Stion Costos y Calidad (1) Unlocked

HERRAMIENTAS PARA LA GERENCIA
EFICAZ DE PROYECTOS
Encuentro Sincrnico Semanas 5 y 6

21 de junio de 2017
JAIR ALEXIS GALVIS PREZ, PMP

Ingeniero Industrial
Magster en Ingeniera Industrial
Tutor Virtual Politcnico Gran Colombiano
1. Gestin de los Costos
Jair Galvis, PMP Material basado en la Gua del PMBoK Quinta Edicin
1. Gestin de los Costos
1. Planear
la gestin
de los
Incluye los procesos costos
relacionados con planificar,
estimar, presupuestar,
financiar, obtener
financiamiento, gestionar y
controlar los costos de
modo que se complete el 4.
Controlar
Gestin de 2. Estimar
proyecto dentro del los Costos los costos
los costos
presupuesto aprobado.
Se ocupa principalmente del

costo de los recursos
necesarios para completar
las actividades del proyecto. 3.
Determinar
el
presupuesto
1.1. Planear la Gestin de los Costos
Proceso que establece las polticas, los procedimientos y la

documentacin necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el
gasto y controlar los costos del proyecto
Beneficio clave: Proporciona gua y direccin sobre cmo se

gestionarn los costos del proyecto a lo largo del mismo.
Entradas
1. Plan para la direccin del

Herramientas y Tcnicas
proyecto
1. Juicio de expertos Salidas
2. Acta de constitucin del
proyecto 2. Tcnicas analticas
3. Factores ambientales de la 3. Reuniones 1. Plan de gestin de los
empresa costos
4. Activos de los procesos de
la organizacin
Podra, establecer lo siguiente:
Unidades de medida. Se definen para cada uno de los
recursos.
Nivel de precisin. Grado de redondeo, hacia arriba o
hacia abajo, que se aplicar a las estimaciones del
costo de las actividades en funcin del alcance de las
actividades y de la magnitud del proyecto.
Nivel de exactitud. Rango aceptable (p. ej., +-10%)
que se utilizar para hacer estimaciones realistas sobre
PLAN DE el costo de las actividades.
GESTIN Enlaces con los procedimientos de la
DE LOS organizacin. El componente de la WBS que se utiliza
COSTOS para la contabilidad de los costos del proyecto se
denomina cuenta de control y a cada una de ellas se
le asigna un cdigo nico o nmeros de cuenta
vinculados con el sistema de contabilidad de la
organizacin.
Umbrales de control. Establecen un valor acordado
para la variacin permitida antes de que sea necesario
realizar una accin. Se expresan habitualmente como
un porcentaje de desviacin con respecto a la lnea
base del plan.
Podra, establecer lo siguiente:

Reglas para la medicin del desempeo. Mediante la
Gestin del valor ganado (EVM). El plan de gestin de
los costos podra, por ejemplo:
o Definir los puntos en los que se realizar la medicin
de las cuentas de control en el mbito de la WBS.
o Establecer las tcnicas que se emplearn para medir el
valor ganado.
PLAN DE o Especificar las metodologas de seguimiento y las
GESTIN frmulas de cmputo de gestin del valor ganado para
determinar la estimacin a la conclusin (EAC)
DE LOS
proyectada.
COSTOS Formatos de los informes. Se definen los formatos y
la frecuencia de presentacin.
Descripciones de los procesos. Se documentan las
descripciones de cada uno de los procesos de gestin de
los costos.
Detalles adicionales. Entre otros: Descripcin de la
seleccin estratgica del financiamiento, Procedimiento
empleado para tener en cuenta las fluctuaciones en los
tipos de cambio, Procedimiento para el registro de los
costos del proyecto.
Factores ambientales de la empresa
(La cultura y la estructura de la organizacin
Las condiciones del mercado
Las tasas de cambio de divisas
La informacin comercial publicada
El sistema de informacin para la direccin de proyectos)
Activos de los procesos de la

Plan para la gerencia del proyecto organizacin
(Lnea base del alcance. Enunciado de (Procedimientos de control
alcance del proyecto y detalles de la WBS. financiero.
Lnea base del cronograma. Especifica Informacin histrica y bases del
en qu momento se incurrir en los costos Entradas conocimiento de lecciones
del proyecto. aprendidas.
Otra informacin. Otras decisiones del Bases de datos financieras,
plan relacionadas con los costos, como Polticas, procedimientos y guas
programaciones, riesgo y comunicaciones) existentes relacionadas con la
gestin de costos y el presupuesto)
Acta de constitucin del proyecto

(Proporciona el resumen del presupuesto, a partir del cual se desarrollan los costos detallados del
proyecto. Define los requisitos para la aprobacin del proyecto, que influirn en la gestin de los
costos del mismo)
HERRAMIENTAS Y TCNICAS
El desarrollo del plan de gestin de los costos puede implicar la

seleccin de opciones estratgicas para la financiacin del proyecto,
tales como auto-financiacin, financiacin a travs de acciones, o
Tcnicas financiacin mediante deuda.
analticas El plan de gestin de los costos puede describir formas para financiar los
recursos del proyecto, tales como construir, comprar, alquilar o
arrendamiento financiero.
Puede orientar sobre la conveniencia o no de combinar mtodos y cmo

Juicio de conciliar las diferencias entre ellos.
expertos
Para desarrollar el plan de gestin de los costos.

Reuniones
1.2. Estimar los Costos
Proceso de desarrollar una estimacin aproximada de los

recursos monetarios necesarios para completar las actividades del
proyecto
Beneficio clave: Determina el monto de los costos requerido

para completar el trabajo del proyecto.
Entradas
1. Plan de gestin de los costos

2. Plan de gestin de los
recursos humanos 1. Juicio de expertos
Salidas
3. Lnea base del alcance 2. Estimacin anloga
4. Cronograma del proyecto 3. Estimacin paramtrica 1. Estimacin de costos de las
4. Estimacin ascendente actividades
5. Registro de riesgos
5. Estimacin por tres valores 2. Base de las estimaciones
6. Factores ambientales de la
empresa 6. Anlisis de reservas 3. Actualizaciones a los
7. Costo de la calidad documentos del proyecto
7. Activos de los procesos de la
organizacin 8. Software de gestin de proyectos
9. Anlisis de ofertas de
proveedores
10. Tcnicas grupales de toma de
decisiones
Son evaluaciones cuantitativas de los costos probables que se
requieren para completar el trabajo del proyecto. Se estiman los
costos para todos los recursos aplicados a la estimacin de costos
Estimacin de las actividades.
de costos
de las Para lograr un costo ptimo para el proyecto, se debe tener en
cuenta el balance entre costos y riesgos.
actividades
Un proyecto en su fase de inicio, puede tener una estimacin
aproximada por orden de magnitud (ROM) en el rango de -25% a
+75%. En una etapa posterior del proyecto, el rango puede
reducirse a -5% a +10%.
Los detalles de apoyo para las estimaciones de costos de las

actividades pueden incluir:
Base La documentacin de los fundamentos de las estimaciones
de las La documentacin de todos los supuestos realizados
estimaciones La documentacin de todas las restricciones conocidas
Una indicacin del rango de las estimaciones posibles
Una indicacin del nivel de confianza de la estimacin final
Actualizaciones
a los
Incluyen entre otros, el registro de riesgos.
documentos
del proyecto
Plan de gestin de los costos

(Incluye el mtodo utilizado y el nivel de exactitud
Activos de los procesos requerido para estimar los costos de las actividades)
de la organizacin
(Las polticas y plantillas de
estimacin de costos, la Plan de gestin de los recursos
informacin histrica) humanos
(Proporciona atributos de la dotacin
de personal del proyecto, salarios y
compensaciones/reconocimientos
Factores ambientales correspondientes)
de la empresa
(Las condiciones del Entradas
mercado; La informacin Registro de riesgos
comercial de dominio
(Para tener en cuenta los
pblico)
costos de mitigacin de los
riesgos)
Cronograma del proyecto

(El tipo y la cantidad de recursos, as Lnea base del alcance
como la cantidad de tiempo que dichos (Enunciado del alcance del proyecto
recursos se dedican a completar el trabajo Estructura de desglose del trabajo
del proyecto, son los factores principales
para determinar el costo del proyecto) Diccionario de la WBS)
Aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno as como informacin

de proyectos similares realizados con anterioridad. Tambin puede
orientar sobre la conveniencia o no de combinar mtodos de
Juicio de estimacin y cmo conciliar las diferencias entre ellos.
Expertos
Utiliza el costo real de proyectos similares anteriores como base para

estimar el costo del proyecto actual. Es un mtodo de estimacin del
valor bruto, que en ocasiones se ajusta en funcin de diferencias
conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto.
Estimacin
Por lo general, la estimacin anloga de costos es menos costosa y
Anloga
requiere menos tiempo que otras tcnicas, pero tambin es menos
exacta. La estimacin anloga es ms fiable cuando los proyectos
anteriores son de hechos similares.
Mtodo que sirve para estimar un componente del trabajo.
El costo individual de cada paquete de trabajo o actividad se calcula con el mayor nivel
Estimacin posible de detalle.
ascendente El costo detallado se resume posteriormente o se acumula en niveles superiores para
fines de reporte y seguimiento.
Se puede mejorar la exactitud de las estimaciones de costos de una actividad

nica si se tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo y se utilizan
estimaciones por tres valores para definir un rango aproximado del costo de la
actividad:
Ms probable (cM). El costo de la actividad se estima sobre la base de una
evaluacin realista del esfuerzo necesario para el trabajo requerido y de
cualquier gasto previsto.
Estimacin
Optimista (cO). El costo de la actividad se estima sobre la base del anlisis
por tres
del mejor escenario para esa actividad.
Valores
Pesimista (cP). El costo de la actividad se estima sobre la base del anlisis
del peor escenario para esa actividad.
Dos de las frmulas ms utilizadas son las distribuciones triangular y beta.
Distribucin Triangular. cE=(cO+cM+cP)/3
Distribucin Beta (del anlisis PERT tradicional). cE=(cO+4cM+cP)/6
Las reservas para contingencias consisten en el monto, dentro de la lnea
base de costos, que se destina a los riesgos identificados y asumidos por la
organizacin, para los que se desarrollan respuestas de contingencia o
mitigacin. Se contemplan a menudo como la parte del presupuesto
destinada a cubrir los conocidos-desconocidos susceptibles de afectar el
proyecto.
Anlisis Las reservas de gestin son cantidades especficas del presupuesto del
de proyecto que se retienen por razones de control de gestin y que se
reservas reservan para cubrir trabajo no previsto dentro del alcance del proyecto. El
objetivo de las reservas de gestin es contemplar las variables
desconocidas susceptibles de afectar un proyecto. La reserva de gestin
no se incluye en la lnea base de costos, pero forma parte del presupuesto
total y de los requisitos de financiamiento del proyecto.
Costo de la Se pueden utilizar para preparar la estimacin de costos de las actividades.

calidad
(COQ)
Se utilizan para agilizar la estimacin de costos.

Software de
Gestin de
proyectos
Utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos relevantes

y otras variables para calcular una estimacin del costo del trabajo
Estimacin del proyecto.
paramtrica
Pueden incluir el anlisis de cunto debera costar el proyecto sobre

Anlisis de la base de las ofertas de proveedores calificados.
ofertas de
proveedores
Son tiles para involucrar a los miembros del equipo en la mejora

Tcnicas de la exactitud de la estimacin y de su nivel de compromiso con
grupales de los resultados de las estimaciones resultantes.
tomas de
decisiones
COSTO GESTIN DEL VALOR GANADO - EARNED VALUE
MANAGEMENT
Gestin del Valor Ganado
Tomado de curso de preparacin para certificacin examen PMP Germn Gutirrez, PMP Csar Leal, PMP
MANAGEMENT
Cuentas de Control
Componentes de la WBS utilizados para la contabilidad

del Proyecto
Puntos de control gerencial donde tiene lugar la integracin de

alcance, tiempo y costo, y donde se realizar la medicin
de desempeo.
Se colocan en componentes especficos de la WBS a niveles

seleccionados, superiores al paquete de trabajo.
Cada cuenta de control puede incluir uno o ms paquetes de

trabajo (Pero cada paquete de trabajo solo puede asociarse
con una cuenta de control).
MANAGEMENT
Cuentas de Control
Cada cuenta de control se asocia con un componente especifico

de la OBS (Organization Breakdown Structure).
Representan el trabajo asignado a un elemento organizacional

responsable por un elemento de la WBS.
Cada Cuenta de Control debe ser total responsabilidad de un

mismo elemento organizacional.
Un elemento organizacional puede ser responsable por una o

ms Cuentas de Control.
Todo el alcance se estima, programa, autoriza y controla a

nivel de Cuentas de Control.
COSTO - EARNED VALUE MANAGEMENT - PRESUPUESTO
EARNED VALUE MANAGEMENT PRESUPUESTO
Asignacin o distribucin de los estimados globales a las

Cuentas de Control.
Permite establecer una Lnea Base de costos con el fin de

medir el desempeo del proyecto.
La suma de todas las Cuentas de Control constituye el alcance

total del proyecto.
COSTO - EARNED VALUE MANAGEMENT - PRESUPUESTO
EARNED VALUE MANAGEMENT PRESUPUESTO POR PERIODO

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana8
200 200 10
350
240 500 440
600 400
200 120
200 400
200 200 600 500 1040 600 320 400
200 400 1000 1500 2540 3140 3460 3860
COSTO - EARNED VALUE MANAGEMENT
EARNED VALUE MANAGEMENT LINEA BASE DE COSTO
Costo objetivo
Presupuesto
Presupuesto total
acumulado
Costo
Acumulado
Tiempo
Anlisis de Valor Ganado (Earned Value)
Integra Alcance, Costo y Cronograma
Se basa en tres valores claves para cada actividad, Paquete

de Trabajo o Cuenta de Control
PV = Planned Value (Valor Planificado)

= BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled
AC = Actual Cost (Costo Real)

= ACWP = Actual Cost of Work Performed
EV = Earned Value (Valor Ganado)

= BCWP = Budgeted Cost of Work Performed
Ejemplo
Colocar la cerca a un lote
triangular, cuyos lados son:
A = 500 m
B = 400 m
C = 300 m
C = 300 m A = 500 m
B = 400 m
Ejemplo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
$500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500
Lado A = 500 m
$500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500

Lado B = 400 m
$500 $500 $500 $500 $500 $500

Lado C = 300 m
Costo Planeado $500 $500 $1.000 $1.000 $1.500 $1.500 $1.500 $1.500 $1.500 $1.500
Acumulado (PV) $500 $1.000 $2.000 $3.000 $4.500 $6.000 $7.500 $9.000 $10.500 $12.000
Ejemplo
Se esperaba avanzar a razn de 50 m por da. La

BAC = 12 M
duracin total del proyecto se estim en:
SAC = 10 d
Lado A : 500 / 50 = 10 das
Lado B : 400 / 50 = 8 das
Lado C : 300 / 50 = 6 das
Tiempo total : 10 das = SAC
Se estim que el costo sera de $10,000 por

metro
Lado A : 500 * 10.000 = $5000,000
Lado B : 400 * 10,000 = $4000,000
Lado C : 300 * 10,000 = $3000,000
Costo total: $ 12000.000 = BAC
Budget at Completion
Presupuesto hasta la Conclusin
Hoy, al final del da 6, est planeado que se

hayan completado
Lado A : 60.00% = 300 m Costo: 3.0 M BAC = 12 M
Lado B : 50.00% = 200 m Costo: 2.0 M SAC = 10 d
Lado C : 33.33% = 100 m Costo: 1.0 M AT = 6 d
Planeado para hoy: 600m $ 6.0 M PV = 6.0 M
PV Planned Value
Porcin del estimado de costos aprobados que
se plane gastar hasta ahora.
Interpretacin: El plan del proyecto indica
que hoy deberan haberse terminado 600 m
con un costo presupuestado de $ 6.0 M.
Por lo tanto, el Planned Value hoy es:
PV = $6.0 M
Valor Planificado
Budgeted Cost of Work Scheduled
Costo Presupuestado del Trabajo Planificado
Ejemplo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
$500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500
Lado A 500 m $500 $500 $500 $500 $500
$520 $510 $500 $515 $560
$500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500

Lado B 400 m $500 $500 $500 $500
$500 $505 $540 $530
$500 $500 $500 $500 $500 $500

Lado C 300 m $500
$520
Costo Planeado $500 $500 $1.000 $1.000 $1.500 $1.500 $1.500 $1.500 $1.500 $1.500
Acumulado (PV) $500 $1.000 $2.000 $3.000 $4.500 $6.000 $7.500 $9.000 $10.500 $12.000
Trabajo Realizado $500 $500 $1.000 $1.000 $1.000 $1.000

Acumulado (EV) $500 $1.000 $2.000 $3.000 $4.000 $5.000
Costo Incurrido $520 $510 $1.000 $1.020 $1.100 $1.050

Acumulado (AC) $520 $1.030 $2.030 $3.050 $4.150 $5.200
El informe recibido hoy, al final del da 6,

indica que los costos en los cuales se ha BAC = 12 M
incurrido para realizar el trabajo son: SAC = 10 d
$ 5.2 M = Costo incurrido AT = 6 d
PV = 6.0 M
AC Actual Cost: AC = 5.2 M
Total de costos en los cuales se ha incurrido
para desarrollar el trabajo realizado.
Interpretacin: El trabajo realizado hasta
ahora ha implicado incurrir en costos por
$5.2 M. Su Actual Cost es:
AC = $ 5.2 M
Costo Real
Actual Cost of Work Performed
Costo Real del Trabajo Realizado
Hoy, al final del da 6, se recibi un informe indicando

que se ha realizado el siguiente trabajo:
Lado A : 250 m Costo presupuestado: 2.5 M BAC = 12 M
Lado B : 200 m Costo presupuestado: 2.0 M SAC = 10 d
Lado C : 50 m Costo presupuestado: 0.5 M AT = 6 d
Realizado a hoy: 500m $ 5.0 M PV = 6.0 M
AC = 5.2 M
EV Earned Value: EV = 5.0 M
Valor del trabajo realmente terminado
Interpretacin: Estimamos que, aunque hoy
deberan haberse terminado 600 m del trabajo total,
solamente se han realizado 500 m, por lo tanto, a
costos presupuestado, nos hemos ganado:
$ 5.0 M, que es el Earned Value.
EV = $ 5.0 M
Valor Ganado
Budgeted Cost of Work Performed
Costo Presupuestado del Trabajo Realizado
Costo Objetivo BAC
Costo
PV
Tiempo
Ahora
Costo Objetivo BAC
AC
Costo
PV
EV
Tiempo
MEDICIN DEL DESEMPEO
COSTO - EARNED VALUE MANAGEMENT MEDICIN DEL
DESEMPEO
EARNED VALUE MANAGEMENT MEDICIN DEL

DESEMPEO
Medicin del desempeo
El anlisis de desviaciones permite valorar la magnitud de las

desviaciones que ocurran.
EVM es especialmente til en Control de Costos y
Cronograma, teniendo en cuenta el Alcance.
La determinacin de las causas de la desviacin permite
decidir si se requiere accin correctiva.
EARNED VALUE MANAGEMENT MEDICIN DE DESEMPEO
Costo Objetivo BAC
AC CPI = EV / AC
Costo CV = EV - AC
PV
SV = EV - PV
EV SPI = EV / PV
Tiempo
EARNED VALUE MANAGEMENT MEDICIN DE DESEMPEO
Nemotcnico
Earned Value, EV, Siempre de primero en la frmula

Restar para Desviacin (Variance)
Dividir para ndice de Desempeo
Ordenar alfabticamente
AC
CV = EV AC CPI = EV / AC
EV
SV = EV PV SPI = EV / PV
PV
Cost Variance: (Variacin de Costo)

CV = EV AC BAC = 12 M
SAC = 10 d
Cost Performance Index: (ndice de AT = 6 d
Desempeo del Costo) PV = 6.0 M
CPI = EV / AC AC = 5.2 M
EV = 5.0 M
Interpretacin: Hemos realizado trabajo por CV = -0.2 M
un valor de $5.0 M (EV), pero ese trabajo nos CPI = 0.96
ha costado $5.2 M (AC). El trabajo realizado
nos ha costado $0.2M ms de lo planeado
(hemos excedido el presupuesto).
CV = EV AC = 5.0 5.2 = -0.2 M

CPI = EV / AC = 5.0 / 5.2 = 0.96
(Por cada peso invertido hemos producido 96

centavos)
Schedule Variance (Variacin del BAC = 12 M

Cronograma) SAC = 10 d
SV= EV - PV AT = 6 d
PV = 6.0 M
Schedule Performance Index (ndice de AC = 5.2 M
Desempeo del Cronograma) EV = 5.0 M
SPI = EV / PV CV = -0.2 M
CPI = 0.96
Interpretacin: A hoy deberamos haber SV = 1.0 M
realizado trabajo por valor de $6.0M (PV). SPI = 0.83
Hemos realizado trabajo por un valor de $5.0M
(EV). Por lo tanto, estamos retrasados en
trabajo por valor de $1.0 M.
SV = EV PV = 5.0 6.0 = -1.0 M

SPI = EV / PV = 5.0 / 6.0 = 0.83
(Se ha realizado el 83% del trabajo planeado)

Costo
Si CV < 0
CV = EV AC

CV % = CV / EV
Si CPI < 1
CPI = EV / AC
El proyecto ha
excedido el
% Spent = AC / BAC
presupuesto
EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)
Interpretacin: BAC = 12 M
SAC = 10 d
CV= EV AC = 5.0 5.2 = -0.2 M AT = 6 d
Se ha excedido el presupuesto a la fecha en PV = 6.0 M
$0.2 M AC = 5.2 M
EV = 5.0 M
CV % = CV / EV = -0.2 / 5.0 = -4.0 % CV = -0.2 M
Se ha excedido el presupuesto a la fecha en un CPI = 0.96
4.0 % SV = 1.0 M
SPI = 0.83
CPI = EV / AC = 5.0 / 5.2 = 0.96 CV% = -4.0 %
Por cada peso invertido se han producido 96 %Spent = 43.3 %
centavos
% Spent = AC / BAC = 5.2 / 12.0 = 43.3%

Se ha incurrido en un 43.3% del presupuesto
total del proyecto.
Schedule
Si SV < 0
SV = EV PV

SV % = SV / PV
Si SPI < 1
SPI = EV / PV
El proyecto est
% Complete = EV/BAC retrasado
BAC = 12 M
Interpretacin: SAC = 10 d
AT = 6 d
SV= EV PV = 5.0 6.0 = -1.0 M PV = 6.0 M
Estamos retrasados en realizar trabajo por valor AC = 5.2 M
de $1.0 M EV = 5.0 M
CV = -0.2 M
SV % = SV / PV = -1.0 / 6.0 = -16.7 % CPI = 0.96
Estamos retrasados un 16.7% en cronograma SV = 1.0 M
SPI = 0.83
SPI = EV / PV = 5.0 / 6.0 = 0.83 CV% = -4.0 %
A hoy se ha realizado el 83% del trabajo %Spent = 43.3 %
planeado SV% = -16.7%
%Complete = 41.7%
% Complete = EV / BAC = 5.0 / 12.0 = 41.7%
Se ha realizado un 41.7% del trabajo planeado
para la totalidad del proyecto.
BAC = 12 M
SAC = 10 d
Critical Ratio (CR) o Cost-Schedule Index (CSI) AT = 6 d
PV = 6.0 M
CR = CSI = CPI x SPI AC = 5.2 M
EV = 5.0 M
Muestra la salud del proyecto CV = -0.2 M
CPI = 0.96
CSI = 1 Indica que el proyecto en general est SV = 1.0 M
bien SPI = 0.83
CV% = -4.0 %
CSI < 1 Indica que el proyecto est mal %Spent = 43.3 %
SV% = -16.7%
CSI > 1 Indica que el desempeo del proyecto %Complete = 41.7%
es muy bueno (?)
TCPI$= BAC EV / BAC - AC

BAC = 12 M
SAC = 10 d
ndice de desempeo del trabajo por AT = 6 d
completar PV = 6.0 M
AC = 5.2 M
Representa la relacin entre trabajo remanente EV = 5.0 M
y el presupuesto remanente CV = -0.2 M
CPI = 0.96
Es el Cost Performance Index necesario para SV = 1.0 M
lograr el BAC al final del proyecto SPI = 0.83
CV% = -4.0 %
TCPI $= 12.0 5.0 = 7.0 = 1.03 %Spent = 43.3 %
12.0 5.2 6.8 SV% = -16.7%
%Complete = 41.7%
Para lograr un costo al final de 12.0 M tendra
que mantenerse un TCPI de 1.03 hasta el final
del proyecto.
INFORME DEL DESEMPEO
COSTO - EARNED VALUE MANAGEMENT INFORME DEL
DESEMPEO
EARNED VALUE MANAGEMENT INFORME DEL DESEMPEO
Provee informacin acerca del alcance del proyecto y el

desempeo de costo y schedule
Presupuestos cumplidos y no cumplidos.

Adelantos y atrasos en schedule.
Lecciones aprendidas.
Causas de la desviaciones
Razonamiento detrs de las acciones correctivas
Alerta al Equipo del Proyecto sobre asuntos que pueden

causar problemas en el futuro.
DESEMPEO
Informe de Estado
Dnde se encuentra el
proyecto
Informe de Progreso
Logros
Pronstico
Cuatro
Prediccin de Estado y
aspectos
Progreso
Alcance
Cronograma
Costo
Calidad
DESEMPEO
Revisiones de Desempeo
Reuniones para valorar el estado del proyecto y su progreso.
Anlisis de Desviaciones
Resultados obtenidos comparados con los planeados o

proyectados
Anlisis de Tendencias
Examen de los resultados en el tiempo para determinar si el

desempeo est mejorando o empeorando
Distribucin de Informacin
DESEMPEO
Una posible interpretacin de ndice y Desviacin
0.80 1.00 1.20
CPI
MAL CUIDADO BIEN SUPER BIEN
SPI
0
-20% +20%
CV %
MAL CUIDADO BIEN SUPER BIEN
SV%
Interpretacin:
BAC = 12 M
SAC = 10 d
CV % = CV / EV AT = 6 d
= -4.0 % PV = 6.0 M
CUIDADO AC = 5.2 M
CPI = EV / AC EV = 5.0 M
= 0.96 CV = -0.2 M
CPI = 0.96
SV = 1.0 M
SPI = 0.83
SV % = SV / PV CV% = -4.0 %
= -16.7 % %Spent = 43.3 %
SV% = -16.7%
CUIDADO
SPI = EV / PV %Complete = 41.7%
= 0.83
Otra posible interpretacin de ndice (Ms razonable)
0.85 0.95 1.05
CPI
MAL CUIDADO BIEN SOSPECHOSO
SPI
Interpretacin:
BAC = 12 M
SAC = 10 d
AT = 6 d
PV = 6.0 M
CPI = EV / AC BIEN AC = 5.2 M
= O.96 EV = 5.0 M
CV = -0.2 M
CPI = 0.96
SPI = EV / PV SV = 1.0 M
= 0.83 MAL SPI = 0.83
CV% = -4.0 %
%Spent = 43.3 %
SV% = -16.7%
%Complete = 41.7%
CPI = EV / AC
1.2
SPI = EV / PV
1.1
BIEN
1.0 TIEMPO
N
CPI
0.9 SPI
MAL
0.8
N
PRONSTICO
COSTO - EARNED VALUE MANAGEMENT - PRONSTICO
Estimado al Terminar = EAC
( Estimate at Completion)
(Estimacin a la Conclusin)
Es el pronstico de los costos del proyecto ms

probables, con base en el desempeo hasta la fecha.
COSTO - EARNED VALUE MANAGEMENT - PRONSTICO
Ahora EAC$
Costo
BAC
ETC
AC
PV CV
SV
EV
PD EAC Tiempo
AT t
ESTIMATE AT COMPLETION (EAC)
Cuando los estimados iniciales fueron

totalmente errados BAC = 12 M
SAC = 10 d
EAC = (Costo real a la fecha) + (nuevo AT = 6 d
PV = 6.0 M
estimado para el trabajo faltante)
AC = 5.2 M
EV = 5.0 M
CV = -0.2 M
EAC = AC + ETC CPI = 0.96
SV = 1.0 M
SPI = 0.83
Interpretacin CV% = -4.0 %
%Spent = 43.3 %
EAC = 5.2 + ETC SV% = -16.7%
Nuevo estimado %Complete = 41.7%
Bottom up EAC
Cuando se considera que las actuales desviaciones son atpicas y no

se presentarn en el futuro
EAC = (Costo real a la fecha) + (Presupuesto para el trabajo

remanente)
EAC = AC + (BAC EV)

EAC = BAC (EV AC)
EAC = BAC CV ETC = BAC EV
EAC at the budgeted rate
BAC = 12 M
ESTIMATE AT COMPLETION (EAC) SAC = 10 d
AT = 6 d
Interpretacin PV = 6.0 M
AC = 5.2 M
EAC = BAC CV EV = 5.0 M
CV = -0.2 M
EAC = 12.0 + 0.2 = 12.2 M CPI = 0.96
SV = 1.0 M
SPI = 0.83
ETC = BAC EV CV% = -4.0 %
%Spent = 43.3 %
ETC = 12.0 5.0 = 7.0 M SV% = -16.7%
%Complete = 41.7%
EAC2= 12.2 M
ETC2= 7.0 M
Cuando se considera que las actuales desviaciones son tpicas y

sern similares en el futuro
EAC = (Costo real a la fecha) + (Presupuesto para el trabajo

remanente)
modificado por un factor de desempeo (Generalmente CPI)
EAC = AC + (BAC EV) / CPI

EAC = AC (EV CPI) + (BAC / CPI)
EAC = BAC / CPI
ETC = EAC AC
EAC at the present CPI


BAC = 12 M
SAC = 10 d
Interpretacin AT = 6 d
PV = 6.0 M
EAC = BAC / CPI AC = 5.2 M
EV = 5.0 M
EAC = 12.0 / 0.96 = 12.5 M CV = -0.2 M
CPI = 0.96
SV = 1.0 M
SPI = 0.83
ETC = EAC AC CV% = -4.0 %
%Spent = 43.3 %
ETC = 12.5 5.2 = 7.3 M SV% = -16.7%
%Complete = 41.7%
EAC2= 12.2 M
ETC2 = 7.0 M
EAC3 = 12.5 M
ETC3 = 7.3 M
Cuando se desea considerar la influencia del desempeo de costo

y tiempo
EAC = (Costo real a la fecha) + (Presupuesto para el trabajo remanente)

modificado por los factores de desempeo CPI y SPI con diferentes
factores de peso, si se desea:
EAC = AC + (BAC EC) / (CPI * SPI)
Pronstico de
EAC a lo largo del
proyecto
EAC
Ahora
Costo
VAC
BAC ETC
AC
PV CV
SV
EV
PD EAC Tiempo
AT t
VAC = Variance at Completion

Indicativo del overrun o underrun del costo estimado al terminar
el proyecto.
Si VAC < 0
Se pronostica
VAC = BAC - EAC que se exceder
el presupuesto
al terminar el
proyecto.
(overrun)
VARIANCE AT COMPLETION
Interpretacin BAC = 12 M
SAC = 10 d
AT = 6 d
VAC = BAC - EAC
PV = 6.0 M
AC = 5.2 M
VAC2 = BAC EAC
EV = 5.0 M
CV = -0.2 M
VAC2 = 12.0 12.2 = -0.2
CPI = 0.96
SV = 1.0 M
Se pronostico un Overrun ( Exceso en el costo) de SPI = 0.83
$0.2M al terminar, si se considera que las actuales CV% = -4.0 %
desviaciones son atpicas y no se presentarn en el %Spent = 43.3 %
futuro SV% = -16.7%
%Complete = 41.7%
VAC3 = BAC EAC3 EAC2 = 12.2 M
ETC2 = 7.0 M
VAC3 = 12.0 12.5 = - 0.5 M EAC3 = 12.5 M
ETC3 = 7.3 M
Se pronostica un Overrun (Exceso en el costo) de VAC2 = -0.2 M
$0.5M al terminar, si se considera que las actuales VAC3 = -0.5 M
deviaciones son tpicas y sern similares en el futuro
A medida que avanza el proyecto se debe ir recolectando la

informacin para poder aplicar el Earned Value Management
A travs de los informes de desempeo
Diferentes formas de aproximacin:
Fixed formula progress reporting
(50/50, 20/80, 0/100)

Recomendada para actividades cortas
Weinghted Milestone
Recomendada para actividades largas
1.3. Determinar el Presupuesto
Proceso que consiste en sumar los costos estimados de las

actividades individuales o paquetes de trabajo de cara a
establecer una lnea base de costos autorizada
Beneficio clave: Determina la lnea base de costos con respecto

a la cual se puede monitorear y controlar el desempeo del
proyecto.
Entradas
1. Plan de gestin de los

costos
1. Agregacin de costos
Salidas
2. Lnea base del alcance
3. Estimacin de costos de 2. Anlisis de reservas
las actividades 1. Lnea base de costos
3. Juicio de expertos
4. Base de las estimaciones 2. Requisitos de
4. Relaciones histricas financiamiento del
5. Cronograma del proyecto
5. Conciliacin del lmite proyecto
6. Calendarios de recursos
de financiamiento 3. Actualizaciones a los
7. Registro de riesgos
documentos del proyecto
8. Acuerdos
9. Activos de los procesos de
la organizacin
Versin aprobada del presupuesto por fases del proyecto, excluida
cualquier reserva de gestin, que slo se pueden cambiar a
travs de procedimientos formales de control de cambios, y se
utiliza como base de comparacin con los resultados reales
Las estimaciones de los costos de las actividades, junto con
cualquier reserva para contingencias para dichas actividades se
agregan en los costos de sus paquetes de trabajo asociados.
Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo, junto con
cualquier reserva para contingencias de los mismos, se agregan en
Lnea cuentas de control.
base La suma de las cuentas de control proporciona la lnea base
de costos.
de
Dado que la estimaciones de costos que dan lugar a la lnea base
costos de costos estn directamente ligados a las actividades del
cronograma, esto permite disponer de una visin por fases de la
lnea base de costos, que se representa tpicamente como una
curva en S.
Se suman reservas de gestin a la lnea base de costos para
obtener el presupuesto del proyecto. A medida que van
surgiendo cambios para garantizar el uso de las reservas de
gestin, se utiliza el proceso de control de cambios para obtener la
aprobacin para pasar los fondos de la reserva de gestin
aplicables a la lnea base de costos.
A menudo, el financiamiento tiene lugar en

cantidades incrementales que no son continuas y que
Requisitos de pueden no estar distribuidas de manera homognea.
financiamiento
del proyecto Los fondos totales necesarios son aquellos incluidos
en la lnea base de costos ms las reservas de
gestin, en caso de existir.
Actualizaciones El registro de riesgos

a los La estimacin de costos de las actividades
documentos El cronograma del proyecto.
del proyecto
Plan de gestin de los

costos
(Describe la manera en que
se gestionarn y controlarn
Base de las los costos del proyecto)
estimaciones Lnea base del
(El detalle que sustenta alcance
las estimaciones de (Enunciado del
costos debera especificar alcance del
los supuestos bsicos Entradas proyecto /
adoptados relacionados Estructura de
con la inclusin o desglose del
exclusin de los costos trabajo /
indirectos y otros costos Diccionario de la
del presupuesto del WBS)
proyecto)
Estimacin de costos de las
actividades
(Las estimaciones del costo de cada
actividad dentro de un paquete de
trabajo se suman para obtener una
estimacin de costos de cada uno de
los paquetes de trabajo)
Calendarios de recursos
Activos de los procesos de
(Proporcionan informacin sobre
la organizacin
qu recursos se asignan al
proyecto y en qu momento se (Incluyen, entre otros:
asignan) Polticas, procedimientos y
guas existentes, relacionadas
con la elaboracin de
Acuerdos presupuestos de costos, Las
herramientas para la
(La informacin aplicable elaboracin de presupuestos
relativa al contrato y los costos de costos, Los mtodos para
asociados a los productos, la preparacin de informes)
servicios o resultados que han
sido o sern adquiridos, se Entradas
incluyen durante la elaboracin
del presupuesto)
Cronograma del proyecto
(Contiene informacin que
puede utilizarse para sumar
Registro de riesgos los costos correspondientes
(Se debe revisar el registro de a los perodos de calendario
riesgos para tener en cuenta los en los cuales se ha
costos correspondientes a las planificado incurrir en dichos
respuestas frente a riesgos) costos)
Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo se agregan

posteriormente para los niveles superiores de componentes de la
Agregacin WBS y finalmente para todo el proyecto.
de costos
El anlisis de reservas del presupuesto puede establecer tanto las

reservas para contingencias como las reservas de gestin del
Anlisis de proyecto.
reservas
En trminos de la experiencia en un rea de aplicacin, rea de

Juicio de conocimiento, disciplina, industria o proyecto similar.
expertos
Cualquier relacin histrica que de como
resultado estimaciones paramtricas o
anlogas implica el uso de caractersticas del
proyecto para desarrollar modelos
Relaciones matemticos que permitan predecir los
histricas costos totales del proyecto.
El gasto de fondos debe conciliarse con los lmites de

financiamiento comprometidos en relacin con la
financiacin del proyecto.
Conciliacin Una variacin entre los lmites de financiamiento y los
del lmite de gastos planificados requerir en algunos casos volver a
financiamiento programar el trabajo para equilibrar dicha tasa de gastos.
1.4. Controlar los Costos
Proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar sus

costos y gestionar cambios de la lnea base de costos
Beneficio clave: Proporciona los medios para detectar

desviaciones con respecto al plan con objeto de tomar acciones
correctivas y minimizar el riesgo.
Entradas
1. Plan para la direccin
del proyecto Salidas
1. Gestin del valor ganado
2. Requisitos de
2. Pronsticos
financiamiento del 1. Informacin de
proyecto 3. ndice de desempeo del
desempeo del trabajo
trabajo por completar (TCPI)
3. Datos de desempeo 2. Pronsticos de costos
del trabajo 4. Revisiones del desempeo
3. Solicitudes de cambio
5. Software de gestin de
4. Activos de los procesos proyectos 4. Actualizaciones al plan
de la organizacin para la direccin del proyecto
6. Anlisis de reservas
5. Actualizaciones a los
documentos del proyecto
activos de los procesos de la
organizacin
Influir sobre los factores que producen cambios en la lnea base de costos.
Asegurar que todas las solicitudes de cambio se ejecuten de manera
oportuna.
Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden.

Asegurar que los gastos no excedan los fondos autorizados
por perodo, por componente de la WBS, por actividad y
El control de para el proyecto en su totalidad.
costos del
Monitorear el desempeo del costo para detectar y
proyecto
comprender las variaciones.
incluye
Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes
sobre utilizacin de costos o de recursos.
Monitorear el desempeo del trabajo con relacin a los gastos
incurridos.
Informar a los interesados pertinentes sobre cambios
aprobados y sus costos.
Realizar las acciones necesarias para mantener los excesos de costos previstos
dentro de lmites aceptables.
Informacin de Los valores calculados de los ndices, as

desempeo del como valores para componentes de la WBS
trabajo se documentan y comunican.
Pronsticos de El valor EAC calculado o ascendente debe

costos documentarse y comunicarse a los
interesados.
El anlisis del desempeo del proyecto puede

Solicitudes de dar lugar a una solicitud de cambio de la
cambio lnea base de costos o de otros componentes
del plan para la direccin del proyecto.
Actualizaciones al
plan para la Incluyen entre otros: Lnea base de costos,
direccin del Plan de gestin de los costos.
proyecto
Actualizaciones
a los Las estimaciones de costos
documentos La base de las estimaciones
del proyecto
Causas de las variaciones

Actualizaciones a Acciones correctivas seleccionadas y las
los activos razones que las justifican
de los Bases de datos financieras
procesos Otros tipos de lecciones aprendidas
de la organizacin procedentes del control de costos del
proyecto
Activos de los procesos de la organizacin

(Polticas, procedimientos y guas existentes, formales e
informales, relacionados con el control de los costos
Herramientas para el control de los costos
Mtodos de monitoreo e informacin a utilizar)
Plan para la Requisitos de

direccin del financiamiento del
proyecto proyecto
(Contiene la lnea Entradas (Incluyen gastos
base de costos y el proyectados y deudas
plan de gestin de los anticipadas)
costos)
Datos de desempeo del trabajo

(Incluyen informacin sobre el avance del
proyecto, tal como las actividades que han
comenzado, su avance y los entregables que
se han completado. As como costos
autorizados y costos incurridos)
Metodologa que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para

evaluar el desempeo y el avance del proyecto. Integra la lnea base del
alcance con la lnea base de costos, junto con la lnea base del cronograma,
para generar la lnea base para la medicin del desempeo.
El EVM establece y monitorea tres dimensiones clave para cada paquete de

trabajo y cada cuenta de control:
Valor planificado (PV)

Valor ganado (EV)
Gestin del Valor Costo real (AC)
Ganado (EVM)
Tambin se monitorearn las variaciones o desviaciones con respecto a la lnea
base aprobada:
Variacin del cronograma (SV). Medida de desempeo del cronograma

que se expresa como la diferencia entre el valor ganado y el valor
planificado. Determina en qu medida el proyecto est adelantado o
retrasado en relacin con la fecha de entrega, en un momento determinado.
La variacin del cronograma en el EVM en ltima instancia ser

igual a cero cuando se complete el proyecto, porque ya se habrn
devengado todos los valores planificados. Es recomendable utilizar
la variacin del cronograma en conjunto con la metodologa de
programacin de la ruta crtica (CPM) y la gestin de riesgos.
Frmula: SV=EV-PV
Variacin del costo (CV). Monto del dficit o supervit

Gestin del Valor
presupuestario en un momento dado, expresado como la
Ganado (EVM)
diferencia entre el valor ganado y el costo real. La variacin del
costo al final del proyecto ser la diferencia entre el presupuesto
hasta la conclusin (BAC) y la cantidad realmente gastada. La CV
es crtica porque indica la relacin entre el desempeo real y los
costos incurridos. Una CV negativa es a menudo difcil de
recuperar para el proyecto.
Frmula. CV=EV-AC
Los valores de SV y CV pueden convertirse en indicadores de eficiencia

para reflejar el desempeo del costo y del cronograma de cualquier
proyecto, para comparar con otros proyectos o con un portafolio de
proyectos.
ndice de desempeo del cronograma (SPI). Medida de eficiencia

del cronograma que se expresa como la razn entre el valor ganado y el
valor planificado. Refleja la medida de la eficiencia con que el equipo del
proyecto est utilizando su tiempo. Un valor de SPI inferior a 1,0 indica
que la cantidad de trabajo llevada a cabo es mejor que la prevista. Un
Gestin del Valor valor de SPI superior a 1,0 indica que la cantidad de trabajo efectuada
Ganado (EVM) es mayor a la prevista. Se debe analizar asimismo el desempeo en la
ruta crtica, para as determinan si el proyecto terminar antes o
despus de la fecha de finalizacin programada. El SPI es igual a la
razn entre el EV y el PV.
Frmula: SPI=EV/PV
ndice de desempeo del costo (CPI). Medida de eficiencia del costo

de los recursos presupuestados, expresado como la razn entre el valor
ganado y el costo real.
Se considera la mtrica ms crtica del EVM y mide la eficiencia

del costo para el trabajo completado. Un valor de CPI inferior a
1,0 indica un costo superior al planificado con respecto al trabajo
completado.
Gestin del
Valor Ganado
Un valor de CPI superior a 1,0 indica un costo inferior con
(EVM) respecto al desempeo hasta la fecha.
Frmula: CPI=EV/AC
Si se torna evidente que el BAC deja de ser viable, el director del

proyecto debera tener en cuenta la EAC pronosticada. La informacin
de desempeo del trabajo cubre el desempeo anterior del proyecto y
cualquier informacin que pudiera causar un impacto sobre el proyecto
Pronsticos en el futuro.
Las EAC se basan normalmente en los costos reales en los que se ha

incurrido para completar el trabajo, ms una estimacin hasta la
conclusin (ETC) para el trabajo restante.
El mtodo ascendente de EAC utilizado por el director del proyecto se

basa en los costos reales y en la experiencia adquirida a partir del
trabajo completado y requiere que se realice una nueva estimacin para
el trabajo restante del proyecto.
Frmula: EAC=AC+ETC ascendente

Pronsticos
Pronstico de la EAC para el trabajo de ETC a la tasa
presupuestada. Tiene en cuenta el desempeo real del proyecto a la
fecha (favorable o desfavorable), como lo representan los costos reales,
y prev que todo el trabajo futuro de la ETC se llevar a cabo de
acuerdo con la tasa presupuestada. Cuando el desempeo real es
desfavorable, el supuesto de que el desempeo futuro mejorar debe
aceptarse cuando est avalado por un anlisis de riesgos del proyecto.
Frmula: EAC=AC+(BAC-EV)
Pronstico de la EAC para trabajo de la ETC con el CPI actual.

Asume que lo que el proyecto ha experimentado hasta la fecha
puede seguir siendo esperado en el futuro. Se asume que el trabajo
correspondiente a la ETC se realizar segn el mismo ndice de
desempeo del costo (CPI) acumulativo en el que el proyecto ha
incurrido hasta la fecha.
Frmula: EAC=BAC/CPI
Pronstico
Pronstico de la EAC para trabajo de la ETC considerando
ambos factores, SPI y CPI. Este mtodo es ms til cuando el
cronograma del proyecto es un factor que afecta el esfuerzo de la ETC.
Las variaciones de este mtodo consideran el CPI y el SPI
asignndoles diferentes pesos, de acuerdo con el juicio del director del
proyecto.
Frmula: EAC=AC+{(BAC-EV)/(CPI*SPI)}
Medida del desempeo del costo que se debe alcanzar con

los recursos restantes a fin de cumplir con un determinado
objetivo de gestin; se expresa como la tasa entre el costo
para culminar el trabajo pendiente y el presupuesto
restante.
Frmula para el TCPI basada en el BAC: (BAC-EV)/(BAC-AC)
ndice de Si el CPI acumulativo cae por debajo de la lnea base, todo

desempeo del el trabajo futuro del proyecto se tendr que realizar
trabajo por inmediatamente en el rango del TCPI (BAC) para
completar (TCPI) mantenerse dentro del rango del BAC autorizado.
Este nivel de desempeo se representa como la lnea TCPI

(EAC).
Frmula para el TCPI sobre la base de la EAC: (BAC-

EV)/(EAC-AC)
Comparan el desempeo del costo a lo largo del tiempo, las

actividades del cronograma o los paquetes de trabajo que exceden
el presupuesto o que estn por debajo de ste, y los fondos
necesarios para completar el trabajo en ejecucin. Si se utiliza el
EVM, se puede establecer la siguiente informacin:
Anlisis de variacin. Constituye la explicacin (causa, impacto y

acciones correctivas) de las variaciones de costo (CV=EV-AC),
cronograma (SV=EV-PV), y de la variacin a la conclusin
(VAC=BAC-EAC). El rango de porcentajes de desviaciones
Revisiones del aceptables tender a disminuir conforme el trabajo realizado
desempeo aumente.
Anlisis de tendencias. Examina el desempeo del proyecto a lo

largo del tiempo para determinar si est mejorando o si se est
deteriorando.
Desempeo del valor ganado. La gestin del valor ganado

compara la lnea base para la medicin del desempeo (PMB) con
respecto al desempeo real del cronograma y del costo.
Para monitorear el estado de las reservas para contingencias y de

gestin, de cara a determinar si el proyecto todava necesita de estas
reservas o si se han de solicitar reservas adicionales.
O bien, si los eventos de riesgo probables no se producen, las

Anlisis de reservas para las contingencias no utilizadas se podran retirar del
reservas presupuesto del proyecto a fin de liberar recursos para otros
proyectos u operaciones.
Para monitorear las tres dimensiones de la gestin del

valor ganado, EVM (PV, EV, AC) para representar
Software de grficamente tendencias y proyectar un rango de
gestin de resultados finales posibles para el proyecto.
proyectos
2. Gestin de la Calidad
Incluye los procesos y
1. Planear la
actividades de la organizacin
gestin de la
ejecutora que establecen las calidad
polticas de calidad, los
objetivos y las
responsabilidades de calidad
para que el proyecto satisfaga
las necesidades para las que
fue acometido. Gestin de
la Calidad
Utiliza polticas y
procedimientos para
implementar el sistema de
gestin de la calidad de la 2. Realizar el
3. Controlar
organizacin en el contexto del aseguramiento
la calidad
proyecto, y, en la forma que de la calidad
resulte adecuada, apoya las
actividades de mejora
continua del proceso, tal y
como las lleva a cabo la
organizacin ejecutora.
Se aplica a todos
los proyectos,
independientemente
de la naturaleza de
sus entregables
Las medidas y
Aborda la calidad
tcnicas de calidad
tanto de la gestin
son especficas para
del proyecto como
el tipo de
la de sus
entregable que
entregables
genera el proyecto
Gestin de
la Calidad
La calidad entregada como rendimiento o resultado es
el grado en que un conjunto de caractersticas
Calidad inherentes cumple con los requisitos (ISO 9000)
El grado, como meta de diseo, es una categora que

se asigna a entregables que tienen el mismo uso
Grado funcional pero caractersticas tcnicas diferentes.
Ejemplo:
Si un producto de software de bajo grado (con un limitado nmero de

funcionalidades) es de alta calidad (sin defectos apreciables, con manual legible)
puede no constituir un problema. En este ejemplo, el producto sera adecuado
para un uso general.
Si un producto de software de alto grado (con numerosas funcionalidades) es de

baja calidad (numerosos defectos, documentacin de usuario desorganizada)
puede constituir un problema. En esencia, su conjunto de funcionalidades de alto
grado probara ser ineficaz y/o ineficiente debido a su bajo nivel de calidad.
La precisin es una medida de exactitud.
Por ejemplo: la magnitud de cada incremento de la
escala de medida es el intervalo que determina la
Precisin
precisin (a mayor nmero de incrementos, mayor
precisin).
La exactitud es una evaluacin de la correccin.

Por ejemplo: si el valor medido para un elemento
est muy prximo al valor real de las caractersticas
Exactitud
del elemento que se est midiendo, esa medida es
ms exacta.
Las medidas precisas no son necesariamente exactas, y las medidas

exactas no son necesariamente precisas.
En el contexto de lograr la compatibilidad con ISO, los enfoques modernos de
gestin de la calidad persiguen minimizar las desviaciones y proporcionar
resultados que cumplan con los requisitos especificados.
La satisfaccin del
cliente
PARA TENER EN
CUENTA
Costo de la Calidad La prevencin antes

(COQ) que la inspeccin
Responsabilidad de La mejora continua

la Direccin
GOLD PLATING
Responsabilidad del Gerente de Proyecto es asegurar que el trabajo
del proyecto sea hecho: ni ms ni menos.
Calidad no es dar extras al cliente.
Gold Plating es la prctica de dar al cliente ms de lo que solicit,

dar extras, que desde el punto de vista del PMI, no adiciona valor
al proyecto.
Estos extras son dados con la percepcin de lo que el cliente quiere

(lo que puede o no ser realidad)
Lo que si es cierto es que dar esos extras aumenta tiempo y/o

costo al proyecto, sin necesariamente aumentar la satisfaccin del
cliente.
Jair Galvis, PMP Material basado en Curso de preparacin para certificacin examen PMP Germn Gutirrez, PMP Csar Leal, PMP
2.1. Planear la Gestin de la Calidad
Proceso de identificar los requisitos y/o estndares de calidad

para el proyecto y sus entregables, as como de documentar cmo el
proyecto demostrar el cumplimiento con los mismos
Beneficio clave: Proporciona gua y direccin sobre cmo se

gestionar y validar la calidad a lo largo del proyecto.
Entradas

proyecto
1. Anlisis Costo-Beneficio Salidas
2. Registro de interesados
3.Registro de riesgos 2. Costo de la calidad
4. Documentacin de 3. Siete herramientas bsicas 1. Plan de gestin de la
de calidad calidad
requisitos
2. Plan de mejoras del
5. Factores ambientales de la 4. Estudio comparativo proceso
empresa 5. Diseo de experimentos
3. Mtricas de calidad
6. Activos de los procesos de 6. Muestreo estadstico
la organizacin 4. Listas de verificacin de
7. Herramientas adicionales calidad
de planificacin de calidad
8. Reuniones documentos del proyecto
PLAN DE Describe cmo se implementarn las polticas de calidad

GESTIN DE LA de una organizacin, as como la manera en que el
CALIDAD equipo del proyecto planea cumplir los requisitos de
calidad establecidos para el proyecto.
Plan secundario del plan para la gerencia del proyecto.

Detalla los pasos necesarios para analizar los procesos de
direccin del proyecto y de desarrollo de un producto a
fin de identificar las actividades que incrementan su
PLAN DE valor. Entre las reas a tener en cuenta se incluyen las
MEJORAS DEL siguientes:
PROCESO
Lmites del proceso
Configuracin del proceso
Mtricas del proceso
Objetivos de mejora del desempeo
Describe de manera especfica un atributo del producto o

del proyecto, y la manera en que lo medir el proceso de
control de calidad. Una medida es un valor real. La
MTRICAS DE tolerancia define las variaciones permitidas de las
CALIDAD mtricas.
Las mtricas de calidad se emplean en los procesos de
realizar el aseguramiento de calidad y de controlar la
calidad.
LISTAS
Es una herramienta estructurada, por lo general
DE VERIFICACIN
especfica de cada componente, utilizada para verificar
DE
que se hayan llevado a cabo una serie de pasos
CALIDAD
necesarios.
ACTUALIZACIONES Incluyen, entre otros: El registro de interesados, La

A LOS matriz de asignacin de responsabilidades, la WBS y el
DOCUMENTOS DEL Diccionario de la WBS.
PROYECTO
Plan para la gerencia del proyecto
(La informacin utilizada para el desarrollo del plan de gestin de la
calidad incluye, entre otra:
Lnea base del alcance
Lnea base del cronograma
Lnea base de costos
Otros planes de gestin)
Documentacin de requisitos Registro de interesados

(El equipo del proyecto utiliza los (Contribuye a la identificacin
requisitos para planificar la de aquellos interesados que
manera en que se llevar a cabo
Entradas tienen un inters especfico o un
el control de calidad en el impacto en la calidad del
proyecto.) proyecto.)
Registro de riesgos
(Contiene informacin sobre las amenazas y
oportunidades que podran tener impacto en los
requisitos de calidad.)
Factores ambientales de la empresa

(Las normativas de las agencias gubernamentales
Las reglas, estndares y guas especficas para el rea de
aplicacin
Las condiciones de trabajo u operativas del proyecto o de sus
entregables que pueden afectar a la calidad del proyecto
Las percepciones culturales que pueden influir en las expectativas
respecto a la calidad.)
Entradas

(Las polticas, los procedimientos y las guas de calidad
de la organizacin
Las bases de datos histricas
Las lecciones aprendidas procedentes de fases o
proyectos anteriores.)
Los principales beneficios de cumplir con los requisitos de calidad

incluyen menos retrabajo, mayor productividad, costos menores,
mayor satisfaccin de los interesados y mayor rentabilidad.
Anlisis costo Permite comparar el costo del nivel de calidad con el beneficio
beneficio esperado.
Incluye todos los costos en los que se ha incurrido durante la

vida del producto a travs de inversiones para prevenir el
incumplimiento de los requisitos, de la evaluacin de la
conformidad del producto o servicio con los requisitos, y del no
cumplimiento de los requisitos (retrabajo).
Costo de la
calidad (COQ) Los costos por fallas se clasifican a menudo en internos
(constatados por el equipo del proyecto) y externos (constatados
por el cliente). Los costos por fallas tambin se denominan
costos por calidad deficiente.
Costo de la
calidad (COQ)
Tambin conocidas en la industria como Herramientas 7QC, se utilizan

en el contexto del Ciclo PDCA para resolver problemas relacionados con
la calidad. Las siete herramientas bsicas de la calidad son las
siguientes:
Diagramas causa-efecto
Siete Diagramas de Flujo
herramientas Las hojas de verificacin
bsicas de
Los diagramas de Pareto
calidad
Los histogramas
Los diagramas de control
Los diagramas de dispersin
Siete
herramientas
bsicas de
calidad
Puede ampliar informacin en:

http://web.cortland.edu/matresearch/HerraCalidad.pdf
http://www.asimet.cl/pdf/7_herramientas.pdf
Implican comparar prcticas reales o planificadas del proyecto con las de proyectos
comparables para identificar las mejores prcticas, generar ideas de mejora y
proporcionar una base para medir el desempeo.
Estudios Permiten encontrar analogas entre proyectos de diferentes reas de aplicacin.
comparativos
Mtodo estadstico para identificar qu factores pueden influir en variables

especficas de un producto o proceso en desarrollo o en produccin.
Se utiliza para reducir la sensibilidad del desempeo del producto frente a las
Diseo de fuentes de variacin causadas por diferencias ambientales o de fabricacin.
experimentos
Consiste en seleccionar una parte de la poblacin de inters para su inspeccin.

Existe un cuerpo sustancial de conocimientos sobre muestreo estadstico.
Muestreo
estadstico
Tormenta de ideas
Anlisis de campo de fuerza
Herramientas Tcnicas de grupo nominal
adicionales de Herramientas de gestin y control de calidad
planificacin de
calidad
Reuniones de planificacin para desarrollar el plan de gestin de la

calidad.
Reuniones
TEORAS DE CALIDAD
KAIZEN (CONTINUOUS IMPROVEMENT)
Tcnica nacida en Japn

Se centra en mejoramientos pequeos y continuos en vez de centrarse
en bsqueda de un gran mejoramiento
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
Se centra en mejoramiento continuo, proactivo, liderazgo

Planear la calidad en vez de inspeccionarla
Edwards Deming
SIX SIGMA
Reduccin de variabilidad en procesos (nmero de defectos)

Motorola
JUST IN TIME (JIT)
Tericamente plantea el manejo de cero inventarios
TEORAS DE CALIDAD
ZERO DEFECTS (PHILIP CROSBY)
Centrado en prevenir la ocurrencia de defectos

Prevencin de defectos, bajando costos de no conformidad
ISO 9000
Se centra en asegurar que la compaa tiene estndares, procesos y

mapas de procesos unificados de trabajo que implementan el cmo va a
conseguir los estndares
FITNESS FOR USE
El producto del proyecto satisfaga las reales necesidades del cliente

Joseph Juran
DEMINGS PHILOSOPHY
85% del costo de la calidad est en control de la Gerencia y por eso es

su responsabilidad
2.2. Realizar el Aseguramiento de la Calidad
Proceso de auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a

partir de las medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se
utilicen los estndares de calidad y las definiciones operativas adecuadas
Beneficio clave: Facilita la mejora de los procesos de calidad.
Entradas
1. Plan de gestin de la
calidad Salidas
2.Plan de mejoras del 1. Herramientas de gestin
proceso y control de calidad
2. Auditoras de calidad 1. Solicitudes de cambio
3. Anlisis de procesos 2. Actualizaciones al plan
4. Medidas de control de para la direccin del
calidad proyecto
5. Documentos del 3. Actualizaciones a los
proyecto documentos del proyecto
activos de los procesos de
la organizacin
Construye confianza en que las salidas futuras o

incompletas, se completarn de tal manera que se cumplan
los requisitos y expectativas establecidos.
Cubre la mejora continua del proceso.

El
aseguramiento
de la A travs de la mejora continua reduce las prdidas y
calidad elimina las actividades que no agregan valor.
Permite que los procesos operen con niveles

ms altos de eficacia y eficiencia.
Solicitudes Para realizar acciones correctivas, acciones

de preventivas, o para proceder a la reparacin de
Cambio
defectos.
Actualizaciones Entre otros:

al plan Plan de gestin de la calidad
para la Plan de gestin del alcance
direccin del
proyecto
Plan de gestin del cronograma
Plan de gestin de los costos.
Actualizaciones Entre otros:

a los
documentos Informes de auditoras de calidad
del Planes de formacin
proyecto Documentacin del proceso.
Actualizaciones
a los Entre otros:
activos de los
procesos
Los estndares de calidad
de la El sistema de gestin de calidad.
organizacin
Plan de gestin de la calidad

(Describe los enfoques del Mtricas de calidad
aseguramiento de la calidad y de la (Proporcionan los atributos a medir y las
mejora continua de procesos para el variaciones permitidas)
proyecto)
Plan de mejoras del proceso Mediciones de control de

calidad
(Las actividades de
aseguramiento de la calidad del (Resultados de las actividades de
proyecto deberan proporcionar Entradas control de calidad, empleados para
apoyo y ser coherentes con los analizar y evaluar la calidad de los
planes de mejora de procesos de procesos del proyecto respecto a
la organizacin ejecutora) los estndares de la organizacin o
a los requisitos especificados)
Documentos del proyecto

(Pueden influir en el
aseguramiento de la calidad y
deberan ser controlados a travs
de un sistema de gestin de la
configuracin)
Este proceso utilizar las herramientas y tcnicas de los procesos

Planificar la Gestin de la Calidad y Controlar la Calidad. Existen
adems otras herramientas disponibles, que incluyen:
Diagramas de afinidad
Grficas de programacin de decisiones de proceso (PDPC)
Dgrafos de interrelaciones
Diagramas de rbol
Herramientas de Matrices de priorizacin
gestin y control Diagramas de red de la actividad
de calidad Diagramas matriciales
Proceso estructurado e independiente para determinar si las
actividades del proyecto cumplen con las polticas, los procesos y
los procedimientos de la organizacin y del proyecto. Los
objetivos de una auditora de calidad pueden incluir:
Identificar todas las buenas y mejores prcticas

implementadas
Identificar todas las no conformidades, las brechas y los
defectos
Compartir las buenas prcticas introducidas o implementadas
Auditoras de en proyectos similares de la organizacin y/o del sector
Calidad Ofrecer ayuda de manera proactiva y positiva para mejorar la
implementacin de procesos que ayuden al equipo a
incrementar su productividad
Resaltar las contribuciones de cada auditora en el repositorio
de lecciones aprendidas de la organizacin
Pueden confirmar la implementacin de solicitudes de cambio

aprobadas, incluidas acciones correctivas, reparaciones de
defectos y acciones preventivas.
Sigue los pasos descritos en el plan de mejora del proceso para

determinar las mejoras necesarias.
Examina los problemas y restricciones experimentadas, as como las

actividades que no aaden valor, identificadas durante la ejecucin
del proceso.
Incluye Anlisis de la Causa Raz, tcnica para: Analizar un

problema o situacin, Determinar las causas subyacentes, Crear
Anlisis de acciones preventivas para problemas o situaciones similares.
Procesos
En trminos simples, Anlisis de Causa Raz es una metodologa
para hallar y corregir las razones ms importantes de los problemas
de desempeo.
Haciendo uso de una analoga, Anlisis de Causa Raz busca

descubrir y tratar las condiciones que hicieron que el paciente fuera
susceptible a la infeccin.
2.3. Controlar la Calidad
Proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecucin de las
actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeo y recomendar los cambios
necesarios
Beneficio clave: (1) Identificar las causas de una calidad deficiente del
proceso o del producto y recomendar y/o implementar acciones para
eliminarlas, y (2) Validar que los entregables y el trabajo del proyecto cumplen
con los requisitos especificados por los interesados clave para la aceptacin
final.
Entradas

proyecto
1. Siete herramientas bsicas de
Salidas
3. Listas de verificacin de calidad calidad
4. Datos de desempeo del trabajo 2. Muestreo estadstico 1. Medidas de control de calidad
5. Solicitudes de cambio aprobadas 2. Cambios validados
3. Inspeccin
6. Entregables 3. Entregables validados
4. Revisin de solicitudes de
7. Documentos del proyecto cambio aprobadas 4. Informacin de desempeo del
8. Activos de los procesos de la trabajo
organizacin 5. Solicitudes de cambio
6.Actualizaciones al plan para la
direccin del proyecto
7. Actualizaciones a los documentos
del proyecto
8. Actualizaciones a los activos de
los procesos de la organizacin
Prevencin (evitar que haya errores

en el proceso) e inspeccin(evitar que
los errores lleguen a manos del cliente)
Puede resultar
til para el Muestreo por atributos (el resultado
equipo la es conforme o no conforme) y muestreo
diferencia entre por variables (el resultado se mide
los siguientes segn una escala continua que refleja el
pares de grado de conformidad)
trminos
Tolerancias (rango establecido para los
resultados aceptables) y lmites de
control (que identifican las fronteras de
la variacin normal para un proceso o
rendimiento del proceso estadsticamente
estables)
Mediciones de Resultados documentados de las actividades

control de control de calidad.
calidad
Cualquier elemento que haya sido cambiado o

Cambios reparado deber ser inspeccionado y deber ser
validados aceptado o rechazado antes de emitir una
notificacin de la decisin.
Entregables Constituyen el resultado principal de la ejecucin

verificados del proceso Controlar la Calidad.
Datos de desempeo recopilados de varios

Informacin de
procesos de control, analizados en contexto e
desempeo del
integrados sobre la base de las reclamaciones
trabajo
entre reas.
Si las acciones correctivas o preventivas

Solicitudes recomendadas o la reparacin de un defecto requieren
de un cambio del plan para la direccin del proyecto,
cambio debera iniciarse una solicitud de cambio.
Actualizaciones
al plan para la Plan de gestin de la calidad
direccin del Plan de mejora del proceso
proyecto
Estndares de calidad
Actualizaciones Acuerdos
a los Informes de auditora de calidad y registros de
documentos del cambios, apoyados por planes de acciones
proyecto correctivas
Planes de formacin y evaluaciones de eficacia
Documentacin del proceso
Actualizaciones
a los
Listas de verificacin completadas
activos de los
Documentacin sobre lecciones aprendidas
procesos de la
organizacin
Plan para la direccin del proyecto

(Contiene el plan de gestin de la
calidad, donde se describe la manera en
que se realizar el control de calidad)
Mtricas de calidad
Listas de verificacin de
(Describe un atributo del calidad
proyecto o del producto, y la
manera en que se medir. (Listas estructuradas para
Como ejemplos se incluyen: Entradas comprobar que el trabajo
puntos de funcin, tiempo del proyecto y sus
medio entre fallas (MTBF), y entregables cumplen una
tiempo medio de reparacin serie de requisitos)
(MTTR))
Solicitudes de cambio aprobadas

(Es necesario verificar la implementacin
oportuna de los cambios aprobados)
(Estndares y polticas de calidad de la organizacin
Guas normalizadas de trabajo
Procedimientos de generacin de informes relativos a los problemas y defectos, y las
polticas de comunicacin)
Documentos del proyecto

Entregables (Acuerdos Informes de auditora
(Un entregable es un de calidad y registros de
producto, resultado o cambios, apoyados por planes de
capacidad, nico y verificable, Entradas acciones correctivas
que se materializa en un Planes de formacin y
entregable validado requerido evaluaciones de eficacia
por el proyecto)
Documentacin del proceso)
Datos de desempeo del trabajo

(El desempeo tcnico planificado versus el real /
El desempeo del cronograma planificado versus el real /
El desempeo del costo planificado versus el real)
Tambin conocidas en la industria como Herramientas 7QC, se utilizan en el

contexto del Ciclo PDCA para resolver problemas relacionados con la calidad.
Diagramas causa-efecto
Diagramas de Flujo
Siete Hojas de verificacin
herramientas Diagramas de Pareto
bsicas de calidad Histogramas
Diagramas de control
Diagramas de dispersin
Las muestras son seleccionadas y probadas segn lo establecido

en el plan de gestin de la calidad.
Muestreo
estadstico
Todas las solicitudes de cambio aprobadas deben revisarse para

Revisin de verificar que se implementaron tal como fueron aprobadas.
solicitudes de
cambio
aprobadas
Examen del producto de un trabajo para determinar si

cumple con los estndares documentados.
Inspeccin Por lo general, los resultados de una inspeccin incluyen

medidas y pueden llevarse a cabo en cualquier nivel.
Gracias
Jair Galvis
gjairale@poligran.edu.co
Bogot D.C.

Stion Costos y Calidad (1) Unlocked

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HERRAMIENTAS PARA LA GERENCIA

Encuentro Sincrnico Semanas 5 y 6

JAIR ALEXIS GALVIS PREZ, PMP

Se ocupa principalmente del

Proceso que establece las polticas, los procedimientos y la

Beneficio clave: Proporciona gua y direccin sobre cmo se

1. Plan para la direccin del

Podra, establecer lo siguiente:

Activos de los procesos de la

Acta de constitucin del proyecto

El desarrollo del plan de gestin de los costos puede implicar la

Puede orientar sobre la conveniencia o no de combinar mtodos y cmo

Para desarrollar el plan de gestin de los costos.

Proceso de desarrollar una estimacin aproximada de los

Beneficio clave: Determina el monto de los costos requerido

1. Plan de gestin de los costos

Los detalles de apoyo para las estimaciones de costos de las

Plan de gestin de los costos

Cronograma del proyecto

Aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno as como informacin

Utiliza el costo real de proyectos similares anteriores como base para

Se puede mejorar la exactitud de las estimaciones de costos de una actividad

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EARNED VALUE MANAGEMENT LINEA BASE DE COSTO

Anlisis de Valor Ganado (Earned Value)

Integra Alcance, Costo y Cronograma

Se basa en tres valores claves para cada actividad, Paquete

PV = Planned Value (Valor Planificado)

AC = Actual Cost (Costo Real)

EV = Earned Value (Valor Ganado)

$500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500

$500 $500 $500 $500 $500 $500

Se esperaba avanzar a razn de 50 m por da. La

Se estim que el costo sera de $10,000 por

Presupuesto hasta la Conclusin

Hoy, al final del da 6, est planeado que se

$500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500

$500 $500 $500 $500 $500 $500

Trabajo Realizado $500 $500 $1.000 $1.000 $1.000 $1.000

Costo Incurrido $520 $510 $1.000 $1.020 $1.100 $1.050

El informe recibido hoy, al final del da 6,

Costo Real del Trabajo Realizado

Hoy, al final del da 6, se recibi un informe indicando