Las claves del xito de Toyota.

(LEAN)
La pregunta que se realizan todos es porque si el TPSS est en la disposicin de
cualquier empresa, estas no son capaces de tener el mismo xito que Toyota?

El motivo fundamental del porque dichas empresas que tratan de implementar las
estrategias de Toyota a la suya, simplemente no les funciona, es que se estn
olvidando de dos puntos esenciales:

JIT, KANBAN. 5S
EL TPS

La primera son herramientas para toda la organizacin, la segunda se enfoca a

proyectos de largo plazo, (filosofa, cultura)

Para poder lograr las claves del xito de Toyota (LEAN)

LA CASA DEL TPS

ELIMINACIN DEL MUDA (DESPILFARRO)
LAS CLAVES DEL XITO DE TOYOTA

El primer punto LA CASA DEL TPS lo que el texto me da a entender es de que

para poder llegar a construir la casa del TPS, pues es necesario comenzar desde
el primer punto sin querer brincarse pasos para acelerar el proceso, un claro
ejemplo lo podemos encontrar en la vida diaria como cuando te vas al trabajo, no
te pones el uniforme, vuelves a dormir, sales a correr, te pones desodorante y al
final te baas, verdad que no tiene sentido solo lograras perder tiempo, lo mismo
pasa con la casa del TPS, si no empezamos con los cimientos de la casa no
conseguiremos una estabilidad, ( gestin visual, procesos estables y trabajo
estndar, carga de trabajo nivelada) en el centro de ella encontramos su corazn
esas son ( personas y equipos, mejora continua y la reduccin de despilfarros) de
ah pasamos a los pilares esos que sostienen el techo, en los pilares podemos
encontrar las dems herramientas( el JIT dice que llevar una produccin conforme
a las ventas, el JIDOKA percatarse de errores y eliminarlos de raz. ) al final
encontramos el tejado en donde se encuentra la ( calidad, costes, plazo de
entrega y seguridad).
Si se quiere obtener el mismo xito alcanzado por Toyota, primero se necesita
comprende la casa del TPS muy bien, tal como nos los da a entender que se trata
de un proyecto de largo plazo y no de corto como ellos quieren hacerlo.

2. ELIMINACIN DEL MUDA (DESPILFARRO)

Clave en el sistema LEAN, a diferencia de los dems sistemas LEAN se enfoca en

encontrar los puntos que no aportan nada a la empresa y tratan de eliminarlas,

Se dice que existen 7 MUDAS:

Sobreproduccin (producir ms de lo requerido, sin antes haber estudiado

la demanda)
Esperas (falla en los sistemas, que no se encuentre el jefe que firma y no
tener una persona que pueda firmar por el en caso de ausencia)
Transportes (que no se cuente con las unidades necesarias)
Sobreprocesar (gastar ms de lo necesario, ejemplo generar ms
informacin de la necesaria)
Exceso de inventario (detectar productos de baja rotacin y eliminar el
exceso de produccin)
Movimientos innecesarios (generar una orden de venta para el cliente por
medio de un intermediario localizado en Guadalajara cuando podra ser
enviado directamente en almacn, se ahorrara tiempo en que los clientes
esperar sus rdenes de ventas)
Defectos (mal servicio en las entregas, a destiempo no aportan valor y
producen un desperdicio enorme del mismo, lo que genera quejas y
insatisfaccin del cliente.)

Se aade un MUDA ms la creatividad de los empleados no utilizados

En mi opinin personal se lograran disminuir los famosos MUDAS, si los jefes

encargados de rea escucharan a esos trabajadores que da a da estn envueltos
en cada de esos puntos, ya que ellos son esas personas que conocen ms del
tema cuantas, veces no he visto que un jefe de rea por el simple hecho de que es
un subordinado el que tiene una buena idea o mejora que llevara a ahorrarse
tiempo en entregas, gastar menos entre otras cosas, ignorar las ideas y no las
comunican a los jefes directos, el punto clave para mi es la creatividad de los
empleados.

3. LAS CLAVES DEL XITO DE TOYOTA

14 principios organizados en 4 conceptos fundamentales

Filosofa (pensamiento a largo plazo)

Principio 1. Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a

expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.

El primer principio nos habla de que si queremos que algo nos funcione lo ms
pronto posible (corto plazo) no podremos conseguir el xito de esa manera, ya que
debemos trabajar a largo plazo, ser capaces de reinventar, dedicar tiempo,
manejar buena informacin, capacitacin a tu personal, sobre todo compromiso
con la calidad ya que el objetivo siempre es la satisfaccin de los clientes eso uno
de los puntos clave.

CONCEPTOII: PROCESO (Eliminacin de los despilfarros)

Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas
salgan a la superficie

Todo debe estar bien organizado, muy bien planificado, recursos necesarios, dado
que al momento de presentarse un problema en una empresa siempre saldrn mil
problemas ms a la superficie, pues esto sera perfecto ya que al saber cules son
los problemas se podrn encontrar las soluciones a ellos y as poder eliminarlas
de manera permanentes, poco a poco.

Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso

Se nos habla de dos tipos de sistemas

KANBAN FISICO: CUANDO NECESITAS EL PRODUCTO SE TE DA EL

PRODUCTO
 TABLEROS KANBAN: tenerle claro al cliente en qu punto del proceso se
encuentra la produccin (producto) y as logramos no producir en exceso y
le damos respuesta al cliente cuando se necesita el producto

Principio 4. nivela la carga de trabajo (HEIJUNKA)

Si no logramos nivelar las cargas de trabajo en nuestra empresa lograremos

encontrarnos con las 3 M:

MUDA: ninguna de las tareas que no aportan valor aadido

MURI: sobrecarga, estrs, esfuerzo no razonable a los trabajadores

MURA: irregularidades en el trabajo (en ocasiones las cosas marchan bien en

otras e desplomas en ellas)

Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para
lograr una buena calidad

Si se quiere darles fin a los problemas hay que trabajar en ellos, debemos lograr
una buena calidad en nuestros clientes, un claro ejemplo de una mala calidad es:

Tener clientes esperando en la sala por ms de 3 horas, sin estar atendiendo sus
necesidades o resolviendo sus problemas, y que el personal siempre tenga 2
horas sin hacer nada, ms que estar con sus celulares, dicindose entre ellos
maana a tiendo a esos clientes, ese problema jams desaparecer ya que al da
siguiente tambin tendrn esas mismas dos horas sin hacer nada y tambin el da
siguiente, se necesita parar y resolver el problema de raz.

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora

continua y de la autonoma del empleado

Se habla de 2 puntos sobre la estandarizacin

Lo que no est escrito (no lo hago)

El segundo punto nos dice que lo escrito (ayuda a la mejora continua y
practica)
Pienso que las tareas estandarizadas son aquellas que en automtico se sabe que
se realizara un claro ejemplo: aqu en la oficina se trabaja y no se permite el uso
de celulares dentro de l, no lo digo yo est en escrito en la norma de la empresa
y mis compaeros que llevan aos aqu me lo dijeron.

Cuando se habla de la autonoma del empleado es conocer cmo se realizan las

tareas y poco a poco el empleado ira mejorando, cada empleado tiene autonoma
sabiendo como realizar sus tareas por sus propias decisiones.

Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los

problemas

Cuando se percata de algo indebido es cuando podramos poner en uso el control

visual. Ejemplo: personal de la empresa hurtando claramente sabemos que est
mal fuera de lugar, lo que debemos hacer si nos percatamos de eso es
inmediatamente informar y no callar el problema ya que si se hace no podra
controlarse para poder eliminarse.

Principio 8. Utilice solo tecnologa fiable absolutamente probada que de

servicio a su personal y a sus procesos.

No hacerse de los servicios de tecnologa que prcticamente no sean necesarias,

solo debemos hacer uso de tecnologa fiable, necesaria (probada) prcticamente
le entiendo que no debemos ponernos al servicio de la tecnologa sino todo lo
contrario que la tecnologa est a nuestro servicio.

CONCEPTO III: GENTE Y SOCIOS (respeto, retos, y continua evolucin)

Principio 9. Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo,

vivan la filosofa y la enseen a otros.

Se necesitan lderes que entiendan sobre el giro de su empresa, que la difundan,

contagien, pero sobre todo dando ejemplos pudiendo influir en los dems, ya que
los verdaderos lderes no ordenan que se hagan las cosas, sino todo lo contrario
ensean a los dems.
 Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la
filosofa de su empresa.

Mejora continua fomentar no ser individualista, hay que aportar excelencia,

compromiso, unin, flexibilidad, propsito, crear equipos de trabajo se debe tener
claro que el trabajo en equipo es fundamental, ya que el cliente no queda
satisfecho por un trabajo individual sino por el esfuerzo de todo el personal de la
empresa que cada aporta de sus conocimientos y habilidades.

Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores,

desafindoles y ayudndoles a mejorar.

Trabajar codo a codo para mejorar y as poder lograr alcanzar ambas partes
nuestros objetivos

CONCEPTO IV: RESOLUCIN DE PROBLEMAS (Aprendizaje organizacin)

Principio 12. Vaya a verlo por s mismo para comprender a fondo la situacin
(GENCHI GENBUTSU)

Dirigirse especficamente a la raz del problema, que no te cuenten de lo que paso,

por medio del telfono, correos electrnicos, sino todo lo contrario debe ser
personalmente para poder ser comprendida para tomarse las decisiones correctas
y solucionarlas.

Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando

concienzudamente todas las opciones; implemntalas rpidamente.

Que los empleados lleguen al acuerdo de que cosas hay que tener, que no tener,
donde tenerlas, como tenerlas organizadas, profundizar en los 5 elementos.

Principio 14. Convirtase en una organizacin que aprende mediante la

reflexin constante (HANSIE) y la mejora continua (KAIZEN)

HANSIE: pensar en lo que ha pasado, ser autocritico consigo mismo del porqu de
las cosas.
KAIZEN: mejora continua reconocer los errores cometidos es la base para mejoras
continuas.