INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA LAGUNA

TALLER DE INVESTIGACIN II CP6S

ING. MAGALY OYERVIDES VILLARREAL

PROYECTO DE INVESTIGACIN

LA IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DEL KAIZEN

EN LA EMPRESA

MARIANO EMANUEL MEDINA AGUILERA 09130287

24/MAYO/11
11
 LA IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DEL KAIZEN EN LA
EMPRESA

Planteamiento del problema

Un problema potencial que se tiene en las empresas mexicanas es la resistencia

al cambio. Al no querer implementar en su organizacin las filosofas japonesas
como lo es KAIZEN o al ser aplicada de una mala manera, esta trae consigo en
sus procesos y productos defectos que de no son corregidos desde un principio
propicia a que sean rechazados y causen perdidas monetarias para la empresa.
Otro problema que se tiene es la falta de una buena programacin de materiales
que provoca retrasos en la produccin y cuando el problema se ha agravado se
reduce la jornada laboral de 3 a 2 turnos o de 2 a 1 solo, en lo personal provoca
juntas tensas y se deteriora el clima laboral.

Formulacin del problema

Por qu es importante la aplicacin del KAIZEN?

Qu aspectos deben ser tenidos ms en consideracin para evitar el
fracaso de su puesta en prctica?
Se puede implementar en cualquier empresa, no importando cual es su
tamao y/o actividad?
Cules son los beneficios que se obtienen al aplicar el KAIZEN en las
empresas?
Resulta costosa su implementacin?
Objetivos de la investigacin

Objetivo general
Se dar a conocer una nueva filosofa japonesa llamada KAIZEN y conocer los
beneficios que conlleva la aplicacin de este en las reas claves de la
empresa.

Objetivo especifico
Identificar los puntos claves del departamento de produccin y conocer los
principales problemas que presentan estos puntos.
Analizar los beneficios de la aplicacin del KAIZEN.
Tener referencias sobre otros sistemas de mejora continua.
Identificar los estndares de calidad que son requeridos por la empresa y
los clientes.
Justificacin.

Esta investigacin sirve para aquellas organizaciones pblicas y privadas que

cada vez valoran ms la importancia de contar con planes estratgicos que les
permita alcanzar el nivel de liderazgo que se proponen.
El estudio tambin propicia el inters hacia el micro empresario y/o estudiantes
que estn por terminar su carrera en ingeniera industrial o carreras que se
relacionen con esta.
Tambin esta investigacin ser de suma importancia para todas aquellas
empresas que deseen obtener mayores ganancias y menores perdidas, y algo
muy importante mejorar sus servicios.
Con esta investigacin inculcaremos una disciplina para tener un beneficio mutuo,
tanto para la empresa; abarcando desde sus gerentes, obreros, maquinaria,,
hasta llegar al cliente.
Trabajar dentro de la filosofa Kaizen significa que se ha realizado algn progreso,
que se hace un trabajo con pocas improductividades y alto rendimiento.
Antecedentes

El trmino Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai,

proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que
quiere decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para
mejorar o mejoramiento continuo, como comnmente se le conoce.
Las empresas nacionales o de occidente han adoptado y aplicado una filosofa
llamada KAIZEN para tener beneficios y lograr establecerse en un mbito mundial,
aunque en ocasiones esta filosofa es tomada simplemente como una moda y esto
hace que no se les de el seguimiento adecuado para que sean 100% productiva y
eficiente. Otro problema que se tiene con la mayora de las empresas nacionales
es que se resisten al cambio, al seguir mejorando y es por eso que dejan de ser
lideres, cuando todo en esta vida se tiene que actualizar, mejorar y adaptarse a los
cambios y requerimientos que le esta solicitando la sociedad. Es por eso que se
busca en esta investigacin aparte de los beneficios que contrae aplica KAIZEN
darle el buen seguimiento al programa de mejora continua para que las empresas
puedan establecerse y ser reconocidas por el mbito nacional y por que no a un
entorno mundial.
Hiptesis

La falta de aplicacin de la filosofa KAIZEN en las empresas mexicanas, se da en

la mayora de los casos por la resistencia al cambio y la falta de apoyo de la alta
direccin de la empresa.
Marco terico

El KAIZEN empez ha surgir despus de la segunda guerra mundial, en Japn.

Japn ha obtenido un sorprendente poder econmico, por medio de la aplicacin

de la tecnologa extranjera, logrando una mayor productividad y calidad. Esto
quiere decir que, a plazos muy cortos, los japoneses se ponen a la vanguardia con
los requisitos cambiantes del cliente y los cambios del mercado.

1.1 KAIZEN

Definicin

KAIZEN es una estrategia que se esfuerza por dar atencin tanto al proceso como
a los resultados. Es una palabra japonesa que significa mejoramiento continuo
que involucra a todas las personas de la jerarqua administrativa.

1.1.1 Caractersticas

Es humanista: involucra a cada uno de la jerarqua administrativa, desde el

gerente general, gerente de la planta, encargados de cada rea y hasta el ltimo
empleado.
Empieza con educacin y termina con educacin, por que va acompaada de una
capacitacin y motivacin constantes donde se alcanza un mejoramiento de todos
los que participan en esta estrategia.
Desarrolla creatividad y credibilidad en las personas.
Propicia la delegacin de responsabilidades.
Favorece el or y la retroalimentacin.
1.1.2 Ventajas

Ayuda a romper las barreras de la comunicacion entre los diferentes

departamentos.
Es una estrategia que se puede mantener por largo plazo.
Ayuda a eliminar el desperdicio. En este contexto estan todas las causas que
provocan que el producto no satisfaga las necesiades de los clientes.
Las personas estan envueltas en encontrar, analizar y solucionar.

1.1.3 Normas del KAIZEN

1. Esta orientado a la administracin, instalaciones, grupos e individuos.

2. Significa mejoramiento en pequeos pasos.
3. Necesita tiempo.
4. Cada paso es en su propio tiempo.

Orientado a la administracin

Mantenimiento administrado del desempeo actual del negocio para lograr

resultados y utilidades: se refiere a las actividades dirigidas a mantener
estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin. Por virtud a ellas, la
estandarizacin puede buscar economas de escala en la produccin, lo que lleva
a un cambio en la tecnologa y en el costo del producto, donde hay un despliegue
claro de polticas, reglas y directrices para lograr el procedimiento estndar en
operacin a travs de entrenamiento y disciplina.
Mejoramiento de procesos y sistemas: se refiere a las actividades dirigidas a
mejorar los estndares corrientes. Si no hay estndares no puede haber un
mejoramiento. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con
exactitud donde se encuentra la empresa. KAIZEN genera pensamiento orientado
al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes que se obtengan los
resultados. KAIZEN significa mejoras pequeas como resultado de esfuerzos
pequeos, la innovacin implica una mejora drstica como resultado de una
inversin ms grande en nueva tecnologa y/o equipo. Tanto KAIZEN como la
innovacin son necesarios para que una empresa sobreviva.
Esta combinacin se puede observar en el siguiente diagrama.

CIENCIA TECNOLOGIA DISEO PRODUCCION MERCADEO

INNOVACIN KAIZEN

Orientado a las instalaciones

El movimiento de las 5Ss

Seiri (clasificacin)
Seiton (ordenar)
Seiso (limpieza)
Seiketsu (normalizacin)
Shitsuke (disciplina)

Orientado al grupo

Los grupos pueden identificar las reas de problema, as como sus causas, las
analizan, ensayan nuevas medidas preventivas y establecen nuevos estndares
(procedimientos).
Orientado al individuo

Se expresa con sugerencias. En este punto lo que se busca es crear en el

trabajador una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento, generando un
ambiente de confianza donde se delegan responsabilidades y hay una
comunicacin abierta.

1.2 Control Total de la Calidad

Definicin

Control total de la calidad significa, esforzarse por ofrecer un producto de calidad

justo a un precio justo, en la cantidad justa. Como lo define Feigenbaum un
sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad,
manteniendo la calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos
grupos en una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios
a los niveles razonables y que sean compatibles con la plena satisfaccin de los
clientes. Al control total de la calidad tambin se la llama control de calidad
integrado porque hace un control integral de costos, precios y utilidades.
La calidad en este contexto, esta asociada no solo con los productos y servicios,
sino tambin con la forma en que la gente trabaja, la forma en que las maquinas
son operadas y la forma en que se trata con los sistemas y procedimientos,
calidad de informacin la calidad de objetivos para lograr un buen producto segn
las exigencias del consumidor.
El concepto de seguridad en la calidad descansa en la premisa, asegurando la
calidad de cada cliente: si las personas en el siguiente proceso son los clientes,
ellos deben estar satisfechos con el producto en el proceso que reciben. Se busca
que no haya defectos en los productos, cada etapa asegura la calidad del
producto terminado, y por consiguiente la satisfaccin de nuestro cliente final, por
que el efecto de un problema es reconocido no por la gente que lo creo si no mas
bien por la gente que recibe el producto.
Como se logra implementar el CTC?

El Dr. Taylor sola definir control con las palabras planear, hacer, verificar y actuar.
Este ciclo fue introducido por Deming para asegurar un mejoramiento continuo.

Planear: determina metas, objetivos y mtodos para alcanzar las metas. Este
enfoque prev los problemas y los evita antes que ocurran.

Proceso: Deming subray la importancia de una constante interaccin entre las

divisiones (diseo, investigacin, produccin y ventas) para que la compaa
alcance una mejor calidad que satisfaga a los clientes. Con este proceso, la
compaa podra ganar confianza y aceptacin del cliente y prosperar. Al introducir
esta comunicacin entre las divisiones, se logra una mejor retroalimentacin de la
informacin y rompe las barreras entre las divisiones. Cundo el CTC se extiende
horizontalmente, abarcando a los proveedores, donde las divisiones cooperan, y
se logra que el CTC se extienda en forma vertical, desde la administracin hasta
los trabajadores, se denomina administracin funcional transversal.

Hacer: dar educacin, capacitacin y realizar el trabajo.

Revisar: los efectos de la realizacin.

1. Verificar las causas: si los factores casuales se han entendido claramente y
si armoniza las normas fijadas. Para realizar esto hay que visitar la planta, ir
con un propsito claro y dar prioridad algunos factores casuales.

2. Verificar los efectos por medio de los puntos de control. Se verifica por
medio de los factores y no verificar los efectos mismos. Los resultados
obtenidos mediante esta verificacin se deben comunicar a las divisiones
como a los trabajadores.
Actuar: emprender la accin apropiada. No solo hacer los ajustes a los factores
casuales, sino tambin hay que eliminar aquellos que no contribuyan a un
mejoramiento continuo.

1.2.1 Caractersticas

Control de calidad en toda la empresa: participacin de todos los miembros

de la organizacin.
Educacin y capacitacin en control de calidad.
Actividades en crculos de calidad.
Orientacin hacia el consumidor.
Administracin interfuncional. Se mejora la comunicacin entre las
divisiones.

1.2.2 Ventajas

Verdadero aseguramiento de la calidad, al encontrar las causas de los

defectos y fallas.
Abre canales de comunicacin dentro de la empresa, permitiendo que la
empresa descubra fallas antes que se conviertan en un desastre.
Se fabrican productos de acuerdo con las preferencias de los clientes.
Apoya a las mentes propensas a escudriar y ser capaces de detectar
datos falsos. La educacin no termina al reunir a los empleados para darles
instruccin, esta presenta solo una parte de la educacin total. Es
responsabilidad de los jefes ensear a los subalternos el trabajo y aprender
a delegar autoridad. Lo que corresponde a dar pautas generales y luego
permitir a los subalternos que trabajen voluntariamente.
Existe un respeto por la humanidad y se procura tratar a cada empleado
como una persona integral.
1.3 KAIZEN y la resistencia al cambio

La competitividad y productividad es un reto que toda empresa tiene. Esta tarea no

es fcil, sin embargo este desafo se puede superar al utilizar teoras
administrativas que se han probado e implementado a travs de los aos en
muchas empresas, tal el caso de la filosofa de KAIZEN.
Aunque algunas veces es muy difcil implementar esta filosofa de calidad en las
empresas, solo por el simple hecho de tener miedo a cambiar algo que venimos
haciendo cotidianamente desde hace ya bastante tiempo = resistencia al cambio.
Al aplicar en una empresa un concepto nuevo para cambiar o mejorar un proceso
rpidamente se puede observar el disgusto por parte del personal al ver que les
han alterado el procedimiento al que estn acostumbrados, y que esto les
implique obtener de ellos ms colaboracin, dedicacin, esfuerzo, etc. Es por eso
que se le debe de explicar claramente los objetivos y beneficios que se tendrn al
implementar la nueva filosofa KAIZEN y as sea captada por la mayora y no
busquen trabajar con un sistema tradicional que al paso del tiempo desaparece;
porque el desarrollo de KAIZEN es definitivo.
Siempre hay que considerar un grado de resistencia de parte de los empleados de
cualquier ndole, aunque en KAIZEN los cambios son graduales. Los seres
humanos nos resistimos al cambio por naturaleza, asunto que se debe de cuidar
desde que se presenta el proyecto, hasta la preparacin y la implementacin.
Si se sigue con una actitud negativa con el afn de resistirse al cambio, se debe
de tratar particularmente y con el tiempo adecuado para no afectar a ninguno de
los involucrados (empleado-empresa).
Si la resistencia en las diferentes fases de KAIZEN no es manejada con el cuidado
y atencin que se requiere, puede haber una desviacin de los objetivos, e
incluso, una desarticulacin de todo el trabajo propuesto.
Para conseguir el xito deseado se debe de seguir con el mejoramiento e
involucramiento de todo el personal, desde los gerentes de nivel medio hasta la
alta gerencia y los de menor jerarqua, porque se sabe que el recurso humano es
esencial en el xito empresarial. Para lograr un buen producto es necesario que
hombre y maquina trabajen en forma conjunta.
Metodologa

En este proyecto se utilizo una investigacin del mtodo cualitativo, explicita y

documental; en la que se pretende conocer e informar sobre la aplicacin del
KAIZEN; como sus objetivos, beneficios, causas, etc.
Adems d tener una relacin casual; no solo persigue describir o acercarse a un
problema, sino que intenta encontrar las causas del mismo.

Actividades a Realizar

Fase 1.- Seleccin del tema

Fase 2.- Recopilacin y revisin de la informacin.
Fase 3.- Definicin del tema y redaccin del problema de investigacin, objetivos,
justificacin, etc.
Fase 4.- Entrevista al Ing. Daniel Roberto Morales Ramrez
Fase 5.- Transcribir la informacin til de la investigacin.
Fase 6.- Revisar el protocolo por posibles errores.
Fase 7.- Reporte final.
 Cronograma
Duracin (das) fecha de inicio 24 de enero del 2011

Actividad Enero Febrero Marzo Abril Mayo Mayo

25-31 01-22 28 Marzo 20 25 Abril 20
a A
15 Abril 19 Mayo
1. Seleccin del
tema

2. Recopilacin
y revisin de
la
informacin.

3. Definicin del
tema y
redaccin del
problema de
investigacin,
objetivos,
justificacin,
etc.

4. Entrevista al
Ing. Daniel
Roberto
Morales
Ramrez

5. Transcribir la
informacin
til de la
investigacin.

6. Revisar el
protocolo por
posibles
errores.

7. Entregar
reporte final.
Desarrollo
Entrevista al Ing. Daniel Roberto Morales Ramrez sobre las mejoras identificadas
en una actividad KAIZEN desarrollada en un centro de distribucion.

Cuanto tiempo lleva implementado el KAIZEN en la empresa?

- Hace ya 3 aos y se ha llevado con muy buenos resultados.

En que parte de la empresa se han identificado mejoras?

- Las mejoras se han identificado en las siguientes areas y operaciones:

En la localizacin de materiales sobrantes (plstico retrctil, separadores

de cartn, etc.)
En las operaciones de preparacin de pedidos.
Para las operaciones de preparacin de pedidos. Producto sobre paleta con
separadores de cartn.
En las operaciones de reposicin.

Ing. Podra describir el antes y el despus de las areas y operaciones

donde se mejoro:

- En la siguiente tabla se describe el antes y despus de las reas antes

dichas.
 MEJORAS ANTES DESPUES
En la localizacin Todo este tipo de materiales Se defini un contenedor
de materiales se depositaban de forma especfico y localizacin para
sobrantes desordenada sobre una paleta cada unos de los productos
(plstico retrctil, con estructura de cartn sobrantes: plstico retrctil,
separadores de mezclando los diferentes separadores de cartn, producto
cartn, etc.) materiales. roto, paletas rotas y paletas
vacas.
En las operaciones En las zonas de estanteras de Para los productos pesados y de
de preparacin de paletas el primer nivel tiene un alta rotacin, se define
pedidos. travesao a una altura de 1m, ubicaciones de recoleccin mas
con la siguiente dificultada grandes, evitando que el
para el operario al realizar las operario deba agacharse de
operaciones de recoleccin en forma incomoda para coger los
ese primer nivel creando la bidones envases mas pesados.
necesidad de agacharse y De tal forma que al coger el
ocasionando fatiga en el. producto sea aprovechado el
impulso y as evitar un retraso
por fatiga.
Para las Los operarios iniciaban el Se defini una zona centralizada
operaciones de recorrido de recoleccin con la de paletas vacas cerca de la
preparacin de transpaleta pero sin paleta oficina.
pedidos. Producto vaca, sobre la que
sobre paleta con depositaban el producto a
separadores de recoger y dedicaban algunos
cartn. minutos recorriendo las
estanteras hasta que
encontraban alguna paleta
vaca, en algunos casos
incluso quitan material de
encima para poder coger una
paleta vaca.
En las operaciones Los operarios recogan el Se cambio de lado la paleta (lado
de reposicin. producto de la zona frontal de 1200 mm) para facilitar al
la paleta (lado de 800 mm) sin operario llegar a las unidades de
acabar cada capa, con el producto mas alejadas.
consiguiente peligro de cada Se define un formulario que se
de producto. deposita en la cabecera de cada
El operario dedicado a realizar pasillo donde el mismo operario
las reposiciones de producto a que realiza la recoleccin anota
las ubicaciones de recoleccin que producto esta a punto de
deba recorrer todo el almacn consumirse y en que ubicacin
identificando que productos facilitando as la tarea del
deba reponer. operario que repone producto.

Que consecuencias contrajo el aplicar KAIZEN en las reas ya descritas?

- Bueno, tubo muchas consecuencias positivas desde el aumento de la

productividad aunque se perdieran algunas ubicaciones, tambin se evitan
accidentes laborales, se obtuvo orden y limpieza, etc., pero algo muy
importante que se obtuvo al implantar KAIZEN fue que se disminuyo el
absentismo y las bajas laborales.
En algn momento el personal se opuso a los cambios por la aplicacin de
este sistema?

- Claro que si!, como todo cambio hay quien siempre se resiste a el, pero
conforme van viendo los beneficios que contrae ese cambio, se van dando
cuenta que el trabajo es mas cmodo y sencillo.
Como por ejemplo cuando hicimos el cambio del tamao del travesao,
como era algo tan sencillo los trabajadores cuestionaban diciendo: apoco
nomas con cambiar el tamao del travesao vamos a trabajar menos. Pero
una vez hecho ese pequeo cambio de inmediato los trabajadores se
dieron cuenta que era menos la fatiga y el tiempo de hacer la operacin.
Puede ser que los trabajadores se decepcionen ante la aparente simpleza
de las mejoras, pero esta es la mejor seal para constar que se ha
realizado un proceso de mejora continua.
Es la suma de estas soluciones simples la que conlleva una mejora
palpable de las operaciones, sin grandes inversiones, sin riesgos de
implantacin, etc.

Que se esta haciendo para continuar con este sistema?

- Seguir siendo constantes y no tomarlo como una moda, ya que a largo

plazo suele dar excelentes resultados. Tambin animar a cada uno de los
trabajadores a seguir participando en el sistema implantado y seguir
trabajando en equipo, por que ellos son la materia prima para este sistema,
como tambin seguir capacitando al personal, para mejorar en todo aspecto
posible.
Resultados

De acurdo con la entrevista realizada al Ing. Daniel Roberto Morales Ramrez

sobre la aplicacin de la filosofa KAIZEN en una planta distribuidora, donde el
describe los principales problemas que se tenan en las diferentes reas y
operaciones dentro de la misma, tales como (La localizacin de materiales
sobrantes estando estos desordenados, En las operaciones de preparacin de
pedidos, En las operaciones de reposicin, etc.). Los cuales al ser introducida la
filosofa KAIZEN se pudieron observar significativamente los cambios y beneficios
obtenidos como la modificacin de estanteras para estivar mas producto, cambiar
de altura los travesaos para evitar menos fatiga a los trabajadores y ser mas
eficientes en su trabajo, y algo muy importante fue que se llevo a cabo el rediseo
de la planta ubicando la estantera en lugares estratgicos haciendo mas cortos y
rpidos los recorridos de un punto a otro. Estos beneficios tambin se pudieron
llevar a cavo gracias a la implementacin de las 5Ss y al CTC (Control Total de la
Calidad), en los que este par de sistemas de mejora contina son de los ms
utilizados el mundo.

Hemos visto ya la aplicacin y los resultados que contrae implementar sistemas de

mejora contina en empresas en las que no importando su tamao ni ingresos se
pueden llevar a cabo y aplicar satisfactoriamente estos sistemas. Y recordar algo
muy importante, que la aplicacin de KAIZEN es verdaderamente baja en su
inversin pero que a un mediano o largo plazo deja muy buenas utilidades.
Conclusiones

La aplicacin de KAIZEN o de cualquier Proceso de Mejora Contina, que hace

unos aos eran en occidente no poco mas que una simple moda para algunas
empresas, estn aportando valor a las empresas que han apostado y credo
firmemente en esta filosofa y que estn recogiendo sus frutos tales como:

Introduccin de mejoras reales.

Capacidad de valorar objetivamente su propio puesto de trabajo por parte
de los trabajadores que participan en las actividades.
Mejor comprensin de la dinmica de trabajo en equipos.
Satisfaccin y motivacin en los trabajadores.
Etc.

Para que esta gran filosofa no se tome como una moda la empresa debe tener:

Constancia, ya que se trata de un proceso de mejora de a mediado a largo

plazo, pero con resultados benficos para la empresa.
Disponer de expertos que formen al personal y que realicen una
programacin de a mediado a largo plazo as como un seguimiento
posterior.
Tener fe y voluntad firme en el proceso de mejora.

Es importante que una vez implantadas las mejoras se lleve a cabo un

seguimiento de las mismas, comprobar los resultados esperados inicialmente, o si
es conveniente, volver a la situacin anterior.
En muchas ocasiones se puede considerar que las mejoras implantadas una vez
desarrollada la actividad KAIZEN son demasiado simples, hay que tener siempre
muy presente que la suma de muchas pequeas cosas es igual a una gran
mejora.
Recomendaciones

A las empresas que implementen un sistema de calidad dentro de su

estructura, darle continuidad y seguimiento al programa para que despus
no sea contraproducente y perjudique a la empresa.
No desesperase, por que en algunas ocasiones los resultados pueden
tardar ya que se trata de proyectos de mediano a largo plazo.
Para que KAIZEN logre sus objetivos, debe mantenerse la capacitacin en
los empleados.
Mantener la participacin de todos los empleados de la empresa.
Recursos Humanos

ING. DANIEL ROBERTO MORALES RAMREZ

ING. MAGALY OYERVIDES VILLARREAL
ESTUDIANTE MARIANO EMANUEL MEDINA AGUILERA

Recursos Materiales

Computadora personal
Libros de texto
Internet
Grabadora manual
Videos

Evaluacin Econmica

Precio M/N
Impresiones 30.00
Engargolado 20.00
Pasajes de transporte 26.00
Total 76.00
Referencias Bibliogrficas

"COMO IMPLEMENTAR EL KAIZEN EN EL SITIO DE TRABAJO"

Masaaki Imai
McGrawHill, 1998

COMO IMPLANTAR EN OCCIDENTE LOS METODOS JAPONESES DE

GERENCIA
Kazuo Murata y Alan Harrison
Editorial Legis, 1991

"CAMBIO Y MEJORAMIENTO CONTINUO"

Jess Villegas
Ed. Diana, 1999

QUE ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD?

Kaoru Ishikawa
Editorial Norma, 1985

"ADMINISTRACIN DEL MEJORAMIENTO CONTINUO"

Harrington
McGraw Hill, 1997

Acciones de difusin