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Entramado Vol. 9 No.

2, 2013 (Julio - Diciembre)

Aplicacin de un modelo de formulacin


de estrategias para evidenciar la
orientacin al crecimiento empresarial
en pymes: Santiago de Cali - Colombia 1
Application of a model of strategy formulation Aplicao de um modelo de formulao de
for evidence of orientation to business growth in estratgias para a evidncia de orientao para o
SMEs: Cali - Colombia crescimento dos negcios nas PME: Cali - Colmbia

Adriana Aguilera-Castro
Magster en Ciencias de la Organizacin e Ingeniera Industrial de la Universidad del Valle. Profesora Asociada de la Facultad
de Ciencias de la Administracin de la Universidad del Valle Colombia. Coordinadora rea de Desarrollo Acadmico
Administracin y Organizaciones. Miembro del grupo de Investigacin Humanismo y Gestin de la Universidad del Valle
adriana.aguilera@correounivalle.edu.co
ADMINISTRACIn

Viviana Virgen-Ortiz
Maestra en Ciencias de la Organizacin (c). Ingeniera Industrial de la Universidad del Valle. Docente Ocasional de la Facultad
de Ciencias de la Administracin de la Universidad del Valle - Colombia.
viviana.virgen@correounivalle.edu.co

Clasificacin JEL: M10

Resumen Abstract
This paper presents the results of applying an
Este artculo presenta los resultados de la aplicacin
strategies-formulation model aimed at generating
de un modelo de formulacin de estrategias orientado
business growth policies to 106 SMEs registered in
a la generacin de polticas de crecimiento empresarial
the Chamber of Commerce of Santiago de Cali until
a 106 pymes registradas en la Cmara de Comercio de
2012. To gather information a poll-type instrument
Santiago de Cali hasta el ao 2012. Para recolectar la
was applied. Such instrument showed that this kind
informacin se aplic un instrumento tipo encuesta,
of companies possess a clear knowledge of their
el cual evidenci que este tipo de empresas poseen un
internal characteristics, but there is no clarity about
claro conocimiento de sus caractersticas internas, pero
the characteristics of the environment in which they
no existe claridad con respecto a las caractersticas del
operate; thus they choose and implement highly
entorno en el que operan; por tanto, seleccionan e diviersified strategies, which are not suitable for SMEs
implementan estrategias altamente diversificadas, las and hinder their development and adaptation to the
cuales no son adecuadas para las pymes y dificultan su environment.
desarrollo y adaptacin al entorno.

Palabras clave Keywords


Business growth, strategic formulation, SMEs, Santiago
Crecimiento Empresarial, Formulacin estratgica, de Cali.
pymes, Santiago de Cali
82 Fecha de recepcin: 01 - 05 - 2012 Fecha de aceptacin: 28 - 06 - 2013

Unilibre Cali Entramado 2013; 18: 82-97


Aguilera-Castro, et al.

Entramado Vol. 9 No. 2, 2013 (Julio - Diciembre)

escolhem e tm estratgias altamente diversificadas. As quais


Resumo no so adequadas para as PME e dificultam o seu desarrolho
e adaptao ao entorno.
Este artigo apresenta os resultados da aplicao dum
modelo de formulao de estratgias orientado gerao de
polticas de crescimento de empresas aplicado em 106 PME
registradas na Cmara de Comrcio Santiago de Cali at o Palavras-chave
ano 2012. Para coletar a informao um inqurito, o qual
mostrou que essas empresas tm uma compreenso clara O crescimento do negcio, formulao estratgica, as PME,
de suas caractersticas internas, mas no h clareza sobre as Santiago de Cali.
caractersticas do ambiente em que operam. Portanto, elas

Para la aplicacin del modelo de formulacin de


Introduccin estrategias orientado a la generacin de polticas de
crecimiento empresarial a las pymes de Santiago de
El direccionamiento estratgico busca el uso apropiado Cali, se elabor un instrumento tipo encuesta, el cual
de los medios que poseen las organizaciones para se aplic a una muestra de106 pequeas y medianas
lograr sus fines; esto implica que si el objetivo de empresas; como resultado principal se evidenci que
una organizacin es el crecimiento, la direccin las empresas posen un claro conocimiento de sus
estratgica debe establecer un marco de accin que le caractersticas internas, pero no existe claridad con
permita alcanzar esta meta mediante la identificacin respecto a las caractersticas del entorno en el que
en primera instancia, de sus capacidades internas y desarrollan sus operaciones. Las pymes en Santiago de
las oportunidades y amenazas externas. Segn Dess Cali, seleccionan e implementan estrategias altamente
y Lumpkin (2003) y Johnson y Scholes (1997), la diversificadas, las cuales no son adecuadas por las
primera fase del direccionamiento estratgico es el caractersticas que poseen este tipo de empresas y
anlisis estratgico - investigacin; la segunda fase es la adems por las particularidades de su entorno general
formulacin estratgica - eleccin, decisin; y la tercera y especfico.
fase es la implantacin estratgica - accin.
Este artculo se ha estructurado en cuatro partes: la
El presente artculo se centra en la fase de formulacin primera corresponde a los aspectos generales del
de estrategias; para ello se toman como base cuatro marco terico; la segunda parte muestra la metodologa
temas principales, que segn David (1997) deben utilizada para el desarrollo de la investigacin; en la
tenerse en cuenta para la formulacin estratgica: la tercera parte se presentan los resultados; y finalmente,
misin del negocio, la evaluacin externa, la evaluacin en la cuarta parte las conclusiones derivadas de los
interna y la eleccin e implantacin de estrategias. As objetivos propuestos.
mismo, se consideran una o varias de las perspectivas
del crecimiento empresarial mencionadas por Blzquez,
Dorta y Verona (2006): ciclo de vida, basada en los
1. Aspectos tericos
recursos y basada en la motivacin, para evidenciar la
orientacin al crecimiento en las pymes. 1.1. Formulacin de estrategias
La investigacin que da origen a este artculo, se centra El concepto estrategia ha sido explicado por diferentes
en dar respuesta a la siguiente pregunta: Se puede autores (Dez de Castro et al., 2001; Ohmae, 1989; Hofer
evidenciar la orientacin al crecimiento empresarial y Schendel, 1985; Ortiz, 2003; Dessler, 1979; Roberts,
desde la formulacin estratgica, de las pequeas y 2004; Smith, 1996; Prahalad et al., 2006; Whittington,
medianas empresas de Santiago de Cali - Colombia? En 2002; Hellriegel y Slocum, 1998; Chiavenato, 1995;
ese sentido, el presente documento tiene como objetivo Mintzberg, 1991; Bernal Torres, 2007; Reyes Ponce,
principal identificar las estrategias formuladas por las 2005; Koontz y Weihrich, 2007), a partir de los cuales
pymes de Santiago de Cali para lograr su orientacin al se puede definir la estrategia como el propsito
crecimiento. encaminado a maximizar la ventaja econmica de las
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Aplicacin de un modelo de formulacin de estrategias para evidenciar la orientacin al crecimiento empresarial en pymes: Santiago de Cali - Colombia
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organizaciones, que de manera explicita se formula una organizacin, de tal manera que los gerentes puedan
al interior de las mismas. Dicho propsito parte de formular estrategias para aprovechar las oportunidades
un proceso de planeacin que permite, cuando sea externas y para eludir las amenazas o reducir sus
neceario, establecer y cambiar la orientacin bsica consecuencias (David, 2008).
de las organizaciones a partir de la identificacin de
las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades En el anlisis y eleccin de las estrategias, una
enfrentadas por estas. organizacin encuentra una gama de oportunidades que
le presenta el medio ambiente externo, pero no sabe si
En este sentido la formulacin de estrategias es tiene las capacidades para aprovechar esas oportunidades
comprendida como un plan coherente, encaminado (David, 1997). En el presente artculo se confrontan las
a alcanzar los objetivos de la organizacin y en oportunidades con los puntos fuertes y dbiles de las
consecuencia mejorar su posicin competitiva. Lo que se pymes de Santiago de Cali Colombia, para establecer
busca es administrar, de manera eficaz, las oportunidades su orientacin al crecimiento desde la formulacin de
y amenazas ambientales partiendo de las fortalezas y sus estrategias. En la eleccin estratgica se cotejan cada
debilidades internas; por tanto, se requiere formular la una de las oportunidades posibles y deseables con los
misin y establecer objetivos de largo plazo que deben objetivos a largo plazo, los que a su vez se cotejan con
convertirse en planes de accin concretos, con definicin las estrategias que son los enfoques ms promisorios para
de responsables. Dichos planes deben reflejarse en el poder lograr los objetivos a largo plazo (Blank, 2002). En
presupuesto estratgico de la organizacin (Cceres, el caso especfico de la presente investigacin orientadas
1991; Chiavenato, 2004; Certo y Peter, 1991; Wheelen al crecimiento empresarial.
y Hunger, 2007; Gmez y Balkin, 2003; Robbins y De
Cenzo, 2002; Mintzberg y Quinn, 1993; Serna Gmez,
1997; Schermerhorn; 2002). 1.2. Crecimiento empresarial
Para la formulacin de la estrategia, David (2008) tiene en
cuenta cuatro temas principales: la misin del negocio, Blzquez, Dorta y Verona (2006) plantean que el
la evaluacin interna, la evaluacin externa y por ltimo, crecimiento empresarial ha sido estudiado desde
el anlisis y eleccin de la estrategia. A continuacin se diferentes enfoques entre los que sobresalen dos; uno
presenta una breve explicacin de cada uno de estos que considera el crecimiento como un objetivo deseado
temas. y otro en el que el crecimiento es una consecuencia
del manejo adecuado de las organizaciones. Para el
La misin del negocio es el propsito o razn de anlisis de los resultados del presente artculo se tendr
ser de una empresa; su planteamiento suele responder en cuenta el primer enfoque, y se entiende el crecimiento
a preguntas bsicas como: a) en qu negocios empresarial de acuerdo con la definicin dada por
participamos?, b) quines somos? y c) cul es nuestra Blzquez, Dorta y Verona (2006) que se presenta a
intencin? (Hellriegel y Slocum, 1998). Drucker (1974) continuacin:
explica que la misin del negocio es la base de las
prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. El crecimiento empresarial esel proceso de
adaptacin a los cambios exigidos por el entorno
La evaluacin interna consiste en identificar y evaluar o promovidos por el espritu emprendedor
las fuerzas y debilidades de una empresa en sus reas del directivo, segn el cual, la empresa se ve
funcionales (David, 1997). Segn este autor, las fuerzas compelida a desarrollar o ampliar su capacidad
y las debilidades internas, sumadas a las oportunidades productiva mediante el ajuste o adquisicin de
y amenazas externas, as como un enunciado claro de la nuevos recursos, realizando para ello cambios
misin, son la base para establecer objetivos y estrategias.
organizacionales que soporten las modificaciones
La auditora externa o revisin del entorno pretende
realizadas; todo lo cual debe venir avalado
detectar y evaluar las tendencias y los acontecimientos por la capacidad financiera de la empresa que
que estn ms all del control de una sola empresa y permita, a travs de dicho proceso, obtener una
revela las oportunidades y amenazas claves que tiene competitividad perdurable en el tiempo (p. 187).

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El crecimiento empresarial puede abordarse desde 1.3.1. Primera etapa: Diagnstico interno
diversas perspectivas, Blzquez, Dorta y Verona (2006)
establecen que entre las ms utilizadas por la literatura
se encuentran: a) la perspectiva de configuracin Para todas las organizaciones es vital efectuar el
del crecimiento o perspectiva del ciclo de vida, b) la reconocimiento y la valoracin de su situacin
perspectiva basada en los recursos y c) la perspectiva interna. Para ello es importe volver al establecimiento,
basada en la motivacin. Las organizaciones pueden revisin y difusin de la misin del negocio, ya que
configurar estrategias, de acuerdo con una o ms en ella se plantea la razn de ser de la organizacin;
de estas perspectivas, sin que su formulacin sea posteriormente se hace necesario identificar las
formalmente planificada; es decir, su orientacin fortalezas y las debilidades, teniendo en cuenta, para el
estratgica puede obedecer a una perspectiva de presente modelo, los factores internos que influyen en
crecimiento, pero no evidenciarse como tal en los planes el crecimiento empresarial (Ver Figura 2, pg 86).
formales de la empresa; en este caso es ms complejo
evidenciar su orientacin, porque requiere un abordaje La misin del negocio
y conocimiento ms amplio de ciertos aspectos tericos
relacionados con el crecimiento empresarial. La misin es el punto de partida para establecer el plan
estratgico de las organizaciones, porque permite que
los directores establezcan prioridades con respecto
1.3. Presentacin del modelo a lo que se quiere lograr al interior y al exterior de la
organizacin, definiendo as el mbito del negocio (Hill
La presentacin de este modelo constituye un y Jones, 2005). El instrumento que permiti indagar s
abordaje terico que integra dos temticas que por las organizaciones se orientan a desarrollar estrategias
sus desarrollos conceptuales y metodolgicos, pueden de crecimiento desde la misin consider los siguientes
constituir un importante apoyo para el fortalecimiento aspectos: a) prioridad de negocio; b) orientacin o
de los elementos que soportan el esquema competitivo mercado objetivo; c) procedimientos para alcanzar
de las organizaciones. El modelo desarrollado consta de las metas propuestas; d) cambios o evaluaciones de la
tres etapas que son presentadas en la Figura 1 y que se misin; y e) misiones para las distintas unidades de la
explican a continuacin. organizacin.

Diagnstico Interno
La misin del negocio Diagnstico Externo
La evaluacin interna Herramientas Factores externos - Macroambiente
Factores internos que influyen en el Factores externos - Entorno Sectorial
crecimiento empresarial

Eleccin e Implantacin de
Estrategias
Perspetiva del ciclo de vida
Perspetiva basada en los recursos
Perspetiva basada en la motivacin

Crecimiento Empresarial

Evaluacin del crecimiento


Figura 1. Modelo de formulacin de estrategias para la generacin de polticas de crecimiento empresarial
Fuente: Adaptado de Aguilera, A. (2010) Informe final, Proyecto de Investigacin C.I. 8073. Universidad del Valle
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Aplicacin de un modelo de formulacin de estrategias para evidenciar la orientacin al crecimiento empresarial en pymes: Santiago de Cali - Colombia
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FORTALEZAS Segunda etapa: Diagnstico externo

Para Hill y Jones (2005), el ambiente externo est


formado por un conjunto de fuerzas y condiciones que
existen fuera de la organizacin y que potencialmente
DEBILIDADES influyen en su desempeo (ver Figura 3); estas deben
pasar por un proceso de reconocimiento y valoracin.
Por ello el modelo que permita desarrollar estrategias
MISIN - FACTORES de crecimiento desde las oportunidades y amenazas que
INTERNOS QUE enfrenta la organizacin, debe identificar las fuerzas
INFLUYEN EN EL externas clave, tanto del medio ambiente externo general
CRECIMIENTO CAPACIDADES (que afecta a todas las organizaciones de una determinada
EMPRESARIAL sociedad o regin geogrfica) como del medio ambiente
especfico (que afecta a una determinada organizacin
de manera ms directa); esto permitir identificar los
factores externos que pueden influir en el crecimiento
Figura 2. Primera etapa: Diagnstico interno Fuente: Elaboracin propia empresarial.

Anlisis interno

La evaluacin interna consiste en identificar y evaluar


las fuerzas y debilidades de una empresa en sus reas
funcionales, y en identificar los factores internos que
influyen en el crecimiento empresarial. Robbins y
Coulter (2005) enuncian que el anlisis interno debe
culminar con una evaluacin clara de los recursos de la
organizacin y las capacidades para realizar las diferentes
actividades funcionales. Esto orientado a la generacin
de polticas para impulsar el crecimiento empresarial,
debe estar direccionado al cumplimiento de la misin
institucional y, de ser necesario, ser insumos para su
adaptacin o modificacin segn los requerimientos
Figura 3. Segunda etapa: Diagnstico externo Fuente: Elaboracin propia
internos y posteriormente los requerimientos externos.
El instrumento que permiti indagar la orientacin
El instrumento que permiti indagar la orientacin de
de las organizaciones para desarrollar estrategias de
las empresas para desarrollar estrategias de crecimiento
crecimiento desde el anlisis interno consider los
desde el diagnstico externo const de dos pasos y
siguientes aspectos: a) capacidad directiva; b) capacidad
consider las siguientes caractersticas: primer paso, la
competitiva; c) capacidad financiera; d) capacidad
identificacin de factores externos del macroambiente:
tcnica o tecnolgica; y e) capacidad del talento humano.
a) fuerzas econmicas; b) fuerzas sociales, culturales,
demogrficas y ambientales; c) fuerzas polticas
A partir de esta etapa del modelo se da respuesta a las
gubernamentales y legales; d) fuerzas tecnolgicas; e)
siguientes cuestiones: Cuentan las pymes de Santiago
fuerzas competitivas; y segundo paso, la identificacin
de Cali Colombia, con una misin estructurada
de los factores externos relativos al entorno sectorial: a)
correctamente con el fin de alcanzar el crecimiento
los competidores; b) los clientes; y c) los proveedores.
empresarial?; Han identificado las pymes de Santiago
de Cali Colombia, el conjunto fortalezas y debilidades
A partir de esta etapa del modelo, se dio respuesta a los
en sus reas funcionales?
siguientes interrogantes: Han identificado las pymes de
Santiago de Cali Colombia, el conjunto oportunidades y
amenazas en su macro-entorno?; y Las pymes de Santiago
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de Cali Colombia identifican las caractersticas de los El instrumento que permiti indagar la orientacin de las
factores externos relativos al entorno sectorial? empresas a la eleccin e implementacin de estrategias
de crecimiento consider un conjunto de variables que
Tercera etapa: Eleccin e implantacin de indican la estrategia ms adecuada a implementar. A
estrategias partir de esta etapa del modelo se dio respuesta a los
siguientes interrogantes: Cules son las estrategias
Una organizacin encuentra una gama de oportunidades de crecimiento implementadas con mayor frecuencia
que le presenta el medio ambiente externo, pero debe por las pymes de Santiago de Cali Colombia?; Han
establecer si tiene las capacidades para aprovechar esas identificado las pymes de Santiago de Cali Colombia
oportunidades. Al confrontarlos con los puntos fuertes las estrategias ms acordes con sus caractersticas?
y dbiles de la organizacin, quedarn una serie de
oportunidades que la organizacin encuentra como
posibles y que puede aprovechar. Sin embargo, varias 2. Metodologa
de esas oportunidades pueden no estar de acuerdo con
la misin de la organizacin. Entonces, hay que filtrar
las oportunidades posibles a la luz de la misin. Estas La investigacin se apoy en el mtodo inductivo,
oportunidades sern las deseables para la organizacin que permiti a partir del estudio de un conjunto de
Blank (2002). pymes en la ciudad de Santiago de Cali Colombia,
y con la ayuda de la teora y el razonamiento, inferir
Segn Blank (2002), en la eleccin estratgica se cotejan conclusiones generales acerca de esta categora de
cada una de las oportunidades posibles y deseables empresas (Acktouf, 2001).
con los objetivos a largo plazo, los que a su vez se
cotejan con las estrategias, que son los enfoques ms El modelo de Formulacin de Estrategias para la
promisorios para poder lograr los objetivos a largo plazo. Generacin de Polticas de Crecimiento Empresarial
David (2008) plantea que el anlisis y la seleccin de permite que la confirmacin de la existencia de un
estrategias pretenden determinar los cursos alternativos conjunto de elementos (variables), contribuya a
de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la identificar el tipo de estrategia de crecimiento ms
mejor manera su misin y sus objetivos. Las estrategias, adecuada para que sea implementada por este tipo de
los objetivos y la misin que tiene la empresa, sumados empresas en Santiago de Cali - Colombia.
a la informacin de las auditoras externa e interna,
sientan las bases para generar y evaluar las estrategias A partir de las variables que componen cada uno de los
viables (Figura 4). factores que dan respuesta a los objetivos del modelo,
se hizo necesario plantear una metodologa por medio
de la cual fuera posible recolectar esta informacin,
puesto que no se encontraba disponible en las fuentes
ya existentes. El instrumento usado es una encuesta,

por medio de la cual se obtuvo de forma ordenada y
precisa la informacin que da respuesta a cada uno
de los interrogantes planteados en el desarrollo de las
variables que conforman el modelo.

El instrumento se aplic a 106 empresas pymes de la


ciudad de Santiago de Cali, ya que ante la Cmara de

Comercio de Cali a noviembre de 2011, se encontraban

registradas 7.376 pymes, de las cuales el 80%
corresponden a empresas pequeas y el 20% a empresas

medianas. Empleando el mtodo de Muestreo Aleatorio
Estratificado, con un nivel de confianza del 95%, un
margen de error del 10%, y una proporcin del 50%,
Figura 4. Tercera etapa: Eleccin e implantacin de estrategias
Fuente: Aguilera y Riascos (2013). Informe Final Proyecto de Investigacin C.I. se obtuvo que el tamao adecuado de la muestra para
8097. Universidad del Valle las pymes de Santiago de Cali en este perodo era de
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Aplicacin de un modelo de formulacin de estrategias para evidenciar la orientacin al crecimiento empresarial en pymes: Santiago de Cali - Colombia
Entramado Vol. 9 No. 2, 2013 (Julio - Diciembre)

96 empresas. Con el objeto de evitar prdida en el nivel


de confianza por errores al recolectar la informacin
2.1. Limitaciones y alcance
o informacin no suministrada, se consider una
Una de las limitaciones del estudio es que no permite
proporcin esperada de prdida de datos del 10%, lo
inferir aspectos relacionados con la actividad econmica
que dio como resultado final un tamao de muestra de
que desarrolla la organizacin en relacin con el
106 empresas, repartidas en 85 pequeas y 21 medianas.
conjunto de estrategias seleccionadas, otro aspecto que
Por las dificultades en la recoleccin de informacin, la
se identific como limitacin es el alcance local del
muestra qued distribuida finalmente en 76 empresas
estudio (pymes de Santiago de Cali), aspecto que valdra
pequeas y 30 medianas, lo que no afecta el nivel de
la pena fuera considerado para futuras investigaciones
confianza (Tabla 1).
(aplicacin del modelo a nivel Regional y Nacional).

Total de la poblacin (N) 7376
Nivel de confianza o seguridad (1-)
Precisin (d)
95%
10%
3. Resultados y Discusin
Proporcin 50% Lo que se pretende mostrar a continuacin, mediante
Tamao muestral (n) 96 la presentacin de los resultados de la aplicacin del
El tamao muestral ajustado a prdidas
modelo, es de qu manera cada etapa de la formulacin
estratgica, puede aportar al logro del establecimiento
Proporcin esperada de prdidas (R) 10% de estrategias de crecimiento, en este caso particular al
Muestra ajustada a las prdidas 106 sector de pymes en Santiago de Cali Colombia.

Tabla 1. Clculo del tamao de la muestra Fuente: Aguilera y Riascos (2013). Para la presentacin de los resultados se consideran las
Informe Final Proyecto de Investigacin C.I. 8097. Universidad del Valle preguntas realizadas a las pymes, en cada una de las
etapas del modelo propuesto.
El instrumento fue desarrollado con un conjunto de
142 variables que permitieron extraer informacin
relacionada con la definicin de la misin, el anlisis 3.1. Primera etapa:
interno y el anlisis externo de las pymes de Santiago de
Cali, y la eleccin e implementacin de las estrategias Diagnstico interno
por parte de las empresas objeto de estudio.
Pregunta 1: Cuentan las pymes de Santiago de
Para el anlisis de la informacin se emplearon las Cali - Colombia, con una misin estructurada
herramientas de la estadstica descriptiva, en ese sentido, correctamente con el fin de alcanzar el crecimiento
para el anlisis de las variables se hizo uso de la frecuencia empresarial?
relativa (escala que va de 0 a 100%). Dado que no se
encontraron estudios comparables en relacin con el Para la categora de empresas pequeas, es decir, las que
objeto de estudio planteado para la investigacin que tienen entre 10 y 50 empleados2; el 93% cuentan con una
dio origen a este artculo, que permitieran determinar a misin y de ese porcentaje, el 64% la tienen formalmente
partir de qu punto es posible dar una respuesta positiva definida. Los resultados obtenidos indican que el 77% de
a los interrogantes planteados, se defini el tercer cuartil empresas de esta categora tienen establecida su misin
como el lmite a partir del cual, por encima de este de manera formal y adems se han preocupado por
no es posible negar el interrogante. Por tanto, para las difundirla entre sus empleados.
empresas pequeas en aquellos casos en los que el 80%
de la muestra tenga identificado un factor, el interrogante Para la categora de empresas medianas, es decir las
ser valorado como una respuesta positiva. En el caso de que tienen entre 51 y 200 empleados; el 93% cuentan
las empresas medianas, se considerar que las empresas con una misin, y de ese porcentaje, el 73% la tienen
tienen claramente identificado un factor cuando el 83% formalmente definida. Los resultados obtenidos indican
de las empresas logran definir con claridad el efecto de que el 83% de las empresas medianas de Santiago de Cali
este sobre sus estrategias de crecimiento. tienen establecida su misin de manera formal y adems
se han preocupado por difundirla entre sus empleados.
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Otro aspecto considerado al momento de realizar el


estudio en relacin con el establecimiento de la misin, Grfico 1
corresponde a la propensin de las empresas a contar con 4,00
una misin bien estructurada. Los resultados obtenidos 3,50

permiten identificar que las pymes de Santiago de Cali 3,00

cuentan con un mercado objetivo expresado en la misin 2,50


2,00
y que estas adems, expresa los servicios o productos
1,50
ofrecidos por las empresas y sus principios y valores.
1,00
Tambin es posible afirmar que, aunque en menor
0,50
medida, las pymes cuentan con misiones u objetivos por
0,00
reas funcionales. La evaluacin ms baja la obtuvo la 1 2 3 4 5 6

variable relacionada con que los procedimientos para CAPACIDAD DIRECTIVA ASPECTOS COMERCIALES ASPECTOS DE INNOVACIN

alcanzar las metas se encuentren expresados en la ASPECTOS FINANCIEROS ASPECTOS TECNICOS TALENTO HUMANO

misin. Desde los planteamiento realizados por Aguilera


(2010a), el proceso de direccionamiento estratgico debe Grfica 1. Anlisis interno de las empresas pequeas de Cali
plantearse y desarrollarse de manera tal que soporte las Fuente: Elaboracin propia
metas y propsitos establecidos por la organizacin, en
el sentido de orientarla al crecimiento; la misin como de esta categora. Por tanto, es posible afirmar que en
punto de partida para establecer el plan estratgico de este aspecto las empresas han identificado claramente
las organizaciones contribuye a que si se define una sus fortalezas y debilidades. Su mayor fortaleza es su
orientacin al crecimiento desde el establecimiento de capacidad para motivar al personal y su fortaleza menor
sta, los planes estratgicos se desarrollen de manera es la capacidad de planeacin y toma de decisiones.
acertada para cumplir con este objetivo.
Capacidad competitiva: En relacin con los aspectos
Pregunta 2: Han identificado las pymes de Santiago comerciales, el 83% de las empresas pequeas estudiadas
de Cali Colombia el conjunto de fortalezas y consideran esta capacidad como una fortaleza, el 5%
debilidades en sus reas funcionales? como una debilidad y para el 11% no est claramente
identificado como debilidad o fortaleza. Para esta
El anlisis interno permiti identificar las fortalezas categora de empresas, la calidad de los productos o
y debilidades de las pymes de Santiago de Cali, servicios es considerada como su fortaleza mayor y la
evidenciando las caractersticas que influyen de exclusividad de los productos o servicios es su fortaleza
manera directa en el crecimiento de la empresa. Para menor. En este aspecto es posible afirmar que se
el anlisis de estas capacidades, se definieron un identifican claramente las fortalezas y las debilidades.
conjunto de variables que se agruparon en diferentes
reas permitiendo medir la importancia de cada una de Capacidad de innovacin: en cuanto a este aspecto
las capacidades de la empresa y definir en qu reas se el 49% de las pequeas empresas lo consideran una
encuentran las fortalezas y en cules hay debilidades. fortaleza, el 12% una debilidad y el 39% no logra
De acuerdo con la informacin recolectada es posible clasificarlo. La capacidad de crear nuevos productos fue
afirmar que las pymes conocen sus capacidades internas clasificada como la principal fortaleza de este criterio
y han identificado las fortalezas y debilidades de cada para el 70% de las empresas, sin embargo, es un criterio
una de sus reas funcionales. con un comportamiento notoriamente heterogneo ya
que en el caso de los mecanismos de proteccin a las
En la Grfica 1 se observan cada una de las capacidades innovaciones solo el 24% lo considera una fortaleza y
internas de las empresas pequeas organizadas por el 64% de los empresario no sabe o no consideran que
reas funcionales. este aspecto se aplique. En el caso de esta variable, no es
posible afirmar que las empresas pequeas de Santiago
La capacidad directiva de las organizaciones de Cali tengan claramente identificadas sus fortalezas y
pequeas de Santiago de Cali es considerada como debilidades.
una fortaleza para el 84% de las empresas de esta
categora encuestadas, una debilidad para el 9% y no Capacidad financiera: Este criterio, en trminos
est claramente identificado para el 7% de empresas generales, es considerado como una fortaleza para la
89
Aplicacin de un modelo de formulacin de estrategias para evidenciar la orientacin al crecimiento empresarial en pymes: Santiago de Cali - Colombia
Entramado Vol. 9 No. 2, 2013 (Julio - Diciembre)

mayor proporcin de empresas, el 66%. Se identifica


como una debilidad para el 16% de empresas y el Grfico 2
18% de empresas no logran clasificarlo como fortaleza
4,00
o debilidad. A diferencia del criterio anterior, se
3,50
considera que en este aspecto las empresas pequeas
3,00
han identificado de manera ms asertiva sus debilidades
2,50
y fortalezas, La principal fortaleza de las empresas de
2,00
esta categora es la facilidad para financiarse, seguida de
1,50
la estabilidad en sus costos. El aspecto que identifican
como el ms dbil es la cantidad de efectivo disponible, 1,00

considerado una debilidad por el 20% de las empresas. 0,50


0,00
1 2 3 4 5 6
Capacidad tcnica o tecnolgica: Este criterio es CAPACIDAD DIRECTIVA ASPECTOS COMERCIALES
considerado una fortaleza por el 72% de las empresas ASPECTOS DE INNOVACIN ASPECTOS FINANCIEROS
pequeas, cunadebilidad por el 7% y no est claramente ASPECTOS TECNICOS ASPECTOS DE TALENTO HUMANO
identificado como fortaleza o debilidad para el 22%
de las empresas. Aunque es visto como fortaleza, las
empresas entienden que no tienen fcil acceso a las Grfica 2. Anlisis interno de las empresas medianas de Cali
Fuente: Elaboracin propia
tecnologas de punta y la mano de obra es considerada
como fundamental en sus procesos. En el caso de este
aspecto no es posible afirmar que las empresas pequeas las empresas han identificado claramente sus fortalezas y
de Santiago de Cali tengan claramente identificadas sus debilidades. Al igual que para las empresas pequeas, la
fortalezas y debilidades, en cuanto al uso y adquisicin mayor fortaleza es su capacidad para motivar al personal
de tecnologas. y su fortaleza menor es la capacidad de comunicacin.

Capacidad de talento humano: En relacin con los Capacidad competitiva: En relacin con los aspectos
aspectos de talento humano, el 81% de las empresas comerciales, el 83% de las empresas medianas
estudiadas lo consideran como una fortaleza, el 8% una estudiadas consideran esta capacidad como una
debilidad y el 11% no lo tiene claramente definido, por fortaleza, el 6% como una debilidad y para el 11% no
tanto es posible afirmar que en el aspecto de talento est claramente identificado como debilidad o fortaleza.
humano las empresas pequeas de Santiago de Cali han Su comportamiento es muy semejante a la categora de
identificado claramente sus debilidades y fortalezas. empresas pequeas; por tanto, para esta rea funcional
La principal fortaleza en relacin con este criterio es de las empresas es posible afirmar que se identifican
la experiencia de los trabajadores para el 92% de las claramente las fortalezas y las debilidades, la calidad de
empresas, seguido de la continuidad de los trabajadores los productos o servicios es considerada una fortaleza para
para el 91% de las empresas. Respecto a esta capacidad el 100% de los empresarios, seguida por la participacin
el aspecto que los empresarios consideran como la mayor de la empresa en el mercado. La principal debilidad con
debilidad es el nivel educativo de los trabajadores para el respecto a esta capacidad es la competitividad de los
20% de empresas. precios para 13% de los empresarios.

En la Grfica 2 se observan cada una de las capacidades Capacidad de innovacin: En este aspecto el 67% de
internas de las empresas medianas, organizadas por reas las empresas medianas lo consideran una fortaleza, el
funcionales. 9% como una debilidad y el 24% no logra clasificarlo
como fortaleza ni como debilidad. La capacidad de crear
La capacidad directiva de las organizaciones nuevos productos sera la principal fortaleza de este
medianas de Santiago de Cali es considerada como una criterio para el 83% de las empresas, sin embargo, al
fortaleza para el 88% de las empresas de esta categora igual que para las empresas pequeas el comportamiento
encuestadas, una debilidad para el 4% y no est es heterogneo. En el caso de este aspecto no es posible
claramente identificada para el 8% de empresas de esta afirmar que las empresas medianas de Santiago de
categora. Por tanto es posible afirmar que en este aspecto Cali tengan claramente identificadas sus fortalezas y
debilidades.
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Unilibre Cali
Aguilera-Castro, et al.

Entramado Vol. 9 No. 2, 2013 (Julio - Diciembre)

Capacidad financiera: Este criterio, en trminos El anlisis externo permite identificar las oportunidades
generales, es considerado como una fortaleza para el y amenazas para la organizacin y se pueden establecer
71% de las medianas empresas. Se identifica como aquellas caractersticas que influyen de manera indirecta
una debilidad para el 12% y el 17% de ellas no logra en el crecimiento de la empresa.
clasificarlo como fortaleza o debilidad. En este criterio,
se estima que las empresas han identificado claramente Entorno econmico: El 54% de las empresas pequeas
sus debilidades y fortalezas. Al igual que en el caso de las estudiadas consideran los aspectos relacionados con
empresas pequeas la principal fortaleza es la facilidad este entorno como una fortaleza, el 20% los ve como
de financiarse para el 83% de empresas, seguido de la una amenaza y el 26% no lo tiene claramente definido,
capacidad de endeudamiento futuro para el 80%. El por tanto no es posible afirmar que en relacin con el
aspecto en el que las empresas se sienten ms dbiles es entorno econmico exista una clara identificacin de
el relacionado con el efectivo disponible. las oportunidades y amenazas.

Entorno sociocultural: este criterio ha sido


Capacidad tcnica o tecnolgica: Este criterio es
considerado como una oportunidad para el 61% de
considerado una fortaleza para el 72% de las empresas,
las empresas pequeas, y una amenaza para el 5%. El
una debilidad para el 7% y no est claramente
34% de empresas pequeas no han logrado identificar
identificado por el 22% de las empresas. En este
si los aspectos analizados en el entono socio-cultural
criterio, las empresas no tienen claramente identificada
son una amenaza o una fortaleza; en este sentido no
su capacidad, principalmente en relacin con el uso
es posible afirmar que exista identificacin clara de las
intensivo de mano de obra; el 36% no tiene claridad
oportunidades y amenazas de este entorno.
al respecto. Al igual que en el caso de las empresas
pequeas, el tamao es un aspecto que afecta el
Entorno gubernamental y legal: El 30% de las
acceso a las tecnologas de punta y la mano de obra
pequeas empresas estudiadas consideran que este
es considerada como fundamental en sus procesos.
entorno ofrece oportunidades, el 32% de empresas
En el caso de este aspecto no es posible afirmar que
lo ven como una amenaza y el 37% no ha logrado
las empresas medianas de Santiago de Cali tengan
identificar si este entorno le representa oportunidades
claramente identificadas sus fortalezas y debilidades.
o amenazas. Por tanto, no es posible afirmar que las
empresas pequeas de Santiago de Cali han logrado
Capacidad de talento humano: En relacin con los
identificar sus amenazas y oportunidades en relacin
aspectos de talento humano, el 79 % de las empresas
con el entorno gubernamental.
medianas estudiadas consideran este criterio como
una fortaleza, el 3% lo ven como una debilidad y el
Entorno tecnolgico: En cuanto al entorno
18% no lo tiene claramente definido, por tanto es
tecnolgico, el 71% de las empresas pequeas
posible afirmar que en el aspecto de talento humano las
consideran este aspecto como una oportunidad, el 6%
empresas medianas de Santiago de Cali han identificado
de las empresas ven como una amenaza y el 23% de ellas
de manera asertiva sus debilidades y fortalezas. Al igual
no han identificado si este sector ofrece oportunidades
que para las empresas pequeas, la mayor fortaleza
o amenazas; por tanto no es posible afirmar que las
es la continuidad de los trabajadores para el 97%
empresas pequeas de Santiago de Cali tienen claridad
de empresas. La principal debilidad es el nivel de
respecto al entorno tecnolgico.
ausentismo, el cual representa una debilidad para el
17% de empresas medianas. En la Grfica 3 se observan cada una de las caractersticas
del macro - entorno en las empresas pequeas
3.2. Segunda etapa: organizadas por reas funcionales.

Diagnstico externo Entorno econmico: El 63% de las empresas medianas


estudiadas consideran los aspectos relacionados con
Pregunta 3: Han identificado las pymes de Santiago este entorno como una fortaleza, el 14% los ven como
de Cali Colombia el conjunto oportunidades y una amenaza y el 22% no lo tiene claramente definido;
amenazas en su macro entorno? por tanto no es posible afirmar que en relacin con el
entorno econmico exista la identificacin clara de las
oportunidades y amenazas del entorno.
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Aplicacin de un modelo de formulacin de estrategias para evidenciar la orientacin al crecimiento empresarial en pymes: Santiago de Cali - Colombia
Entramado Vol. 9 No. 2, 2013 (Julio - Diciembre)

Grfico 3 Grfico 4
4,00 3,50
3,50 3,00
3,00
2,50
2,50
2,00
2,00
1,50
1,50

1,00
1,00

0,50 0,50

0,00 0,00
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
ENTORNO ECONMICO ENTORNO SOCIO-CULTURAL
ENTORNO ECONMICO ENTORNO SOCIO-CULTURAL
ENTORNO GUBERNAMENTAL ENTORNO TECNOLGICO
ENTORNO GUBERNAMENTAL ENTORNO TECNOLGICO

Grfica 3. Comparativo de las caractersticas del entorno de las empresas Grfica 4. Comparativo de las caractersticas del entorno de las empresas
pequeas de Cali Fuente: Elaboracin propia medianas de Cali Fuente: Elaboracin propia

Entorno sociocultural: este criterio ha sido Pregunta 4: Las pymes de Santiago de Cali
considerado como una oportunidad para el 53% de Colombia identifican las caractersticas de los factores
las empresas medianas y una amenaza para el 7%. El externos relativos al entorno sectorial?
40% de empresas medianas no han logrado identificar
si los aspectos analizados en el entono socio-cultural Para la categora de empresas pequeas, estn en
son una amenaza o una fortaleza, en este sentido no es capacidad de identificar las caractersticas tanto positivas
posible afirmar que exista la identificacin clara de las como negativas del sector, sus clientes, proveedores y
oportunidades y amenazas del entorno. competidores.

Entorno gubernamental y legal: El 29% de las En relacin con los clientes, el 18% de las empresas
medianas empresas estudiadas consideran que este pequeas encuestadas no tiene claridad respecto a
entorno ofrece oportunidades, el 31% de empresas lo las posibilidades de incrementar sus clientes, el 62%
ven una amenaza y el 39% no ha logrado identificar si consideran que estn en posibilidades de hacerlo y el 20%
este entorno les representa oportunidades o amenazas. estiman que no estn en capacidad de incrementarlos.
Por tanto, no es posible afirmar que las empresas Otro aspecto considerado fue conocer lo relacionado
medianas de Santiago de Cali han logrado identificar sus con los costos que representara un cambio de proveedor,
amenazas y oportunidades en relacin con el entorno el 28% no tiene conocimiento acerca del impacto que
gubernamental. tendra en sus clientes realizar un cambio de proveedor.
El 9% de los empresarios no tiene claridad en relacin
Entorno tecnolgico: El 71% de las empresas medianas con qu porcentaje de sus ventas es adquirido por un
consideran este aspecto como una oportunidad, el 7% solo cliente, en ese sentido no estn en capacidad de
de las empresas lo vencomo una amenaza y el 22% de identificar cul es su principal cliente; sin embargo, el
las empresas no han identificado si este sector ofrece 16% estn de acuerdo en que una alta cantidad de sus
oportunidades o amenazas, por tanto no es posible productos es adquirida por un solo cliente. En relacin
afirmar que las empresas medianas de Santiago de Cali con la posibilidad de que la empresa sea absorbida o
tienen claridad respecto al entorno tecnolgico. fusionada con otra empresa, el 97% consideran que esto
no sera posible, 4% desconocen s su empresa podra ser
adquirida o controlada por otra empresa, el 5% estiman
En la Grfica 4 se observan cada una de las caractersticas
que esto podra ocurrir.
del macro - entorno en las empresas medianas,
organizadas por reas funcionales.
En este mismo aspecto, el 20% de las empresas
medianas encuestadas no tienen claridad respecto a
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Unilibre Cali
Aguilera-Castro, et al.

Entramado Vol. 9 No. 2, 2013 (Julio - Diciembre)

sus posibilidades de incrementar sus clientes, el 70% Las empresas pequeas, para crecer, llevan a cabo
consideran que estn en posibilidades de hacerlo diferentes acciones que les permiten aumentar sus ventas
y el 10% piensan que no estn en capacidad de o mejorar su rentabilidad; en la Grfica 5 se pueden
incrementarlos. El 17% no tienen conocimiento en evidenciar las acciones implementadas por las pequeas
relacin con los costos que representara un cambio empresas para incrementar sus ventas y su rentabilidad.
de proveedor. Los otros dos aspectos considerados, el El 72% de empresas pequeas encuestadas estn de
porcentaje de ventas adquiridos por un solo cliente y la acuerdo en que ofrecen nuevos productos o servicios
posibilidad de que un cliente adquiera la empresas estn parecidos a los que ofrecen actualmente, el 14% estn
claramente identificados por los empresarios. en desacuerdo y el 13% no estn ni de acuerdo ni en
desacuerdo. El 47% estn de acuerdo en que ofrecen
Las caractersticas relacionadas con los competidores nuevos productos o servicios distintos a los actuales,
de las empresas pequeas no han sido plenamente el 36 % estn en desacuerdo y el 17% no estn ni de
identificadas por el 13% de las empresas; el aspecto acuerdo ni en desacuerdo. El 39% estn de acuerdo en
en el que existe mayor desconocimiento por parte de que ofrecen productos o servicios de temporada, el 49%
los empresarios se relaciona con las ventajas que tienen estn en desacuerdo y el 12% no estn ni de acuerdo ni
los competidores al momento de adquirir materiales en desacuerdo.
o suministros. Para las empresas medianas, el 13% de
los empresarios no tienen claramente identificadas En esta misma lgica, para crecer, el 38% de las
las caractersticas de los competidores, al igual que empresas pequeas estn de acuerdo en que lo pueden
para las empresas pequeas existe un alto porcentaje lograr disminuyendo sus costos y vendiendo algunos
(40%) de empresas que desconocen las ventajas de de sus activos, el 41% estn en desacuerdo y el 21%
sus competidores al momento de adquirir materiales o no estn ni de acuerdo ni en desacuerdo. El 86% estn
suministros. de acuerdo en que mantienen estables los precios de
sus productos, el 4% estn en desacuerdo y el 11% no
En lo relativo a los proveedores, el 11% de las empresas estn ni de acuerdo ni en desacuerdo. El 36% estn de
pequeas no tiene claridad respecto a las caractersticas acuerdo en que incrementa el nmero de vendedores,
de estos, en especial en lo relacionado con el nivel el 38% estn en desacuerdo y el 26% no estn ni de
de precios del principal proveedor. En el caso de las acuerdo ni en desacuerdo. El 58% estn de acuerdo en
empresas medianas, el 18% de las empresas encuestadas que invierte en publicidad y promociones, el 25% estn
no tiene claridad respecto a las caractersticas de estos
y al igual que para las empresas pequeas la falta de
Grfico 5
claridad se relaciona con el nivel de precios del principal
proveedor. Adquiere o controla los
competidores
Elimina relaciones con
proveedores costosos y demorados
En relacin con los aspectos competitivos, el 13% de Adquiere o controla a los
empresas pequeas no tienen claridad respecto a estos proveedores
Entenderse directamente con el
aspectos, para las empresas medianas el 12% no tienen cliente
Mejorar los bienes y servicios
NI ACUERDO NI EN
DESACUERDO / NO
claridad en relacin con este aspecto. Los aspectos existentes
Introduce los bienes y servicios en
SABE

de menor claridad son aquellos relacionados con las nuevos mercados


DESACUERDO
Invierte en publicidad y
barreras de entrada como las economas de escala y promociones

la tecnologa requerida por los sectores y las barreras Aumenta el nmero de vendedores

Mantiene estables los precios de ACUERDO


emocionales. los productos
Disminuir costos y vender activos
Ofrecer productos o servicios de

3.3. Tercera etapa: Eleccin e temporada


Ofrecer nuevos productos o
servicios distintos a los actuales

implantacin de estrategias Ofrecer nuevos productos o


servicio parecidos a los actuales
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Pregunta 5: Cules son las estrategias de crecimiento


Grfica 5. Acciones implementadas por las empresas pequeas para
implementadas con mayor frecuencia por las pymes incrementar sus ventas e incrementar su rentabilidad
de Santiago de Cali Colombia? Fuente: Elaboracin propia
93
Aplicacin de un modelo de formulacin de estrategias para evidenciar la orientacin al crecimiento empresarial en pymes: Santiago de Cali - Colombia
Entramado Vol. 9 No. 2, 2013 (Julio - Diciembre)

en desacuerdo y el 17% no estn ni de acuerdo ni en


desacuerdo. El 70% estn de acuerdo en que introduce
sus bienes y servicios en nuevos mercados, el 18 % estn
en desacuerdo y el 12% no estn ni de acuerdo ni en
desacuerdo. El 88% estn de acuerdo en que mejoran los
bienes y servicios existentes, el 1% estn en desacuerdo y
el 11% no estn ni de acuerdo ni en desacuerdo. El 84%
estn de acuerdo en que desarrollan actividades que les
permiten entenderse directamente con el cliente, el 1%
estn en desacuerdo y el 15% no estn ni de acuerdo
ni en desacuerdo. El 24% piensa que puede adquirir o
controlar a los proveedores, el 49% estn en desacuerdo
y el 28% no estn ni de acuerdo ni en desacuerdo. El
55% elimina relaciones con proveedores costosos y
demorados, el 26% estn en desacuerdo y el 18% no
estn ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Segn, el anlisis de la informacin anterior, se identifica


que las empresas pequeas desarrollan de manera diversa
sus estrategias de crecimiento; el conjunto de estrategias Grfica 6. Acciones implementadas por las empresas medianas para incrementar
ms empleado son las de diversificacin horizontal por sus ventas e incrementar su rentabilidad
Fuente: Elaboracin propia
el 66% de las empresas, seguida de las estrategias de
diversificacin concntrica el 65% de las empresas, y
las estrategias de diversificacin por conglomerados el 13% no estn ni de acuerdo ni en desacuerdo. El 83%
con un 63% de empresas; este conjunto de estrategias estn de acuerdo en que introducen los bienes y servicios
pertenecen a la perspectiva del ciclo de vida. en nuevos mercados, el 13% estn en desacuerdo y el 3%
no estn ni de acuerdo ni en desacuerdo. El 90% estn de
Como puede observarse en la Grfica 6 , las empresas acuerdo en que mejoran los bienes y servicios existentes
medianas para crecer llevan a cabo diferentes acciones y el 10% no estn ni de acuerdo ni en desacuerdo. El
que les permitan aumentar sus ventas o mejorar su 80% estn de acuerdo en entenderse directamente con
rentabilidad, en ese sentido el 87% estn de acuerdo el cliente, el 3% estn en desacuerdo y el 17% no estn
en que ofrecen nuevos productos o servicios parecidos ni de acuerdo ni en desacuerdo; el 10% estn de acuerdo
a los actuales, el 10% estn en desacuerdo y el 3% no en que adquieren o controlan a los proveedores, el 50%
estn ni de acuerdo ni en desacuerdo. El 60% estn de estn en desacuerdo y el 40% no estn ni de acuerdo ni
acuerdo en que ofrecen nuevos productos o servicios en desacuerdo; el 50% estn de acuerdo en que eliminan
distintos a los actuales, el 30% estn en desacuerdo y el relaciones con proveedores costosos y demorados,
10% no estn ni de acuerdo ni en desacuerdo. El 43% el 27% estn en desacuerdo y el 23% no estn ni de
ofrecen productos o servicios de temporada, el 43% acuerdo ni en desacuerdo y el 20% estn de acuerdo
estn en desacuerdo y el 13% no estn ni de acuerdo ni en que adquieren o controlan los competidores, el 57%
en desacuerdo. El 40% disminuyen sus costos y venden estn en desacuerdo y el 23% no estn ni de acuerdo ni
sus activos, el 37% estn en desacuerdo y el 23% no en desacuerdo.
estn ni de acuerdo ni en desacuerdo. El 73% estn de
acuerdo en que mantienen estable los precios de los Visto el anlisis de la informacin anterior, se identifica
productos, el 7% estn en desacuerdo y el 20% no estn que las empresas medianas emplean de manera diversa
ni de acuerdo ni en desacuerdo; el 47% estn de acuerdo sus estrategias de crecimiento; el conjunto de estrategias
en que aumentan el nmero de vendedores, el 33% estn ms empleado son las de diversificacin concntrica
en desacuerdo y el 20% no estn ni de acuerdo ni en el 68% de las empresas, seguida de las estrategias de
desacuerdo. El 77% estn de acuerdo en que invierten en diversificacin horizontal el 67% de las empresas, y de
publicidad y promociones, el 10% estn en desacuerdo y las estrategias de diversificacin de conglomerados con
un 60% de las empresas, este conjunto de estrategias
pertenecen a la perspectiva del ciclo de vida.
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Aguilera-Castro, et al.

Entramado Vol. 9 No. 2, 2013 (Julio - Diciembre)

La informacin recolectada de las empresa permite


evidenciar que en el caso de las empresas pequeas, el Grfico 7
54% de las empresas ha experimentado un crecimiento
que las oblig a reorganizar la empresa, el 25% no Desarrollo de mercados

considera haber sufrido ningn cambio importante Penetracin de mercados


y el 21% estn en desacuerdo en que la empresa
Desarrollo de productos
haya crecido. En el caso de las empresas medianas el
63% consideran que sufrieron en los ltimos aos un Diversicacin concntrica
MEDIANAS
crecimiento que las oblig a reorganizarse, el 13% Diversicacin de
conglomerados PEQUEAS
no consideran haber sufrido un cambio importante y
Diversicacin horizontal
el 23% estn en desacuerdo en que la empresa haya
crecido. Integracin hacia adelante

Integracin hacia atrs


Las principales consideraciones tenidas en cuenta por
Integracin horizontal
las empresas, tanto pequeas (100%) como medianas
(95%) para lograr el crecimiento, se relacionan con 0% 20% 40% 60% 80%
definir las metas entendiendo los aspectos internos y
externos de la empresa, la segunda consideracin se
relaciona con definir el crecimiento como un fin desde Grfica 7. Perspectivas de crecimiento consideradas por los empresarios
pyme de Cali
el momento de la planeacin, este aspecto es puesto en
Fuente: Elaboracin propia
prctica por el 88% de los empresarios de las empresas
pequeas y por el 93% de empresarios en las empresas
medianas. Las acciones relacionadas con la perspectiva de
recursos y capacidades, como son el desarrollo de
nuevos productos o la bsqueda de nuevos segmentos
Desde la identificacin de las estrategias empleadas
de mercado son consideradas por el 71% y el 84% de
por los empresarios fue posible evidenciar que en
las empresas pequeas respectivamente y por el 80% y
este sector de empresas la perspectiva de crecimiento
el 87% de las empresas medianas.
visualizada es la perspectiva de ciclo de vida 65%, tanto
para las empresas pequeas como para las medianas. La
Las acciones relacionadas con la perspectiva de ciclo
segunda perspectiva corresponde a aquella basada en
de vida, como la implementacin de estrategias de
recursos para el 51% de empresas pequeas y el 58%
posicionamiento en el mercado conocido, son aplicadas
de empresas medianas. La basada en motivacin es la por el 89% de las empresas pequeas y el 90% de las
menos visualizada en este conjunto de empresas con un empresas medianas y las acciones relacionadas con la
41% en las pequeas y un 31% en las medianas. Como perspectiva basada en motivacin, como la integracin
se puede observar, las empresas desarrollan de manera con otras empresas es implementada por el 48% de
simultnea estrategias pertenecientes a diferentes empresas pequeas y el 40% de empresas medianas.
perspectivas de crecimiento.
Estos resultados indican que no existe claridad acerca de
Pregunta 6: Han identificado las pymes de Santiago las estrategias ms adecuadas para las empresas, dado
de Cali Colombia las estrategias ms acordes con que al momento de indagar a los empresarios respecto a
sus caractersticas? las consideraciones que tienen en cuenta para elaborar
las estrategias de crecimiento, las empresas pequeas
consideran las oportunidades que ofrece el mercado
Tomando como referencia las perspectivas consideradas
en un 17% y las medinas en un 7%. Los empresarios
en el modelo presentado, se indag respecto a la
estimas las metas de la empresa en un 20% para las
aplicacin de cada una de las acciones llevadas a cabo
empresas pequeas y en un 7% para las empresas
ante cambios en el entorno que pudieran afectar el medianas. Cuando se consult si se consideraban las
buen desempeo de la empresa. El conjunto de acciones fortalezas de la empresa tan slo el 5% de las empresas
reveladas corresponde a acciones que se relacionan con pequeas las consideran y las empresas medianas no lo
cada una de las perspectivas (Ver Grfica 7). consideran (0%).
95
Aplicacin de un modelo de formulacin de estrategias para evidenciar la orientacin al crecimiento empresarial en pymes: Santiago de Cali - Colombia
Entramado Vol. 9 No. 2, 2013 (Julio - Diciembre)

estrategias altamente diversificadas, sin lograr


4. Conclusiones la especializacin que requieren sus nichos de
mercado. Estas organizaciones deben implementar
Los resultados permiten concluir que, pese a los estrategias ms acordes con sus caractersticas y las
esfuerzos realizados por las pymes con el objeto de de su entorno.
contar con misiones definidas correctamente, en el
caso de las empresas pequeas no es posible afirmar En la mayora de los casos, el 61% para las empresas
que estas cuenten con una misin estructurada pequeas y el 50% para las empresas medianas, el
de manera correcta. En el caso de las empresas crecimiento logrado por las pymes de Santiago de
medianas es posible afirmar que cuentan con una Cali, no corresponde al resultado de la aplicacin
misin estructurada correctamente y direccionada de un conjunto de estrategias formales definidas con
hacia el crecimiento empresarial. anterioridad, sino que se evidencia como resultado
del adecuado funcionamiento de las mismas.
En cuanto al anlisis interno las empresas pequeas y
medianas de Santiago de Cali han identificado en la Como principal resultado de la investigacin se
mayora de los aspectos analizados las caractersticas evidencia, que la perspectiva que mejor responde
internas, teniendo claridad en el sentido de las a las polticas de crecimiento de las pymes de
que representan debilidades y fortalezas para su Santiago de Cali Colombia es la del ciclo de
funcionamiento; sin embargo, los aspectos vinculados vida. Esto es consecuente con el hecho de que el
con la innovacin y el uso de las tecnologas son 60% de empresas pequeas y el 67% de empresas
aspectos sobre los que los empresarios no tienen medianas implementan estrategias relacionadas
claridad, no se tiene claro el papel que estos aspectos con el desarrollo de productos, el 45% y el 50%
juegan dentro de las pymes. de empresas pequeas y medianas respectivamente
implementa estrategias de desarrollo de mercados y
En cuanto al anlisis externo, las empresas pequeas el 45% de empresas pequeas y el 57% de empresas
y medianas de Santiago de Cali no logran determinar medianas implementan estrategias de
el papel que cada uno de los aspectos analizados penetracin de mercados.
juega en su capacidad de crecer y mantenerse en
el mercado. Para estas empresas no ha sido posible
identificar de manera contundente cules son los NOTAS
aspectos externos que representan las principales
oportunidades o amenazas de acuerdo con su 1. Este artculo es parte de los resultados del proyecto de investigacin
actividad. Titulado: Aplicacin de un modelo de formulacin de estrategias para
la generacin de polticas de crecimiento empresarial en las pequeas y
medianas empresas de Santiago de Cali. Financiado por la Universidad
Con respecto al entorno sectorial, los empresarios del Valle Colombia.
que estn a cargo de la direccin de las pymes,
han demostrado mayor conocimiento con relacin 2. El nmero de empleados fue el criterio definido para la clasificacin de
al grupo de clientes, proveedores y competidores, las PYMES en esta investigacin, de acuerdo con el artculo 2 de la Ley
905 de 2004, por medio de la cual se define que los parmetros para
aun as, quedan aspectos relevantes por mejorar determinar el tamaos de las organizaciones son: el nmero de empleados
relacionados con las capacidades comerciales que y los activos totales. As las empresas objeto de estudio eran aquellas que
cada uno de estos agentes pueda ejercer en el sector. tenan entre 10 y 200 empleados, considerando que este mismo grupo se
divide en pequeas y medianas empresas.

Los resultado obtenidos permiten concluir que pese


a que las empresas posen un claro conocimiento
de sus caractersticas internas, estas no son usadas REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
al momento de definir las estrategias que estn
ms acordes con sus necesidades y como no existe
claridad respecto a las caractersticas del entorno, 1. ACKOFF, Russell Lincoln. Planificacin de la empresa del futuro.
este tipo de empresas seleccionan e implementan Torres Alezander, Esteban (Traductor) Editorial Limusa, 2004. 357
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96
Unilibre Cali
Aguilera-Castro, et al.

Entramado Vol. 9 No. 2, 2013 (Julio - Diciembre)

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