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DISEODEUNAMETODOLOGAPARALAPLANEACINY
PROGRAMACINDEPRODUCCINDECAFTOSTADOYMOLIDO
ENLAPLANTADECOLCAFBOGOT
MANUELORLANDOHERNNDEZVEGA
MNICACRISTINAMUOZMEZA
PONTIFICIAUNIVERSIDADJAVERIANA
FACULTADDEINGENIERA
DEPARTAMENTODEPROCESOSPRODUCTIVOS
BOGOT
2004
DISEODEUNAMETODOLOGAPARALAPLANEACINY
PROGRAMACINDEPRODUCCINDECAFTOSTADOYMOLIDO
ENLAPLANTADECOLCAFBOGOT
MANUELORLANDOHERNNDEZVEGA
MNICACRISTINAMUOZMEZA
TrabajodeGrado
SANTIAGOAGUIRRE
IngenieroIndustrial
PONTIFICIAUNIVERSIDADJAVERIANA
FACULTADDEINGENIERA
DEPARTAMENTODEPROCESOSPRODUCTIVOS
BOGOT
2004
TABLADECONTENIDO
AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................................11
INTRODUCCIN ...........................................................................................................................12
0. DIAGNSTICO SITUACIN ACTUAL COLCAF BOGOT ..........................................13
0.1. ANLISIS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.................................................13

0.2. CONOCIMIENTO DEL PROCESO .................................................................................14
0.2.1. Descripcin de proceso para la produccin de caf tostado y molido ......................14
0.3. ANTECEDENTES.............................................................................................................19
0.3.1. Planeacin y programacin de produccin..............................................................19
0.3.2. Materias Primas.........................................................................................................23
0.3.3. Pedidos.......................................................................................................................23
0.3.4. Uso de Infraestructura ...............................................................................................24
0.4. RESULTADOS..................................................................................................................25
0.4.1. Anlisis DOFA de la planeacin y programacin actual de COLCAF Bogot ......26
0.4.2. Anlisis de las Fuerzas de Porter ..............................................................................28
0.4.2.1. Fuerzas. ..............................................................................................................29
0.4.2.2. Barreras de entrada.............................................................................................30
0.4.3. Diagrama Ishikawa....................................................................................................31
1. PRONSTICOS ......................................................................................................................34
1.1. TCNICAS CUALITATIVAS..........................................................................................36

1.2. TCNICAS CUANTITATIVAS .......................................................................................38
1.3. DESCOMPOSICIN DE SERIES DE TIEMPO..............................................................39
1.3.1. Principios de descomposicin....................................................................................40
1.3.1.1. Modelos de descomposicin ..............................................................................40
1.3.1.2. Ajuste estacional ................................................................................................41
1.3.2. Promedio simple ........................................................................................................41
1.3.3. Promedios mviles .....................................................................................................42
1.3.3.1. Promedio mvil simple ......................................................................................42
1.3.3.2. Promedio mvil centrado ...................................................................................42
1.3.3.3. Promedio mvil doble........................................................................................43
1.3.3.4. Promedio mvil ponderado................................................................................43
1.3.4. Descomposicin Clsica ............................................................................................44
1.3.4.1. Descomposicin aditiva y multiplicativa ...........................................................44
1.4. MTODOS DE SUAVIZACIN EXPONENCIAL.........................................................44
1.4.1. Suavizacin exponencial simple.................................................................................44
1.4.2. Seleccin del coeficiente de suavizacin....................................................................45
1.4.2.1. Suavizado exponencial adaptivo ........................................................................45
1.4.3. Suavizacin exponencial doble ..................................................................................45
1.4.4. Suavizacin exponencial triple ..................................................................................46
1.4.4.1. Estacionalidad multiplicativa.............................................................................47
1.4.4.2. Estacionalidad aditiva ........................................................................................47
1.5. APLICACIN ...................................................................................................................48
1.5.1. Grficas de Serie de Tiempo......................................................................................48
1.5.2. Uso del Correlograma ...............................................................................................49
1.5.3. Coeficientes de correlacin .......................................................................................52
1.5.4. Justificacin del mtodo utilizado..............................................................................53
1.6. ANLISIS DE CADA REFERENCIA PARA LA ELECCIN DEL MTODO DE
PRONSTICO. .............................................................................................................................54
1.6.1. Referencia 5237 .........................................................................................................57
1.6.2. Referencia 5227 .........................................................................................................58
1.6.3. Referencia 5242 .........................................................................................................59
1.6.4. Referencia 5249 .........................................................................................................60
1.6.5. Referencia 5213 .........................................................................................................61
1.6.6. Referencia 5221 .........................................................................................................62
1.6.7. Referencia 5202 .........................................................................................................63
1.6.8. Referencia N0186.......................................................................................................64
1.7. METODOLOGA PARA LA SELECCIN DEL MODELO DE PRONSTICO...............66
2. PLANEACIN DE LA CAPACIDAD ..................................................................................67
2.1. PROCESO DE PLANEACIN DE LA CAPACIDAD. ...................................................67

2.2. TIPOS DE CAPACIDAD..................................................................................................68
2.2.1. Capacidad diseada...................................................................................................68
2.2.2. Capacidad real o disponible. .....................................................................................69
2.2.3. Capacidad mxima ....................................................................................................69
2.2.4. Capacidad Pico..........................................................................................................69
2.2.5. Capacidad demostrada ..............................................................................................69
2.3. FACTORES DE AJUSTE A LA MEDIDA DE CAPACIDAD ........................................69
2.3.1. FACTOR DE UTILIZACION, U ................................................................................69
2.3.1.1. Tiempos improductivos......................................................................................70
2.3.2. FACTOR DE EFICIENCIA, E ...................................................................................70
2.4. CALCULO DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE............................................................70
2.5. APLICACIN ...................................................................................................................71
2.5.1. Capacidad Tostar (CMT)...........................................................................................72
2.5.2. Capacidad Moler (CMT) ...........................................................................................72
2.5.3. Capacidad Desgasificar (CMT).................................................................................72
2.5.4. Capacidad Empacar (CMT).......................................................................................72
2.5.5. Factores de Eficiencia y Utilizacin. .........................................................................73
2.5.6. Capacidad Disponible................................................................................................75
2.6. METODOLOGA PARA CLCULO DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE..................76
3. PLANEACIN AGREGADA ................................................................................................77
3.1. ADMINISTRACIN DE LA DEMANDA.......................................................................78

3.2. TCNICAS DE LA PLANEACIN AGREGADA..........................................................80
3.3. CONTROL DEL PLAN AGREGADO. ............................................................................80
3.4. MPS (MASTER SCHEDULE PLANNING).....................................................................80
3.5. MRP (MATERIALS REQUERIMENT PLANNING)......................................................81
3.5.1 MRP originario ..........................................................................................................81
3.5.2 Esquema Bsico .........................................................................................................82
3.5.3 Tcnicas de dimensionado del lote ............................................................................82
3.5.3.1. Pedidos lote a lote ..............................................................................................82
3.5.3.2. Perodo constante ...............................................................................................83
3.5.3.3. Cantidad Peridica de Pedido ............................................................................83
3.5.3.4. Mnimo costo unitario........................................................................................83
3.5.3.5. Mnimo costo total .............................................................................................83
3.5.3.6. Razn costo de emisin/costo de posesin (Part-period balancing) ..................84
3.5.3.7. El algoritmo de Wagner-Whitin.........................................................................84
3.5.3.8. Lote econmico (EOQ) ......................................................................................84
3.5.3.9. Ajustes en el tamao del lote .............................................................................85
3.5.4 Sistemas de reprogramacin en MRP........................................................................86
3.5.4.1. Sistema MRP regenerativo.................................................................................86
3.5.4.2. Sistema MRP de cambio neto ............................................................................86
3.6. APLICACIN. ..................................................................................................................86
3.6.1. Planeacin Agregada.................................................................................................87
3.6.2. Costos relacionados...................................................................................................87
3.6.3. Polticas para el Plan Agregado................................................................................89
3.6.4. MPS............................................................................................................................89
3.6.5. Propuestas de MPS ....................................................................................................89
3.6.6. MPS final ...................................................................................................................90
3.6.7. Consolidacin de Productos ......................................................................................90
3.6.8. Tamao del Pedido ....................................................................................................91
3.6.9. MRP ...........................................................................................................................92
3.7. METODOLOGA PARA LA PLANEACIN AGREGADA ..........................................93
4. PROGRAMACIN. ................................................................................................................94
4.1. REGLAS DE PRIORIDAD. ..............................................................................................95

4.2. FORMAS DE REALIZAR LA PROGRAMACIN ........................................................96
4.2.1. Programacin hacia delante......................................................................................96
4.2.2. Programacin hacia atrs .........................................................................................96
4.2.3. Programacin basada en TOC, Teora de restricciones. ..........................................96
4.3. OTROS TIPOS DE PROGRAMACIN...........................................................................96
4.3.1. Programacin estocstica..........................................................................................97
4.3.2. Programacin lineal. .................................................................................................97
4.4. APLICACIN ...................................................................................................................97
4.4.1. Simulacin..................................................................................................................98
4.4.1.1. Entradas..............................................................................................................99
4.4.1.2. Hiptesis relativas ............................................................................................100
4.4.2. Anlisis.....................................................................................................................100
4.4.2.1. Lneas de produccin relacionadas en la simulacin .......................................101
4.4.3. Resultados ................................................................................................................101
4.4.3.1. Programacin PULL ........................................................................................101
4.4.3.2. Programacin PUSH ........................................................................................102
4.4.4. METODOLOGA .....................................................................................................103
5. METODOLOGA PARA LA PLANEACIN Y PROGRAMACIN DE LA

PRODUCCIN. .............................................................................................................................104
5.1. ELABORACIN DE PRONSTICOS. .........................................................................105

5.1.1. Graficar series de tiempo por referencia.................................................................105
5.1.2. Coeficientes de Autocorrelacin ..............................................................................105
5.1.3. Preseleccionar y calcular los mtodos de pronsticos a utilizar.............................106
5.1.4. Calcular el MAD para cada mtodo de pronsticos ...............................................106
5.1.5. Calcular la seal de rastreo.....................................................................................106
5.1.6. Determinar la funcionalidad del modelo cuantitativo .............................................107
5.1.6.1. Seal de rastreo ajustada y produccin representativa.....................................107
5.1.6.2. Seal de rastreo no ajustada y produccin representativa................................107
5.1.6.3. Seal de rastreo ajustada y produccin irrelevante ..........................................108
5.1.6.4. Seal de rastreo no ajustada y produccin irrelevante .....................................108
5.1.7. Reevaluacin de los modelos de pronsticos...........................................................109
5.2. METODOLOGA PLANEACIN DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE. ..................109
5.2.1. Determinar los tiempos improductivos ....................................................................109
5.2.2. Calcular el porcentaje de utilizacin.......................................................................110
5.2.3. Determinar el porcentaje de eficiencia o calcularlo cuando sea necesario............110
5.2.4. Calcular la capacidad mxima terica....................................................................110
5.2.5. Calcular la capacidad real o disponible..................................................................110
5.3. METODOLOGA PARA LA PLANEACIN AGREGADA ........................................110
5.3.1 Determinar la capacidad disponible segn el recurso restrictivo. ..........................111
5.3.2 Determinar la carga y la capacidad en horas. ........................................................111
5.3.3 Establecer la estrategia del Plan Agregado ............................................................111
5.3.4 Establecer estrategia para el MPS ..........................................................................111
5.3.5 Anlisis de materiales ..............................................................................................112
5.3.6 Elaboracin del MRP...............................................................................................112
5.4. METODOLOGA PARA LA PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
.........................................................................................................................................113
5.4.1. Referirse al MPS final..............................................................................................113
5.4.2. Asignar las lneas de produccin por referencia .....................................................113
5.4.3. Verificar la capacidad de la lnea, asignando el total del plan de produccin de las
referencias asignadas a ella ....................................................................................................113
5.4.4. Determinar los pedidos ms crticos en cuanto a cantidad, tiempo de produccin y
capacidad.................................................................................................................................113
5.4.5. Priorizar la programacin por pedidos crticos (LPT) ...........................................114
5.4.6. Asignar pedidos a cada una de las lneas de produccin, (mquinas)....................114
5.4.7. Ejecutar la simulacin del mtodo PUSH para la programacin y asignacin de
recursos. 114
5.4.8. Calcular costos asociados a la planeacin y programacin de produccin. ..........114
5.5. INDICADORES RESULTADO DE LA METODOLOGA...........................................115
6. ANLISIS FINANCIERO ....................................................................................................117
6.1. EVALUACIN FINANCIERA. .....................................................................................117

6.1.1. Proyectos mutuamente excluyentes..........................................................................117
6.1.2. Tcnicas de evaluacin de proyectos mutuamente excluyentes. ..............................118
6.1.2.1. Relacin beneficio/costo. .................................................................................118
6.1.2.2. Anlisis incremental.........................................................................................118
6.1.3. Desarrollo del Anlisis ............................................................................................119
6.1.3.1. Anlisis de los resultados de la relacin beneficio-costo.................................120
7. CONCLUSIONES DEL DOCUMENTO.............................................................................122
7.1. CONCLUSIONES DE INGENIERA INDUSTRIAL ....................................................124
8. RECOMENDACIONES........................................................................................................126
BIBLIOGRAFA............................................................................................................................129
GLOSARIO. ...................................................................................................................................131
TABLADEGRFICOS
GRFICO 1. SITUACIN ACTUAL CADENA DE ABASTECIMIENTO ......................................................13

GRFICO 2A. PROCESO DE PRODUCCIN DE CAF TOSTADO Y MOLIDO...........................................17
GRFICO 2B. PROCESO DE PRODUCCIN DE CAF TOSTADO Y MOLIDO. ..........................................18
GRFICO 3. DIAGRAMA PROCESO ACTUAL PLANEACIN DE PRODUCCIN .....................................21
GRFICO 4. DIAGRAMA PROCESO ACTUAL PROGRAMACIN DE PRODUCCIN ................................22
GRFICO 5. DESPACHOS VS PEDIDOS ...............................................................................................24
GRFICO 6. ANLISIS DOFA DE LA PLANEACIN Y PROGRAMACIN DE PRODUCCIN DE CAF
TOSTADO Y MOLIDO. ..................................................................................................................27
GRFICO 7. EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER ...................................................................28

GRFICO 8. DIAGRAMA ISHIKAWA, (CAUSA-EFECTO) DE LA METODOLOGA DE PLANEACIN Y
PROGRAMACIN DE PRODUCCIN DE CAF................................................................................33
GRFICO 9. DESPACHOS TOTALES. ...................................................................................................49

GRFICO 10. CORRELAGRAMAS DE 8 REFERENCIAS DE CAF. ..........................................................51
GRFICO 11. PRONSTICO REFERENCIA N5237 ................................................................................58
GRFICO 19. METODOLOGA PARA LA SELECCIN DEL MODELO DE PRONSTICO. ..........................66
GRAFICO 20. METODOLOGA PARA EL CLCULO DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE.............................76
GRFICO 21. CUADRO DE CONTROL CARGA-CAPACIDAD .................................................................88
GRFICO 22. RBOL DE PRODUCTO...................................................................................................91
GRFICO 23. METODOLOGA PARA LA PLANEACIN AGREGADA DE PRODUCCIN. .........................93
GRFICO 24. METODOLOGA PARA LA PROGRAMACIN DE PRODUCCIN. .....................................103
GRFICO 25. METODOLOGA PARA LA PLANEACIN Y PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN .......104

TABLADECUADROS
CUADRO 1. MEJORES MODELOS DE PRONSTICO PARA CADA REFERENCIA......................................56

CUADRO 2. FACTORES DE UTILIZACIN DE TODAS LAS MQUINAS. .................................................74
CUADRO 3. CAPACIDAD DISPONIBLE DE CADA CENTRO PRODUCTIVO. ............................................75
CUADRO 4. MEDIDAS DE AJUSTE TRANSITORIOS DE CAPACIDAD ......................................................79
CUADRO 5. COMPARACIN ENTRE LOS DIFERENTES NDICES DEL ANLISIS FINANCIERO .............120
TABLAS
TABLA 1. MODELOS DE PRONSTICO SEGN REFERENCIA................................................................55

AGRADECIMIENTOS
Queremosagradeceratodaslaspersonasquenosentregaronsusmejoresconocimientos,
losmejoressentimientosdeconstanciaylafuerzaparanodecaerypodercumplirconeste
granlogrocomoIngenierosprximosagraduarse.
ReconocemoselvalorqueaportaronenesteTrabajodeGradoa:
DiegoCifuentesVilln,codirectordelTrabajo,DirectordeProduccindelaplantade
COLCAFE Bogot, quien nos prest la atencin necesaria para la elaboracin de la
propuesta.
Santiago Aguirre, Director del Trabajo de grado, quien nos dirigi y dio las pautas
paralaculminacindeloscaptulosdelpresentedocumento.
A las directivas de COLCAFE, quienes nos enriquecieron con la colaboracin de
ofrecernos su compaa para aportarles un grano de arena en su mejora continua. A
todossusintegrantesquienesnosbrindaronlainformacinnecesariaparadetectarlas
mejoresdelprocesoyqueestnplasmadaseneltrabajo.
A Jorge Alberto Silva Rueda y Manuel Orlando Hernndez Vsquez, docentes de la
PontificiaUniversidadJaveriana,personasilustresenconocimientosdeproducciny
lo referente a todo el sector productivo; ellos nos ayudaron a establecer parmetros
decisivosparaeltrabajo.
Anuestrospadres,porsuconstanteapoyoeneltranscursodeestosmesesdetrabajo.
A Rodrigo lvarez y a Rafael Castillo, por colaborarnos con su asesora en la
consecucin de informacin en lo concerniente al anlisis financiero para el mejor
mdulodeproduccin.
INTRODUCCIN
Elcrecimientodelmercadoacausadelaglobalizacinesunfactorqueinfluyeenelsector
productivo real. Las empresas deben mostrar su competitividad por la capacidad para
responderentrminosdecantidad,calidadyoportunidaddesuproduccin.
La globalizacin puso en evidencia la falta de preparacin de las empresas, para poder
responderalosaltosnivelesdeproduccinsincaerencostosexcesivosdeinventariosde
producto terminado. En el caso del caf colombiano las empresas productoras han
buscadoalianzasestratgicasparaincentivarsuconsumoproyectandounaumentoenla
demanda.
Proponemos una metodologa para la planeacin y programacin de produccin de la
planta de COLCAF Bogot, que plantea una solucin para mejorar la capacidad de
respuestaantelasposiblesvariacionesenlademandadelcaf,siendosteungranaporte
paralaempresa.Sinembargo,lametodologaqueseplanteaesmuchomsambiciosaal
querer generalizarla para colaborar con pequeas y medianas empresas que integran el
sectorproductivocolombiano,facilitadoassuimplantacin
ParaeldesarrollodelametodologaseaplicaronherramientasdeIngenieraIndustrialde
las reas de Produccin, Finanzas,Anlisis de sistemas de informacin, Investigacin de
operaciones,ControldecalidadyMercados,necesariasparasuadecuadaestructuraciny
valoracin.
CAPTULODIAGNSTICO
0.DIAGNSTICOSITUACINACTUALCOLCAFBOGOT
0.1.ANLISISDELACADENADEABASTECIMIENTO
FLUJO DE PRODUCTO

Fabricante B $
Transportista

Cliente primario
$
Fabricante M COLCAF
Cliente
Distribuidor
Proveedor

Caficultores
FLUJODEINFORMACIN
Grfico1.SituacinactualCadenadeabastecimiento
El anterior grfico corresponde a la Cadena de Abastecimiento donde se visualiza la
participacindeCOLCAFBogot.Elflujodematerialesyproductosatravsdetodoslos
eslabones es consistente y se estn supliendo los requerimientos del cliente final. Sin
embargo en el flujo de informacin, COLCAF Bogot podra contar con datos
compartidosdondelainformacinseadedobleva,paraasconocerlasnecesidadesdel
clientefinalypoderdespacharlacantidadrealrequerida.
Es decir, por ms que exista un conocimiento en el flujo de materiales a travs de la
interconectividadentreplantas,noexisteunaretroalimentacinenelflujodeinformacin
enlacadenadeabastecimientodesdeelclienteprimariohastaelproductor;deestaforma
el flujo de informacin se ve interrumpido y hace que ste logre ser efectivo ms no
eficiente.
Esenestepuntodondeseveunaoportunidadenlaplaneacindelacadenalogstica,ya
quesepuedenestargenerandocostosinnecesariosqueafectanlaoperacintotal.Conesto
se est perdiendo el valor que genera tener vinculada la informacin de la cadena de
abastecimiento.
Otro punto a recalcar es que COLCAF Bogot tiene relaciones con los proveedores en
forma indirecta, lo que hace crtico el proceso de compras en caso tal que haya una
contingenciaquenecesiteresolverseenelmenor tiempo posible.Estenicomanejocon
los proveedores por parte de Medelln es una restriccin del sistema la cual debe ser
reevaluadaenunfuturocercano.
0.2.CONOCIMIENTODELPROCESO
Esnecesarioconocerelprocesodeproduccindecaftostadoymolidoenformageneral
paraelaborarundiagnsticoadecuado.
0.2.1. Descripcindeprocesoparalaproduccindecaftostadoymolido
Elprocesodeproduccindecaftostadoymolidoiniciaconlallegadademateriaprimaa
lafbricaatravsdecamionesquetienencapacidaddetransportar740sacos.Serealizala
revisin de los documentos y facturas del pedido verificando que cumpla con los
requisitos pactados. Posteriormente se contina con la inspeccin, con un muestreo de
lotesde20sacosdecafverde,asteselehaceunapruebadetazaenelreadeControl
deCalidaddondesetuesta,mueleysehacelacatacindelamuestra.Despusdehaber
realizado todas las pruebas correspondientes si el producto no cumple con las polticas
establecidas en la compaa, el lote es devuelto al distribuidor y si el lote se acepta, se
prosigueatransportarlossacosenunmontacargasalabodegademateriaprima.
Deacuerdoconlosrequisitosencantidaddemateriaprimaestablecidosporproduccin,
elcafestransportadoalasbombasdecafverdedondeunoperarioeselencargadode
depositar el caf en las bombas, el cual es transferido a los tostadores don de el proceso
tieneunaduracinde10minutos.Despusqueelcafesexpulsadodeltostadorestetiene
un proceso de enfriamiento que dura aproximadamente 3 minutos4. Seguidamente, se
realizaunainspeccindondesetomaunamuestradelbache expulsadoparaquedespus
demolerloyverificareltipodetostin(atravsdeuncolormetroquemideelgradode
tostin)serealizaunapruebadetaza.Despusdeverificarsielproductocumpleconlos
parmetrosdecalidadestablecidosporlaempresa,steestransportadoalossilosdepepa
decaftostado.Sielproductoexpulsadoenlostostadoresnocumplelosrequerimientos
de lapruebade taza,elcafquesalede lostostadoresescombinadoconlosposteriores
bachesconlasespecificacionesrequeridas.Deestaformaelcafadquiereelcolorconlas
condicionesparaquecumplaconlosparmetrosdecalidad.
Elcaftostadoenpepapasaalprocesodemoliendaendondeeltiempodeprocesovara
segnlamquinaenqueseesttrabajando.Continaelprocesodedesgasificacinelcual
consiste en dejar el producto en unos silos de almacenamiento entre unas 10 a 14 horas,
dejando que el caf elimine el CO2 producido por las reacciones qumicas que sufre.
Terminado el proceso de desgasificacin, el caf molido es transportado a la mquina
empacadora en donde es dosificado segn la referencia y enviado a travs de bandas
transportadorasalprocesofinaldeembalajeelcualesrealizadoporoperariosdestinados
paraeseproceso.
4 Eltiempodeenfriadodelbachedecafestincluidoeneltiempodeciclodetostin.

Porltimoserealizaunainspeccindelproductoterminado,pesandoenunabalanzauna
muestraescogidaaleatoriamentedeunaestibadeproductoterminado,posteriormentese
transportaelcafestibadoalalmacndondeseefectaelpickingyelpackingdelpedido.
Los diagramas de recorrido correspondientes al proceso se encuentran en el Anexo 0
Flujogramasparaeldiagnsticoactualdelaempresa
Acontinuacinsemuestraconundiagramageneral,elprocesodeproduccindecaftostadoymolido.
Descarguedemateriaprima Transportedemateriaprimaa

bombasdecafverde

Tostindecaf Moliendadecaf. Empaquedecaf.
Transportede

Bombasatostin

Grfico2a.Procesodeproduccindecaftostadoymolido.

Grfico2b.Procesodeproduccindecaftostadoymolido.
0.3.ANTECEDENTES.
Tal como lo menciona el anteproyecto, el presente trabajo de grado responde a una
oportunidaddemejoraenelprocesodeplaneacinyprogramacindelaproduccinde
caftostadoymolidoenlaplantadeCOLCAFBogot.Acontinuacinsemuestraloque
sediagnosticenlasituacinactualdelaempresafrentealossiguientespuntos.
0.3.1. Planeacinyprogramacindeproduccin.
LaelaboracindelosproductosenlaplantadeCOLCAFBogotserealizasinmayores
traumatismos,sinembargoparateneruncumplimientoexcelenteantesunicocliente,se
incurreencostosquepuedensereliminadosy/odisminuidosconunamejorplaneaciny
programacindelaproduccin.
Elprocesoparalaplaneacindelaproduccindecaftostadoymolidocomienzaconun
pronstico mensual que arroja el mdulo bsico de Produccin del System 21, calculado
con un promedio simple de los datos histricos de las cantidades que han sido
despachadas en las ltimas semanas. Esto le da al Jefe de Produccin y al asistente de
almacn producto terminado una idea global de las cantidades de materia prima y
materialesquesedeberantener.Conello,elJefedeProduccinempleandoEXCEL,hace
el clculo de la capacidad disponible de la planta y se hace un alistamiento de recursos
paradichaproduccin,yaseanmquinasopersonal.
Cuando el pedido de las diferentes seccionales de la Nacional de Chocolates est
consolidadoenMedellnysehacesuposteriorreparticinhacialasdiferentesplantasdel
pas, COLCAFBogothace unconsolidadode pedidosparaluegocrearlasrdenesde
produccinenfirmesegnlareferencia.
Con la orden de produccin ya realizada, los das viernes de cada semana se hace una
programacinconlosdatosdepedidosenfirmedelosrecursosquesonnecesariospara
laproduccin.Asuvez,sehacelarevisindelasexistenciaspreviasdeproduccinyde
acuerdoaladiferenciaentreloquehayqueproducirenformanetasecontrolaelritmode
la planta para cumplir con los pedidos correspondientes. Lo anterior se efecta de la
siguientemanera:
Teniendoelpedido,elJefedeproduccinrealizalaasignacinysecuenciacinporlnea
deempaquedelasdiferentesrdenesquetieneporproducir.Dependiendodelacantidad
de producto terminado que soliciten, realizan unos clculos que relacionan cantidad de
pedido con la cantidad que producen por turno para determinar el nmero de turnos
necesario.Paralapriorizacindelospedidos,elDirectordeProduccinsecomunicacon
elclientedondeesteltimolaestableceenllegadode existirdospedidosparalamisma
dependencia.Sisecuentacondosmquinasparadespacharalgnpedidodeprioridad,lo
programan en la que tenga mayor eficiencia. Una vez se programan los pedidos ms
relevantes,secontinaconladelospequeos.Todoloanteriorlohacenpormediodela
metodologa Pull, donde se programa de atrs hacia delante; en el captulo de
Programacin de Produccin se explican ms detalladamente las diferentes
metodologas para ejecutar la programacin de produccin. Toda la programacin es
realizadaconapoyodeherramientasnosistematizadasquedificultanlacomunicacinde
informacinentrelasreasqueaslorequieren,talescomocompras,mantenimientoetc.
Unavezlospedidosdematerialesestnenelalmacn,alinteriordelaplantasehaceuna
solicitud diaria de materia prima y de empaques para el alistamiento de todos los
materialesnecesariosydarpasoalaproduccin.
PROCESOACTUALDEPLANEACINDEPRODUCCINENCOLCAFBOGOT
JefedeProduccin Supervisor(es)deProduccin AuxiliardeAlmacn
INICIO 1
Realizar Recibirpedido
Pronsticode provenientede
Despachos Medelln
2
Calcular Calcular
Capacidad Capacidad
Disponible Disponible
Elaborarlistado Elaborarlistado
deturnos deturnos
Realizarpre
programacinde
produccin
Crearrdenesde
Produccin
Realizar Realizar
programacinde programacinde
produccin produccin
Enviarsolicitud
deM.P.y
empaque
Informara
Operarioslas
rdenesde
Produccin
FIN
Grfico3.DiagramaProcesoActualPlaneacindeProduccin
PROCESOACTUALDEPROGRAMACINDEPRODUCCINEN
COLCAFBOGOT
JefedeProduccin DirectordeProduccin
INICIO
Revisar
existencias
Definir
cantidadnetaa
producir
Priorizar
pedidos
Realizarasignacin
ysecuenciacinpor
lneadeproduccin
Calcularel
nmerodeturnos
FIN
Grfico4.DiagramaProcesoActualProgramacindeProduccin
0.3.2. MateriasPrimas
De acuerdo con los pedidos consolidados de COLCAF Medelln y con la respectiva
asignacin de stos hacia las diferentes plantas del pas, se calculan los pedidos de
materiaprimaeinsumosnecesariosparaejecutarlaproduccin.Conello,semuestraque
lanicaplantaquetienerelacindirectaconlosproveedoresparalasnegociacionesdelos
pedidosesCOLCAFMedelln.
En COLCAF Bogot, el jefe de almacn es el encargado de verificar que los pedidos
montadosenelsistemasuplanacabalidadconlasnecesidadesdeproduccin,sinoesas,
sehaceunllamadoalaplantadeMedellnparaqueloefectenloantesposible.
0.3.3. Pedidos
COLCAF Medelln es el intermediario para la consolidacin de pedidos de la Nacional
de Chocolates, sin embargo el control final sobre los despachos correspondientes a los
anteriores pedidos los realiza COLCAF Bogot. Los pedidos provenientes de las
diferentes seccionales de la Nacional de Chocolates no se acomodan en su totalidad a lo
retiradoeldadeldespacho,esdecirquetrabajarsobrelospedidosconsolidadosparala
planeacindeproduccinserainadecuadoyaqueestostienenunadesviacindel10%y
del 4% con respecto a las solicitudes previamente realizadas. En la grfica siguiente se
puedeverlavariacindelosdespachosfrentealospedidosdelaNacionaldeChocolates.
DESPACHOSVSPEDIDOS
1.000.000,00
800.000,00
Libras
600.000,00
400.000,00
200.000,00
2
1
2
01
02
02
1
2
2
02
1
2
2
2
0
0
0
0
0
0
l0
0
0
0
0
0
0
e
p
p
b
n
ic
ic
ct
ct
go
go
ar
ov
ov
ay
br
Ju
En
Fe
Se
Se
Ju
D
D
O
O
M
A
A
M
N
N
meses
PedidosSelloRojo PedidoslaBastilla
DespachosSelloRojo DespachosLaBastilla
Grfico5.DespachosVspedidos
Cuando COLCAF Medelln manda la lista consolidada de los pedidos, en Bogot se
realizalaordendesagregadadelospedidosparainformaralreadeProduccincualvaa
sersutotalporreferencia.
0.3.4. UsodeInfraestructura
La planta de COLCAF Bogot posee la infraestructura adecuada para la fabricacin de
suspedidos.Cuentaconautomatizacindeprocesosparalograrunanotablecalidadenel
productofinalycuentaconunERP5soportadoenlaplataformaSystem21,conmdulos
de Servicio al cliente y Logstica, Sistema Financiero, Sistema de Produccin base, y un
SistemadeProduccinextenso.
CabeaclararquelosmdulosdeproduccinconlosquecuentaelERPsonsololosbsicos
endondesellevaunregistrodelasreferenciasysecreanlasformulacionesdelasmismas.

5 EnterpriseResourcePlanning
Deigualforma,paralasrdenesdeproduccinsecuentaconunabasededatosconlaque
secalculanlospromediosdelospedidosdelasreferenciasenlosltimosmeses.
Elmodelobsicodeproduccincuentaconunaherramientaparahacerlaplaneacinde
los requerimientos de los materiales, sin embargo esta es subutilizada debido a que el
funcionariodealmacnyeljefedeproduccinrealizansusactividadescomosemencion
enelapartedePlaneacinyProgramacindelaProduccin.
Lacapacidadinstaladaconlaquecuentalaplantaseencuentraenun65%deutilizacin6,
loquemuestraqueexisteunaposibilidaddemejoraenelusodesuinfraestructura.
0.4.RESULTADOS
Para entender cual es la situacin en la que se encuentra la planta para la planeacin y
programacin de produccin se hizo una compilacin de factores influyentes los cuales
estn documentados en diferentes herramientas de diagnstico tales como el anlisis
DOFA, el Diagrama Ishikawa en el cual se tienen en cuenta las 5 Ms de un proceso
productivo, y el anlisis de las fuerzas de Porter. Tambin se realiz la documentacin
respectiva en diagramas de flujo, operaciones y recorrido para entender el
comportamiento general de cada una de las etapas del proceso de planeacin y
produccin de caf tostado y molido en la planta de Bogot. Estos se encuentran
documentadosenelAnexo0Flujogramasparaeldiagnsticoactualdelaempresa.
6 DatosuministradoporCOLCAFBogot,resultadoapartirdelosclculosrealizadosporelJefe
deProduccinyelDirectordeProduccin.
0.4.1. Anlisis DOFA de la planeacin y programacin actual de COLCAF
Bogot
En general la empresa, en cuanto al proceso de la planeacin y programacin de la
produccin,seencuentracondiferentesfortalezasquepodransermejorexplotadas,claro
estqueseresaltaenlaorganizacinelespritudemejoramientocontinuomostradopor
losplanesquesellevanacabodentrodelaorganizacin,talescomoimplementacinde
TPMTotalproductivemaintenance,ISO9000,entreotros,queafectanenformadirectala
buena ejecucin de la produccin. COLCAF adems de contar con los recursos
necesariosparasuproduccincuentaconunexcelenteambientelaboral,representadopor
elcompromisodesustrabajadores.
Encuantoalasdebilidadesqueseencontraron,ensumayoraestnrelacionadasrespecto
a la integracin de todos los eslabones de la cadena de abastecimiento en cuanto a la
informacin que deben compartir. Adicionalmente, se encontr que la utilizacin del
mdulo bsico de produccin, es manejado por medio del uso de clculos manuales no
sistematizados.
En las amenazas que puede tener el proceso se encuentran variables macro econmicas
tales como incrementos o descensos excesivos en el precio del caf a nivel mundial, al
igualqueenlademandadelproducto.Tambinseencuentraelincrementodelmercado
por parte de la competencia lo que traera como consecuencia un descenso en la
produccin de las referencias de la empresa. Tambin los productos sustitutos son una
amenaza para la produccin de caf, entre estos las bebidas energizantes, y otros
productosdelacanastafamiliarcomoelchocolate.
Lasoportunidadesqueseencuentransonafectadasporvariablesanivelmicroeconmico
tales como planes para incrementar el consumo del caf. De esta forma la capacidad
productivaseramayorytraeracomoconsecuenciasbeneficiosparalaempresa.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Automatizacindelafbrica Comunicacinindirectaconlosproveedores.
AdquisicindelERP. Nohayplaneacincolaborativa
Maquinariaparalacapacidadrequerida Ineficientecomunicacinconsunicocliente.
Buenasrelacionesconlafuerzalaboral. Laplaneacinderequerimientosdematerialesla
Comunicacinconplantamadrepormediode hacelaplantamadre.
interconectividad. Utilizacindeherramientasmanuales,quealno
Cumplimientodel100%desuspedidos. estarsistematizadasfragmentanlainformacin
limitandolacomunicacinentrereas.
Elporcentajedeutilizacindelacapacidad
disponibleestentreel58%y62%.
Lospedidosdifierendelosdespachos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Incrementodelospreciosdelcafanivelnacional. Incrementoodescensoexcesivodelademandade
Campaasinstitucionalesparafomentarel caf.
consumodecaf. Descensodepreciosanivelmacroeconmico
Competenciadeproductossustitutos.

Grfico6.AnlisisDOFAdelaplaneacinyprogramacindeproduccindecaftostadoymolido.

0.4.2. AnlisisdelasFuerzasdePorter
Son cinco las fuerzas que guan la competencia industrial definidas por Michael Porter,
conesteanlisissequisotenerencuentacomostaspuedenafectarlacompetitividadde
laindustriadelcafprocesado.
En el anlisis que se hizo de estas fuerzas se enfatiza en dos de ellas, los proveedores y
compradores.

Lascincofuerzasqueguanla
competenciaindustrial
Competencia Amenaza
potencial
Podernegociador Podernegociador
Competidoresdela
Proveedores industria Compradores
Rivalidadentreellos
Sustitutos Amenaza
Grfico7.Elmodelodelas5fuerzasdePorter7
7 DisponibleenInternet:www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm
0.4.2.1.Fuerzas.
Poderdenegociacinconproveedores
COLCAF cuenta con diferentes proveedores para materia prima, y para materiales.
En el anlisis concerniente a la planta de Bogot se identific que la comunicacin
directa con los proveedores est a cargo solamente de COLCAF Medelln, es decir,
ellos son los que establecen los pedidos de materia prima y materiales para de
COLCAFBogot
De la misma forma cuando un pedido de materia prima o materiales est atrasado,
COLCAFBogotsecomunicaconCOLCAFMedellnparaquesecomuniquencon
elproveedoryagiliceelpedido.
Poderdenegociacinconcompradores
COLCAFBogottieneunnicoclientequeessumismodistribuidor.stetieneque
despacharproductoterminadoadiferentesdependenciasdelpas.
Competidoresenlaindustria
LoscompetidoresdirectosconlosquecuentaCOLCAFsonlasempresasdeproduccin
decaftostadoymolidooendiferentespresentaciones,entreellas:
guilaRoja
CafOMA
Lukafe
Hay que resaltar que debido al descenso del consumo de caf a nivel nacional, las
empresasproductorasdecafhanimplementadocampaasconjuntasbuscandouninters
paraatraeralconsumidor.
CompetenciaPotencial
LacompetenciapotencialquetieneCOLCAFsonproductosqueofrezcanalconsumidor
lasmismascaractersticasdelcaf,entreellosseencuentranelchocolate,elt,lasbebidas
aromticasetc.
Sustitutos
Se identificaron como sustitutos las bebidas energizantes y aquellas que entre sus
componentescontienencafenacomolasbebidasgaseosasdecola.
0.4.2.2.Barrerasdeentrada
A continuacin se presenta el anlisis de las barreras de entrada de las cuales se tena
conocimiento.
EconomasdeEscala
COLCAF cuenta con la mayor produccin de caf tostado y molido de Colombia, esto
dificultalaentradadeunnuevocompetidorconpreciosbajos.
DiferenciacindelProducto
El posicionamiento que tienen los productos de COLCAF en el mercado, hace que la
empresa no tenga que hacer cuantiosas inversiones para reposicionarse frente a sus
rivales.
InversionesdeCapital
COLCAF, al formar parte de las compaas del grupo empresarial antioqueo, tiene
soportederecursosfinancierosloquehacequelaentradadecompetidoresmspequeos
noseaunaamenaza.
AccesoalosCanalesdeDistribucin
La infraestructura de distribucin con la que cuenta COLCAF es la misma de su nico
cliente,unodelosdistribuidoresmsgrandesdelpas.Porestarazn,laempresanotiene
quehacerinversionesenlaoptimizacindesucanal.
PolticaGubernamental
Las polticas gubernamentales protegen la produccin de ciertos productos colombianos
comosonelcaf,elbananopormediodealtosarancelesparasuimportacin.Elinters
gubernamentalesincentivarlaexportacindedichosproductos.
0.4.3. DiagramaIshikawa
Conestaherramientadecalidadseidentificaroncomoseencontrabanlascategoraspara
identificarlascausasdeunefecto,queenestecasoespecficoeslaoportunidaddemejora
del proceso de planeacin y programacin de produccin. Estas categoras se conocen
comolas5ms:Maquinaria,Medioambiente,Metodologa,Materiaprima,Manodeobra.
Delascausasqueseidentificaronseresaltaronaquellasqueseconsideraroncrticasenel
diagnstico.Entreellasestn:
Metodologadeproduccinporexperiencia(pruebayerror)
Porcentajedeutilizacindelacapacidadinstaladaestenel58%
Utilizacindehorasextras,e
Inventarios.
Manode MateriaPrimay
Obra Materiales
A DiferentesProveedores,
lanegociacinlahace A
TRATAR
Medelln
Horasextras TRATAR
Inventarios
Desabastecimiento
dematerialesen
formaespordica METODOLOGADE
PLANEACINYPROGRAMACIN
DEPRODUCCINCON
%deutilizacinde Porexperiencia OPORTUNIDADESDEMEJORA
laCapacidad Pruebayerror
Instalada(5862%) Nohayidentificacinde A
variablesqueafectenla
A TRATAR
planeacinyprogramacin
TRATAR delaproduccin.
Medio
Maquinaria Metodologa Ambiente

Grfico8.DiagramaIshikawa,(CausaEfecto)delametodologadeplaneacinyprogramacindeproduccindecaf.
CAPTULOI
1. PRONSTICOS
Frecuentemente se presenta un tiempo de retraso entre el conocimiento de un evento
inminente y la ocurrencia de dicho evento. Eseintervalo de tiempo es la razn principal
para planear y pronosticar. Si ese intervalo de tiempo es cero o muy pequeo, no hay
necesidad de planear, pero si el intervalo es grande y el resultado del evento est
condicionado a factores identificables la planeacin puede desempear un papel
importante.Endichoscasos,paradeterminarcuandovaaocurriruneventoesnecesario
llevaracabounpronsticoparaquepuedantomarseaccionesapropiadas.
Lanecesidaddepronosticarseincrementaalavez quela gerenciaintentaminimizarsu
dependencia del azar y ser ms cientfico a la hora de tomar decisiones. Tambin es
necesario tener en cuenta que la metodologa o sistema de pronstico a realizar debe
establecer vnculos entre los pronsticos para las diferentes reas de la organizacin ya
que un error en uno de stos puede repercutir en toda la organizacin, de ah su
importancia.Algunosdeloscasosendondelospronsticostomanunpapelrelevanteson:
Programacin (Scheduling): La programacin de la produccin, transporte,
personal,entreotros,esnecesariaparalaadministracineficientedelosrecursos.
Los pronsticos son una entrada de informacin importante para llevar a cabo
dichaprogramacin.
Adquisicinderecursos:Elplazoparaadquirirmateriaprima,contratarpersonal,
o comprar maquinaria y equipos, puede variar desde unos pocos das hasta
bastantesaos.Lospronsticossonnecesariosparadeterminarlosrequerimientos
dedichosrecursos.
Determinacin de requerimiento de recursos: Todas las organizaciones deben
determinar que recursos quieren tener en el largo plazo. Dichas decisiones
dependen de las oportunidades del mercado, factores ambientales y del
desenvolvimiento de los recursos financieros, humanos, de produccin y
tecnolgicosde laorganizacin.Estasdeterminacionesrequierentantode buenos
pronsticosydedirectivosquepuedaninterpretarlasprediccionesparatomarlas
decisionesapropiadas.
Aunque existen diversas reas que requieren de la utilizacin de pronsticos, las tres
categoras expuestas anteriormente son los casos tpicos para la planeacin de los
requerimientosdelasorganizacionesdehoyendaenelcorto,medianoylargoplazo.
Todas las necesidades expuestas anteriormente requieren que la compaa realice
aproximacionesparapredecireventosinciertosyestablezcaunametodologaalmomento
depronosticar.Paraestoesnecesariotomarencuentalossiguientespasos:
Identificacinydefinicindelproblema.
Aplicacindeunrangodemtodosdepronsticos.
Procedimientosparalaseleccindelmtododepronsticoadecuadodependiendo
delanecesidad.
Soporte organizacional para la aplicacin y el uso formal de los mtodos de
pronsticos.
Existendoscategorasmacrodepronsticos,lastcnicascualitativasylascuantitativas.En
el primer caso, un pronstico es casi siempre el resultado de una expresin de juicio u
opininpersonaldeunoomsexpertos.Estaseusacuandosedisponedemuypocaono
sedisponedeinformacincuantitativaperoexistesuficienteconocimientocualitativo.El
segundo caso se puede aplicar cuando se dispone de informacin suficiente del pasado,
dicha informacin puede ser cuantificada en datos numricos y se pueda asumir que
algunos aspectos del pasado van a continuar en el futuro. Para este caso se usan dos
tcnicasdistintas;ambassonestadsticasconvencionales:elanlisisdeseriesdetiempoy
el anlisis de regresin. Una serie de tiempo estadstica es sencillamente una serie de
valoresnumricosquetomaunavariablealeatoriaalolargodeundeterminadoperodo.
Enelanlisisderegresin,lavariablequesevaapronosticarseexpresacomounafuncin
matemticadeotrasvariables.
Puede existir un tercer caso donde se dispone de muy poca o no se dispone de
informacintantocuantitativacomocualitativa,estesucesosedenominaimpredecible.
1.1.TCNICASCUALITATIVAS
Porsunaturaleza,lastcnicassubjetivassebasaneneljuiciopersonalypuedenhaceruso
de cualidades como la intuicin, la opinin de un experto y la experiencia. Estos
pronsticos no requieren de datos y sus entradas requeridas dependen del mtodo a
utilizar.
Losprincipalesmtodoscualitativosson:
Opinindeladministrador
El administrador usa su mejor juicio para hacer el pronstico. En algunos casos se
dispondrdedatosqueapoyenaladecisindeladministrador.Enotros,eladministrador
extraer conclusiones basado slo en su experiencia y conocimiento de tallado de las
condicionesactualespararealizarelpronstico.
Juradodeopininejecutiva
Adiferenciadelmtodoanterior,steincluyeaunpequeogrupodeadministradoresde
altonivelqueunensumejoropininparahacerunpronsticocolectivo.
Mezcladefuerzadeventas
Enestemtodo,cuandosedisponedeunafuerzadeventas,cadavendedorproporciona
unaestimacindeventasdesusector.Estasestimacionessubendenivelorganizacional,
de subalternos a jefes, donde se realizan las respectivas revisiones para llegar a un
pronsticocorporativo.
InvestigacindeMercado
Este mtodo adopta un enfoque de raz para realizar el pronstico de ventas. Incluye
encuestas a clientes y clientes potenciales para analizar sus necesidades, gustos y
preferencias con respecto a sus planes futuros de compras, como tambin analizar la
respuestaanuevosproductos.Estetipodepronsticoestilparaeldesarrollodenuevos
productosypararealizarlospronsticosinicialesdelasventas.
MtodoDelphi
Estatcnicaintentadesarrollarpronsticosmedianteunconsensodegrupo.Seorganiza
ungrupodeexpertos,todosfsicamenteseparadosyquenoseconocen,selessolicitaque
respondan una serie de preguntas. Las respuestas del primer cuestionario se tabulan y
usanparapreparaunsegundocuestionario,quecontieneinformacinyopinionesdetodo
elgrupo.Acontinuacin,selepideacadaexpertoqueanaliceyreconsidereposiblemente
corrigiendosurespuestaanterior,tomandocomobaselainformacinsuministradaporel
grupo. Este proceso contina hasta que el coordinador cree que se ha llegado a un
consenso.
1.2.TCNICASCUANTITATIVAS
Cuando se dispone de datos cuantitativos, existen cinco pasos bsicos para cualquier
estudiodepronsticos.
Definicindelproblema
Involucraunacompresinprofundadecomopuedenserutilizadoslospronsticos,quien
requiere de stos y como el estudio de los mismos encaja dentro de la organizacin. Se
recomienda hablar con todo el que est involucrado en la recoleccin de datos,
mantenimiento de bases de datos y los que utilicen los pronsticos para la planeacin
futura.
Recoleccindeinformacin
Siempreexistenalmenosdostiposdeinformacindisponible,losdatosestadsticosyla
experiencia adquirida por el personal clave. Ambos tipos de informacin deben ser
tomadosencuenta.
Anlisispreliminar
Paraesteanlisissedebecomenzargraficandolosdatosyrealizarunainspeccinvisual
de los mismos. Luego se deben calcular algunas estadsticas descriptivas asociadas con
cadapuntotalescomolamedia,desviacinestndar,mnimos,mximosypercentiles.A
continuacin, donde se dispone de ms de una serie de datos histricos relevantes, se
puede analizar la relacin entre las series por medio de herramientas estadsticas8 tales
comolascorrelaciones.Otraherramientaimportanteeselanlisisdedescomposicinpara
verificar los factores de tendencia, estacionalidad, ciclicidad y aleatoriedad. Lo anterior
ayudaasugerirqueclasedemodeloscuantitativospuedensermstiles.
Escogenciayajustedemodelos
Estepasoinvolucraescogeryajustarvariosmodelosdepronsticostomandoencuentael
filtrorealizadoenelpasoanterior.
Aplicacinyevaluacindelmodelodepronstico
Una vez han calculado varios modelos y se ha seleccionado uno de ellos teniendo en
cuenta que se estimaron apropiadamente sus parmetros, el modelo es utilizado para
realizar los respectivos pronsticos y los usuarios de estos deben evaluar los pros y
contras del modelo a medida que pasa el tiempo. El funcionamiento del modelo solo
ser evaluado apropiadamente despus que el dato que arroja el pronstico llega a ser
disponible,esdecir,seobtengaelreal.
1.3.DESCOMPOSICINDESERIESDETIEMPO
En el mtodo de descomposicin se asume que los datos se componen de la siguiente
manera:
8Lasdiferentesherramientasestadsticasqueapoyanelanlisisdepronsticosseencuentranenel
Anexo1.Herramientasbsicasparapronsticos.
Datos = Modelo+Error
= f(tendenciaciclicidad,estacionalidad,error)
As,ademsdeloscomponentesdelmodelo,seasumequeestpresenteunfactordeerror
oaleatoriedad.Esteerroresladiferenciaentreelestudiodelacombinacindelosfactores
detendenciaciclicidadyestacionalidadconlosdatosactuales.Frecuentementeestefactor
sellamaresiduo,componenteirregularodatosnoexplicados.
1.3.1. Principiosdedescomposicin
1.3.1.1.Modelosdedescomposicin
Laaproximacindedescomposicinserepresentamatemticamentedeformageneralde
lasiguientemanera:
Yt = (S t , Tt , Et )
donde
Yt Eselvalordelaseriedetiempoenelperodot
St Eslacomponenteestacionalenelperodot
Tt Es la componente de tendencia y ciclicidad en el
perodot
Et Eslacomponenteirregularenelperodot
Ladescomposicinaditivatienecomoecuacin:
Yt = S t + Tt + Et
Asmismo,ladescomposicinmultiplicativatienecomoecuacin:
Yt = S t Tt Et
El modelo aditivo es apropiado si la magnitudde las fluctuaciones estacionales no vara
con el nivel de las series. Pero si las fluctuaciones estacionales crecen y decrecen
proporcionalmenteconcrecimientosydecrecimientosenelniveldelasseries,elmodelo
msapropiadoserelmultiplicativo.
1.3.1.2.Ajusteestacional
Paraladescomposicinaditivaelajusteestacionalsecalculadelasiguientemanera:
Yt S t = Tt + Et
dejandonicamenteloscomponentesdetendenciaciclicidadyelresiduo.Entonces,para
ladescomposicinmultiplicativaelajusteestacionalsecalcularas:
Yt
= Tt Et
St
1.3.2. Promediosimple
Aqu, todas las demandas de los perodos anteriores tienen el mismo peso relativo. El
promedio hace que las demandas elevadas tiendan a ser equilibradas por las demandas
bajas de otros perodos, reduciendo las posibilidades de error que se podran cometer al
dejarsellevarporfluctuacionesaleatoriasquepuedenocurrirenunperodo.Secalculaas:
Y i
P= i =1

n
Endonde,Yieslademandadetodoslosperodosanteriores
k=nmerodeperodos
1.3.3. Promediosmviles
Cuando las series no tienen componente estacional, y consisten nicamente en los
componentes de tendencia e irregularidad, la descomposicin de la serie involucra
nicamente la estimacin de ese componente de tendencia. ste se puede estimar por
medio de la suavizacin reduciendo la variacin aleatoria. El modelo ms bsico de
suavizacinsedenominapromediosmviles.
1.3.3.1.Promediomvilsimple
Combina los datos de la serie de la mayor parte de los perodos recientes, siendo su
promedioelpronsticoparaelperodosiguiente.Elpromediosemueveeneltiempo,
en el sentido que, al transcurrir un perodo, la demanda del perodo ms antiguo se
descarta y se agrega, en su reemplazo, la demanda para el perodo ms reciente,
superandoaslaprincipallimitacindelmodelodelpromediosimple.Secalculaas:
Y i
PMS = t =1

n
EndondeYteslademandadecadaunodelosnperodosanteriores
1.3.3.2.Promediomvilcentrado
El mtodo de promedio mvil simple requiere un nmero impar de observaciones para
realizarelclculocorrespondientedecadapromedio.Loanterioresparaasegurarqueel
promedio ser centrado. Pero cuando se quiere realizar un promedio mvil con un
nmero par de datos, es recomendable usar un procedimiento que permita centrar el
promedioenestoscasos.
Por ejemplo, si se quiere hallar el promedio mvil con base 4, es decir, con cuatro
observaciones,paralosperodosdel1al5,seharadelasiguienteforma:
T2.5 = (Y1 + Y2 + Y3 + Y4 ) 4

T3.5 = (Y2 + Y3 + Y4 + Y5 ) 4
Promediandoestasdossuavizaciones,seobtiene:
T2.5 + T3.5
T3" =
2
1.3.3.3.Promediomvildoble
El promedio mvil centrado es un ejemplo de cmo un promedio mvil puede por si
mismosersuavizadoporotropromediomvil.Esasuavizacinseconocecomopromedio
mvil doble. De hecho, cualquier combinacin de promedios mviles se puede usar
conjuntamenteparaformarunpromediomvildoble.Porejemplo,unpromediomvilde
3x3esunpromediomvilconbase3deunospromediosmvilesconbasetres.
1.3.3.4.Promediomvilponderado
Engeneral,unpromediomvilponderadodekpuntossepuedeexpresardelasiguiente
manera:
m
Tt = a Y
j = m
j t + j
Donde m = (k 1) 2 y la ponderacin la da aj. Para que este mtodo funcione
apropiadamenteesimportantequeeltotaldelasponderacionesseaunayseasimtrica,
esto es aj = aj. La ventaja de los promedios ponderados es que el resultado de la
suavizacindelatendenciaesmsplana.
1.3.4. DescomposicinClsica
1.3.4.1.Descomposicinaditivaymultiplicativa
Para aplicar descomposicin aditiva o multiplicativa se pueden seguir los siguientes 4
pasos.
Para descomposicin aditiva la tendencia se calcula usando promedios mviles
dependiendodelperododelaestacionalidad,esdecir,sielperodoestacionales
de 12 observaciones, el promedio mvil ser con base 12. Para descomposicin
multiplicativasediferenciaenquesecalculaelpromediomvilcentrado.
Luegosesustraeelfactordetendenciadelaecuacingeneraldedescomposicin,
dejandosolamentelosfactoresdeestacionalidadeirregularidad.
A continuacin se calculan los ndices de estacionalidad. El ndice de un
determinado mes se calcula promediando la serie sin tendencia de las
observacionesdelmismomes.Soloesnecesariocalcularunvalorporobservacin
(mes).
Finalmente, la serie irregular Et se calcula con la sustraccin de los factores de
estacionalidad,tendenciayciclicidaddelaecuacingeneral.
1.4.MTODOSDESUAVIZACINEXPONENCIAL
Se distingue porque da pesos de manera exponencial a cada una de las demandas
anterioresaefectosdecalcularelpromedio.
1.4.1. Suavizacinexponencialsimple
Elclculocorrespondienterequierede2datos:elprimeroeslademandarealdelperodo
ms reciente y el segundo es el pronstico ms reciente obtenido por cualquier otro
mtodo.Amedidaqueterminacadaperodoserealizaunnuevopronstico.Entonces:

Pronsticodela
Demanda Pronstico

demandadel
= +(1)ms (4)
msreciente msreciente
perodosiguiente

Ft=Dt1+(1)Ft1
1.4.2. Seleccindelcoeficientedesuavizacin
Paraempezarconelpronsticoesnecesariotenerunbuenclculoderivadodealgnotro
mtodo, lo que se denomina pronstico inicial o de arranque. De la misma manera, es
necesarioseleccionar uncoeficientedesuavizacin.Unvalorelevado dedaun gran
pesoalademandamsreciente,yunvalorbajodedaunpesomenoralademanda
msreciente.
1.4.2.1.Suavizadoexponencialadaptivo
En el suavizado exponencial adaptivo, el coeficiente de suavizacin, , no siempre es el
mismo;inicialmentesedeterminayluegosepermitenvariacionesdeleneltiempo,de
acuerdoconloscambiosdelmodelosubyacentedelademanda.
1.4.3. Suavizacinexponencialdoble
Elmodeloparaunprocesocontendencialinealestdadopor:
Yt = a + bt + t
En donde b es la pendiente de la tendencia; a, representa la constante fundamental del
procesoytelresiduo.
Lasecuacionesautilizarparacalcularelpronsticoson:
Lt = Yt + (1 )(Lt 1 + bt 1 )
bt = (Lt Lt 1 ) + (1 )bt 1
Ft+m = Lt + bt m
Lt representa una estimacin del nivel de las series en el perodo t y bt representa una
estimacin de la inclinacin de la series de tiempo en el perodo t. es la constante de
suavizacinexponencialsimpleyeslaconstantedesuavizacindetendenciadelaserie
detiempo
1.4.4. Suavizacinexponencialtriple
Elmodelopartedelosiguiente:
Yt = (a + bt )ct + t
endondelosparmetrosson:
a=porcinconstante
b=pendientedelacomponentedetendencia
ct=factorestacionalparaelperodot
t=componenteirregular
Elprocedimiento,parallegaralospronsticos,consiste,entrminosgenerales,enestimar
los parmetros del modelo y usarlos para generar el pronstico. En este contexto, la
componente constante se estima en forma independiente de la tendencia y los factores
estacionales,porloquesellamaconstantenoestacional.Delamismamanera,elfactorde
tendenciadebeserindependientedelosfactoresestacionales.Losfactoresestacionalesse
pueden ver como un porcentaje de las componentes constante y de tendencia para el
perodot.Silademandaenunperododadodeunaestacinesmenorquelacomponente
detendenciaconstante,elfactorestacionalsermenorqueunoysilademandaesmayor
ser mayor que uno. El nmero de factores estacionales debe ser igual al nmero de
estacionesalao.
Este mtodo se basa en tres suavizaciones, una para el nivel, otra para la tendencia y la
ltima para la estacionalidad. Hay dos variaciones del modelo una con estacionalidad
multiplicativaylaotraconestacionalidadaditiva.
1.4.4.1.Estacionalidadmultiplicativa
Lt = Yt
+ (1 )(Lt 1 + bt 1 )
S t s
bt = (Lt Lt 1 ) + (1 )bt 1
St = Yt
+ (1 )S t s
Lt
Ft+m = (Lt + bt m )S t s + m
Para calcular los ndices de estacionalidad, los cuales se calculan con al menos una
estacincompleta.Paraelclculodeloscoeficientesinicialesdeestacionalidadsepuede
usarelsiguienteprocedimiento:
Y1 Y2 Ys
S1 = , S2 = , ..... Ss = .
Ls Ls Ls
1.4.4.2.Estacionalidadaditiva
Lt = (Yt S t s ) + (1 )(Lt 1 + bt 1 )
bt = (Lt Lt 1 ) + (1 )bt 1
St = (Yt Lt ) + (1 )S t s
Ft+m = Lt + bt m + S t s + m
Para el clculo de los coeficientes iniciales de estacionalidad se puede usar el siguiente
procedimiento:
S1 = Y1 Ls , S 2 = Y2 Ls , ..... S s = Ys Ls .

Paralosdoscasos,eseltamaodelaestacionalidad,Ltrepresentaelniveldelasseries,bt
denota la tendencia, St es la componente estacional y Ft+m es el pronstico para ms
perodosadelante.Losparmetros,ysepuedenescogerbuscandominimizarMSEo
MAPE.
1.5.APLICACIN
Siguiendoelobjetivogeneraldeltrabajodegrado,parahacerunametodologaqueapoye
alaplaneacinyprogramacindeproduccindecaftostadoymolido,seinicihaciendo
unanlisisdelosdatosconlosquecontabalaempresa.Seoptporhacerpronsticosde
tipocuantitativoqueapoyaranlasdecisionesenelreadeproduccinparalarespectiva
planeacin y programacin, ya que se contaba con los datos histricos necesarios. No
obstante,sehacenecesariorealizarunajusteaestepronsticopormediodelaapreciacin
de un experto en el tema, es decir la aplicacin de pronsticos cualitativos. Una vez
conseguidaslasseriesdedatoscorrespondientesadosaosdedespachosdecadaunade
las 30 referencias analizadas, se hizo uso de las herramientas para pronsticos9 para
soportarladecisindecualmodelodepronsticoutilizar.
1.5.1. GrficasdeSeriedeTiempo
Segraficaronlasseriesdetiempodecadareferenciaparapoderidentificaryentenderel
comportamiento de las mismas. Se pudo observar que en la mayora de referencias se
presentan irregularidades en las cantidades despachadas que resultan del componente
aleatoriodelademanda.
9 Anexo1.Herramientasbsicasparapronsticos
Se muestra tambin que en algunos perodos la demanda se corre es decir un
incremento en una referencia en un perodo de tiempo, supone un decremento en el
siguienteperodo.
Los anteriores comportamientos generan la necesidad de comprobar tales observaciones
demaneramatemtica.Seiniciconelclculodelpromediodedespachosenlos24meses
decadareferenciayasuvezsuhallladesviacinestndar.Haciendounarelacinentre
ladesviacinylamedia,seobtuvounporcentajequemuestrasilaserietiendeonoaser
constante.Elresultadoobtenidofuequeentodaslasreferenciasladesviacinesmayoral
20%ysepresentauncomportamientoregular,conunadesviacindel11%,enlasumade
lasmismas.Enlasiguientegrficasemuestratalafirmacin.
PRONSTICO TOTAL
y = -141,97x + 1E+06
1600000
1400000
1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0
io
io
zo
zo
lio
lio
.
i.
.
o
o
.
.
ril
ril
u.
u.
ro
o
e
e
os
ov
os
ov
pt
pt
ic
ay
ay
er
br
br
n
n
Ab
Ab
ct
ct
e
Ju
Ju
ar
ar
Se
Se
D
Ju
Ju
Ag
Ag
N
N
En
En
Fe
Fe
M
M
O
O
M
Total Despacho Sello Rojo y Bastilla Suavizacin Exponencial Doble

Promedio Mvil (4) Suavizacin Exponencial
Lineal (Total Despacho Sello Rojo y Bastilla)
Grfico9.DespachosTotales.
1.5.2. UsodelCorrelograma
Paraverificarsiexistaalgntipodetendencia,ciclicidad,oestacionalidadsehallaronlos
coeficientes de autocorrelacin. Para poder facilitar el anlisis y visualizar los posibles

comportamientosseutilizelcorrelograma10.Conellosecorroboraqueparapronosticar
elcomportamientodelademandadeCOLCAFEseharusodemtodosquenoincluyan
dichoscomponentes.Acontinuacinsemuestranalgunosdeloscorrelogramas,dondese
ve que el comportamiento de todas las referencias tiende a mantenerse constante y no
presentaningntipodeestacionalidad,ciclicidad,nitendenciaenunperodoprolongado
de tiempo. Las referencias mostradas a continuacin componen el 80% de la produccin
totaldelaempresa.
10 ElcorrelogramaseencuentradocumentadoenelAnexo1.Herramientasbsicasparapronsticos

LAG 1
LAG 2
LAG 3
LAG 4
LAG 5
LAG 6
LAG 7
LAG 8
LAG 9
LAG 10
LAG 11
LAG 12
LAG 1
LAG 2
LAG 3
LAG 4
LAG 5
LAG 6
LAG 7
LAG 8
LAG 9
LAG 10
LAG 11
LAG 12
Correlogramaref5237Correlogramaref5227
LAG 1
LAG 2
LAG 3
LAG 4
LAG 5
LAG 6
LAG 7
LAG 8
LAG 9
LAG 10
LAG 11
LAG 12
LAG 1
LAG 2
LAG 3
LAG 4
LAG 5
LAG 6
LAG 7
LAG 8
LAG 9
LAG 10
LAG 11
LAG 12

LAG 1
LAG 2
LAG 3
LAG 4
LAG 5
LAG 6
LAG 7
LAG 8
LAG 9
LAG 10
LAG 11
LAG 12
LAG 1
LAG 2
LAG 3
LAG 4
LAG 5
LAG 6
LAG 7
LAG 8
LAG 9
LAG 10
LAG 11
LAG 12

LAG 1
LAG 2
LAG 3
LAG 4
LAG 5
LAG 6
LAG 7
LAG 8
LAG 9
LAG 10
LAG 11
LAG 12
LAG 1
LAG 2
LAG 3
LAG 4
LAG 5
LAG 6
LAG 7
LAG 8
LAG 9
LAG 10
LAG 11
LAG 12
Correlogramaref5202CorrelogramarefN0186

Grfico10.Correlagramasde8referenciasdecaf.
1.5.3. Coeficientesdecorrelacin
Es importante entender que el consumo total de caf y por lo tanto su produccin, se
mantiene constante, lo que quiere decir que si entre referencias se presentan variaciones
se evidencia como el incremento de una referencia afecta de forma inmediata la cada o
aumento de otra, ya que stas estn completamente relacionadas entre s, a este
comportamiento se lo ha denominado como Fenmeno de desplazamiento. Sin embargo,
analizandolasdesviacionesdelosdespachostotalespormes,semuestraconclaridadun
comportamiento que no tiene variaciones considerables a travs del tiempo; lo que es
lgico al saber que el consumo per capita en Colombia y en el mundo no ha sufrido
incrementosenlosltimosaosyporlotantoenelsectorproductivo.
La relacin entre las diferentes referencias es sustentadaen el cuadro de coeficientes de
correlacin11dondeseestablecequeunvalorentre0,6y0,6muestraquetantaincidencia
tieneunareferenciasobrelaotra.Sielvalorespositivoseencuentraunarelacindirecta
esdecir,siunareferenciacrece,laotratambin,mientrasquesielvalornegativoesmenor
a 0,6 el comportamiento entre estas referencias es dismil o inverso. Se tomaron los
ltimos6perodosdetiempoyaquedesdeestafechasehaincrementadoelportafoliode
productosdelacompaayportantoocurredichofenmeno.
Despusdehacerunanlisispreliminarydegraficarcadaunadelasseriesdedatos,se
prosigui a escoger y ajustar el mtodo de pronsticos. La mejor forma de realizar la
seleccindesteespormediodelautilizacindecadaunodelosmodelosqueseadecuen
o que justifique su uso. En el caso de COLCAFE se hizo uso de los modelos bsicos de
pronsticos tales como promedios mviles y suavizaciones exponenciales, la razn
11 VERAnexo1.bCuadrodecoeficientesdecorrelacin
principalesqueelcomportamientodelademandadelcafesconstantecontendenciaa
disminuir levemente en el tiempo.12 Los mtodos restantes de pronsticos fueron
descartados en el anlisis previo, debido a que no cumplen con la parametrizacin
necesariaparasuuso.
1.5.4. Justificacindelmtodoutilizado
Debido a que no se presenta ciclidad, estacionalidad ni tendencia, con sus posibles
combinaciones,nosepuedehacerusodelosmtodosqueincluyenestoscomponentesen
la demanda, tales como descomposicin, Winters ni Holt Winters, entre otros. De la
misma forma quedan descartados aquellos modelos que necesitan ms de dos aos de
datoshistricostalescomoelmtododeBoxJenkins,querequierecomomnimo4aos.
En algunas de las referencias existe una tendencia a crecer o a decrecer, sin embargo, a
pesarqueelMAD13enalgunasdestasdamenorconelmtododetendencia,estemtodo
no es asertivo para la escogencia del modelo de pronstico, esto se debe a que las
tendenciasentrelasreferenciasnopermanecenconstantesatravsdeltiempoyaquestas
se presentan cuando se introduce un nuevo producto y ocurre el fenmeno de
desplazamiento. Por ello, es necesario pronosticar con base a una tendencia lineal en un
periodonoprolongadoeneltiempo.
12OIC,Informesobredelmercadodelcaf.SegnlasrevisionesmsrecientesdelaOICdelos
datosdisponibleslaproduccintotaldelaodecosecha2002/03serde119,32millonesdesacos,
frentea110,20millonesen2001/02y112,33millonesen2000/01.Laproduccintotaldelosaosde
cosecha 1999/2000 y 1998/99 fue de 114,48 millones y 106,06 millones de sacos, respectivamente.
Agosto2003.
13 DesviacinMediaAbsoluta.
Caberecalcarqueelpronsticocuantitativo,enestecaso,noessuficienteparadarinicioa
laplaneacinyprogramacindelaproduccinbasadoenesascifras.Paraello,elcriterio
delosexpertoseneltema,comoeldelosjefesdeproduccindelaempresa,esnecesario
para ajustarlo a las exigencias de la demanda. Con ello, el impacto de las discrepancias
entreelpronsticoylosdatosrealesseesperaqueseminimice.
1.6.ANLISISDECADAREFERENCIAPARALAELECCINDELMTODODE
PRONSTICO.
Basndose en el anlisis de la Desviacin Media Absoluta (MAD) para la escogencia del
modelodepronsticoparacadareferencia,sebuscelquepresentaraelmenorvalorde
estendiceyaquestemideladispersindelvalorobservadooreal,conbaseeneldela
estimacin; utilizando la seal de rastreo como herramienta para la deteccin de puntos
que no estn manteniendo un comportamiento acorde a los cambios normales de la
demandaytambinutilizandolosdatosarrojadosenelanlisispreliminardelosdatosse
concluylosiguiente:
Segn los resultados del anlisis efectuado para la seleccin del mtodo de pronstico
paracadareferencia,seobtuvoentrminosgeneralesqueel65.52%,19de29referencias
arrojancomomejormodelodepronsticolasuavizacinexponencialsimple,elcualfueel
modelo de pronstico que tuvo mayor ajuste a las series reales de las referencias de
COLCAFE Bogot. La siguiente tabla resumen muestra el porcentaje de las referencias
queseacoplanacadamodelodepronstico.14
14 Se identifica PMS como promedio mvil simple, en cualquiera de sus bases, SED como
suavizacinexponencialdobleyREGLINEALcomoregresinlineal.
MODELO #REF %
PMS(2) 2 6,90%
PMS(3) 1 3,45%
PMS(4) 1 3,45%
REGLINEAL 3 10,34%
SED 3 10,34%
SES 19 65,52%
Totalgeneral 29 100,00%

Tabla1.Modelosdepronsticosegnreferencia.
Los errores arrojados por los pronsticos son manejados con un stock de seguridad
calculado con un nivel de confiabilidad o servicio. Este nivel es establecido para que
pueda cubrir la cantidad del error medio en libras. Este corresponde a un valor
aproximadodel12%delpronsticototal,segnlametodologapropuesta.Comparando
elstockdeseguridadquemanejanactualmenteenCOLCAFBogot(nomayora2das
deinventario)yelarrojadoporelanlisis,seprodujounareduccindel96%,yaquese
pas de 130.000 libras a 5.000 libras aproximadamente. Se comprob que el uso de esta
cantidad para el stock de seguridad es suficiente, ya que al comparar la metodologa
propuestacondatosrealesseobtuvoelcumplimientototaldelospedidos15.
Acontinuacinsemuestraunatabladondesecompilantodaslasreferenciasylosmejores
modelos para cada una de ellas. Hay que tener en cuenta las conclusiones expuestas a
continuacin en este captulo y las del Anexo 2 Conclusiones de pronsticos por referencia,
dondeseanalizayseconcluyeacercadelautilizacindecadamodelo.
15 Este resultado se puede visualizar comparando el resultado del pronstico total con el pedido
proporcionadoporCOLCAF.
Referencia Pronstico alpha beta
N0181 SES 1,00 N/A
N0184 SES 0,65 N/A
N0186 SES 0,90 N/A
N0121 SES 1,00 N/A
N0180 SES 0,09 N/A
N0183 PMS (3) N/A N/A
N0111 SES 0,17 N/A
N0113 SED 0,31 0,00
N0122 SES 0,30 N/A
N0132 PMS (2) N/A N/A
N0142 SES 0,60 N/A
N0152 N/A N/A N/A
Total BS SES 0,60 N/A
N5249 SES 0,79 N/A
N5242 SED 0,87 0,20
N5237 REG LINEAL N/A N/A
N5266 N/A N/A N/A
N5227 SES 0,43 N/A
N5246 PMS (4) N/A N/A
N5240 SES 0,02 N/A
N5234 SES 0,07 N/A
N5205 SES 0,39 N/A
N5202 SES 0,74 N/A
N5225 SES 1,00 N/A
N5219 SED 0,42 -
N5211 PMS (2) N/A N/A
N5223 SES 0,24 N/A
N5217 SES 0,19 N/A
N5241 N/A N/A N/A
N5235 N/A N/A N/A
N5231 N/A N/A N/A
N5247 N/A N/A N/A
N5262 SES 0,90 N/A
N5271 SES 0,28 N/A
Total SR REG LINEAL N/A N/A
Total SR y BS. SED 0,16 0,10
Cuadro1.Mejoresmodelosdepronsticoparacadareferencia.
A continuacin se realiza un anlisis de las referencias que representan el 80% de la
produccin total de COLCAFE y con las que se har el respectivo anlisis para las
posteriores etapas de la planeacin de produccin; las restantes, se encuentran
documentadasenelAnexo2.Conclusionesdepronsticosporreferencia.
1.6.1. Referencia5237
Debido a que esta referencia tiene tendencia creciente provocada por el fenmeno de
desplazamiento, el mejor modelo de pronstico que se ajusta a esta referencia es el de
tendencialineal.Sinembargo,aligualquelasreferenciasdelosmetalizadosapesarque
este sea el mejor modelo, hay que reevaluarlo para cuando la referencia se estabilice, ya
que los incrementos de las referencias son producidos por el fenmeno de desplazamiento.
Los picos inesperados dentro de la serie de tiempo de la referencia pueden ser
pronosticados pero se corren en el tiempo, es por ello que ante esos valores es
recomendablehacerajustesconpronsticoscualitativos.
Soloel4,17%delosvaloresestimadosnoestndentrodeloslmitesdelasealderastreo,
loqueresultarecomendableparaunareferenciaquetieneel21,61%delaproduccintotal
delibrasdecaf.Elstockdeseguridadnecesarioparacubrirelerrormediofuecalculado
conunniveldeconfiabilidaddel71%.

y = 4576,8x + 187270
PRONSTICO N5237
400.000,00
350.000,00
300.000,00
250.000,00
200.000,00
150.000,00
100.000,00
50.000,00
-
o
o
zo
zo
.
.
.
u.
u.
il
il
.
.
re
re
o
lio
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o
o
ov
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pt
pt
os
os
ici
ici
r
r
ay
ay
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Ab
Ab
ni
ni
ct
ct
ar
ar
b
b
Se
Se
Ju
Ju
N
D
Ag
Ag
M
M
Ju
Ju
Fe
Fe
O
O
En
En
M
M
N5237 Suavizacin Exponencial Suavizacin Exponencial Doble Promedio Mvil (4) Lineal (N5237)
Grfico11.PronsticoreferenciaN5237
Elmejormodelodepronsticoparaestareferenciaeslasuavizacinexponencialsimple,
con un =0.43. Los valores estimados se ajustan al comportamiento de la demanda
desvindoseel19%delosdatos,loscualessufrenunacadaencantidad.Estareferencia
notieneningnpatrndeestacionalidad,nidetendenciaapesarquesuscantidadesestn
disminuyendo. El stock de seguridad para esta referencia est calculado con un nivel de
confiabilidaddel75%paracubrirlacantidaddelibrasdeerror.
Esta referencia tiene un porcentaje considerable de la produccin del 12,89%, por lo que
hay que apoyar la estimacin con recomendaciones de los expertos para el ajuste del
pronstico.
PRONSTICO N5227
200.000
180.000
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
-
e
lio
lio
o
o
o
o
v.
v.
zo
zo
ril
ril
.
.
.
.
o
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.
.
u.
u.
ci
ci
os
os
pt
pt
ni
ni
br
br
er
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ay
ay
Ab
No
Ab
No
Ju
Ju
ct
ct
ar
ar
Di
Di
Se
Se
Ju
Ju
Fe
Fe
En
Ag
En
Ag
M
M
O
O
M
M
N5227 N5227 Suavizacin Exponencial Promedio Mvil (4) N5227 Promedio Mvil (2)
El mejor pronstico para esta referencia arroj como resultado una suavizacin
exponencial doble con un =0,86 y un de =0,19. Todos los valores estimados se
encuentrandentrodelosparmetrosdelasealderastreo,loquecompruebaqueseest
siguiendo el comportamiento real de la demanda con los valores del pronstico. Sin
embargo,parareferenciasmetalizadascomosta,hayquereevaluarelmtododeforma
seguida ya que el crecimiento puede presentarse cuando existe el fenmeno de
desplazamientoyestepuedeestabilizarsedespusdeuntiempo.Elsegundomejormtodo
de pronsticos fue la suavizacin exponencial simple, hay que evaluarlo como segunda
alternativacuandolareferenciaseestabilice.Elerrordeestareferenciaesposiblequesea
cubierto con un stock de seguridad calculado con el 63% de confiabilidad o nivel de
servicio.
y = 3804,7x + 93582
PRONSTICO N5242
250.000,00
200.000,00
150.000,00
100.000,00
50.000,00
- lio
lio
e
e
o
o
o
v.
v.
zo
zo
ril
ril
.
i.
o
.
.
.
u.
u.
ci
os
os
pt
pt
ni
ni
br
br
er
er
c
ay
ay
Ab
No
Ab
No
Ju
Ju
ct
ct
ar
ar
Di
Di
Se
Se
Ju
Ju
Fe
Fe
En
Ag
En
Ag
M
M
O
O
M
M
N5242 Suavizacin Exponencial Doble Suavizacin Exponencial Promedio Mvil (2) Lineal (N5242)
El mejor pronstico para esta referencia fue la suavizacin exponencial simple, con un
factor de correccin alfa de 0,79. Los valores arrojados por el modelo de pronstico se
ajustanalatendenciarealdelademanda,desvindosesoloel5%delosvaloresestimados.
La produccin de esta referencia es el 9,2% de la produccin total. El error arrojado por
estepronsticopuedesercubierto,conunniveldel71%deconfiabilidadparaelclculo
delstockdeseguridad.Sevequeelmodelodesuavizacinexponencialdobleestambin
un pronstico muy acertado, sin embargo el error arrojado por el modelo de la
suavizacin exponencial doble puede procurar a aumentar cuando la tendencia de la
referenciaseestabiliceacausadelospedidosdeotrasreferenciascomoloslaminados.Es
porelloquesetomcomomodelolasuavizacinexponencial.
PRONSTICO N5249
y = 2026,8x + 78760
200.000,00
180.000,00
160.000,00
140.000,00
120.000,00
100.000,00
80.000,00
60.000,00
40.000,00
20.000,00
- lio
lio
e
e
o
o
o
o
v.
v.
zo
zo
ril
ril
.
.
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.
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u.
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pt
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pt
ni
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ay
ay
Ab
No
Ab
No
Ju
Ju
ct
ct
ar
ar
Di
Di
Se
Se
Ju
Ju
Fe
Fe
En
Ag
En
Ag
M
M
O
O
M
M
N5249 Suavizacin Exponencial Doble Promedio Mvil (4) Suavizacin Exponencial Lineal (N5249)
Elmodelodepronsticoquemsseajustoaestareferenciafuelatendencialineal.Aligual
quelamayoradeloslaminados,estareferenciatiendeadecrecerensuproduccinquese
encuentraenel8%deltotalactualmente,sinembargoesposiblequeestareferenciaest
condicionada al fenmeno de desplazamiento por lo que hay que tener especial cuidado
cuando ste desaparezca. Todos los valores de la estimacin se ajustan al patrn de la
demanda,segnlasealderastreo,porloqueesconfiablepronosticarconestosvalores
mientraslareferenciaexistaysigadelamismaformaconsucomportamiento.Elerrorde
estareferenciaescubiertoconunstockdeseguridadconunniveldeserviciodel60%.Los
picos presentados en la serie son difciles de pronosticar y que se deben a cambios
repentinosdelcomportamientodelmercado.
PRONSTICO N5213
y = -5742,5x + 167618
200000
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
e
lio
lio
o
o
o
o
v.
v.
zo
zo
ril
ril
i.
o
o
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.
.
.
u.
u.
os
os
pt
pt
ni
ni
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er
er
c
ay
ay
Ab
No
Ab
No
Ju
Ju
ct
ct
ar
ar
Di
Se
Se
Ju
Ju
Fe
Fe
En
Ag
En
Ag
M
M
O
O
M
M
Estareferenciaestdisminuyendosuproduccin,demaneraqueelpronsticoquemsse
ajustfueeldetendencialineal.Losvaloresdelaestimacin,estnacordesalasealde
rastreoenun100%,loquejustificaelusodelmodelodepronsticomientraslareferencia
seestabilizaomientrassigaconlatendenciaadecrecer.Laproduccindeestareferencia
equivale a un 7% de la produccin total. Los picos de esta referencia no son predecibles
porelmodelodepronstico,ajustndosemseldesuavizacinexponencialsimplepara
estos incrementos inesperados. A pesar que todos los valores de la estimacin
corresponden al verdadero comportamiento de la demanda, es recomendable ajustar el
pronsticopormediodelavaloracindeunexperto.Anms,enlosmesesqueseespera
tenerunincrementocomoesendiciembreyenabril.Elerrordeestareferenciapuedeser
cubiertoconunstockdeseguridadcalculadoconunniveldeserviciodel60%.
PRONSTICO N5221
y = -4712,2x + 142517
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
lio
lio
e
e
o
o
o
o
v.
v.
zo
zo
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ril
.
o
o
.
.
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pt
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pt
ni
ni
br
br
er
er
ay
ay
Ab
No
Ab
No
Ju
Ju
ct
ct
ar
ar
Di
Se
Se
Ju
Ju
Fe
Fe
En
Ag
En
Ag
M
M
O
O
M
M
ParaestareferenciaelmejormtododepronsticoeslaSuavizacinExponencialSimple,
conunvalorenelfactordesuavizacinde=0.74.Paraestareferenciaun57,14%delos
valores pronosticados se ajustan al comportamiento real de la demanda, como lo
demuestralasealderastreo.Deagostoadiciembredelao2002,lareferenciatieneun
crecimiento a lo largo de este periodo, lo que hace que los valores del pronstico no se
acoplenalatrayectorianormaldelademanda.Enlosperiodosdondelasealderastreo
muestrequeelvalorrealesmayoralpronosticado,sedebehacerelrespectivoajustepara
la planeacin de la produccin. El error que presenta esta referencia es cubierto con un
niveldeserviciodel76%conunstockdeseguridaddeunacantidadsemejante.
PRONSTICO N5202
120.000,00
100.000,00
80.000,00
60.000,00
40.000,00
20.000,00
-
o
o
o
o
.
.
zo
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zo
lio
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.
.
.
u.
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Se
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D
D
Ju
Ju
N
N
Ag
Ag
En
Fe
En
Fe
M
M
O
O
M
M
N5202 N5202 Suavizacin Exponencial Promedio Mvil (3) Promedio Mvil (4)
1.6.8. ReferenciaN0186
ElmejorpronsticofueSuavizacinExponencialSimplecon=0,9.Pormediodelanlisis
delasealderastreoseobtuvoqueel10%delosdatospronosticadosestnporfueradel
lmite de confianza. El factor de suavizacin de esta referencia es alto, lo que determina
quepredominaelltimovalorrealdelaseriesobreelpronsticodelperodoanterior,por
lamismaraznquelosdemslaminados,estoocurreporeldecaimientodelareferencia
enlosltimosmesesdelaserie.Estareferenciatieneel3,49%delaproduccintotal.
Esta referencia en el perodo de Septiembre a Diciembre sufre un comportamiento de
decrecimiento. Se puede pensar que se debe a la misma causa del desplazamiento de
producto debido al cambio de empaque. As mismo es necesario conocer la causa para
establecer el modelo recomendado o mirar si algn otro se ajusta ms para este ltimo
perodo.
Elerrorpromediodelaseriepuedesercubiertoporunstockdeseguridadconunnivelde
serviciodetansoloel70%.
PRONSTICO N0186
60.000,00
50.000,00
40.000,00
30.000,00
20.000,00
10.000,00
-
l io
l io
M e
M e
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M l
M l
E n i.
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pt
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os
ni
ni
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br
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er
c
ay
ay
Ab
No
Ab
No
Ju
Ju
ct
ct
ar
ar
Di
Di
Se
Se
Ju
Ju
Fe
Fe
En
Ag
Ag
O
O
N0186 N0186 Suavizacin Exponencial
N0186 Promedio Mvil (2) N0186 Promedio Mvil (4)

1.7.METODOLOGAPARALASELECCINDELMODELODEPRONSTICO.
PARALASELECCIN PARAELCONTROL.
1
Graficar series de
2 2
tiempo por
referencia
2 10
12
Calcular Determinarla Ingresardatos
coeficientesde
funcionalidaddel histricosalabase
autocorrelacin mtodo dedatos
cuantitativo.

3 13
Calcular 11 Recalcularel
coeficientesde mtodode
Usarpronsticos
correlacin pronsticopara

cualitativosen
cadareferencia
referenciasquelo
4 ameriten cada6meses.
Identificar

componentesdela 14
demanda
2 Determinar
variacionesy
5 ajustar
Preseleccionarlos
mtodosde
pronsticoa
utilizar.

6
Utilizarcadauno
delosmtodosde
pronstico.
7
CalcularelMAD
paracadamtodo
depronstico.
8
Escogermtodo
depronsitco
segnelMAD
Calcularsealde
rastreo

Grfico19.Metodologaparalaseleccindelmodelodepronstico.
CAPITULOII
2. PLANEACINDELACAPACIDAD
Teniendo claras las cantidades de qu es lo que se quiere producir, es necesario tener
control sobre lo que el sistema de produccin es capaz de lograr durante un perodo
especficodetiempo,estoesloqueseconocecomocapacidad.Suplanificacinsehace
conelobjetivodeadecuarelsistemaproductivoconrespectoalavariacindelademanda
yaquelaadecuacindelacapacidaddelaplantadependedeestaltima.
Es necesario conocer la capacidad que se tiene en una planta manufacturera, con sta se
puededisponerdeunaformamseficazlosrecursosnecesariosparapoderllevaracabo
laproduccin,entreellosmanodeobra,horaslaborables,tiempodeproduccinetc.Para
ello,existendiferentesestrategiasparalograrunajustedelacapacidadconrespectoala
variacindelademandalascualesvaranydependendeloshorizontesdetiempoparalas
quefueronconcebidas.
2.1.PROCESODEPLANEACINDELACAPACIDAD.
Debido a que la capacidad se ajusta a la demanda, esta se considera en diferentes
horizontesdeplanificacin:alargoplazo,medianoplazo,cortoplazooplazoinmediato.
LargoPlazo.
Seconsideramsdeunao.Losrecursostalescomoedificios,equiposeinstalacionesen
generalrequierendeuntiempolargoparapoderadquirirse.Usualmenteestaplaneacin
requiereaprobacinporpartedelagerencia.

MedianoPlazo.
Laplaneacinamedianoplazoestestipuladaparaplanesmensualesotrimestralespara
los siguientes 6 a 18 meses, en este caso la capacidad puede variar debido a alternativas
talescomolacontratacin,losdespidos,lasnuevasherramientasylasubcontratacin.
CortoPlazo.
Estaplaneacintienequeverconelprocesodeprogramacinsemanalodiaria,eimplica
larealizacindeajustesparaeliminarlasdiscrepanciasentrelaproduccinplaneadayla
produccin real. Esto incluye alternativas como horas extras y las transferencias de
personal16
2.2.TIPOSDECAPACIDAD.
Existen diferentes tipos de capacidad en el proceso de planificacin y control de la
capacidad, sin embargo el clculo que cobra mayor importancia, es el de la capacidad
disponible,yaqueestafectadaporunaseriedefactoresquedeterminanelvalorrealde
loqueseesposibleproducir,entrelostiposdecapacidaddisponibleseencuentran:
2.2.1. Capacidaddiseada
Eselvolumendeproduccinparaelquefuediseadoelrecurso.Seralasalidamxima
bajo condiciones ideales. ste se trata como algo terico ya que, muchas situaciones que
ocurreimpidenquesepuedaalcanzar.
16 CHASE, et al. Planeacin estratgica de la capacidad. En: Administracin de Produccin y
operaciones,2000,McGrawHillp.263.
2.2.2. Capacidadrealodisponible.
Constituye el volumen de produccin realmente logrado. Se calcula aplicando a la
capacidaddiseadaloscoeficientesdeeficiencia(E)ydeutilizacin(U)
2.2.3. Capacidadmxima
Seentiendequeeselvolumenquesepodraobteneroperando24horasalda,7dasala
semana. Es un concepto ideal ya que difcilmente se alcanzarn estas condiciones en la
prctica.
2.2.4. CapacidadPico
Eslasumadelacapacidadquesepodralograrencircunstanciasnormalesdeproduccin,
ms la derivada del uso de todas las posibles medidas de aumento transitorio. Este
conceptoocurredemanerapuntualynopuedesostenerseindefinidamenteeneltiempo.
2.2.5. Capacidaddemostrada
Eslaquesehaconseguidoenelpasado.
2.3.FACTORESDEAJUSTEALAMEDIDADECAPACIDAD
Para poder encontrar la capacidad disponible es importante tener en cuenta aquellos
factoresquehacenquelacapacidadde unrecursoseveaafectada.Unbuenajustede la
capacidad hace que sea necesario conocer todas las variables que puedan afectar la
produccin, entre ellas, las polticas de la compaa en cuanto a bienestar de los
trabajadores,tiemposyfrecuenciasdemantenimiento,entrealgunosotros.
2.3.1. FACTORDEUTILIZACION,U
Dadoqueesimposibleutilizartodalacapacidaddelrecursoenundeterminadoperodo,
hayquecalcularUquees laproporcindetiempoenquerealmenteseutilizaelrecurso.
Se calcula con el cociente entre el Nmero de Horas Productivas (Nhp) y el Nmero de
HorasReales(Nhr)porperodo,as:
U=Nhp/Nhr dedondeNhp=U*Nhr
2.3.1.1.Tiemposimproductivos
Paraelclculodelfactordeutilizacinsetomanencuentaciertostiemposquehansido
establecidos como tiempos improductivos programados y tiempos improductivos por
razones tcnicas. Los primeros contemplan tiempos perdidos por tolerancias personales
tales como tiempos de almuerzo, desayuno y descanso . Los segundos son tiempos
perdidosdebidoalostiemposdemantenimientoprogramado.
2.3.2. FACTORDEEFICIENCIA,E
Estefactormuestralaformaencomocadaindividuoorecurso realizaunamismatarea.
Este factor es diferente en cada caso ya que cada persona tiene distintas habilidades,
conocimientos, destrezas, e incluso un mismo individuo puede tener diferente eficiencia
segnelmomentodelajornadalaboralenqueestactuando.Enelcasodelamaquinaria,
el factor de eficiencia muestra qu tanto es capaz de producir, es la relacin del output
sobreelinput.
2.4.CALCULODELACAPACIDADDISPONIBLE
Si la capacidad con la que fue diseado un recurso coincide con la que es capaz de
producir realmente, esta sera la misma capacidad disponible. Sin embargo como la
utilizacinylaeficienciadelasinstalacionesnosondel100%esnecesarioafectarlopor
dichosfactoresparaobtenereloutputrealmentelogrado,lacapacidadquerealmenteest
disponible.
Como lo que se busca es una unidad que pueda ser utilizada para desarrollar planes y
programas de produccin genricos, es necesario encontrar una medida de tiempo
homognea basada en U y E que se llama hora estndar (he). El nmero de horas
estndar,Nhe,representaeltotaldecapacidaddisponible.
Sea: Nhe=E*Nhp
Ycomo: Nhp=U*Nhr,
saleque: Nhe=Nhr*U*E
queeslafrmulaparacalcularlaCAPACIDADDISPONIBLE.
2.5.APLICACIN
ParaelclculodelacapacidadenlaplantadeCOLCAFEBogotsetomcomounidadde
medida libras/da. En esta unidad se obtendr el resultado de la capacidad real que la
plantatieneparaproducir.
Para el clculo de la capacidad disponible se hall primero la capacidad mxima terica
(CMT) en cada uno de los procesos, se hallaron las capacidades en tostin, molienda y
empaque en cada uno de los turnos, es decir, se hallaron las capacidades tericas
trabajando1,2olos3turnosenformaconsecutiva.
2.5.1. CapacidadTostar(CMT)
Paraelprocesodetostar,setomoelvalordelacargadecadaunodelostostadoresyse
calcularon las libras de caf tostado que cada mquina puede proporcionar por ciclo si
estenfuncionamientotodaslashorasdelturno.
2.5.2. CapacidadMoler(CMT)
Paraelprocesodemoliendasehizoelmismoclculoteniendoencuentaelrendimiento
en Lb/min de cada una de las bateras de molinos. El rendimiento de cada molino se
multiplic por el nmero de los que conforman la lnea de produccin, si haba ms de
uno,asuvezsehizoelproductoconeltiempoenqueestospuedenestarproduciendoen
cadaturno.
2.5.3. CapacidadDesgasificar(CMT)
Enesteprocesosetomlacapacidaddecadaunodelossilosysedividiporelnmero
promedio de horas en que se desgasifica el caf y a este valor se le hizo la conversin a
minutos.Semultiplicporelnmerodesilosquetienelalneayporelnmerodehoras
decadaunodelosturnos.
2.5.4. CapacidadEmpacar(CMT)
Por ltimo para el proceso de empaque se calcul la capacidad mxima tomando el
rendimiento de la mquina y se multiplic por el nmero de mquinas existentes en la
lneadeproduccin.Enaquellasmquinasquepuedenempacardosreferenciasdistintas
se tom el porcentaje de tiempo en que la mquina empaca cada referencia, lo que
corresponderaalnmerodemquinasexistentes.Asporejemplo,paralamquinaO01
el90%deltiempotrabajaenreferenciade20gramosytansoloel10%trabajaenreferencia
de 50 gramos, por lo tanto son estos dos coeficientes los que acompaan al nmero de
mquinas.
Debido a que algunas operaciones son ms crticas que otras, los tiempos de trabajo en
cadaturnosondistintosentreprocesos.Elresultadodelproductoentreelrendimientode
cadamolinoconelnmerodemquinasyeltiempodelosturnosarrojacomoresultadoel
clculodelamximacapacidadterica.
2.5.5. FactoresdeEficienciayUtilizacin.
El siguiente paso para calcular la capacidad disponible de la planta fue calcular los
factores de eficiencia y utilizacin para los procesos anteriores. Para ello se identificaron
lostiemposimproductivosdecadaunodelasmquinasqueconformanelproceso,aspor
ejemplo para tostar caf se calcularon los tiempos que realmente la mquina est siendo
utilizada; haciendo la diferencia entre el tiempo del turno y la sumatoria de los tiempos
improductivos,yaseanprogramadosoporrazonestcnicassehallaeltiempoproductivo
real. Haciendo la relacin entre el tiempo productivo real y el tiempo total del turno se
calculaelporcentajedeutilizacin.Elclculodelporcentajedeutilizacinseencuentraen
elAnexo3.Clculodelacapacidaddisponible,verCD.
Losresultadosdecadaunodelosfactoresdeutilizacinsemuestranacontinuacin.
TURNO
MQUINA T1 T2 T3
T01 87% 90% 85%
T02 87% 90% 85%
T03 72% 82% 85%
T04 72% 82% 85%
MR01 100% 100% 88%
MR02 100% 100% 88%
MH01 100% 100% 88%
MI01 100% 100% 88%
MO01 100% 100% 88%
MO02 100% 100% 88%
MS01 100% 100% 88%
MS02 100% 100% 88%
DR01 98% 100% 100%
DF01 98% 100% 100%
DS01 98% 100% 100%
DS02 98% 100% 100%
DI01 98% 100% 100%
ER01 78% 79% 63%
ER02 78% 79% 63%
EH01 78% 79% 63%
EI01 73% 68% 60%
EO01 76% 72% 64%
EO02 76% 72% 64%
ES01 80% 77% 67%
ES02 80% 77% 67%

Cuadro2.Factoresdeutilizacindetodaslasmquinas.
El factor de eficiencia fue suministrado para cada una de las mquinas segn estudios
previosrealizadosenlaempresa,enestefactorsecomparelvalordeloqueleingresaa
la mquina y lo que esta entrega como producto de ese proceso. En la operacin de
desgasificarcaberecalcarquelaeficienciadeestamquinaseestimaqueesdel98%yaque
la nica prdida que tiene el producto en esta operacin, es la evacuacin de los gases
producidos por la reaccin qumica en el proceso de molienda. Una vez calculada la
capacidadmximatericaytendiendolosfactoresdeeficienciayutilizacindecadauna
delasmquinassehizoelclculodelacapacidaddisponibleparacadaunodelosturnos.
2.5.6. CapacidadDisponible
En la capacidad disponible de las mquinas empacadoras se tuvo en consideracin las
combinaciones posibles entre estas para hallar el valor total de la capacidad, es decir, se
tuvo en cuenta la capacidad de la mquina en una sola modalidad de empaque cuando
puede empacar en dos referencias distintas, como es el caso de la mquina F01 que
empacaenbasecuadradayencojnaligualquelaO01yO02queempacanenreferencias
de20y50gramoscadauna.
A continuacin se muestra la capacidad disponible, en libras, de cada una de las
operaciones
Lb TOSTAR. MOLER. DESGASIFICAR EMPACAR.

1turno 25651,00 69316,65 40084,63 34958,63
2turnos 52467,49 128439,68 75847,59 63728,44
3turnos 75545,55 166427,92 111965,49 78101,40
Cuadro3.Capacidaddisponibledecadacentroproductivo.
2.6.METODOLOGAPARACLCULODELACAPACIDADDISPONIBLE
Para el clculo del porcentaje de utilizacin es necesario tener los tiempos estndares de
las actividades de alistamiento, mantenimiento y tolerancias personales para los
trabajadores. Una vez se han determinado estas ltimas se propone la siguiente
metodologaparaelclculodelacapacidaddisponibleparacadacentroproductivoypara
cadaturno.
METODOLOGAPARAELCLCULO
DELACAPACIDADDISPONIBLE
1
Determinarlos
tiempos
improductivos
2
Calcularel
porcentajede
utilizacin
3
Determinar
porcentajede
eficiencia
4
Calcularla
capacidadmxima
terica
5
Calcularla
capacidadrealo
disponible

Grafico20.Metodologaparaelclculodelacapacidaddisponible
CAPITULOIII
3. PLANEACINAGREGADA
EltrminoPlaneacinAgregadasignificaplaneacinparaungrupoafindeobteneruna
visindelosresultadostotalesplaneados.Unplanagregadopuedeabarcarunalneade
productos; los productos de una planta, divisin, o de una organizacin entera, o las
ventasplaneadasenunreageogrfica17.Parahacerlaplaneacinagregadasedebetener
en cuenta cmo es el comportamiento de la demanda; si es estacional, constante, con
ciclos,etc.
Loquebuscalaplaneacinagregadaespoderespecificarlacombinacinptimadelatasa
deproduccin,elniveldelafuerzalaboralyelinventarioconelquesedispone,esdecir,
se involucra el nmero de unidades terminadas por unidad de tiempo, el nmero de
trabajadoresnecesariosparalaproduccinyelsaldodeinventariosnoutilizadostrados
del perodo anterior, para minimizar los costos correspondientes a ese horizonte de
planeacin.
17 FOGARTY,etal.PlaneacinaLargoPlazo.En:AdministracindelaProduccineinventarios,2
edicin,CECSAp.53
3.1.ADMINISTRACINDELADEMANDA
Parallevaracabolaadministracindelademanda,suelenplantearsedosposibilidades:
Modificaromanejarlademanda.
Manejarlaoferta(produccin),pormediodedosestrategiasdenominadaspuras.
La primera conocida como estrategia de persecucin o Chase consiste en
proporcionarampliacapacidadyflexibilidadparaquelademandacoincidaconla
produccinylasegunda,produciranivelconstanteypormediodelosinventarios
generados satisfacer la alta demanda. Para ello se utilizan medidas de ajuste
transitorio para el manejo de la capacidad, las cuales se presentan en el siguiente
cuadrotomadodelcaptuloPLANIFICACINAGREGADAYPROGRAMACIN
MAESTRADELAPRODUCCINdellibroDIRECCINDEOPERACIONESde
JosAntonioDomnguezMachucayotros:
Opcin PosiblesVentajas Posiblesinconvenientes Costos

Modificar - Evita tiempos ociosos, - Limitaciones legales y de CONTRATACIN
volumendemano acumulaciones de convenioscolectivos. - Anunciosdeofertas
de obra: inventarioyhorasextra. - Causamalestarentrabajadores - Pruebasdeseleccin
contrataciones y y sindicatos, aumento de - Formacin y
despidos conflictos. entrenamiento
- Pocoviablesilamanodeobra - Cadadeproductividad
esespecializada DESPIDOS
- Es necesario alta capacidad de - Indemnizaciones
formacin. - Trabajoadministrativo
- Puede reducir la - Conflictos
productividad.
Utilizacin de - Es una opcin menos - Limitaciones legales y de - Incremento en el costo
horasextras drstica y evita costos de convenio dehorasextras
contratacinydespido. - Eltrabajadornoestobligadoa - Costos derivados de
- Evita acumulacin de aceptarlas reduccin de la
inventarios. - Su uso es limitado ya que trae productividad
efectos negativos sobre
motivacin, calidad,
productividad,accidentes,etc.
Tiemposociosos - Si la disminucin de la - El trabajador sigue recibiendo - Salarios y cargas
capacidadescorta,esms suremuneracin sociales
baratoqueeldespido - Baja la eficiencia en el uso del - Penalizacin por el
- Evita los efectos equipofijo desaprovechamiento de la
negativosdeldespido capacidad
- Conserva a los
trabajadores calificados y
eficientes
- Evita cumular
inventariosinnecesarios
Subcontratacin - No se realizan - Riesgo de prdida de clientes - Precio cobrado por la
inversionesadicionales caso de subcontratar el producto empresasubcontratada
- Evita la sobre final - Penalizaciones por
utilizacindelequipofijo - Falta de disponibilidad de riesgo de prdida de
- No hay limitaciones empresasparasubcontratar calidadydecliente
legalesodeconvenio - Prdidadelcontroldelproceso
- Evita el sobrecosto de productivo
horas extras y - Elcostodefabricacinsueleser
contrataciones superioraldelaempresa
- No se presentan
despidos
Programacin - Reduce la mano de - Condicionadas por Ningunoadicional
vacaciones obra sin costo adicional y limitacioneslegalesydeconvenio
sinotrosriesgos colectivo
Cuadro4.Medidasdeajustetransitoriosdecapacidad
3.2.TCNICASDELAPLANEACINAGREGADA
Existen diferentes modelos que han sido elaborados para llevar a cabo la planeacin
agregada.Seclasificanentresgrupos18:
1. Intuitivosodepruebayerror
2. Analticos
MinimizacindecostosporProgramacinLineal
Reglasdedecisioneslineales
Programacinpormetas
3. Desimulacin
3.3.CONTROLDELPLANAGREGADO.
Secontraponenlasdiferenciasentrelascantidadesrealesproducidasylascantidadesque
fueronplaneadas,conellosepuedepronosticarsilasituacindelplanagregadoestbajo
control.Unatabulacinolarepresentacingrficadelosresultadospondrenevidencia
laaccinquedebatomarseencasodehaberdivergencia.
3.4.MPS(MASTERSCHEDULEPLANNING)
ElPlanMaestrodeProduccinconsisteenlaplaneacinacortoplazodelasnecesidades
deproduccinporcadaproducto.Setieneencuentaelplandeproduccindefinidoenla
planeacin agregada, desagregndolo por semanas, basndose en histricos o
comportamientosquepermitandefinirlaapropiadamente.Tambinesnecesariotomaren
18 LadescripcindetalladadelosmodelossepresentaenelAnexo.4ModelosdeplaneacinAgregaday
TcnicasdeDecisin.
cuenta los pedidos que realiza el cliente en ese perodo para de esa forma tomar una
decisincomparandoelplandeproduccinylospedidosydeterminaraselPlanMaestro
de Produccin. Habiendo generado el MPS, se calcula el inventario final, y se toman las
respectivasmedidasparalaplaneacinderequerimientodemateriales.
3.5.MRP(MATERIALSREQUERIMENTPLANNING)
3.5.1 MRPoriginario
Esunsistemade planificacinde componentesde productosque,medianteunconjunto
de procedimientos, lgicamente relacionados, traduce el Plan Maestro de Produccin en
necesidadesrealesdecomponentes,confechasycantidades.
Est orientado a los productos concretos que hay que generar (no considera familias de
productos);apartirdelasnecesidadesdestos,manifestadasenelPMP,planificalasde
loscomponentesnecesarios.
ElMRPesprospectivo,esdecirlaplanificacinsebasaenlasnecesidadesfuturasdelos
productos.
Realizaun retroceso eneltiempoacercadelasnecesidadesdelostems,enfuncindelos
tiempos de suministro de los componentes que requieren los proveedores externos o
internos para cumplir sus compromisos, estableciendo fechas de emisin y plazos de
entrega de los pedidos. El MRP originario no toma en cuenta las restricciones de
capacidaddeproduccin.Semanejaapartirdeunabasededatosintegradaquedebeser
empleadaporlasdiferentesreasdelaempresa.
3.5.2 EsquemaBsico
Hayquereconocertrestiposdedatosparaelfuncionamientodeestemodelo.
ENTRADAS: Son el conjunto de informaciones bsicas necesarias, contempladas en los
siguientesdocumentos:
ProgramaMaestrodeProduccinrealista: contienelascantidadesdeproductofinalylas
fechasenquedebenestarlistas.ParapropsitosdelMRP,laprimerapartedelhorizonte
del Plan Maestro de Produccin, conformado por varias semanas, debe permanecer
invariable,firmeocongeladaduranteunlapsoequivalentealtiempodesuministroms
largodecadaniveldelrboldeestructuradelproductoodelalistademateriales.Cada
semanaquepasaprovocalapuestaaldadelMPS,eliminndoselasemanatranscurriday
aadindoseunanuevaalfinaldelhorizontedeprogramacin.
LISTA DE MATERIALES actualizada: Es el producto de construir el rbol de la
estructuraymontajedelproductofinal.
FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS: Contiene segmentos de datos
mantenidosalda,graciasamtodoscomoeldecontrolporcdigodebarras,entreotros,
sobrelosdistintosmateriales.
3.5.3 Tcnicasdedimensionadodellote
3.5.3.1.Pedidoslotealote
Eslatcnicamssimpleyconsisteenhacerlospedidosigualesalasnecesidadesnetasde
cada perodo, minimizando as los costos de posesin. Son variables tanto los pedidos
comoelintervalodetiempoentrelosmismos.
3.5.3.2.Perodoconstante
Sefijaelintervaloentrepedidosdeformaintuitivaoemprica.Unavezestablecidoeste,
loslotesseigualanalasumadelasnecesidadesnetasenelintervaloelegido,resultando
aquellos, lgicamente, variables. En esta tcnica y en las restantes, en la que los pedidos
agrupannecesidadesnetasdevariosperiodos,loslotesdebenhacersellegarenelprimero
delosperodoscomputados.
3.5.3.3.CantidadPeridicadePedido
El valor del perodo constante se calcula a partir del lote econmico obtenido por el
mtodoclsico;apartirdestesededucenlafrecuenciayeltiempoentrepedidos,elcual
setomacomoperodoconstante.Porotraparte,lademandasecalcularcomosumadelas
necesidadesnetasduranteelhorizontedeplanificacin,HP.
3.5.3.4.Mnimocostounitario
Ladecisinsebasaenelcostounitario,entendiendoportallasumadelcostodeemisiny
de posesinporunidad.Secomienzacalculandoestecostoparaelcasode pedirunlote
igual a las necesidades netas del primer periodo; se contina para el caso de los dos
primeros perodos, etc., seleccionando el lote que d lugar al primer mnimo relativo. Se
continadelmismomodoconlasnecesidadesnetasannocubiertashastallegarallmite
delhorizontedeplanificacin.
3.5.3.5.Mnimocostototal
Lasumatotaldecostosdeposesinydeemisinseminimizancuandoambossonloms
parecido posibles, ante lo cual hay que decir que si bien esto es cierto para demandas
continuas y bajo ciertas hiptesis, no tiene por qu cumplirse en el caso de demandas
discretas.
3.5.3.6.Razncostodeemisin/costodeposesin(Partperiodbalancing)
Suideabsicaeslamismaqueladelmnimocostototal,buscndoseunloteconelquese
igualaalmximoelcostodeemisinyeldeposesin.Sediferencianenque,parafacilitar
lacomparacin,seutilizanlasunidadesperodo(UP),esdecir,elproductodelnmero
deunidadesporelperodoenquepermanecenenalmacn.Porloquerespectaalcostode
emisin, las correspondientes LJP se determinan dividindolo por el costo unitario de
posesin.SeeligeaquellotequehacelasUPdelcostodeemisinydeldeposesinloms
parecidasposibles.
3.5.3.7.ElalgoritmodeWagnerWhitin
Los mencionados autores desarrollan, en un ya clsico artculo (1958), el algoritmo que
llevasunombre.Basndoseenlaprogramacindinmica,yparaunaseriedecondiciones,
seleccionan un conjunto de costos que aseguran la minimizacin de los costos totales de
gestin(emisin+posesin)duranteelhorizontedeplanificacin.Apesardesucarcter
optimizador,estatcnicaharecibidopocaaceptacinenlaprctica.
3.5.3.8.Loteeconmico(EOQ)
Estatcnica,propiadelagestindestocksdetemscondemandaindependiente,puede
tambinserempleadaenalgunoscasos.Lafrmuladeclculodellote,comoserecordar
eslasiguiente:
2 AK
EOQ =
H
Donde
A:Demanda.
K:CostodePedido
H:CostodeAlmacenamiento
3.5.3.9.Ajusteseneltamaodellote
Loslotescalculadospormediodelasdistintastcnicassuelenserobjetodealgunosajustes
enfuncindeconsideracionesprcticas,entreellos:
Mnimosymximos.
Consisten en establecer lmites inferiores y/o superiores a los lotes solicitados. Pueden
expresarseencantidadesoenperodosporcubrir.
Factordedefectuosas.
Pretendepreverlaexistenciadecomponentesdefectuososenunlotemediantelaadicin
al lote calculado de un porcentaje adecuado, correspondiente a las defectuosas. As, si
llamamosLAalloteampliadoconlacantidadnecesariaparahacerfrentealtantoporuno
dedefectuosas,TUD,yLalloterealmentedeseado,podemosescribir
LATUDxLA=L>LA(1TUD)=L=>LA=L/(1TUD)
dedonde,apartirdelospedidoscalculadosporlasdistintastcnicasydelostantospor
unode defectuosas,sepuedencalcularlospedidosquesedebensolicitarparasatisfacer
realmentelasnecesidades.
Mltiplos.
Aveces,necesidadesdeproceso,deempaquetado,decosto,etc.,hacenqueloslotesdeban
sermltiplosdealgnnmero.Ellosetieneencuentaredondeandoelloteobtenidohasta
el mltiplo inmediatamente superior. Lgicamente, estos ajustes pueden dar lugar a
excesosdestocksquepodrnserutilizadosparasatisfacernecesidadesfuturas.
3.5.4 SistemasdereprogramacinenMRP
3.5.4.1.SistemaMRPregenerativo
Es el enfoque tradicional, el ms antiguo. Con este sistema se repite cada vez el clculo
completo,realizndosedenuevolaexplosindenecesidadesnivelanivelparatodoslos
productos finales del Programa Maestro de Produccin; antes han de introducirse los
cambiosacaecidosdesdeelltimoprograma.
3.5.4.2.SistemaMRPdecambioneto
Es un mtodo ms moderno. En lugar de realizar explosiones peridicas completas se
llevan a cabo explosiones parciales, las cuales se limitan a aquellos tems que hayan
sufridoalgncambiosusceptibledealterarlasnecesidadescalculadaspreviamente.
Elsistemaregenerativoesmsadecuadoenentornosestables,mientrasqueeldecambio
neto ser preferible cuando existan frecuentes cambios. En algunos casos podran
utilizarse de forma complementaria. Como lo expresa su nombre, ste consiste en la
planeacin de los materiales necesarios para la produccin del producto. El MRP es una
metodologa que necesita de herramientas computarizadas para generarlo eficiente y
eficazmente.
3.6. APLICACIN.
La planeacin agregada tiene como objetivo agrupar los diferentes pedidos de las
dependenciasdelaNacionaldeChocolates,paradespusdistribuirloencadaunadelas
plantasproductorassegnlasreferenciasdelosproductos.Estainformacinagregadaes
laentradaalsistemadeplaneacindeproduccinycapacidadencadaunadelasplantas
productorasenelmejordeloscasos.
3.6.1. PlaneacinAgregada
ParadesarrollarelplanagregadoenCOLCAFsetomelvalordelpronsticodeltotalde
los despachos. Debido a que el pronstico ms ajustado fue el modelo de Suavizacin
exponencialdoble, con =0,164 y =0,099, solosepodapronosticarel valordelsiguiente
perodo,porellosetomelsiguientemodelomsajustadoquefueeldetendencialineal.
Con ste se pronosticaron los 6 meses siguientes y se realiz la planeacin agregada,
ajustando el nivel de produccin a los valores de la demanda (despachos) pronosticada
msunstockdeseguridad.
Elstockdeseguridaddeltotaldelaproduccinfuecalculadoconunniveldeserviciodel
86% y es equivalente a manejar un rango aproximado entre el 9% y 12% del valor del
pronstico. Este rango, fue calculado con la suma de los valores calculados de todos los
stocks de seguridad de cada referencia, y se hizo la relacin con el valor total del
pronsticoenelltimoperodo.
ParaestablecerlaestrategiaquesevaaaplicarenelMPSsetomcomounidadagregada
deproduccin,libraspormes.
3.6.2. Costosrelacionados
Para establecer una estrategia de produccin a mediano plazo, fue necesario analizar el
comportamiento de los despachos y probar diferentes escenarios que minimizaran los
costos tanto de inventarios como de horas extra. Para esto se analiz la capacidad
disponibleporcentrodeproduccin,enlibras,delosmesespronosticadosubicandoasel
recurso restrictivo con el cual se determin la capacidad de la planta. Para este caso el
centro productivo de tostin fue el que tuvo menor capacidad, sin embargo, ste no es
cuello de botella ya que la demanda es menor que su capacidad. La capacidad se

discriminparauno,dosytresturnos,conelobjetivodecontrolarlacargaynoincurrir
encostosdehorasextra,porellosetomcomobaselacapacidadconslodosturnos.
Seprosiguiconelclculodelacapacidadenhorasdisponiblesdeproduccin,paralos6
mesessiguientesyconellosedeterminsilacarganecesitabahorasextra.Paravisualizar
si en algn perodo la carga excede a la capacidad disponible en horas, de algn centro
productivo,sehicieroncuadrosdecontrolenlosquesepuedeverificardichasituacin.A
continuacinsemuestraunodestos.

CAPACIDAD CENTRO DE TRABAJO TOSTIN

350,00
300,00
250,00
200,00

h
150,00
100,00
50,00
-
1 2 3
me s e s
4 5 6
C A R G A H o ra s pa ra N iv e l de P ro duc c in
C A P A C ID A D H O R A S
Grfico21.CuadrodecontrolCargaCapacidad
Estacargasedeterminaconelniveldeproduccinquesedeseeimplementar,puedeser
usandoestrategiaspurascomoChase,oestrategiasmixtas,estodependedelanecesidad
delaplantaparaadecuarsuproduccinaldelademanda.Estevaloreselquevaraenel
niveldeproduccinenlosclculosdelaplaneacin.

3.6.3. PolticasparaelPlanAgregado
DeacuerdoconlaspolticasdeCOLCAF,lafuerzalaboraltienequeserconstante,nose
puedecontratarnidespedirgente,porello,basarseenestrategiaspurasparadeterminar
los niveles de produccin no es viable. Para el caso de COLCAF solo se tomaron en
cuentalashorasextrasylosinventariosquesepuedengenerar;tomandoelvalorde los
costos de stos, se determina que estrategia tomar, buscando minimizarlos segn las
necesidadesdeproduccin.
3.6.4. MPS
Al establecer el nivel de produccin, se continu con el planteamiento del MPS para
elaborar la planeacin por producto de lo que se va a producir en un mes por cada
semana.Paraelanlisissetomaronlasreferenciasmsrelevantesdelaproduccinactual
deCOLCAFsegnunanlisisdePareto.Sepronosticelsiguientemesalosdatosdelos
despachos para determinar el plan de produccin de las 4 semanas que lo componen.
Tomandolospedidosyelniveldeproduccinquecorrespondealospronsticosdecada
referencia, se determin el MPS por producto. Todo ello con el fin igualar el nivel de
produccin al de la demanda. Fue necesario basarse en los histricos y en las
aproximacionesdelospronsticosparagenerarelPlanMaestrodeProduccinyaqueno
pudo basarse en los pedidos porque los que efecta la Nacional de Chocolates no
corresponden a sus despachos. Con ello, se continu con la planeacin de los
requerimientosdemateriales.
3.6.5. PropuestasdeMPS
Paralaposteriorprogramacinsetomunpedidoquefuediscriminadopordependencia
(Bogot, Ibagu, Bucaramanga y Neiva) y por referencia donde se totaliz y se compar
conelvalordelpronsticoparadeterminarelMPS.
SeelaborarondospropuestasparaelMPSteniendoelsiguientecriteriodedecisin:
Sielpedidoesmenoroigualalpronstico,entoncestomeelpedidoyaquenohay
queproducirmsdelonecesario.
Si el pedido es mayor o igual al pronstico, entonces haga una ponderacin
cualitativaqueestacriteriodelresponsabledelaproduccin. Enaquelloscasos
donde el pronstico cuantitativo no fue confiable, se tom el pedido como MPS
finalparaesareferencia.
Se espera que estas propuestas de elaboracin del MPS arrojen el mismo resultado a
medidaqueelporcentajedelcumplimientoporpartedelclienteseincremente,yaqueas
elMPScorresponderaalospedidoselaboradosporcadadependencia.
3.6.6. MPSfinal
El resultado final de estas propuestas es el MPS final, al que le fueron asignadas las
mquinasquepodanproducirdichareferenciavinculadaalPlanMaestrodeProduccin.
Posteriormente se hizo una verificacin de la capacidad asignando el total del plan de
produccinporreferenciaalalneacondicionadaparaesareferencia.
3.6.7. ConsolidacindeProductos
Fue necesario realizar una base de datos que permitiera clasificar los productos por
caractersticassemejantespararealizarlosrequerimientosdemateriales.Porejemplopara
realizarlospedidosdecafalosproveedores,esnecesarioconocerlanecesidadtotaldela
planta,yaquelamateriaprimaparatodaslasreferenciaseslamisma.Paraelpedidode
losrollosdepapelyeldebolsasprefabricadasdeempaque,seclasificaronporgramajeya
que la diferencia de las referencias est en su embalaje final en cajas, por ejemplo, la
referencia N0181 utiliza el mismo empaque que la referencia N0180, lo que vara es la
consolidacindelproductoenlacapacidaddealmacenajedelacajasegnlareferencia,la
primera referencia se embala en cajas con capacidad de 10 libras y en la segunda con
capacidadde6,25libras.Entoncesparalaplaneacinderequerimientosdematerialesno
fuenecesariorealizarloporcadareferencia,sinoquedependiendodelmaterialsepuede
realizarunMRPqueprogramelospedidosdelasdiferentesposiblesagrupacionessegn
las necesidades. A continuacin se muestra el rbol de producto en forma general para
todas las referencias. Para el caso especfico del Nitrgeno, Pegante y Tinta no se va a
trabajar en el MRP porque se conoce la cantidad que se usa en promedio para la
produccindeciertonmerodebolsasdecaf.

CAJA
Caf RollodePapel Sticker Tinta Nitrgeno Pegante Cinta
Grfico22.rboldeproducto.
3.6.8. TamaodelPedido
Para los pedidos de materia prima, materiales e insumos es necesario tener en cuenta el
tamaodellote.Paracadamaterialsepuedenimplementardiferentesmetodologascomo
lotealote,lotemnimo,mltiplosdeuntamaoespecficodelote,EOQ,etc.,dependiendo
de las necesidades de la planta y de las caractersticas propias de la produccin de los
materialesysusdiferentesproveedores.Enalgunasmetodologassetienenencuentalos
diferentescostosquegeneralaadministracindemateriales.Tambinsenecesitaconocer
el tiempo de entrega del proveedor para realizar una programacin de pedidos eficiente
que no afecte la programacin de recursos. Para COLCAFE la utilizacin de mtodos
cuantitativoscomoEOQ,WagnerWithin,entreotros,paraloscualesesnecesariocontar
coninformacindecostos,nofueposibleutilizarlosyaquenosetienedichainformacin.
EsporloanteriorqueseoptporunametodologaflexiblecomoelMRP,quepermitiera
realizarlaplaneacindematerialesefectivayeficientemente.
3.6.9. MRP
Lo esencial del MRP es tener la herramienta apropiada que realice automticamente el
procesoyqueseaflexibleacualquiercambiocomodeproveedor,depolticas,etc.Parael
diseo de esa herramienta se debe tener en cuenta, aparte de las variables anteriores, el
stockdeseguridad,elinventariodisponibleyotrostemsparalaidentificacindelartculo
(CdigodeNivel,Identificacindelartculo).Serealizlasimulacinparadosmesesde
todos los materiales para un caso en especfico determinando las necesidades brutas, las
recepciones programadas si existan, el inventario disponible, las necesidades netas, las
recepcionesdepedidosplanificadosyellanzamientodepedidosplanificados.
Al correr el MRP se tienen claros los perodos en los que se reciben los diferentes
materiales y en los que se debe pedir, para con base a ello hacer la respectiva
programacinderecursos.Laideaesbuscarlaconectividadentrelosdiferentesprocesos
paraconcretarunplaneacinintegraldelaproduccindelaplanta.

3.7. METODOLOGAPARALAPLANEACINAGREGADA
METODOLOGAPARALA
PLANEACINAGREGADA
Considerarlas
polticasparael
planagregado.
2
Determinarla
capacidad
disponiblesegnel
CCR
3
Determinarla
cargayla
capacidadenhoras
4
Establecerla
estretegiadelplan
agregado.
5
Establecer
estrategia parael
MPS
Anlisisde
materiales.
Elaboracindel
MRP
Grfico23.Metodologaparalaplaneacinagregadadeproduccin.

CAPITULOIV
4. PROGRAMACIN.
El objetivo de la programacin de operaciones es determinar qu operaciones se van a
realizarsobrelosdistintospedidosduranteelhorizontedeplaneacinencadacentrode
trabajo, de forma que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las
fechas de entrega planificadas, empleando el menor volumen de recursos e inventarios
posibles.19
La asignacin de los pedidos en cada centrode trabajo depende de la forma encomo se
lleve a cabo la produccin, es decir, si sta es en forma lineal o continua, o si por el
contrarioesporloteshacindosenecesarioesperaraqueuncentrodetrabajotermineel
procesamientodetodounloteparapoderproseguiralaoperacinsiguiente.
Es necesario identificar cul es la situacin a la que est sujeta el proceso, es decir si un
pedido puede ingresar en diferentes mquinas, o si solo est asignado a una lnea en
particular; para el primer caso se llamar secuenciacin en varias mquinas y en el
segundo,secuenciacinenunasolamquina.
Si el pedido se encuentra en una sola mquina o instalacin, su secuenciacin puede
efectuarseteniendoencuentalostiemposdepreparacin,oporelcontrarionotenerlosen
cuenta. De igual forma si hay diferentes pedidos en una sola lnea se pueden tomar en
19 PLANIFICACINYCONTROLAMUYCORTOPLAZO,enDireccindeoperaciones,Domingo
MachucaJosAntonio.
cuenta las reglas de priorizacin para ordenar la secuenciacin de cada uno de los
pedidos.
Siexistelaposibilidaddeefectuarlaoperacinodaringresoalpedidoenmsdeunasola
mquina que tienen secuencia entre si, se utilizan reglas tales como la norma de Jonson.
Estanormabuscaminimizareltiempodelflujo,desdequeinicialaprimeratarea,hastala
terminacin de la ltima. Estas normas son tcnicas heursticas consistentes en el
establecimiento de una regla basada en un indicador numrico con el objetivo
fundamentaldelograrlasecuenciacin.
4.1.REGLASDEPRIORIDAD.
En este caso, en el orden de procesamiento influye el tiempo total necesario para la
elaboracindelospedidos.Deacuerdoconello,setrataradeestablecerlasecuenciapara
cumplirlasfechasdeentregadelospedidos,siempreycuandoimpliqueelmenortiempo
total en la obtencin de los mismos. Se conocen diferentes reglas de prioridad para el
ingresodeunpedidoentreellas:
OperacinmscortaoSPT,ingresaelpedidoquedemoremenosenproducirse.
Operacin ms larga. LPT, ingresa el pedido que involucre mayor tiempo de
operacin.
Primero en entrar, Primero en Salir. Los pedidos se producen de acuerdo con el
ordenenquevanllegando.
ltimo en entrar primero en salir, los pedidos que se reciben en ltima instancia
sonlosprimerosqueseproducen.
Menortiempodeentrega,secomienzaconelpedidoquetengalafechamspronta
deentrega.
4.2.FORMASDEREALIZARLAPROGRAMACIN
Unavezyasehanestablecidolaspolticasqueseutilizarnparalaprogramacin,sedebe
determinarcmosevaarealizar.Existendiferentesmtodosquepermitenacomodarlaa
travsdeltiempo.Estasdiferentesformasdeprogramacinpuedenser:
4.2.1. Programacinhaciadelante
Esta se refiere a la situacin en el cual se toma un pedido y se programan todas las
operacionesquedebencompletarsemsadelanteeneltiempo
4.2.2. Programacinhaciaatrs
Esta programacin inicia en alguna fecha futura, usualmente la de entrega, para que a
partir de ah, se haga la secuenciacin de las operaciones. El programa regresivo indica
cundodebeiniciarseunpedidoparaquesteseefecteenunafechaespecfica.
4.2.3. ProgramacinbasadaenTOC,Teoraderestricciones.
Loscentrosdeproduccinseprogramanparamanteneralcuellodebotella,oalrecurso
restrictivo ocupado el mayor tiempo posible. La secuenciacin se realiza regulando la
velocidad de la lnea ala del tambor (CCR). Recurso que restringe la velocidad del flujo
delproducto.
4.3.OTROSTIPOSDEPROGRAMACIN
Existen otros tipos de programacin que no solo buscan que el modelo aplicado sea
beneficioso para la empresa. Hay modelos de programacin que optimizan las
asignaciones por medio de modelos matemticos. Estos son la Programacin lineal y la
programacinestocstica.
4.3.1. Programacinestocstica.
La programacin estocstica trata con situaciones donde algunos o todos los parmetros
delproblemasedescribenmediantevariablesaleatorias.Laideaesconvertirlanaturaleza
probabilsticadelproblemaenunasituacindeterministaequivalente.
4.3.2. Programacinlineal.
Pararealizarlaprogramacindeproduccinutilizandolatcnicadeprogramacinlineal,
el modelo matemtico necesita realizar la definicin previa de las variables de decisin
sobrelascualesvaaactuarelmodelo.Cadavariabletieneuncomportamientobinarioque
puede adquirir el valor de 0 o 1 segn corresponda su representacin, generndose un
modelodeprogramacinentera.
Especficamente en un problema de asignacin la decisin corresponde a si Debe ser
asignado i para realizar la tarea j ? siendo Z el costo total, el problema de asignacin
buscaminimizarelcosto.
4.4.APLICACIN
DeacuerdoconelconocimientopreviodeloquesetienequeproducirdadoporelMPS,
Planmaestrodeproduccinparaunasemana,seasignaronlasmquinasdeempaqueque
podanelaborarelpedido.Msadelanteeneldocumentoseexplicadichaescogencia.Se
hizounaverificacindelacapacidadasignandoeltotaldelaproduccindelpedidoasolo
unalneadeempaqueparacomprobarsiescapazdeproducirelpedidoparalaposterior
programacin.
Enmarcados en el objetivo especfico de determinar que tipo de programacin es la que
msseadecaaCOLCAF,serealizunasimulacindelaprogramacinde unpedido
para el mes de Enero, que fue modelado en dos escenarios, tomando los pedidos en un
escenarioincrementadoenbuscadeunasituacincrtica.Paraellosetuvieronencuenta
lassiguientesconsideraciones:
Setomlacapacidaddelalneaparadosturnoscontaldeverificarlautilizacin
dehorasextrasenlaplanta.
EstacapacidadsecomparconlosescenariosMPSincrementadoyMPSNormal.
Enloscasosdondelacapacidaddelamquinasevieraexcedidaporladelnivelde
produccin asignado, se elabor un indicador de alerta que permitiera mostrar
dicha situacin para enfocar la atencin total a esas lneas que tengan que ser
programadasdeformacontinuayaqueseconviertenenunCCR.
Se realiz una distribucin de pedidos de referencias que nivelaran la utilizacin
de la capacidad. La idea es priorizar la programacin de los pedidos de cada
mquina.
Enelcasoespecficodetostin,comotodoslostostadoresdistribuyenatodaslas
lneas, se hall el porcentaje de cuanto equivalen los pedidos al total de caf
tostadoentregadoporelcentroproductivo.Conesosedemuestralarealidaddela
cargadetrabajodelostostadoresenlasimulacinrealizadaparalaprogramacin
delaproduccin.
Para las mquinas que pueden cambiar de formato de empaque se calcul la
capacidad utilizada para la produccin de una sola referencia. El resultado de la
diferenciaconeltotalsecomparconlacapacidadnecesariaparaelaborarlaotra
referencia.Elobjetivoesverificarsilacapacidaddelamquinapuedecumplircon
eltotaldepedidoparalasdosreferencias.
4.4.1. Simulacin
Paraevaluarlosdiferentesmtodoscuantitativos,determinsticosy/oestocsticosparala
programacin de produccin, se tuvieron en cuenta las consideraciones y caractersticas

queserequierenparacadauno.Apartirdeunanlisisconcienzudo,teniendoencuenta
losrequerimientosynecesidadesdeCOLCAFcontralascaractersticasdelosdiferentes
modelos,seconcluyquelosmtodos determinsticossonlosquemejorseadecuan.Se
encontr que para los modelos estocsticos se dificulta la determinacin de las variables
aleatoriasdeasignacinyparalosmodeloscuantitativos,queaunqueestosgeneranuna
respuestaptima,presentanrestriccionesconrespectoalmanejodelacantidadydeltipo
de variables (variables que no tengan comportamiento lineal no son factibles en estos
modelos)quealteraranlasimulacin,generandomodelosinexactosfrentealarealidadde
la planta. Por ello, para la simulacin se evaluarn dos modelos determinsticos con un
criteriodeteoraderestricciones.
Pararealizarlasimulacindeprogramacindeproduccinseutilizcomoherramientael
programaEXCEL.Sehicierondosescenariosconelpedidoincrementadoparaevaluarla
situacinmscrticaposibleenunmesdeterminado.Lasentradasdelasimulacinfueron
lassiguientes:
4.4.1.1.Entradas
Pedidosporreferenciadecadadependencia.
Tiempodeproduccinporlibradecadalneaporcentrodeproduccin.
Fechasdeentregadelpedido
Los mtodos de programacin que se evaluaron fueron PUSH y PULL, que en nuestro
caso se bas en la teora de restricciones, programndose en forma continua el recurso
restrictivo.
4.4.1.2.Hiptesisrelativas
A continuacin se enunciarn unas hiptesis frente a la situacin actual de la
programacindeproduccindeCOLCAF,quedeterminanlospatronesdeconductadel
sistematotal.
H0:Elrecursorestrictivodelaplantaeselcentroproductivodetostin.
H1:Elporcentajedeutilizacindelacapacidaddisponibledelaplantaestenun60%
H2: Los mtodos de programacin de produccin se basan en clculos manuales que
dificultan tener una visin global, afectando la eficiencia en la toma de decisiones en la
asignacinderecursos.
4.4.2. Anlisis
Teniendoencuentalashiptesisrelativasalmomentoderealizarlaprogramacin,sehizo
enunatablalaconsolidacindelascapacidadesdelosdiferentescentrosproductivospor
lneadeproduccin,buscandolajustificacindelasdosprimerashiptesis.Seencontr
que el anlisis de la capacidad de la planta en forma global, es decir, por centro de
produccin, est utilizada a tan solo un 60% aproximadamente, lo que generara un
conflictoalpensarquecondichondicelaplantaincurraencostosdehorasextrasparala
elaboracindelospedidos.
Se concluy que ese porcentaje de utilizacin global es cierto, pero que no refleja la
realidad por lnea de produccin, ya que se observ que para cumplir la totalidad del
pedido, la asignacin establecida genera una sobreutilizacin de algunas lneas
especficas, mientras que en otras se presenta una subutilizacin. Este anlisis se
evidenciaenlosgrficosdelosdiagramasdeGanttdelasimulacin.Anexo5.Anlisispara
laprogramacindeproduccin,verCD.
4.4.2.1.Lneasdeproduccinrelacionadasenlasimulacin
Al haber encontrado dicho evento se estableci que realmente el recurso restrictivo por
lnea de produccin es la operacin de empaque, refutando as, la primera hiptesis
relativa. Para la ejecucin de la simulacin se tomaron, con base a la priorizacin de la
programacindelaslneas,lasquegenerabanmayorescomplicacionesconrespectoalas
limitaciones de capacidad para cumplir con los pedidos asignados y que adems
trabajaran las mismas referencias. Es decir, se tomaron los pedidos de las referencias
N5223, N5227, N5225, N0181, N0180, N0122 que pueden ser trabajados en las mquinas
R01yF01,dondeelrendimientoparagenerarelmismoproductoesdiferente.Adems,se
presenta una situacin de cambio de formato de la referencia N5249 que solo puede
trabajar la F01, lo que dificulta an ms la asignacin adecuada de los pedidos ya que
disminuye notablemente lacapacidad disponibledelalnea,justificandode estamanera
suescogencia.
4.4.3. Resultados
AmbosescenariosfuerontrabajadosconbaseenTOC,dondeseprogramlavelocidadde
lalneaconrespectoaladelrecursorestrictivo,enestecaso,empaque.
4.4.3.1.ProgramacinPULL
Segn esta programacin PULL, EN LA QUE SE TRABAJA DE ATRS PARA
ADELANTE,senecesitan55horasextras,equivalentea3,44dasdedosturnosdetrabajo
adicional,esdecirsetendraquetrabajar6,88turnosextra,traducidoa6dascontrabajo
de3turnosparacumplirconeltotaldelaproduccin.
6 turnos de horas extras para molienda y empaque y tostin, ya que la velocidad la da
empaque.
4.4.3.2.ProgramacinPUSH
Segn esta programacin PUSH, EN LA QUE SE TRABAJA DE ADELANTE PARA
ATRSQUEDARIADELASIGUIENTEFORMA:
Se necesitan 2 das de 2 turnos de horas extras, para poner a trabajar al mximo el CCR
tendra4dasde3tunos,y2dedosturnos.
Concluyendo, la mejor metodologa de programacin para COLCAF es PUSH, ya que
genera menos cantidad de horas extras, traducido en menores costos adicionales para
tenereltotaldelcumplimientodelpedido.
Para la priorizacin del pedido se escogen los pedidos de mayor volumen como los
prioritarios debido a que las polticas y restricciones de la compaa son dadas al
cumplimientodesusdespachosconsunicocliente.
4.4.4. METODOLOGA
METODOLOGAPARALA
PROGRAMACINDE
PRODUCCIN.
ReferirsealMPSfinal
Asignar las lneasde

produccin por referencia.
3
Verificarlacapacidaddela
lnea,asignandoeltotaldel
plandeproduccindelas
referenciasasignadasaella
4
Determinarlospedidosms
criticosencuantoacantidad
tiempodeproducciny
capacidad.
Priorizarlaprogramacin
porpedidoscrticos.
6
Asignarpedidosacadauna
delaslneasdeproduccin
(mquinas)
7
Ejecutarlasimulacindel
mtodoPUSHparala
programacinyasignacin
derecursos.
8
Calcularcostosasociadosa
laplaneaciny
programacindeproduccin
Grfico24.Metodologaparalaprogramacindeproduccin.
CAPITULOV
5. METODOLOGAPARALAPLANEACINYPROGRAMACINDE
LAPRODUCCIN.
Para llevar a cabo la metodologa de Planeacin y Programacin de Produccin se
establecieron unos procedimientos necesarios que permitirn comprender, analizar y
concluir sobre las variables que afectan el sistema de Produccin de la planta de
COLCAF Bogot. A continuacin, se muestra y explica la secuencia de la metodologa
propuesta dimensionada para los requerimientos y oportunidades de mejora
diagnosticadasdelaIndustriaColombianadeCaf,COLCAFBogot.
2.HALLAR 3.ELABORAR
CAPACIDAD PLANEACINDE
DISPONIBLE LACAPACIDAD
4.ELABORAR
1.ELABORAR
PLANEACIN
PRONSTICOS
METODOLOGA AGREGADA
PARALA
PLANEACINY
PROGRAMACIN
5.ELABORAR
8.EJECUTARY DEPRODUCCIN PLANMAESTRO
CONTROLAR
DEPRODUCCIN
METODOLOGA
(MPS)
6.REALIZAR
7.REALIZAR
PLANEACINDE
PROGRAMACIN
REQUERIMIENTODE
DEPRODUCCIN
MATERIALES(MRP)
Grfico25.MetodologaparalaPlaneacinyProgramacindelaProduccin
5.1. ELABORACINDEPRONSTICOS.
Laelaboracindelospronsticoscomprendeunasecuenciadepasosrecomendadosque
facilitan el anlisis y comprensin de las series de tiempo. Para dar inicio al anlisis es
indispensablecontarconlosdatosdelademanda,enestecasodelosdespachos,paracon
ellos poder trabajar y aplicar mtodos cuantitativos. Los modelos cualitativos y las
diferentes herramientas estadsticas servirn de apoyo dentro del anlisis y en algunos
casos especficos los pronsticos cualitativos sern los que se usarn para determinar el
valor.Enseguidaseenunciarnlosdiferentespasosparalaaplicacindepronsticosenla
plantadeCOLCAFBogot.
5.1.1. Graficarseriesdetiempoporreferencia
Teniendo los datos correspondientes a los despachos, se procede a la graficacin de las
seriesparavisualizarlosdiferentescomportamientosquepuedenpresentarse.Enestecaso
en particular, al estar trabajando con un producto de la canasta familiar, ste no va a
presentar estacionalidad ni ciclicidad y el componente de tendencia que pudiera exhibir
sera con una pendiente estimada de un valor no mayor al 1%. Lo anterior permite
concluir que al analizar las grficas correspondientes a las series de tiempo de los
despachos de COLCAF Bogot, lo nico a tener en cuenta son las aleatoriedades,
enfocndoseenlasmsrepresentativaseintentandoubicarsuscausas.
5.1.2. CoeficientesdeAutocorrelacin
Alhaberanalizadolatotalidaddelasgrficas,elsiguientepasoquesetendraencuenta
correspondera al clculo de los coeficientes de autocorrelacin, pero para este caso, el
clculo no es indispensable debido a que ya se tiene conocimiento que las series no
presentarnestacionalidadniciclicidadalguna.
5.1.3. Preseleccionarycalcularlosmtodosdepronsticosautilizar
Parapreseleccionarlosmtodosdepronsticossedebetenerencuentaloscomponentes
queafectanelcomportamientodelasseriesdetiempodelosdespachos.ParaCOLCAF
es necesario utilizar modelos que trabajen las componentes de aleatoriedad y tendencia,
porestoseestablecieronlossiguientes:
Promediomvilsimple
Suavizacinexponencialsimple
Suavizacinexponencialdoble
RegresinLineal
Teniendoencuentalosanterioresmodelosseprocedearealizarlosclculosparacadauno
y realizar el pronstico. Cabe aclarar que se hizo un anlisis preliminar donde se
determinaron las referencias para las cuales no es necesario en este momento, realizar
pronsticos cuantitativos, es decir, que para los primeros 6 meses que se evale la
metodologa desde el anlisis preliminar dicha seleccin de referencias es vlida, pero
pasadoesteperododetiempoesnecesarioreevaluarlospronsticosyrealizarelanlisis
queseexplicaracontinuacin.
5.1.4. CalcularelMADparacadamtododepronsticos
Despusdehaberrealizadolosclculosdelospronsticos,secalculaelMADparaescoger
elpronsticoquemejorseajustealosdatoshistricos.Elpronsticoconelmenorvalorde
MADeselqueseseleccionacomomodelocuantitativodepronstico.
5.1.5. Calcularlasealderastreo
Ya habiendo seleccionado el pronstico, con base a dicho modelo se calcula la seal de
rastreo para detectar los puntos que no estn manteniendo un comportamiento acorde a
loscambiosnormalesdelademanda,sedeberealizarparacadaunadelasreferenciasy
subtotales.
5.1.6. Determinarlafuncionalidaddelmodelocuantitativo
Paradeterminarlafuncionalidaddelpronsticoseevaluaron3variables,laprimeraque
ya se explic fue el clculo correspondiente al MAD, la segunda se refiere al ajuste del
modelo con los datos histricos que determina la seal de rastreo y la ltima y de gran
importancia,eselporcentajedeproduccinquerepresentacadareferenciaconrespectoal
totaldelaproduccindelaplanta.LaprimeravariableaevaluareselMADyseguidode
estoseprocedeaanalizarconjuntamentelasealderastreoyelporcentajedeproduccin
para determinar que tan viable es tomar como base el pronstico cuantitativo, o si es
necesario tomar en cuenta informacin cualitativa para realizar algunos ajustes o si
definitivamenteelmodelocuantitativonoesfuncional.
5.1.6.1.Sealderastreoajustadayproduccinrepresentativa
Cuando la produccin de la referencia es representativa y la seal de rastreo arroja que
entre el 90% 100% de los valores estn dentro de los lmites de confianza, el modelo es
suficiente y solo es necesario el uso del pronstico cuantitativo. Pero cuando la seal de
rastreo arroja que entre el 80% 90% de los valores estn dentro de los lmites de
confianza, es necesario apoyarse con informacin cualitativa, as la seal de rastreo est
ajustada,conelfinminimizarelerrordelpronstico.
5.1.6.2.Sealderastreonoajustadayproduccinrepresentativa
Cuandolaproduccinesrepresentativaylasealderastreonoseajustadebidoaquems
del 20% de los datos estn por fuera de los lmites, se estara presentando una seal de
alertayaquenosecuentaconinformacincuantitativaconfiableparapronosticar.Eneste
caso,lomsseguroesqueseposeainformacincualitativaquesustentedichoeventoya
quenoesnormalquesepresentenalteracionesenlacurvadelosdespachossinconocersu
causa, como por ejemplo el fenmeno de desplazamiento, o la existencia de alguna
promocin,etc.
Es necesario prestar bastante atencin cuando se presentan este tipo de casos ya que
podranafectardegranmaneralaplaneacindelaproduccin.
Cuandosepresentanestassituacionesesrecomendablevisualizarelgrficoparaanalizar
latendenciayanalizarelMADparaobservarlaposibilidad,aselresultadodelasealde
rastreo no sea el mejor, de tomar el valor pronosticado y apoyarse en informacin
cualitativa, pero si an as no se consigue una decisin viable para llevar a cabo la
planeacin,elpronsticocualitativoserlanicaherramientaconlaquesedeterminar
dichovalorconelfindeevitarcometeralgnerrorrepresentativo.
5.1.6.3.Sealderastreoajustadayproduccinirrelevante
Cuandolasealderastreoarrojaquemsdel80%delosvaloresestdentrodeloslmites
de confianza y la produccin de la referencia a analizar es irrelevante, el valor
pronosticadoessuficientepararealizarlaplaneacin.
5.1.6.4.Sealderastreonoajustadayproduccinirrelevante
Porltimo,cuandolasealderastreonoesajustadaylaproduccindelareferencianoes
importante con respecto al total, dependiendo de la referencia se pueden tomar dos
opciones:
Si la produccin definitivamente es muy baja, tomar como base un promedio es
suficiente. Se recomienda prestarle la atencin adecuada a estos casos ya que no
afectarndegranmaneralaplaneacindelaproduccin.
Silaproduccinesbaja,perosepodracatalogarcomoimportantedentrodeestos
trminos, es necesario basarse en pronsticos cualitativos que ayuden aajustar el
modelode pronsticos,peroal igualquelaanteriorsoloesnecesarioprestarlela
atencinadecuada.
5.1.7. Reevaluacindelosmodelosdepronsticos
Las decisiones que se puedan tomar de los parmetros explicados anteriormente solo
sern validas durante los 6 meses de su aplicacin, pasado este tiempo, es necesario
calculardenuevolospronsticosyrealizartodoelprocesodeanlisis.
5.2. METODOLOGAPLANEACINDELACAPACIDADDISPONIBLE.
Pararealizarelclculodelacapacidaddisponibleesnecesariorealizarlametodologaque
fueplanteadaenelcaptulorespectivo,sinembargo,paraqueCOLCAFsigaconstaes
necesariotenerlassiguientesconsideraciones.
5.2.1. Determinarlostiemposimproductivos
La determinacin de tiempos improductivos para cada mquina debe variarse cuando
ingrese una nueva, ya que afectar el total de la capacidad disponible, o cuando los
mtodospararealizarelmantenimiento,lalimpiezaolalubricacinvarenydisminuyan
sutiempodeejecucin.Siningunadelasdossituacionesocurre,COLCAFnotendrque
calculardenuevosustiemposimproductivosynovariarlacapacidaddisponible.
5.2.2. Calcularelporcentajedeutilizacin
Si los tiempos improductivos han variado porque se presentaron alguna de las dos
situaciones mencionadas anteriormente, entonces hay que recalcular el porcentaje de
utilizacin. Cuando no, los tiempos improductivos y el tiempo productivo real de cada
mquinanovara,porlotantotampocosuporcentajedeutilizacin.
5.2.3. Determinarelporcentajedeeficienciaocalcularlocuandoseanecesario
Alporcentajedeeficienciavienedadoporlamquinaensusmanualesdeutilizacin,sin
embargo en procesos en los cuales no se conozca la eficiencia hay que calcularla con la
relacindetotalproductodesalidasobretotaldeproductodeingreso.
5.2.4. Calcularlacapacidadmximaterica
COLCAF debe recalcular la capacidad mxima terica si cambia el rendimiento de la
mquina,osiingresaunanuevaalprocesodeproduccin.
5.2.5. Calcularlacapacidadrealodisponible
Conelfactordeeficiencia,eldeutilizacinyconlacapacidadmximatericasecalculala
capacidaddisponibledecadacentroproductivo.
5.3. METODOLOGAPARALAPLANEACINAGREGADA
Paradarpasoalaplaneacindeproduccinamedianoplazo,laspolticasdeproduccin
deben estar ya establecidas, como es el caso de COLCAF. Sin embargo, se es conciente
que stas pueden variar dependiendo de las consideraciones y evaluaciones peridicas
quesehaganparalaplaneacindeproduccin.

5.3.1 Determinarlacapacidaddisponiblesegnelrecursorestrictivo.
Se debe establecer cul es el recurso restrictivo, es decir, el centro de produccin con
menorcapacidad.Esterecursoeselquedeterminalacapacidadrealdelaplantaparaque
alcompararloconlademandasedeterminesiesonocuellodebotella.
5.3.2 Determinarlacargaylacapacidadenhoras.
Esnecesariocontrolarsilashorasrequeridasparacumplirconlademanda,sononolas
suficientesparanoincurrirencostosextras.
5.3.3 EstablecerlaestrategiadelPlanAgregado
Esaqudondeseestableceelnivelnecesariodeproduccindecadamesparacumplircon
lademandapronosticadateniendoencuentaelrecursorestrictivoylacargaenhoras.Para
establecer la estrategia del plan agregado, es necesario analizar diferentes escenarios en
dondesepuedamostrarenquecostossepodraincurrir,ydeterminarcuallosminimiza.
Loscostosmnimosaanalizarsoncostodemateriaprima,costodehorasextras,costode
ManodeObraDirectaycostodealmacenamiento.Esnecesariotenerencuentaunstock
deseguridadqueminimiceelerrordelospronsticos.
5.3.4 EstablecerestrategiaparaelMPS
EsindispensableanalizarcadaunadelasreferenciasyestablecerelMPSdecadaunade
ellas. Teniendo conocimiento de los pedidos en firme y del inventario final, se establece
cmosevaadesagregarlaproduccin,yaseaconstantecadasemanaoconponderaciones
de la produccin para cada una de ellas. Este plan de produccin se debe definir segn
trescriterios:
Eldebasarseenelpedidoenfirmecorrespondienteaesasemana,aconsejablecuando
elcumplimientodelosdespachosconrespectoalpedidodelaNacionaldeChocolates
seadel100%
Basarse en el plan de produccin tomado desde el pronstico de despachos ya
desagregado,o
Asignando factores de compensacin entre el pedido y el pronstico, estos factores
tambinvarandeacuerdoalcumplimientodelcliente,entremsseacerqueal100%el
factordeponderacindepedidospuedeincrementarse.
5.3.5 Anlisisdemateriales
AntesdelaejecucindelMRPesnecesarioestablecerlaListadeMaterialesysiesfactible,
como es en el caso de COLCAF, agrupar las necesidades de un mismo material para
diferentesreferenciasenunsolopedido.
5.3.6 ElaboracindelMRP
Para la elaboracin del MRP se deben tener en cuenta las siguientes variables para as
poderllevaruncontroldelasrecepcionesdemateriaprimaeinsumosnecesariosparala
produccin,stasson:
Tiempo,frecuencia,yformadeentregadelproveedor.
Polticas de los proveedores, es decir si hacen descuento por volumen, si
entreganenmltiplosdeunnmeroespecfico,etc.
5.4. METODOLOGA PARA LA PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIN
Unavezyasehahechoelcruceentrelacapacidadinstaladayelpronstico,sedebehacer
la preparacin de la planta para que pueda producir eficientemente haciendo la
distribucinadecuadadecadaunodelosrecursos,aestoseledenominaProgramacinde
Produccin.
5.4.1. ReferirsealMPSfinal
Escogerentrelospronsticos,lospedidosounaponderacinentreambos;laopcinque
mejorseadecuealasnecesidadesdeproduccin,siendostaunadelasentradasparala
elaboracindelaprogramacin.
5.4.2. Asignarlaslneasdeproduccinporreferencia
Encasotalqueingreseunamquinanueva,sedebeasignarastalareferenciaquepuede
empacarparatenerlaencuentaenlaprogramacindelaproduccin.
5.4.3. Verificarlacapacidaddelalnea,asignandoeltotaldelplandeproduccinde
lasreferenciasasignadasaella
Silacapacidaddeunalneaessuficienteparaproducirunareferenciaesmejorasignarlaa
unasolalneayaqueassedisminuyeoeliminaeltiempodealistamientoporcambiode
formatoentrereferencias.
5.4.4. Determinarlospedidosmscrticosencuantoacantidad,tiempodeproduccin
ycapacidad
Segnloanalizadoanteriormente,enfoquesuatencinalaslneasdeproduccinquese
encuentransobrepasadasensucapacidadporlaasignacindepedidos.
5.4.5. Priorizarlaprogramacinporpedidoscrticos(LPT)
Paralaempresaestecriteriodepriorizacindepedidoseselpropuestoyaquelaempresa
esevaluadaporcumplimiento.
5.4.6. Asignarpedidosacadaunadelaslneasdeproduccin,(mquinas)
Para los casos crticos por sobre utilizacin de capacidad, se deben distribuir las
referencias del pedido entre las mquinas que puedan producirlos. Teniendo en cuenta
queelcriteriodeasignacinprioritarioeslamquinaquetengamayorrendimiento.
5.4.7. Ejecutarla simulacin delmtodoPUSHparalaprogramacinyasignacinde
recursos.
RealizareldiagramadeGanttparamostrarlaprogramacindelaproduccinpermitever
cmo es la asignacin y la ubicacin de las referencias de cada pedido en cada lnea de
produccin.
5.4.8. Calcularcostosasociadosalaplaneacinyprogramacindeproduccin.
Identificarculasignacinenlaprogramacingeneramscostos,talescomohorasextras
oinventariosyescogerlaquelosminimice.
5.5. INDICADORESRESULTADODELAMETODOLOGA
Teniendoencuentaqueelobjetivodelametodologapropuestaesoptimizarlaasignacin
de los recursos y hacer ms eficiente la toma de decisiones para la gestin integral de la
misma, se vio la necesidad de plantear algunos indicadores que permitan medir dicha
eficiencia.
Paraellosetomaronencuentalassiguientesvariables:
%deutilizacindelacapacidadporlneadeproduccin.
Stockdeseguridad
Horasextras
Cumplimientodepedidos
La eficiencia en la toma de decisiones depende de los resultados que se obtengan de la
utilizacindelacapacidad,disminucindeinventariosydisminucindehorasextrassin
descuidar el cumplimiento del 100% de los pedidos que tiene actualmente COLCAF
Bogot.
Actualmenteelporcentajedeutilizacindelacapacidadenalgunaslneasdeproduccin
essuperioralacapacidaddisponibleparadosturnoshaciendoinevitablelautilizacinde
horas extras. Es decir que el indicador tiene que medir la variacin mensual en la
utilizacin de horas extras para determinar la eficiencia en la asignacin de pedidos por
lneadeproduccin.
Seutilizarcomounidaddemedicinelporcentajedeutilizacindehorasextraspormes,
derivadodelarelacinentreeltotaldehorasextrasconeltotaldehorastrabajadas.
Acontinuacinseenuncialafrmulaquecalcularlamedidaoindicadorquedeterminar
ladisminucinoaumentodeutilizacindehorasextras.
% HE 2 % HE1

% HE1
Donde%HE2eselporcentajedehorasextrasutilizadasenelmes2y%HE1eselporcentaje
dehorasextrasutilizadasenelmes1.
De igual forma la gestin de inventarios tambin permite determinar la eficiencia en la
asignacinderecursos.Paraestosetomarelaumentoodisminucinmensualdelstock
deseguridad.
Stock 2 Stock1

Stock1
DondeStock2 eselstockdeseguridadenelmes2yStock1 eselstockdeseguridadenel
mes 1. En la frmula anterior slo se tom en cuenta el stock de seguridad, pero el
indicador tambin permitira medir la gestin de inventarios diferentes al anterior. Es
decirquesetendraotroindicadorparalagestindeinventarios.
Esfundamentalcontinuarconlaetapadeimplantacindelametodologapropuesta,con
ellaseesperatenerlosrangosaceptablesparacadaunodelosindicadores,porahoraestos
slo sern enunciados de manera que se logre un control futuro. Con los indicadores
determinados anteriormente se logra medir parte de la eficiencia en la gestin de los
recursos, ya que otra gran unidad que ratificara el resultado de dicha medicin son los
costosenlosqueseincurreenlaproduccindecaftostadoymolidoenlaplanta.Debido
a que no se cuenta con la informacin necesaria para la elaboracin de otro indicador
relacionadoconloscostos,noseincluir,perodeigualformasecomunicarlanecesidad
deplantearenunfuturonomuylejanoladeterminacindeesteindicador.
CAPITULOVI
6. ANLISISFINANCIERO
La evaluacin financiera del proyecto consiste en comparar los beneficios proyectados,
asociados a una decisin de inversin, con su correspondiente corriente proyectada de
desembolsos. Esto se realiza con el flujo de fondos netos estimados del proyecto. Para
llegaradefinirlaconvenienciadeunainversinesnecesariocompararsusresultadoscon
unparmetrodeaceptacinorechazodeterminadoporelinversionista.
6.1. EVALUACINFINANCIERA.
La evaluacin financiera se realiza con dos fines principales: tomar una decisin de
aceptacinorechazo,cuandoseestudiaunproyectoespecfico,odecidirelordenamiento
de varios proyectos en funcin de su rentabilidad, cuando estos son mutuamente
excluyentesoexisteracionamientodecapital.
6.1.1. Proyectosmutuamenteexcluyentes.
Cuandodentrodeungrupodealternativassolamentepuedellevarseacabounadeellasy
este hecho hace que una u otras alternativas no puedan realizarse, se dice que son
mutuamenteexcluyentes.
6.1.2. Tcnicasdeevaluacindeproyectosmutuamenteexcluyentes.
Las tcnicas utilizadas en la evaluacin financiera de proyectos de inversin se pueden
clasificarendosgruposprincipalescuyadiferenciaestenlaconsideracinonodelvalor
deldineroatravsdeltiempo.Lasprincipalestcnicasdeevaluacinsonlassiguientes:
Perododerecuperacindelainversin
Valorpresenteneto
Costoanualuniformeequivalente.
Valorfuturoneto
Tasainternaderetorno.
Relacinbeneficiocosto.
Anlisisincremental.
6.1.2.1.Relacinbeneficio/costo.
Larelacinbeneficiocostoconstadedeterminarelcocienteentreelvalorpresentenetode
losingresosyelvalorpresentenetodelosegresos.Siestecocientecalculadoaunatasade
intersdada,esmayorquelaunidad,laalternativaevaluadaesaceptable.Siesmenosque
launidadnodeberaceptarse,finalmentesiesigualalaunidad,entonceslatasautilizada
paralaevaluacinesigualalatasainternaderetorno.
6.1.2.2.Anlisisincremental
Este anlisis determina la alternativa o conjunto de alternativas ptimas, se basa en el
anlisis de los incrementos entre cifras de igual naturaleza, que se dan al comparar las
alternativasqueresultaronaceptables.
6.1.3. DesarrollodelAnlisis
Seesperaquealfinalizareltrabajodegradoseencuentreunsistemadeinformacinque
acordealexistenteenCOLCAF,brindelosmayoresbeneficiosyseadececorrectamente
a la metodologa propuesta. Para ello, es importante efectuar un anlisis financiero
comparativoentrelosdistintosproyectosdeinversinquepuedanresultarfactibles.
Seanalizaronlassiguientesopcionesdeinversin:
Desarrollodelsoftware.Paraestaopcinserecurriaunaempresaespecializada,
queanalizlametodologaylascaractersticasbsicasdelsistemadeinformacin
actual de COLCAF (plataforma) y realiz una cotizacin con valores
aproximados. En el Anexo 6. PropuestaDesarrollo de los mdulos de Manufactura se
encuentradichacotizacin.
Implementacin de un mdulo comercial. Es necesario tener en cuenta como
restriccin de esta posibilidad, que en algunos casos no es posible la consecucin
por mdulos sino que ofrecen nicamente la solucin integral. Si se llegase a
encontrar la posibilidad por mdulo, se pueden generar problemas de
incompatibilidad,entreotros,quedificultanyretrasaranlaimplementacin.Para
la valoracin de esta opcin, se tomaron costos aproximados, basados en
informacinentregadaporunafirmaespecializada.
Para el anlisis financiero de las opciones anteriores se tom una TREMA (Tasa de
Rentabilidad Mnima Atractiva) del 30% que corresponde a una tasa libre de riesgo del
10%ytasaderiesgodel20%paralaimplementacindeunmdulocomercialyunatasa
libre de riesgo del 10% y tasa de riesgo del 7% para la implantacin del desarrollo. Este
riesgoestasociadoa:
Duracindelaimplantacindelsistemadeinformacin
Quenoseadeceelsistemaporladificultaddeimplantacin
Sedeterminqueelriesgoeneldesarrollodelaaplicacinesmenordebidoaquecumple
con mayor certeza conla exactitud e integridad de los requerimientos necesariospara la
metodologa diseada, a diferencia del mdulo comercial que puede ser
sobredimensionada.
Se hizo la relacin beneficiocosto de las dos opciones factibles, es decir, cual de los dos
proyectos genera mayores beneficios. Se tuvieron en cuenta cada uno de los costos
asociadostalescomoelpersonalinvolucradoenelproyecto,loscostosdemantenimiento
deproyecto,lasactualizacionesdeversionesdelsoftware,mantenimiento,laslicenciasde
uso, equipo y materiales. Los beneficios corresponden al ahorro que se obtiene al
disminuirlosinventariosenun96%paracualquieradelasdosalternativas,estevalores
de$3.989.304,82paraelprimermes.CORRECCIN(Valorbeneficios)
6.1.3.1.Anlisisdelosresultadosdelarelacinbeneficiocosto
TREMA TIREm TIREA B/C
Desarrollo 17%EA 1,36% 17.59% 1
MduloComercial 30% 0,0891

Cuadro5.ComparacinentrelosdiferentesndicesdelAnlisisFinanciero
En el cuadro anterior, se recopilaron los clculos realizados de la evaluacin financiera,
donde se pueden apreciar las ventajas de la primera opcin. Para un perodo que
comprende 8 meses de implantacin y 3 aos siguientes de aplicacin se concluye lo
siguiente:
Para este intervalo de perodo la implantacin de un mdulo comercial no es
rentableyaquelaTasaInternadeRetornoesnegativa.
Comparando solamente el Valor Presente Neto de los beneficios por proyecto, el
desarrollodelaaplicacinesmsrentabledebidoaladiferenciaentrelasTasasde
RentabilidadMnimadelProyectodeambasopciones.
Larelacinbeneficiocostodeldesarrollodelaaplicacinessuperiorenun91%.
CAPITULOVII
7. CONCLUSIONESDELDOCUMENTO.
El fenmeno de desplazamiento determina que es aconsejable utilizar el modelo de
pronsticos por tiempo definido, mientras no se establezcael tiempo que dure dicho
fenmenoacausadeldesconocimientodelcomportamientodelconsumidorfinal,sus
preferencias y tendencias, es indispensable que los procesos de la planeacin de
produccinseancontroladosyrevalidadoscada6meses,comomnimoparavalidarla
adecuacindelmercadoenelcicloproductivo.
El comportamiento usual entre las referencias es que despus un pico en cantidad
venga un descenso de esa referencia en los prximos meses. Es importante que se
compartainformacinentreloseslabonesdelacadenadeabastecimientoparaquese
establezcanestrategiasquevinculenalasdiferentesplantasdeCOLCAF.
Se comprueba que al trabajar con un producto de la Canasta Familiar, se obtienen
resultados coherentes en la modelacin de sus pronsticos ya que no presentan
estacionalidades,ciclos,etc.
Para la planeacin de requerimientos de capacidad, no solo basta con hallar la
capacidad por centro productivo, sino que es necesario discriminarlo por lnea de
produccinparahacerlacomparacinrespectivaenlaprogramacindelaproduccin.
Fue necesario hallar la capacidad disponible por lnea de produccin; basarse en el
clculodelasumatoriadelascapacidadesporcentroproductivodaunavisinerrada
delrecursorestrictivodebidoaqueporcadaunodelospedidos,stepuedevariar,sin
embargo,seevidenciqueelrecursoquemuestramayoresinconvenientesesempaque
puesto que se puede concentrar la produccin en tan solo una de las lneas. Sin
embargo,paraoperacionesquesoncomunesparacadaunadelaslneasessuficiente
hallareltotaldelacapacidaddeesecentroproductivo.
En una empresa que es medida por el cumplimiento con su nico cliente, es
demostrablequelosCCRdelaplantaseanmanejadosdirectamenteporelmercado,es
decir,larestriccindelsistemaproductivoestatadaalademanda.
Se comprueba que si la organizacin es una fbrica de produccin sobre pedido, la
cualsebasaenlosrequerimientosdelclientepararealizarelprocesodeplaneacinde
produccin,laprogramacindebeseracordeasuscaractersticas,sinembargo,enel
documentosecompruebaqueaunquePULLdeberaserlametodologaquemejorse
adecuaparalaempresa,enlosresultadosdelasimulacindaPUSH.
Laplaneacindeproduccinsefacilitaaltrabajarconunaplantadondelosprocesos
de produccin estn casi en su totalidad automatizados, ya que permite tener un
mayorcontrolsobrelasvariablesqueafectanelsistemacomoporejemplolacapacidad
disponible.
Laplaneacinporescenariosayudaatomarencuentadiferentesposibilidadesreales
paralaejecucindelaactividaddeprogramacin,lasimulacinfueunaherramienta
decisivaparasaberenformamsrealqueesloqueleconvienealaempresa.
Para la planeacin de produccin es necesario hacer una planeacin global de la
produccin pero una verificacin local de la misma. Es decir, planee global pero
verifiquelocal.

7.1.CONCLUSIONESDEINGENIERAINDUSTRIAL
Enlaplaneacindelafuerzalaboralmuchasvecessepiensaintentaroptimizarlalnea
incrementandooreduciendooperariosparalaejecucinde unatarea.Lalaborcomo
Ingenieros Industriales no es tan solo optimizar la lnea para lograr la meta de
cualquierempresa,sinoquesedebeexplorarmsafondolasconsecuenciasqueuna
decisindeestastraera.EnelcasodeCOLCAF,laplaneacindelafuerzalaboralva
mucho ms all de tener un nmero adecuado de personas que logre empacar la
produccinalavelocidaddelasmquinas.
Elpodercrearvnculosconempresasdelsectorreal,poneenevidenciaqueparalograr
lamejoradelsectorproductivoesnecesariovincularlateoraconlaprctica.Esclaro
queparapasardeunaalaotra,losprocesossevuelvenavecesutpicosporcadauna
de las particularidades que tienen las organizaciones, sin embargo, stas siempre
iniciarn un ciclo de bsqueda de informacin en la academia. El poder proponer
desdeestaltimamejorasenlasprcticasempresariales,hacequenuestralaborcomo
ingenierossevearecompensada.
El conocimiento de herramientas de Ingeniera Industrial hace posible que stas no
solo se usen para la identificacin de una situacin actual, sino que tambin se usen
para resolver problemas de aplicacin tal como sucedi en la programacin de
produccin. En sta se utiliz el diagrama Hombre mquina con el objetivo de
entenderelciclodedesgasificadoentodoundadetrabajo.

Aliniciodeltrabajosedificultcomprenderlaparticularidaddelascaractersticasde
COLCAF Bogot, ya que no es un esquema comn trabajado en los casos de
academia.Debidoaquecomoplantadeproduccintienecaractersticasexclusivas,ya
que no es una empresa comn donde se determinan claramente los clientes y
proveedores, se desarroll una metodologa flexible que permitiera adaptarse a
cualquier tipo de planta pero que tuviera en cuenta las restricciones especficas de
COLCAFBogot.
Lasmetodologaspropuestasparaprocesosdemejoramientohandesergenerales,la
nuestrahacequelaadicindeunanuevareferenciaporconocimientodeloscambios
delmercado,hacequepuedaservinculadaaestanuevametodologa.
Paraobtenermejorasenelsectorrealcrearunabrechaentrelateoraylaprcticanoes
conveniente, ya que para obtener mejoras en la realidad siempre se recurre a la
academia.
CAPITULOVIII
8. RECOMENDACIONES.
Segnlapticadelosinvestigadoresyhaciendoclaridadquelainformacintomadafue
recolectadaenalao2003ypudohabertendidovariacionesensusmtodoshastaelda
de hoy, se perciben restricciones del sistema que conducen a elaborar las siguientes
recomendaciones desde la perspectiva global de las mejores prcticas empresariales que
puedenserejecutadasenCOLCAFBogot.
Serecomiendaquelaempresadecomienzoaelaborarlaplaneacindelacadena
de suministro, la cual involucra actividades como planeacin de la demanda;
planeacin de los recursos de distribucin; implantacin; planeacin de la
produccin;yprogramacindetallada.20
Se recomienda que en un futuro, la empresa se haga partcipe del control y el
desempeodecadaunodelosproveedoresconlosquesenegocia,esdifciltener
control de la situacin si existen ms actores involucrados que sirvan de
intermediarios,enestecasolaplantamadredeMedelln.Silaempresatuvieraesa
relacin directa, la gestin de materiales sera ms efectiva ya que se estara
planeando sobre lo que realmente se est despachando y no sobre lo que se pide
20 Tomado de MEJORES PRACTICAS, en Internet:
http://www.sap.com/argentina/smb/best_practices/best_scm.asp
que no es una informacin con 100% de certeza. Por ello se recomienda que se
realicelanegociacindirectaconlosproveedoresconuncontrolyunapoyodela
plantamadreparalarealizacindelasnegociaciones.
Parapoderiniciarlaplaneacindelacadenadesuministrodebehaberintegracin
de la informacin entre los actores involucrados, se recomienda llevar a cabo la
planeacin colaborativa, con los aportes que hacen los actores se puede tomar en
consideracin actividades de sincronizacin para todas las actividades de
planeacin tales como la elaboracin de los pronsticos. Con esto se asegura un
enfoque al cliente ya que sus requerimientos sern cumplidos a cabalidad. La
planeacincolaborativaimplicacompartirinformacindesdelosclienteshastalos
proveedores, con el fin de tener pedidos en firme, reducir el riesgo de
incertidumbreyobtenerventajastalescomolareduccindeinventarios.
Serecomiendadefinireimplantarpolticasdecumplimientobilaterales.Esdecir,la
falta de cumplimiento por parte del cliente a la hora de despachar pedidos
elaborados,hacequelaeficienciadelaplantadisminuya.
Enestetrabajosepresentaunametodologaparalaplaneacinyprogramacinde
la produccin en la planta de COLCAF. Se recomienda que con la
implementacindelaplaneacincolaborativa,elflujodeinformacinenlacadenade
abastecimiento se hace continuo, mejorando en forma significativa la situacin
actualdelaempresatalcomolomuestralagrfico1Situacinactualdelacadenade
abastecimiento. A continuacin se muestra el ideal de comunicacin entre los
distintoseslabonesdelacadena.

FLUJO DE PRODUCTO

$

Fabricante B $

Transportista

Cliente primario
$
Fabricante M COLCA
Cliente
F Distribuidor

Proveedor consumior
Caficultores

FLUJODEINFORMACIN
Lo que se pretende es que COLCAF Bogot pueda en el futuro, contar con
informacin como la demanda real del producto, o tener contacto directo con los
proveedores, y logre independizarse de tal forma que la planeacin y
programacindeproduccintengamejoresresultados.
BIBLIOGRAFA
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PrenticeHall
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GLOSARIO.
Ciclodetostin:Tiempodecicloenelqueseefectalaoperacindetostarpepasdecaf
verde.
ERP: Sigla que significa Enterprise Resource Planning o Planeador de Recursos
Empresariales,serefiereaunpaqueteinformtico que cubrede formaparcialototallas
reas funcionales de la empresa. Este es un sistema de gestin de informacin
estructurado,diseadoparasatisfaceralassolucionesdegestinempresarial.
Grficodecontrol:Representacindedatosnumricosporlneasvisuales.Eneltextono
serefiereaungrficodecontrolestadstico.
Metodologa:Cienciadelmodoordenadodeproceder
NiveldeServicio:Valorporcentual queseasignaalaprobabilidadquehayainventario
disponiblecuandounclientehagaunpedido,esdecirquepuedaserservido
Picking: El Pick (verbo ingls) traduce seleccionar, recolectar y cosechar. En trminos
logsticos es la preparacin de un pedido. Este trmino de aplicacin general en ingls
perotieneunaampliadifusininternacionalenelambientedelalogsticayeltransporte.
Packing: Embalaje o unitarizacin de uno o ms tems de una orden en un contenedor
apropiadoysuetiquetadoo marcadoconlosdatosdeldestinatariodeldespachoytoda
otrainformacinnecesaria.
SKU: Unidadesdeexistenciasadministradasenunabasedeoperacionesoplanta.

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DISEODEUNAMETODOLOGAPARALAPLANEACINY

0. DIAGNSTICO SITUACIN ACTUAL COLCAF BOGOT ..........................................13

0.1. ANLISIS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.................................................13

1.1. TCNICAS CUALITATIVAS..........................................................................................36

2. PLANEACIN DE LA CAPACIDAD ..................................................................................67

2.1. PROCESO DE PLANEACIN DE LA CAPACIDAD. ...................................................67

3. PLANEACIN AGREGADA ................................................................................................77

3.1. ADMINISTRACIN DE LA DEMANDA.......................................................................78

4.1. REGLAS DE PRIORIDAD. ..............................................................................................95

5. METODOLOGA PARA LA PLANEACIN Y PROGRAMACIN DE LA

5.1. ELABORACIN DE PRONSTICOS. .........................................................................105

6. ANLISIS FINANCIERO ....................................................................................................117

6.1. EVALUACIN FINANCIERA. .....................................................................................117

7. CONCLUSIONES DEL DOCUMENTO.............................................................................122

7.1. CONCLUSIONES DE INGENIERA INDUSTRIAL ....................................................124

GRFICO 1. SITUACIN ACTUAL CADENA DE ABASTECIMIENTO ......................................................13

GRFICO 7. EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER ...................................................................28

GRFICO 9. DESPACHOS TOTALES. ...................................................................................................49

CUADRO 1. MEJORES MODELOS DE PRONSTICO PARA CADA REFERENCIA......................................56

TABLA 1. MODELOS DE PRONSTICO SEGN REFERENCIA................................................................55

COLCAFE Bogot, quien nos prest la atencin necesaria para la elaboracin de la

A las directivas de COLCAFE, quienes nos enriquecieron con la colaboracin de

ofrecernos su compaa para aportarles un grano de arena en su mejora continua. A

A Jorge Alberto Silva Rueda y Manuel Orlando Hernndez Vsquez, docentes de la

lo referente a todo el sector productivo; ellos nos ayudaron a establecer parmetros

A Rodrigo lvarez y a Rafael Castillo, por colaborarnos con su asesora en la

consecucin de informacin en lo concerniente al anlisis financiero para el mejor

La globalizacin puso en evidencia la falta de preparacin de las empresas, para poder

Proponemos una metodologa para la planeacin y programacin de produccin de la

las reas de Produccin, Finanzas,Anlisis de sistemas de informacin, Investigacin de

El anterior grfico corresponde a la Cadena de Abastecimiento donde se visualiza la

embargo en el flujo de informacin, COLCAF Bogot podra contar con datos

Es decir, por ms que exista un conocimiento en el flujo de materiales a travs de la

se est perdiendo el valor que genera tener vinculada la informacin de la cadena de

contingenciaquenecesiteresolverseenelmenor tiempo posible.Estenicomanejocon

requisitos pactados. Posteriormente se contina con la inspeccin, con un muestreo de

un proceso de enfriamiento que dura aproximadamente 3 minutos4. Seguidamente, se

de lapruebade taza,elcafquesalede lostostadoresescombinadoconlosposteriores

consiste en dejar el producto en unos silos de almacenamiento entre unas 10 a 14 horas,

Terminado el proceso de desgasificacin, el caf molido es transportado a la mquina

empacadora en donde es dosificado segn la referencia y enviado a travs de bandas

Los diagramas de recorrido correspondientes al proceso se encuentran en el Anexo 0

Tal como lo menciona el anteproyecto, el presente trabajo de grado responde a una

despachadas en las ltimas semanas. Esto le da al Jefe de Produccin y al asistente de

el clculo de la capacidad disponible de la planta y se hace un alistamiento de recursos

Cuando el pedido de las diferentes seccionales de la Nacional de Chocolates est

pas, COLCAFBogothace unconsolidadode pedidosparaluegocrearlasrdenesde

la planta para cumplir con los pedidos correspondientes. Lo anterior se efecta de la

metodologa Pull, donde se programa de atrs hacia delante; en el captulo de

Programacin de Produccin se explican ms detalladamente las diferentes

metodologas para ejecutar la programacin de produccin. Toda la programacin es

solicitud diaria de materia prima y de empaques para el alistamiento de todos los

JefedeProduccin Supervisor(es)deProduccin AuxiliardeAlmacn

De acuerdo con los pedidos consolidados de COLCAF Medelln y con la respectiva

En COLCAF Bogot, el jefe de almacn es el encargado de verificar que los pedidos

COLCAF Medelln es el intermediario para la consolidacin de pedidos de la Nacional

diferentes seccionales de la Nacional de Chocolates no se acomodan en su totalidad a lo

del 4% con respecto a las solicitudes previamente realizadas. En la grfica siguiente se

Cuando COLCAF Medelln manda la lista consolidada de los pedidos, en Bogot se

La planta de COLCAF Bogot posee la infraestructura adecuada para la fabricacin de

de Servicio al cliente y Logstica, Sistema Financiero, Sistema de Produccin base, y un

Para entender cual es la situacin en la que se encuentra la planta para la planeacin y

programacin de produccin se hizo una compilacin de factores influyentes los cuales