directores establezcan prioridades con respecto
1.3. Presentacin del modelo a lo que se quiere lograr al interior y al exterior de la
organizacin, definiendo as el mbito del negocio (Hill
La presentacin de este modelo constituye un y Jones, 2005). El instrumento que permiti indagar s
abordaje terico que integra dos temticas que por las organizaciones se orientan a desarrollar estrategias
sus desarrollos conceptuales y metodolgicos, pueden de crecimiento desde la misin consider los siguientes
constituir un importante apoyo para el fortalecimiento aspectos: a) prioridad de negocio; b) orientacin o
de los elementos que soportan el esquema competitivo mercado objetivo; c) procedimientos para alcanzar
de las organizaciones. El modelo desarrollado consta de las metas propuestas; d) cambios o evaluaciones de la
tres etapas que son presentadas en la Figura 1 y que se misin; y e) misiones para las distintas unidades de la
explican a continuacin. organizacin.
Diagnstico Interno
La misin del negocio Diagnstico Externo
La evaluacin interna Herramientas Factores externos - Macroambiente
Factores internos que influyen en el Factores externos - Entorno Sectorial
crecimiento empresarial
Eleccin e Implantacin de
Estrategias
Perspetiva del ciclo de vida
Perspetiva basada en los recursos
Perspetiva basada en la motivacin
Crecimiento Empresarial
Anlisis interno
de Cali Colombia identifican las caractersticas de los El instrumento que permiti indagar la orientacin de las
factores externos relativos al entorno sectorial? empresas a la eleccin e implementacin de estrategias
de crecimiento consider un conjunto de variables que
Tercera etapa: Eleccin e implantacin de indican la estrategia ms adecuada a implementar. A
estrategias partir de esta etapa del modelo se dio respuesta a los
siguientes interrogantes: Cules son las estrategias
Una organizacin encuentra una gama de oportunidades de crecimiento implementadas con mayor frecuencia
que le presenta el medio ambiente externo, pero debe por las pymes de Santiago de Cali Colombia?; Han
establecer si tiene las capacidades para aprovechar esas identificado las pymes de Santiago de Cali Colombia
oportunidades. Al confrontarlos con los puntos fuertes las estrategias ms acordes con sus caractersticas?
y dbiles de la organizacin, quedarn una serie de
oportunidades que la organizacin encuentra como
posibles y que puede aprovechar. Sin embargo, varias 2. Metodologa
de esas oportunidades pueden no estar de acuerdo con
la misin de la organizacin. Entonces, hay que filtrar
las oportunidades posibles a la luz de la misin. Estas La investigacin se apoy en el mtodo inductivo,
oportunidades sern las deseables para la organizacin que permiti a partir del estudio de un conjunto de
Blank (2002). pymes en la ciudad de Santiago de Cali Colombia,
y con la ayuda de la teora y el razonamiento, inferir
Segn Blank (2002), en la eleccin estratgica se cotejan conclusiones generales acerca de esta categora de
cada una de las oportunidades posibles y deseables empresas (Acktouf, 2001).
con los objetivos a largo plazo, los que a su vez se
cotejan con las estrategias, que son los enfoques ms El modelo de Formulacin de Estrategias para la
promisorios para poder lograr los objetivos a largo plazo. Generacin de Polticas de Crecimiento Empresarial
David (2008) plantea que el anlisis y la seleccin de permite que la confirmacin de la existencia de un
estrategias pretenden determinar los cursos alternativos conjunto de elementos (variables), contribuya a
de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la identificar el tipo de estrategia de crecimiento ms
mejor manera su misin y sus objetivos. Las estrategias, adecuada para que sea implementada por este tipo de
los objetivos y la misin que tiene la empresa, sumados empresas en Santiago de Cali - Colombia.
a la informacin de las auditoras externa e interna,
sientan las bases para generar y evaluar las estrategias A partir de las variables que componen cada uno de los
viables (Figura 4). factores que dan respuesta a los objetivos del modelo,
se hizo necesario plantear una metodologa por medio
de la cual fuera posible recolectar esta informacin,
puesto que no se encontraba disponible en las fuentes
ya existentes. El instrumento usado es una encuesta,
por medio de la cual se obtuvo de forma ordenada y
precisa la informacin que da respuesta a cada uno
de los interrogantes planteados en el desarrollo de las
variables que conforman el modelo.
Tabla 1. Clculo del tamao de la muestra Fuente: Aguilera y Riascos (2013). Para la presentacin de los resultados se consideran las
Informe Final Proyecto de Investigacin C.I. 8097. Universidad del Valle preguntas realizadas a las pymes, en cada una de las
etapas del modelo propuesto.
El instrumento fue desarrollado con un conjunto de
142 variables que permitieron extraer informacin
relacionada con la definicin de la misin, el anlisis 3.1. Primera etapa:
interno y el anlisis externo de las pymes de Santiago de
Cali, y la eleccin e implementacin de las estrategias Diagnstico interno
por parte de las empresas objeto de estudio.
Pregunta 1: Cuentan las pymes de Santiago de
Para el anlisis de la informacin se emplearon las Cali - Colombia, con una misin estructurada
herramientas de la estadstica descriptiva, en ese sentido, correctamente con el fin de alcanzar el crecimiento
para el anlisis de las variables se hizo uso de la frecuencia empresarial?
relativa (escala que va de 0 a 100%). Dado que no se
encontraron estudios comparables en relacin con el Para la categora de empresas pequeas, es decir, las que
objeto de estudio planteado para la investigacin que tienen entre 10 y 50 empleados2; el 93% cuentan con una
dio origen a este artculo, que permitieran determinar a misin y de ese porcentaje, el 64% la tienen formalmente
partir de qu punto es posible dar una respuesta positiva definida. Los resultados obtenidos indican que el 77% de
a los interrogantes planteados, se defini el tercer cuartil empresas de esta categora tienen establecida su misin
como el lmite a partir del cual, por encima de este de manera formal y adems se han preocupado por
no es posible negar el interrogante. Por tanto, para las difundirla entre sus empleados.
empresas pequeas en aquellos casos en los que el 80%
de la muestra tenga identificado un factor, el interrogante Para la categora de empresas medianas, es decir las
ser valorado como una respuesta positiva. En el caso de que tienen entre 51 y 200 empleados; el 93% cuentan
las empresas medianas, se considerar que las empresas con una misin, y de ese porcentaje, el 73% la tienen
tienen claramente identificado un factor cuando el 83% formalmente definida. Los resultados obtenidos indican
de las empresas logran definir con claridad el efecto de que el 83% de las empresas medianas de Santiago de Cali
este sobre sus estrategias de crecimiento. tienen establecida su misin de manera formal y adems
se han preocupado por difundirla entre sus empleados.
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variable relacionada con que los procedimientos para CAPACIDAD DIRECTIVA ASPECTOS COMERCIALES ASPECTOS DE INNOVACIN
alcanzar las metas se encuentren expresados en la ASPECTOS FINANCIEROS ASPECTOS TECNICOS TALENTO HUMANO
Capacidad de talento humano: En relacin con los Capacidad competitiva: En relacin con los aspectos
aspectos de talento humano, el 81% de las empresas comerciales, el 83% de las empresas medianas
estudiadas lo consideran como una fortaleza, el 8% una estudiadas consideran esta capacidad como una
debilidad y el 11% no lo tiene claramente definido, por fortaleza, el 6% como una debilidad y para el 11% no
tanto es posible afirmar que en el aspecto de talento est claramente identificado como debilidad o fortaleza.
humano las empresas pequeas de Santiago de Cali han Su comportamiento es muy semejante a la categora de
identificado claramente sus debilidades y fortalezas. empresas pequeas; por tanto, para esta rea funcional
La principal fortaleza en relacin con este criterio es de las empresas es posible afirmar que se identifican
la experiencia de los trabajadores para el 92% de las claramente las fortalezas y las debilidades, la calidad de
empresas, seguido de la continuidad de los trabajadores los productos o servicios es considerada una fortaleza para
para el 91% de las empresas. Respecto a esta capacidad el 100% de los empresarios, seguida por la participacin
el aspecto que los empresarios consideran como la mayor de la empresa en el mercado. La principal debilidad con
debilidad es el nivel educativo de los trabajadores para el respecto a esta capacidad es la competitividad de los
20% de empresas. precios para 13% de los empresarios.
En la Grfica 2 se observan cada una de las capacidades Capacidad de innovacin: En este aspecto el 67% de
internas de las empresas medianas, organizadas por reas las empresas medianas lo consideran una fortaleza, el
funcionales. 9% como una debilidad y el 24% no logra clasificarlo
como fortaleza ni como debilidad. La capacidad de crear
La capacidad directiva de las organizaciones nuevos productos sera la principal fortaleza de este
medianas de Santiago de Cali es considerada como una criterio para el 83% de las empresas, sin embargo, al
fortaleza para el 88% de las empresas de esta categora igual que para las empresas pequeas el comportamiento
encuestadas, una debilidad para el 4% y no est es heterogneo. En el caso de este aspecto no es posible
claramente identificada para el 8% de empresas de esta afirmar que las empresas medianas de Santiago de
categora. Por tanto es posible afirmar que en este aspecto Cali tengan claramente identificadas sus fortalezas y
debilidades.
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Capacidad financiera: Este criterio, en trminos El anlisis externo permite identificar las oportunidades
generales, es considerado como una fortaleza para el y amenazas para la organizacin y se pueden establecer
71% de las medianas empresas. Se identifica como aquellas caractersticas que influyen de manera indirecta
una debilidad para el 12% y el 17% de ellas no logra en el crecimiento de la empresa.
clasificarlo como fortaleza o debilidad. En este criterio,
se estima que las empresas han identificado claramente Entorno econmico: El 54% de las empresas pequeas
sus debilidades y fortalezas. Al igual que en el caso de las estudiadas consideran los aspectos relacionados con
empresas pequeas la principal fortaleza es la facilidad este entorno como una fortaleza, el 20% los ve como
de financiarse para el 83% de empresas, seguido de la una amenaza y el 26% no lo tiene claramente definido,
capacidad de endeudamiento futuro para el 80%. El por tanto no es posible afirmar que en relacin con el
aspecto en el que las empresas se sienten ms dbiles es entorno econmico exista una clara identificacin de
el relacionado con el efectivo disponible. las oportunidades y amenazas.
Grfico 3 Grfico 4
4,00 3,50
3,50 3,00
3,00
2,50
2,50
2,00
2,00
1,50
1,50
1,00
1,00
0,50 0,50
0,00 0,00
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
ENTORNO ECONMICO ENTORNO SOCIO-CULTURAL
ENTORNO ECONMICO ENTORNO SOCIO-CULTURAL
ENTORNO GUBERNAMENTAL ENTORNO TECNOLGICO
ENTORNO GUBERNAMENTAL ENTORNO TECNOLGICO
Grfica 3. Comparativo de las caractersticas del entorno de las empresas Grfica 4. Comparativo de las caractersticas del entorno de las empresas
pequeas de Cali Fuente: Elaboracin propia medianas de Cali Fuente: Elaboracin propia
Entorno sociocultural: este criterio ha sido Pregunta 4: Las pymes de Santiago de Cali
considerado como una oportunidad para el 53% de Colombia identifican las caractersticas de los factores
las empresas medianas y una amenaza para el 7%. El externos relativos al entorno sectorial?
40% de empresas medianas no han logrado identificar
si los aspectos analizados en el entono socio-cultural Para la categora de empresas pequeas, estn en
son una amenaza o una fortaleza, en este sentido no es capacidad de identificar las caractersticas tanto positivas
posible afirmar que exista la identificacin clara de las como negativas del sector, sus clientes, proveedores y
oportunidades y amenazas del entorno. competidores.
Entorno gubernamental y legal: El 29% de las En relacin con los clientes, el 18% de las empresas
medianas empresas estudiadas consideran que este pequeas encuestadas no tiene claridad respecto a
entorno ofrece oportunidades, el 31% de empresas lo las posibilidades de incrementar sus clientes, el 62%
ven una amenaza y el 39% no ha logrado identificar si consideran que estn en posibilidades de hacerlo y el 20%
este entorno les representa oportunidades o amenazas. estiman que no estn en capacidad de incrementarlos.
Por tanto, no es posible afirmar que las empresas Otro aspecto considerado fue conocer lo relacionado
medianas de Santiago de Cali han logrado identificar sus con los costos que representara un cambio de proveedor,
amenazas y oportunidades en relacin con el entorno el 28% no tiene conocimiento acerca del impacto que
gubernamental. tendra en sus clientes realizar un cambio de proveedor.
El 9% de los empresarios no tiene claridad en relacin
Entorno tecnolgico: El 71% de las empresas medianas con qu porcentaje de sus ventas es adquirido por un
consideran este aspecto como una oportunidad, el 7% solo cliente, en ese sentido no estn en capacidad de
de las empresas lo vencomo una amenaza y el 22% de identificar cul es su principal cliente; sin embargo, el
las empresas no han identificado si este sector ofrece 16% estn de acuerdo en que una alta cantidad de sus
oportunidades o amenazas, por tanto no es posible productos es adquirida por un solo cliente. En relacin
afirmar que las empresas medianas de Santiago de Cali con la posibilidad de que la empresa sea absorbida o
tienen claridad respecto al entorno tecnolgico. fusionada con otra empresa, el 97% consideran que esto
no sera posible, 4% desconocen s su empresa podra ser
adquirida o controlada por otra empresa, el 5% estiman
En la Grfica 4 se observan cada una de las caractersticas
que esto podra ocurrir.
del macro - entorno en las empresas medianas,
organizadas por reas funcionales.
En este mismo aspecto, el 20% de las empresas
medianas encuestadas no tienen claridad respecto a
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sus posibilidades de incrementar sus clientes, el 70% Las empresas pequeas, para crecer, llevan a cabo
consideran que estn en posibilidades de hacerlo diferentes acciones que les permiten aumentar sus ventas
y el 10% piensan que no estn en capacidad de o mejorar su rentabilidad; en la Grfica 5 se pueden
incrementarlos. El 17% no tienen conocimiento en evidenciar las acciones implementadas por las pequeas
relacin con los costos que representara un cambio empresas para incrementar sus ventas y su rentabilidad.
de proveedor. Los otros dos aspectos considerados, el El 72% de empresas pequeas encuestadas estn de
porcentaje de ventas adquiridos por un solo cliente y la acuerdo en que ofrecen nuevos productos o servicios
posibilidad de que un cliente adquiera la empresas estn parecidos a los que ofrecen actualmente, el 14% estn
claramente identificados por los empresarios. en desacuerdo y el 13% no estn ni de acuerdo ni en
desacuerdo. El 47% estn de acuerdo en que ofrecen
Las caractersticas relacionadas con los competidores nuevos productos o servicios distintos a los actuales,
de las empresas pequeas no han sido plenamente el 36 % estn en desacuerdo y el 17% no estn ni de
identificadas por el 13% de las empresas; el aspecto acuerdo ni en desacuerdo. El 39% estn de acuerdo en
en el que existe mayor desconocimiento por parte de que ofrecen productos o servicios de temporada, el 49%
los empresarios se relaciona con las ventajas que tienen estn en desacuerdo y el 12% no estn ni de acuerdo ni
los competidores al momento de adquirir materiales en desacuerdo.
o suministros. Para las empresas medianas, el 13% de
los empresarios no tienen claramente identificadas En esta misma lgica, para crecer, el 38% de las
las caractersticas de los competidores, al igual que empresas pequeas estn de acuerdo en que lo pueden
para las empresas pequeas existe un alto porcentaje lograr disminuyendo sus costos y vendiendo algunos
(40%) de empresas que desconocen las ventajas de de sus activos, el 41% estn en desacuerdo y el 21%
sus competidores al momento de adquirir materiales o no estn ni de acuerdo ni en desacuerdo. El 86% estn
suministros. de acuerdo en que mantienen estables los precios de
sus productos, el 4% estn en desacuerdo y el 11% no
En lo relativo a los proveedores, el 11% de las empresas estn ni de acuerdo ni en desacuerdo. El 36% estn de
pequeas no tiene claridad respecto a las caractersticas acuerdo en que incrementa el nmero de vendedores,
de estos, en especial en lo relacionado con el nivel el 38% estn en desacuerdo y el 26% no estn ni de
de precios del principal proveedor. En el caso de las acuerdo ni en desacuerdo. El 58% estn de acuerdo en
empresas medianas, el 18% de las empresas encuestadas que invierte en publicidad y promociones, el 25% estn
no tiene claridad respecto a las caractersticas de estos
y al igual que para las empresas pequeas la falta de
Grfico 5
claridad se relaciona con el nivel de precios del principal
proveedor. Adquiere o controla los
competidores
Elimina relaciones con
proveedores costosos y demorados
En relacin con los aspectos competitivos, el 13% de Adquiere o controla a los
empresas pequeas no tienen claridad respecto a estos proveedores
Entenderse directamente con el
aspectos, para las empresas medianas el 12% no tienen cliente
Mejorar los bienes y servicios
NI ACUERDO NI EN
DESACUERDO / NO
claridad en relacin con este aspecto. Los aspectos existentes
Introduce los bienes y servicios en
SABE
la tecnologa requerida por los sectores y las barreras Aumenta el nmero de vendedores
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Aguilera-Castro, et al.
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