INTRODUCCIN

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin

de este papel debe saber cmo es el comportamiento de la gente, como individuo y
como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Es decir los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo.
Se hace notar debido que es parte esencial y central de la administracin, a la cual
se debe ordenar los dems elementos.
En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de
la empresa.
La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y
es necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los objetivos.
Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan
responsabilidades y se muestran muy crticos en sus labores.
Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa y
en la organizacin de la misma, es decir, que toma la productividad como una
cuestin de organizacin social.
ESTILOS DE DIRECCIN

Para muchos especialistas se enmarca dentro de lo que tradicionalmente se

conoce como el arte de dirigir. El estilo y a su vez es algo concreto, reconocible,
relativamente aislable y fuente de xito o fracaso en el campo de la direccin. El
estilo se asocia a la mayor o menor capacidad creadora del dirigente y a como ste
se proyecta en la interaccin de su trabajo con el colectivo. Tiene que ver con la
intuicin, creatividad, experiencia y utilizacin de mtodos cualitativos, prctica,
apreciacin, particularizacin, iniciativa. Influyen en el estilo de direccin la
experiencia, edad, nivel cultural, personalidad, ideologa, carcter e inteligencia del
que dirige. Esto explica como determinadas personas logran con iguales recursos
resultados muy por encima del que alcanza otra. La misma, es un elemento donde
estn presentes las formas en que se establece el proceso de comunicacin.

ELEMENTOS QUE CONDICIONAN EL ESTILO DE DIRECCIN

La personalidad del dirigente.

Las caractersticas del colectivo que se dirige.
Las condiciones existentes.
Las caractersticas de las tareas que se acometen.
El momento histrico en que tiene lugar el proceso de direccin.

RASGOS QUE DIFERENCIAN LOS ESTILOS DE DIRECCIN

El grado de concentracin de la autoridad.

El nivel de independencia de los subordinados en el desarrollo de su trabajo.
El modo de influencia en la educacin de los subordinados.
CLASIFICACIN DE LOS ESTILOS DE DIRECCIN

Aunque existen diferentes criterios de clasificacin el ms clsico y recurrente es el

que plantea la existencia de los 3 siguientes:

Estilo autocrtico.
Estilo democrtico.
Estilo liberal o anrquico.

ESTILO AUTOCRTICO

Toma de decisiones unipersonales sobre la base de su experiencia personal.

No tiene en consideracin la opinin de sus subordinados.
Hace recaer las decisiones sobre s mismo y siente temor de que le sean
controladas.
Alto grado de centralizacin y dependencia de los mtodos administrativos.
Se apoya en la estructura en la estructura formal y en el sistema de derechos y
deberes de los subordinados.
Piensa que sus rdenes e indicaciones son impecables, porque las dio l.

ESTILO DEMOCRTICO

Hay descentralizacin de las tareas.

Existe una estrecha vinculacin del dirigente con sus subordinados.
El dirigente consulta convenientemente a sus subordinados y colegas.
El dirigente informa sistemticamente al colectivo sobre la situacin del sistema
organizativo.
 El dirigente desarrolla en los subordinados la autoridad y responsabilidad
personal.
El dirigente estimula a los subordinados a tener iniciativas y a ser crticos y
autocrticos en su trabajo.
Se enfatiza en la utilizacin de los mtodos indirectos de direccin.
Propicia y potencia el vnculo con las organizaciones de la entidad.

ESTILO LIBERAL

El dirigente es pasivo.
Los subordinados son libres de hacer lo que deseen.
El dirigente proporciona informacin si se la piden.
El dirigente no sugiere nada; no tiene iniciativas.
El dirigente no realiza evaluaciones del trabajo.
El dirigente no participa en la vida del grupo y se muestra amistoso pero distante.

COERCITIVO.

Este es el estilo menos efectivo en la mayora de las situaciones.

Afecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo primero en sufrir.
La toma de decisin, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca
salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el
sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaz de
actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueos" de su trabajo, y
no perciben que su desempeo laboral depende de ellos mismos.
ORIENTATIVO.

Es el liderazgo mucho ms efectivo, mejorando notablemente, por

ejemplo la claridad. El lder orientativo, es un visionario; motiva a las
personas aclarndoles cmo su trabajo laboral encaja perfectamente en
la foto completa que contempla la organizacin. Las personas que
trabajan para lderes con este estilo orientativo, entienden
perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qu. El
liderazgo orientativo, tambin maximiza el compromiso hacia los
objetivos, y la estrategia efectiva de la organizacin. Al enmarcar las
tareas individuales dentro de una gran visin, el lder orientativo, define
los estndares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su
visin corporativa.

AFILIATIVO.

Si el lder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo",

y el orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el lder afiliativo le
dice a la persona "ellos son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en
torno de las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus
emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se
esfuerza enormemente para sus empleados estn siempre felices, y la
relacin entre ellos sea de lo ms armnica. Gestiona a travs del
desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados
resultados.
La flexibilidad tambin aumenta, porque el lder afiliativo no impone
restricciones, no necesarias sobre cmo el empleado administrativo, ha
de hacer su trabajo diario. Da a las personas, la libertad exclusiva de
hacer su trabajo diario de la forma que a cada uno le parece ms
efectiva. Los lderes afiliativos, son maestros del arte de cultivar el
sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones natos. Aparte
de cuidar sus emociones de su gente, un lder afiliativo puede
eficazmente atender sus propias necesidades emotivas abiertamente.

PARTICIPATIVO.

Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas,

un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo.
Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que
afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el
lder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la
responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el
lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente
la moral alta.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de
las consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones
interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el
consenso se resiste a nuevas ideas, y el nico resultado visible es la
fijacin de fechas de ms reuniones.
IMITATIVO.

Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio

de un lder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del
estilo imitativo parecen admirables. El lder fija estndares de
desempeo laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran
obsesin, es hacer todo mejor y mucho ms rpido, y exige de forma
total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos
criterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las personas con bajos
niveles de desempeo laboral, y les exige mucho ms. Si no cumplen
cabalmente con sus expectativas, la ira reemplazando paulatinamente,
con personas mucho ms capaces. A primera vista, parece que tal
planteamiento mejorara los resultados, pero tristemente no es as, de
simple.

De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo.

Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias
imperiosas de excelencia del lder, y su moral cae. Las normas de
trabajo, deben estar muy claras, para el lder, pero no las explica con
claridad, sino que espera pacientemente que las personas sepan lo que
deben hacer e incluso piensa que: "si te lo tengo que decir, no eres la
persona adecuada para este trabajo", El trabajo no es una cuestin de
esforzarse al mximo para conseguir unos objetivos, sino que se
convierte en un ejercicio de adivinacin de qu quiere realmente el lder.
CAPACITADOR.

Los lderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados

corporativos a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus
expectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus
empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a
crear un plan de accin para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar
a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados
corporativos con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha
orientacin y as se pasan hacer los mejores delegando, dan a sus
empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las
tareas no se harn con rapidez.
 CONCLUSIN

En conclusin, se trata de dotar a la actualidad empresarial de un estilo de

liderazgo adecuado a las demandas del mercado por un lado y a los recursos que
forman la empresa por otro. El lder que se busca es el que sabe delegar en sus
subordinados y potenciar sus actitudes. Aquel que negocia y comunica en lugar de
imponer. El que intentar entender las consecuencias de sus decisiones. El que tiene
previsin y sabe adaptarse al cambio... Y esto es una cuestin de actitud y de
aptitud, no de gnero. Ya que para muchos especialistas se enmarca dentro de lo
que tradicionalmente se conoce como el arte de dirigir.
 BIBLIOGRAFIA

https://www.ecured.cu/Estilos_de_Direccin

www.leonismoargentino.com.ar/INST180.htm