Qu tan bien funciona la estrategia actual de la Empresa?

El anlisis interno de la empresa desde

un punto de vista cualitativo y cuantitativo permite a los administradores determinar si su estrategia
es competente frente a sus rivales. Existen 2 indicadores de un buen funcionamiento de estrategia:
si la empresa es capaz de alcanzar sus objetivos financieros y estratgicos declarados y como est
posicionada la empresa en comparacin con la competencia, otros indicadores son si la venta crece
rpido o lento, o no crece, si se adquieren menos clientes y retienen a los antiguos, los mrgenes de
ganancia aumentan o disminuyen, tendencia de utilidad neta y rendimiento sobre la inversin,
fortaleza financiera y clasificacin crdito mejorada, opinin de accionistas, imagen de la empresa,
comparacin de tecnologa, innovacin, servicio, calidad, precio, rapidez con respecto a la
competencia.

Mientras ms fuerte es el desempeo financiero, lo ms probable que cuente con una estrategia
bien concebida y ejecutada. Y por el contrario si se tiene un desempeo dbil siempre es una seal
de una estrategia dbil.

Cules son los RECURSOS Y CAPACIDADES con mayor competitiva de la empresa? Es

indispensable que los administradores comprendan el funcionamiento de las estrategias y poder as
evitar futuros errores para esto existe el anlisis de recursos y capacidades es una herramienta para
calibrar los activos competitivos y consta de 2 puntos: Para disear una estrategia competitiva los
administradores deben identificar los recursos y capacidades y segundo es examinar de manera ms
estrecha los recursos y capacidades y as poder identificar cules son los ms importantes y valioso
competitivamente, este paso aplica las 4 pruebas del poder competitivo de un recurso.

Identificar los Recursos y Capacidades de la empresa: Un recurso es un activo competitivo que la

empresa posee estos pueden variar en su clase, calidad, valor competitivo, potencial competitivo
con respecto a la competencia. Por ejemplo: Coca- cola, su marca es un recurso con valor
perdurable. Una capacidad es la habilidad de una empresa de desempear alguna actividad
eficientemente. Por ejemplo las capacidades innovacin de Apple son muy superiores a las de sus
competidores.

1.- Recursos tangibles: recursos fsicos: derecho de propiedad, recursos financieros: efectivo y
equivalente a efectivos, activo tecnolgico: patentes, derechos de autor, recursos organizacionales.

2.- Recursos intangibles: Activos humanos: experiencia, aprendizaje, etc., imagen y activos de
reputacin: demuestran una buena reputacin llevando as tener calidad, demostrar lealtad,
relaciones: alianzas o sociedades que beneficien en tecnologa, ampliacin geogrfica, calidad,
cultura y sistema de incentivos: normas de conducta, principios de negocio.

DETERMINAR SI LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE UNA EMPRESA SON LO BASTANTE FUERTES

PARA GENERAR UNA VENTAJA COMPETITIVA : Es fundamental realizar un anlisis y poder as
determinar cuales tienen valor competitivo. Para esto se debe sondear el calibre de los activos
competitivos, si una empresa tiene activos competitivos bsicos por sobre la competencia y
perduran en el tiempo se dice que tienen una ventaja competitiva sustentable.

Las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso: Las dos primeras pruebas determinan si
un recurso o capacidad es competitivo, y las dos ltimas si la ventaja competitiva es sustentable
frente a la competencia activa.

1.- Es valioso el recurso competitivamente hablando? si el recurso permite fortalecer el

modelo de negocios a travs de una atractiva propuesta de valor para el cliente.

2.- Es poco frecuente el recurso, los rivales carecen de l? En la mayora de las empresas los
recursos son comunes, sin embargo existe capacidades administrativas relativamente escasas en el
caso que exista un dominio competitivo en algunos determinadas empresas.

3.- Es difcil copiar el recurso? Mientras ms nico, novedoso, costoso, reconocido, complejo
socialmente sean los recursos o capacidades ms difcil son de imitar. Por ejemplo algunos recursos
difciles de copiar son ubicacin excelente, tecnologa patentada, motivacin y talento de personal.

4.- Puede eliminarse el recurso mediante diversos tipos de Recursos y capacidades? No

existe ninguna seguridad que un recurso sea competente para siempre, aunque el recurso sea
escaso. La competencia puede generar otros recursos que anulen estos recursos o capacidades
nicas. Por ejemplo si una empresa goza de una tecnologa avanzada, pero si la competencia es
capaces de reducir los costos fabricando productos de buena calidad ubicando las plantas en lugares
de mano de obra barata, este recurso ser anulado con el tiempo. Para superar las dos primeras
pruebas estos deben ser valiosos y escaso. Estos son los activos estratgicos competitivos para sus
rivales. Para superar las ltimas 2 pruebas los recursos debe mantener superioridad competitiva,
resistir intentos de imitacin.

LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE UNA EMPRESA DEBEN ADMINISTRARSE DE MANERA

DINAMICA: Los recursos y capacidades se deprecian si se le administra con displicencia tambin
puede algn cambio ambiental afectar o tambin por cambios sbitos de tecnologa, ninguna
empresa puede descansar y tener la seguridad de tener ventaja competitiva siempre. Los
administradores que estudian los recursos y capacidades dinmicamente deben atender la re
calibracin constante de los activos competitivos (modificar o crear recursos y capacidades) y estar
atentos a las oportunidades de desarrollo de nuevas clases de capacidades.

Es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales y Nulificar amenazas externas?

Para la evaluacin de general de una empresa es fundamental examinar los recursos y capacidades,
llegando al punto de aprovechar sus mejores oportunidades comerciales y defenderse de amenazas
externas, para esto existe el anlisis FODA.

Identificar las fortalezas internas de una empresa: Las fortalezas dependen de la calidad de los
recursos y capacidades de la empresa y se mide a travs del anlisis de recursos y capacidades y si
estos superan las 4 pruebas de ventaja competitiva sustentable son fortalezas, sin embargo existen
otras como una capacidad que no tiene ventaja competitiva sustentable puede convertirse en una
ventaja temporal al usarla en un nuevo mercado o segmento de mercado.

Evaluar las competencias de una empresa: Cules actividades desempean bien? Una
competencia es una actividad interna de una empresa (capacidad), una competencia esencial es una
actividad interna que funciona hbilmente y es central para la estrategia y competitividad. Una
competencia distinta es una actividad interna que se desempea con pericia y por ende pasa a ser
una fortaleza competitivamente superior, con potencial de ventaja competitiva, ya que es una
actividad que no tienen los rivales. Por ejemplo Apple tiene una competencia distinta en innovacin
de producto, ejemplifican sus productos como iPad, iPhone, iPod.

Identificar las debilidades y deficiencias competitivas de un Empresa: Algunas debilidades pueden

ser inexperiencia, capital intelectual inferior, carencias de activos fsicos, organizacionales o
intangibles importantes, falta de capacidad en reas importantes. En otras palabras las debilidades
de una empresa fallas internas que representan pasivos competitivos.

Identificar las oportunidades comerciales de una empresa: Para la realizacin de un plan

estratgico se debe conocer las oportunidades comerciales, el potencial de ganancia y el
crecimiento. Para lograr obtener una oportunidad comercial de oro se debe estar preparado con
un arsenal de recursos competitivamente valiosos; como conocimientos tcnicos, sociedades
estratgicas, buen capital, sin embargo, se debe tener cautela al momento de tomarlas
dependiendo de las capacidades de recursos financieros y organizacionales.

Identificar las amenazas externas a la rentabilidad futura de una empresa: Es imposible anticipar
todas las crisis por esto la administracin debe identificar las amenazas para las perspectivas de la
empresa y valorar las acciones estratgicas para neutralizar sus efectos.

QUE BUSCAR AL IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

DE UNA EMPRESA?
PASOS DEL ANALISIS FODA: Lo ms importante del anlisis FODA son las conclusiones que se sacan
a travs de los 4 listados, ya que esto ayuda a las empresas evaluar la situacin de la empresa y
convertirlas en acciones estratgicas y as acercar ms las estrategias a las fortalezas de recurso y
oportunidades de mercado, como tambin corregir las debilidades y defenderse de amenazas
externas.

Identificar los cuatro componentes del FODA. Llegar a conclusiones y traducirlas en ACCIONES
ESTRATEGICAS

LOS PRECIOS Y COSTOS DE LA EMPRESA SON COMPETITIVOS RESPECTO DE LOS RIVALES CLAVES
Y TIENE UNA PROPUESTA DE VALOR ATRACTIVA PARA EL CLIENTE?
Los precios y costos deben ser alineados con los competidores y as tener una empresa exitosa, si
se bajan los precios solo tendrn costos esencialmente menores. Y as tambin si existe la posibilidad
de concentrarse en la calidad del servicio o producto y satisfacer las necesidades de los clientes,
subiendo los precios . Por ejemplo Apple tiene los precios ms altos pero es un producto de
calidad.

Concepto de la CADENA DE VALOR de una empresa: La cadena de valor son todas las actividades
variadas que efecta la empresa, estas son el diseo, fabricacin, comercializacin, entrega y
soporte del servicio o producto.

CADENA DE VALOR REPRESENTATIVA DE UNA EMPRESA

Anlisis de las actividades primarias: son actividades, costos y activos, en el manejo de la cadena
de abastecimiento que se relacionan con los suministros, en operaciones asociados a la
transformacin de insumos en producto final, en distribucin fsica de los productos a compradores,
en ventas y marketing y en servicio relacionado a la asistencia de los compradores.
Anlisis de las actividades de apoyo: Son actividades, costo y activos relacionados con el IyD del
producto, tecnologa, desarrollo de sistemas, con las actividades relacionadas con recursos
humanos y relacionados con la administracin general. Es primordial saber el margen de utilidad a
lo largo de las actividades creadoras de valor.

Comparar las CADENAS DE VALOR de compaas rivales: El objetivo del anlisis de la cadena de
valores es facilitar una comparacin, en primer lugar se debe dividir las actividades en principales y
secundarias y luego hacer lo mismo a las competencias ms relevantes y as identificar diferencias
competitivas.

Las actividades primarias y secundarias de una empresa Identifican los principales componentes
de su ESTRUCTURA INTERNA DE COSTOS: El primer paso es identificar las principales actividades de
la cadena de valor, luego evaluar la competitividad de costo de la empresa (costo basado por
actividades, ABC), cada actividad tiene un costo dependiendo de la ventaja competitiva de estas,
algunas actividades van de la mano (ej. armado de un automvil).

Sistema de CADENA DE VALOR de toda industria: Es fundamental las cadenas de valores de los
proveedores (invierten en costos para la creacin y entrega del producto) y aliados ya que los costos
y mrgenes de ellos se vern influenciados en el valor final del producto

SISTEMA DE CADENA DE VALOR REPFRESENTATITVA DE TODA INDUSTRIA.

BENCHAMARKING: Esta herramienta compara ciertas actividades de la cadena de valores en

diferentes empresas, sus objetivos son identificar las practicas prescindibles para rendir una
actividad, investigar a las otras compaas sus bajos costos y mejoramiento en su rendimiento y
emprender acciones para mejorar la competitividad de la empresa si solo estos indicadores son
menores en cuanto a costos y resultados de desempeo a los competidores. Dentro de las empresas
que ocupan la herramienta de benchmarking existen cdigos de tica, este cdigo principalmente
va relacionado con desempear una competitividad honesta y transparente.

Mejorar la eficiencia y eficacia de las actividades de la Cadena de valor desempeadas

internamente: En este caso los administradores deben encontrar diferentes planes estratgicos
para lograr reducir los costos internos. Ejemplo: redisear productos, cambiar lugar geogrfico, etc.

Mejorar la eficiencia y eficacia de las actividades de la Cadena de valor relacionadas con los
proveedores: El ahorro que se debe tener de la cadena de valores de proveedores es muy
importante se debe presionarlos para que bajen sus precios y adems colaborar de cerca con ellos
y lograr as beneficios mutuos de ahorro de costos, aunque a veces convenga fabricar los productos
que comprarlos.

Mejorar la eficiencia y eficacia de las actividades de la Cadena de valor relacionadas con la

distribucin: Esta accin tiene que ver con la presin de distribuidores a que reduzcan los costos y
as tener un precio de producto competitivo, trabajar de cerca con los aliados, cambiar a una
estrategia de distribucin ms econmica, ejemplo canal de distribucin de internet.

Traducir el desempeo excelente de las actividades de la Cadena de valor en ventajas

competitivas: Una empresa que realiza un trabajo de primera clase ofreciendo menores costos y
teniendo una mayor eficiencia logrando un producto de calidad diferencindose de sus
competidores est en buenas posibilidades de conseguir ganancias a partir de su ventaja
competitiva.

Cmo se relacionan las actividades con los recursos y Capacidades?: Las actividades es la accin
a diferencia de la capacidad que es la habilidad para la accin, desempear las actividades de valor
de modo que la empresa consiga las capacidades de mejorar las competencias y capacidades de sus
rivales o vencerlos en costo beneficiara en mantener la ventaja competitiva.

LA EMPRESA ES COMPETITIVAMENTE MAS FUERTE O MAS DEBIL QUE SUS PRINCIPALES

RIVALES?: Las principales herramientas para saber si realmente la empresa es ms fuerte o ms
dbil competitivamente hablando es el anlisis de recursos y capacidades, la cadena de valores y
benchmarking, gracias a estas se puede evaluar el grupo de recurso competitivos y ver si los rivales
tienen ventaja respecto de recursos. Tambin se deben analizar las fortalezas y debilidades de la
cadena de recursos, para esto se debe clasificar las fortalezas cuantitativas de la empresa y sus
competidores clave en cada xito y en cada capacidad de recursos. Las 4 pruebas del poder
competitivo de un recurso indican ventaja sustentable. El FODA indica una visin de las fortalezas y
debilidades con sus rivales.

Traducir el desempeo de las actividades de la Cadena de valor de la empresa en ventajas

competitivas

El primer paso para realizar una evaluacin de fortalezas competitiva es enlistarlos factores bsicos
de xito y fortalezas y debilidades (de 6 a 10), luego se debe asignar valores a cada a cada medida
de fortaleza, el tercer paso es clasificar a la empresa y sus rivales en cada medida de fortaleza ( de
1 a 10), el cuarto paso es multiplicar las clasificaciones de fortalezas por su ponderacin de
importancia, el quinto paso es sumar las clasificaciones ponderadas sobre cada medida, el sexto
paso es emplear las clasificaciones generales de fortaleza y llegar a conclusiones.

EVALUACION REPRESENTATIVA DE FORTALEZA COMPETITIVA PONDERADA

QU ASUNTOS Y PROBLEMAS ESTRATEGICOS MERECEN LA MAYOR ATENCION POR PARTE DE LA
ADMINISTRACION? Principalmente se debe conocer los retos estratgicos y competitivos internos,
las deficiencias, los obstculos que oponen la competitividad en el mercado y problemas especficos
que merecen atencin de administracin. A partir de listados de preocupaciones y obstculo se
crean un plan estratgico de los problemas muy beneficioso para los administradores. Este listado
ayudara a identificar los problemas y tomar decisiones.

CONCLUSIONES: Para llevar con xito a una empresa se debe hacer un anlisis interno, esto ayudara
a visualizar si el plan estratgico de la empresa, en comparacin con los rivales, tiene un buen
funcionamiento en cuanto a las ventas y economa interna. Los recursos y capacidades son
competitivos cuando superan algunas de las 4 pruebas del poder competitivo, estas arrojaran si los
recursos son valiosos, escasos y si son inimitables. El anlisis FODA nos ayuda a analizar las fortalezas
y debilidades internas, las oportunidades del mercado y las amenazas de los rivales. La principal
funcin de este anlisis es fabricar conclusiones y tomar medidas con estas. El anlisis de cadena de
valor y benchmarking son herramientas que nos ayuda a determinar si la empresa se desempea
con eficacia y eficiencia. Para determinar si las empresa es competitivamente ms fuerte o ms dbil
se deben ocupar el anlisis de recursos y capacidades, la cadena de favores, y benchmarking. Las
pruebas del poder competitivo de un recurso indican ventaja sustentable. La fabricacin de listado
de preocupaciones y obstculos que oponen la competitiva ayudara a identificar los problemas y
tomar decisiones para posteriormente tomar decisiones.