PROGRAMACION DE OBRA Y FLUJO DE FONDOS PARA UN PROYECTO DE EDIFICACION INTRODUCCION: Una vez efectuado el PRESUPUESTO DE CANTIDADES DE OBRA, totalizando sus costos directos @ indirectos, ya sea para obtener un beneficio inmediato obteniendo un contrato de construccién de la obra por medio de una LICITACION, 0, para andlisis en el tiempo de una negociacion de una construccién en el futuro de acuerdo a estudios por parte de especialistas determinados, el presupuesto debe poseer mecanismos que permitan transformar el costo total en un costo que represente las condiciones presentes, continuamente, en el preciso momento de su utilizacién. Es decir, que pueda actualizarse periédicamente de manera facil y répida. Los pasos siguientes, definido el costo total de un PROYECTO DE EDIFICACION, so 1. La PROGRAMACION DE OBRA, que es determinar el proceso de ejecucién del proyecto en el transcurso del tiempo, 2. EI FLUJO DE FONDOS 0 DE CAJA, que es la proyeccién a corto plazo de los requerimientos de dinero, segin el costo de las actividades definidas en el presupuesto y determinadas su tiempo de ejecucién en la programacién de obra, Vamos.a dedicar esta cartilla No. 8 a la PROGRAMACION DE OBRA y la No. 9 la trataremos con el tema de FLUJO DE FONDOS O DE CNA. PROGRAMACION DE OBRA Hasta lo presente, hemos PLANIFICADO nuestro PROYECTO DE EDIFICACION, arrancamos en el curso de COSTOS Y PRESUPUESTOS con un disefio de una casa de interés social contenido en unos planos con sus correspondientes plantas, alzadas y detalles constructivos que igual nos permiten llegar @ unas especificaciones técnicas. Establecimos el costo para la ejecucién de este proyecto, costos directos en nuestro curso No. 2 y costos indirectos en el presente curso, Ahora es necesario coordinar en el tiempo y en el espacio las distintas partes que intervienen y son necesarias para la realizacién de la obra, fijando la interdependencia entre las diferentes actividades que se desarrollaran para la ejecucién de la misma. Antes de llevar a cabo una PROGRAMACION DE OBRA debemos ambientarnos en las siguientes variables: 1. TIPO DE ORGANIZACION DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA: Hay varios tipos de organizacién de empresas, que se clasifican de acuerdo al ORGANIGRAMA DE FUNCIONAMIENTO, en este orden de ideas tenemos: ORGANIZACION REGLAMENTARIA: Reglamentos rigidos y preestablecidos. Es una organizacién que obedece a unos reglamentos rigidos establecidos de antemano deforma que esos reglamentos condicionan la forma de actuacién. Tiene una ventaja importante que es la de dar la misma respuesta ante problemas iguales planteados en sitios distintos. Su inconveniente es que es un tipo de organizacién lento, torpe, dificil de adaptarse a situaciones nuevas, etc. Ejemplo: el Estado. La obra no podria funcionar en este tipo de organizacién empresarial. ORGANIZACIGN LINEAL: Linea perfectamente establecida y clara en la transmisin de 6rdenes, actuaciones, obligaciones y responsabilidades. Ventajas: la rapidez, las Ordenes se ejecutan con mucha celeridad. Inconvenientes: en los altos mandos de esa linea va a haber personas con un alto grado de responsabilidad de forma individual, teniendo que ser muy especializadas. Ejemplo: el ejercito. Dentro de la obra la organizacién es lineal. ORGANIZACION FUNCIONAL: Aparicién de asesores 0 consejeros. Es una organizacién similar a la lineal pero para adaptarse a situaciones no tan graves ni tan limites. La modifica buscando grupos de asesoramiento en los altos cargos. La empresa constructora va a tener algo de los tres tipos de organi: las proporciones de un tipo o de otro. in, variando . ORGANIZACION DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCION: Agentes que intervienen en la construccién de una obra: Promotor: Concibe, pone en marcha todo el proceso. Es la persona 0 empresa que tiene una necesidad constructiva y tiene capacidad econémica para realizarla. Proyectista: Arquitecto competente, resuelve aspectos técnicos y de dis Contratista: Contrata la ejecucién de la obra Constructor: Ejecucién material del proyecto. Direccién de Obra/Empresa Constructora: Gerente o Asesores técnicos. Normalmente el contratista y el constructor son la misma persona. En los ultimos afios existe un decreto que obliga a realizar un estudio de seguridad en obras cuyo presupuesto sea superior a los cien millones de pesos. En la actualidad existen personas competentes dedicadas a este ramo de la seguridad, que se han afiadido a la cireccién de la obra con competencia en la seguridad de la obra y capacidad para la paralizacién de la misma. Un individuo que posea las dos titulaciones de arquitecto y seguridad y/ o arquitecto técnico no podré ejercer la direccién facultativa de ambas titulaciones en la misma obra. El arquitecto puede ser promotor, proyectista, director de obra, contratista y constructor de la misma obra mientras el residente de obra (Arquitecto o Ingeniero) puede ser todo menos proyectista (aunque puede realizar proyectos de reforma dentro de la obra siempre y cuando no toque elementos estructurales).3. VENTAJAS Y PROBLEMAS QUE PRESENTA UNA ORGANIZACION DE OBRAS: VENTAJAS: Econémicas, temporales, de orden, ... PROBLEMAS: Unidad de produccién: Cada obra es diferente. La obra a producir es siempre distinta, no hay dos obras iguales. Emplazamiento: Diferente. No se hacen dos obras en el mismo sitio. Consideraciones climaticas: Trabajo intemperie. Formacién del personal: Personal con escasa cualificacién profesional Proyecto: Incompleto y sujeto a continuos cambios. El proyecto no suele tener un nivel de definicion suficiente a la hora de comenzar la obra y se encuentra sujeto a continuos cambios. 4. ECOMO EXPONER AGRUPAR Y ANALIZAR TODAS LAS VARIABLES QUE FORMAN PARTE DE LA RESPONSABILIDAD DE LLEVAR A CABO UN PROYECTO DE EDIFICACION EN EL MENOR TIEMPO POSIBLE Y DENTRO DE LOS COSTOS ESTABLECIDOS PARA ELLO?: GRAFICOS Y DIAGRAMAS APLICADOS: 4.1. CONCEPTOS GENERALES SOBRE GRAFICOS: Es un gran medio de comunicacion, basado en el poder y rapidez de captacién del ojo. Es conveniente utilizar un método grafico que sea capaz de transmitir una gran informacion, en lugar de darlo todo por escrito ya que es mas engorroso. Condiciones para que cumpla lo mejor posible su funcién de instrumento de informacion: * INFORMACION debe de clasificarse, relacionarse, .. * Se debe de poder representar graficamente. * CENTRAR LA ATENCION en la informacién a trasmitir. © CLARIDAD Y SENCILLEZ sin acumular informacién. * COMBINACION DE GRAFICOS cuidadosa para no deformar 0 falsear la informacién. * LEYENDA minima, necesaria, clara y simple. + ILUSTRATIVO del texto a que acompafia. * ADECUADO eleccidn apropiada del grafico.4.2. GRAFICOS SIMPLES (EJEMPLO): 4. . ORGANIGRAMA, El organigrama relaciona elementos de un conjunto como puede ser la estructura de organizacién de una empresa. Siempre puede establecer una jerarquizacién cuando se emplea en una estructura empresarial POSIBLE ORGANIGRAMA DE EMPRESA DE CONSTRUCCION [PROMOTOR PRovecrista DIRECCION FACULTATIVA ‘ONTRATISTA_ |} + FECNICO. JaRquitecto fonsrncion | ___laomunistracion, laRQuITECTO TECNICO IT. PREVENCIONISTA 4.3. GRAFICOS ESPECIFICOS EN CONSTRUCCION Existen toda una serie de gréficos que en construccién se pueden emplear pero los més especificos en la construccién son los siguientes: PROGRAMACION POR DIAGRAMAS: DIAGRAMA DE GANTT O DE BARRAS: Es un diagrama de tipo lineal en el que las barras se dibujan en horizontal indicéndose las actividades de un proyecto, los tiempos de comienzo de cada uno de ellos y su duraciénNo es ningtin método de programacién, solo transmite la informacién que con otros métodos hemos realizado. El diagrama de Gantt sirve para llevar un control temporal de la obra. Muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie de un periodo, las actividades representadas por barras que se traslapan pueden realizarse simultaneamente, por lo menos en la porcién dénde se verifica el traslape. Las actividades representadas por barras en serie (cuando una acaba, inicia la otra) deben realizarse en general en la secuencia indicada. Estos diagramas de barras tienen ventajas y a la vez limitaciones importantes: No ponen de manifiesto la interdependencia de varias actividades. - la dificultad de definir exactamente el trabajo que debe realizarse en un instante preciso. La dificultad de determinar el progreso de un proyecto cuando una barra representa un periodo de tiempo largo. El hecho de que existan actividades programadas en tiempos traslapados o simultaneos no indica necesariamente que estén relacionadas o sean interdependientes. Cabe destacar que estas limitaciones se ven minimizadas en la practica a la hora de utilizar programas de cémputo (Microsoft Project por ejempio). igura 1. Diagrama de Gantt, Microsoft Project 2003 y Figura No. 2— Diagrama de Gantt‘PROCESO DE CONSTRUCCION DEL PROYECTO DE EDIFICACION SECUENCIA DEL PROCESO EN TIEMPO tem ACTIVIDADES FEBRERO | MARZO ‘ABRIL af2[3[4[1]2[3]aif2[3 1._[ PRELIMINARES 2_| CIMENTACION — | | 3_| INSTALACIONES SUBTERRANEAS 4 _| ESTRUCTURA DE CONCRETO — 5_ | MAMPOSTERIA 6 _| INSTALACIONES HIDROSANITARIAS 7_|CUBIERTA — 4.3.2. DIAGRAMA DE ETAPAS Es una variante del diagrama de Gantt, en este diagrama de etapas para cada actividad se in activi dican varias barras correspondientes a las etapas en que se haya dividido la idad o la obra, se usa poco ya que es dificil dividir la obra en etapas claramente diferenciadas. la rey PROGRAMACION POR FLECHAS spresentacién visual de los métodos de la Ruta Critica es el diagrama de flechas 6 red de actividades. Este consiste en la ilustracién gréfica del conjunto de operaciones de un proyecto y sus interrelaciones. La red esté formada por flechas (actividades) y nudo: Is (eventos). Evento: un punto en el tiempo, utilizado para separar una actividad de las que preceden y de las que siguen. « Actividad: item de trabajo identificado para el proyecto que se programa Cada actividad es precedida por un evento y seguida de un evento. SISTEMAS DE PROGRAMACION PERT, CPM, ROY Método PERT: Se vale de datos estadisticos y nos lleva a datos probables, nos da la informacién en funcién de probabilidades. PERT: Programacion, evaluaci6n, revision técnica. Método CPM: Utilizan datos deterministicos y nos conducen a resultados Gertos. CPM: Método del camino critico, Método ROY: Utiliza datos deterministicos y nos conduce a resultados ciertos. ROY: Nombre del inventor.EI Pert no se utiliza mucho en la construccién ya que la obtencién de datos estadisticos es muy laboriosa, requiere mucho tiempo y en la construccién el tiempo es escaso. Los métodos que se estén empleando ahora son CPM y ROY. 4.3.3.1. DIAGRAMA DE PERT-CPM: Este dos ultimos diagramas o métodos para programacién de obra més reconocidos, aprovechados por las empresas de construccién y son: el PERT método estadistico, que utiliza una formula estadistica, la cual permite calcular la duracién de una tarea 0 actividad y el método CPM (METODO DE LA RUTA CRITICA) que utiliza la informacién generada por la experiencia, claro que este método también tiene en cuenta los tiempos finales de las actividades, en conclusién se dice que el método CPM y el PERT son casi lo mismo por lo que vimos con relacién a la formula y a la experiencia. DIAGRAMA DE PERT-CPM 4. Dos son los origenes del metodo del camino critico: el método PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucién de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. 3.3.1.1. HISTORIA O ANTECEDENTES DEL ORIGEN DEL DIAGRAMA DE PERT-CPM: El método CPM (Critical Path Method), el segundo origen de! método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de Investigacion _de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacion de los costos de operacién mediante la planeacién adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino. critico, actual, utilizando en el control de los tiempos de ejecucién y los costos de operacién, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. 4 . Usos: El campo de accién de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande 0 pequefio. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caracteristicas: 2. Que el proyecto sea tinico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo minimo, sin variaciones, es decir, en tiempo critico.© Que se desee el costo de operacién mas bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del Ambito aplicacién, el método se ha estado usando para la planeacién y control de diversas actividades, tales como construccién de presas, apertura de caminos, pavimentacién, construccién de casas y edificios, reparacién de barcos, investigacion de mercados, movimientos de desplazados, estudios econdmicos regionales, auditorias, planeacién de carreras universitarias, distribucién de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fabrica, planeacién de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacién, etc. 4 . PLANEACION Y CONTROL DE PROYECTOS CON PERT-CPM: la buena administracién de proyectos a gran escala requiere planeacién, pprogramaci6n y coordinacién cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas. A principiar la década de 1950 se desarrollaron procedimientos formales basados en uso de redes y de las técnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos mas sobresalientes se encuentran el PERT (técnica de evaluacién y revisién de programas) y el CPM (método de la ruta critica). Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la programacién de un proyecto de investigacién y desarrollo, también se usan para controlar el avance de otros tipos de proyectos especiales. Como ejemplos se pueden citar programas de construccién, la programacion de computadoras, la preparacién de propuestas y presupuestos, la planeacién del mantenimiento y la instalacién de sistemas de computo, este tipo de técnica se ha venido aplicando aun ala produccién de peliculas, a las compafias politicas y a operaciones quirdrgicas complejas. El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacién y el control, por lo que no implica mucha optimizacién directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega especificas. También identifica aquellas actividades que son més probables que se conviertan en cuellos de botella y sefiala, por ende, en qué puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignacion de recursos de las a idades menos criticas a aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra aplicacién importante es la evaluacién del efecto de desviarse de lo programado. Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar graficamente la interrelacién entre sus elementos. 4. . METODO DE LA RUTA CRITICA: El proceso constructivo debe estructurarse de manera que permita el orden en la disposicién de los recursos de la construccién; entiéndase mano de obra, materiales,maquinaria y equipo. El éxito de un proyecto consistira en combinar esos recursos de forma adecuada. la programacién de obras permite la aplicacién de un modelo matematico-logico, el cual determina el uso econdmico de los recursos disponibles. Entre estos modelos se encuentran los métodos PERT y CPM 0 del camino 0 ruta critica. - PERT: Técnica de Evaluacién y Revision de Programas “CPM: Método de Ruta Critica Se abordard de forma detallada la elaboracién de la Ruta Critica por medio de cm. EI PERT/CPM fue disefiado para proporcionar diversos elementos utiles de informacion para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta critica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracién del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta critica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta critica se retarda el proyecto como un todo se retrasa en la misma cantidad. Las actividades que no estén en la ruta critica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es pueden empezarse mas tarde y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retrasos. El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programaci6n sea dificil. El PERT/CPM identifica los instantes de! proyecto en que estas restricciones causaran problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no criticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel y su importancia en la terminacién del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta critica, permiten por consiguiente recibir la mayor parte de la atencién, debido a que la terminacién del proyecto dependeré fuertemente de ellas. las actividades no criticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos. Diferencias entre PERT Y CPM: Como se indicé antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. PERT supone que el tiempo para realizar cadaactividad es una variable aleatoria descrita por una distribucién de probabilidad. CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma deterministicas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. La distribucién de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucién beta. La distribucién para cualquier actividad se define por tres estimados: 1. El estimado de tiempo mas probable, m. 2. Elestimado de tiempo més optimista, a. 3. El estimado de tiempo mas pesimista, b. La forma de la distribucién se muestra en la siguiente figura. El tiempo més probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros_factores: a: estimado optimista b: estimado pesimista m: estimado mas probable jempo de actividad tiempo esperado de actividad Figura 3. Disrbuciin Beta supuesta para bs tempos en PERT. (Moskowltzy ot, 1982) Con la distribucién definida, la media (esperada) y la desviacion estander, expectivamente del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las formulas de aproximacién aprendidas en el curso de Probabilidad y Estadistica:WC) = a+ Yok 6 0 (EI= a 6 El tiempo esperado de finalizacién de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta critica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (una suposicion fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta critica. Estas propiedades se demostraran posteriormente. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los célculos se hacen con la suposicién de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algin retraso, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacién de recursos. RUTA CRITICA 1. DEFINICION: 2. Usos: El campo de accién de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequefio. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caracteristicas: 1. El proyecto debe ser ‘nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. 2. Se debe ejecutar todo el proyecto o parte de él en un tiempo minimo, sin variaciones. Es decir, en tiempo critico. 3. Se desea el costo de operacién mas bajo posible dentro de un tiempo disponible. 3. Metodologia: EI Método de Ruta critica formalmente consta de dos ciclos: 1. Planeacién y Programacién 1.1 Definicién del proyecto 1.2 Lista de Actividades 1.3 Matriz de Secuencias 1.4 Red de Actividades 1.5 Costos y pendientes1.6 Compresién de la red 1.7 Limitaciones de tiempo, de recursos y econémicos 1.8 Matriz de elasticidad 1.9 Probabilidad de retraso 2. Ejecucién y Control 2.1 Aprobacién del proyecto 2.2 Ordenes de trabajo 2.3 Graficas de control 2.4 Reportes y andlisis de los avances 2.5 Toma de decisiones y ajustes A continuacién nos referiremos a los apartados mas importantes y significativos del proceso Definicion gts Secuencia Tiempos. Red f_Elasticidad Limitaciones Compresién Costos fe 0+ et 0 I Aprobacién te Ajustes Ordenes +0. Grificas: Q 5 Decisiones: Reportes Cuadros Figura 4. Diagrama general de la metodologia Ruta critica. (Moskowitz y otros, 1982) icidn del Proyecto: En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc.Esta etapa aunque es esencial para la ejecucién de! proyecto, no forma parte del método. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual también puede utilizarse el método de Ruta Critica. Es una investigacién de objetivos, métodos y elementos viables y disponibles. 4.1. Lista de Actividades: Es la relacién de actividades fisicas 0 mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. En general esta informacion es obtenida de las personas que intervendran en la ejecucién del proyecto, de acuerdo con la asignacién de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definicién del Proyecto. Las actividades pueden ser fisicas o mentales como construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, entre otros. Se considera actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacién y terminacién. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecucién. 4.2. Programacion de actividades en la construccion: Para lograr la mejor combinacién de los recursos, el proceso constructivo se divide en actividades. Estas a su vez indicarén requerimientos de los recursos. Primero se identifican todas las tareas 0 actividades asociadas con el proyecto y sus interrelaciones. Por ejemplo, se supondré la programacién de un proyecto (construccién de una vivienda unifamiliar). Debera indicarse la duracién aproximada y la precedencia de las actividades. Ejemplo 1. Vivienda unifamiliar; area de construccién 68,5 mz Figura 5. Proyecto construccién de una vivienda unifamiliar Tabla 1. Actividades y precedencias del proyecto, ejemplo 1.PREPARACION DEL TERRENO. INSTALACIONES PROVISIONALES TRAZADO_ CIMIENTOS Y SOBRECIMIENTOS PAREDES EXTERNAS: PAREDES INTERIORES VIGA CORONA TECHO CONTRAPISO PISO INSTALACION SANITARIA Y POTABLE INSTALACION ELECTRICA, REPELLOS PLANTILLAS Y CIELOS ENCHAPES PUERTAS Y VENTANAS PINTURA, zlololo|o|>|> alalala)s|sls)efe is 5 ole we 8 a E = lo|v]olz/z|-|x|-|=|x]a|n|mlolo|a|> oo |S) aor = lo 5. REPRESENTACION DE LA RUTA CRITICA O DIAGRAMA DE FLECHAS: Las actividades implican tiempo y por lo general consumen recursos. Los eventos no consumen ni tiempo ni recursos, sino sirven como puntos de referencia del proyecto y representan los puntos logicos de conexién para asociar las diversas actividades. Debe establecerse un programa de la duracién de todas las actividades de! proyecto, como se hizo con anterioridad en el ejemplo 1. Luego se estructura la red PERT/CPM, la cual consiste en ilustrar de forma grafica las relaciones entre las actividades. La red consta de diversos circulos numerados e interconectados por flechas identificadores. Se llama red la representacién grafica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino critico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciacién del proyecto hasta su terminacidn que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucién. Por lo tanto, cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaria un retraso en todo el proyecto. Desde otro punto de vista, Ruta Critica es la serie de actividades que indican la Guracién total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro.Se llama evento al momento de iniciacién 0 terminacién de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el mas temprano y el més tardio posible, de iniciacién o de terminacién. Alos eventos se les conoce también con el nombre de nodos. Evento Evento Oo ‘ J El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad sera el evento inicial de la actividad siguiente. Los circulos se denominan nodos representan los eventos. Las fechas se denominan ramas 0 arcos y representan actividades. 6. Elaboracién dela red: 1, Antes de que pueda iniciar una actividad, todas las actividades precedentes deben terminarse. 2. Las flechas indican s6lo precedencia logica. 3. Cada flecha (actividad) debe iniciar y terminar en un nodo (evento). 4. Ninguin par de nodos de la red pueden estar conectadas por més de una flecha. B Lo™ D @) INCORRECTO @}— CORRECTO @}— Figura 6. Formas correcta e incorrecta de un diagrama de flechas. Notese la flecha punteada, indicando una actividad ficticia. 5. Todas las flechas de la red deben estar dirigidas de izquierda a derecha.Actividades ficticias: se utlizan para mostrar relaciones entre actividades y para evitar conectar en forma directa dos nodos a través de mas de una flecha. No consumen tiempo ni recursos las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujardn de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacion de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, a gusto del autor. A Figura 7. Formas comunes de las flechas. En los casos en que exista necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacién 0 continuacién con otra se dibujaré entre ambas una linea punteada, llamada figa, que tiene una duracién de cero y representa una actividad ficticia. la liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para iniciar la actividad siguiente. ——Figura 8. Varias actividades pueden terminar en un evento 0 partir de un mismo evento. Alconstruir la red, debe evitarse lo siguiente: 1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusion de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial 0 el evento final en dos eventos y unirlos con una liga. 2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base 0 inicial se le divide en eventos basandose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas. oT L__,o (b) (a) Figura 9. (a) Incorrecto; (b) Correcto. 3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final (a) Figura 40. (a) Incorrecto; (b) Correcto 7. Célculos basicos de la programacién:Una vez elaborada la red se puede determinar la fecha esperada de terminacién para el proyecto y el programa de actividades. La duracién del proyecto se determina por medio de la ruta critica, el cual es el camino mas largo de la red. Si se demora cualquier actividad sobre la ruta critica se demora la terminacién del proyecto. 7.1. Revision hacia adelante: + TPI (Tiempo Préximo de Inicio}: es el tiempo més préximo posible en el cual una actividad puede comenzar. = TPT (Tiempo mas Préximo de Término): es el tiempo de iniciacién de una actividad més el tiempo que se requiera para completar la actividad (duracién, 4) TPT=TPl+d (2) *Si concurren en un evento dos o més flechas, se toma la mayor como representativa 7.2. Revision hacia atras: + TLI (Tiempo Lejano de Iniciacién): corresponde al tiempo mas lejano en el cual una actividad puede iniciar sin demorar la fecha de terminacién del proyecto. + TLT (Tiempo mas Lejano de Término): es el tiempo més lejano de la terminacién. Wit = ELA- a oa Si un nodo tiene una actividad que sale de él, el TLT sera igual al menor valor de los TLI para todas las actividades que salen del nodo. *Cuando de un evento parten varias cadenas de actividades o flechas, se tomara la menor como representativa Holguras: son la longitud de tiempo en la cual puede demorarse una actividad sin ocasionar atraso en la terminacién del proyecto. Se calcula con la diferencia entre sus tiempos més lejanos de iniciacién y mas proximos de iniciacién 0 entre su tiempo mas lejano de terminacién y el tiempo mas proximo de terminacién. Ruta critica: se caracteriza a esta cadena porque las fechas de inicio més proximas y mds tardias son idénticas, asi como las fechas de terminacian maspréximas y tardias (idénticas). Es el conjunto de actividades ordenadas tal que cualquier variacién impactara en forma directa en la duracién final del proyecto. *Se debe cumplir con la siguiente condicién: tiempo de inicio + duracién =tiempo de terminacién Inicio Temprano Término Temprano Inicio Tardio Término Tardio HOLGURA Figura 11. Fechas significativas de una actividad y concepto de holgura Ejemplo 2. Determine la ruta critica de la siguiente secuencia de actividades ACTIVIDAD PRECEDENCIA DURACION A = 12 8 A 8 c A 4 D B 5 E CD 9 FE c 7 G F 6 H F 5 1 G 9 J H 13 K EJ 18 L E 14 M I 8 N M 5 + Recuerde a6) t Escoger MAYOR duracit ce Escoger MENOR + Procedemos a construir la red, utilizando las rel; nes de precedencia Se realiza el cdlculo de la programacion. La revision hacia adelante se muestra en azul, hacia atrds en rojo. El procedimiento es muy sencillo. Por ejemplo iniciamos con la revision de izquierda a derecha (hacia adelante). De acuerdo a la ecuacién (2), sumamos 0 + 12 = 12 esto en el segundo nodo. Se anota el dato 2 la izquierda (en azul) y se prosigue a los nodos siguientes, siempre de izquierda a derecha. La revisién hacia atrds se realiza hasta terminada la revision hacia adelante:Notese lo sucedido en el nodo que conecta las actividades B y C con D. Existe una actividad ficticia la cual traslada la duracién total de la cadena a D. En este caso concurren dos duraciones en el nodo, y la regia indica escoger el mayor. En este caso tenemos 16 y 20. Si concurren en un evento dos o mas flechas, se ‘toma la mayor como representativa. Se anota 20 como sigue: ‘© Comprendidas las reglas de programacién hacia adelante, se procede al cdlculo de toda la red:‘+ Ahora prosigue el célculo en sentido contrario de derecha a izquierda (hacia atrés). Se aplica la ecuacién (3), iniciando en 59 (el valor con que cerramos la revision hacia adelante): 59 ~ 14 = 45; 59 - 5 = 54; 59 - 18 = 41. En el nodo superior resaltado en una elipse ocurre una situacin particular: no se anoté 45. Cuando de un evento parten varias cadenas de actividades 0 flechas, se tomard la menor como representativa. La actividad ficticia traslada una duracién de 41 al nodo y 41 < 45, por lo tanto se escribe 41. an | 2 2 Notese que en este caso se restan las duraciones a diferencia de la revisién hacia adelante donde se suman. Terminamos el calcul cuando la duracién inicial cierraen 0. Sino fuera el caso, deberd revisarse la programacién pues es evidente la existencia de un error. © Calculos de programacién terminados: * De la definicién de Ruta Critica se sabe que las fechas de inicio més préximas y més tardias son idénticas, asi como las fechas de terminacién mas préximas y tardias. Es el conjunto de actividades ordenadas tal que cualquier variacién impactara en forma directa en la duracién final del proyecto * Bastard en revisar e identificar cudles actividades presentan iguales tiempos 0 fechas de inicio y final. Se resalta entonces la Ruta Critica del proyecto© Ruta Critica: A-C-F-H-J-K. 5.0 Bibliogratia: Antil, James y Woodhead, Ronald. Método de la Ruta Critica y sus aplicaciones a la construcci6n. Editorial Limusa. 2001. Edelstein, Isaac. Programacién de obras: técnicas Gantt, CPM, PERT aplicada a la construccién. Editorial Mitre. Argentina. 1972. Instituto Nacional de Aprendizaje. Notas de curso: Administracion de obras civiles. Ing. Cristina Vargas Castillo. Departamento Técnico Industrial Docente. Seccién construccién civil y maderas. San José. 2004. Marrill, Harwood. Clésicos en Administracién. Editorial Limusa. México. 1980. Montafio, Agustin. Iniciacién al Método de! Camino Critico. Editorial Trillas S.A, México. 1972 Moskowitz, Herbert y Gordon P. 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