NDICE

I. ASPECTOS INFORMATIVOS ............................................................................... 2

1. TITULO: ............................................................................................................. 2

2. EQUIPO INVESTIGADOR: ................................................................................ 2

3. ASESOR:........................................................................................................... 2

4. TIPO DE INVESTIGACION ................................................................................ 2

5. REGIMEN DE INVESTIGACION: ...................................................................... 2

6. LINEA DE INVESTIGACION ............................................................................. 2

7. INSTITUCION A LA QUE PERTENECE EL PROYECTO.................................. 2

8. UNIDAD ACADEMICA ...................................................................................... 2

9. LUGAR DE DESARROLLO DEL PROYECTO .................................................. 3

10. DURACION DE LA EJECUCION DEL PROYETO ......................................... 3

11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .............................................................. 4

12. RECURSOS: .................................................................................................. 5

13. PRESUPUESTO ............................................................................................ 6

14. FINANCIAMIENTO ......................................................................................... 6

II. DISEO DE LA INVESTIGACION: ....................................................................... 7

1. EL PROBLEMA ................................................................................................. 7

2. MARCO TEORICO .......................................................................................... 10

3. HIPOTESIS ...................................................................................................... 45

4. MATERIAL Y PROCEDIMENTO ..................................................................... 45

III. CONCLUSIONES ................................................................................................ 56

IV. RECOMENDACIONES........................................................................................ 57

V. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................... 58

VI. ANEXOS ............................................................................................................. 59

I. ASPECTOS INFORMATIVOS
1. TITULO:
Influencia de la satisfaccin laboral tanto en productividad como en
seguridad y salud en obra.

2. EQUIPO INVESTIGADOR:
Bocanegra Rodrguez Rommel
Delgado Pardo Frank
Ramrez Jara Diego
Zavaleta Almendrades Brenda

3. ASESOR:
Ing. Geldres Snchez Carmen

4. TIPO DE INVESTIGACION
4.1. Por el propsito
Investigacin Aplicada
4.2. Por la clase de medios utilizados para obtener los datos
Investigacin de Campo
4.3. Por el nivel de conocimientos que se adquieren
Investigacin Explicativa

5. REGIMEN DE INVESTIGACION:
Libre

6. LINEA DE INVESTIGACION
Gestin de Proyectos

7. INSTITUCION A LA QUE PERTENECE EL PROYECTO

Universidad Privada Antenor Orrego

8. UNIDAD ACADEMICA
Escuela Profesional de Ingeniera Civil
9. LUGAR DE DESARROLLO DEL PROYECTO
Trujillo Per

10. DURACION DE LA EJECUCION DEL PROYETO

2 meses
11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
12. RECURSOS:
12.1 PERSONAL
Cuatro investigadores
Un asesor

12.2 BIENES
Recursos disponibles material y equipo

N DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD

PC: Intel, corei7-
3770
cpu@3.40GHz, 3.9
GHz. Disco duro de
1tb, monitor lcd 17,
lg flatron e1954,
1 mouse ptico unidad 1
CMSTORM,teclado
Gamer
CMSTORM,
quemadora lg.
Multifuncional unidad 1
2 canon MP 230
Sistema operativo
3 Windows 7 Basic unidad 1
4 MS office 2013 unidad 1

12.3 SERVICIO
 Recursos disponibles_ servicios

N DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD

1 Servicio de mes 1
internet
2 Servicio de mes 1
energa
elctrica
3 transporte da 1

13. PRESUPUESTO
13.1 PERSONAL
Autores: S/.4,000.00

13.2 BIENES

NOMBRE TOTAL
Memoria S/ 30.00
libros S/ 50.00
Material de escritorio S/ 40.00
Cartuchos de impresora S/ 100.00
Sub total S/ 220.00

13.3 SERVICIOS
NOMBRE TOTAL
Servicio de internet S/ 50.00
Servicio de energa elctrica S/ 30.00
transporte S/ 20.00
SUB TOTAL S/ 100

14. FINANCIAMIENTO
Con recursos propios
II. DISEO DE LA INVESTIGACION:
1. EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En nuestro pas, el sector construccin se ha desarrollado

considerablemente alcanzando mayor inters de los inversionistas
nacionales y extranjeros. Las empresas especializadas en construccin
se interesan en invertir por el crecimiento econmico peruano.
El sector construccin es un motor de la economa, reacciona de manera
inmediata con el comportamiento del crecimiento, es gran generador de
empleo y tiene una importante inversin privada y pblica.

El sector construccin y el PBI total crecieron de manera promedio 7.7%

y 5.3%, respectivamente, en los ltimos quince aos. En el ao 2008
lleg a crecer en 16.5% y el PBI fue de 9.84%. En el 2014 alcanz el
1.7% y el PBI 2.35%. En marzo 2015 disminuy a -7.8% y el PBI 2.68%.

Esto indica que el sector construccin tiene una alta correlacin con el
comportamiento del Producto Bruto Interno.

Segn el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) El crecimiento de

febrero, super las expectativas de los analistas que segn el sondeo de
Reuters esperaban un crecimiento de 5.1%. El resultado estuvo liderado
por los sectores primarios que crecieron 13.4%, contribuyendo as con
2.6 puntos porcentuales al crecimiento total.
Sin embargo, es destacable el desempeo de los sectores no primarios,
los cuales crecieron aproximadamente 4.3%, el mejor resultado en 14
meses, mostrando un dinamismo cada vez mayor de la demanda de
empresas y familias. As, el sector construccin registr su mayor tasa
en 14 meses (5.4%), como reflejo de un mayor impulso de la inversin
pblica y privada.

El sector Construccin crecer 4.4 por ciento en el 2016, estim la casa

agente de bolsa Intligo SAB.
La empresa del grupo Intercorp seal que luego de un ao bastante
complicado, con una contraccin estimada de 2.7% al cierre de 2015, el
sector construccin mostrar un mejor desempeo el prximo ao.

Segn la analista de Intligo SAB, Lizbeth Walqui el resultado esperado

se deber a la recuperacin de la actividad econmica en general
alrededor de 4 por ciento y la mayor inversin pblica por parte de los
gobiernos regionales.

Record que en los prximos 20 aos habr 2.5 millones de hogares

nuevos, lo que representara una demanda por vivienda de 140,000
unidades por ao, que se deber cubrir ya sea por programas como
Techo Propio o Mi vivienda o por iniciativas netamente privadas.

Segn el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) En febrero

de 2016, la produccin del sector Construccin aument en 5,37% en
comparacin con igual mes del ao 2015, debido al incremento del
consumo interno de cemento (4,52%) y al mayor avance fsico de obras
pblicas (10,15%), en el que destacan las obras de los gobiernos locales
(60,86%) y regionales (7,62%).

Los nmeros antes mencionados reflejan que el sector construccin es

de suma importancia para el pas, y es donde se gastara una gran parte
del presupuesto nacional. Es por eso que las empresas deben
preocuparte en optimizar tanto en produccin como en la seguridad y
salud ocupacional, dado que es una actividad de alto riesgo donde se
est expuesto constantemente a distintos peligros.

Se observan diversos casos en nuestro pas donde la empresa esta tan

distanciada del trabajador que hace de este un recurso reemplazable
como si fuera una pieza de maquinaria, pero existen estudios que
muestran mejores resultados de culturas organizacionales donde el
trabajador est fuertemente unido a la empresa logrando a
compenetrarse bastante en el logro como grupo y no solo el individual.
Estos resultados no solo se dan desde el tema productivo, sino que
 tambin se ven mejoras en lo correspondiente al tema de seguridad y
salud. Un trabajador comprometido tomara muy seriamente todas las
normas de la empresa y se preocupara siempre por hacer u buen trabajo.

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

Influye la satisfaccin laboral tanto en productividad como en seguridad
y salud en la obra?

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Comprobar la influencia de la satisfaccin laboral tanto en
productividad como en seguridad y salud en la obra
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Medir la influencia de la satisfaccin laboral en la produccin
Medir la influencia de la satisfaccin laboral en la seguridad y salud
ocupacional

1.4 JUSTIFIACION DE LA INVESTIGACIN

1.4.1 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

Esta investigacin se justifica debido a que tiene relevancia en

el sector empresarial y social, debido a que permitir tener una
referencia numrica de los beneficios de la satisfaccin tanto
en la produccin como en la seguridad y salud ocupacional,
permitiendo as optimizar costos y disminuir riesgos laborales
a las empresas del sector construccin volvindolas ms
rentables y seguras.

Los beneficiados sern las empresas y los trabajadores, ya que

las empresas podrn optimizar sus costos, volvindose ms
rentables y al mismo tiempo los trabajadores tendrn una
mejora calidad de vida.

1.4.2 VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIN

 El financiamiento requerido es bajo, por lo que podr ser
costeado por el mismo grupo de investigacin, el cual cuentan
con los materiales y el tiempo libre requerido.

Contamos con accesos a diverso material de estudio en la

biblioteca principal de la universidad, adems de la basta
informacin q se encuentra en internet, tambin contamos con
la disposicin de una empresa constructora para hacer las
mediciones y recopilacin necesarias para el estudio.

1.4.3 LIMITACIONES DEL ESTUDIO

El acceso a los datos en las empresas ser difcil, debido que

existe un recelo en ellas para dar informacin, debido a que
siempre estn a la defensiva pensando que si observamos
ciertas deficiencias podra acarrearles luego problemas
legales.

Por otro lado los trabajadores muchas veces son timoratos a

emitir su apreciacin sobre la empresa por temor a represalias,
lo cual podra llevar a parcializar la informacin y tergiversarla.

2. MARCO TEORICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
WALTER ALONSO GUTIERREZ LEON, (2013) Motivacin y
satisfaccin laboral en los obreros de construccin civil, Pontificia
Universidad Catlica del Per, el autor concluye:
En general, de la mayor parte de las investigaciones se identifica aspectos
negativos o deficiencias relacionadas con los factores del entorno laboral o
factores externos (dinero, estabilidad del empleo, posibilidad de ascender
y promocionar, condiciones de trabajo, y la condicin social de ser obrero
de construccin.
Frente a connotaciones positivas referentes al contenido del trabajo o
factores internos (caractersticas de las tareas, autonoma, posibilidad de
utilizar conocimientos, retroalimentacin). El ambiente social del trabajo, en
cuanto a la calidad de las relaciones con los compaeros, es el nico factor
de motivacin externo que los obreros describen de forma positiva. Entre
los factores relacionados con el contenido del trabajo, en general, los
autores concluyen que las recompensas internas relacionadas con la
naturaleza del propio trabajo son muy importantes. Adems, se subraya
que los trabajadores obtienen una gran satisfaccin interna derivada de la
realizacin de un trabajo por naturaleza enriquecido y que disfrutan
realizando sus tareas.
En concreto, algunas de las caractersticas positivas de las tareas son: la
creatividad y el reto que suponen, la variedad, su significatividad y su alto
nivel de identidad, puesto que supone la participacin en la construccin de
una estructura fsica tangible claramente visible.
En efecto luego de revisar minuciosamente los aportes sobre la
investigacin de la satisfaccin laboral del trabajador manual en el sector
construccin, podemos conocer las condiciones generales en las que se
encuentra el estudio sobre este tema y es importante recalcar, que exige
mayores esfuerzos del sector por lo que aportes futuros sern muy
valorados.
Los trabajos que aplican las teoras generales de motivacin a la industria
de la construccin han sido muy criticados, sobre todo los basados en la
teora de Maslow y en la de Herzberg. En el primer caso, la jerarqua de
necesidades parece no ser algo tan universal como sugera Maslow, puesto
que el ranking de factores de motivacin de los trabajadores investigados
depende del pas analizado y del momento histrico seleccionado. En el
segundo caso, la aplicacin de Herzberg, algunos defienden su uso para
identificar factores con influencia en la motivacin (Chan, 1993; Nicholls y
Langford, 1987), mientras que otros centran sus crticas (Young, 1991;
Ruthankoon, 2005; Ruthankoon y Ogunlana, 2003) en la falta de validez
metodolgica y situacional y en que la teora no resulta estable entre
diferentes posiciones jerrquicas.
Se percibe cierta contradiccin entre los resultados de algunos trabajos de
carcter cualitativo basados en entrevistas en profundidad (Borcherding,
1974 y 1975; Davies, 1948), que describen el trabajo en construccin de
forma muy positiva y confirman que es un trabajo por naturaleza ya
enriquecido, y las conclusiones de las investigaciones de Maloney y
McFillen (1985, 1986, 1987), quienes describen el clima motivacional en la
construccin de forma negativa y pesimista y afirman que los trabajadores
no estn satisfechos con los resultados intrnsecos del trabajo de
autonoma, variedad de tareas e identidad.
En relacin a los factores motivadores de los trabajadores manuales u
obreros de la construccin identificados en gran parte de las
investigaciones, adems de informacin relevante sobre el sector
construccin en Per, podemos identificar el contexto en el que se
desarrolla hoy en da este sector y el diagnstico actual sobre los
principales factores motivadores que podran afectar la motivacin y
satisfaccin laboral de los obreros de construccin, dentro de ellos se
puede destacar que:
Factores Motivadores y Desmotivadores
La mayor parte de las publicaciones que analizan a los obreros de la
construccin, identifican deficiencias relacionadas con los factores del
entorno laboral o factores externos (dinero, estabilidad del empleo,
posibilidad de ascender y promocionar, condiciones de trabajo y la
condicin social de ser obrero de construccin), frente a connotaciones
positivas referentes al contenido del trabajo o factores internos
(caractersticas de las tareas, autonoma, posibilidad de utilizar
conocimientos, retroalimentacin). El ambiente social del trabajo, en cuanto
a la calidad de las relaciones con los compaeros de trabajo, es el nico
factor de motivacin externo que los obreros describen de forma positiva.
Entre los factores relacionados con el contenido del trabajo, en general, los
autores concluyen que las recompensas internas relacionadas con la
naturaleza del propio trabajo son muy importantes. Adems, se subraya
que los trabajadores obtienen una gran satisfaccin interna derivada de la
realizacin de un trabajo por naturaleza enriquecido y que disfrutan
realizando sus tareas.
En concreto, algunas de las caractersticas positivas de las tareas son: la
creatividad y el reto que suponen, la variedad, su significatividad y su alto
nivel de identidad, puesto que supone la participacin en la construccin de
una estructura fsica tangible claramente visible.
Dinero
Entre los factores del entorno laboral, en general, la mayora de
investigadores identifican una insatisfaccin de los obreros de la
construccin con la retribucin econmica (Aguirre y Andrade, 2005;
Hewage y Ruwanpura, 2005; Uwakweh, 2003; Jayawardane y
Gunawardena, 1998; Ogunlana y Chang, 1998; Byrne, 1997 y 1993; Zakeri
, 1997; Peralta, 1993; Faras y Alarcn, 1991; Olomolaiye y Ogunlana,
1988; Hague, 1985; Mason, 1978; Davies, 1948). En su mayor parte, la
insatisfaccin es debida a su percepcin de tener ingresos econmicos
bajos, a su inestabilidad (Baldry, 1995; Davies, 1948) o a que el sistema de
remuneracin no est ligado al rendimiento de su trabajo (Hewage y
Ruwanpura, 2005).
Otros autores, en lugar de insatisfaccin matizan que el nivel de
satisfaccin con el dinero es relativamente bajo (Rowings, 1996), que
puede ser factor de satisfaccin o insatisfaccin (Olomolaiye y Price, 1988)
e incluso muestran resultados contrarios cuando la mayora de los
trabajadores investigados manifiestan satisfaccin con sus salarios (Srour,
2006). Asad y Dainty (2005) tambin afirman que los trabajadores no
calificados muestran un marcado deseo por recompensas externas como
el dinero y que por eso resulta ser un factor motivador.

Estabilidad del empleo

Es otro elemento externo citado por casi todos los trabajos, con
connotaciones negativas para la satisfaccin laboral del obrero debido a la
inseguridad laboral y la falta de seguridad del puesto que ocupan (Aguirre
y Andrade, 2005; Asad y Dainty, 2005; Oliva y Daz, 2005; Uwakweh, 2003;
Serpell, 2002; Applebaum, 1999; Jayawardane y Gunawardena, 1998;
Kaming , 1998; Byrne, 1993; Peralta, 1993; Mansfield y Odeh, 1991;
Mason, 1978; Nave, 1968; Samuel, 1971; Davies, 1948). En este sentido,
se puede afirmar que la concesin de mayor estabilidad en el empleo de
los obreros de la construccin resultara ser un factor muy motivador.
Posibilidad de ascender y promocionar
La posibilidad de ascender y promocionar no suele ser mencionada por los
obreros como factor de satisfaccin; ms bien al contrario, la mayora de
obreros no quiere ascender a oficial o encargado porque no desean
responsabilidades adicionales (Applebaum, 1982; Schrader, 1972). La
promocin tambin figura en los ltimos puestos del ranking de factores de
motivacin de trabajadores de la construccin no calificados (Asad y Dainty,
2005; Maloney y McFillen, 1985).

SILVIA MARA FUENTES NAVARRO (2012) satisfaccin laboral y su

influencia en la productividad. El autor concluye:

La estabilidad laboral, las relaciones interpersonales, el gusto por el

trabajo son indicadores que influyen para que los trabajadores estn
satisfechos.
Los trabajadores satisfechos laboralmente tienen mejor rendimiento
por ende contribuyen al aumento en la productividad y de esta
manera generan crecimiento econmico.
Los trabajadores insatisfechos laboralmente se mantienen en sus
puestos de trabajo ya que a cambio de ello son remunerados, sin
embargo si vamos al tema de productividad dichos trabajadores
tienen un rendimiento decadente que afecta a la empresa en
trminos econmicos.

ING. ALONSO GUTIRREZ LEN, ING. PABLO ORIHUELA. (2014) La

motivacin y satisfaccin laboral de los obreros de construccin civil.
El autor concluye:
En general, la mayor parte de las investigaciones identifican muchos
aspectos negativos y deficiencias relacionadas con los factores del entorno
laboral y, contrariamente, muchos aspectos positivos en cuanto al
contenido del trabajo. Sin embargo, en general, los aspectos negativos
mencionados en las encuestas son bastante mayores que los aspectos
positivos. En la Tabla 1, se muestra un breve resumen de los resultados
encontrados.

DESMOTIVADORES MOTIVADORES
ENTORNO _Baja remuneracin _Buenas
LABORAL _Alta inestabilidad relaciones con los
laboral compaeros.
_Lenta posibilidad de
ascenso.
_Deficientes
instalaciones de
obra.
_Gran esfuerzo fsico
_Ato riesgo de
inseguridad en obra.
CONTENIDO -Falta de _Tareas con
DEL TRABAJO reconocimiento caractersticas
enriquecedoras
_Buen nivel de
autonoma
_Alta
retroalimentacin

ELENA NAVARRO ASTOR, (2008) Aportacin al estudio de la

satisfaccin laboral de los profesionales tcnicos del sector de la
construccin: una aplicacin cualitativa en la Comunidad Valenciana.
El autor concluye:
. Los factores de satisfaccin laboral ms importantes para ellos son los
relacionados con la naturaleza y el contenido del trabajo, es decir, los
factores intrnsecos. En concreto, destacan la identidad, el inters, la
variedad y la significatividad de las tareas realizadas, el reconocimiento
obtenido por parte del cliente y el reto cotidiano que supone su actividad
laboral.
Las relaciones sociales que establecen con todo tipo de personas en su
trabajo es el nico factor extrnseco destacable entre los generadores de
satisfaccin laboral. De hecho, ni la remuneracin econmica, ni la
seguridad del empleo, ni tampoco la posibilidad de ascender y promocionar
figura entre los factores ms mencionados.
El conflicto entre agentes derivado de intereses econmicos contrapuestos,
la seguridad en la obra por las implicaciones que tiene sobre su ejercicio
profesional, el estrs y la falta de profesionalidad de los agentes del sector,
son los factores de insatisfaccin laboral ms indicados por los
entrevistados. A diferencia de los factores de satisfaccin, en este caso son
todos de carcter extrnseco, estando vinculados al contexto de trabajo.
Se destaca la evolucin positiva de la formacin del jefe de obra, puesto
que, en la actualidad, la gran mayora son arquitectos tcnicos. Adems,
hay acuerdo sobre la irracionalidad de sus horarios de trabajo, el estrs
laboral que padecen y la sobrecarga de trabajo debida, sobre todo, al
aumento de las tareas burocrticas que deben realizar.
Un elevado nmero de profesionales liberales muestran dificultades para
medir y valorar el rendimiento de su trabajo. Entre los parmetros utilizados
para medirlo los entrevistados destacan: los resultados econmicos, el
cliente satisfecho, la satisfaccin personal, las obras bien ejecutadas y el
cumplimiento de plazos. Adems, los factores con mayor incidencia
negativa en su rendimiento laboral son la no disponibilidad y falta de calidad
de la mano de obra, las deficiencias existentes en los proyectos y sus
modificaciones, la mala planificacin, la aparicin de imprevistos y
problemas con el abastecimiento de materiales. Por ello, para mejorar la
gestin del tiempo y la calidad de lo construido, los entrevistados
recomiendan planificar detalladamente la obra y llevar a cabo un
seguimiento, realizar una correcta contratacin de personal, mejorar la
calidad de los proyectos de ejecucin y formacin a todos los niveles.
2.2 FUNDAMENTACION TEORIA DE LA INVESTIGACIN
1.1 MOTIVACION
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una variada serie
de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Tengamos en cuenta que debido a la profunda relacin existente entre
la motivacin y la conducta humana, las distintas parcelas del saber han
ofrecido su propia visin acerca del tema. As, generalmente, los
investigadores la han definido en funcin de su educacin y
antecedentes acadmicos, aproximndola a su mbito de estudio
particular.
En consecuencia encontraremos que, por ejemplo, ingenieros,
socilogos, psiclogos y economistas aportan, cada uno, su propia
definicin del concepto.

Elementos que caracterizan el concepto de motivo:

Su carcter teleolgico, puesto que evoca finalidades.

Su naturaleza causal, ya que es la razn que explica un
determinado resultado (comportamiento).
Su naturaleza interna, intelectual y personal, puesto que es un
estado de la mente del sujeto.
Su orientacin hacia un resultado, puesto que el motivo dirige,
canaliza, activa o mueve al individuo a desarrollar un determinado
comportamiento.

Por su parte, el trmino motivacin tiene un significado dinmico al

incorporar una accin: la motivacin representa el proceso que rige las
preferencias entre las distintas formas de actividad voluntaria,
atribuyendo al sujeto la posibilidad de elegir entre varias conductas.
Puede decirse entonces que la motivacin es el mecanismo psicolgico
que subyace a un comportamiento dirigido a un fin y que puede presentar
grados variables de activacin, dependiendo de la intensidad con que el
fin es deseado. La motivacin es, por tanto, un concepto
multidimensional que apela a las nociones de direccin (el objetivo), de
intensidad (grado de esfuerzo) y de duracin (la continuidad del
esfuerzo). Siguiendo la misma idea se puede afirmar que la motivacin
es el proceso que despierta la accin, sostiene la actividad en progreso
y regula el patrn de actividad.

Tipos de motivacin:

La motivacin intrnseca: de manera sencilla se ha definido como la

conducta que se lleva a cabo de manera frecuente y sin ningn tipo de
contingencia externa. El propio incentivo es intrnseco a la actividad
misma, es decir, es la realizacin de la conducta en s misma lo que nos
mueve, los motivos que conducen a la activacin de este patrn
conductual son inherentes a nuestra persona sin necesidad de estmulos
externos. De ah que este tipo de comportamiento se considere
intrnseco a las motivaciones personales de cada uno. Por ejemplo:
cuando ponemos en prctica un hobby, cuando realizamos una actividad
por el hecho de superarnos a nosotras mismas. Por lo general suele
verse de forma ms fcil en la motivacin deportiva y tambin cuando
tenemos una motivacin personal sobre un proyecto nuestro que tiene
mucho valor para nosotros aunque de cara a los dems pueda carecer
de un sentido prctico. Seguramente te has encontrado con alguna
pelcula en la que haba un momento emotivo en el cual la motivacin
deportiva y la motivacin personal estaban a flote en mitad de un
discurso que inspiraba al equipo a ganar en el ltimo segundo apelando
a este tipo de deseos personales de cada jugador.
La motivacin extrnseca: son aquellas actividades en las cuales los
motivos que impulsan la accin son ajenos a la misma, es decir, estn
determinados por las contingencias externas. Esto se refiere a incentivos
o reforzadores negativos o positivos externos al propio sujeto y
actividad. Por ejemplo: es muy frecuente que se d una motivacin en el
trabajo que sea extrnseca basada en conseguir determinados objetivos.
Si se logra satisfacer las expectativas en el trabajo entonces se logra un
premio de recompensa. Generalmente es el propio salario del trabajo la
principal motivacin laboral que existe cuando hacemos algo a cambio
de un bien material. Cuando el premio es extrnseco en lugar de
intrnseco el rendimiento disminuye. En las ltimas dcadas, se est
empezando a valorar otro tipo de incentivos que no sean econmicos
tales como descansos, reconocimiento que busca alentar al trabajador
con frases motivadoras y resaltando sus puntos fuertes, aunque se
mantiene el factor material con mucha diferencia como gran incentivo.

El proceso de la motivacin

El mecanismo o proceso de la motivacin puede describirse como un

mecanismo de naturaleza homeosttica, tendente a restaurar un
equilibrio interno perturbado por determinados estmulos. Sin embargo,
en determinadas circunstancias el proceso se puede frustrar por la
aparicin de algn tipo de barrera. En tal caso, la necesidad permanece
insatisfecha pudiendo reiniciarse o no el proceso. En caso de que las
mismas necesidades permanezcan repetidamente insatisfechas, se
producen frustraciones que pueden conducir a actividades
compensatorias como medios de buscar indirectamente satisfacciones,
o al desarrollo de comportamientos desorganizados, ilgicos,
emocionales o incluso psicopatolgicos.

1.2. LA SATISFACCIN LABORAL

En la actualidad no existe una definicin unnimemente aceptada sobre

el concepto de satisfaccin laboral. Es ms, en muchas ocasiones cada
autor elabora y desarrolla su propia definicin. Para un primer grupo de
autores la satisfaccin laboral hace referencia a un estado emocional,
sentimientos o respuestas afectivas. As, por ejemplo Locke (1976) la
define como estado emocional positivo o placentero resultante de la
percepcin subjetiva de las experiencias laborales de la persona, y para
Muchinsky (2000: 238) es el grado de placer que el empleado obtiene
de su trabajo. De esta forma, afirman que un trabajador se siente
satisfecho con su trabajo cuando, a raz del mismo experimenta
sentimientos de bienestar, placer o felicidad.

Muchas de las teoras se asientan en el concepto de discrepancia o

desajuste que parte de la idea de que la satisfaccin depende del grado
de coincidencia entre lo que un individuo busca de su trabajo y lo que
realmente consigue de l. Cuanto mayor sea la distancia entre lo que se
quiere conseguir y lo que se obtiene del trabajo, menor ser la
satisfaccin laboral. Existe menos consenso entre los tericos sobre
cules son los estndares relevantes para la confrontacin de las
experiencias laborales. Algunas de las alternativas barajadas son las
siguientes:

Comparacin entre necesidades y resultados (teora de las

necesidades de Maslow y de McClelland). Los sujetos cotejan
continuamente su estado actual de necesidades con el nivel de
satisfaccin que desean obtener de sus puestos de trabajo. Si no se
satisfacen las necesidades aparece un estado de tensin que hace que
los trabajadores estn insatisfechos; en caso contrario se sentirn
satisfechos.

Comparacin con otros (teora de la privacin relativa). Los

individuos basan su concepto de justicia en la confrontacin de los
resultados propios con los obtenidos por otros sujetos en su medio de
trabajo o marco de referencia.

Comparacin aportaciones, resultados (teora de la equidad de

Adams). El trabajador observa los esfuerzos realizados por otros en su
trabajo y las recompensas que obtienen y lo coteja con su situacin. La
nica condicin deseable es aquella en la que tal comparacin indica
igualdad.
Comparacin con lo esperado (teora de las expectativas de
Vroom). La satisfaccin laboral es funcin de las discrepancias
percibidas por el individuo entre lo que l debe darle a su actual trabajo
y lo que realmente obtiene como producto o gratificacin.
Comparacin con valores (teora del valor de Locke 1976). Los
sujetos hacen comparaciones con sus objetivos o metas generales (lo
que quieren, desean o valoran) en relacin con la experiencia laboral.
Discrepancias mltiples (teora de las discrepancias mltiples).
Supone una integracin de las anteriores, por cuanto propone que la
gente utiliza una combinacin de estndares al evaluar su actual
experiencia laboral.

1.3. OTROS CONCEPTOS RELACIONADOS

a) Compromiso con la organizacin

Este concepto ha sido definido como la fuerza relativa con la que un
individuo se identifica con su entorno organizacional; supone la creencia
y aceptacin de los objetivos y valores de la organizacin y el deseo de
pertenecer y continuar siendo miembro de ella.
b) Moral laboral
Mientras que la satisfaccin laboral se refiere a actitudes a nivel
individual, la moral laboral tiene un carcter eminentemente social o de
grupo y no es aplicable a estados individuales de la mente.

Blum y Naylor la definen como la posesin de un sentimiento por parte

del empleado de verse aceptado y pertenecer a un grupo de
trabajadores, mediante la adhesin a metas comunes y la confianza en
la conveniencia de estas finalidades. En este sentido, podra equiparse
a espritu de trabajo en equipo.

c) Calidad de vida laboral y clima organizacional

La calidad de vida laboral es el trmino utilizado para referirse a la forma

en que se produce la experiencia de trabajo, tanto en sus condiciones
objetivas (seguridad, higiene, salario, etc.) como en sus condiciones
subjetivas (la forma en que lo vive el trabajador). En consecuencia, se
trata de un concepto multidimensional que requiere la integracin de los
aspectos objetivos y subjetivos, en vistas a lograr un conocimiento no
sesgado de la situacin real de trabajo que podra derivarse de la
consideracin separada de los mismos. El clima organizacional, aunque
tambin depende de las condiciones objetivas sealadas, est ms
ligado a las subjetivas y, en concreto, a la calidad de las experiencias
sociales que se viven en el grupo y su relacin con los fines
organizativos.

d) Condiciones de trabajo

El trmino engloba cualquier aspecto circunstancial en el que se produce

la actividad laboral, desde factores del entorno fsico en el que se realiza
hasta circunstancias temporales en que se da. Son condiciones de
trabajo todos aquellos elementos que se sitan en torno al trabajo, el
conjunto de factores que lo envuelven. Bajo este enfoque, la cantidad de
aspectos que pueden ser considerados condiciones del trabajo es
prcticamente interminable. As, el trmino ambiente o entorno de
trabajo parece casi sinnimo del anterior.

Las condiciones de trabajo pueden agruparse en seis bloques:

Condiciones de empleo (contratacin, condiciones salariales,

estabilidad y seguridad).
Condiciones ambientales que comprenden el ambiente fsico
(temperatura, humedad, nivel de ruido, iluminacin, etc.), variables
espacio-geogrficas (distribucin y configuracin del espacio,
densidad/hacinamiento) y diseo espacial-arquitectnico
(configuracin, distribucin y diseo ergonmico del entorno de trabajo).
Condiciones de seguridad (prevencin de riesgos laborales y
posibilidad de accidentes, enfermedades y patologas profesionales).
Caractersticas de la tarea (sobrecarga, conflicto y ambigedad
de rol, grado de autonoma en el trabajo, posibilidades de promocin)
Procesos de trabajo (duracin de la jornada laboral, ritmo y
cadencia del proceso productivo, variaciones en el flujo de trabajo,
presiones y fechas tope para su finalizacin, estndares de calidad).
 Condiciones sociales y organizacionales (relaciones
interpersonales, grado de Muchos de los estudios realizados centran su
inters en analizar las consecuencias que tienen una serie de
condiciones de trabajo sobre otro tipo de variables como la salud laboral,
higiene y seguridad en el trabajo, la satisfaccin laboral y diversas
conductas laborales relacionadas con el rendimiento de los trabajadores
y de la organizacin.

2. TEORAS GENERALES SOBRE LA MOTIVACIN

La satisfaccin laboral se ha intentado explicar desde diferentes teoras,
utilizndose, en la mayora de los casos, las teoras motivacionales como
tales, debido al papel central que la satisfaccin cumple en muchas de
ellas.
En el caso especfico de la satisfaccin laboral en el sector de la
construccin tambin ha ocurrido lo mismo, de ah la consideracin de
este apartado terico.
Las teoras que se han propuesto explicar el complejo proceso de la
motivacin son muy numerosas y los criterios existentes para su
clasificacin son, a su vez, considerables. Las teoras de contenido se
centran en la naturaleza de la motivacin y analizan fundamentalmente
qu es lo que motiva al empleado a trabajar, detallando los factores
internos del individuo que provocan su motivacin como sus intereses,
actitudes y necesidades.

Dedicacin al trabajo.

Es el grado en que los empleados se sumergen en su trabajo, al invertir

tiempo y energa en l, y lo consideran parte central de su vida. Contar
con un trabajo que tiene un sentido y llevarlo a cabo satisfactoriamente
son aspectos importantes de la imagen de s mismos, lo cual ayuda a
explicar el efecto reumtico que la prdida del trabajo tiene en las
necesidades de autoestima.
Los empleados dedicados a su trabajo creen en la tica laboral, tienen
necesidades de crecimiento altas y disfrutan de la participacin en la
toma de decisiones. En consecuencia, pocas veces llegan tarde o faltan,
estn dispuestos a trabajar largas jornadas e intentan lograr un
rendimiento alto.

Compromiso organizacional.

Llamado tambin lealtad de los empleados. Es el grado en que un

empleado se identifica con la empresa y desea participar activamente en
ella, es una disposicin del empleado para permanecer en la compaa
a futuro. Es frecuente que refleje su creencia en la misin y los objetivos
de la empresa, su disposicin a dedicar esfuerzos a lograrlo y su
intencin de continuar en ella. El compromiso suele ser mayor entre los
empleados con mayor antigedad, con xito personal en la organizacin
o que se desempean con un grupo de trabajadores comprometidos.

Este tipo de empleado suele tener antecedentes satisfactorios de

asistencia al trabajo, muestra apego a las polticas de la compaa y
pocas veces cambia de trabajo, en particular su base ms amplia de
conocimientos del puesto frecuentemente se traduce en clientes leales,
que le compran ms, le conectan con clientes en perspectiva que se
convierten en nuevos clientes, e incluso pagan precios ms altos.

Estado de nimo en el trabajo.

Los sentimientos de los empleados acerca de su trabajo son muy

dinmicos, ya que pueden cambiar en un mismo da, hora o minutos,
estas actitudes se llaman estados de nimo en el trabajo. Se pueden
describir en un intervalo que va de negativas a positivas y de dbiles a
fuertes e intensas, los empleados tienen un estado de nimo muy
positivo hacia su trabajo, es frecuente que muestre energa, actividad y
entusiasmo. Esto demuestra que de manera predecible produce mejor
 atencin en el servicio de clientes, menor ausentismo, mayor creatividad
y cooperacin interpersonal.

Robbins y Coulter sealan las tres clases de caractersticas del

empleado que afectan las percepciones.

Las necesidades.
Los valores.
Rasgos personales.

Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las

percepciones.

Las comparaciones sociales con otros empleados.

Las caractersticas de empleos anteriores.
Los grupos de referencia.
Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las
condiciones actuales del puesto.
Condiciones de trabajo.
Supervisin.
Compaeros.
Contenido del puesto.
Seguridad en el empleo.
Oportunidades de progreso.
Retribucin.
Las actitudes generalmente se adquieren durante largos perodos, la
satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo surge a medida que el
empleado obtiene ms y ms informacin acerca de su centro de trabajo.
No obstante, la satisfaccin en el trabajo es dinmica, ya que puede
disminuir incluso con mayor rapidez.

Hay autores que manifiestan que la satisfaccin en el rea laboral es un

motivo en s mismo, es decir, el colaborador mantiene una actitud
positiva en la organizacin para lograr sta, para otros, es una expresin
de una necesidad que puede o no ser satisfecha.

INFLUENCIA DE LA SATISFACCION LABORAL EN CUANTO A LA

PRODUCTIVIDAD

DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL

Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Las

evidencias indican que los principales factores son un trabajo
intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones
favorables de trabajo y colegas cooperadores.

Los trabajadores tienden a preferir:

- Puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y

capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y
retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn haciendo, caractersticas
que hacen que el trabajo posea estmulos intelectuales.

Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados
retos causan frustracin y sentimientos de fracaso.
Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que
les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando
el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las
habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy
probable que el resultado sea la satisfaccin. Del mismo modo, quienes
creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta
e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.

Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que

respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las
facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros,
cmodos, limpios y con el mnimo de distracciones.

Por ltimo, la gente obtiene del trabajo algo ms que slo dinero o logros
tangibles: para la mayora, tambin satisface necesidades de trato
personal. Por ende, no es de sorprender que tener compaeros que
brinden amistad y respaldo tambin aumente la satisfaccin laboral.

Como se ha visto, la ndole del trabajo y del contexto o situacin en que

el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfaccin
personal. Si se redisea el puesto y las condiciones del trabajo, es
posible mejorar la satisfaccin y productividad del empleado. As pues,
los factores situacionales son importantes pero tambin hay otros de
gran trascendencia: sus caractersticas personales.

En la satisfaccin influye:
- El sexo.

- La edad.

- El nivel de inteligencia.

- Las habilidades.

- La antigedad en el trabajo.

Son factores que la empresa no puede modificar, pero s sirven para

prever el grado relativo de satisfaccin que se puede esperar en
diferentes grupos de trabajadores.

SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD

Pocos temas han atrado tanto inters de los estudiosos del

comportamiento organizacional como la relacin entre la satisfaccin y
productividad. La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos
son ms productivos que los insatisfechos.
Se entiende la productividad como la medida de qu tan bien funciona el
sistema de operaciones o procedimientos de la organizacin. Es un
indicador de la eficiencia y competitividad de la organizacin o de parte
de ella.

Creer en la tesis del trabajador contento tiene ms bases en ilusiones

vanas que en pruebas slidas.

La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una

mquina depender mucho ms de la velocidad de la mquina que de
su grado de satisfaccin. Asimismo, la productividad del corredor de
bolsa es limitada por los movimientos generales del mercado accionario,
cuando el mercado se mueve al alza y el volumen es alto, los corredores
satisfechos y los insatisfechos obtendrn muchas comisiones. Por el
contrario, cuando el mercado est hacia la baja, la satisfaccin del
corredor no importa gran cosa.

Al parecer, el nivel del puesto, tambin es una variable moderadora

importante. La correlacin entre satisfaccin y rendimiento es ms slida
en el caso de empleados que estn en niveles ms altos. Por
consiguiente, podemos esperar que la relacin sea ms relevante en el
caso de profesionales que ocupan puestos de supervisin y
administracin.

Otro punto de inters para el tema de la satisfaccin-productividad es la

direccin de la causalidad. La mayor parte de los estudios de la relacin
partan de diseos que no podan demostrar la causa y el efecto. Los
estudios que han controlado esta posibilidad indican que la conclusin
ms valida es que la productividad conduce a la satisfaccin y no a la
inversa.

Si se realiza un buen trabajo, se obtendr una sensacin intrnseca de

bienestar. Adems, en el supuesto de que la organizacin recompense
la productividad, la persona con mucha productividad obtendr ms
reconocimiento verbal, as como mayor sueldo y probabilidad de
ascenso. A su vez estas recompensas incrementan el grado de
satisfaccin laboral.
Cuando el empleado sabe que las cosas marchan bien en el hogar y en
el trabajo, que est progresando y que de sus propios esfuerzos
depende que se avance, se empea con tesn y nimo, mejora la
cantidad y calidad de su rendimiento en el trabajo.

El sentimiento y la conciencia de la satisfaccin, no slo son factores

condicionales del mayor esfuerzo y del mejor rendimiento, sino tambin
de dos vivencias fundamentales: la sensacin del xito individual, que
contribuye a dar solidez y nuevos mpetus a la personalidad, y la alegra
en el trabajo, es el gran remedio contra la pequeez de espritu y la
mezquindad, promotoras del odio al mrito ajeno y de envidias.

Es decir, que antes que la tecnologa, capital, materias primas y edificios,

en la industria trabaja un grupo humano, y la productividad depende de
la eficiencia de ese grupo humano. El rendimiento del hombre en el
trabajo es lo que tcnicamente se conoce como la eficiencia o
productividad. De la actitud adoptada por el trabajador frente a su propia
labor, de la actitud de satisfaccin o de insatisfaccin depende en gran
parte que la produccin sea eficiente o deficiente, y la produccin es la
base de la vida social de los pueblos porque sin ella no hay empleo ni
bienestar social.

Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos

en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados,
sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden ms.

A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratado,

atascados en tareas montonas, sin posibilidades de ampliar horizontes
de comprensin de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los
ms improductivos.
 Todos somos capaces de percibir claramente lo benfico, agradable, y
estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se
llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan,
trabajan en armona y cooperacin. La buena atmsfera en el trato es
indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo
de un grupo humano de trabajo, como lo es el oxgeno para el normal
funcionamiento de los pulmones y de la respiracin, lo cual se logra ms
que nada por una labor consciente de los jefes.

SATISFACCIN LABORAL Y SU INFLUENCIA EN LA SEGURIDAD Y

SALUD OCUPACIONAL

Factores de riesgo debidos a la Carga de Trabajo

Son los factores de riesgo relacionados con las exigencias fsicas (carga
fsica) y mentales (carga mental) que implica la realizacin del trabajo.
La carga de trabajo puede ser la causa de daos en el trabajador. Daos
producidos por la carga de trabajo

Carga fsica

Envejecimiento prematuro

Carga mental

Estrs
Fatiga
Insatisfaccin laboral

La carga mental de trabajo.

Entendemos como carga mental el conjunto de exigencias

predominantemente psquicas, a las que se ve sometida la persona a lo
largo de la jornada laboral. Aunque como ya hemos indicado
anteriormente, todo trabajo tiene unos componentes de esfuerzo fsico y
 mental, hablamos de carga mental, cuando son estas exigencias las que
predominan. Progresivamente, el trabajo ha ido reduciendo su carga
fsica, aumentando a cambio la carga mental. Lo que supone, en
ocasiones, unos altos niveles de atencin para:

Captar la informacin, es decir captar una serie de seales muy diversas.

Interpretarla, es decir descifrar la informacin recibida.

Dar la respuesta adecuada a cada caso.

Los factores que van a influir en la carga mental estn determinados:

En primer lugar por el tipo de tarea, tanto en lo que se refiere a la

cantidad, calidad, como a la complejidad de anlisis o respuesta a la
informacin.

Por otra parte, el reparto en el tiempo va a ser decisivo, en particular lo

que se refiere al:

Ritmo (tiempo del que se dispone para dar una respuesta).

Duracin (tiempo durante el cual debe de mantenerse la atencin).
Pausas (frecuencia y duracin de las mismas).
Y factores moduladores de la fatiga mental, las condiciones ambientales
y las caractersticas individuales.

El desarrollo ptimo del trabajo es alterado tanto por: un nivel de

actividad excesivo (sobrecarga mental) para las capacidades del
trabajador como por, un nivel de actividad muy bajo (infracarga
mental) para las capacidades del trabajador.

Fatiga mental

Estado caracterizado por la disminucin de la capacidad de ejecucin de

la persona, despus de haber realizado una tarea de mantenimiento
 constante del grado de atencin. Puede ocurrir, que tras un adecuado
descanso el organismo se recupere, pero en el caso contrario, cuando
no se da una adecuada recuperacin, puede aparecer la fatiga mental
crnica, en la cual se dan de forma permanente una serie de sntomas
como son:

Irritabilidad.
Preocupaciones injustificadas.
Falta de energa.
Insomnio.
Alteraciones psicosomticas.

Cmo afecta la carga mental a nuestra salud?

Se ha podido constatar cmo una carga mental excesiva tiene

consecuencias negativas sobre la salud de las personas. Que pueden
manifestarse en trastornos psquicos (irritabilidad, depresin...) y fsicos
(dolores de cuello y espalda y problemas visuales). Tambin se han
visto, arritmias cardacas y otras alteraciones cardiovasculares en
individuos sometidos a una excesiva carga mental de trabajo. Por otro
lado la carga mental nos hace ms propensos a sufrir accidentes
laborales, en ambientes de alto riesgo como los es el trabajo en obra.
Las caractersticas provocadas por el exceso de carga mental como lo
son la irritabilidad, depresin, negatividad, etc. Impiden q el trabajador
est atento y prevenido de todo su entorno, llegando incluso a
desprotegerse por esa negatividad, desobedeciendo ele n uso el EPP o
pasando por alto algunas normas de seguridad impuestas.

Cmo podemos evaluar la carga mental?

El estudio de la carga mental plantea una serie de dificultades, ya que

los mecanismos que la producen no son bien conocidos y por otra parte,
la evaluacin es difcil.
 No disponemos en la actualidad de ningn mtodo para medir de forma
directa la carga mental. Por lo cual tenemos que recurrir a medidores
indirectos como:

La actividad cardaca.
La actividad respiratoria.
La actividad cerebral.

Tambin podemos recurrir a indicadores subjetivos utilizando distintos

cuestionarios, por medio de los cuales intentamos valorar la fatiga
mental.

Otra forma sera recurrir a los "tests psicolgicos", cuya dificultad para
resolverlos indicara un estado de fatiga mental.

Finalmente, la carga mental se puede evaluar mediante la evaluacin de

la cantidad y calidad del trabajo realizado, para lo que se tiene en cuenta
aspectos como:

El nivel de atencin requerido.

Su mantenimiento a lo largo de la jornada laboral.
El ritmo del trabajo.
Las pausas.
La repercusin de los errores.

Evaluacin del trabajo realizado Todos estos mtodos son

complementarios y por lo tanto, podemos recurrir a ms de uno de ellos.

Un caso lmite de insatisfaccin laboral: EL BURN OUT

Llamado tambin sndrome del "quemado" o de agotamiento profesional,

es caracterstico de aquellas situaciones laborales de insatisfaccin
personal, debido, fundamentalmente, a la inadecuacin entre la manera
de trabajar impuesta por la organizacin y las caractersticas reales del
trabajo. Lo que constituye una gran dificultad para el trabajador. Una
caracterstica del Burnt out es que se produce cuando se trabaja con
personas. Es propio del personal de enseanza, sanitario etc, en el que
la demanda es algo ms que un servicio. A la larga, este trabajo hecho
sin xito y sin reconocimiento, provoca en el individuo una prdida de
entusiasmo y una actitud negativa en el trabajo, dicho de otro modo, se
siente agotado, "quemado". Cara a esta situacin, el individuo trata de
defenderse de esta realidad que le agota y le desborda, adoptando una
actitud de alejamiento, rechazo, rigidez... Todo ello, slo va a contribuir
a agravar sus dificultades, y, salvo que se rompa este crculo vicioso, la
situacin tiende a ir empeorando, el trabajador pierde inters por su
trabajo e incluso pierde la estima de s mismo.

MEJORA DE LA SATISFACCIN LABORAL

Para los empleados que desean desempearse bien en sus trabajos, la

insatisfaccin puede deberse a restricciones y demoras innecesarias,
provisiones inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los
funcionarios, la insatisfaccin puede resultar de una insuficiente
autoridad para tratar sus problemas y llevar a cabo sus
responsabilidades.

No siempre es fcil descubrir la causa de la insatisfaccin del empleado.

Los empleados pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un
aspecto del trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo que les
molesta. Por ejemplo, pueden quejarse acerca de las condiciones de
trabajo o la comida en la cafetera cuando el problema en realidad es de
una supervisin desconsiderada. Los empleados pueden resistirse a
revelar sus quejas reales si temen se ejerzan represalias por sus crticas.
Cuando la insatisfaccin se encuentra bien extendida entre los
empleados, el uso de cuestionarios annimos es un buen mtodo para
descubrir las razones aunque an este mtodo puede fracasar si los
empleados son muy suspicaces.

El mtodo de la asesora no directiva es efectivo algunas veces para el

manejo de un empleado individual que se encuentra a disgusto respecto
a alguna cosa. Aqu es importante descubrir si el empleado est
insatisfecho con algn aspecto del trabajo o tiene algn problema
personal no relacionado directamente con el empleo. El supervisor debe
tratar inicialmente de conseguir que el empleado o la empleada hablen
acerca de lo que les est molestando. Debe ser cuidadoso para evitar
hacer un diagnstico o sugerir soluciones en ese momento, puesto que
el empleado puede percibir esto como una crtica. En lugar de ello, el
supervisor debe animar al empleado para que diagnostique el problema
y presente algunas soluciones. Este enfoque no directivo evita que el
empleado se ponga a la defensiva, pern-te reducir su tensin dejndole
hablar de sus problemas, y aumenta su autoestima permitindole
desarrollar sus propios remedios.

No obstante, si el problema comprende a otros empleados o la solucin

requiere de cambio significativos en el puesto, el supervisor puede tomar
un papel ms activo en planear cmo tratar con el problema despus de
que el empleado ha tenido una oportunidad de hacer el diagnstico
inicial. Finalmente, es importante recordar que existen ciertas clases de
problemas psicolgicos en los cuales los supervisores no estn
entrenados. Cuando sea este el caso, el empleado debe ser referido a
un consejero profesional.

Como se aprecia, el enfoque humanista de Pinilla es interesante y

plantea la posibilidad de ubicarse en la perspectiva de los trabajadores
y experimentar lo que sienten ante determinadas condiciones de trabajo
favorables o desfavorables, y el modo en que tales condiciones pueden
favorecer u obstaculizar el rendimiento laboral. Sin embargo, la limitacin
de la propuesta del autor es que adolece de respaldo emprico que
permita formular algunas generalizaciones.

MANIFESTACIN DE INSATISTACCIN DE LOS EMPLEADOS

Los empleados expresan su insatisfaccin de diferentes maneras. Por

ejemplo, podran quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa
o evadir parte de sus responsabilidades. La Figura presenta cuatro
respuestas que difieren en dos dimensiones: afn
constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen as:
 ABANDONO: La insatisfaccin expresada mediante la conducta
orientada a irse, incluye la bsqueda de otro empleo y renuncia.

EXPRESIN: La insatisfaccin expresada por intentos activos y

constructivos por mejorar la situacin. Implica sugerir mejoras, analizar
los problemas con supervisores, etc.

LEALTAD: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para

que la situacin mejore. Incluye defender a la organizacin ante crticas
externas y confiar en que la administracin har lo ms conveniente.

NEGLIGENCIA: Implica actitudes pasivas que permiten que la

situacin empeore. Incluye ausentismo y retrasos crnicos, merma de
esfuerzos, y aumento de errores.
La conducta de abandono y negligencia abarca las variables
rendimiento: productividad, ausentismo y rotacin. Sin embargo, este
modelo ampla la respuesta de los empleados e incluye expresin y
lealtad: conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar
situaciones desagradables o revivir una situacin laboral satisfactoria.
Ayuda a comprender situaciones como las que se presentan, en
ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados, donde la escasa
satisfaccin laboral va unida a una baja rotacin. Con frecuencia, tales
trabajadores manifiestan su insatisfaccin mediante quejas o
negociaciones contractuales formales. Estos mecanismos de expresin
permiten a los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se
convencen de que estn actuando para mejorar la situacin

TEORA DE LA SATIFACCIN LABORAL DE HERZBERG

La primera teora de la satisfaccin laboral es la de Frederick Herzberg,

la Teora de los Dos Factores. Supone que la satisfaccin o
insatisfaccin del individuo en el trabajo es producto de la relacin con
su empleo y sus actitudes frente al mismo. Herzberg desarroll su teora
con base en una investigacin realizada en 200 ingenieros y contadores
quienes relataron una experiencia de trabajo excepcionalmente buena,
y otra, excepcionalmente mala.

Posteriormente los relatos se analizaron y el contenido de las historias,

revel que los incidentes donde la causa del estado psicolgico del
protagonista era la tarea en s, la sensacin de logro, el avance
profesional, la responsabilidad y el reconocimiento, haban sido
recordados principalmente como fuentes de experiencias positivas;
mientras que aquellos donde el rol causal eran factores como el pago, la
supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y
polticas de la empresa, eran recordadas principalmente como fuentes
de experiencias negativas. En consecuencia, se propone la existencia
de dos clases de factores:

Factores Intrnsecos o Motivadores: incluye la relacin empleado

trabajo, realizacin, reconocimiento, la promocin, el trabajo estimulante
y la responsabilidad.

- Las caractersticas principales para que una conducta se

considere intrnseca tienen que ver con dos conceptos:
la autodeterminacin y la competencia. Estos dos elementos son los
responsables de que nos guiemos por valores intrnsecos bajo nuestra
motivacin propia en lugar de vernos influidos por factores extrnsecos a
nosotros mismos.
- Estos sentimientos de competencia y autodeterminacin no requieren
de motivaciones externas ni biolgicas para su aparicin, sino que son
el agente causal de la propia conducta. Como seres humanos
necesitamos transcender, buscamos explorar nuestras
propias competencias y necesitamos conocer cules son y ponerlas
apunto da tras da. La competencia se entiende como el deseo personal
de controlar nuestro propio ambiente.
Factores Extrnsecos: Las polticas y la administracin de la empresa,
relaciones interpersonales, sueldo, la supervisin y las condiciones de
trabajo.

De modo que satisfaccin laboral e insatisfaccin laboral se

explican por diferentes factores; la primera por Factores Intrnsecos,
mientras que la segunda, por la carencia de Factores Extrnsecos, pero
de ningn modo una es lo opuesto de la otra. Los factores intrnsecos
tendran el potencial de llevar a un estado de satisfaccin con el puesto,
porque pueden satisfacer las necesidades de desarrollo Psicolgico.
De modo que el sujeto se interesar en ampliar sus conocimientos y
desarrollar actividades creativas, afirmando su individualidad, logrando
objetivos alcanzables slo en puestos con dichas caractersticas, pero
cuando no ofrece oportunidades de desarrollo psicolgico,
experimentar slo ausencia de satisfaccin.

Por otro lado, la insatisfaccin laboral estara asociada a los factores

extrnsecos del trabajo, el deterioro de estos factores por ejemplo el creer
estar inequitativamente pagado causara insatisfaccin. Su
mejoramiento aumento de sueldo- eliminara la insatisfaccin, pero no
causara satisfaccin laboral. De modo que stos funcionan como una
vacuna que evita que la persona enferme, pero no mejora la salud.

Lo interesante es que para motivar al individuo, se recomienda poner de

relieve el logro, reconocimiento, trabajo en s, la responsabilidad y el
crecimiento, y se debe cuidar tambin de los Factores extrnsecos. Sin
embargo, las crticas al trabajo de Herzberg son muy numerosas, siendo
las principales, las referidas a su mtodo de reunir datos, el cual supone
que la gente puede, y deseara reportar sus experiencias de satisfaccin
e insatisfaccin correctamente. De hecho, la gente est predispuesta; y
tiende a atribuirse los sucesos de xito, mientras aluden a factores
externos como causas de fracasos.

TEORA DE LA FIJACIN DE METAS

La hiptesis fundamental de la teora de la fijacin de metas es

sencillamente la siguiente: el desempeo de los individuos es mayor
cuando existen unas metas concretas o unos niveles de desempeo
establecidos, que cuando estos no existen. Las metas son objetivos y
propsitos para el desempeo futuro. Locke y colaboradores
demostraron que son importantes tanto antes como despus del
comportamiento deseado. Cuando participan en la fijacin de metas, los
trabajadores. Aprecian el modo en que su esfuerzo producir un buen
desempeo, recompensa y satisfaccin personal.

En esta forma, las metas orientan eficazmente a los trabajadores en

direcciones aceptables. Adems, la consecucin de metas es
reconfortante y ayuda a satisfacer el impulso de logro y las necesidades
de estima y autorrealizacin. Tambin se estimulan las necesidades de
crecimiento ya que la obtencin de metas con frecuencia lleva a los
individuos a fijar metas ms altas para el futuro.

La fijacin de metas como herramienta motivacional, es ms eficaz

cuando se tienen cuatro elementos:

Aceptacin de la Meta: Las metas eficientes no slo deben ser

entendidas sino tambin aceptadas; los supervisores deben explicar su
propsito y la necesidad que la organizacin tiene de ellas,
especialmente si sern difciles de alcanzar.

Especificidad. Las metas deben ser tan especficas, claras y

susceptibles de evaluacin para que los trabajadores sepan cundo se
alcanzan, ello permite saber qu buscan y la posibilidad de medir su
propio progreso.

Reto. La mayora de empleados trabajan con ms energa

cuando tienen metas ms difciles de alcanzar que cuando son fciles,
ya que son un reto que incide en el impulso de logro. Sin embargo, deben
ser alcanzables, considerando la experiencia y sus recursos disponibles.

Retroalimentacin. Luego de que los empleados participaron

en la fijacin de metas bien definidas y que representen retos,
necesitarn informacin sobre su desempeo. De lo contrario, estaran
trabajando en la oscuridad y no tendran una manera de saber que
tanto xito tienen.

TEORA DE LA EQUIDAD

Segn esta teora, la principal fuerza motivadora es la lucha por lo que

se considera justo. Trata de explicar las relaciones entre los individuos y
los grupos, y los efectos que sobre dichas relaciones puede tener la
desigualdad percibida.

Adams al disear esta teora afirma que las personas tienden a juzgar la
justicia al comparar sus insumos y contribuciones en el empleo, con las
recompensas que reciben, y adems, con el de otras personas dentro
de su empresa y en la sociedad. La gente hace comparaciones en su
trabajo; si a un joven profesional le ofrecen un empleo calificado y un
sueldo por encima de lo esperado en su primer empleo, ir a trabajar
entusiasmado y satisfecho. Pero cmo reaccionara si poco despus
se entera que un compaero de estudios otro recin egresado, con un
perfil similar al suyo, gana 30% ms que nuestro personaje? seguro se
sentir molesto. Aunque el sueldo est por encima de lo esperado, de
pronto deja de ser importante. La cuestin ahora es la recompensa
relativa y lo que considera justo. Existen evidencias para concluir que los
empleados comparan con los dems lo que entregan y lo que reciben en
su puesto, y que las desigualdades pueden influir en el esfuerzo que le
dedican.

La teora especifica las condiciones bajo las que un empleado percibir

que los beneficios del puesto son justos. Los componentes de los
modelos son: insumos, resultados, persona comparable y
equidad-desigualdad.

El insumo es algo de valor que el empleado percibe contribuye al puesto,

como la educacin, experiencia, habilidades, esfuerzo, horas trabajadas,
herramientas, equipo utilizado. Un resultado es algo de valor que los
empleados perciben que obtienen, tal como pagos, prestaciones,
smbolos de status, reconocimiento, realizacin, participacin. De modo
que un empleado juzga la justicia de los resultados, comparando sus
insumos con el resultado/insumo de las personas comparables. La
persona comparable puede ser de la misma empresa, de otra, o el
empleado anterior.

Las Reacciones a la Desigualdad son muy variadas. La desigualdad es

fuente de insatisfaccin laboral, y acta impulsando para que la persona
restablezca la equidad. La reaccin emocional a la sobrecompensacin
es probablemente un sentimiento de culpa pero, frente a la
subcompensacin, es probable que surjan sentimientos de ira hacia la
organizacin. Los modos en que se puede tratar de restaurar la equidad
son:

1. Aumento o disminucin de sus propios insumos, especialmente del

esfuerzo.
2. Persuadir a la persona comparable para que aumente o disminuya sus
insumos.

3. Persuadir a la organizacin para alterar los resultados del empleado

o los de la persona comparable.

4. Distorsionar psicolgicamente los propios insumos y resultados.

5. Distorsionar psicolgicamente los insumos y resultados propios de la

persona comparable.

6. Seleccionar una nueva persona comparable.

7. Dejar la organizacin.

El diagnstico de las desigualdades en los centros laborales puede

revelar la causa de los problemas de la motivacin; de modo que el
gerente podr luego tratar de reducir las desigualdades. Puede formular
las siguientes preguntas para evaluar la equidad: Cules son los
insumos que la persona aporta al trabajo? Cul es su nivel de
conocimientos, experiencia y esfuerzo? Qu beneficios o resultados
recibe el trabajador? Cul es el grado de complejidad del puesto?
Cul es la proporcin entre insumos y resultados?

La revisin de investigaciones recientes tienden a confirmar la tesis de

la equidad: la motivacin de los empleados recibe en buena medida el
influjo tanto de las recompensas relativas como de las absolutas.
Cuando perciben una inequidad, actan para corregir dicha situacin. El
resultado puede ser mayor o menor productividad, mayor o menor
calidad del producto, incremento del ausentismo o renuncia voluntaria.

Sin embargo, ello no significa que la teora de carezca de problemas, y

no aclara aspectos importantes: cmo deciden los empleados a quien
incluir en la categora otro? Cmo definen insumos, resultados?
Cmo los combinan y sopesan para obtener totales? Pero a pesar de
las limitaciones la teora tiene gran respaldo de las investigaciones y
brinda ideas importantes sobre la motivacin laboral.
2.3 DEFINICION DE TERMINOS BASICOS
Motivacin : es la capacidad que tienen las empresas y organizaciones para
mantener el estmulo positivo de sus empleados en relacin a todas las
actividades que realizan para llevar a cabo los objetos de la misma, es
decir, en relacin al trabajo.
Extrnseco: que es propio de una cosa o es exterior a ella.
Intrnseco:Que es propio o caracterstico de una cosa por s misma y no
Por causas Exteriores.
Equidad: El concepto se utiliza para mencionar nociones
de justicia e igualdad social con valoracin de la individualidad. La equidad
representa un equilibrio entre la justicia natural y la ley positiva.
3. HIPOTESIS
3.1 GENERAL
La satisfaccin laboral mejora la productividad, la seguridad y salud en
obra.

3.2 VARIABLE Y DEFINICION OPERACIONAL

La satisfaccin laboral es una variable cualitativa, la cual ser medida

por medio de encuestas que por medio de ponderacin de respuestas,
nos muestra una idean en escala de esta variable.

La variable productividad es cuantitativa, ya que podremos medir

fcilmente su mejora por medio de comparacin de resultados reales
contra los esperados.

La variable seguridad y salud ocupacional es cualitativa, ya que

mediremos la mejora por medio de la comparacin de estadstica de
accidentes entre los las empresas que se preocupan por la satisfaccin
laboral y las que no, esto nos permitir decir que ay una mejora y tener
una referencia de cuanto mas no ser una dato previsiblemente exacto.

4. MATERIAL Y PROCEDIMENTO
4.1 POBLACIN
Los trabajadores que laboran en la construccin de un edificio de 10 pisos
en la urbanizacin santa mara.
4.2 MUESTRA
20 trabajadores (obreros) y el Ingeniero residente de la obra.

4.3 UNIDAD DE ANALISIS

Influencia de la satisfaccin laboral en productividad y seguridad en
obra.

4.4 METODOLOGIA
Encuesta
Entrevista
 4.5 TECNIAS E INTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

TECNICAS INSTRUMENTOS
Anlisis de entrevistas a conclusiones
los ingenieros residentes
Encuesta al personal cuestionario

4.6 TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS

ENCUESTA (OBREROS)

CALIFIQUE LAS SIGUIENTES AFIRMACIONES:

1. Me incentivan a desarrollar nuevas habilidades fuera de mi rea de

Responsabilidad.

a) Nunca: 3

b) ocasionalmente: 13

c) casi siempre: 4

d) siempre: 0

2. Me incentivan a mejorar constantemente en mi trabajo.

a) Nunca: 9
b) ocasionalmente: 8
c) casi siempre: 3
d) siempre

3. Si quisiera capacitarme, mi jefe me orientara.

a) Nunca: 9
b) ocasionalmente: 7
c) casi siempre: 2
d) siempre: 2
4. Mi jefe est disponible para discutir mis preocupaciones, dudas o
sugerencias sobre el trabajo.
a) Nunca: 10
b) ocasionalmente: 6
c) casi siempre: 2
d) siempre: 2

5. Me dan la oportunidad para tomar decisiones que permitan resolver

problemas que tienen conexin con mi trabajo.
a) Nunca: 10
b) ocasionalmente: 8
c) casi siempre: 2
d) siempre: 0

6. Tengo buena relacin con mi jefe para discutir cmo puedo mejorar y
desarrollarme en el mbito laboral.
a) Nunca: 10
b) ocasionalmente: 4
c) casi siempre: 4
d) siempre: 2

7. Se toman en cuenta mis opiniones en el trabajo.

a) Nunca: 11
b) ocasionalmente: 9
c) casi siempre: 0
d) siempre: 0

8. Los jefes se preocupan por mantener elevado el nivel de motivacin del

personal.
a) Nunca: 5
b) ocasionalmente: 9
c) casi siempre: 6
d) siempre: 0
9. Cmo calificara su nivel de satisfaccin en el trabajo.
a) Insatisfecho: 3
b) regularmente satisfecho: 15
d) muy satisfecho: 2

10. como es la relacin con tus compaeros de trabajo.

a) Mala: 0

c) regular: 8

b) buena: 10

c) muy buena: 2

ENCUESTA (TRABAJADORES DE DINO)

CALIFIQUE LAS SIGUIENTES AFIRMACIONES:

1. Me incentivan a desarrollar nuevas habilidades fuera de mi rea de

Responsabilidad.

a) Nunca: 3

b) ocasionalmente: 8

c) casi siempre: 4

d) siempre: 0

2. Me incentivan a mejorar constantemente en mi trabajo.

a) Nunca: 0
b) ocasionalmente: 1
c) casi siempre: 10
d) siempre: 4
 3. Si quisiera capacitarme, mi jefe me orientara.

a) Nunca: 0
b) ocasionalmente: 0
c) casi siempre: 11
d) siempre: 4

4. Mi jefe est disponible para discutir mis preocupaciones, dudas o

sugerencias sobre el trabajo.

a) Nunca: 0
b) ocasionalmente: 2
c) casi siempre: 10
d) siempre: 3

5. Me dan la oportunidad para tomar decisiones que permitan resolver

problemas que tienen conexin con mi trabajo.

a) Nunca: 0
b) ocasionalmente: 2
c) casi siempre: 11
d) siempre: 2

6. Tengo buena relacin con mi jefe para discutir cmo puedo mejorar y
desarrollarme en el mbito laboral.

a) Nunca: 0
b) ocasionalmente: 1
c) casi siempre: 12
d) siempre: 2

7. Se toman en cuenta mis opiniones en el trabajo.

 a) Nunca: 0
b) ocasionalmente: 5
c) casi siempre: 6
d) siempre: 4

8. Los jefes se preocupan por mantener elevado el nivel de motivacin del

personal.

a) Nunca: 0
b) ocasionalmente: 5
c) casi siempre: 7
d) siempre: 3

9. Cmo calificara su nivel de satisfaccin en el trabajo.

a) Insatisfecho: 0
b) regularmente satisfecho: 8
d) muy satisfecho: 7

10. Como es la relacin con tus compaeros de trabajo.

a) Mala: 0

c) regular: 6

b) buena: 9

c) muy buena: 0
 4.7 CUADRO DE PONDERACIN

CUADRO DE PONDERACIN
CASI
PREGUNTAS NUNCA OCASIONALMENTE SIEMPRE SIEMPRE
DEL 1-8 0 5 10 15
REGULARMENTE MUY
PREGUNTA INSATISFECHO SATISFECHO SATISFECHO
9 0 10 15
PREGUNTA MALA REGULAR BUENA MUY BUENA
10 0 5 10 15

RESULTADOS DE PONDERACIN
OBRA
PREGUNTAS VISITADA DINO
P1 120 155
P2 70 155
P3 85 165
P4 80 160
P5 60 175
P6 90 185
P7 45 115
P8 105 130
P9 180 185
P10 170 120
total 1005 1545
 SATISFACCION LABORAL POSITIVA => 100 (POR CADA
ENCUESTA)
SATISFACCION LABORAL NEGATIVA < 100 ( POR CADA
ENCUESTA)

Para 20 encuestas (obreros):

SATISFACCION LABORAL POSITIVA > 2000

SATISFACCION LABORAL NEGATIVA < 2000

Para 15 encuestas (Dino):

SATISFACCION LABORAL POSITIVA > 1500

SATISFACCION LABORAL NEGATIVA < 1500

Para considerar una satisfaccin laboral positiva o negativa el ponderado

para cada encuesta debe ser mayor o menor a 100 respectivamente,
teniendo en cuenta que se realiz 20 encuestas a los obreros que se
encontraban laborando en obra y 15 encuestas para los trabajadores de
Dino se concluye que:

De acuerdo al cuadro de ponderacin se obtuvo un resultado de

1005 por lo tanto no existe satisfaccin laboral en los trabajadores
que laboran en la obra visitada.
De acuerdo al cuadro de ponderacin se obtuvo un resultado de
1545 por lo tanto existe satisfaccin laboral en los trabajadores de
la empresa Dino.

4.8 CUADRO DE RESUMEN DE INFORMACIN

DESCRIPCION EMPRESA DINO

SATISFACCION
LABORAL NO SI
RETRAZO SI RARAMENTE
ACCIDENTES NO NO
GRANDES FALLAS EN
EL TRABAJO SI NO

Informacin obtenida de la entrevista al maestro de obra y trabajadores de

Dino, as como tambin de las encuestas aplicadas al personal obrero y
trabajadores de Dino.
III. CONCLUSIONES

Se concluye por los resultados obtenidos, que la satisfaccin laboral tiene

una clara influencia en la productividad y calidad del trabajo, ya que
adems de lograr cumplir con los tiempos, tambin se observa que existe
un menor gasto por fallas en el trabajo.

Concluimos que la satisfaccin laboral si influye de manera positiva en la

seguridad y salud en el trabajo, y lo hace combatiendo el estrs.
Mejorando as la concentracin y el estado de alerta al peligro del
trabajador.
IV. RECOMENDACIONES

Se recomienda tener en cuenta la satisfaccin laboral en obra, ya que al

contrario de lo que muchas de las empresas pequeas en el rubro de la
construccin aun piensan, un buen manejo de la satisfaccin laboral
puede hacer ms rentable la obra. Debemos tener muy en cuenta que las
empresas ms grandes tienen un plan bien definido que les permite
asegurar la satisfaccin laboral de sus trabajadores.

Se recomienda realizar una evaluacin psicolgica al trabajador, ya que

muchas veces por ms que se tenga todo lo necesario en la empresa para
un buen ambiente laboral, muchos traen problemas desde su hogar o no
tienen el perfil adecuado para el puesto de trabajo
V. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Elena Navarro Astor (2008), Aportacin al estudio de la satisfaccin
laboral de los profesionales tcnicos del sector de la construccin.

Sandra Snchez Caizares (2006), Diseo de un diseo causal de

satisfaccin laboral, universidad de Crdova.

Dborah Garca Menndez (2011) Estudio de la motivacin y

satisfaccin laboral en el colectivo de operadores de gra torre en
edificacin a travs de un mtodo cualitativo.
VI. ANEXOS

ENTREVISTA (INGENIERO)

1. Segn su experiencia laboral qu opinin tiene acerca del rendimiento de

los obreros con relacin a la satisfaccin laboral.

..
2. Segn su opinin cuales son las causas que provocan una satisfaccin o
insatisfaccin laboral en los obreros.


3. Segn su criterio cree usted que en la mayora de obras se le da la debida
importancia en cuanto a la satisfaccin laboral de sus trabajadores.


4. Cree usted que la satisfaccin laboral influye en el rendimiento y seguridad
en obra.


5. Cules cree que son las causas de los accidentes en obra.


6. Cuando se contrata obreros para una obra cuales son los criterios que se
toma en cuenta.

.
GRFICOS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS AL PERSONAL
OBRERO

ME INCENTIVAN A DESARROLLAR NUEVAS

HABILIDADES FUERA DE MI AREA DE
RESPONSABILIDAD?
0

20% 15%

65%

NUNCA OCASIONALMENTE CASI SIEMPRE SIEMPRE

ME INCENTIVAN A MEJORAR
0%
CONSTANTEMENTE A MI TRABAJO?
15%
45%

40%

NUNCA OCASIONALMENTE CASI SIEMPRE SIEMPRE

 SI QUISIERA CAPACITARME MI JEFE ME
ORIENTARIA

10%
10%
45%

35%

NUNCA OCASIONALMENTE CASI SIEMPRE SIEMPRE

MI JEFE ESTA DISPONIBLE PARA DISCUTIR MIS

PREOCUPACIONES, DUDAS O SUGERENCIAS SOBRE EL
TRABAJO.

10%
10%

50%

30%

ME DAN LA OPORTUNIDAD PARA TOMAR

DECISIONES QUE PERMITAN RESOLVER
PROBLEMAS QUE TIENEN CONEXIN CON MI
TRABAJO.
10% 0%

50%
40%

NUNCA OCASIONALMENTE CASI SIEMPRE SIEMPRE

TENGO UNA BUENA RELACIN CON MI JEFE PARA
DISCUTIR COMO PUEDO MEJORAR Y
DESARROLLARME EN EL AMBITO LABORAL.

10%
20%
50%

20%

NUNCA OCASIONALMENTE CASI SIMEPRE SIEMPRE

SE TOMAN EN CUENTA MIS OPINIONES EN EL

TRABAJO
0% 0%

45%

55%

NUNCA OCASIONALMENTE CASI SIEMPRE SIEMPRE

LOS JEFES SE PREOCUPAN POR MANTENER

ELEVADO EL NIVEL DE MOTIVACIN
0%

30% 25%

45%

NUNCA OCASIONALMENTE CASI SIEMPRE SIEMPRE

COMO CALIFICARIA SU NIVEL DE SATISFACCIN
EN EL TRABAJO
10% 15%

75%

INSATISFECHO REGULARMENTE SATISFECHO MUY SATISFECHO

COMO ES LA RELACION CON TUS COMPAEROS

DE TRABAJO
0%

10%
40%

50%

MALA REGULAR BUENA MUY BUENA

GRFICOS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS A LOS
TRABAJADORES DE DINO

ME INCENTIVAN A DESARROLLAR NUEVAS

HABILIDADES FUERA DE MI AREA DE
RESPONSABILIDAD
0%

27% 20%

53%

NUNCA OCASIONALMENTE CASI SIEMPRE SIEMPRE

ME INCENTIVAN A MEJORAR
CONSTANTEMENTE EN MI TRABAJO
0%

6%
27%

67%

2. ME INCENTIVAN A MEJORAR CONSTANTEMENTE EN MI TRABAJO.

 SI QUISIERA CAPACITARME MI JEFE ME
ORIENTARIA
0, 0% 0, 0%

4, 27%

11, 73%

NUNCA OCASIONALMENTE CASI SIEMPRE SIEMPRE

MI JEFE ESTA DISPONIBLE PARA DISCUTIR MIS

PREOCUPACIONES, DUDAS O SUGERENCIAS
SOBRE EL TRABAJO.
0%

20% 13%

67%

NUNCA OCASIONALMENTE CASI SIEMPRE SIEMPRE

ME DAN LA OPORTUNIDAD PARA TOMAR

DECISIONES QUE PERMITAN RESOLVER
PROBLEMAS QUE TIENEN CONEXIN CON MI
TRABAJO.
0%

13% 14%

73%

NUNCA OCASIONALMENTE CASI SIEMPRE SIEMPRE

 TENGO BUENA RELACIN CON MI JEFE PARA
DISCUTIR COMO PUEDO MEJORAR Y
DESARROLLARME EN EL AMBITO LABORAL.
0%

13% 7%

80%

NUNCA OCASIONALMENTE CASI SIMEPRE SIEMPRE

SE TOMAN EN CUENTA MIS OPINIONES EN EL

TRABAJO.
0%

27% 33%

40%

NUNCA OCASIONALMENTE CASI SIEMPRE SIEMPRE

LOS JEFES SE PREOCUPAN POR MANTENER

ELEVADO EL NIVEL DE MOTIVACIN PERSONAL
0%

20%
33%

47%

NUNCA OCASIONALMENTE CASI SIEMPRE SIEMPRE

 COMO CALIFICARIA SU NIVEL DE SATISFACCIN
EN EL TRABAJO.
0%

47%
53%

INSATISFECHO REGULARMENTE SATISFECHO MUY SATISFECHO

COMO ES LA RELACIN CON TUS COMPAEROS

DE TRABAJO.
0% 0%

40%

60%

MALA REGULAR BUENA MUY BUENA