Stratgies des entreprises

Introduction

La gestion stratgique est trs importante dans prise de dcision

des entreprises, et ce sont les managers, les comptences, qui
grent les activits dans leur entreprise qui laborent des stratgies.

Pour ce faire, la dmarche stratgique consiste faire des choix

des stratgies et les mettre en uvre dans le but dacqurir des
avantages concurrentiels durables et daugmenter des gains, et
bien sr cela va permettre du succs lentreprise et daugmenter
sa rentabilit.
 Contexte gnral des stratgies des entreprises

Concept dentreprise et cration de valeur :

Lentreprise est une organisation conomique et sociale. Elle

constitue pour les managers leur principal champ dinvestigations;

Une dfinition classique de lentreprise la qualifie de systme

ouvert et finalis en interaction continue avec son environnement.
La notion mme de systme finalis fait intgrer implicitement la
notion dobjectifs qui constitue la raison mme de lentreprise.
 1- Lentreprise selon lapproche conomique :

Le concept dentreprise, selon une approche conomique, peut avoir 2 types

de dfinitions qui proviennent de la dichotomie de la discipline : macro et
micro conomie.

Selon lapproche macroconomique, lentreprise est considre comme

lagent conomique charg, au niveau dune nation, de la production des
biens et services par opposition aux mnages qui sont des
consommateurs.

Selon lapproche microconomique, lentreprise apparat comme une

organisation structure et autonome qui combine des facteurs de
production (capital, travail et ressources naturelles) pour produire et
vendre des biens et des services sur un march, en vue de raliser des
profits.
 2- Lentreprise selon lapproche systmique :

Nous pouvons dfinir un systme comme un ensemble dlments

interdpendants ou de sous-systmes qui, en interagissant entre
eux (systme ferm) et avec leur environnement (systme ouvert),
participent la ralisation dune ou de plusieurs fonctions.
Selon lapproche systmique, lentreprise est dfinie comme un systme
ouvert complexe interagissant avec un autre systme plus large qui est
lenvironnement (clients, fournisseurs, Etat, organismes sociaux, concurrents).

Ce systme est organis et anim par des acteurs (actionnaires, managers,

personnel) en vue de raliser 3 fonctions essentielles :

o La fonction conomique (cration dune valeur ajoute, rentabilit, ) ;

o La fonction sociale (cration demploi, amlioration du mode de vie, ) ;

o La fonction technique (dveloppement industriel et technologique, ).

 3-Le mtier de lentreprise :

La notion de mtier peut-tre dfinie a deux niveaux :

Au niveau de lentreprise :

Cest lensemble des comptences requises possdes (savoir-faire interne)

par une entreprise pour lexercice dune activit a un moment donn.

Au niveau dune activit :

Cest lensemble des comptences requises pour exercer efficacement une

activit.
Exemple:

Une entreprise qui fabrique plusieurs produits exerce en fait un seul

mtier si les produits fabriqus utilisent les mmes comptences et les
mmes ressources;

A loppos si la fabrication dun seul produit ncessite des comptences

et des savoir-faire diffrents, lentreprise exerce dans ce cas plusieurs
mtiers.

Un mtier peut-tre dfini comme un savoir-faire global, permettant de

satisfaire une demande avec une offre adapte.

Il sacquiert, se dveloppe avec le temps et peut se transmettre, la

technologie en est une composante principale.

Le mtier donne a lentreprise sa spcificit, son identit et sa vocation.

 4-La mission de lentreprise

Nous pouvons dfinir la mission de lentreprise comme la raison dtre

de lentreprise dans laccomplissement dune tche au sein de son
environnement ;

Cest loccasion pour lentreprise de dfinir sa vision stratgique a long

terme: son avenir, ses domaines dactivits stratgiques, ses valeurs et son
positionnement, sa vocation, etc.

Cest en quelque sorte une charte qui permet de vhiculer en interne la

culture de lentreprise ;

Cest le point dentre de toute rflexion stratgique qui se traduisent par

des questions telles que: qui sommes nous? , ce que nous voulons
faire? , o voulons nous aller
 Concept du management
Le management, art ou manire de conduire une organisation, de la
diriger, de planifier son dveloppement et de la contrler.

Le management doit mettre en uvre les moyens techniques, financiers

et humains dont il dispose pour accomplir sa tche et ses objectifs. Cette
mise en uvre des moyens sarticule autour de 4 activits principales : la
planification, lorganisation, lactivation et le contrle. Ces activits sont
les bases du management, qui permettent lentreprise de rester efficace
et comptitive ou le devenir.

Le management est lensemble des techniques dorganisation de

ressources qui sont mises en uvre pour ladministration dune entit.
Cest galement lart de diriger des hommes, afin quils puissent donner
le meilleur deux-mmes. Dans un souci doptimisation, il tend a
respecter les intrts et reprsentations des parties prenantes de
lentreprise.
 Le rle du manager (1)

Le manager nest pas enferm autour dune organisation structure, rigide

qui enferme des ides et les hommes dans un fonctionnement purement
mcaniste.

Mais au contraire, le management exige du bon sens, de lexprience, et

diverses aptitudes. Il demande que le manager ait un niveau suffisant de
connaissances, la matrise de plusieurs disciplines, la connaissance de
divers principes, la familiarit avec quelques thories. Cela ncessite un
effort permanent pour entretenir et dvelopper, tous les niveaux de
lentreprise, tout un faisceau de comptences.
 Rles du manager (2)

Le manager joue un rle de coordinateur au sein de lentreprise et ses

fonctions sont multiples :
Organiser : il doit grer son temps, dfinir prcisment des objectifs,
mettre en uvre des organisations responsables, rsoudre les conflits ;
Coordonner : il doit donner le rythme, le mouvement aux objectifs des
missions travers sa vision stratgique ;
Communiquer : il doit sintresser aux personnes, inviter le collaborateur
sexprimer, tre lcoute, valoriser, se positionner sans jugement,
encourager, exprimer ses demandes en termes de besoins et de moyens;
Dlguer : Il transmet son pouvoir sans pour autant perdre sa
responsabilit ;
 Suite

Former : il doit veiller lpanouissement des individus ;

Conseiller : il doit rechercher la meilleure performance de ses

collaborateurs ;

Motiver : il doit favoriser les initiatives et grer les ides, dlguer,

accepter lerreur et permettre chacun de mesurer les rsultats et sauto
corriger ;

Contrler : le manager vrifie le retour dune dlgation bien faite.

 Concept et dfinition de Stratgie

Notion de stratgie : un art militaire appliqu toutes les organisations :

- Le mot stratgie est apparu dans la littrature dans les annes 50

(Williams, 1954). Il est issu du vocabulaire militaire, o il signifie pour
reprendre la formule de Clausewitz, lart demployer les forces militaires
pour atteindre les rsultats fixs par la politique .

En effet, le concept de stratgie est dorigine militaire qui dsigne lart de

commander larme en prsence de lennemi.
Dans le domaine du management, le concept prend en gnral une
signification plus large quen matire militaire puisquil recourt galement
la dfinition des buts et des objectifs par rapport auxquels on planifie
lemploi des ressources.

La stratgie est lanalyse de la situation actuelle et son changement si

ncessaire. Cela inclut linventaire de ce que sont les ressources et de ce
quelles devraient tre (Drucker) ;

La stratgie est la dtermination des buts long terme de lentreprise et

les choix des actions et de lallocation des ressources ncessaires leur
atteinte (Chandler) ;

Thitart, quant lui, dfinit la stratgie comme tant lensemble des

dcisions et des actions au choix des moyens et larticulation des
ressources en vue datteindre un objectif .
 Selon Mickael Porter, la stratgie est une combinaison d'objectifs que
s'efforce d'atteindre lentreprise et les moyens par lesquels elle cherche
les atteindre .
La stratgie permet l'entreprise de se concentrer sur l'essentiel pour
vaincre ou survivre dans une situation de concurrence. Elle engage les
ressources matrielles, humaines et financires de l'entreprise et leur
affectation sur le long terme.
La stratgie vise rechercher et obtenir une comptence distinctive ou
davantage comptitif et garantir ainsi la comptitivit et la rentabilit
de lentreprise sur le long terme. Cela implique de comprendre
lenvironnement pour modifier lquilibre concurrentiel son avantage.
Elle englobe la conception et le pilotage dactions dans le but de saisir
des opportunits tant internes quexternes.
NB: Il ny a pas de stratgie efficace sans la dfinition dobjectifs prcis.
 En dfinitive, la stratgie est un ensemble de dcisions et dactions que
les gestionnaires prennent pour obtenir un rendement suprieur celui de
leurs concurrents .

Cette dfinition repose sur lide que la voie menant un rendement

suprieur est pave dobstacles. Si la voie tait libre, llaboration de
stratgies serait inutile.

La stratgie vise donc doter lentreprise des forces dont elle a besoin
pour surmonter les obstacles. La stratgie est loutil appropri, car elle
indique aux gestionnaires comment affecter les ressources pour que
lentreprise acquire un avantage sur ses concurrents, se positionne
solidement et se dote des capacits internes exceptionnelles qui lui
procureront un rendement suprieur.
 Devant la diversit conceptuelle qui prolifre autour de la notion
stratgie , nous retenons lapport de Johnson et Scholes qui dfinissent
la stratgie comme tant lorientation des activits dune organisation
long terme .

Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel grce la

reconfiguration des ressources de lorganisation dans un environnement
changeant, afin de rpondre aux besoins du march et aux attentes des
diffrentes parties prenantes (propritaires, employs, financiers, ).
 Niveaux de la stratgie

La stratgie comporte 3 niveaux d'intervention :

La stratgie globale : cette stratgie concerne l'entreprise (mono ou

multi-activits) dans sa totalit.

La stratgie par domaine d'activit : cette stratgie se limite une

activit de l'entreprise.

La stratgie oprationnelle : stratgie qui dcline les deux prcdentes

au niveau des fonctions : stratgie MKT, stratgie financire etc.
 La stratgie, selon son niveau dapplication, est ainsi diffrente:
plus conceptuelle lorsque cest lensemble de lentreprise qui est
concern, plus oriente vers laction quand ce sont les fonctions qui
sont touches.

De manire synthtique et au regard de ce qui vient dtre dit,

quelle soit oprationnelle, dactivit ou gnrale, la stratgie peut
tre enfin dfinie comme lensemble des dcisions relatives aux
choix et larticulation des moyens en vue datteindre un objectif .

La stratgie est ainsi le chemin que lentreprise prend pour arriver

son but.
 Stratgie dlibre et stratgie mergente

Mintzberg opre une distinction entre stratgie dlibre et stratgie mergente.

La stratgie dlibre est celle qui rsulte de plans stratgiques

intentionnellement conus par la direction gnrale, par les managers.

Mais force est de constater que ces stratgies dlibres ne sont pas toujours
appliques, en raison:
de lvolution de lenvironnement qui remet en cause les grandes
orientations ou
parce que les parties prenantes nadhrent pas au plan stratgique.

Une stratgie mergente rsulte des routines, processus et activits

quotidiennes de lentreprise.

Daprs cette approche, chaque dcision oprationnelle contribue aux

orientations long terme de lentreprise, cest--dire sa stratgie.

De nombreuses recherches ont montr que les stratgies ralises dans les
entreprises sont le plus souvent mergentes.
 Selon Henry Mintzberg une stratgie peut tre dlibre,
lorsqu'elle est construite et planifie ;

ou mergente, lorsqu'elle est conscutive des vnements non

prvus auxquels l'entreprise doit ragir.

Ces deux stratgies coexistent le plus souvent dans l'entreprise et

aboutissent la stratgie ralise.
 La stratgie est la source de lavantage concurrentiel ; elle est
inhrente au succs dune entreprise. Lorsquelle est bien conue et
bien dploye, elle dbouche sur lavantage concurrentiel dont
lentreprise a besoin pour surclasser ses rivales.
 Lavantage concurrentiel

Un avantage concurrentiel est un atout ou une force que lentreprise

possde et que la concurrence na pas. Il peut sagir dune part dominante
de march, dune capacit fabriquer le produit moindres cots ou
dune valeur ajoute suprieure.
Lavantage concurrentiel provient donc soit dune position favorable sur
le march, soit dune bonne capacit interne, soit dune combinaison des
deux.
Pour continuer daccrotre ses profits, lentreprise doit prserver un
avantage concurrentiel. Et cest seulement si elle investit continuellement
dans les ressources qui lui permettent de garder cet avantage que
lentreprise peut conserver sa position de leader. Par exemple, Kodak a
commis lerreur de ne pas amliorer continuellement la technologie de la
pellicule photographique, qui constituait la source de son avantage
concurrentiel, quelle a ainsi perdu.
 La Gestion Stratgique
Lexpression gestion stratgique dsigne un ensemble de dcisions et de
mesures long terme qui permettent aux gestionnaires de formuler des
stratgies et de les mettre en uvre.

Le but de ces stratgies est daccrotre les forces de lentreprise en

amliorant sa position dans lindustrie et /ou en mobilisant les ressources
internes qui lui donneront un avantage sur la concurrence.
 La gestion stratgique consiste a dfinir les grandes orientations de
lentreprise sur un horizon temporel de moyen ou de long terme (plus de
trois ans).

Il appartient tout dabord a la direction gnrale de lentreprise (ou au

dirigeant dune PME) de hirarchiser les principaux objectifs, en prenant
en compte les caractristiques propres de lentreprise et celles de son
environnement.

La gestion stratgique consiste choisir judicieusement des stratgies et

les implanter dans le but dacqurir un avantage concurrentiel et de le
prserver.
La gestion stratgique repose sur:

Une analyse de lentreprise: lanalyse technologique permet didentifier

les comptences spcifiques de la firme et son potentiel dinnovation.

Lanalyse organisationnelle met en lumire son potentiel de ressources

(ressources humaines, financires, organisationnelles) et sa capacit
dadaptation.

Une analyse de lenvironnement de la firme : elle comprend lobservation

de son macro-environnement (facteurs technologiques, juridiques,
politiques, conomiques, sociaux...) et de son micro- environnement
(clients, concurrents, fournisseurs, partenaires...).
 Les tapes de la dmarche stratgique

La dmarche stratgique s'effectue en 4 tapes : diagnostic, dfinition des

objectifs, mise en uvre et contrle stratgique.

Le diagnostic stratgique comporte 2 volets : le volet interne fait la

synthse des forces et faiblesses de lentreprise. Le volet externe cherche
cerner les opportunits et les menaces issues de lenvironnement de
lentreprise. Lobjectif principal du diagnostic stratgique est de
dterminer, pour l'entreprise, un avantage concurrentiel qui doit tre :
identifiable par les consommateurs, durable, dfendable face aux
concurrents, non substituable.
 Suite

La dfinition des objectifs : le choix d'objectifs quantifis permet de

concrtiser la stratgie. Les objectifs stratgiques sont spcifiques
chaque entreprise et sont fonction des attentes et des intentions des
diffrentes parties prenantes. Ces objectifs doivent tre cohrents avec :
ce que lentreprise veut faire (ses finalits) , ce que lentreprise a la
capacit de faire (ses ressources et ses comptences), ce que lentreprise
devrait faire (saisir les opportunits et viter les menaces de son
environnement) et ce que lentreprise est autorise faire (tenir compte
des obligations et des pressions sociales qui s'exercent sur elle).
 La mise en uvre de la stratgie : il s'agit de prendre les dcisions et de
mobiliser les ressources ncessaires pour la mise en uvre effective de la
stratgie dfinie. Cette mise en uvre s'effectue au moyen de plans
oprationnels et de budgets. Les plans oprationnels sont des plans
moyen terme dfinissant ce que lentreprise doit faire et comment elle
doit le faire pour mener bien sa stratgie. Le budget traduit les plans
oprationnels en termes financiers, de faon les mettre en uvre court
terme (sur une anne).

Le contrle stratgique permet aux dirigeants d'valuer les stratgies

retenues. Il peut en effet y avoir des carts entre les rsultats obtenus et
les objectifs fixs. Lanalyse de ces carts permet d'adapter ou de remettre
en cause les orientations initiales.
 Les dterminants de la dmarche stratgique

Dans les petites et moyennes entreprises qui interviennent souvent sur un

nombre limit de marchs, ce sont gnralement les managers les plus
expriments qui effectuent le diagnostic. Les dcisions stratgiques sont alors
fortement influences par lexprience, les valeurs et des attentes des dirigeants.
La dmarche stratgique est souvent mergente.

Dans les grandes entreprises qui sont frquemment prsentes dans plusieurs
activits voire plusieurs mtiers, il sera ncessaire deffectuer une dmarche
stratgique dans chaque domaine dactivit stratgique (DAS). Mais il faudra
aussi veiller la cohrence des dcisions prises dans ces diffrents domaines et
rflchir lallocation des ressources entre ces diffrents DAS. Dans une grande
entreprise, le contrle stratgique sera plus pouss que dans une PME.
 Le processus de la gestion stratgique:
La gestion stratgique est un processus qui sert dfinir et concrtiser la
mission de lentreprise en faisant correspondre ses capacits internes aux
exigences de son environnement externe.

Paragraphe 1: La planification stratgique

 Planification et fixation des objectifs stratgiques :
La planification stratgique :

La planification stratgique est un processus permettant de dterminer la

situation actuelle de lentreprise et les ambitions de ses dirigeants en ce
qui concerne lavenir puis, partir de l, dtablir un plan daction qui
tienne compte des occasions daffaires, des menaces, ainsi que des forces
et des faiblesses de lentreprise.

Le terme de la planification est souvent associ des modles de

prvision et de modlisation ; il sagit notamment de concevoir un tat
futur de lorganisation afin datteindre des objectifs fixs par les
dirigeants et les dcideurs.

Associ la stratgie, le concept de la planification prend une autre

ampleur. La stratgie est, en effet, un processus de dtermination des
objectifs et de fixation des moyens utiliser en vue de bnficier dune
situation favorable par rapport aux concurrents. Le concept reprsente
une grande similitude par rapport celui de la planification.
 Elaborer une stratgie passe indniablement par un processus de
planification ; et inversement, planifier revient souvent laborer
des stratgies.

Toutefois, la planification nest quun outil entre les mains de ceux

qui dcident ; elle est cense traduire la vision, la mission, les
objectifs long et moyen terme ainsi que la dtermination des
moyens mettre en place pour raliser le souhait des dirigeants.

La planification se trouve alors entre la croise des chemins, elle

doit la fois correspondre une vision et gnrer un plan daction.
 Donc, la planification est le processus qui consiste tablir des
objectifs et des plans daction, avant dagir .

Un plan est donc un ensemble de dcisions pralables qui permet

datteindre un objectif ultrieur.
 Le cycle de planification stratgique:
Nous prsentons un exemple dune entreprise fictive ayant dans ce domaine
une exprience longue :

- 1re phase : la direction gnrale fixe les objectifs a long et moyen terme et
choisit des thmes-cls stratgiques pour le dveloppement de l'entreprise.

- 2me phase : les services spcialiss effectuent un diagnostic externe de

l'environnement, en analysant plus en profondeur la situation de l'entreprise
par rapport a ses principaux concurrents. Des prvisions conomiques,
technologiques sont faites et le service des tudes conomiques proposera
deux scnarios correspondant a deux volutions possibles extrmes de
l'environnement : l'une optimiste, l'autre pessimiste.
 3me phase : la direction stratgique transmet aux diffrentes directions
fonctionnelles et oprationnelles et filiales une note prsentant les
objectifs, et les scnarios d'environnement, ainsi que la liste des thmes
stratgiques en cours d'analyse. Les responsables de directions, filiales,
divisions, effectuent alors des analyses de marchs, de projets
d'investissements et valuent la cohrence existant entre leurs rsultats et
les objectifs affichs par la direction gnrale.

4me phase : un ensemble de runions, de discussions est organis afin de

mettre en cohrence les diffrents objectifs et contraintes existant au
niveau de chacune des directions et divisions impliques dans le
processus.
 5me phase : une fois dfinie une allocation des ressources, et les objectifs
fixs pour chacune des divisions et filiales, on prpare alors les plans
oprationnels en chiffrant de faon prcise, projets d'investissement,
indicateurs financiers, commerciaux, de production et sociaux.

6me phase : la direction stratgique effectue la synthse et la mise en

cohrence finale entre les plans superposs. Un plan consolid pour
l'entreprise est ensuite mis au point.

7me phase : la direction organise une information des cadres sur le plan
stratgique afin de motiver l'entreprise et de lui fixer les orientations pour
le moyen-long terme.
 Le diagnostic stratgique
Pour poser un diagnostic stratgique, lentreprise doit tout dabord
effectuer une segmentation de ses activits en domaines dactivits
stratgiques (DAS). Puis sur chacun de ces domaines, elle va livrer a une
double analyse :

Lanalyse externe qui vise a prsenter une vue complte du march et

de lenvironnement ;

Lanalyse interne qui consiste a analyser les forces et les faiblesses de

lentreprise compte tenu des produits quelle propose et des marchs sur
lesquels elle a choisi de se dvelopper.

Pour faciliter le diagnostic et apporter une vision globale de la situation,

lensemble des rsultats seront runis dans une matrice SWOT.
 I- Le diagnostic interne (Forces / Faiblesses):
Il vise a dfinir le potentiel stratgique de lentreprise, cest-a-dire les forces,
les atouts sur lesquels elle pourra sappuyer pour dfinir ses orientations
stratgiques.

Le diagnostic interne doit permettre de mettre en vidence le savoir-faire de

lentreprise, son mtier, ses comptences. Mais lentreprise nest pas faite
que de forces, elle compte galement des faiblesses, des caractristiques sur
lesquelles elle ne peut pas compter pour dfinir ses stratgies. Le diagnostic
interne vise donc a dfinir les capacits et les aptitudes stratgiques de
lentreprise.
 Il a pour but de connatre les forces et faiblesses des ressources
fondamentales de lentreprise (ressources humaines, techniques et
financires). Il simpose avant le diagnostic externe pour bien connatre
son entreprise et ainsi dlimiter lenvironnement stratgique.

L'objectif du diagnostic stratgique interne est d'valuer la capacit de

l'entreprise dvelopper un avantage concurrentiel et s'adapter aux
menaces et opportunits de lenvironnement.

Le but est de fournir les lments pour expliquer les raisons de

performances ou de contre-performances de lentreprise face la
concurrence. Ce diagnostic permet dune part la dfinition des forces et
des faiblesses de lentreprise et dautre part de se comparer la
concurrence.
 1-Le diagnostic
des facteurs cls de succs
Il est linterface entre le diagnostic externe et interne : une
faiblesse ou une force nest dtermine que par rapport aux FCS du
secteur !
FCS : Ce sont des sources davantage concurrentiel. Il sagit de comptences, de
ressources, des atouts quune entreprise doit ncessairement dtenir pour russir
dans une activit donne.
LA NOTION DE FCS (1)

Un FCS est impos par l'environnement, c'est une caractristique que

l'entreprise doit matriser si elle veut s'imposer dans un domaine.
Le diagnostic de FCS conditionne le diagnostic interne.
 Les facteurs cls de succs
Grce a la comprhension des menaces et opportunits existant sur
un march, on peut identifier les facteurs dont la matrise permet
dobtenir un avantage concurrentiel, ce quil est convenu dappeler
les facteurs cls de succs (FCS) de lenvironnement.

Les facteurs cls de succs sont les lments stratgiques quune

organisation doit matriser afin de surpasser la concurrence.

Ce sont des sources davantage concurrentiel. Il sagit des

comptences, des ressources, des atouts quune entreprise doit
ncessairement dtenir pour russir dans une activit donne.

Lidentification des FCS provient de lanalyse du contexte

concurrentiel.
2-Ressources et comptences
a/ Les ressources financires de lentreprise :
Lobjet de lanalyse financire de lentreprise est double :
Mettre en vidence les carts de performances favorables et dfavorables
et fournir les pistes dexplication de ces carts ;
Evaluer la capacit de lentreprise financer son dveloppement et
satisfaire les exigences de ses diffrents apporteurs de capitaux.
b/ Les ressources techniques de lentreprise : Cette phase de diagnostic
value les actifs physiques de lentreprise concernant les activits de
production, de vente/distribution et dapprovisionnement. Lobjectif est de
savoir si lentreprise tire au maximum parti de ses ressources techniques.
c/ Les ressources humaines de lentreprise: Le diagnostic des ressources
humaines value si lentreprise dispose des hommes en nombre et en
comptences pour rpondre aux exigences des tches cls et pour assurer le
dveloppement. Il value aussi le degr dimplication du personnel, le climat
social et les comportements.
b- Comment conduit-on un diagnostic des comptences d'une
entreprise ?
La comptence dsigne la capacit utiliser des ressources pour atteindre
un objectif donn. Pour une entreprise, il sagit dun savoir-faire qu'elle
possde et quelle sait utiliser dans le cadre de ses diffrents processus.

Une comptence fondamentale est une comptence qui permet

l'entreprise de dployer des ressources afin d'obtenir un avantage
concurrentiel difficilement imitable. Il faut quatre conditions pour qu'une
comptence puisse tre qualifie de fondamentale :
a-La comptence doit permettre l'entreprise de saisir une opportunit ou
chapper une menace;
b- La comptence doit permettre de rduire les cots ou gnrer un
supplment de valeur pour le client;
c- La comptence ne doit pas tre dtenue par un grand nombre de
concurrents rels ou potentiels;
d- La comptence doit tre difficilement imitable par les concurrents actuels
ou potentiels.
Cest partir de ses comptences distinctives que lentreprise peut :
Faire voluer ses activits existantes de faon conserver un avantage
concurrentiel
Se lancer dans de nouvelles activits
Mener des partenariats avec dautres entreprises pour se dvelopper sur
un nouveau march
 Donc, ce diagnostic permet dune part la dfinition des forces et
faiblesses de lentreprise et dautre part de se comparer la concurrence.
Laccent est mis sur les tches cls et les fonctions cls.
3- La Chane de valeur de Porter:
 Une chane de valeur est l'ensemble des tapes dterminant la capacit
d'une organisation obtenir un avantage concurrentiel.
Ces tapes correspondent aux services de l'entreprise ou aux activits
complexes imbriques qui constituent l'organisation.
 La chane de valeur est un outil d'analyse stratgique interne mis au point
par M. Porter en 1986 pour reprer les activits qui permettent une
entreprise de crer de la valeur pour le client.

La chane de valeur permet la description des diffrentes tapes qui

dterminent la capacit dune organisation obtenir un avantage
concurrentiel en proposant une offre valorise par ses clients.

La chane de valeur d'une entreprise comporte neuf catgories d'activits

lies les unes aux autres :

Cinq activits principales: la logistique interne, la production, la

logistique externe, la commercialisation et la vente, le service aprs vente

Quatre activits de soutien: les approvisionnements, le dveloppement

technologique, la gestion des ressources humaines (GRH),
linfrastructure de la firme.
L'analyse de la chane de valeur permet :

D'identifier les activits qui contribuent le plus la cration de valeur

pour le client et qui sont sources d'avantages concurrentiels pour
l'entreprise;

De comparer la valeur cre par chaque activit son cot;

De comparer la chane de valeur de l'entreprise celles de ses

concurrents;

De dcider quelles sont les activits internaliser au sein de l'entreprise et

celles qu'elle peut externaliser.
 Importance de la chane de valeurs de Porter:

Si les organisations cherchent a obtenir un avantage concurrentiel en

proposant une valeur a leurs clients, elles doivent comprendre comment
cette valeur est cre ou perdue.

La chane de valeur dcrit les diffrentes tapes qui dterminent la

capacit dune organisation a obtenir un avantage concurrentiel en
proposant une offre valorise par ses clients;

En dautres termes, la chane de valeurs dcrit les diffrentes tapes

permettant a une organisation de gnrer de la valeur pour ses clients.
Cest le cot de ces diffrentes activits et la valeur quelles crent qui
dterminent lavantage concurrentiel de lorganisation.

Dans cette optique, lobjectif de toute entreprise consiste a dfinir une

chane dactivits lui permettant de crer de la valeur au-del de ses
cots.
 II- Le diagnostic externe
Les environnements changent et ces changements influent sur le
rendement des entreprises.

Prvoir et comprendre les changements de son environnement aide

lentreprise planifier plus efficacement les ressources dont elle aura
besoin pour y faire face.

Lenvironnement est constitu de tous les facteurs extrieurs

lentreprise. Il comprend gnralement le macro-environnement et le
micro-environnement.

Lenvironnement est propre a chaque entreprise mais les caractristiques

actuelles de lenvironnement sont les mmes : environnement complexe,
incertain et instable.

Les entreprises qui sont ouvertes sur leur environnement sont donc
obliges de sadapter et dvoluer en permanence sous peine dtre
surpasses par la concurrence.
 Importance du diagnostic externe
Le diagnostic externe consiste a tudier l'environnement de l'entreprise,
c'est-a-dire c'est l'ensemble des acteurs et des faits extrieurs qui
s'appliquent l'entreprise.
L'environnement peut se diviser en trois niveaux d'analyse : macro
environnement, mso environnement, et micro environnement.

Il a pour objectif de dceler, dans la situation actuelle et dans les

volutions des environnements de lentreprise, les perspectives
susceptibles de lui tre favorables et dfavorables. En effet,
lenvironnement de lentreprise recle a la fois des opportunits, des
chances de dveloppement et des menaces qui peuvent remettre en cause
les stratgies actuelles.
 Le micro-environnement :
Ce dernier influence plus particulirement les entreprises dun
mme secteur dactivit. Exemple: la clientle, les concurrents
potentiels,...

Lanalyse du micro-environnement permet a lentreprise de vrifier

si son produit ou service rpond mieux aux besoins dun groupe de
consommateurs. La connaissance de cet environnement oriente les
choix stratgiques.

Il sagit pour lentreprise didentifier les menaces et les opportunits

qui psent sur ses choix stratgiques.
 Analyse micro-environnement :
Lobjet de lanalyse concurrentielle est tout dabord de comprendre le
contexte dans lequel une activit volue.

Lanalyse concurrentielle propose par Porter identifie les 5 forces

concurrentielles de lentreprise. Cette analyse permet de mesurer
limportance de lavantage concurrentiel que lentreprise dtient
dans les couples produits-marchs

Selon Porter, lattrait dpend de lintensit concurrentielle

rsultant de la pression exerce par les 5 forces.
 Le modle des 5(+1) forces de la concurrence permet danalyser la
dynamique concurrentielle au sein dune industrie. En hirarchisant la
menace des entrants potentiels, le pouvoir de ngociation des fournisseurs
et des clients, la menace des substituts, linteraction concurrentielle et le
rle de lEtat, ce modle met en lumire les facteurs cls de succs qui
dterminent la capacit de lorganisation a gnrer un avantage a long
terme.
 Mesurer l'intensit concurrentielle
Classement des cinq forces :
On classe et on attribue une note a chacune des forces (sur 10)
Mesure de l'attractivit :
La somme maximale est de 50. L'intensit concurrentielle d'un secteur peut
tre ainsi identifie au travers d'une note.

35 <= IC <= 50 : secteur non attractif car trs intense sur le plan
concurrentiel

25 <= IC <= 35 : secteur non attractif sauf si on matrise les principales

forces concurrentielles

15 <= IC <= 25 : secteur relativement attractif

IC <= 15 : secteur attractif
 Le macro-environnement:
Le macro-environnement reprsente le cadre juridique, la conjoncture
conomique, le contexte sociologique, le cadre international et les
volutions techniques.
Le macro-environnement simpose a lentreprise et dtermine le
cadre de son activit. Certains auteurs appellent ce niveau l
environnement gnral et le dfinissent comme un ensemble de facteurs
externes a la firme qui ont une influence sur ses oprations mais sur
lesquels la firme exerce un faible contrle (J. D. THOMPSON, 1967). Il
concerne gnralement les aspects suivants : politique, juridique,
conomique et socio-culturel.
Le macro-environnement est lensemble des grandes tendances de la
socit (pays) dans sa globalit.
Tendances dmographiques, conomiques, politiques, cologiques,
sociales, technologiques, culturelles...
Exemples : analyse PEST : analyse Politique, Economique,
Socioculturelle, Technologique
 Variables de lenvironnement externe (PESTEL)

Lanalyse PESTEL permet de surveiller les risques et les

opportunits que pourraient rencontrer lentreprise et son
march. La particularit de cette matrice est sa vision globale de l
environnement. Elle met en avant six grands acteurs, qui forment
son acronyme : Politique, conomique, Socioculturel,
Technologique, cologique et Lgal.
 Le mso-environnement:

Le mso-environnement est lensemble des acteurs qui, par

leurs dcisions, sont en mesure d'influencer spcifiquement les
relations conomiques dans un secteur, une branche, ou une
filire.

Il a une influence plus directe mais tout aussi globale que dans
le macro-environnement.

Exemples: Le secteur automobile, les lobbys

 Lanalyse SWOT

Lanalyse MOFF (menaces, occasions, forces, faiblesses)

Outil de planification utilis pour classer toutes les donnes concernant les
occasions daffaires et les menaces externes, ainsi que les forces et faiblesses
internes de lentreprise.

Les principaux lments de lanalyse MOFF

 Lanalyse SWOT rsume les conclusions essentielles de lanalyse de
lenvironnement et du diagnostic stratgique de lentreprise en gnral.

Lanalyse SWOT consiste a dterminer si la combinaison des forces et

des faiblesses de lorganisation est a mme de faire face aux volutions
de lenvironnement ou sil est possible didentifier ou de crer
dventuelles opportunits qui permettraient de mieux tirer profit des
ressources uniques ou des comptences distinctives de lorganisation.

Dans les deux cas, on cherche a tablir une adquation entre dune part la
capacit stratgique de lorganisation (en interne) et dautre part les
facteurs cls de succs de lenvironnement (en externe), soit en modifiant
lune (par acquisition de nouvelles ressources et comptences), soit en
modifiant les autres (en sadressant a un nouveau march ou en cherchant
a transformer les pratiques tablies sur le march existant).
 La segmentation stratgique: outil de diagnostic stratgique
D.A.S.: Domaine d'activit stratgique est un ensemble homogne de biens
ou de services, destins un march spcifique, ayant des concurrents
dtermins et pour lequel il est possible de formuler une stratgie.

C'est un couple "produits - march" suffisamment global pour envisager

une stratgie distincte.

Un DAS est une sous partie de lorganisation laquelle il est possible

dallouer ou de retirer des ressources de manire indpendante et qui
correspond une combinaison spcifique de FCS.

Segmenter une organisation en domaines d'activit stratgique est un

pralable l'allocation de ressources financires, humaines,
technologiques, etc.
 Pour chacun des domaines dactivit stratgique, il convient den
analyser les caractristiques intrinsques (croissance, potentiel de
dveloppement), de dterminer quelles sont les principales forces qui
sexercent (rivalit entre concurrents, pressions des fournisseurs,
intervention de lEtat, ), et didentifier ainsi les ressorts essentiels de la
concurrence.
Chaque DAS se caractrise par :
des clients spcifiques ;
des marchs spcifiques ;
des rseaux de distribution spcifiques ;
des concurrents spcifiques ;
des technologies spcifiques ;
des comptences spcifiques ;

De fait, chaque DAS correspond une chane de valeur spcifique et on peut

estimer qu'il pourrait exister en tant qu'organisation autonome.

Chaque DAS peut dployer une stratgie gnrique de :(analyse du DAS Porter)
prix ;
diffrenciation ;
focalisation ;
 Intrt de la segmentation stratgique
La segmentation stratgique permet a une entreprise de dcouper ses
diffrentes activits en sous groupes homognes en crant des DAS.
Chaque DAS est rgi par les facteurs cls de succs (FCS) qui sont les
exigences du march que toutes les entreprises concurrentes doivent
maitriser si elles veulent survivre sur le march.

Il revient a lentreprise pour chaque FCS, de trouver un avantage

concurrentiel (ou comptences distinctives) qui lui permettra de se
dmarquer de la concurrence.

Exemples de Facteurs Cl de Succs : Une technologie adapte, une

capacit dadaptation, un bon rapport qualit-prix, un rseau de
distribution, leffet dexprience, capacit de fidlisation de la clientle.
 Utilit de la segmentation stratgique:

La segmentation stratgique consiste a dcouper lentreprise en

units homognes tant sur le plan interne que sur le plan externe.

La segmentation stratgique est donc une opration importante de

la dmarche stratgique dans la mesure ou elle conditionne le
niveau danalyse tant interne quexterne du diagnostic et ou
ensuite elle induit le niveau auquel les dcisions stratgiques
seront prises. Ne perdons pas de vue quelle constitue la phase
prliminaire de lanalyse des portefeuilles dactivits.
 La segmentation stratgique:
La mise en uvre des techniques du diagnostic stratgique ncessite au
pralable que lon prcise ce sur quoi va porter le diagnostic. Plusieurs
cas de figure sont a distinguer. Soit lentreprise est mono-activit et dans
ce cas elle constitue un tout homogne qui peut faire lobjet dun
diagnostic unique.

Soit lentreprise sest diversifie au fil du temps, elle est devenue multi-
activits et il convient, avant de mener les diverses phases du diagnostic,
de sinterroger sur lhomognit de lensemble de lentreprise en ce qui
concerne ses comptences fondamentales et, ventuellement, de la
dcomposer en sous-ensembles homognes puis, de procder a une
segmentation stratgique.

La segmentation stratgique a pour but de ramener la stratgie globale

dune grande entreprise a diffrentes stratgies par DAS.
 Les critres de segmentation stratgique :
Le regroupement des activits en segments homognes (DAS) est bas sur la
recherche des liens en communs a plusieurs produits ou services.

La nature des liens possibles est varie, on peut se rfrer aux critres
suivants pour les dtecter :

- La concurrence: la prsence de concurrents identiques de deux produits

peut tre lorigine dun regroupement de ceux-ci en DAS

- La clientle: rechercher si les produits, ont la mme clientle, ou encore

sont substituables ou complmentaires

- La technologie: les produits sont-ils fabriqus, en utilisant la mme

technologie ou un mme procd essentiel, ou un mme composant
important?
 Diffrence entre la segmentation stratgique
et la segmentation MKT
La segmentation stratgique vise a diviser les activits de lentreprise en
groupe homogne qui relvent de la mme technologie des mmes
marchs des mmes concurrents.

Un segment stratgique est un ensemble de produits ou activit utilisant

les mmes ressources, destin au mme march et affrontant
gnralement les mmes principaux concurrents

Il permet de rvler:

des opportunits de cration ou dacquisition de nouvelles activits.

des ncessits de dveloppement ou dabondant dactivits actuelles.

 La segmentation MKT vise dcouper les consommateurs en groupe
homogne, caractris par le mme besoin, habitudes et comportement
dachat.

Il permet dadapter les produits aux consommateurs, de slectionner des

cibles privilgies et de dfinir le marketing mixte.

NB: Ne pas confondre la segmentation stratgique qui consiste

segmenter les activits (loffre) et la segmentation marketing qui
correspond la segmentation des marchs (demande).
 Lanalyse du portefeuille dactivits:

Lanalyse de portefeuille permet de dcider quelles units daffaires

lentreprise doit conserver et de quels secteurs elle doit se retirer.

Lensemble des DAS va former ce quon appelle le portefeuille

dactivits de lentreprise.

La connaissance approfondie de son portefeuille dactivits permet

lentreprise de bien le grer et de prendre des dcisions stratgiques
efficaces.
 Les matrices danalyse de portefeuille:
Objectifs :

Elles permettent de positionner les diffrentes activits stratgiques dune

entreprise selon des critres stratgiques et financiers, et par consquent, orientent
les choix stratgiques des dirigeants.

Fonctions:

Assurer lquilibre financier entre les activits,

Lintrt de la matrice est de rpartir les flux de fond entre les diffrentes
activits, cest--dire assurer lharmonie du portefeuille.

Assurer lquilibre du cycle de vie dactivit: les matrices permettent didentifier

les activits selon leurs cycle de vie ;

Assurer lquilibre stratgique: lharmonie du portefeuille ne consiste pas

seulement quilibrer financirement la portefeuille dans le sens o le but final
est dassurer un quilibre stratgique
 En somme, les matrices permettent de reprer les activits renforcer,
celles abandonner ou rorienter, et parfois introduire de nouvelles
activits, en vue de rajeunir le portefeuille et y rpartir le risque.
 Parmi les outils danalyse de portefeuille, on retrouve la matrice labore
par le Boston Consulting Group (BCG);

La mthode de la Matrice BCG est l'outil de gestion de portefeuille le

plus connu. Elle a t dveloppe au dbut des annes 70 par le Boston
Consulting Group.

La Matrice BCG peut tre employe pour dterminer quelles priorits

devraient tre accordes dans le portefeuille de produits d'une unit
d'affaires (Business Unit).
 Importance de la matrice BCG:

La matrice du BCG aide dterminer lintrt que prsente chaque

secteur dactivit de lentreprise.
On y compare le taux de croissance et la position sur le march (part
de march) de chaque secteur dactivit de lentreprise.
Gnralement, chaque secteur est plac dans un carr et reprsent par
un cercle dune taille proportionnelle son importance dans
lentreprise.
NB: Une part de march forte est synonyme de cots faibles en raison des
conomies dchelles et des effets dexpriences
 Construction de la matrice:
Dans cette analyse du portefeuille produit, chaque produit du portefeuille de
l'entreprise est reprsent graphiquement par un cercle sur la matrice, la
surface du cercle tant proportionnelle au volume des ventes du produit.

La position du cercle dans la matrice est dtermine par l'abscisse et

l'ordonne du centre du cercle.

L'abscisse correspond la part de march relative.

l'ordonne correspond au taux de croissance du secteur d'activit.

Grce la matrice, il est possible d'avoir une vue d'ensemble des produits ou
des activits de l'entreprise par rapport aux critres retenus.
Cette matrice est intressante car :

Elle permet de visualiser clairement la position de l'entreprise sur le

march

Elle constitue un outil d'aide la dcision en fonction du diagnostic

propre de l'entreprise.
 La matrice attraits/atouts de Mc Kinsey
Une autre manire danalyser un portefeuille dactivits est la matrice
attraits/ atouts, galement appele matrice McKinsey.

Ce modle situe les produits dune entreprise sur une matrice neuf
cellules selon les deux dimensions attraits du march et position
concurrentielle.

Elle consiste a classer les DAS selon leur potentiel de performance,

valu en fonction de lattractivit de leur environnement et de leur
capacit a y dgager un avantage concurrentiel. Plus prcisment, la
matrice attraits/atouts positionne chacun des DAS selon (a) lattrait de
leur march et (b) les atouts concurrentiels de lorganisation sur ce
march.

Chaque DAS est positionn sur la matrice en fonction dune srie

dindicateurs permettant de mesurer dune part les atouts de
lorganisation et dautre part les attraits du march.
 Principes de fonctionnement de la matrice Mc Kinsey:
Cet outil danalyse multicritres repose sur des valuations la fois
qualitatives et plus fines de la position concurrentielle et de lattrait des
activits. Elle est construite autour de critres qui peuvent tre modifis en
fonction de lvolution des facteurs cls de succs sur un march. La matrice
Mc Kinsey retient deux variables fondamentales :

Lattrait pour le march, refltera le degr de capacit de lentreprise

matriser son activit et la valoriser sur le march. Cette valeur rsulte
de plusieurs critres combins entre eux : Accessibilit du march ;
Rentabilit du march ; Tendance des prix ; Intensit/ rivalit
concurrentielle ; Barrires lentre ; Structure de distribution ;
Dveloppement de la technologie

Atouts concurrentiels pour lentreprise.

 La matrice ADL
Le cabinet de conseil ADL propose une matrice danalyse du portefeuille
dactivits qui repose sur 2 dimensions:

La position concurrentielle: elle a comme principaux facteurs

lapprovisionnement, la production, la commercialisation. Ce sont ces
oprations qui peuvent fournir lentreprise des avantages ou
dsavantages, leur sommation dtermine la position concurrentielle.
Alors cest la firme den dduire ses possibilits de manuvres
stratgiques pour y remdier.

La position de ces mmes DAS dans leur cycle de vie (dmarrage,

croissance, maturit et dclin).

Daprs la matrice ADL la position concurrentielle dune entreprise peut

tre: dominante, forte, favorable, dfavorable, marginale.
 Les choix stratgiques
A- Les stratgies daffaires gnriques de Porter:

Stratgie de domination par les cots

Diffrenciation

De concentration (de niche) (ou de focalisation sur un segment de

march)

B- Les stratgies globales

Spcialisation

Diversification

Stratgie de dsengagement
 Les stratgies daffaires gnriques
Les stratgies daffaires gnriques servent tablir une position
concurrentielle rentable et soutenable long terme sur le march.

Parmi les stratgies daffaires gnriques, on peut citer :

la domination par les cots ;
la diffrenciation ;
la concentration sur un segment de march.
 Les stratgies gnriques (ou stratgies concurrentielles), sont des
approches (domination par les cots, diffrenciation, focalisation) qui
permettent dtablir un avantage concurrentiel au niveau dun DAS.

La discussion sur les stratgies gnriques part du postulat selon lequel

une organisation construit un avantage concurrentiel en proposant a ses
clients ce quils demandent ou ce dont ils ont besoin, de manire plus
efficace et/ou efficiente que ses concurrents et selon une approche
difficilement imitable par ces derniers.

Schmatiquement, il existe pour cela deux grandes options. Soit (a) on

propose une offre de mme valeur que celle des concurrents mais a un
prix infrieur, soit (b) on propose une offre diffrente, quelle soit
suprieure mais plus coteuse ou infrieure mais moins chre. Le choix
dune stratgie gnrique revient donc a se positionner a la fois en termes
de prix et de valeur.
Pour Porter Il est possible de prvoir ce que vont faire les concurrents, et
de les devancer dune faon durable . Cest pour cela que Porter a propos 3
stratgies dites gnriques pour que lentreprise puisse acqurir un avantage
concurrentiel sur ses concurrents, mais avant cela elle doit valuer le poids
des 5 forces avant dadmettre telle ou telle stratgie.
1- Stratgie de domination par les cots:
Cette stratgie consiste rduire au maximum les cots de production par
rapport lensemble de lindustrie. Donc, une entreprise qui arrive
offrir le mme produit que la concurrence mais en accomplissant ses
activits moindre cot peut avoir un avantage durable sur ses rivales.
Pour ce faire, lentreprise doit contrler les cots internes (cots
dexploitation et cots administratifs).
Une entreprise qui domine le march par ses cots fait des profits
suprieurs dans lindustrie parce quelle maximise lcart entre le cot de
son produit et sa valeur marchande, et parce quelle profite de cet
avantage pour baisser ses prix et prendre des clients ses rivales,
gnrant ainsi des profits grce au volume accru.
 Conditions pralables la stratgie de domination par les cots

Pour utiliser la stratgie de domination par les cots, une entreprise peut
offrir un bien ou un service simple sans extras ni caractristiques
suprieures, car ces supplments tendent augmenter les cots. Laccent
sera mis sur la fonctionnalit du produit, et non sur son caractre
distinctif. Toutefois, il faut que lentreprise inclue certaines
caractristiques essentielles, donc la priorit sera donne la fabrication
et la distribution du produit, la prestation du service, afin dobtenir
lefficience voulu sur le plan des cots.
Parmi les aspects lis lexploitation pertinents figurent :
- les conomies dchelle;
- la standardisation du travail.

Toutes ces stratgies dcoulent de lapprentissage et de lexprience.

2- La stratgie de diffrenciation:

Lobjectif de cette stratgie de diffrentiation est doffrir un bien ou un

service que la clientle considre comme unique, car il est avantageux par
rapport celui offert par ses rivales. Plus prcisment, lentreprise
sefforcera dajouter une valeur significative son produit, ou un service
associ au produit, afin de le diffrentier des biens ou services standard
gnriques.

Exemple : IBM qui se diffrencie de ses concurrents en offrant des

solutions Sures , Apple travers sa Crativit , COMPAQ par une
longueur davance sur la concurrence.

Pour une diffrenciation russie, le diffrentiel de prix doit pouvoir se

justifier dune manire durable savoir :
Le client reconnat la valeur supplmentaire apporte par le produit ou
service ;
Lentreprise de son ct poursuit une politique de compression des
cots de cette diffrenciation, pour la maintenir et la renforcer.
 Donc, cette stratgie est axe sur le produit et ses caractristiques.
La diffrentiation passe par les caractristiques et le rendement du
produit, sa commercialisation, le service donn la clientle ou
dautres attributs grandement valoriss par les acheteurs.
Exemples :
Mercedes-Benz compte sur la conception et la scurit de ses
voitures pour se dmarquer ;
Rolex met de lavant le style et le prestige de son produit ;
BMW mise sur lingnierie de produit pour construire des
automobiles haute performance ;
Dominos Pizza compte sur sa livraison rapide.
Conditions pralables la stratgie de diffrentiation

Pour mettre profit la stratgie de diffrentiation, lentreprise doit

amliorer continuellement son produit ou laspect par lequel elle veut se
diffrentier. Ces amliorations permettent de surpasser la concurrence et
de se protger contre les imitations. Les forces requises pour amliorer
une stratgie de diffrentiation dpendent du type de diffrentiation
voulue. Exemples :

Les entreprises qui misent sur les caractristiques du produit doivent tre
forte en R et D et en ingnierie du produit ;

Les entreprises qui comptent sur la fiabilit et la performance du produit

doivent avoir des forces dans la fabrication sans dfauts,

Les entreprises qui diffrencient leur service la clientle ont besoin de

forces dans les ventes, le soutien technique ou le service de rparation,
selon leur spcialit.
 Suite

NB : Ces forces pourront dcouler du budget lev que lentreprise allouera

la R et D, de ses investissements dans le contrle de la qualit, ou dune
culture managriale qui favorise linnovation de produit et la qualit totale.
Les entreprises qui cherchent donner une image unique leur produit
doivent aussi tre fortes en publicit et en promotion.
3- Stratgie de concentration (Focalisation):

La stratgie de concentration consiste ce que lentreprise sattaque un

seul segment bien prcis ou un groupe de consommateurs, par exemple
le cas de PORSHE qui a choisi de se concentrer sur le crneau des
voitures de luxe sportives.

La stratgie de focalisation ou stratgie de niche qui consiste a

refuser la confrontation directe, pour se limiter a un segment de march
trs spcifique, sur lequel on peut esprer tre protg de la concurrence.
Il sagit alors de proposer une offre trs fortement diffrencie qui ne peut
attirer quune frange de clientle.
 La stratgie de focalisation peut galement sappuyer sur une
diffrenciation qualitative, qui consiste a se spcialiser sur une
clientle dont les besoins sont particuliers. On peut citer par exemple
les vtements pour femmes enceintes, les voiturettes sans permis ou
encore les vhicules pour aroports.
Dans tous les cas, la focalisation doit respecter quelques conditions de
russite :

Le march doit tre dune taille suffisamment rduite pour ne pas attirer
les concurrents plus puissants. De ce fait, lentreprise qui choisit la
focalisation est oblige de conserver une taille modeste, mais cela la
protge de ses puissants concurrents.

Les actifs permettant de rpondre aux besoins de la cible retenue doivent

tre spcifiques : technologie propritaire, machines spciales, rseau de
distribution spcial, etc. Si les concurrents qui sadressent au march
gnral peuvent utiliser leurs ressources gnriques pour intervenir sur la
niche, celle-ci nest pas protge.

Il est essentiel de bien identifier quel segment de clientle est vis par la
focalisation, de mesurer sa taille, son volution et de bien comprendre ses
besoins.
 Les stratgies globales

- La stratgie de spcialisation
- La stratgie de diversification
- La stratgie de dsengagement
 Pour se dvelopper, une entreprise doit faire un choix quant a
la stratgie quelle devrait adopter.

On distingue dans ce cadre la stratgie de spcialisation, la

stratgie de diversification et la stratgie de dsengagement.
1- La stratgie de spcialisation:
Cest la stratgie par laquelle une entreprise limite son activit a des
produits fonds sur une technologie unique. Lentreprise concentre tous
ses efforts sur un domaine dactivit particulier. Elle cherche a atteindre
le meilleur niveau de comptence possible et den faire un avantage
concurrentiel dcisif.

Ainsi, la spcialisation se dfinit de plus en plus en termes de

comptences.

Lentreprise spcialise est donc celle qui concentre son activit et ses
ressources sur un mtier dfini comme un ensemble homogne de
comptences. Elle est prsente sur un seul domaine dactivit stratgique,
et va dans ce domaine, choisir une des trois stratgies gnriques
prsentes prcdemment (domination par les cots, diffrenciation,
concentration).
 La stratgie de spcialisation est gnralement opte par les entreprises
dans une situation particulire de leur dveloppement et est mise en place
pour les raisons suivantes :

Lorsque lentreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs

limits (PME, entreprises rcentes), lobjectif a travers une stratgie de
spcialisation est dutiliser les comptences acquises dans un domaine
dactivit unique ;
Volont de lentreprise de dvelopper un savoir-faire technique et
commercial pour faire face aux attaques de la concurrence ;

La recherche de scurit dun mtier solide ;

La recherche dune taille suffisante dans une optique de croissance;

 La stratgie de spcialisation permet dobtenir des avantages
comparatifs mais comporte galement des inconvnients qui
sont essentiellement lis au risque de miser sur un domaine
dactivit stratgique en dclin, a une faible innovation et une
faible flexibilit.
2- La stratgie de diversification:

- La stratgie de diversification consiste a ajouter des mtiers nouveaux

aux activits actuelles de lentreprise. Elle cherche a multiplier les
domaines dactivits sans liens particuliers entre eux. Elle cherche a
sorienter vers des mtiers ou des secteurs dactivit nouveaux. Elle obit
ainsi a la logique de recherche de synergie et soppose a la spcialisation
qui consiste pour lentreprise a demeurer dans un domaine dactivit
stratgique.
Les objectifs poursuivis par une stratgie de diversification sont de nature
diffrente :

Le dirigeant dentreprise peut avoir dcel dans lenvironnement une

opportunit quil doit saisir ;

La matrise dun savoir-faire ou dune technologie peut conduire

lentreprise a rechercher dvelopper de nouveaux produits.
La stratgie de diversification permet :

De rpartir et donc de rduire les risques lis a la conjoncture par des

compensations entre produits ayant des cycles de vie diffrents ;

Damliorer la rentabilit en sorientant vers de nouveaux marchs ou de

nouveaux produits plus porteurs, et en prvenant le risque de dclin de la
demande ;

Elle peut nanmoins entraner des risques :

Position concurrentielle difficile

Dispersion des comptences ;

Risque dchec de la nouvelle activit ;

3- La stratgie de dsengagement:

Le dsengagement encore appel dgagement ou dsinvestissement

stratgique, est une stratgie qui consiste a arrter lexploitation dun
DAS, dans le but daffecter les ressources dgages a de meilleurs
emplois. Il sagit alors, plus de minimiser les pertes que de maximiser les
profits.

Labandon progressif consiste par exemple pour une entreprise, a fermer

certaines de ses units de production, pour concentrer lactivit
rsidentielle sur les sites qui produisent encore a un cot
conomiquement supportable.

Lorsque le secteur dactivit est historiquement en dclin, cest un

vritable plan de cessation dactivit quil faut mettre en uvre. Il sagit
alors de labandon dfinitif.
En somme, une fois que lentreprise ait fait le choix de sa
stratgie, il convient au final de mettre en uvre la stratgie
sense tre la plus judicieuse, sans oublier un contrle
stratgique adquat, afin de raliser son activit et surpasser la
concurrence dans le but de rester comptitive et performante.