TRABAJO DE ECONOMIA DE EMPRESAS

EMPRESA LAIVE

NOMBRES:

RODRIGUEZ LOZADA JERSON LUIS

SANCHEZ NINATANTA TANIA

ALARCON CARDOZO ROSA

08/07/2017
 CONTENIDO

I. CAPITULO I: Generalidades:

1.1. LAIVE: Historia, LAIVE, vive ms:

1.2. Ubicacin:
1.3. Grupo econmico:
1.4. Visin:
1.5. Misin:
1.6. Organigrama de la empresa:
 1.7. Gama de productos:
1.8. Accionistas:

Modelo de negocio:

Las 5 fuerzas de Poter vistas desde LAIVE:

El poder de negociacin de los clientes:

El poder de negociacin de los proveedores:
Amenaza de nuevos competidores:
Amenaza de Productos Sustitutos:
Rivalidad entre competidores:

Cadena de Valor:

II. CAPITULO II: Anlisis de indicadores macroeconmicos:

2.1. PROYECCIONES PARA EL 2017:

2.2. POLITICA MONETARIA DEL PERU QUE INFLUYE EN EL SECTOR
AGROINDUSTRIAL:

INTRODUCCION

Actualmente a nivel nacional existen empresas de alimentos para consumo humano

alguna de las cuales son empresas con larga trayectoria y experiencia que han logrado un
buen posicionamiento en el mercado, ofreciendo productos con altos estndares de calidad
y empresas PYME o media a empresa que cuenta con una produccin pequea para algunos
sectores puntuales, establecindose que existe muy buenos competidores que representan
amenazas para que la organizacin logre un buen posicionamiento en este mercado, sin
embargo actualmente el poder negociador de los compradores, permitirn que este mercado
se expanda en un mediano plazo, ofreciendo una mayor variacin en los productos y captar
nuevos clientes en diferentes sectores.

El presente trabajo ha sido realizado con la finalidad de obtener un diagnostico real

de la situacin actual de la empresa LAIVE S.A. con respecto al mercado del rubro de
embutidos, mediante este diagnstico se ha podido evaluar las cinco fuerzas competitivas de
Porter, lo que ha permitido recomendar una estrategia de liderazgo en costos con miras a
mejorar su posicionamiento con respecto a empresas competidoras del sector, reforzando su
principio de diferenciacin, adems de seguir avanzando y abarcando ms sectores de la
industria y el comercio, ya que el cliente es la parte fundamental e impacta de manera
importante a la empresa por la aparicin de productos sustitutos (amplia gama de productos
y marcas de buena calidad) mediante el cual los clientes pueden obtener fcilmente para
lograr este objetivo, se ha establecido que la estrategia a emplearse ser la de diferenciacin.

I. CAPITULO I: GENERALIDADES:

1.1. HISTORIA DE LAIVE, vive ms:

Hace 100 aos, en 1910 Sociedad Ganadera del Centro S.
A., hoy LAIVE S. A., se fund con la participacin de los
seores Domingo Olavegoya, Demetrio Olavegoya, Felipe
Chvez y Juan Valladares con 50,000 Libras Peruanas,
para compra de haciendas Acopalca, Chamiseria y
Runatullo primero, despus se anexaron a la propiedad
otras haciendas Huari, Acocra, Punto, Laive e Ingahausi en
los departamentos de Junn y Huancavelica. El propsito
de la sociedad fue lograr la excelencia en la crianza de
ganado lanar y vacuno, aprovechando para ello tierras situadas en las alturas de la Cordillera
de los Andes, tierras marginales de agreste puna. Con tcnicas avanzadas de manejo de
suelos, mejoramiento y seleccin gentica, cuidado del medio ambiente y estmulo al
trabajador mediante servicios y condiciones de vida ejemplares, se lograron resultados
tcnicos que marcaron rumbos en la ganadera nacional y resultados econmicos que
permitieron crecer y superar los vaivenes de la economa nacional y mundial. En la dcada
de los 80, se solucion el problema de la falta de leche fresca, construyendo dos plantas,
primero en Arequipa y luego en Tacna, zonas de produccin de leche para la fabricacin de
quesos madurados, (Edam, Danbo, Gouda, Cuartirollo, Parmesano, Mozarella, Characato,
Santa Clara, Majes y Andino). Estas inversiones permitieron ampliar la oferta de productos y
establecer relaciones de amistad y colaboracin con ms de mil ganaderos.
En 1991 LAIVE ingresa a un nuevo campo de la industria alimentaria con derivados crnicos.
Inicialmente adquiere Salchichera Suiza, despus se aprob la construccin de una nueva
y moderna planta procesadora de embutidos. Esta se inaugur en 1996. Las carnes que se
procesan en la planta son de las mejores granjas del pas.
En 1994 ya no teniendo ninguna conexin de trabajo con el centro del pas se cambia de
razn social a LAIVE S.A. y la empresa deja de llamarse Sociedad Ganadera del Centro S.A.

Estos aos fueron de gran desarrollo

tecnolgico mundial en nuestra industria.
Nuevos productos de gran calidad, valor
alimenticio y duracin exigan inversiones
cuantiosas y constituan un reto que LAIVE
quera y deba asumir. Concretamente se
trataba de construir una planta para leches y
jugos por el sistema UHT (Ultra High
Temperature). Para ese fin y en el deseo de
aumentar la capacidad econmica, comercial y tecnolgica de LAIVE S. A., a fines de 1995 se
lleg a un acuerdo con la firma Empresas Santa Carolina S. A. de Chile para un aumento de
capital, mediante un importante aporte por ellos en el capital de LAIVE S. A.

En1997 LAIVE ingresa en el mercado de leches frescas ultra altas pasteurizadas y con leche
sin lactosa fresca envasadas en cajas (Tetra Pak y bolsas Prepac). Ambos sistemas permiten
conservar la leche en su forma natural y asptica. En la misma planta y bajo el mismo proceso
se envasan jugos de frutas.

Esta asociacin ha sido plenamente exitosa pues se ha mantenido en el tiempo, con armona
de metas, criterios y visin del futuro.

Ese mismo ao fue inaugurada una planta en Majes Arequipa, para acopiar y evaporar la
mejor leche fresca de la regin sur del pas, que constituye la principal materia prima de
nuestros productos. Esta planta acopia leche de ms de 1,500 ganaderos de la regin
cumpliendo con estndares de calidad.

1998 fue el ao del lanzamiento de la leche evaporada ultra alta pasteurizada en un

novedoso envase de alta tecnologa en bolsa que lo llamamos Bolsitarro. En 1999 LAIVE
lanza al mercado una segunda marca, La Preferida, con productos lcteos y crnicos.

Dos aos despus se ingresa a una nueva etapa de control de calidad total obtenindose los
certificados HACCP para todas sus plantas. Esta certificacin est orientada a satisfacer
plenamente las exigencias sanitarias modernas que impone el mercado y sobre todo asegurar
la calidad al consumidor.

En el 2005 LAIVE cambia sus envases de yogurt dndoles forma a sus botellas y
colocndoles fundas, igualmente reformula el contenido y el concepto de sus yogures
agregndoles beneficios saludables como son los cultivos probiticos, empezamos as con
las lneas de productos funcionales Bio.

Siguiendo la lnea de alimentos de prevencin y buena salud en el 2006 se lanz al mercado

el primer alimento funcional probitico del mercado Biodefensa. Tambin en el 2006
empezamos a producir leches evaporadas ultra altas pasteurizadas, entera, semidescremada
y sin lactosa en cajas.

En los aos sucesivos, LAIVE continu con una sostenida estrategia de innovacin en el
mercado, pasando por su ingreso en el mercado de leches evaporadas con valor agregado
(sin lactosa, nios omegas), y el lanzamiento de yogurts (con trozos de frutas) y bebidas
lcteas orientadas a la salud y bienestar de sus consumidores.

LAIVE llega a su centenario fortalecida con una venta anualizada superior a los 100 millones
de dlares y dando empleo entre directo e indirecto a ms de 1,500 trabajadores.
Este es un momento propicio no solo para revisar nuestro rico pasado y sacar de l las
experiencias para enfrentar con seriedad y serenidad los retos del incierto futuro. Tambin
para comprometernos cada vez ms con nuestro entorno y su alimentacin. Para dar gracias
a Dios y a las innumerables personas que de muchas maneras nos han ayudado y
estimulado y que son parte de nuestra historia y de nuestro futuro.

1.2. Ubicacin:

Se encuentra ubicado en el departamento de Lima, exactamente en Avenida Nicols

de Pirola 601, Ate Vitarte.

1.3. Grupo Econmico:

La empresa LAIVE S.A. no pertenece a ningn grupo econmico.

1.4. Visin:

Ser la empresa lder en innovacin de productos alimenticios saludables

Se concluye que la visin busca marcar el rumbo de todos los colaboradores

en el cumplimiento de las estrategias.

Cumple con la calidad de excelencia en sus productos, una posicin futura

deseada y declara los beneficios que esto provoca a los diferentes grupos de inters.
Por tanto permite fomentar el compromiso, compartir las aspiraciones con todos los
integrantes de la organizacin, alinear los esfuerzos y motivar a los participantes.
Colocando en el mercado ante sus clientes los mejores productos y siendo
reconocidos por estos.

1.5. Misin:

Somos una empresa innovadora, eficiente, y socialmente responsable, integrada por

personas comprometidas que producen y comercializan alimentos de calidad
garantizada, a travs de marcas confiables, contribuyendo a una alimentacin
saludable de sus consumidores

En conclusin, la misin explica lo que se debe de realizar para lograr lo

propuesto en la visin y para esto la empresa realiza se preocupa en que sus
colaboradores:
 Cuenta en todas sus plantas la certificacin HACCP (Hazard Analysis Critical
Control Point) que define el ms alto estndar de calidad en la elaboracin
industrial, as tambin de la ISO 9001: 2000 y la certificacin de sellos de
conformidad al sistema de gestin de calidad para la lnea de leches UHT en
el 2007, LAIVE S.A. ofrece garanta de excelencia en todos sus productos.
Contar con un equipo de marketing que pone toda la fuerza en las ventas que
nos ayuda con la distribucin en todo el pas.
Trabaja con insumos frescos, naturales y no contaminantes. Los procesos en
muchos casos son artesanales y ayudan a cumplir mejor con el cuidado del
medio ambiente.
Brindan alimentos variados para el ama de casa as como una gama de
variedades en cada uno.

1.6. ORGANIGRAMA:
1.7. GAMA DE PRODUCTOS:

Actualmente LAIVE S.A. maneja diferentes lneas de productos, los cuales son:

Leches evaporadas
Leche Fresca
LECHES
Sbelt
Sin lactosa/soya
JUGOS Y NECTARES De fruta
Premium

EMBUTIDOS Hot dog / chorizos

Jamn ahumando
Jamonadas

BIO DEFENSA Light

Natural

YOGURT Yogurt Bio

Yogurt Mix Kids
Yogurt Sbelt
Yogurt sin lactosa

QUESOS Quesos artesanales

Quesos frescos
Quesos fundidos
Quesos sbelt

OTROS Crema de leche

Leche condensada
Mantequilla
Margarina
1.8. Estructura Accionaria:
 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

1. Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales:

1.1. Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados:

En el rubro de mercado que compite la empresa LAIVE existen una gran cantidad de
competidores, tales como: Cerdea, San Fernando, Gloria etc. Esto significa que tiene
un alto grado de competitividad.

1.2. Crecimiento lento en el sector industrial:

En el sector hay una gran participacin en el mercado, porque sus productos estn
expandidos en el mbito nacional sus dos plantas en Lima y Arequipa .Esto significa
que en su sector tiene un crecimiento bajo.

1.3 Costos fijos elevados o de almacenamiento:

Algunos competidores producen grandes cantidades, pero no se genera un exceso de

oferta, ni se eleva los costos de almacenamiento, ya que la empresa realiza por
pedidos .En ese sentido tiene un bajo grado de amenaza.

1.4. Falta de diferenciacin o costos cambiantes:

En el sector alimentacin con respecto a sus productos mantienen un estndar de

calidad las plantas estn certificadas con HACCP por DIGESA que es la autoridad
nacional y precios fijados por la empresa, ya que los clientes mantienen su preferencia
en el producto .Esto significa que el facto de amenazas es mediano.

1.5. Incrementos importantes de la capacidad:

El sector carnes y embutidos se mantiene dinmico para aumentar su economa de

escala no se ve afectada ya que no se producen excesos solo se realizan por orden de
pedido solicitados por los revendedores. Esto significa que el factor de amenaza es
bajo.

1.6. Competidores directos:

El mercado que compite la empresa la empresa LAIVE sus competidores tienen

diferentes estrategias y objetivos diferentes, entonces el factor de amenaza es alto.

1.7. Intereses estratgicos elevados:

 Sus competidores de la empresa LAIVE tiene mayores diversificaciones que pueden
otorgarle gran importancia a tener xito en el sector de carnes y embutidos para apoyar
en su estrategia corporativa como en caso de la empresa San Fernando, entonces el
factor de amenaza es mediana.

1.8. Fuertes barreras de salida:

Sus competidores para lograr un mayor volumen de ventas y un mayor uso de sus
capacidades disponibles hacen un reajuste de sus productos como es el caso de
Razzeto, entonces de amenaza es alta.

1.9. Rivalidad cambiante:

Muy pocos competidores no presentan innovacin en sus productos, porque ello se

mantiene estandarizado .entonces el factor de amenaza es bajo.

N FACTORES DE AMENAZAS Grado de amenaza

Alta =3/Mediana =2/Baja =1
1 Gran nmero de competidores o igualmente 3
equilibrados
2 Crecimiento lento en el sector industrial 1
3 Costos fijos elevados o de almacenamiento 1
4 Falta de diferenciacin o costos cambiantes 2
5 Incrementos importantes de la capacidad 1
6 Competidores diversos 3
7 Inters estratgico elevado 2
8 Fuertes barreras de salida 3
9 Rivalidad cambiante 1
PROMEDIO DE FACTORES DE AMENAZAS 1.77

En conclusin la empresa LAIVE se muestra ante sus competidores de manera competitiva y

su grado de rivalidad es mediano.

2. Amenaza de ingresos de nuevos competidores:

2.2. Economas de escala:

Las empresas lderes del sector producen altos volmenes lo que le permiten reducir
costos. La produccin peruana de embutidos y carnes preparadas crecer 3.6 por
ciento en el 2012, alcanzado las 64,743.1 toneladas mtricas (TM), negocio que tiene
amplio margen de crecimiento pues el consumo per cpita apenas ascendi a dos
kilos en el 2010. Barrera de ingreso alta.

2.3. Diferenciacin del producto:

 El sector carnes y embutidos es competitivo con respecto a la diferenciacin del
producto, pero LAIVE cuenta con la certificacin HACCP, la barrera es mediana.

2.4. Requisitos de capital:

Las empresas lderes del sector carnes y embutidos poseen recursos financieros que
puede invertir, lo que le genera una posicin competitiva frente a competidores ms
pequeos .barrera de entrada mediana.

2.5. Costos cambiantes:

Los costos de produccin varan, ya que al contar con proveedores extranjeros poseen
poder de negociacin. Barrera alta.

2.6. Acceso de canales de distribucin:

La empresa entrante debe convencer a los clientes el consumo de su producto, para

ello la empresa debe realizar descuentos, marketing, prcticas que pueden reducir la
utilidad. Barrera media.

2.7. Desventaja en costos independientes de las economas de escala:

En el sector, las grandes compaas presentan mayores ventajas de costos con

respecto a las compaas entrantes. Barrera alta.

2.8. Tecnologa de producto patentado:

La empresa LAIVE, no posee productos patentados, a su vez, tampoco la poseen las

empresas competidoras, Por tanto la barrera es baja.

2.9. Acceso favorable de materias primas:

Los proveedores reconocidos garantizan el abastecimiento de materias primas en el

sector. Barrera alta.

2.10. Ubicacin favorable:

Las empresas del rubro se encuentran ubicadas en zonas muy cerca a la, mayora de
los clientes ms importantes del sector, lo que hace que el acceso a ellos sea favorable.
Barrera baja.

2.11. Curva de aprendizaje o de experiencia:

El sector industrial se contina con una sostenida estrategia de innovacin en el

mercado. La mquina utilizada para la produccin es moderna por lo que los
trabajadores vienen capacitndose en el extranjero. Barrera mediana.

2.12. Poltica gubernamental:

No existen subsidios preferenciales para las empresas ms poderosas del rubro, el

mercado se encuentra libre de restricciones .Barrera baja.
 N FACETORES DE AMENAZAS GRADO DE AMENAZA
ALTA =3/MEDIANA
=2/BAJA =1
1 Economa en escala 3
2 Diferenciacin del producto 2
3 Requisitos del capital 2
4 Costos cambiantes 3
5 Acceso a canales de distribucin 2
6 Desventaja en costos independientes de 3
las economas de escala
7 Tecnologa del producto patentado 1
8 Acceso favorable a materias primas 2
9 Ubicacin favorable 1
10 Curva de aprendizaje 2
11 Poltica gubernamental 1
PROMEDIO DE FACTORES DE 2
AMENAZAS

En conclusin la barrera de ingresos de nuevos competidores es mediana con un puntaje de

2, debido a que en algunos factores la amenaza de ingreso de nuevos competidores es alto,
porque una empresa que se inicia, debe competir con el poder econmico de aquellas
empresas que dominan el mercado y las ventajas en costos que estas presentan.

3.- Poder negociador delos competidores.

3.1. Esta concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las

ventas del proveedor:

Mientras mayor sea el nmero de compras del cliente mayores sern las ventas de
los proveedores y mayor ser el poder de negociacin. Es mediana porque el grupo
de competidores adquieren gran cantidad de productos. Entre nuestros compradores
tenemos a los supermercados como Wong, Plaza Vea, Vivanda tambin se cuenta
con un sector minorista como los mercados.

3.2. Las materias primas que consume el sector industrial representan

una fraccin importante de los costos o compras del comprador:

Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de

negociacin de los clientes aumenta y exigen ms .Es mediana, porque las materias
primas que se adquieren pasan por un proceso productivo para poder llegar al
producto final. El comprador adquiere el producto en su fase final.

3.3. Los productos que se compran para el sector industrial son estndar
o no diferenciados:
 Es mediana, ya que la mayora de los productos son estndares, pero se diferencia
en la calidad del producto.

3.4. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor:

Es mediana , porque los costos si se incrementan pueden ser reemplazados por

algunos productos sustitutos , en el caso de los supermercados a pesar que se
incrementa el costo al producto final igual realizan la compra del producto.

3.5. Devenga bajas utilidades:

Es baja, debido a que los competidores solicitan grandes cantidades del producto y
debido a la cantidad de productos que lleva adquiere un descuento que est dentro
de los rangos establecidos a fin de que no perjudique las utilidades. Es decir el
comprador adquiere descuento por la compra de grandes cantidades de producto y
esto genera a la empresa ganancias.

3.6. Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia a

atrs:

Es baja, ya que solo un grupo de compradores se dedica a la negociacin de los

productos. Adems el consumidor y comprador reconoce la marca de su preferencia
ya que para l se diferencia de las otras.

3.7. El comprador tiene informacin total:

Alta ya que el cliente tiene informacin necesaria sobre el producto ya sea en calidad
o precios para as poder comparar con el de la competencia.

N FACETORES DE AMENAZAS GRADO DE AMENAZA

ALTA =3/MEDIANA
=2/BAJA =1
1 Est concentrado o compra grandes 2
volmenes con relacin a las ventas del
proveedor.
2 Las materias primas que consume el sector 2
industrial representa una fraccin importante
de los costos o compras del comprador.
3 Los productos que se compran para el sector 2
industrial son estndar o no diferenciados.
4 Si enfrenta costos bajos por cambiar de 2
proveedor
5 Devenga bajas utilidades. 1
 6 Los compradores plantean una real amenaza 1
de integracin hacia atrs.
7 El comprador tiene informacin total 3
PROMEDIO DE FACTORES DE AMENAZAS 1.85

En conclusin el poder de los compradores tiene un promedio de 1.85 equivalente a 2 .En

consecuencia, se considera que la amenaza es mediana. A mayor organizacin de los
compradores mayores sern sus exigencias en cuanto a reduccin de precios, calidad y
servicios.

4. Poder de negociacin de los proveedores:

4.1. El grupo est dominado por pocas compaas y ms concentrado que
el sector industrial al que vende:

En efecto este factor es bajo, porque no se encuentra amenazado por los proveedores,
debido a que son muchos los que ofrecen la materia prima principal, la carne de cerdo
y la grasa de cerdo que LAIVE S.A. necesita entre las cuales podemos mencionar a
empresas como Frigo P&G, Camal Conchucos y de granjas de porcino modelos a
nivel nacional, ayudando en el desarrollo de buenas prcticas en granjas que se
preocupan por la limpieza y la calidad de sus razas etc. El resto de insumos como la
pimienta, sal, etc. Son adquiridos en grandes centros de abastecimiento o
directamente de los agricultores .Es importante destacar que posee varias alternativas
para cada materia prima por lo cual no representa ninguna amenaza este punto.

4.2. El grupo de proveedores no est obligado a competir con otros

productos sustitutos para la venta en un sector industrial:

Este factor se encuentra en una amenaza baja, se debe a que la materia prima
utilizada no tiene productos sustitutos que puedan inferir o amenazar el negocio.

4.3. La empresa no es un grupo importante para los proveedores:

Este factor tiene una amenaza media , porque existe en el sector un buen nmero de
competidores a los cuales pueden ofrecer los productos que fabrican y si en caso una
de estos por algn motivo dejara de comprarlas no les afectara en su produccin ,
pero tambin existe la posibilidad que las empresas ms grandes con las cuales han
formado alianzas de negocio dejaran de comprarles las materias primas no les traera
ningn beneficio, tal es el caso como las granjas de porcino y agricultores a nivel
nacional.

4.4. Producto de los proveedores es un insumo importante para el

negocio del comprador:

Este factor es alto y se debe a que el proveedor crece juntamente con su cliente
mediante la relacin de la materia prima, ambos se van desarrollando gradualmente
con la venta de productos que cada da va mejorando a nivel industrial.
4.5. Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados o
requieran costos por cambio de proveedor:

Este factor es alto debido a que la industria al cambiar de proveedores tiene que hacer
nuevamente la seleccin de uno de ellos y orientndose a quien mejor le da buenos
beneficios, porque al tratarse de un alimento esta materia prima debe pasar
estndares de calidad como la NPT que garantiza la inocuidad de los alimentos y para
conseguirlo viene trabajando conjuntamente con granjas de porcino ayudndoles en
el desarrollo de buenas prcticas para la limpieza y la calidad de sus razas. Del
mejoramiento de las razas depende la calidad de sus carnes. Los animales son
cuidados para evitar enfermedades durante su crecimiento y mantiene un monitoreo
de su alimentacin.

4.6. El grupo de proveedores representa una amenaza seria la integracin

vertical:

El factor es mediano, porque nuestros proveedores desarrollan los insumos y

productos que utilizamos y se especializan en mejorar la industria cada vez ms, tal
es el caso de granjas y agricultores. Pero en empresas de abastecimiento y
procesamiento de carne de cerdo podran ejercer una amenaza vertical al incursionar
en la fabricacin de los productos en el sector, tal es el caso de la empresa de
embutidos Razzeto S.A.C. Pero difcilmente podran incursionar en el mercado ya que
actualmente existe una fuerte competencia.

4.7. Mano de obra:

Este factor es bajo, porque en el sector existen suficientes personas a las cuales se
lo puede contratar con las caractersticas del puesto a ocupar y con los contratos que
la empresa disea para su costo beneficio, este factor no constituye ninguna
amenaza en el sector.

En conclusin en el sector industrial donde se ubica LAIVE S.A.C. embutidos presenta

una fuerza de amenaza mediana en relacin al poder de negociacin de los
proveedores, con un puntaje de 1.86 , debido a que en ciertos factores nuestros
proveedores manejan el control dela industria ejerciendo un poder sobre los
convertidores (producto final ), as mismo la industria del sector exige a los
proveedores a que cada vez se especialicen ms en los insumos o meteras primas.
 N FACETORES DE AMENAZAS GRADO DE AMENAZA
ALTA =3/MEDIANA
=2/BAJA =1
1 El grupo est dominado por pocas compaas 1
Y ms concertado al sector industrial al que
vende
2 El grupo de proveedores no est obligado a 1
competir con otros productos sustitutos para la
venta en un sector industrial
3 La empresa no es un cliente importante para 2
el grupo de proveedores
4 El producto de los proveedores es un insumo 3
importante para el negocio del comprador
5 Los productos del grupo de proveedores estn 3
diferenciados estn diferenciados o requieren
costos por cambio del proveedor
6 El grupo de proveedores representa una 2
amenaza seria contra la integracin vertical
7 Mano de obra 1 5.
PROMEDIO DE FACTORES DE AMENAZAS 1.86

Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

Como principales productos sustitutos de los embutidos demos mencionar la

misma carne de cerdo, res, pollo, pescado, etc. Los productos sustitutos son
inversamente proporcionales con el factor precio, o sea, si baja cualquiera de
ellos, podra verse afectado el consumo de nuestros embutidos. Sin embargo,
si sube el precio de alguno de estos productos, podra favorecerse el consumo
del nuestro .En este caso este factor de amenaza es alto por lo tanto tiene un
puntaje ponderado de 3.
A pesar de este resultado he venido incrementndose el consumo de chorizo,
el uso principal de los embutidos de LAIVE es la alimentacin a la poblacin
con un producto de buena calidad especialmente dirigido a los sectores
A.B.C.D y a un precio que este sector est dispuesto a pagar .Del mismo modo
se convierte mucha veces como sustito de la carne en diversos platillos de la
cocina peruana ,debido al afn de economizar adems de dala tradicional
parrilla .En la actualidad , el consumo de los embutidos es muy dinmico dado
que cuenta con un mercado muy amplio constituido por las familias y
establecimientos de comidas rpidas , las cuales han crecido numricamente
en los ltimos aos en forma significativa.
Conclusin de las cinco fuerzas

Laive cuenta con un grado de rivalidad medio considerando que est

posicionado dentro de los tres primeros en el rea de embutidos
diferencindose de sus competidores ms pequeos.
En cuanto a la amenaza e entrada de nuevos competidores en el sector es
mediana porque se trata de un mercado que est en constante crecimiento lo
que impide a otras de poder desarrollarse como competidores en el sector.
Respecto al poder de negociacin de los competidores es mediana porque
existe un mayor consumo de los productos los cuales son distribuidos a las
diferentes cadenas de supermercados. Adems, el poder de negociacin de
los proveedores tambin es mediano, porque los insumos o materias primas
estn denominados por empresas nacionales y extranjeras lo que beneficia al
sector industrial poder elegir la compra de los materiales una de ellas.
Finalmente Laive en embutidos tiene una alta amenaza en cuanto a la
existencia de productos sustitutos.

MODELO DE NEGOCIO:

Un modelo de negocio, llamado tambin diseo de negocio, es la planificacin que

realiza una empresa respecto a los ingresos y beneficios que intenta obtener. En un modelo
de negocio, se establecen pautas a seguir para atraer clientes, definir ofertas de producto e
implementar estrategias publicitarias, entre muchas otras cuestiones vinculadas a la
configuracin de los recursos de la empresa.

A la hora de establecer el modelo de negocio es importante que la persona en cuestin

analice en profundidad la empresa y d respuesta a una serie de preguntas pues en base a
las respuestas podr poner en marcha uno u otro tipo de modelo de negocio.

Existen varios tipos de modelos como son: el modelo Long Tail, el modelo del cebo y
anzuelo, el modelo de Data Mining, el modelo Canvas, el modelo del ocano Azul y el modelo
de la Cadena de Valor del cual hablaremos en el presente trabajo y como es su relacin con
la empresa LAIVE S.A.
CADENA DE VALOR, LAIVE S.A.

El conjunto de actividades realizadas por la empresa con el fin de transformas las

materias primas en productos terminados que se distribuyen a los consumidores
finales constituye la cadena de valor.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempea para disear,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas
pueden ser representadas usando una cadena de valor. La cadena de valor de una
empresa y la forma en que desempean sus actividades individuales son un reflejo
de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las
economas fundamentales para las actividades mismas.
La empresa LAIVE S.A. cuenta con una cadena de valor solida la cual permite
identificar y saber cules son las partes de sus operaciones que crean valor y cuales
no.
A continuacin se detallara las actividades secundarias y primarias:

ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES SECUNDARIAS O

APOYO

Logstica interna Infraestructura de la empresa

Operaciones Administracin de los recursos
Logstica externa humanos
Ventas Desarrollo tecnolgico
Servicios Abastecimiento
PUNTOS FUERTES DE LA ORGANIZACIN:

Infraestructura se da una excelente planificacin en el proceso de manufactura

para determinar el tiempo aproximado de entrega.
La administracin financiera y contable es buena, porque tiene buena
rentabilidad y liquidez.
En lo legal destaca su certificacin DIGESA (direccin general de salud
ambiental), que es la autoridad nacional en los aspectos relacionados al
saneamiento de los alimentos.
Recursos humanos envan a un grupo de personal para que se capaciten en
el extranjero para las ltimas tecnologas y maquinarias de su moderna planta
de embutidos.
En su logstica de entrada, operaciones y logstica de salida, destaca el uso de
un riguroso control de recepcin, proceso, almacenamiento y distribucin para
sus materias primas y producto final utilizando la certificacin HACCP (anlisis
de peligro y puntos crticos de control).
En produccin la excelente calidad de sus productos ha hecho que sea
reconocido por nuestros clientes logrando mantenerse en el mercado a pesar
de la fuerte competencia de este sector.

PUNTOS DEBILES DE LA ORGANIZACIN:

No cuentan con un rea de marketing altamente eficiente que permita llegar a

ms clientes potenciales y as poder liderar el sector industrial con respecto a
sus dems competidores.
El abastecimiento infraestructura se da a la falta de mayor inversin para la
compra de mayor nmero de mquinas que puedan permitir mayor produccin.
Poseen una planta moderna, pero pequea para abastecer el mercado.

En el rea de ventas la fuerza de mayor concentracin esta en Lima, luego de

algunas regiones costeas no logran llegar con fuerza al cliente de parte sierra
y selva del pas.
En conclusin la cadena de valor:

Las condiciones actuales de la cadena de valor de la empresa LAIVE S.A. en el sector

de procesos qumicos / embutidos, manifiestan mayor debilidad en el eslabn de
marketing y ventas, porque esta fuerza no busca nuevos clientes potenciales, ni
logran llegar a ellos completamente identificndolos con la marca. As como la
adquisicin de mayor nmero de maquinarias para aumentar la produccin en el rea
de abastecimiento.

Por otro lado el eslabn de infraestructura y operaciones proceso productivo

representa el pilar de la organizacin porque tienen una buena planificacin antes de
realizar el proceso de manufactura, personal calificado por capacitaciones, el
aseguramiento de estndares de calidad a travs de sus certificaciones aplicados en
cada proceso y reduccin de productos defectuosos, logrando tener una posicin
dentro del mercado debido a que produce un producto de alta calidad que llega a
satisfacer al cliente, mediante el buen manejo de sus procesos productivos y canales
de distribucin a las diferentes supermercados y mercados mayoristas.
 II. CAPITULO II: Anlisis de los indicadores macroeconmicos:

INDICADORES MACROECONOMICOS:

PBI:

El Producto Bruto Interno (PBI) es el valor monetario de los bienes y servicios finales
producidos por una economa en un perodo determinado (trimestral, semestral, anual)

El PBI es un indicador que ayuda a medir el Crecimiento de la produccin de empresas de

cada pas dentro de su territorio. Es un indicador que refleja la competitividad de las
empresas.
2015 3.3% logro al aumento de las actividades primarias en un 7.37% as
como el de servicios 4.89%.

2016: 4.0% impulsado por el destrabe de los megas proyectos, la poltica

fiscal expansiva va inversin pblica.

2017: 4.8%
Se sustenta con el repunte de la
2018: 4.3% demanda interna que representara
el 2.0% en el 2016, el 3.8% en el
2019: 4.1%
2017 y 4.5% para los periodos 2018
y 2019.
El sector lcteos representa el 1.38% del PBI manufacturero y el 0.2% del PBI total. La
produccin del sector se encuentra concentrada en pocas empresas de gran escala e
integradas verticalmente. En trminos del tamao del mercado, se estima que las ventas
totales de la industria para el 2004 ascienden a 946 millones ftn1. La oferta de productos
lcteos se ha incrementado y diversificado significativamente durante los ltimos aos.
Actualmente existe una amplia gama de productos enfocados a las preferencias de los
distintos tipos de consumidores.

El Per es uno de los pases con menor consumo de leche de Amrica Latina, con 52 Kg.
Per cpita al ao mientras que Brasil y Argentina presentan, por ejemplo, consumo de 74
Kg y 60 Kg, respectivamente. La industria lctea peruana podra cubrir sin mayores
problemas un eventual aumento de la demanda de sus productos.

PBI SECTORIAL.
INFLACION.

La inflacin es el aumento generalizado y sostenido de los precios de bienes y servicios

en un pas. Para medir el crecimiento de la inflacin se utilizan ndices, que reflejan el
crecimiento porcentual de una canasta de bienes ponderada. El ndice de medicin de
la inflacin es el ndice de Precios al Consumidor (IPC). Este ndice mide el porcentaje
de incremento en los precios de una canasta bsica de productos y servicios que
adquiere un consumidor tpico en el pas.
La inflacin registrada en Agosto fue de 0.54% en Agosto, lo que ocasiono que la inflacin
anual repunte ligeramente de 3.24% a 3.28%, superando el rango meta del BCRP, entre 1%
y 3%, refiri el rea de Estudios Econmicos del Banco de Crdito BCP.

Como podemos apreciar, segn proyecciones establecidas en el MMMR se estima que la

tasa de inflacin del Per se encontrar dentro del rango meta, establecido por el BCRP , ello
implica que la economa peruna tenga Estabilidad en los Precios y esto resulta beneficio ,
en este caso para nuestra empresa pues , el Poder Adquisitivo de nuestros clientes sera
estable , sin sufrir fluctuaciones significativas.

Todo esto permite a su vez mantener las mismas estrategias de ventas, los costes de
produccin sern estables y asimismo da sostenibilidad a los ingresos que perciba nuestra
empresa.
TIPO DE CAMBIO:

El tipo de cambio o tasa de cambio es la relacin entre el valor de una divisa y otra, es decir,
nos indica cuantas monedas de una divisa se necesitan para obtener una unidad de otra.

En la siguiente grafica podemos observar que a inicios de este ao el tipo de cambio de dlar
estaba a S/. 2.551 la compra y 2.552, en febrero se dio una alza ponindose a S/. 2.577 la
compra y 2.578 la venta, los siguientes meses continuo el alza hasta el mes de Agosto en el
que llego a S/. 2.819 la compra y 2.820 la venta, este es el punto ms alto del ao, en los
meses siguientes se expiro un descenso hasta este mes de Octubre con 2.782 la compra y
2.786 la venta.
BALANZA DE PAGOS:

La balanza de pagos es un registro de todas las transacciones monetarias producidas

entre un pas y el resto del mundo en un determinado periodo.1 Estas transacciones
pueden incluir pagos por las exportaciones e importaciones del pas
de bienes, servicios, capital financiero y transferencias financieras. La balanza de pagos
contabiliza de manera resumida las transacciones internacionales para un perodo
especfico, normalmente un ao, y se prepara en una sola divisa, tpicamente la divisa
domstica del pas concernido. Las fuentes de fondos para un pas, como las
exportaciones o los ingresos por prstamos e inversiones, se registran en datos

Positivos. La utilizacin de fondos, como las importaciones o la inversin en pases

extranjeros, se registran como datos negativos.