2017627 EscobarValencia

EstudiosGerenciales,No.96JulSep2005

LASCOMPETENCIASLABORALES:Laestrategialaboralparala
competitividaddelasorganizaciones?
MIRIAMESCOBARVALENCIA

IngenieraIndustrial,UniversidaddelValle.EspecialistaenAdministracinTotaldelaCalidadyla
Productividad,UniversidaddelValle.MaestraMScenCienciasdelaOrganizacin,Universidaddel
Valle.DirectoradelPosgradoenAdministracinTotaldeCalidadyProductividadyMarketing
Estratgico,UniversidaddelValle.Docente.Email:miriames@univalle.edu.co

Fechaderecepcin:02122004Fechadeaceptacin:17052005

RESUMEN

Esteartculodeterminaunesquemageneraldelaaplicacindelosprincipiosymetodologasque
permitenlaformacinycertificacinbasadosenCompetenciaslaborales,comounodelospilares
quefacilitanalasorganizacionessercompetitivas.Sepresentanlosmodelosqueimperanenel
tema,ascomolosdiferentespostuladosymetodologasquesistematizanelconceptoenlas
organizaciones,loscualessonenrelacinconeldesarrollodelascompetenciaspartedelas
variablesaconsiderar,paraconceptuarquelaformacintradicionalnoconstituyelavapara
desarrollarcompetenciasenlosindividuos,yaquestanoconsideraelrolquejueganlas
experienciasenesteproceso.Msbien,seafirmaqueenlaactualidadelindividuosevaformando
atravsdedichasexperiencias(queconstituyelavaparaeldesarrollodelascompetencias)que
steadquiereduranteeldesarrollodesucarreraprofesional.Ahora,entodoesteproceso,esel
propioindividuoelquedebeparticipardemaneraactivaensupropiaformacin,aprovechandoal
mximoestasexperiencias,locualresultaclavenosloparadesarrollarlascompetencias
existentes,sinotambinparaadquirirotrasnuevas.Seconsideraademsqueenunamisma
experienciapuedendesarrollarsevariascompetenciasyqueasuvez,todacompetenciapuedeser
desarrolladaporexperienciasdiversas.Finalmente,sedestacaelimportanterolquetienela
organizacinenlacreacindecondicionesfavorablesparaquetodoesteprocesoseaefectivo.

PALABRASCLAVE

Competenciaslaborales,accionesformativas,testdeinteligencia,desarrollodepersonal,
rendimiento,adaptacinaltrabajo,aprendizajeorganizacional,enfoquedecompetencia,tcnicasde
evaluacin.

Clasificacin:A

ABSTRACT

Thispaperdiscussesageneralaproachtotheapplicationofprinciplesandmethodologiesthat
facilitatetrainingandcertificationbasedonJobcompetenciesassomeofthepillarsthatenable
organizationstobecompetitive.

Itpresentstheprincipalmodels,includingdifferentpostulatesandmethodologiesthatsystemizethis
conceptinorganizationswhich,withrespecttothedevelopmentofcompetencies,arepartofthe
variablestobeconsideredinconnectionwiththeconceptthattraditionaleducationisnotameansto
developindividualcompetenciesbecauseitfailstoconsidertheroleofexperienceinthisprocess.

Furthermore,itpostulatesthatindividualsnowlearnfromtheirprofessionalexperience(whichisa
wayofdevelopingcompetencies)alongtheircareers.

Inthisprocess,itistheindividualsthemselveswhoneedtogetactivelyinvolvedintheirown
training,therebymakingthebestuseoftheseexperiences.Thisisakeyfactornotonlyto
developingexistingcompetencies,butalsotoacquiringnewones.

Italsosuggeststhatasingleexperiencecanbeusedtodevelopseveralcompetencies,andthatany
competencycanbedevelopedfromaseriesofexperiences.

Lastly,itstressestheimportantroleoforganizationsinthecreationoffavorableconditionstomake
thisentireprocesseffective.

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KEYWORDS

Jobcompetencies,educationalactions,intelligencetest,personaldevelopment,performance,
adaptationtowork,organizationallearning,competencyapproach,evaluationtechniques.

INTRODUCCIN
Elintersentornoalaformacinycertificacinconbaseencompetenciaslaboralessehavenido
incrementandodesdehacevariosaosenAmricaLatina.Dehecho,yaantesdeladvenimientodel
modelodecompetencialaboralsepromovan1proyectosregionalessobrelacertificacin
ocupacional,orientadoshaciaelreconocimientoformaldelascapacidadeslaborales,
independientementedelaformacomoseadquirieron.

Nosonpocoslosautores2quesobreeltemadelascompetenciaslaboralesescribenporestosdas,
ygranpartedeelloscoincideenopinarquelasmismasconstituyenunanuevaalternativapara
incrementarelrendimientolaboralylamotivacin,entreotrosaspectos,locualsindudaconstituye
lafinalidaddelaaplicacindeestemodelo(GestinporCompetencias).Esteartculocontribuyea
sistematizarlosconocimientossobreeltema,describiendoparaellounaseriedeaspectos
relacionadosconelconceptodecompetencias.

Loscambiosquehoyseproducenenelentornoempresarial,caracterizadosporlaglobalizacinde
laeconoma,ylacontinuaintroduccindelasnuevastecnologasenlosprocesosdeproducciny
administracinenlasorganizaciones,hanprovocadoasuvez,cambiosenlasestructurasalinterior
delasmismas,existiendolatendenciaalaplanamientodeestructurasyalaconstanteevolucinde
lospuestosdetrabajo,locualhacedifcilmantenerlaestabilidaddelosmismos.3

Estanuevarealidadtambinhamodificadoelcontratoentrelasorganizacionesysusmiembros,
basndoseahoraeneldesarrolloprofesionaldelosempleadosyenlabsqueda,porpartede
dichasorganizaciones,denuevasformasparapotenciaralmximolascompetenciasdesu
personal.Paradarrespuestaaestegranreto,muchasempresashanoptadoporlaaplicacindeun
SistemadeCompetenciasLaborales,4comounaalternativaparaimpulsarlaformacinyla
educacin,enunadireccinquelogreunmejorequilibrioentrelasnecesidadesdelas
organizacionesysusmiembros.

Comoenefecto,elconceptodecompetenciasesmuyutilizadoporestosdasenelcontexto
empresarial,paradesignarunconjuntodeelementosofactores,asociadosalxitoeneldesempeo
delaspersonas,ycuandosehacereferenciaalosorgenesdelmismo,porlogeneralencontramos
quesecitaaDavidMcClelland.Noobstante,enlaliteraturasehacereferenciaaalgunostrabajos
anterioresalosdeesteautor,tilesparacomprendermejorelorigendeltrmino.En1949,T.
Parsonselaboraunesquemaconceptualquepermitaestructurarlassituacionessociales,segnuna
seriedevariablesdicotmicas.UnadeestasvariableseraelconceptodeLogrosvsAtributos,que
enesenciaconsistaenvaloraraunapersonaporlaobtencinderesultadosconcretos,envezde
hacerloporunaseriedecualidadesquelesonatribuidasdeunaformamsomenosarbitraria
(ResultadosvsBuenaCuna).Casidiezaosdespus,en1958,Atkinsonlograbademostrardeforma
estadsticalautilidaddeldinerocomounincentivoconcretoquemejorabalaproduccin,siempre
queelmismoestuviesevinculadoaresultadosespecficos.

Ainiciosdelosaossesenta,elprofesordePsicologadelaUniversidaddeHarvard,David
McClellandproponeunanuevavariableparaentenderelconceptodemotivacin:Desempeo/
Calidad,considerandoelprimertrminocomolanecesidaddelogro(resultadoscuantitativos)yel
segundocomolacalidadeneltrabajo(resultadoscualitativos).SiguiendoesteenfoqueMcClelland
seplantealosposiblesvnculosentreestetipodenecesidadesyelxitoprofesional:siselogran
determinarlosmecanismosonivelesdenecesidadesquemuevenalosmejoresempresarios,
gerentes,entreotros,podrnseleccionarseentoncespersonasconunadecuadonivelenesta
necesidaddelogro,yporconsiguiente,formaralaspersonasenestasactitudesconelpropsitode
quepuedandesarrollarlasysacaradelantesusproyectos.5

Laaplicacinprcticadeestateorasellevacaboporpartedesuautor,enlaIndia,en1964,
dondesedesarrollaronunconjuntodeaccionesformativasyenslodosaossecomprobque2/3
delosparticipanteshabanasimiladocaractersticasinnovadoras,quepotenciabanelaugedesus
negociosyenconsecuenciadesulocalidadderesidencia.Dichosresultadospermitieronquelos
estudiosdeestetiposeextendieranenelmundolaboral.Todosqueranencontrarlaclaveque
permitieraalasorganizacionesahorrartiempoydineroenlosprocesosdeseleccindepersonal.
Noobstante,porunaraznuotra,laproblemticauniversalentornoaquformacindebeposeer
lapersona,yquefuereadecuadaparadesempearseconxitoenunpuestodeterminado,anno
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estabaresuelta.En1973,McClellanddemuestraquelosexpedientesacadmicosylostestde
inteligenciaporssolosnoerancapacesdepredecirconfiabilidadlaadecuadaadaptacinalos
problemasdelavidacotidiana,yenconsecuenciaelxitoprofesional.

Estolocondujoabuscarnuevasvariables,alasquellamcompetencias,quepermitieranunamejor
prediccindelrendimientolaboral.Duranteestasinvestigacionesencuentraque,parapredecircon
unamayoreficaciaelrendimiento,eranecesarioestudiardirectamentealaspersonasensupuesto
detrabajo,contrastandolascaractersticasdequienessonparticularmenteexitososconlasde
aquellosquesonsolamentepromedio.Debidoaesto,lascompetenciasaparecenvinculadasauna
formadeevaluaraquelloquerealmentecausaunrendimientosuperioreneltrabajoynoala
evaluacindefactoresquedescribenconfiablementetodaslascaractersticasdeunapersona,enla
esperanzadequealgunasdeellasestnasociadasconelrendimientoeneltrabajo(McClelland,
1973).

OtroautormuyreferidoenestalneadeinvestigacionesesR.E.Boyatzis(1982)quienenunadesus
intervencionesanalizaprofundamentelascompetenciasqueincidaneneldesempeodelos
directivos,utilizandoparaestolaadaptacindelAnlisisdeIncidentesCrticos.Ensusestudiosse
concluyequeexistenunaseriedecaractersticaspersonalesquedeberanposeerdemanerageneral
loslderes,peroquehaytambinalgunasquesloposeanotraspersonasquedesarrollabande
modoexcelentesusresponsabilidades.Sonestasalgunasdelasapreciacionesreferentesalorigen
deltrminoencuestin.

Esnecesarioentonces,precisarqusonlascompetencias,encontrandomltiplesyvariadas
definiciones.6

1.Lascompetenciassonrepertoriosdecomportamientosquealgunaspersonasdominanmejor
queotras,loquelashaceeficacesenunasituacindeterminada(LevyLeboyer,1997)

Segnesteautor,sonademsobservablesenlarealidaddeltrabajo,eigualmenteensituacionesde
test,yponenenprcticademaneraintegradaaptitudes,rasgosdepersonalidadyconocimientos.
Porlotanto,lasconsiderauntrazodeuninentrelascaractersticasindividualesylascualidades
requeridasparallevaracabolasmisionesdelpuesto.

1.Lascompetenciassonunascaractersticassubyacentesalapersona,queestncasualmente
relacionadasconunaactuacinexitosaenelpuestodetrabajo.(Boyatzis,1982).
2.Serefierealacapacidadefectivaparallevaracabo,exitosamente,unaactividadlaboral
plenamenteidentificada(segnlaOITesteeselconceptogeneralmentemsaceptado).1979.
3.Serefierealacapacidadproductoradeunindividuo,quesedefineysemideentrminosde
desempeoenuncontextolaboraldeterminado,ynosolamentedeconocimientos,
habilidades,destrezasyactitudes.Estassonnecesarias,peronosuficientesensmismas
paraundesempeoefectivo(ConocerdeMxico).1979.
4.Serefierenalaconstruccinsocialdeaprendizajessignificativosytilesparaeldesempeo
productivoenunasituacinrealdetrabajo,queseobtienenosloatravsdelainstruccin,
sinotambinyengranmedidamedianteelaprendizajeporexperienciaensituaciones
concretasdetrabajo(Polform/OIT).1979.
5.Eslaidoneidadpararealizarunatareaodesempearunpuestodetrabajoeficazmente,por
poseerlascalificacionesrequeridasparaello(OIT).1979.
6.Eselconjuntodecomportamientossocioafectivosyhabilidadescognoscitivas,psicolgicas,
sensorialesymotorasquepermitenllevaracabodemaneraadecuadaunpapel,unafuncin,
unaactividadotarea(ProvinciadeQubec).1979.
7.Eselconjuntoidentificableyevaluabledeconocimientos,actitudes,valoresyhabilidades
relacionadosentres,quepermitendesempeossatisfactoriosensituacionesrealesde
trabajo,segnestndaresutilizadosenelreaocupacional(ConsejoFederaldeCulturay
EducacinArgentina).1979.
8.Seconcibecomounacomplejaestructuradeatributosnecesariosparaeldesempeode
situacionesespecficas.Esunacomplejacombinacindeatributos(conocimientos,actitudes,
valoresyhabilidades)ylastareasquesetienenquedesempearensituaciones
determinadas.(Australia).1979.

Estadefinicinesconsideradacomounenfoqueholstico,enlamedidaenqueintegrayrelaciona
atributosytareas,permitequeocurranvariasaccionesintencionalessimultneamenteytomaen
cuentaelcontextoylaculturadellugar,permitiendoincorporarlaticaylosvalorescomo
elementosdeldesempeocompetente.

Deunaformauotra,puedeconcluirsequedemanerageneral,estncontenidosloscincotiposde
caractersticascompetencialespropuestasporLyleM.SpencerySigneM.Spencer(1993).7
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1.Motivacionesquedeterminanelcomportamientodelaspersonashaciadeterminadostiposde
acciones:logro,afiliacinypoder.
2.Rasgosdelcarcterquejustificanlostiposdereaccionesantedeterminadassituaciones.
3.Capacidadespersonales,valoresrelacionadosconlasactitudes,valoresyautoimagen.
4.Conocimientos.Conjuntodeconceptosrelacionadosconlashabilidadesasociadasal
desempeo.
5.Habilidades,capacidadpararealizardeterminadotipodeactividadesfsicasymentales.

PRINCIPALESENFOQUES
SegnMcClelland,losenfoquesdecompetenciasqueseencuentranhoyenelmercadosobrelos
cualesrefierequeensuesenciareducentodaslasposibilidadesdeaplicacindelascompetencias
compartenunaseriedepuntoscomunes:

Cadacompetenciatieneunnombreyunadefinicinverbalprecisa.Denominacionescomo
identificacinconlacompaa,autoconfianza,bsquedadeinformacin,orientacinalcliente,
pensamientoconceptual,flexibilidad,liderazgoaparecieronenlosprimerosestudiosdeMcBer
(HayGroup/McBer),laconsultorafundadaporDavidMcClelland,yluegosehanidoextendiendo
profundamenteenlabibliografasobrecompetencias.
Cadacompetenciatieneundeterminadonmerodenivelesquereflejanconductasobservables,
nojuiciosdevalor.
Todaslascompetenciassepuedendesarrollar(pasardeunnivelmenoraotromayor)aunque
nodemanerainmediata,comorecibiruncursodeformacin.Eldesarrollorequiere
experienciaprctica.
Todoslospuestosllevanasociadosunperfildecompetenciasquenoesmsqueuninventario
delasmismas,juntoconlosnivelesexigiblesdecadaunadeellas.Conelnivelevaluadode
cadacompetenciaseobtendrndesajustesquehabrqueanalizar.

Acontinuacinsepresentandosdelascorrientesdiferenciadasenlagestinporcompetencias.

Enfoqueanglosajn

Secentraenelcontenidodelpuestodetrabajo,ascomoensurelacinconlaestrategiaglobalde
laorganizacin.LosseguidoresdeesteenfoquecompartenlospuntosdevistadeMcClellanden
cuantoaquelostestdeinteligenciaylosexpedientesacadmicosporssolosnoaportanvalor
predictivosobreelxitoprofesional,ascomotampocodescribenlascompetenciasqueposeeuna
persona.Porlotanto,serequieredeestablecerrelacionescausales,locualhaceaesteenfoque
muypotentedesdeelpuntodevistametodolgico.8

Paraestablecerestasrelacionesserequieredefinirunaseriedeindicadoresobservablesqueacten
comolosagentesquecausanlosrendimientossuperiores(variablespredictorasoagentes
causales).

Segnesteenfoque,estasrelacionessonmsdifcilesdeestablecerenpuestosquedirectamente
nogeneranvaloresoenpuestosdondenoseconocenlosresultadosconcretosquedelseesperan.

Seorientahacialascompetenciasgenricasyuniversales,presuponiendoquecualquierpas
necesitacompetenciasmuyparecidassisetieneencuentaqueaumentarelrendimientoesunade
lasvasuniversalesparalograrlasupervivenciadelasorganizaciones,aunquereconocen
tambinlaexistenciadecompetenciasespecficas.

Esteparadigmahaidoevolucionandoapartirdeladcadadelosaosochenta,yenlaactualidad
consideralascompetenciascomoellazoqueunelasconductasindividualesconlaestrategiadela
organizacin,lacualdebeestarsostenidaporunaculturaadecuada,siendoaqudondelas
competenciasentranenjuego,atravsdelagestinestratgicadelosrecursoshumanos.

Porlotanto,silaestrategiaelegidaimplicasatisfaccinconelclienteytrabajoenequipo,las
competenciastienenquereflejarestaorientacin,ynootra,auncuandolascompetenciasno
aceptadasseaneficaces.

Paraesteenfoque,lascompetenciasreflejanunaseriedevaloresqueenmuchoscasosaglutinanla
misinyelplanestratgico,loqueposibilitaqueaquellasrequeridasporlaorganizacin,puedan
seridentificadasatravsdeunpaneldeexpertos,sinnecesidadderecurriramedidasdirectivasde
rendimiento,porloqueenconsecuenciaselesconfierelautilidadquetienenparacambiar
conductasligadasalosvaloresestratgicos.

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Algunosdelosautoresmsrepresentativosdeesteenfoqueson:R.E.Boyatzis,G.HammelyC.K.
Prahalad.

Enfoquefrancs

Secentramsenlapersonayalcontrariodelenfoqueanterior,sufinalidadesactuarcomo
elementodeauditoraentornoalacapacidadindividualdelsujetoyelesfuerzodelaorganizacin
pormantenersufuerzadetrabajoencondicionesptimasdeempleabilidad.9

Consideralascompetenciascomounamezclaindisolubledeconocimientosyexperienciaslaborales
enunaorganizacinespecfica(competencias+experiencias+conocimientos+rasgosde
personalidad)/quesonlasquepermitencapacitaralaspersonasparaquestaspuedanejercerde
lamejormaneraposiblesusfunciones.Porlotanto,lasexperienciasprofesionalessonlanica
maneradeadquirircompetenciasquenosonreconocidasporuncertificadodeestudios.

Comopuedeapreciarse,esteenfoqueenfatizaenlaexistenciadecompetenciasespecficas,locual
quedareflejadoenelusodelconceptoautoimagen,comoelmotordeaprendizajeenlaspersonas,
siendoesteelquenosproporcionalaimagenquetenemosdenosotrosmismosydeporqunos
comportamosdelamaneraenquelohacemos.

Esteenfoquesecentraenlosprocesosdeaprendizajedelaspersonasyconsideraquelostestde
aptitudes,ascomolosdecoeficienteintelectual,soninstrumentospredictivosmuyimportantesen
lagestindelascompetencias.

ClaudeLevyLeboyeresunodelosautoresmscitadoscomorepresentantedeestacorriente.

Comoseobserva,cadacorrientepretendedesdesuperspectivaresolvercuestionesqueconciernen
aunmismotema,eldelascompetenciascomounaalternativaparalograrmejoraenel
rendimientodelosindividuosyporendelacompetitividaddelasorganizaciones.Ambascontienen
elementosquelasdiferencianyotrosenlosquecoinciden.

Unenfoquesecentraenloscontenidosdelpuestodetrabajoyelotroenlaspersonasquelo
ocupanunoestmsorientadoalascompetenciasdetipogenricoyotroalascompetencias
especficas,noobstanteellosreconocenlacoexistenciadeambasencuantoalvalorpredictivode
lostestenelxitoprofesional,unenfoqueconsideraquesuutilizacinporssoloscarecedeeste
valor,mientrasqueelotroenfoqueleconfiereaesteungranvalorpredictivo.Noobstantelas
diferenciasenestesentido,puedeapreciarsequeenesenciaelvalordeltestnoseniega.

Entornoaesto,consideroimportantesealarquecuandoenunaorganizacinsedecidaadoptaruno
uotro,eincluso,auncuandosedecidaconstituirunopropio,losespecialistasenRecursosHumanos
nodebenobviarlasimplicacionesqueestotraeconsigo. 10Muchosautoressealanque
tradicionalmentedichosespecialistassehancaracterizadoporrealizarunagestinburocrticade
laspersonas:nminas,descripcindepuestosyformacingenrica,yqueahoradebernocuparse
deseleccionar,formar,valorareincentivaralosrecursoshumanosdelasempresas,demaneraque
puedancontarconpersonasmscapacitadasycomprometidasenelfuturo,queobtenganun
conocimientomsexactosobrelascondicioneslaboralesypersonalesqueconformanlosdistintos
puestosdetrabajo,determinandoasuvezparalaorganizacinunconjuntodecompetencias
requeridas.Debern,portanto,jugarunpapelmsproactivo,yagregarvalor,ademsde
intervenircomoprotagonistasenlosproblemassocialesdelaempresa.11

TIPOSDECOMPETENCIAS
Partiendodelasconsideracionesrealizadasporloscitadosenfoquesdecompetencias,staspueden
clasificarseengenricasyespecficas.Lasprimerasreferidasaunconjuntoogrupodeactividades
ylassegundasdestinadasafuncionesotareasespecficas.

Dichodeotramanera,lasprimerasserefierenaaquellosatributosorasgosdistintivosquerequiere
untrabajadorexcepcionalenunpuestodeterminado.Estasincluyenconocimientos,habilidades,o
actitudesespecficas,necesariasparadesempearunatareaconcreta.Lassegundassonaquellos
comportamientosobservablesyhabitualesqueposibilitanelxitodeunapersonaensufuncin
directiva.Estas,aunqueseconsiderangenricas,segnlosautores,yaunqueunaempresapueda
enfatizarmsenunaqueenotra,puedenestudiarsedemaneraconjuntaapartirdelanlisisdela
funcindirectiva.

Lascompetenciadirectivasogenricasseclasificanasuvezencompetenciasestratgicase
intratgicas.Estaotraclasificacinlarealizanlosautoresbasndoseenelmodeloantropolgicode
empresapropuestoporPrezLpez(1998),segnelcual:
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Lafuncindirectivaconsisteendisearestrategiasqueproduzcanvaloreconmico,
desarrollandolascapacidadesdesusempleadosyunindolasconlamisindelaempresa.
Unaestrategiaqueobtengavaloreseconmicos,empobreciendolascapacidadesdesus
empleadosodisminuyendosuunidadconlaempresa,noseraunaestrategiavlida,yaque
entreotroscasosdebilitaralacapacidaddelaempresaparaconseguirunvaloreconmico
futuro.

Porlotanto,lafuncindirectivaincluye,ademsdeunadimensinestratgica,otraalaquese
denominaintratgica.

Lascompetenciasdirectivasestratgicassonaquellasnecesariasparaobtenerbuenos
resultadoseconmicosyentreestaslosautorescitan:lavisin,laresolucindeproblemas,la
gestinderecursos,laorientacinalclienteylaredderelacionesefectivas.
Lascompetenciasdirectivasintratgicas,sonaquellasnecesariasparadesarrollaralos
empleadoseincrementarsucompromisoyconfianzaconlaempresa,quesegnelreferido
modelo,setrataenesenciadelacapacidadejecutivaydelacapacidaddeliderazgo,entrelas
cualessemencionanlacomunicacin,laempata,ladelegacin,elcoachingyeltrabajoen
equipo.

Alosdostiposdecompetenciasanteriores,losautoresleagreganunascompetenciasdirectivas,
quesegnestos,sondecarcterpropiamenteempresarialesalasquesedenominandeeficacia
personal.Estas,quesepresentanacontinuacin,incluyenaquelloshbitosquefacilitanunarelacin
eficazdelapersonaconsuentorno.

Proactividad:iniciativa,autonomapersonal.
Autogobierno:gestinpersonaldeltiempo,delestrs,delriesgo,disciplina,concentraciny
autocontrol.
Desarrollopersonal:autocrtica,autoconocimiento,cambiopersonal.

Estascompetenciasmidenlacapacidaddeautodireccin,lacualresultaimprescindibleparadirigira
otros,potenciandolascompetenciasextraeintratgicas.

Enresumen,puedeobservarselapresenciadedosgrandesgruposdecompetencias:lasgenricasy
lasespecficas,auncuandolostrminosempleadosvarendeunautoraotro.

Comoconsecuenciadeestasclasificacionesencontramosquelosdistintosautoresproponeny
presentansendaslistasdecompetenciasrequeridas,seandeuntipouotro,comoporejemplola
establecidaporThorntonyByham(1982)dondeseintentareunirungrupodecompetencias
genricasosupracompetenciasparalosllamadosmandosdealtonivel,olapropuestapor
Dulewicz(1989)tocantealosmandosintermedios,uotras,quesegnLevyLeboyer(1997)son
confeccionadasporlospropiosespecialistasdeRecursosHumanosdeunadeterminadaempresa,en
funcindeunsistemadecompetenciaspropio,yqueensugranmayoraanpermanecensineditar,
yaquesonconfeccionadasporlaempresaparasuconsumo.

Actualmentelasorganizacionestiendenadeterminar,atendiendoasuentornoysuestrategia
empresarial,culessonlascompetenciasquerealmenteproducenunrendimientosuperior,
empleandoparaestounasuotrastcnicas,alascualesnosestaremosrefiriendoenlosprrafos
quesiguen.

Tcnicasparadeterminarelperfildecompetencias12

Dentrodelatcnicasquesuelenserutilizadasparadeterminarlascompetenciasrequeridas
encontramoselpaneldeexpertos,lasentrevistas,ylasentrevistasfocalizadas.

Elpaneldeexpertos.Unodelosobjetivosdeestatcnicaconsisteentransformarlosretosy
estrategiasalasqueseenfrentalaorganizacinteniendoencuentafactoressociopolticos,
econmicos,tecnolgicos,entreotrosenformasdeconductasrequeridasparalograrun
desempeoexitosoenelindividuo.

Enestatcnicaparticipanungrupodeindividuos,quienesdebenserbuenosconocedoresdelas
funcionesydelasactividadesqueengeneraldebenacometersenosloenundeterminadopuesto
sinotambindelasactividadesqueserealizanenlaempresadondeestenmarcadodichopuesto,
ascomodelamisin,delavisinydelaestrategiaempresarial.Estosindividuostienenlatarea
dedeterminaratendiendoaestosfactoresculessonlascompetenciasquerealmentepermitena
losindividuosundesempeosuperior.

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Lasentrevistas.Sellevanacabomedianteinterrogatoriosefectuadossobrelabasedeincidentes
crticosdeunamuestrarepresentativadeocupantesdelpuesto,paraobteneratravsdeunmtodo
inductivo,informacionescontrastadassobrelascompetenciasquerealmentesonutilizadasendicho
puesto.

Lamuestradebeestarintegradaporungrupodeindividuosconunrendimientosuperior,yporotro
grupomenorconunrendimientomedio(proporcinidealentre60%y40%deltotaldelamuestra,
respectivamente).Porotraparte,debeserrigurosamenteseleccionadayaqueapartirdelas
caractersticasdelaspersonasquelaintegran,sedefinirlalistadeelementosoatributosporlos
quesernseleccionadosloscandidatosactualesofuturos.Paraobtenerloscriteriosdeseleccin,se
puederecurriraelementosencontraste,existentesenlaempresa,tantoderesultadoscuantitativos
(objetivosdenegocios,captacindenuevosclientes,entreotros)comocualitativos(basadosenla
evaluacindeldesempeo,latrayectoriaprofesional,entreotros).

Noobstante,cuandoestaslistassondemasiadograndes,oporelcontrariomuypequeas,sesgan
elprocesohacindolomenoseficaz.

Comoventajasdeestemtodosedestacaelhechodequepermiteunaidentificacinempricade
competencias,superioresodiferentesdelasgeneradasenelpaneldeexpertos,sealcanzauna
precisindeloquesonlascompetenciasydelaformaenquestasseconcretanenunpuestode
trabajooenundeterminadorol.Porotraparte,elperfilobtenidoproporcionaunmodeloapartirdel
cualpodemosobtenerlaadecuacinpersonapuesto,tantoatravsdeunprocesodeseleccin
externa,comodepromocininterna.

Laentrevistafocalizada.FuedesarrolladaporMcClellandyDayleyen1972,combinandoelmtodo
deincidenciacrticadeFlanaganconlaspruebasdelThematicApperceptionTestqueMcClelland
habadesarrolladodurantemsdetreintaaosensusestudiosdemotivacin.

Estetipodeentrevistaspresentaunniveldeexactitudmuyelevado,ylomismoocurreconlos
nivelesdecorrelacinestadsticadeloscriteriosvaloradosconlosdemostradosydesarrollados
posteriormenteenelpuestodetrabajo.

Latcnicaconsisteendetectarelniveldedesarrollodelascompetenciasdelapersonamediante
unaestrategiaestructuradadepreguntas.Sefundamentaenobtenerlamejorprediccinencuanto
asielevaluadoposeeonolascompetenciasrequeridasenelpuesto,alobtenerevidenciasde
conductasquedemuestranqueesteindividuohautilizadoestascompetenciasenelpasado.

Demanerageneral,proporcionaninformacinvaliosasobrelascompetenciasdelosindividuosy
debenllevarseacaboporpersonasentrenadasenelmtodooporconsultoresexternos.

Ahora,porunaparte,aldeterminarculessonlascompetenciasrequeridasporlaotra,stasno
cobraranunsentidosinoconocemosatravsdelaevaluacin,cmolasmismassepresentanen
losdistintosindividuos,detectandonecesidadesdedesarrolloconlafinalidaddeimplementaruna
seriedeaccionesquepropiciensuperfeccionamiento.

EVALUACINDECOMPETENCIAS
Desdehacealgunosaossehaincrementadoelnmerodeorganizacionesinteresadasenevaluara
susmiembros,msqueporelcumplimientodelastareas,porlascompetenciasqueestossean
capacesdedemostrareneldesempeodesusfunciones.

UnejemploilustrativoenestesentidoloconstituyeelprocedimientopropuestoporKaplanyNorton,
en1996,elcualseconocecomoCuadrodeMandoIntegral(BalanceScore).Enesteseagregan
indicadoresdecompetenciasalosindicadoresderesultadosysehallaunamediaponderadapara
obtenerunindicadorfinal,asociadoaunaretribucinvariable.

Estopudieratenersusventajas,cuandoalreferirseaesteprocedimientoplanteanqueenelmismo
semezclandosrealidadesdistintas:losobjetivosylascompetencias,loquepuedeproducir
percepcionesdefaltadejusticiacomparativa,lascualesresultanmuynegativasparalamotivacin
yelrendimientodelosempleados,llegandoasocavarsucapacidadcreativaeinnovadora.

Yenestesentido,nodejandetenerrazncuandorefierenquelascompetenciasresultan
variablesnadafcilesdemedir,encomparacinconlosobjetivos,alavezquesudesarrollo
requieredeunamotivacinintrnsecamsquedeunacompensacindefindeao.Porlotanto,
suponenuntratamientodiferentealserevaluadas,yaquesibiensonobjetivas,encuantoaqueson
observables,tambinsonsubjetivas,encuantoalapercepcinquedeellastieneelexaminador.

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Acontinuacin,sehacereferenciaaalgunosdelosmtodosy/otcnicasutilizadosactualmenteen
eldiagnsticodecompetencias.

Mtododeevaluacin360

Consisteenunsistemaparaevaluareldesempeoatravsdeuncuestionariodondepueden
expresarsecriteriostalescomo:Qulegustadelevaluadoenrelacinconlosaspectos
explorados?Qunolegusta?Qulegustaraquesucedieraoquemodificaraensuconducta?,
entreotras.Todoestoreferidoacomportamientosobservablesodeseables.Estecuestionario,enel
cualpuedentambinincluirsepreguntasabiertas,seaplicaalospropiosevaluados,asus
superiores,asuscolaboradores(enloscasosrespectivos)yaclientestantointernoscomo
externos.Teniendoencuentalasinformacionesrelevantesqueseobtengan,sehaceunafotografa
deldesempeodelapersona.

Elmtodocentrasuintersenelhechodequeelfactorhumanovisualicedemodonosesgadoel
niveldedesempeoquetienedentrodelaorganizacin.Deformaannima,tantoloscolaboradores
comolosdirectivosofrecenunavisinparticulardecmopercibeneltrabajodeunapersona,un
grupoounreaenparticular.13

Conlaaplicacindeestemodeloenlaempresa,esposibleelestablecimientodepolticasms
clarasdereclutamientointerno,basadasenlosresultadosdelaevaluacin,loquepermite
seleccionaralcandidatoadecuadoparaelpuestodetrabajosolicitadodefinirplanesdecapacitacin
ydesarrolloconlaspersonasconbaseenlosresultadosindividualesy/ogrupalesobtenidos
identificarconmayorfacilidadapersonasexitosasyconpotencialidades,reforzando,reconociendo
yestimulandoassusresultadosproporcionainformacinobjetivaycuantificadarespectoareas
clavesdeldesempeodifcilesdemedircomosonelliderazgo,lacomunicacin,eltrabajoen
equipo,laadministracindeltiempo,lasolucindeproblemasylashabilidadesparadesarrollar
otrosyporltimo,posibilitaeldesarrolloparticulardeunametodologainformticaparala
aplicacin,anlisisyprocesamientodelainformacinqueseobtiene.

MtododelAssesmentCenter

Elorigendeestemtodoseremontaalosaos50,cuandolaempresanorteamericanaAT&T
destinunedificiopropio,nicamenteparaefectuarprocesosdeevaluacin.Desdeentonces,esta
metodologahaevolucionadonotablemente,yenlaactualidadhalogradodotarsedeun
procedimientoaplicableacualquierpasycultura.

Estemtodo,consideradodegranvalorpredictivo,constituyeenesencia,unmodelodeevaluacin
actitudinalyaptitudinaldelcomportamiento,basadoenmltiplesestmuloseinputs.Lametodologa
queseutilizaparaestosebasaenlaaplicacindeunaseriedeejerciciosquepuedenadaptarsea
unsectorenparticular,oaunniveljerrquicodeterminado,creandoentornoaestosituacionesque
semejenlarealidadlaboralenlaquesedesempeaelindividuo.Algunosdeestosejerciciossonel
intry,losgruposdediscusin(conrolesasignadososinellos).elfactfind,ejerciciosde
organizacin,simulacindeentrevistas,entreotros.Puedeagregarsequetambinempleanlostest
psicolgicos,aunquedemaneraauxiliar.

Laevaluacindelosindividuosesllevadaacaboporvariosobservadores,consultoresytcnicos
especialmenteentrenados,quienesobservanyregistranloscomportamientodelosevaluados.A
partirdelosresultadosdelaevaluacinsedetectannecesidadesdedesarrollo,seobtienen
importantescriteriosparalaevaluacindeldesempeoyparalaformacindeequiposdetrabajo,
entreotros.14

ElTestdeMonster

LaredMonster,conbaseenlosEstadosUnidos,esunawebdeempleoscuyopropsitoesponeren
contactoalasmejorescompaasconloscandidatosmscalificados,enlocualesconsideradauna
empleadoraldermundial.TienesucursalesenAlemania,Holanda,GranBretaa,Suecia,Canad,
Australia,Espaa,entreotrospases.

Monster.comsefundenMaynard(MA)eIndianpolis(IN)yeselbuqueinsigniadeTMPW
Worldwide(NASDAQ:TMPWASX:TMP),compaafundadaen1967,queenlaactualidad
tambinesunapublicacindepginasamarillasenelmundoyproveedoradeserviciosde
marketingdirecto)selanzenenerode1999comoresultadodelafusinentreTheMonsterBoard
(r),(w.w.wMonster.com)ylaOnlineCareerCenter(w.w.w.occ.com)fundadosen1994y1993,
respectivamente.

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Enfuncindelreferidopropsito,seconstruyeeltestdeMonsteronline,conelpropsitode
ofreceralasempresassolucionesavanzadasenlaseleccindecandidatosdeunamaneraeficazya
bajoscostosenelsitio.

Apartirdeunestudioexhaustivodeloscuestionariosexistentesenelmercadoactual,enun
esfuerzoporunificarcriteriosapartirdelagrandiversidaddeestos,nosloenlaformaenqueson
administrados,sinotambinenlaformayeltiempodeaplicacin,elTestdeMonstersurgecomo
unaalternativametodolgicaquepermiteevaluarypredecirlaconductalaboral.

Dentrodeloscuestionariosquefueronanalizadospuedenmencionarse:Inventariodela
PersonalidaddeEyseck(1973)(EPI)elInventariodePercepcinyPreferenciasdeKostick(1977)
(PAPI)el16PFdeCatell(1984)elCuestionariodePersonalidadLaboraldeSavilliyHoldswoth
(1984),entreotros.Deestosseeligieronaquellosfactoresovariablesqueenlaliteraturasobre
psicologaorganizacionalaparecencomomejorespredictoresdelrendimientoenelcontextolaboral.

EltestdeMonsterposibilitalaaplicacindeunprogramainformtico,locuallohacepersonalizado,
apareciendoenpantallaslolospuntoscorrespondientesalascompetenciaselegidas,debidamente
mezcladasdeformaaleatoria.Seobtieneademsuninformeescrito,quepretendeservirde
orientacinparalainterpretacindelosresultados,locualnosustituyealaentrevistapersonal.

ElsoftwaredeevaluacindecompetenciasS.O.S.I.A.

EselresultadodelaadaptacindeSOSIE/ECPAyLeonardGordon,unproductooriginadoen
Francia,quellevaaosfuncionandoenEuropa.

SOSIAintegraenunsoloinstrumentolavaloracindelapersonalidad(entendidacomounconjunto
derasgosrelativamenteestablesycomolapredisposicinaponerlaenfuncionamientodemanera
espontneayconstanteylosvaloresintraeinterpersonales,enelsentidodepreferenciasy
objetivosqueguanlaconducta,suponenelmotorylafuentedemotivacinqueinspiranlos
comportamientos.

Esteinstrumentoinformatizadoconstade98elementosyevala21competenciasgenricas,
englobandotodaslascaractersticassubyacentesdelapersonaqueestnrelacionadasconuna
actuacindexitoenunpuestodetrabajoqueseagrupanencuatroejes,ascomodefinecuatro
estilosdecomportamientolaboral.

Algunosautores,comoLevyLeboyer(1997)tambindedicanunespacioaltemadelaevaluacinde
competencias.Desdelaperspectivadeesteautor,eldiagnsticodecompetenciasimplicatambin
diagnosticarlosmediostilesparaadquirirlasyporotraparte,considerarelaspectodesarrollo
,yaqueestindisolublementeligadoalconceptodecompetencias.Porlotanto,consideraque
debenevaluarsetrescategorasdecaractersticasindividuales:lasaptitudes,losrasgosylas
competencias,altiempoquemencionatrestiposdeinstrumentosquepuedenserutilizadoscon
estosfines,loscualesclasificaentrescategoras:lossignos,lasmuestrasylasreferencias.

Losprimerosseobtienenpormediodelostestabstractos,correspondientesadimensiones
psicolgicasidentificadasennumerosasinvestigacionesyanlisisfactorialesyquepermitenmedir
aptitudesydescribirlapersonalidad.Elautorsealaqueestetipodeinstrumentossehautilizado
pormsdesesentaaos,dondehansidocontroladosunaseriedefactorescomolaindependencia
subjetivadelexaminador,lacoherencia,lasclavesyelsoportetericoparasuinterpretacinde
formaquedemuestrequelaevaluacinseharealizadodemaneraeficaz.

Siguiendoestalnea,destacatrestiposdetest:

Testdeinteligenciageneral.Consideraqueestostieneungranvalorpredictivoenlamedicinde
lascualidadesintelectualesdelsujeto,lascualessuponedegranimportanciaenlaadquisicinde
nuevascompetencias,informaciones,procedimientos,yenlaresolucindeproblemasytareas
difciles.

Testdeaptitudes.Dentrodeestosseencuentranlosdeaptitudesverbales,numricas,de
razonamientoespacialydeaptitudesmotrices.Sealaqueslodebenutilizarsesisehademostrado
conelanlisisdepuestosquelasreferidasaptitudessonclavesparaeldesempeodelaactividado
enlaadquisicindenuevascompetencias,necesariasparalaactividad.

Testdepersonalidad.Acordeconelautor,elusodeestetipodetestpuederesultarefectivo
siempreycuandoelinstrumentoestbienconstruido,ynoincluyaunnmerodepreguntas
bastantereducidoparaevaluarcadadimensin(establececomomnimo10tems).Refierequeen
investigacionesrecientesdondesehaempleadoelanlisisfactorial,sehademostradoquela

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personalidadpuededescribirseatendiendocincofactores:extroversin,estabilidademocional,
sociabilidad,aperturaintelectualyunadimensincondiferentesdenominacionesqueasociala
concienciamoralyelcontroldesmismo.

Larecopilacinhastaaquefectuadaseharealizadodemaneraintencional,comoexpresenla
introduccin,alosenfoquespresentados,permitiendosobrelosmismosdescribirinicialmenteun
conocimientobsicoqueunmodelodecompetenciaposee,conlaintencinqueenelesquema
organizacionalsetengaclaridadsobrelosinstrumentosaplicados,sufundamentoysupropsito.

Ensntesis,seplanteaqueexisteunagranprobabilidaddequelasreferenciasofrecidasporlas
distintaspersonasseanenconsecuenciadistintas,aunquesealaqueelhistorialdelindividuoes
unavaparaobtenerinformacionesadecuadassobresuscompetencias.Latemticaasociadaalas
competenciasnopuedeescaparsedelaconcepcindelserenlasorganizaciones,entodoslos
casos,losargumentosqueestimaneldesarrollodelascompetenciasposeencomoobjetodeestudio
laspersonas,yalavezeselsujetoenelquesesustentan.

Comopuedeobservarse,existenadisposicindecualquierinvestigadorunaseriedemtodosy/o
instrumentosquepuedenserutilizadosparadiagnosticarcompetencias.Algunosrespondena
concepcionestradicionalesyotros,apartirdestas,hanidoevolucionandoyenriquecindose,
hastaconvertirseensendoscuerpostericosconmetodologapropia.Losenfoquesplanteados
presentanenmayoromenormedidalasconsideracionesbsicasparadesarrollarconxitoel
modelodecompetencias,confinesclaramenteidentificados,condesarrollosestablecidosdemanera
intencional.Eldesarrollotemticopuedeencontrarseenotrasreferenciasbibliogrficasquese
escapanaldocumentoquesepresenta,hayotrospropsitosqueavanzanalarecopilacin
deliberadaqueenesteartculosehanpresentadoyqueporahoraseresumeenlaintencin,de
relacionarlosenfoquesdecompetenciaspresentados,suaplicacin,enrelacinconlaconcepcin
delaspersonasquepermitansuaplicacin,eldesarrollodelosmtodosdeevaluacindelas
competencias,enrelacinconlosprocesosdegestindelasorganizacionesasociadosalpersonal,
comoelreclutamientodepersonal,procesosdeseleccin,lainduccin,lacapacitacin,el
entrenamiento,eldesarrollodepersonal,elplansucesor,entreotrosaspectos.Consideroquesin
dudatodoestotienelaventajadepoderaplicarunmtodouotro,einclusodecombinarlos,en
funcindeobtenerlamayorcantidaddeinformacinposibleycontodaobjetividad.

Puededecirseademsque,siporunaparteeldiagnsticoesunmomentomuyimportante(noslo
porqueenlserevelaelniveldedesarrollodelascompetenciasdelosindividuosenunmomento
determinado,sinotambinporquedelosresultadosqueseobtienenenestesederivanlasfuturas
accionesdedesarrollo),porlaotra,tambinpuedeafirmarsequesuefectividaddependededos
momentosesencialesquelopreceden:primero,ladeterminacindelascompetenciasrequeridas
ysegundo,ladefinicinoperacionaldestas,momentosenloscualeselinvestigadordebeproceder
conelmayorrigorposible.

Noobstante,piensoqueconlosmtodosy/oinstrumentosdescritosanteriormente,noseagotan
todaslosvas,pueslacreatividadylaprcticanosabrentodouncaminodeposibilidades,siempre
ycuandonoperdamosdevistanuestrospropsitos,ylosrecursosanuestroalcance.

DESARROLLODECOMPETENCIAS
Eldesarrollodelascompetenciasesunodelostemasqueseencuentrahoyenelpuntodemira
demuchasorganizaciones.Enestesentidopodemosafirmarquetalintersestmsque
justificado,yaqueesprecisamenteeldesarrollolavaparaconvertirlascompetenciasrequeridas,
yadiagnosticadas,enunmedioparaproporcionarresultadosptimosparalaempresa.

Respectoaloqueseentiendepordesarrollodecompetencias,consideramosqueladefinicinque
ofreceDiegoEscribano(1999)esbastantecompleta.Sesealaeldesarrollodecompetenciascomo
elconjuntodeactividadesligadasacomportamientosobjetivos,cuyoentrenamientoesguiadoy
suponelaevolucindeunapersonaenelperfildelrolqueocupadentrodeunaorganizacin,ypor
lotanto,elprogresodesudesempeo.

Seenfatizaenlaimportanciadeextendereldesarrollodecompetenciasatodalaorganizacin,lo
cualresultamuysignificativoparalamisma,yaquelasumatoriasinrgicadelosaltos
rendimientosdevieneineludiblementeenunaventajacompetitiva.Agregaademsquecuantoms
complejosseanlosespaciosorganizativos,mayorserlaincidenciadelascompetenciasenlos
resultadosqueseobtengan.

Frecuentemente,eltrminodesarrolloseutilizaindistintaoconjuntamenteconeldeformacin,por
loqueconvienedistinguirladiferenciaqueexisteentreuntrminoyotro.Auncuandoambas

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aproximacionessoncomplementarias,serefierenadosaspectosdistintosdemejoraqueresultan
eficacessiemprequeseutilicenparalosfinesalosqueestndestinados.

Laformacinsecentraenlatransmisindeconocimientossinquenecesariamentehayaun
seguimientoparacomprobarsiestosconocimientossonpuestosenprcticaysiresultaneficaces.
Porsuparte,eldesarrollosecentraenlamejoracontinuadeloscomportamientosyactitudesdela
persona,particularizandoenlascompetencias.

Teniendoencuentaesto,esobvioqueeldesarrollorequieredeunseguimientosiqueremosquesea
efectivo:todaslascompetenciaspuedenserdesarrolladasyenconsecuenciarequieren,
previamente,serevaluadas.

UngrancmulodeinvestigacionesiniciadasporMcClellandysuequipodeHarvard,ascomoporla
consultoraHayGroup,demuestranquetodaspuedendesarrollarse,incluyendoaquellasqueestn
ligadasaunmotivobsicooaunrasgodepersonalidad.

Respectoacmoestablecercompetencias,existenunaseriedemodalidadesdedesarrolloquelas
organizaciones,enfuncindeimplementarunaseriedeprogramasconestosfines,puedenutilizar,
biendemaneraexclusivaobiendemaneracombinada.

Elcoaching.Procesodemejoraguiado,estructuradoyconunseguimientocontinuoqueacercaal
participantealosrequisitosptimosdedesempeo,preestablecidosparasufuncinactualdentro
delaorganizacin.Unplandeaccinindividualysuseguimientootorgansentidoalcoaching.

Dentrodelasmodalidadesdecoachingpuedencitarsetrescomolasmscomunes:individual,
grupalymixto.

Laindividual,ocoachingclsico,estdiseadaparadarrespuestaalasnecesidadesdedesarrollo
deunapersona.Lagrupalcontemplaeldiseodeunprogramadecoachingparadesarrollar
factoresdedesempeoenuncolectivohomogneo,mediantelarealizacindeactividadesen
grupos.

Lamixtaincluyeunprogramadecoaching,diseadoparadesarrollarfactoresdedesempeoenun
colectivohomogneo,conjugandoactividadesdegrupoysesionesindividualesdeseguimiento
incluidasenelpropioplandeaccin.

Enestastresvarianteselpuntoencomnloconstituyelafiguradelcoach,quienpersonalizaen
mayoromenorgradoelenfoquededesarrollo,laguadelasactividades,laindividualidadenlos
planes,noobstantetrabajarengrupos,yeltiempoquesededicaalseguimientodelaevolucinde
losindividuos.Estemtodosuponeunplanteamientodedesarrollodondeserequieredeunaalta
disponibilidaddelcoach,deactividadespersonalizadasalamedida,ydelseguimientodeun
programaquemientrasmsindividualizadosea,msefectivoserparalograreldesarrollodeun
conjuntodefactoresdedesempeodeterminado.Noobstante,requiereporunapartedel
compromisoserioporpartedelindividuo,yporlaotra,delcompromisodelaorganizacinde
apoyarelprocesoyreconocersuslogrosdemanerareal,delocontrario,notendrasentidola
aplicacindelprograma.

ElMentoring.Elnombredeestadenominacin,provienedelgriegoMentor,amigodeUlises,alque
dejencargadodeguiarycuidarasuhijoTelmaco.Esotradelasmodalidadesutilizadaspara
desarrollarcompetencias.Setratadeunprocesodemejoraguiado,flexibleyconapoyocontinuo
quelograeldesarrolloalargoplazodelparticipante,preparndoloenlacomprensindetemas
personales,organizativosy/opolticosquepuedenafectartantosudesempeoactualcomosu
futuro.

Seconsideramentorenlaorganizacin,aunapersonaexperimentadayvaloradadentrodela
mismacomotal,quienescapazdeguiaraotrosensucarreraprofesional.

Aligualqueelcoaching,laesenciaradicaenunplandeaccinguiado,aunqueenestecasodel
mentoring,laesenciaestenellearningcontract,quemarcalapautadelprocesodedesarrollo.
Nosetratadetrazarobjetivos,sinodelestablecimientodenormasdeconductadondeelmentory
elparticipantedefinencmosevaadesarrollarsurelacin,teniendoencuentalosobjetivosde
cadauno.Ellearningcontractesprecisamenteloqueformalizaesteacuerdo.

Estamodalidadsuponeundesarrolloindividualizadoyglobalalargoplazo,queapoyaal
participante,proporcionndoleunbagajetilentodasucarreraprofesionaldentroyfueradela
organizacin.Paralograrlosobjetivosqueseplanteanenestamodalidad,serequieredeprecisin
paraencontrarelmentoradecuadoparacadaparticipantedeuncompromisoporpartedel

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individuoydelaorganizacinyporltimodelestablecimientodeunabuenarelacinentreel
mentorylosparticipantes.

Autodesarrollo.Esunprocesodemejoraindividual,ysinunseguimientoguiadoporotrapersona,
quepermiteacercaralosparticipantesalosrequisitosptimosdedesempeoensufuncinactual
dentrodelaorganizacin.Estamodalidadesfundamentalmenteorientadaapersonasconunalto
niveldedisciplinayconfianzaensmismas,capacesdesuperarlosmomentosdifciles.Eneste
casoelplandeaccindebedefinirseduranteelprocesoderetroalimentacinalindividuo,quese
efectaporpartedeunconsultorexternoconelpropsitodeorientaralparticipante.Implica,por
otraparte,unesfuerzopreviodelaorganizacin,yaquestadebeproporcionarlosrecursos
necesariosalapersonaparasuautodesarrollo.

Estavariantetienelaventajadenosermuycostosa,yelprogramadependefundamentalmentedel
participante,locualposibilitaquepuedaimplantarsecongranfacilidad.Noobstante,requierepara
suefectividaddeuncompromisoydeunaltogradodedisciplinaporpartedelindividuo.Constituye
ademsunplanteamientodedesarrolloestandarizado,altiempoqueesmenosindividualizado,
dondelapersonarecibemuypocoapoyoporpartedealguienespecializado,locualpuedeprovocar
ladesercindelsujeto.

LosCentrosdeDesarrollo(DevelopmentCenter).Constituyenunprocesodemejoraestructuradoen
elqueseconstruyensituacionespropiasdelpuestoalolargodevariasetapas,yconunapoyo
personalcontinuoquepuedeserantesydespusdeunAssesmentCenter.Enelcasodeesta
variante,seacercaalparticipantealosrequisitosptimosdedesempeopreestablecidosparasus
funcionesactualesdentrodelaorganizacin.

Enlaactualidad,laformacinsecentraenlaspersonasqueyaocupanunpuestodeterminado,con
elobjetivodehacerlasmseficaces,adiferenciadelaformacintradicional,quetenalugarantes
queelindividuoingresaraalaorganizacin.

Laformacinyanoantecedealtrabajo,sinomsbienlaacompaa.Lasexperienciassonelfrutode
unaexperienciabuscadayexplotadaactivamenteporaquelqueparticipaenella,laquepermitela
integracinconxitodelosconocimientosydelsavoirfaireafindeconstruircompetencias
inditas(LevyLeboyer,1994).

Comopuedeapreciarse,seconcibelaformacincomounprocesoquesedesarrollaconjuntamente
conlaexperienciaqueobtieneelsujetoensupuestodetrabajo,siendoasuvezlavapara
desarrollarlascompetenciasquesteyaposee,ascomodelasnuevasquerequiere.

Porlotanto,unplandedesarrollonodebeestarfundamentadoenlaformacintradicional(aquella
quenoestalaparconlaexperiencia).Enestesentido,seconsideraqueeldesarrollodelas
competenciasylagestindelastrayectoriasprofesionalesnosonmsqueunamismaactividad,en
lamedidaenquelasdecisionesdemoveraunapersonadeunpuestoaotro,ademsdeestaren
funcindelascapacidadesdelindividuoydelanecesidadexistentedecumplirconnuevas
funciones,tambinloestenfuncindedesarrollarcompetenciastiles.Estopermiteacada
individuocontrolarlaadquisicindelasmismasylograrasuvezlamaneradealcanzarconfianza
ensmismo,comoconsecuenciadelaexperienciadirectaemanadadelapuestaenprcticadelas
competencias.Completandoestaidea,agregaquelascompetenciasnopuedenpasarporlacreacin
deplanesgeneralesdeformacin,puestoqueeslamovilidadenlacarreraprofesionallaque
aportaocasionesdedesarrolloindividualyprocuraocasionesdeaprender.15

Desdeestepuntodevista,introducirelconceptoylasaccionesdecompetenciasenunaempresa
suponelarenovacindelasactitudesfrentealpapel,lasmodalidadesylosmediosdelaformacin
(LevyLeboyer,1997).

Ademsdereiterarelpapeldelaexperienciaydelindividuocomosujetoactivodesupropias
experienciasyporendedesuformacin,hacealusinalasimplicacionesdecambioquesupone,al
interiordelaorganizacin,eldesarrollodecompetencias.

Yesprecisamente,lamovilidad,posturaactivayparticipativa,laqueledaoriginalidadal
desarrollodelascompetencias,lacualseconcretaenlaprioridadconcedidaalhechodeaprender
aaprender(BaldwinyPagett,1994).Segnelautor,setratadesabersacarpartidodelas
propiasexperiencias,conunaactitudcrticarespectoacmostasseperciben,ycmose
resuelvenlosproblemas,analizandoasuvezelpropiocomportamiento,identificandonuevos
problemasyaprovechandoestasobservaciones(LevyLeboyer,1994).

Enresumen,eldesarrollodelascompetenciaspartedeconsiderarquelaformacintradicionalno
constituyelavaparaformarcompetenciasenlosindividuos,yaquestanoconsideraelrolque
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jueganlasexperienciasenesteproceso.Sesuponeademsqueenunamismaexperienciapueden
desarrollarsevariascompetenciasyqueasuvez,todacompetenciapuedeserdesarrolladapor
experienciasdiversas.Finalmente,sedestacaelimportanterolquetienelaorganizacinenla
creacindecondicionesfavorablesparaquetodoesteprocesoseaefectivo.

Siguiendoestalnea,hayfundamentosenelhechodequemuchasinvestigacioneshandemostrado
que,enefecto,lasexperienciasconstituyenfuentesdedesarrollopersonal.Dentrodestascitalas
realizadasporelCenterforCreativeLeadershipMcCauley,1991McCauleyetal.,1989McCallet
al.,1988).Enlasmismassedestacancomofuentesdeexperienciasloscambiosdefuncin(en
esenciaesloquedenominamosrotacindepuestos)ylasfuncionesexigentes,enlasquese
requieretomardecisionesimportantesensituacionesconunaltogradodeincertidumbreybajola
presindenivelessuperiores.

Paralosautoreslascompetenciassoncomportamientoshabituales,siendoelresultadodelas
caractersticasinnatas,conocimientos,actitudesyhabilidadespersonales.Lasprimerasconstituyen
aspectosgenticosqueafectanelcomportamientoyquesondifcilesdecambiar.Porlotanto,al
hablardedesarrollodecompetencias,serefierenalosconocimientos,lasactitudesylas
habilidades.Yparacadaunodeestoselementosproponentresvasdedesarrollo:

Losconocimientosseadquierenatravsdelaadquisicindenuevosdatos:informacincuantitativa
ycualitativasobrelarealidad.Normalmenteestoselograconlaasistenciaacursosomediantela
lecturadelibrosespecializados,oseaqueeldesarrollocomienzaconlaadquisicinde
conocimientostericossobreeltema.

Enelimpactodelosconocimientosinfluyelaclaridaddelinterlocutordurantelaexposicindelos
mismos,elmtodoempleadoylaexistenciadeunciertogradodeaperturamentalyesfuerzo
intelectualporpartedelreceptor.

Segnlosautores,lasactitudessonaquellasmotivacionesquelapersonatienefrentealaaccin.
Paraundesarrolloadecuadodelasactitudesserequieredeunprocesodeformacinquecapacitea
lapersonaparaanticiparlasconsecuenciasdesusdecisionesysusomisiones.Deestaforma,su
capacidadparaevaluarlarealidadadquieremayorprofundidad,loqueposibilitaasuvezla
formacindenuevosmotivosparalaaccin.

Porltimo,definenlashabilidadescomoaquellascapacidadesoperativasquefacilitanlaaccin.El
desarrollodelashabilidadesrequieredeunprocesodeentrenamientoyatravsdelarepeticinde
losactossevanadquiriendonuevoshbitosymodosdeactuarqueresultenmsefectivos.

NOTASALPIEDEPGINA

1.AinstanciasdeunproyectodetrabajoelaboradoporCinterfor/OITen1979sedefinila
certificacincomo:reconocimientoformaldelascalificacionesocupacionalesdelostrabajadores,
independientementedelaformacomohayansidoadquiridas.

2.Sedestacaneneltextolosdiferentespostuladospresentados,porpartedelosautoresquetienen
reconocimientoeneltema.

3.SegnloexpresadoeneltextoGnero,globalizacinyreestructuracinproductivadeLuz
GabrielaArangoGaviria,enlainvestigacinDilogosdegestinColcienciasyCorporacinCalidad.
Enero.2000.

4.DeltextoModificandolacompetenciamsquelainteligencia.DavidMcClelland.1973.

5.TomadodeltextodeMcClelland,David.Modificandolacompetenciamsquelainteligencia.
AmericanPsychologyReview,1973.

6.Pordecisinpropiafueronescogidaslasdefinicionesqueseencuentranconmayorreferenciaen
labibliografaconsultada.

7.LosestudiosdelaOITacercadelosdesarrollosenlasdefinicionesdelascompetencias,abordan
losautoresSpencercomounreferenteparadeterminarlascaractersticasasociadasaltema.

8.Unodelosargumentosquecaracterizanelenfoqueanglosajnestorientadodesdela
metodologa,lacualeslabaseparaconstituirelsistemadecompetenciaslaborales.Elenfoquede
competencialaboral.Casanova.Cinterfor/OIT2001.

9.LosmodelosBritnicosdieronorigenalafundamentacindelenfoquefrancs,elcual
particularizaenlapersonaasociadoasuscompetenciasespecficas.
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10.Sehacennotarcomonecesarioslosestudiosasociadosalascaractersticaspropiasdelas
organizaciones,queidentificanlaculturadelasmismas.

11.RegistrosestablecidosenlosargumentosdelaOIT.

12.Nombrequeseledaalconjuntodecompetenciasrequeridas,lascualesseresumenconeltexto
dePerfildecompetencia.TomadodeCinterfor/OITObservatoriodeexperiencias2001.

13.UnadescripcindelmtodohasidodispuestaenvariaspublicacionesdeAmerdinger,George.
Calificacionesprofesionales.BoletnTcnicoInteramericanodeFormacinProfesional.Montevideo,
2000.

14.VaseDesarrollodelMtododeEvaluacinporCompetencias.AT&T1979.Unacompilacinde
experiencias.DavidFretwell.

15.AlgunospostuladossonreferenciadosdelosboletinesOITsobreeltemadecompetenciasysu
desarrollo.19992001.

BIBLIOGRAFA
1.ACT.Fundamentosbsicosparaeldesarrollodelascompetenciasdetrabajo.Iowa,1998.

2.Agudelo,Santiago.Certificacindecompetenciaslaborales.Aplicacinengastronoma.
Montevideo:Cinterfor/OIT,1998.

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