IV.

PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN

CONTRATACIN E INDUCCIN A LA EMPRESA DEL
PERSONAL DE CONFIANZA

La emisin y actualizacin de este procedimiento es responsabilidad de

Departamento de Recursos Humanos, que tambin debe involucrar a todos los
gerentes y supervisores de la empresa para llevar a cabo este procedimiento.

Primeramente antes de empezar con el proceso de reclutamiento, seleccin

contratacin e induccin del personal de confianza es conveniente hacer una lista
de los objetivos que necesitamos para cubrir el puesto, as como las necesidades
y la experiencia que se necesita para cubrir el mismo. Esto nos ayudara a tener
ms claras nuestras prioridades a la hora de decidir quin va a cubrir dicho
puesto.

Para ser un buen candidato para cubrir una vacante de personal de confianza,
debe de contar con las siguientes caractersticas, las cuales son:

1) La motivacin del candidato se ajusta al requerimiento del puesto.

A la hora de contratar personal para que forme parte de un gran equipo de

trabajo, los mejores candidatos suelen ser aquellos que se sienten mayormente
motivados para ser los mejores en su oficio o profesin.

El candidato deber estar motivado a desarrollar su profesin y adquirir nuevas

experiencias, as tambin estar motivado a demostrar sus capacidades y
cualidades y a demostrar que est altamente preparado

2) El candidato cuenta con habilidades para trabajar en equipo.

Todas las personas que laboran en una empresa se encuentran relacionadas
entre s, ya que tienen el propsito de cumplir satisfactoriamente con las metas y
objetivos que tiene la compaa por lo cual se lleva a cabo el trabajo en equipo.

El trabajo en equipo se define como una serie de estrategias, procedimientos y

metodologas que utiliza un grupo de personas para lograr las metas propuestas

Por lo cual para el personal de confianza es de suma importancia que sea una
persona que sepa escuchar con atencin las opiniones e inquietudes de las
dems personas, que tome en cuenta recomendaciones; que tenga la costumbre
de preguntar, Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos de
vistas del grupo, esto fortalece la capacidad de anlisis y resolucin de problemas.
Sea una persona proactiva, Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una
actitud positiva ante los retos, en lugar de una posicin de resistencia al cambio.

3) El candidato cuenta con buenas habilidades de liderazgo.

En la mayora de las empresas el personal de confianza tiene a su cargo personal,

ya que es esencial que sepa ser un lder, que tenga la capacidad de dirigir e influir
y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos
hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo.

4) El candidato es una persona con iniciativa.

Una persona que tiene iniciativa es aquella que se plantea nuevos retos, inicia
nuevos proyectos, siempre est generando nuevas ideas y proponiendo
soluciones a los problemas que se le presenten, tiene una actitud positiva, y es
entusiasta hasta en los momento ms crticos.

5) El candidato cuenta con las habilidades para desempear el nuevo puesto.

El candidato debe de contar con conocimiento y experiencia del puesto para que
tenga un buen desempeo.

6) El candidato se adapta a cualquier situacin de mejora continua.

Las empresas hoy en da para logar ser competitivos en el mercado deben de
buscar mejorar sus procesos, ya sea en una empresa de manufactura como de
servicio. Es por esto que se les ha dado mayor importancia a metodologas y
herramientas que ayuden a obtener cambios positivos de manera constante. Por
lo cual el candidato debe de adaptarse a estar en constante cambio y buscar la
mejora continua en las actividades que realiza.

7) El candidato cuenta con habilidades de identificacin y solucin de

problemas.

El candidato debe de contar con habilidades para identificacin de problemas,

estar familiarizado y llevar a la prctica, aquellas tcnicas tales como: una revisin
constante de los procesos o las actividades que le corresponde, tener una
comparacin del desempeo actual con los objetivos o con el desempeo pasado.
As tambin contar con el razonamiento y eficacia para solucionar los problemas
que se le presenten.

8) El candidato cuenta con disponibilidad de tiempo.

Este punto es de suma importancia para cubrir una vacante de personal de

confianza, ya que requiere tener disponibilidad de horario y a comprometerse con
la empresa de estar disponible a cualquier da y cualquier hora del da, ya que si
ocurre cualquier problemtica es su deber realizar las medidas necesarias, por lo
cual no tienen un horario definido.

Incluso cuando el personal de confianza se encuentra en periodo vacacional y

ocurre una crisis en el rea a su cargo, tiene la obligacin de reincorporarse a su
trabajo y solucionar los problemas.

9) El candidato cuenta con habilidades de comunicacin.

El candidato debe de tener la actitud y aptitud de entablar relaciones humanas,

que sepa expresarse correctamente, contar con facilidad de palabra, hablar de
forma fluida, correcta y clara. Contar con la habilidad de hablar en pblico, que no
se le dificulte expresar sus ideas cuando se encuentra en alguna reunin
importante, as tambin como hablar en privado

Sea una persona que se le facilite expresar sus pensamientos e ideas, porque
existen personas que son muy buenas para tener ideas pero a la hora de
expresarlas se distorsiona la informacin por no saber comunicarlas
correctamente.

Un personal de confianza siempre est en contacto directo con diferentes

personas es por ello la importancia y necesidad de que tenga buena comunicacin
con las personas.

Una vez ya bien definido el perfil con las habilidades y aptitudes que debe de tener
la persona que se requiere para cubrir el puesto se procede a llevar a cabo cada
uno de los pasos que indica este procedimiento.

Los pasos para el procedimiento de reclutamiento, seleccin contratacin e

Induccin a la empresa del personal de confianza, se muestran a en el siguiente
diagrama de flujo:
Procedimiento de reclutamiento, seleccin contratacin e Induccin a la
empresa del personal de confianza
Paso 1. Reclutamiento

Los individuos y las organizaciones conviven en un interminable proceso

dialectico. Las personas y las organizaciones se hallan comprometidas en un
proceso continuo e interactivo de atraerse unas a otras. De la misma manera
como los individuos atraen y seleccionan las organizaciones, informndose y
formando opiniones acerca de ellas, estas tratan de atraer individuos y obtener
informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no inters en admitirlos.5.

El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados

con el fin de atraer a un nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto
especfico en una determinada organizacin.6

En mi opinin el reclutamiento es un proceso de divulgacin, dando a conocer la

existencia de una vacante y as interesar a candidatos que renan el perfil del
puesto.

Genera una serie de sistemas de informacin que le proporcionan a la

organizacin detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada
individuo que forma parte de esa organizacin.

El reclutamiento efectuado por una empresa nace de una necesidad de personal

en un puesto que se encuentra vacante y cuyo espacio hay que ocupar, o bien
que ha sido creado para superar una falla dentro del sistema organizativo, o para
el mejor desenvolvimiento de la organizacin.

5. Lyman W. Porter, Edward E. Lawler III, Richard Hackman, Choice Processes: individuals and
Organizations Attracting and Selecting each Other, en Behavior in Organizations, captulo 5, Tokio,
McGraw, Kogakusha, 1975. Consultado el 29 de enero de 2011.

6. Bretones, F. D. y Rodrguez, A. (2008). Reclutamiento y seleccin de personal y acogida. En M.

A Maas y A. Delgado, Recursos Humanos. Madrid: Pirmide. Paginas. 101-134. Consultado el 29
de enero del 2011.
4.1. Tipos de reclutamiento

Existen 3 tipos de reclutamiento de personal, los cuales son: interno, externo y

mixto.

Reclutamiento interno

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la

empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal),
o transferidos con promocin (movimiento diagonal).

Ventajas del reclutamiento interno

Entre las ventajas del reclutamiento interno estn:

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u

honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos,
costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.;

Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o

se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento
externo, la expectativa por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera
de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar
durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio
proceso de admisin, etc.;

Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al

candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus
jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental,
integracin, ni induccin en la organizacin o de informaciones amplias al
respecto.
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran
la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades
ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso;

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que

muchas slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms
elevados y complejos;

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente

que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones
para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

Entre las ventajas del reclutamiento interno estn:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo

para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde
estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin
realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se
corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones,
causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la
organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella.

Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de

crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los
empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades;
cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningn ascenso en la
organizacin o que no tiene potencial de desarrollo para ascender ms all de
suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos
con personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas
oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las
aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran
sobrepasarlos.

Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva

limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir
slo con los problemas y con las situaciones de su organizacin, se adaptan a
ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la organizacin
puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de
otras empresas.

Reclutamiento externo

El reclutamiento externo ocurre cuando la organizacin se auxilia de los factores

externos comunicativos (televisin, prensa internet, radio, etctera) para logar
captar al mayor nmero de reclutas. Se da cuando al existir determinada vacante,
la organizacin intenta cubrirla con personas ajenas a la empresa, con candidatos
externos atrados por las tcnicas de reclutamiento.

Hoy en da existen la comodidad de contratar empresas que se encargan del

reclutamiento de personal, Es el proceso o conjunto de actividades encaminadas
a ponerse en contacto con una determinada institucin que tenga la oferta de
bolsa de trabajo, o simplemente es la bsqueda de candidatos, que puedan reunir
las condiciones o requisitos, para ser contratados por la empresa en sus
necesidades constantes de suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones.

Dichas empresas se encargan de solicitar los medios para promocionar las

vacantes disponibles, el medio hoy en da ms comn son las bolsas de trabajo
publicadas en internet, en donde tambin cuentan con la opcin de que las
personas que estn en busca de empleo, se registran en la pgina, y agregan su
informacin personal como nombre, edad, estado civil, estudios profesionales; as
tambin como su informacin laboral, como trabajos anteriores, experiencia
laboral, jefes inmediatos, reas de inters entro otros datos. Esto con el fin de
facilitar tanto a las personas que requieren candidatos para una vacante as como
a las personas que buscan empleo.

Ventajas del reclutamiento externo

Entre las ventajas del reclutamiento exterior estn:

Atraer nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos humanos

ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca
de los problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la
manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando

la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la
existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas

por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa
deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de
inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por lo dems, hasta tal punto que
muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados,
precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y
obtener resultados de desempeo a corto plazo.

Desventajas del reclutamiento externo

Entre las ventajas del reclutamiento interno estn:

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la

eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las
fuentes de reclutamiento.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios
y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina,
formularios, etc.

En mi opinin el reclutamiento interno es ms conveniente para las empresas en

general, ya que cuando se reclutan candidatos externos, no se conoce a los
candidatos, no se sabe cules son sus costumbres, su forma de desempearse
laboralmente, ni sus trayectorias profesionales. Solo se tiene la informacin que
dan a conocer en su currculo y sus referencias, por lo que no es una fuente
suficiente para asegurarse de que es un buen candidato. En cambio cuando es un
candidato interno, ya se tienen referencias confiables de cmo trabaja y su
trayectoria laboral en la empresa, al igual se caracteriza porque ya cuenta con
conocimiento de la empresa.

Los empleados pueden percibir al reclutamiento externo como una poltica de

deslealtad de la empresa hacia su personal, por lo cual existe compaas que
tienen como poltica ofrecer primeramente las vacantes internamente, por un
periodo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. Es importante
darles siempre prioridad a los trabajadores de la empresa, as ellos se sentirn
que se les toma en cuenta para su crecimiento laboral sirvindoles como una
motivacin y sobre todo sentirse apoyados por la empresa.

Algunas bolsas de trabajo por internet ms usadas en nuestra ciudad Hermosillo,

Sonora, son:

http://www.occ.com.mx,

http://www.jobrapid.com,

http://www.computrabajo.com.mx y

http://www.empleogob.mx .
Cuando termin mi carrera profesional, y empec a buscar empleo me fue de gran
ayuda estas bolsas de trabajo, ya que de ellas me informaba que empresas tenan
vacantes disponibles, les mandaba mi currculo mostrndoles mi inters sobre el
puesto y ya las empresas se comunicaban conmigo para agendar una cita. Es una
gran ventaja contar con este servicio que me facilita la bsqueda de que empresas
estaban solicitando personal.

Reclutamiento Mixto

Una empresa nunca hace slo reclutamiento interno ni slo reclutamiento externo.
Ambos deben complementarse siempre ya que, al utilizar reclutamiento interno, se
debe encontrar un remplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a
la posicin vacante. Si es remplazado por otro empleado, este hecho produce otra
vacante que debe llenarse. Cuando se utiliza reclutamiento interno, en algn punto
de la organizacin siempre existe una posicin que debe llenarse mediante
reclutamiento externo, a menos que este se suprima.

Del proceso de reclutamiento, viene el proceso de seleccin, del cual saldr el

futuro seleccionado.

Tal vez se d el caso de que cien personas que acuden con sus solicitudes de
empleo, slo cincuenta puedan llenar las expectativas que requiere la
organizacin, y puede resultar que de esto cincuenta preseleccionados, slo diez
cinco puedan llenar a cabalidad los requisitos exigidos. As pues, el
reclutamiento inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes
de empleo.

Los reclutadores deben considerar el entorno que se movern, cuyos elementos

ms importantes que influyen son: Disponibilidad interna y externa de recursos
humanos, polticas de la compaa, planes de recursos humanos, prcticas de
reclutamiento y requerimiento del puesto.
Paso 2. Verificacin del perfil bsico de los candidatos

Es de suma importancia asegurarse realizar un proceso de pre-seleccin para

cada empleado. Un proceso de pre-seleccin es una manera para que las
empresas tomen las medidas apropiadas para asegurar sus negocios y sus
ganancias. Si un empleado de confianza entra en el negocio deber satisfacer,
con todos los elementos del pre-proceso de seleccin de empleo y con la
verificacin de antecedentes.

Por ello, se verifica el perfil bsico de los candidatos para la vacante de personal
de confianza; Es necesario llevar a cabo una entrevista que consistir en una
pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el
puesto que tenga el solicitante. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene
sobre la organizacin, se cuestiona la informacin que presentan en su currculo el
candidato, la informacin principal que se requiere verificar son los datos
generales de identificacin de los candidatos como edad, estado civil, direccin
actual; su instruccin (si tienen la carrera terminada, y si es afn al puesto),
capacitacin, experiencia, trayectoria en la empresa o en otras, perfil de aptitudes
y de personalidad, desempeo laboral, antecedentes laborales, carrera
administrativa, evaluacin psicoterapia, el grado de dominio del ingls u otro
idioma, antecedentes familiares, cultura general, etctera. As tambin se le da la
oportunidad al candidato de complementar la informacin que presenta
expresando oralmente cada uno de los puntos ms relevantes.

Estos datos ayudan al departamento de recursos humanos a identificar al

candidato que mejor cubra las necesidades generales de la organizacin y as a ir
descartando a personas que no cubran con la vacante.

Para cubrir una vacante de personal de confianza se debe tener ms cuidado en

la verificacin de perfiles, ya que estos puestos ameritan ms responsabilidades
debe de definirse muy especficamente con que aptitudes, conocimientos y
habilidades debe de contar la persona para cubrir el puesto.
Debe de verificarse si la persona es capaz de trabajar bajo presin, reaccionar con
rapidez a todos los inconvenientes que se le presentan, as mismo aguantar el
ritmo de trabajo que el puesto requiere.

Paso 3. Pruebas de perfiles psicolgicos de los candidatos

Los puntos centrales de este paso son la verificacin de la madurez y estabilidad

emocional de los candidatos. Para este fin existe una amplia gama de exmenes
psicomtricos que apoyan el proceso de seleccin, los cuales permiten la empresa
a escoger al mejor y ms idneo de los candidatos suelen valerse de pruebas
Psicolgicas, de conocimiento, de desempeo, de respuestas grficas, que van
encaminadas a poder medir al candidato en cuanto a aspectos de su
personalidad, capacidades y conocimientos del candidato. Pero es importante
tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar
un instrumento universal, debido a que cada tipo de prueba postula un objetivo
diferente.

Pruebas psicolgicas estas pruebas son un conjunto de reactivos diseados

para medir caractersticas del comportamiento y personalidad de las personas, sin
embargo se encuentran entre las pruebas menos confiable, Su validez es
discutible porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es
muy vaga y subjetiva.

Pruebas de conocimiento buscan evaluar el grado de conocimientos y

habilidades adquiridas a travs de estudios, prcticas o ejercicios. Son ms
confiables porque determinan informacin o conocimientos que posee el
examinado

El candidato debe manejar nociones de cultura general o conocimientos

especficos relacionados directamente con el cargo al que se est postulando.
Pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto
incluya efectivamente la funcin desempeada.

Pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a determinados

estmulos (prueba del polgrafo o detector de mentiras). Su uso es prcticamente
inexistente y no es previsible su uso extensivo.

Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se desee la empresa, pero es
posible que el costo no justifique la inversin. Incluso cuando se dispone de una
batera completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas,
es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad solo
constituyen una de varias tcnicas empleadas. Existen otros no mensurables que
pueden ser igualmente importantes. Y tambin es importante tener en cuenta que
el proceso de ampliar estas pruebas requiere de tiempo y a veces la empresa no
cuenta con l, por lo cual es conveniente aplicar las pruebas ms convenientes al
puesto que se desea cubrir.

La importancia de aplicar pruebas de idoneidad es que son instrumentos para

evaluar la competitividad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto, sin
embargo, debemos de resaltar que para los puestos de nivel gerencial, y personal
de confianza con frecuencia son demasiado complejos, por lo que existen un alto
grado de dificultad para medir la idoneidad de los aspirantes

Paso 4. Trabajo en grupo

Es importante aplicar una dinmica para que por medio de ella se evale la
habilidad de los aspirantes a trabajar en grupo, pues es elemental recordar que
mucha gente no cuenta con la preparacin pero trabajar en equipo, en proyectos
comunes; pensando en ello, las dinmicas de equipo son para conocernos a
nosotros mismos, a los candidatos a ocupar un puesto en la organizacin, son
para mejorar y obtener resultados.
El trabajo en equipo obtiene mayores productos que el individual, as pues
mayores productos que el individua, de tal manera que 4x1 es 4, pero 4x4 es 16,
es decir, el resultado que se puede obtener del trabajo de una sola persona es un
gran extensin mucho menor al que se podra obtener del equipo. Ya que el
trabajo en equipos se complementan con las ideas, opiniones, recomendaciones,
conocimientos y soluciones que tiene cada uno de los miembros. As llegan a una
conclusin y todos trabajan por lograr el mismo objetivo.

La creacin de un equipo de trabajo es el proceso que permite a un grupo de

personas alcanzar una meta comn, adems, son muchos los factores que
inducen en la creacin de un equipo exitoso y usted se dar cuenta cada vez del
trabajo que estos equipos imprimen a la empresa. En funcin de la naturaleza del
puesto que debe ocuparse, el departamento de recursos humanos debe aplicar
determinadas dinmicas a los aspirantes.

A continuacin les presentamos un ejemplo de dinmica para conocer si los

aspirantes a ocupar una vacante saben trabajar en equipo:

La organizacin rene a los candidatos en una mesa redonda y se les expone un

caso prctico: Ellos van a viajar a la ciudad de Mxico, pero nicamente cuentan
con mil pesos de presupuesto, adems, el vehculo en que viajarn presenta
varias fallas: el motor se sobrecalienta, el tanque de la gasolina trae fuga, no
sirven los frenos, la cabina trae ruidos, la pintura de la carrocera est
descarapelada y el radiador tambin tiene fuga. Los observadores designados por
la empresa para desarrollar este caso de estudio piden a los participantes que se
pongan de acuerdo sobre qu le arreglaran primero al automvil, pues tienen 25
horas para llegar a la Cuidad de Mxico. Con esta dinmica se bscala
participacin de todos. Los puntos a observar son: que el candidato exprese sus
ideas y pida participacin a los dems; que no sea agresivo, es decir, que no
imponga su opinin al grupo. Es as que todos, los agresivos, quienes se quedan
callados, quienes no opinen y no muestren liderazgo no son buenos para trabajar
en equipo.
La empresa debe partir de cuatro premisas clave para detectar estas capacidades
de trabajo en equipo: 1) Determinar una meta en comn. 2) Que los aspirantes
entiendan que cada miembro del equipo tienen diferentes habilidades, 3) Formar
una mutua responsabilidad y confianza, y 4) Prctica de la resolucin de
conflictos.

Un factor muy importante de evaluar para conocer si los candidatos cuentan con la
habilidad de trabajar en equipo es la integracin, la coordinacin, y que tan unidos
estn trabajando. El personal de confianza debe ser un autntico Equipo de
trabajo y Trabajar en Equipo y no tener sus barreras de comunicacin. La
comunicacin entre ellos debe ser altamente efectiva para que favorezca su
integracin.

Paso 5. Caso prctico

Ahora bien, tambin es fundamental la determinacin de los perfiles ocupacionales

del puesto vacante, pues constituyen la base tcnica sobre la cual se desarrollar
la seleccin. Esta base contiene las funciones del puesto, sus requisitos de
instruccin, experiencia y conocimientos, as como las aptitudes y caractersticas
de personalidad requeridas.

Los perfiles ocupacionales consisten en la descripcin de las caractersticas

generales del puesto vacante, tales como su identificacin bsica o principal, as
como la determinacin de las caractersticas personales que debern exigirse a
quien lo desempee.

Adems, define y determina tcnicamente las competencias y caractersticas

necesarias del puesto vacante, en trminos de su contenido funcional bsico y
factores de exigencia ocupacional y personal.

A partir de estos perfiles ocupacionales, a los candidatos se les aplica una prueba
de caso prctico para que demuestren sus habilidades. Por ejemplo para el puesto
vacante de una secretaria, se tendr en cuenta: edad, sexo, instruccin
conocimientos de computacin, redaccin idiomas, amabilidad, paciencia, etc.

Para algn puesto de ingeniera, a los candidatos se les debe tomar en cuenta
precisamente su suficiencia su ingeniera, como su capacidad para la
interpretacin de planos, interpretacin de dibujos, y la solucin de un caso
prctico en la empresa (su lgica), el cual debe estar relacionado con el puesto
que va a cubrir.

Paso 6. Llena los requerimientos?

Si el candidato no cuenta con el perfil, ni con las habilidades que un profesional o

trabajador debe tener para ejercer eficientemente el puesto de trabajo, toma a
formar parte de un candidato descalificado, esto es que ya no se tomara en cuenta
para el siguiente paso.

En cambio si el candidato si cuenta con el perfil que se est buscando para dicho
puesto, continua en el proceso de seleccin, y as es como se van depurando a
los candidatos, que no son aptos para el puesto.
Paso 7. Seleccionar a los mejores

El objetivo especfico de este paso es de seleccionar, escoger y clasificar los

candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades del puesto a
ocuparse, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del
personal de la empresa.

Los candidatos no seleccionados pueden quedar en espera a otro puesto.

Paso 8. Referencias de trabajos anteriores

Las referencias laborales son fuentes de informacin donde destaca el

desempeo que haya desempeado una persona en su antiguo empleo. Es
importante la verificacin de referencias laborales, pues difieren de las personales
en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo Por lo
general, se solicita ese tipo de informes por telfono para verificar que es cierto lo
que dice la persona que lleva la referencia o recomendacin.

Existen varias categoras de referencias:

a) Referencia personal: Estas son las referencias que nos brindan los
amigos o conocidos, cualquier persona que no sea miembro de
nuestra familia. Estas brindan referencias acerca de cmo es la
persona, que tipo de sentimientos tiene, que valores tiene, actitudes
etc.
b) Referencia laboral: son las se dan por supervisores, jefes
inmediatos o por el gerente general. Se basan en el desempeo
laboral, si es una persona leal y eficiente en las actividades que
desempeaba.
c) Referencia del trabajo: son las que dan los compaeros de trabajo
que desempeaban tareas en conjunto, como si era puntual, que
 tan responsable era con su trabajo, si tena habilidad para dirigir al
personal, etc.

Por lo que siempre es importante tener una excelente relacin con nuestros
compaeros y con nuestros jefes, as como terminar en buenos trminos al
concluir cualquier trabajo, ya que Las referencias son bsicas e imprescindibles
cuando se trata de ir a buscar un trabajo. Nunca sabemos cundo los
necesitaremos ni en qu circunstancias. De cualquier manera, las referencias son
muy importantes, al igual que nuestro ltimo desempeo laboral o nuestros
estudios universitarios.

Muchos especialistas ponen tambin en tela de juicio este recurso, ya que los
antiguos superiores (jefes) y profesores del candidato pueden no ser totalmente
objetivos. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica
depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de
confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el
hecho de que la prctica de solicitar referencias, y el hecho de que la prctica de
solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.

Paso 9. Referencia positiva?

Si el candidato no cuenta con referencias positivas, no indica que es una persona

que tuvo problemas en sus antiguos empleos, ya sea por conflictos entre sus
compaeros o porque no es una persona que tenga buen desempeo laboral, por
lo cual se es descalificado ya que para los requisitos de un empleado de confianza
no debe de ser una persona conflictiva, ni tener malas referencias.
Si el candidato cuenta con referencias positivas, esto habla bien de la persona, y
puede brindar ms confianza de que es un buen candidato.

Paso 10. Entrevista con el supervisor inmediato

La toma de decisiones para la incorporacin de una persona a una empresa, suele

realizarse de forma compartida, especialmente cuando la persona ocupar un
puesto de cierta significacin como un puesto de confianza.

Es necesario que el candidato sea entrevistado con el supervisor inmediato ya que

es quien estar en contacto directo con el trabajador por lo que sabe que persona
ser ms apta para el puesto, y as los supervisores son quienes llenan la forma
de comentarios y hace su calificacin sobre los candidatos.

Paso 11. Entrevista con el gerente

Lo habitual es que intervengan en dicho proceso de toma de decisin aquel o

aquellos responsables que han realizado el proceso de seleccin, y los
responsables del Departamento, rea o incluso la Direccin de la Empresa.

La forma de llevar a cabo este proceso de decisin es ciertamente variable, siendo

lo ms habitual que algn o algunos representantes de la empresa ya sea
gerentes o directivos quienes llenan la forma de comentarios y hacen su
calificacin sobre los candidatos.
Paso 12. Entrevista con gerentes de otras reas

Entrevista con los gerentes de otras reas, quienes llenan forma de comentarios y
hacen su calificacin sobre los candidatos.

Las entrevistas de seleccin consisten en una pltica formal y en profundidad,

conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: puede
el candidato desempear el puesto?, Cmo se compara respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?, Cmo se compara ante otras personas
que han solicitado el puesto? La tcnica de la entrevista constituye la ms
ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su
flexibilidad, pues se pueden adaptar a la seleccin de empleados no calificados,
as como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite tambin
la comunicacin en dos sentidos.

Sin embargo, la entrevista tambin muestra aspectos negativos, especialmente en

cuanto a confiabilidad y validez. Para el mximo provecho de los resultados de
este ejercicio, que sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varen
de entrevistador a entrevistador.

Por lo comn las entrevistas se llevan entre un solo representante de la empresa y

un solo solicitante. Es posible, emplear estructuras diferentes. Una forma de
entrevista en grupo, por ejemplo consiste en reunir al solicitante con dos o tres
entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona
basndose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir
a dos o ms solicitante con un solo evaluador. Esta tcnica permite ahorrar tiempo
y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.

Se recomienda una estrategia mixta de entrevistas, con preguntas estructuradas y

no estructuradas. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un
conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.
El proceso de la entrevista

La entrevista tambin tiene su proceso:

1) Se inicia con la preparacin del entrevistador, quien requiere que se

desarrollen preguntas especficas. Los entrevistadores necesitan estar en
posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los
niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de
inters.
2) Creacin de un ambiente de confianza, que debe ser creada por el
entrevistador.
3) Intercambio de informacin donde a travs de la conversacin se establece
una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda
empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.
4) Terminacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al
punto en que ha completado la lista de preguntas, puede preguntar al
candidato tiene usted alguna pregunta final? independientemente de la
opcin que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del
candidato, no es conveniente indicarle que perspectiva tiene el obtener el
puesto.
5) Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la evaluacin, el
entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones
generales sobre el candidato.

Errores del entrevistador. Una entrevista puede no ser efectiva porque la persona
que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer
peguntas clave. Otra posible fuente de errores (ms difciles de detectar) son los
que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al
desempeo potencial. Puede existir el peligro de guiar al candidato a responder
de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluacin
totalmente subjetiva, si validez alguna.
Errores del entrevistado. Los cinco errores ms comunes cometidos por los
entrevistados son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los
logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista.

Paso 13. Seleccin del mejor candidato

Los gerentes y supervisores discuten los resultados totales de los pasos

realizados, y seleccionan al mejor candidato. La decisin de contratar al solicitante
seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad
al departamento de personal o al futuro supervisor del candidato, pues es la
persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y
conocimientos tcnicos). (Ver paso 5).

Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, conviene comunicarse

con los solicitantes que no fueron seleccionados. Esto se debe al hecho de que el
grupo de las personas rechazadas significo ya una inversin en tiempo y
evaluaciones, y de este modo agradecerles el inters por formar parte de la
empresa. As mismo estos solicitantes pueden ser tomados en cuenta como
candidatos para otro puesto, Es importante archivar a esos solicitantes para as
ahorrar tiempo e inversiones, a la hora de que se presente alguna vacante que
requiera este tipo de personal.

Paso 14. Aviso de preseleccin

Una vez de seleccionar al mejor candidato se le hace un aviso que fue

preseleccionado el candidato, esto con el fin de que se prepare para tomar el
nuevo puesto, si se encuentra trabajando en otra compaa que vaya realizando
los trmites necesarios como solicitando la renuncia o avisando que se encuentra
en periodo de aceptacin para otro empleo; al igual que se vaya preparando para
realizar los exmenes mdicos correspondientes.
Paso: 15 Examen medico

Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del

solicitante por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en
prevencin de accidentes con frecuencia, el empleador suele contratar los
servicios de una clnica especializada en exmenes se salud a diferentes grupos
de adultos, para determinar si tiene la capacidad fsica para desempear el
puesto as como para determinar la elegibilidad del solicitante para seguro de vida
de grupo, de salud y de invalidez.

Obviamente a cualquier empresa no le es conveniente contratar personal que no

se encuentre con un estado de salud favorable, ya que bajara su rendimiento
laboral dependiendo de cmo se siente, tambin existira ausentismo por parte de
la persona, ya que a veces se puede encontrar indispuesto para trabajar.

Paso 16. Oferta de trabajo y contratacin

El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal

contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma
adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea el ms apropiado para
el puesto y lo desempee productivamente.

Para evaluar tanto al nuevo empleado con el proceso de seleccin en s, se

requiere retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios
favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de
conflictos, etctera. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia
prematura a la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles
bajos de evaluacin y factores similares.
Cuando se contrata al nuevo empleado es bsicamente formalizar con apego a la
ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del
trabajador como de la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario
integrar su expediente de trabajo. La contratacin se llevar a cabo entre la
organizacin y el trabajador. La duracin del contrato ser por tiempo
indeterminado o determinado. El contrato deber ser firmado el director general, el
responsable directo y el trabajador.

Paso 17. Programa de induccin a la empresa

La induccin es el proceso inicial por medio del cual se proporcionar al nuevo

empleado la informacin bsica que le permita integrarse rpidamente al lugar de
trabajo.

El tiempo invertido en la introduccin de un nuevo empleado es una pieza

fundamental de la relacin futura, y debe fijarse una poltica. Cada compaa
puede hacerlo en forma diferente, segn su estilo y su estilo de trabajo, que tan
extenso sea el proceso.

Los mtodos ms frecuentes utilizados son:

a) Una carpeta
b) Un curso
c) Un video
d) Un CD la pgina web de la empresa.

Qu debe contener como mnimo un manual de induccin?

a) Informacin sobre la empresa.

b) Visin y misin.
c) Organigrama.
d) Operaciones: productos, volmenes, cifras en general.
e) Polticas, normas internas, beneficios, sistemas.
 f) Comunicaciones, costumbres de la compaa: horarios, das feriados
especiales. etc.

A travs de este proceso el empleado comprende y acepta los valores, y normas

que se postulan en una organizacin. Tiene que haber una coincidencia de los
valores de la compaa y del individuo.

La persona busca aceptacin, intenta adoptar las pautas de conducta que rigen en
la empresa y tratan de tener actitudes favorables hacia las polticas y niveles de
relacin entre jefes y su equipo de trabajo.

Hablemos de los beneficios que obtenemos al implementar un proceso de

induccin, veamos algunos de ellos:

a) Cuanto ms informacin previa tengan los nuevos colaboradores en

relacin con la organizacin tanto ms fcil ser el proceso de
socializacin.
b) Cuanto ms se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades
que va a realizar en la organizacin, ms fcil ser su integracin y mayor
ser su compromiso y rendimiento.
c) Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organizacin
d) Reforzamos el contrato psicolgico a travs de que el empleado forme
parte, tenga parte y tome parte tanto de la tarea como del logro de
resultados.
e) Reducir la rotacin.
f) Ahorrar tiempo a los jefes y compaeros
g) Mejora en el compromiso del colaborador
h) Costos ms bajos de reclutamiento y capacitacin.
i) Se facilita el aprendizaje.
j) Reducir estrs y ansiedad en los nuevos empleados.
k) Reducir los costos de la puesta en marcha.
Los programas formales de induccin suelen ser responsabilidad del
departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos
mltiples) es comn porque los temas cubiertos se comprenden en dos categoras
las de inters general y las de inters especfico, dirigidas en especial a los
trabajadores de determinados puestos o departamentos.

Los programas que se comprenden bajo los rubros temas de la organizacin

global y prestaciones y servicios al personal, se dirigen prcticamente a todos
los empleados. Estos dos aspectos se complementan a los empleados. Estos dos
aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el
que se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros
temas relacionados.

Oportunidades y errores:

1) Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de induccin se

registran en el desempeo del futuro supervisor. Generalmente, los
supervisores estn ms ocupados (e interesados) en los problemas
inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de
orientacin de su nuevo colaborador son menos importantes. Es
conveniente dar al supervisor una lista de verificacin de los temas que
debe cubrir, funciones y deberes especficos.
2) Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de
los compaeros de trabajo del recin llegado para que este lo guie. Una
ventaja de esta tcnica la constituye la experiencia directa que el recin
llegado puede obtener, que es un complemento, y nada mas de la labor de
orientacin del supervisor, quien sin embargo, pierde una excelente
oportunidad de establecer una comunicacin abierta con su nuevo
colaborador si no lleva acabo la orientacin personalmente. Con esto, es
probable que al cabo de un lapso corto el recin llegado prefiera
comunicarse con sus compaeros y evitar al supervisor.
 3) Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como
el supervisor debe considerar para que el programa de orientacin obtenga
xito:
a) El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin.
b) Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar.
c) Es negativo empezar con la parte desagradables de la labor.
d) Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado
y en las que existe posibilidad de fracasar.

Paso 18. Seguimiento al programa de induccin

Los programas de orientacin que tienen xito incluyen procedimientos adecuados

de seguimiento, el cual se hace necesario porque con frecuencia los nuevos
empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerden cunto se les
inform en las primeras sesiones. El departamento de personal puede utilizar un
cuestionario o una entrevista corta en el que se pida al nuevo empleado describir
los puntos que a su juicio fueron dbiles en el programa de orientacin.

Es recomendable aadir en los programas de induccin aadir un procedimiento

especial de seguimiento del ingresante, por ejemplo: llamadas o reuniones
peridicas para saber cmo se siente, si se han cumplido sus expectativas al
ingresar a la empresa.