Edio, Produo Editorial

e Projeto Grfico
Diretoria de Educao a Distncia

proibida a duplicao ou reproduo deste material,

ou parte do mesmo, sob qualquer meio, sem autorizao
expressa da Universidade Estcio de S.

ndice
Dicas para seu Estudo Online 02

Introduo 04

Estrutura e Funcionamento das Disciplinas Online 04

Aula 1 - Principais Conceitos de Remunerao Total,

Remunerao Fixa, Remunerao Varivel, Remunerao Indireta 09

Aula 2 Pesquisa de Remunerao 13

Aula 3 Diagnstico Organizacional no processo de

Remunerao Estratgica 17

Aula 4 Principais conceitos e componentes de Remunerao Fixa 21

Aula 5 Remunerao Varivel Programa de Participao

nos Lucros e/ou Resultados 26

Aula 6 Remunerao Varivel Comisso ou Bnus de Vendas 31

Aula 7 Remunerao Varivel de Longo Prazo 34

Aula 8 Remunerao Indireta Benefcios 38

Aula 9 Remunerao Indireta Campanhas de Incentivos 42

Aula 10 Recompensa Total 46

Consideraes Finais 51

1/51
ATENO

Esta apostila uma reproduo do material constante no ambiente

virtual de aprendizagem de sua disciplina on-line. Por isso, ela serve para
fornecer o mesmo contedo do ambiente virtual de forma a permitir que
voc possa estudar as aulas ainda que no possua acesso on-line ao
ambiente.

Entretanto, isso no quer dizer que voc no precisar acessar a sua

disciplina on-line no ambiente, mesmo que estude pela apostila, pois
diversas outras informaes importantes esto l, como: a) exerccios de
autocorreo; b) trabalhos a serem feitos; c) biblioteca virtual onde esto
os textos para leitura e uma programao (Roteiro de estudo) com data
sobre os incios de cada aula, eventos e participaes etc.

No ambiente virtual, ainda, voc conta com o professor on-line.

Atravs do frum, e tambm pela central de mensagem, voc pode se
comunicar com o professor de sua turma.

DICAS PARA O SEU ESTUDO ON-LINE:

Presena
No curso de Ps-graduao a presena avaliada atravs da realizao dos exerccios
de autocorreo de cada disciplina, e devem ser realizados at uma semana antes
da data de fechamento do semestre. Aps essa data os alunos no tero mais
acesso aos exerccios.

Frum
Participe do frum! Nele voc vai debater e trocar informaes e conhecimento com
seus colegas e professor sobre assuntos das aulas. Alm disso, l que o professor
far revises para a prova e dar dicas de estudo!

Professor Online
Tem alguma dvida? No entendeu aquele conceito complicado? Envie um e-mail
pelo Frum de Discusso ou pela Central de Mensagens para o seu professor. Ele
estar presente para lhe responder e esclarecer sua questo.

Roteiro de Estudo
Sua disciplina on-line possui um roteiro de estudo com a programao de todas as
atividades a serem cumpridas. Voc pode no saber o que fazer hoje, mas seu
roteiro de estudo sabe! Consulte-a.

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Biblioteca
Na Biblioteca da Disciplina Online voc ir encontrar vrios textos complementares,
arquivos em mp3 e tambm a apostila da disciplina.

Trabalhos
Consulte sempre a ferramenta Trabalhos a Concluir. Nela voc dever enviar
anexados seus exerccios e deixar seus comentrios no campo Observaes. Os
trabalhos so muito importantes para a fixao do seu aprendizado e so
complementares sua avaliao.

Atendimento
Para mais informaes e esclarecimento, entre em contato com nossa Central de
Atendimento pelo tel.: (21) 0800-2823132 ou pelo nosso Fale Conosco, disponvel
em http://www.estaciointerativa.com.br/contatos.asp.

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Curso: Gesto Estratgica de Recursos Humanos
Disciplina: Remunerao Estratgica

Introduo

Ol! Seja muito bem-vindo disciplina Remunerao Estratgica!

Nesta disciplina voc ir estudar os principais programas de

remunerao estratgica existentes no mercado atualmente.

Sabemos que a remunerao um importante processo da

rea de recursos humanos e um componente fundamental na
vida das pessoas.

Mas o que remunerao de fato? Quais so os componentes existentes em um

pacote de remunerao? Por que a rea que se chamava no passado Cargos e
Salrios passou a ter o nome de Remunerao? O que Remunerao Estratgica?

Essas e outras questes sero abordadas ao longo da nossa disciplina, a partir do

desenvolvimento de conceitos inerentes rea e um melhor entendimento dos
programas de remunerao estratgica.

So grandes os desafios que encontramos no dia-a-dia para fazer uma boa gesto de
um pacote de remunerao e eles variam de acordo com o papel que estamos
assumindo atualmente na sociedade.

Veja abaixo alguns desses desafios de acordo com o papel que voc exerce:

Desafio 1: No papel de profissional de recursos humanos - Independente do processo

que estamos atuando, desenvolver ou propor um pacote de remunerao para os
funcionrios que estejam alinhados com o mercado, atenda s necessidades dos
funcionrios e contemple os objetivos estratgicos e limites oramentrios da
empresa, sempre um grande desafio.

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Desafio 2: No papel de gestor de pessoas - Ter conhecimento dos conceitos e
ferramentas que permitam a realizao da gesto do pacote de remunerao da
nossa equipe de trabalho uma grande dificuldade. Principalmente no momento de
dar respostas aos pedidos de aumentos salariais solicitados pelos integrantes dessa
equipe.

Desafio 3: No papel de funcionrio de uma organizao Entender os itens que

compem o pacote de remunerao total da organizao que estou inserido
fundamental para realizarmos uma boa avaliao das propostas de novos empregos
em outras organizaes e principalmente para termos uma melhor percepo do real
valor do pacote de remunerao que estou recebendo, antes de solicitar um aumento
salarial, por exemplo.

Realizar gesto estratgica de recursos humanos contempla diversos processos.

Comeamos com o processo de Recrutamento e Seleo. Para que esse processo seja
bem realizado, necessrio elaborarmos uma boa descrio do cargo a ser recrutado
e selecionado. Essa uma importante funo da rea de Remunerao.

Aps a seleo da pessoa que ir ocupar o cargo, pela rea de Recrutamento e

Seleo, o profissional da rea de Remunerao tambm ir elaborar a proposta de
pacote de remunerao total que o novo funcionrio ir receber.

Depois que o novo funcionrio estiver atuando no seu processo de trabalho, ele ser
avaliado e o seu desenvolvimento ser acompanhado pela rea de Treinamento e
Desenvolvimento e pelo seu gestor imediato. O fruto do desenvolvimento do
funcionrio e o resultado da sua avaliao de desempenho geralmente sero
considerados na definio de promoes, aumentos salariais e pagamentos de
remunerao varivel.

Ou seja, todos os processos de recursos humanos devero estar bem integrados para
que possamos fazer uma boa gesto de pessoas e a rea de Remunerao possui um
papel fundamental nesta integrao.

Aula 1 - Principais Conceitos de Remunerao Total, Remunerao Fixa,

Remunerao Varivel, Remunerao Indireta.
Desenvolver o conceito de Remunerao Total e identificar a importncia desse
conceito na atuao dos diferentes papis nas empresas.
Aula 2 Pesquisa de Remunerao
Avaliar a importncia da Pesquisa de Remunerao para a empresa e identificar as
principais caractersticas de elaborao desse instrumento.
Aula 3 Diagnstico Organizacional no processo de Remunerao Estratgica
Diagnstico Organizacional no processo de Remunerao Estratgica
Aula 4 Principais conceitos e componentes de Remunerao Fixa
Principais conceitos e componentes de Remunerao Fixa

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Aula 5 Remunerao Varivel Programa de Participao nos Lucros e/ou
Resultados
Remunerao Varivel Programa de Participao nos Lucros e/ou Resultados
Aula 6 Remunerao Varivel Comisso ou Bnus de Vendas
Remunerao Varivel Comisso ou Bnus de Vendas
Aula 7 Remunerao Varivel de Longo Prazo
Remunerao Varivel de Longo Prazo
Aula 8 Remunerao Indireta Benefcios
Remunerao Indireta Benefcios
Aula 9 Remunerao Indireta Campanhas de Incentivos
Remunerao Indireta Campanhas de Incentivos
Aula 10 Recompensa Total
Recompensa Total

Bibliografia da disciplina

Fique atento aos livros que serviro de base para o contedo das aulas, bem como
para sua consulta:

Bibliografia bsica

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na

organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova
vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Remunerao por Habilidades e
Competncias. So Paulo: Atlas, 1999.
PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000.

Bibliografia complementar

PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997.

RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades.
Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

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Quer obter sucesso em seu estudo? Siga as seguintes orientaes:

1. Leia e analise os objetivos das aulas, pois eles nortearo seu aprendizado e
suas avaliaes.

2. Estude todo o contedo disponibilizado (links, textos, animaes etc.) e

realize as atividades propostas. S passe para a prxima aula quando se
sentir seguro.

3. Avalie seu desempenho. Verifique se voc precisa retornar a algum contedo

antes de avanar para a prxima aula.

4. Se tiver alguma dvida, envie-a atravs do Frum de Discusso ou da

Central de Mensagens para seu professor online. Ele vai orient-lo com a
maior satisfao.

5. Faa um resumo de cada aula e registre na ferramenta Anotaes do seu

ambiente virtual de aprendizagem, ou em um caderno, ou em algum arquivo
no seu computador. Registre em qualquer lugar, mas registre! O importante
que voc tenha um resumo de cada aula sempre mo.

6. Realize os exerccios de autocorreo, pois alm de fazer uma reviso do

contedo, voc estar marcando a sua presena em cada aula.

7. Fique atento s datas de entrega dos trabalhos e das discusses dos fruns.
No esquea que estas ferramentas so instrumentos de avaliao.

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Avaliao

Em todas as disciplinas da ps-graduao online em Gesto Estratgica de Recursos

Humanos existem:

Avaliao formativa
No valem ponto, mas so importantes para o aprofundamento e fixao do
contedo:

Atividades de fixao: so atividades de passagem, presentes

dentro das aulas; so testes contextualizados ao contedo
explorado.
Exerccios de autocorreo: questes para verificao da
aprendizagem; so essenciais, pois marcam a sua presena em
cada aula;

Avaliao somativa
Formam a sua nota final nesta disciplina:

Temas para discusso em frum: aprofundam e atualizam os

temas estudados em aula, alm de ser um espao para tirar
suas dvidas. Sua participao vale ponto;

Prova em data especificada no calendrio acadmico disponvel

na Biblioteca Virtual do curso, que ser realizada no seu Plo;

Trabalho final: Na disciplina Remunerao Estratgica voc ir

escolher um dos temas propostos abaixo e fazer uma pesquisa
de como esses programas esto sendo implementados nas
organizaes. Finalizar o trabalho com a sua anlise crtica
sobre a aplicabilidade do programa, associando aos conceitos e
metodologia desenvolvidos na disciplina. Enviar para o seu
professor online atravs da ferramenta Trabalhos a Concluir.
Tema 1: Programa de Participao nos Resultados
Tema 2: Programa de Remunerao Varivel para rea
de vendas (Comisso ou Bnus de Vendas)
Tema 3: Campanha de Incentivos

Orientaes sobre a realizao do trabalho podem ser obtidas com o professor on-

line no Frum de Discusso , no tpico Orientaes do Trabalho.

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Aula 1: Principais conceitos de remunerao

Objetivos desta aula

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

- Descrever o conceito de Remunerao Total;

- Explicar as diferenas entre Remunerao

Fixa, Remunerao Varivel e Remunerao
Indireta;

- Identificar as diferenas entre os papeis do

profissional de recursos humanos, do gestor da
rea e do funcionrio no processo de
remunerao.

Introduo

Constantemente, voc ouve funcionrios reclamando que ganham pouco e os gestores

no sabem como administrar essa insatisfao. Mas o que ganhar pouco? Quais
so os componentes de remunerao que uma empresa oferece para os seus
funcionrios? Qual o papel de cada um: profissional de recursos humanos,
funcionrio, gestor da rea, nesse processo?

Nesta aula, voc ir ter todas as respostas sobre os questionamentos anteriores.

Um dos conceitos mais importantes para se atuar com remunerao o conceito de

Remunerao Total.

Remunerao Fixa (RF): Remunerao baseada no cargo, de acordo com as

responsabilidades, conhecimentos necessrios e experincia exigidos. Exemplo:
Salrio-base.

Remunerao Varivel (RV): Remunerao baseada em resultados, de acordo com a

sua produtividade.
Exemplos: Programa de Participao nos Resultados (PPR) e Comisso de Vendas.

Remunerao Indireta (RI): Remunerao baseada em padres de mercado e

oramento da empresa e tem como objetivo suprir as necessidades sociais dos
funcionrios. Exemplos: Assistncia Mdica e Auxlio Alimentao.

Remunerao Total o somatrio da Remunerao Fixa (RF) + Remunerao

Varivel (RV) + Remunerao Indireta (RI).

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 Remunerao
Remunerao Remunerao
Fixa RT Varivel
Varivel

Salrio-base Remunerao
Indireta
Varivel de Curto Prazo (at 1
ano):
Varivel de Longo Prazo (acima de
Benefcios 1 ano)
Campanhas de
Incentivo

Ter um bom entendimento do conceito Remunerao Total (RT) fundamental para se

trabalhar no mercado atual. Essa viso global do pacote de remunerao oferecido por
uma organizao ir te auxiliar em vrios momentos da carreira profissional,
independente do papel que voc assuma no ambiente organizacional.

No papel de profissional de recursos humanos - Independente do processo que voc

est atuando, desenvolver ou propor um pacote de remunerao total para os
funcionrios que esteja alinhado com o mercado, atenda s necessidades dos
funcionrios e contemple os objetivos estratgicos e limites oramentrios da empresa,
sempre um grande desafio.

No papel de gestor de pessoas - Ter conhecimento dos conceitos e ferramentas que

permitam a realizao da gesto do pacote de remunerao total da nossa equipe de
trabalho uma grande dificuldade. Principalmente no momento de dar respostas aos
pedidos de aumentos salariais solicitados pelos integrantes dessa equipe.

No papel de funcionrio de uma organizao Entender os itens que compem o

pacote de remunerao total da organizao que estou inserido fundamental para
realizarmos uma boa avaliao das propostas de novos empregos em outras
organizaes e principalmente para termos uma melhor percepo do real valor do
pacote de remunerao que estou recebendo, antes de solicitar um aumento salarial,
por exemplo.

Dessa forma, independente do papel que voc esteja

assumindo no momento, importante estar atento para a
viso total do pacote de remunerao oferecido.

Caso voc esteja no papel de profissional de recursos

humanos ou de gestor, um outro dado importante
constantemente criar boas estratgias de comunicao do
pacote de remunerao total.

Um processo de comunicao eficiente e eficaz desse pacote ir auxiliar na percepo

dos funcionrios do valor que ele tem. Muitas vezes, os funcionrios de uma organizao
tm a percepo que esto ganhando pouco porque esto sem entender o que tm de
10/51
pacote de remunerao total. A divulgao frequente de todos os componentes de
remunerao total poder ser uma boa venda desse pacote para os funcionrios,
minimizando possveis insatisfaes e conflitos desnecessrios.

Mas como o profissional de recursos humanos e mais especificamente o da rea

Remunerao, poder saber se uma percepo errada do valor do pacote de
remunerao total da empresa ou se realmente existe uma defasagem do pacote em
relao ao mercado?

Resposta: A nica forma a partir da realizao de uma Pesquisa de Remunerao no

mercado. E esse ser o tpico da nossa prxima aula.

11/51
Nessa aula voc:
- Atentou para a ampliao do conceito de recompensa, considerando o conceito de
Remunerao Total.
- Identificou as principais diferenas da Remunerao Fixa, da Remunerao Varivel
e da Remunerao Indireta.
- Reconheceu e avaliou a importncia do aumento da percepo do valor da
remunerao de acordo com o papel que cada um desempenha na empresa, seja
profissional de recursos humanos, gestor da rea ou funcionrio.

Nesta aula, voc aprendeu sobre o conceito de Remunerao Total e como

importante ampliarmos a percepo de recompensa nos diferentes papis que
desempenhamos.
Na prxima aula, vamos aprender sobre um importante instrumento desse processo:
a pesquisa de remunerao.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas:

Bibliografia bsica
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na
organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova
vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Remunerao por Habilidades e
Competncias. So Paulo: Atlas, 1999.
PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000.

Bibliografia complementar
PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997.
RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades.
Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

12/51
Aula 2: Pesquisa de remunerao

Objetivos desta aula

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

- Avaliar a importncia da Pesquisa de

Remunerao para as empresas.

- Descrever os processos de elaborao de uma

Pesquisa de Remunerao.

- Identificar as principais atividades de cada

processo.

Introduo

Frequentemente, voc deve ouvir que outras empresas do mercado esto praticando
uma remunerao mais agressiva, mas como saber se isso verdade? Como a
empresa pode monitorar o seu mercado de atuao?

Essas so algumas questes que sero abordadas nesta aula.

Pesquisa de Remunerao

A Pesquisa de Remunerao uma importante ferramenta para o profissional que ir

atuar na rea de Remunerao.

Periodicamente, a empresa precisa monitorar o mercado para saber se o seu pacote

de remunerao est competitivo, ou seja, se ela est praticando uma poltica que
atraia e retenha as pessoas. Caso contrrio, ele poder perder bons profissionais para
o mercado. Geralmente, empresas de grande porte tendem a fazer uma pesquisa no
mercado que atua pelo menos uma vez no ano.

No passado, a rea que era responsvel para elaborar polticas e estratgias para a
remunerao dos funcionrios e realizar as pesquisas no mercado, se chamava rea
de Cargos e Salrios. Com a ampliao do conceito de remunerao e como vimos na
aula anterior no apenas salrio (remunerao fixa), mas tambm remunerao
varivel e indireta, ou seja, estamos partindo de uma viso de remunerao total.
Esta rea tambm muda de nome e passa a se chamar rea de Remunerao.

Assim como o conceito de remunerao total impe um novo nome rea, a pesquisa
que fazamos no passado, intitulada Pesquisa Salarial, tambm muda de nome e
passa a se chamar Pesquisa de Remunerao.

13/51
Essa mudana acontece porque no faz sentido pesquisar apenas o salrio,
considerando que todos os outros itens iro compor o pacote de remunerao total.

Dessa forma, ao fazer uma Pesquisa de Remunerao o profissional dever verificar

qual a prtica de mercado em relao remunerao fixa (salrio), remunerao
varivel (Bnus, Programa de Participao nos Lucros ou Resultados, Comisso de
Vendas e etc.) e remunerao indireta (benefcios).

Mas como o processo de elaborao de uma Pesquisa de Remunerao?

Antes de entendermos o processo de pesquisa, importante frisar que essas

pesquisas peridicas no mercado costumam ser realizadas por consultorias
especializadas. Essa opo frequente porque o processo de realizao de uma
pesquisa demanda tempo e metodologia e fica difcil para o profissional da rea de
Remunerao da empresa ter disponibilidade para conciliar as suas atividades dirias
com o processo de elaborao de uma pesquisa.

De qualquer forma, o profissional precisa saber como funciona o processo para fazer
uma boa contratao e at consegui responder corretamente uma pesquisa de
remunerao.

PROCESSO PARA ELABORAO DE UMA PESQUISA DE REMUNERAO

FASES AES
Identificar e descrever cargos a serem pesquisados
Definir painel de empresas a serem pesquisadas
Elaborao considerando o mesmo porte, regio e ramo.
Preparar formulrio para coletar os dados

Convidar as empresas participantes e agendar

Desenvolvimento visitas
Fazer comparao (matching) dos cargos nas visitas
realizadas
Coletar todas as informaes de remunerao total
nas visitas realizadas
Tabular e analisar as informaes de remunerao
fixa (salrio-base)
Tabulao dos Dados Tabular e analisar as informaes de remunerao
indireta (benefcios)
Tabular e analisar informaes de remunerao
varivel (Bnus, Programa de Participao nos
Lucros ou Resultados, Comisso de Vendas e etc.)

14/51
 Elaborar relatrio final para empresa patrocinadora
Concluso (que pagou pela pesquisa)
Elaborar e enviar relatrio final para as empresas
participantes (convidadas)

Nesta aula, voc:

- Avaliou a Pesquisa de Remunerao para monitorar o mercado.

- Identificou as principais fases do processo de elaborao de uma Pesquisa de
Remunerao.
- Conheceu as principais atividades de cada fase da Pesquisa de Remunerao.

Participe do Frum de Discusso, acompanhe os temas em um livro de apoio e no

esquea que existe um professor online para tirar todas as suas dvidas.

Leia o artigo Por que usar Pesquisa de Remunerao1.

1
http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/220604-
pesquisa_remuneracao_priscila.shtm
15/51
Voc ir estudar o Diagnstico Organizacional no processo de Remunerao
Estratgica.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas:

Bibliografia bsica

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na

organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova
vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Remunerao por Habilidades e
Competncias. So Paulo: Atlas, 1999.
PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000.

Bibliografia complementar

PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997.

RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades.
Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

16/51
Aula 3: O conceito de Remunerao Estratgica e a importncia do Diagnstico
Organizacional

Objetivos desta aula

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

- Descrever o conceito de Remunerao

Estratgica;
- Analisar o conceito de Diagnstico
Organizacional e a metodologia.

Introduo

O primeiro passo para atuar com remunerao estratgica realizar um diagnstico

da empresa/organizao, ou seja, um diagnstico organizacional.

Mas o que seria um Diagnstico Organizacional? E o qual o conceito de

Remunerao Estratgica? O que voc ir acompanhar nesta aula.

Atuar com remunerao de uma forma estratgica implica em:

Elaborar um pacote de Remunerao Total alinhado com a estratgia de

negcio da empresa;
Trabalhar com diversos modelos e programas de remunerao;
Atuar de acordo com a realidade de cada empresa

Esses so as principais caractersticas do conceito de Remunerao Estratgica.

Para atender essas premissas, o profissional da rea dever ter um bom

conhecimento das metodologias e tcnicas dos diferentes programas de remunerao
estratgica e dever fazer um bom Diagnstico Organizacional para entender
melhor a realidade da empresa e sua estratgia de negcio.

Somente dessa forma, o profissional estar habilitado para propor um bom programa
de Remunerao Estratgica para a empresa.

Durante o nosso curso vamos aprender mais sobre as metodologias e tcnicas dos
principais programas de Remunerao Estratgica, mas como no existe um programa
nico para todas as empresas, o ideal conhecermos antes uma metodologia de
elaborao de um Diagnstico Organizacional para aplicarmos antes e identificarmos
os melhores programas para cada realidade.

17/51
Diagnstico organizacional

O termo diagnstico oriundo da rea mdica. o processo que o mdico faz para
identificar as possveis causas de alguns sintomas. Um bom mdico ir fazer algumas
perguntas para entender melhor o que est ocorrendo internamente e externamente
ao paciente, examin-lo e tende a complementar a sua anlise com alguns exames.
Seguindo essa analogia, um bom profissional da rea no ir receitar solues
mgicas de programas de remunerao para uma empresa sem antes fazer um bom
Diagnstico Organizacional.

Mas como fazer um Diagnstico Organizacional?

Primeiro importante identificar o que voc est buscando identificar neste

processo. Um bom diagnstico organizacional dever ser capaz de identificar os
seguintes principais itens da organizao.

INTERNAMENTE - Relacionado ao ambiente interno da organizao importante

identificar:

A estratgia de negcio da empresa no momento

Qual a cultura organizacional dessa empresa
Qual a sua estrutura organizacional
Qual o estilo de liderana dos gestores
Qual o oramento destinado para os processos e componentes de
remunerao

EXTERNAMENTE - Relacionado ao ambiente interno da organizao importante

identificar

Estratgia de negcio da concorrncia

As prticas atuais de remunerao do mercado
As tendncias atuais da rea de remunerao

Todas essas informaes devero ser consolidadas em um nico documento para que
o profissional possa ter uma viso mais abrangente da empresa e consegui fechar um
bom Diagnstico Organizacional.

O objetivo final entender qual o momento que a organizao se encontra e

onde ela quer chegar, para que posteriormente possa se propor uma estratgia de
remunerao coerente com as necessidades de resultados de negcios da
empresa e ao mesmo tempo. mantenha a sua capacidade de atrao e reteno
de pessoas.

Mas qual o processo eu devo percorrer para se chegar a essas informaes?

Primeiramente, o profissional dever analisar os principais documentos e dados

disponveis sobre a organizao e depois dever agendar entrevistas com os principais
executivos para esclarecer algumas dvidas e confirmar algumas informaes. Por
fim, todas essas informaes devero ser consolidadas em um nico documento.

18/51
Alguns itens importantes a serem observados neste processo:

INTERNAMENTE

Levantar informaes da estratgia de marketing atual

Levantamento do histrico organizacional (fundao, tempo de vida, etc.)
Identificar as mudanas atuais da empresa (fuso, aquisio, reestruturao e
etc.)
Anlise de dados demogrficos e sociais da empresa (faixa etria,
escolaridade, sexo, etc.)
Observaes/acompanhamento das caractersticas presentes na cultura
organizacional da empresa (valores, ritos, pressupostos bsicos)

Anlise das polticas e procedimentos de Recursos Humanos;

Anlise da estrutura e processos da empresa;
Avaliar a eficcia e eficincia da comunicao;
Identificar a localizao geogrfica da empresa, para considerar as diferenas
oriundas da regionalidade e da cultura;

EXTERNAMENTE

Pesquisa de salrios e benefcios do segmento de atividade da empresa, do

mercado geral e da regio onde a empresa est localizada;
Pesquisa informal com as empresas de contato;
Estudo e anlise das tendncias de mercado;
Participao de grupos/reunies/congressos especficos, etc.

19/51
Nesta aula, voc:

- Identificou o conceito de Remunerao Estratgica, o conceito de Diagnstico

Organizacional, a metodologia para realizao de um Diagnstico Organizacional;
- Avaliou a importncia de se atuar de uma forma estratgica com a remunerao e a
importncia de se fazer um Diagnstico Organizacional antes de propor Programas de
Remunerao para uma empresa.

Continuando o aprofundamento conceitual sobre Remunerao Estratgica, na

prxima aula ir conhecer os pontos de Remunerao Fixa e os principais itens de um
Plano de Cargos e Salrios.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas:

Bibliografia bsica

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na

organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova
vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Remunerao por Habilidades e
Competncias. So Paulo: Atlas, 1999.
PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000.

Bibliografia complementar

PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997.

RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades.
Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

20/51
Aula 4: Remunerao Fixa Principais Conceitos e Componentes

Objetivos desta aula

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

- Descrever o conceito de Remunerao Fixa e o

salrio-base;

- Identificar os itens necessrios para elaborar uma

Descrio de cargo e as principais fases de um Plano
de Cargos e Salrios ou Programa de Remunerao
Funcional.

Introduo

Nesta aula voc ir se questionar, qual o conceito de Remunerao Fixa? Quais so as

fases de um Plano de Cargos e Salrios?

Esses questionamentos sero respondidos durante a aula.

A Remunerao Fixa a remunerao baseada no cargo, ou seja, de acordo com as

responsabilidades, experincia e escolaridade necessrias ao cargo so definidas a
remunerao fixa. Dessa forma, quanto maior a complexidade desse item, maior ser
a faixa salarial do cargo.

Complexidade do cargo

Mas como sabemos o tamanho da complexidade do cargo?

Atravs da descrio do cargo. Portanto, esse instrumento ser uma ferramenta
fundamental na definio da remunerao fixa e dever ser muito bem elaborada.

Descrio de cargo

O que seria uma descrio de cargo bem elaborada?

Uma descrio de cargo bem elaborada deve constar o ttulo, misso, principais
atribuies e requisitos do cargo.

Veja o exemplo de um modelo de descrio de cargo:

21/51
 Itens Caractersticas

Nome atribudo ao cargo

Ttulo do Cargo

Misso do Cargo Razo do cargo existir

Principais Atividades Atividades atribudas ao cargo

Escolaridade, tempo de experincia, demais

Requisitos pr-requisitos (cursos especficos, formao e
etc)

Essa descrio do cargo dever ser ter uma redao, clara, objetiva e consistente.

Uma orientao importante no processo de descrio das atividades e da misso do

cargo sempre verificar se o texto est respondendo as perguntas: O que faz? Como
faz? E para que faz?

Uma boa redao das atividades e misso contempladas na descrio do cargo deve
responder esses questionamentos. Essa descrio ser usada em diversos processos da
rea de recursos humanos, como voc ir acompanhar na prxima tela.

Para recrutar e selecionar pessoas.

No processo de avaliao dos cargos. O comit que far a avaliao dos cargos para
hierarquiz-los, utiliza como base a anlise das descries.

No processo de pesquisa de remunerao. Para compararmos os cargos durante o

momento de coleta de dados de uma pesquisa de remunerao, utilizamos como base
a descrio do cargo. A comparao deve ser realizada pelas atribuies dos cargos
pesquisados e no pelo ttulo. Afinal, muitas vezes, cada empresa utiliza um ttulo
especfico para os seus cargos. A comparao dos cargos a partir da anlise das
descries ser de suma importncia para no coletarmos dados errados de salrio-
base.

Mas o que seria o salrio-base?

O salrio antes dos descontos (FGTS, INSS e etc.) e antes dos adicionais (adicional
noturno, hora-extra, adicional por insalubridade). Esse o principal e nico
componente da Remunerao Fixa.

22/51
 Para a empresa ter uma boa administrao do salrio-base ela precisa estruturar um
Plano de Cargos e Salrios, tambm chamado de Programa de Remunerao
Funcional.

Veja abaixo as principais fases do processo de estruturao de um Plano de Cargos e

Salrios ou Programa de Remunerao Funcional.

Fases CARACTERSTICAS EXEMPLOS

Diagnstico Elaborar uma anlise da empresa, buscando Qual a cultura organizacional, estratgia de
identificar a sua realidade atual e aonde ela negcios e estrutura da empresa (veja a aula 3).
Organizacional
quer chegar.

Divulgao Preparar uma comunicao para os Folheto explicativo e/ou cartas.

funcionrios e sindicatos avisando da
realizao do Plano de Cargos e Salrios.
Objetivos, aes e prazos.
Planejamento
Montar cronograma e plano de ao.
Descrio dos Definir um modelo simples e fcil de Contendo misso, principais atividades e
Cargos atualizar. requisitos para o cargo.
Anlise dos Agrupar os cargos por similaridade, Categorias de Gerncia, Coordenao,
Cargos categoria e nvel hierrquico. Administrativa e Operacional.
Fatores de avaliao podem ser: escolaridade,
Avaliao dos
Definir fatores e pontos para hierarquizar os experincia e responsabilidade por gesto de
Cargos
cargos em um comit. pessoas.
Definir cargos a serem pesquisados, painel
Pesquisa de empresas a serem pesquisadas, material
Salarial de coleta de coleta de dados e tabulao Pesquisa especfica no mercado de atuao
dos dados. (veja a aula 2).
Estrutura Elaborar curva salarial, calcular as faixas Incio da faixa ser 70% da mdia do mercado e
Salarial salariais, definir amplitude das faixas. o final da faixa ser 120%.
Poltica Quais sero os critrios para movimentao
nas faixas, para admisso em um novo cargo A admisso sempre ser realizada no inicial da
Salarial
e para promoes. faixa salarial.

23/51
- Identificou o conceito de Remunerao Fixa e o de Salrio-base;
- Conheceu os principais itens necessrios para elaborao de uma descrio de
cargos;
- Avaliou a importncia de elaborar uma descrio de cargo consistente;
- Aprendeu as principais fases de um Plano de Cargos e Salrios ou Programa de
Remunerao Funcional.

Leia o artigo Plano de Cargos e Salrio2 de Cleverson Uliana.

2
http://www.lideraonline.com.br/artigo/48455-plano-de-cargos-e-salarios.html
24/51
Como at aqui voc j aprendeu os principais conceitos de Remunerao Fixa, a
partir da prxima aula ir comear a aprender os conceitos e metodologias para
atuar com Remunerao Varivel. Para iniciar neste processo de aplicao, voc ira
acompanhar na prxima aula o conceito e metodologia do Programa de Participao
nos Resultados.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas:

Bibliografia bsica
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na
organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova
vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Remunerao por Habilidades e
Competncias. So Paulo: Atlas, 1999.
PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000.

Bibliografia complementar
PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997.
RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades.
Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

25/51
Aula 5: Remunerao Varivel Programa de Participao nos Resultados

Objetivos desta aula

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

- Descrever as caractersticas de um Programa de

Participao nos Resultados.

- Identificar as premissas necessrias para a sua

implantao.

- Conhecer os principais itens a serem definidos para

elaborao do Programa de Participao nos
Resultados.

Introduo

O Programa de Participao nos Resultados um dos programas de remunerao

varivel mais utilizado no Brasil. Voc ir entender melhor o motivo dessa
popularidade nesta aula.

O que um Programa de Participao nos Resultados (PPR)?

Programa de remunerao varivel est enquadrado na lei 10.101, onde o
pagamento de Bnus realizado de acordo com o alcance de resultados.

A adoo do Programa de Participao nos Resultados possui algumas vantagens

importantes.

Conhea as principais vantagens desse Programa de Remunerao:

Direcionar esforos para um aumento de resultados para a empresa;

Iseno de encargos sociais de acordo com a lei 10.101.

Para estar enquadrado na lei 10.101, o Programa de Participao deve ter algumas
caractersticas:
Todos os funcionrios devem ser elegveis ao Programa, ou seja, todos devem
ter direito de receber algum valor, caso haja alcance de metas;

Realizar eleio para montar uma comisso de funcionrios para elaborar o

programa e de aprovar com o sindicato;
O pagamento dever ser no mnimo semestral e no mximo anual.
26/51
Esse programa alcanou grande popularidade no Brasil por dois motivos:
Primeiro - pelo incentivo dado pelo governo das empresas no pagarem
encargos sociais na parcela referente ao Programa de Participao nos
Resultados.
Segundo - pelo grande processo de mudana que as empresas e a necessidade
de gerar maiores resultados de negcios.

Para que um Programa de Participao nos Resultados seja bem elaborado ele deve
respeitar algumas premissas:
Convergncia com a orientao estratgica da empresa - alinhado com a
estratgia de negcios da empresa para o perodo.
Simplicidade e flexibilidade - o programa deve ser simples de manter e
simples de usar. Caso haja necessidade de fazer alguma modificao, o
Programa de Participao nos Resultados deve ser flexvel para comporta
essas alteraes.
Clareza e objetividade - as regras devem ser claras, transparentes e
objetivas. Dessa forma os funcionrios no tero dvidas sobre o
entendimento do programa e sobre o seu papel para atingir os resultados
esperados.

Para se elaborar um Programa de Participao nos Resultados devemos definir alguns

itens importantes.

Veja abaixo os principais itens que devem ser definidos na elaborao de um

Programa de Participao nos Resultados (PPR):

ITENS CARACTERSTICAS EXEMPLOS

Definio dos Definir o que se pretende atingir Aumentar a receita
indicadores do de acordo com a estratgia de lquida
Programa negcios da empresa
Definio de metas Os gestores devem definir metas Aumentar a receita
para cada indicador estipulado, ou lquida em 10%
seja, definir o quanto vai ser
atingir
Definio da Definir se o programa contemplarIndicadores de toda a
abrangncia dos indicadores para toda a empresa, empresa (globais) e
indicadores indicadores para as reas e/ou indicadores por rea.
indicadores individuais No contemplar
indicadores
individuais
Definio da Qual ser o perodo de apurao O programa ser
periodicidade do do programa anual
27/51
programa
Definio dos mltiplos Nesse momento devemos definir o Diretores 4 salrios
de salrios quanto cada nvel hierrquico ir por ano
receber, caso atinja as metas Gerentes 3 salrios
estabelecidas. por ano
Para identificar qual a melhor Demais cargos 1
proposta a ser feita, deve-se salrio por ano
considerar os valores que constam
na pesquisa de remunerao
realizada no mercado de atuao
da empresa e o oramento
interno.
Definio da estratgia Descrever uma poltica para o Descrio da poltica,
de comunicao Programa de Participao nos realizao de
Resultados, contemplando todas as palestras, divulgao
regras estabelecidas. no mural e na
intranet da empresa
Divulgar na intranet corporativa,
no mural da empresa e no jornal
interno o seu lanamento.

Realizar palestras para os

funcionrios explicando o
funcionamento do programa
Definio das regras Regras sobre as pessoas que so Funcionrios com
gerais para o Programa admitidas depois que o programa mais de 6 meses de
foi lanado, para os que esto empresa, recebem o
afastados por licena mdica e pagamento
para os funcionrios desligados. proporcional.

Funcionrios
desligados recebem o
pagamento
proporcional

Todos esses itens so definidos pela rea de recursos humanos da empresa em

conjunto com a comisso de funcionrios.

O sucesso do Programa de Participao nos Resultados depender da boa definio de

cada um desses itens.

28/51
Nesta aula, voc:

- Identificou as caractersticas de um Programa de Participao nos Resultados;

- Conheceu as premissas necessrias para a sua implantao;
- Aprendeu os principais itens a serem definidos para elaborao do Programa de
Participao nos Resultados.

- Faa uma leitura da Lei 10.101 que rege o Programa de Participao nos
Resultados.
- Identifique um Programa de Participao nos Resultados de uma empresa e veja
suas principais caractersticas.

29/51
Nesta aula voc identificou as principais caractersticas de um Programa de
Participao nos Resultados, na prxima aula ir conhecer outros importantes
Programas de Remunerao Varivel: Comisso e Bnus de Vendas. Programas
voltados diretamente para a equipe de vendas.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas:

Bibliografia bsica
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na
organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova
vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Remunerao por Habilidades e
Competncias. So Paulo: Atlas, 1999.
PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000.

Bibliografia complementar
PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997.
RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades.
Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

30/51
Aula 6: Remunerao Varivel Comisso ou Bnus de Vendas

Objetivos desta aula

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

- Descrever as principais caractersticas e

diferenas dos Programas de Remunerao
Varivel de Vendas: Bnus ou Comisso de
Vendas.

Introduo

Para aumentar os resultados da rea de vendas, as empresas precisam implantar

programas de remunerao varivel para os funcionrios dessa rea. Mas quais so as
principais caractersticas desses programas? Voc ir descobrir nesta aula.

O que remunerao varivel para a rea de vendas?

Como o nome diz, um programa de remunerao varivel especfico para a rea de
vendas, onde o pagamento de remunerao realizado de acordo com o alcance de
resultados.

Quem elegvel ao recebimento?

Todos os funcionrios que atuam diretamente no processo de vendas. Por exemplo:

Supervisor de Vendas e Vendedores.

Os funcionrios de suporte administrativo de vendas no devem receber esse

programa, considerando que no atuam diretamente no processo de vendas.

O que deve ser analisado para definir um modelo de Remunerao Varivel de

Vendas:

Diagnstico Organizacional
Estratgia de Negcio da rea
Pacote de Remunerao Total da equipe de vendas
Modelos anteriores de remunerao varivel de vendas
Legislao Trabalhista
Pesquisa de Remunerao especfica para a rea

Quais so as principais vantagens do Programa de Remunerao Varivel para a

rea de Vendas?

31/51
 Alavancar maiores resultados de vendas
Diminuir custos fixos da empresa, considerando que o pagamento realizado
somente se houver resultado

ATENO: Os valores pagos a ttulo de varivel de vendas devem ter todos os

encargos trabalhistas recolhidos, de acordo com a legislao em vigor.

Quais so os principais programas de varivel de vendas existentes?

Comisso de Vendas
Bnus de Vendas

Temos importantes diferenas entres esse dois programas. Veja no quadro as

principais caractersticas de cada um desses programas:

COMISSO BNUS
1 - Pagamento de um percentual da Pagamento de uma parcela de
receita vendida. remunerao de acordo com o alcance
2 - Pagamento de um valor unitrio por de metas.
produto vendido.
Definio de Indicadores com maior Definio de Indicadores: Financeiro;
foco no financeiro. Estratgico.
Indicado para empresas que esto Indicado para empresas mais
iniciando atividades, empresas com consolidadas e com remunerao fixa
remunerao fixa menor. mais competitiva.

A principal diferena entre esses dois programas que no caso do Bnus de Vendas
h um pagamento de acordo com o alcance de metas. J na comisso esse valor pode
ser um percentual sobre o que foi vendido ou um valor definido por cada produto
vendido.

No existe um programa melhor, apenas o programa mais indicado de acordo com a

realidade de cada empresa.

32/51
Nesta aula, voc:

- Identificou as principais caractersticas de um Programa de Remunerao Varivel

de Vendas;
- Aprendeu as principais caractersticas da Comisso de Vendas e do Bnus de
Vendas.

Nesta aula voc aprendeu as caractersticas dos programas de remunerao varivel

para rea de vendas. Na prxima aula ir conhecer as caractersticas dos Programas
de Remunerao Varivel de Longo Prazo.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas:

Bibliografia bsica
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na
organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova
vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Remunerao por Habilidades e
Competncias. So Paulo: Atlas, 1999.
PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000.

Bibliografia complementar
PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997.
RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades.
Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

33/51
Aula 7: Remunerao Varivel de Longo Prazo

Objetivos desta aula

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

- Identificar as caractersticas de um
Programa de Remunerao Varivel de
Longo Prazo;

- Conhecer as caractersticas de um
Programa de Bnus de Longo Prazo e de
um Programa de Participao Acionria.

Introduo

Nesta aula voc ir aprender o que seria um Programa de Remunerao Varivel de

Longo Prazo.

Remunerao Varivel de Longo Prazo

Para rea de remunerao, longo prazo um perodo acima de um ano fiscal.

Portanto, ao falarmos de remunerao varivel de longo prazo estamos nos referindo

aos programas de uma parcela de remunerao por alcance de metas que
ultrapassem o perodo de um ano.

Dessa forma, assim como os indicadores e metas para esses programas de

remunerao ultrapassam o perodo de um ano, tambm o pagamento realizado
acima desse perodo.

Para quem direcionado um Programa de Remunerao Varivel de Longo Prazo?

Esse tipo de programa com um prazo maior direcionado principalmente para os

executivos (Presidente, Diretores e Gerentes) da empresa.

Em algumas organizaes tambm oferecido para funcionrios ou cargos crticos,

ou seja, funcionrios que so talentos que a empresa no gostaria de perder ou para
cargos que a empresa tem dificuldade de fazer reposio de pessoas.

Quais so as vantagens para a empresa na implantao de um programa como

esse?
Criar um maior comprometimento de longo prazo dos funcionrios
(principalmente de alto escalo) com a empresa.

34/51
 Criar um ambiente que promova decises de longo prazo, ou seja, decises
que vo trazer resultados mais sustentveis para a empresa.

Alinhamento dos interesses de longo prazo dos acionistas com os interesses

dos funcionrios.
Reter talentos estratgicos, como as pessoas que esto no alto escalo da
empresa e possuem informaes privilegiadas sobre o negcio.

Reter talentos crticos.

Quais so os tipos de Programa de Remunerao Varivel de Longo Prazo?

Bnus de Longo Prazo

Participao Acionria (Stock Options)

Bnus de Longo Prazo A empresa define indicadores e metas que ultrapassem um

ano para os elegveis ao programa. Em caso de alcance, esses funcionrios recebem
uma parcela de remunerao em dinheiro.

Participao Acionria - um programa muito utilizado em pases como Estados

Unidos e Inglaterra. Como o aumento da empresas multinacionais no Brasil, esse
programa ganhou mais fora no pas. Devido a sua origem, muitas empresas no Brasil
mantm o seu nome em lngua estrangeira: Stock Options (opes de aes).

O programa de Participao Acionria possui um funcionamento similar ao Bnus de

Longo Prazo, ou seja, os funcionrios elegveis possuem indicadores e metas de longo
prazo. A diferena est no recebimento da remunerao, no caso do Programa de
Participao Acionria, o funcionrio recebe a parcela da remunerao em aes da
empresa.

Dessa forma, o Programa de Participao Acionria aumenta ainda mais o

comprometimento dos funcionrios com a empresa, considerando que ao longo dos
anos eles se tornam acionistas da empresa.

Segundo Picarelli e Wood Jr (1999), existem algumas vantagens e desvantagens de se

implantar um Programa de Participao Acionria nas empresas. Veja no quadro
abaixo um resumo dos ganhos e dos riscos dessa implantao:

Ganhos Riscos
Aumento do Mudanas na legislao
comprometimento via co- trabalhista e na legislao
propriedade financeira
Incentivo a Distribuio mal
comportamentos dimensionada de aes
proativos e aes de podem reduzir seu valor
melhoria unitrio e prejudicar os
Estmulo colaborao e acionistas
esforos coletivos Valorizao das aes
coordenados fora do alcance dos
Estmulo a aes funcionrios pode
35/51
 individuais voltadas para descaracterizar o sistema
o aumento do valor dos de recompensa como tal
negcios Programas focados em
grupos especficos podem
levar a conflitos entre
grupos participantes e
no participantes
Fonte: PICARELLI, Vicente e WOOD JR, Thomas (1999), Remunerao Estratgica. Edit. Atlas, 1999.

De todo modo, independente dos possveis riscos envolvidos na implantao de um

Programa de Participao Acionria (Stock Options), atualmente esse ainda o
Programa de Remunerao Varivel de Longo Prazo mais utilizado, aumentando o
senso de identidade dos funcionrios (principalmente os executivos) com a empresa,
consequentemente o seu comprometimento e a sua orientao para resultados.

Nesta aula, voc:

- Identificou as caractersticas dos Programas de Remunerao Varivel de Longo

Prazo;
- Avaliou a aplicabilidade dos Programas de Bnus de Longo Prazo e de Participao
Acionria.

Leia a discusso atual sobre os programas de Remunerao Varivel de Longo Prazo3.

3
http://www.portaloempreendedor.com.br/empreendedor/ler_noticias.php?ordem=1827
36/51
Nesta aula voc aprendeu sobre os Programas de Remunerao Varivel de Longo
Prazo, na prxima aula ir estudar um importante componente de Remunerao
Indireta: Os benefcios.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas:

Bibliografia bsica
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na
organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova
vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Remunerao por Habilidades e
Competncias. So Paulo: Atlas, 1999.
PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000.

Bibliografia complementar
PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997.
RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades.
Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

37/51
Aula 8: Remunerao Indireta - Benefcios

Objetivos desta aula

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

- Identificar o que caracteriza um benefcio;

- Reconhecer os motivos que levam uma empresa a

implantar um pacote de benefcios competitivo;

- Avaliar a importncia da concesso de benefcios no

Brasil;

- Usar os principais benefcios praticados no mercado.

Introduo

Nesta aula voc ir aprender o que so benefcios e quais so os principais benefcios

praticados pelo mercado.

O que voc entende por Remunerao indireta?

toda aquela remunerao que o funcionrio recebe da empresa indiretamente, ou

seja, o recebimento no realizado a partir de dinheiro em espcie, mas em forma
de benefcios ou prmios.
O principal representante desse componente de remunerao so os benefcios que a
empresa oferece para os funcionrios.

Para ser caracterizado como um benefcio, o componente oferecido deve possuir

duas principais caractersticas:

A empresa tem que custear pelo menos parte do valor do componente oferecido
para os funcionrios.

Como exemplo de benefcio, podemos citar o caso de uma assistncia mdica que a
empresa participa com 80% do custo e o funcionrio com 20%.
Caso a empresa no tivesse nenhuma participao no pagamento e apenas tivesse
feito a negociao com o fornecedor de assistncia mdica para diminuir os custos
para os funcionrios e cada um desses funcionrios pagasse integralmente a sua
assistncia mdica, no seria um benefcio.
Nesse caso, seria uma vantagem que a empresa conseguiu para o seu grupo de
funcionrios.

38/51
No deve ser um componente oferecido apenas para uma necessidade a servio.

Como por exemplo, no caso de automvel oferecido para um vendedor que precisa
percorrer todos os pontos de vendas da empresa. Esse automvel no um benefcio,
mas uma necessidade a servio.
Um caso muito diferente desse o automvel oferecido para os diretores da
empresa. Esses funcionrios no precisam desse veculo para realizar o seu trabalho,
no tem a necessidade de inserir a marca da empresa no carro e ainda podem utilizar
o automvel durante todo o tempo, inclusive finais de semana.
No caso de automvel para diretores, temos um exemplo clssico de benefcio
oferecido para executivos.

De acordo com a legislao trabalhista vigente no pas, as empresas so obrigadas a

oferecer apenas dois benefcios para os funcionrios:

Vale Transporte Auxlio-creche para as

empresas que possuem
mais de 30 mulheres com
idade acima de 16 anos no
seu quadro de
funcionrios.

Considerando que as empresas s possuem dois benefcios obrigatrios, por que

elas oferecem um pacote de benefcios maior?

1 Na tentativa de seguir os padres de mercado exigidos pelo o seu segmento, ou

seja, dependendo do ramo da empresa alguns benefcios so praticados, caso ela no
oferea poder perder seus funcionrios para a concorrncia;

2 Buscando atender algumas necessidades sociais dos funcionrios, tais como: sade
e alimentao;

3 Para atrair e reter talentos.

importante lembrar que qualquer benefcio que seja inserido no Acordo Coletivo da
empresa com o sindicato, automaticamente passa a ser obrigatrio. Independente da
legislao trabalhista em vigor.

39/51
Benefcios

Por que a concesso de benefcios to importante no Brasil?

Devido precariedade do sistema de Seguridade Social (INSS).
Devido precariedade do sistema pblico de sade.
Para atender as necessidades bsicas dos funcionrios.
Para fortalecer a imagem da empresa na comunidade/sociedade.

No momento de definio de um pacote de benficos devemos considerar

algumas premissas:
A viabilidade econmica para a empresa.
O atendimento das necessidades dos funcionrios
O alinhamento com as tendncias de mercado do segmento da empresa.
Existncia de contribuio do funcionrio nos custos, para que haja uma
valorizao do benefcio.
Definio clara das regras.
Boa identificao e negociao com fornecedores.

Benefcios mais praticados no mercado atualmente para todos os funcionrios:

Auxlio Transporte (exigncia legal)
Auxlio Creche (exigncia legal)
Seguro de Vida
Auxlio Alimentao
Assistncia Mdica
Assistncia Odontolgica
Previdncia Privada
Auxlio Financeiro (emprstimos)

Benefcios normalmente praticados apenas para os executivos (Presidente,

Diretores e Gerentes):
Automvel
Auxlio-combustvel
Estacionamento
Telefone celular
Motorista particular

40/51
Nessa aula voc:

- Identificou o que caracteriza um benefcio;

- Avaliou a importncia da concesso de um pacote de benefcios pela empresa;

- Aprendeu os principais benefcios praticados no Brasil.

Nesta aula voc aprendeu os benefcios. Na prxima ir estudar outro importante

componente de remunerao indireta: as campanhas de incentivo.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas:

Bibliografia bsica
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na
organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova
vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Remunerao por Habilidades e
Competncias. So Paulo: Atlas, 1999.
PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000.

Bibliografia complementar
PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997.
RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades.
Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

41/51
Aula 9: Remunerao Indireta Campanhas de Incentivo

Objetivos desta aula

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

- Identificar as principais caractersticas

de uma Campanha de Incentivo;

- Aprender as principais recompensas e

reconhecimento utilizados;

- Avaliar o melhor momento e forma de

implementar.

Introduo

O que seria uma Campanha de Incentivo? Quais so as suas principais caractersticas?

Quais so as recompensas e os tipos de reconhecimento utilizados? Nesta aula voc
ir identificar cada aspecto mencionado.

As campanhas de incentivo so consideradas escolhas criativas de remunerao que

refora comportamentos em prol de alcance ou superao de objetivos ou metas.

A proposta desse programa de remunerao indireta dar um incentivo a mais para

que as metas sejam alcanadas ou superadas.

Esse tipo de programa proporciona um crculo virtuoso. As pessoas se sentem

incentivadas a trazer maiores resultados para ganhar os prmios da Campanha.
Quando a Campanha finalizada, os premiados so recompensados e reconhecidos,
influenciando na sua motivao para alcanar melhores resultados no futuro.

Entenda melhor esse crculo virtuoso:

Recompensa - geralmente de cunho financeiro.
Reconhecimento - geralmente de cunho simblico.
Alguns exemplos de recompensa e de reconhecimento que podem ser utilizados:
Tipo Exemplos
Reconhecimento - Foto no quadro de avisos da empresa;
no financeiro - Uma carta de agradecimento assinada pelo Diretor;
- Um agradecimento em pblico numa cerimnia
simples e informal;
- Uma visita do alto executivo/proprietrio no local de

42/51
 trabalho.

Recompensas de - Pequenos presentes para os filhos;

baixo custo - Entrada para o teatro, cinema ou shows;
- Jantar para dois.
Recompensas - Cheque-presente;
monetrias ou - Dias de folga;
equivalentes - Viagens para dois;
- Prmios fsicos: televiso, aparelho de som, carro e
etc.

A definio de um bom prmio para uma Campanha de Incentivo deve levar em

considerao alguns critrios:
O interesse dos elegveis pelos prmios a serem oferecidos;
O oramento da empresa para desenvolver a Campanha;
O retorno financeiro dos resultados da Campanha para a empresa.

Quais so as principais caractersticas de uma Campanha de Incentivo?

Adotar uma temtica ldica e toda a linguagem de comunicao acompanha o
tema;
Geralmente utilizada no departamento de vendas em momentos de maior
incentivo de resultados para a rea, ou em perodo de grande presso, para
proporcionar uma ambiente de competio saudvel;
A premiao inclui recompensa e reconhecimento com prmios simblicos e
de cunho financeiro;
de total liberalidade da empresa, ou seja, a empresa elaborar uma
campanha de incentivo somente se ela achar importante, portanto deve ter
um oramento especfico;
Acontece em um tempo determinado, ou seja, no regulamento da campanha
deve ter de forma clara e objetiva uma data de incio e de fim;

Quando devemos fazer uma Campanha de Incentivos?

O alcance ou superao de metas de vendas ou de produo;
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 Finalizao de um projeto bem sucedido que precisou de esforos
adicionais;
A conquista de um novo e importante cliente;
Resultado positivo na implementao de um sistema, processo ou
equipamento inovador.

Por fim, no podemos esquecer que uma Campanha de Incentivo no substitui outros
programas de remunerao, como os programas de remunerao varivel de vendas
(bnus ou comisso).

Fazer uso da Campanha para essa finalidade errado e constitui uma prtica ilegal,
considerando que uma remunerao indireta e no possui recolhimento de encargos
sociais.

A Campanha de Incentivo deve ser um instrumento utilizado para dar um incentivo a

mais para o grupo atingir maiores resultados. Sendo implementada dessa forma, s
ir trazer vantagens para a empresa e os funcionrios.

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Nessa aula voc:

- Identificou as principais caractersticas de uma Campanha de Incentivo;

- Aprendeu as recompensas e os tipos de reconhecimento mais utilizados;

- Avaliou o melhor momento de implementar uma Campanha de Incentivo.

Nesta aula voc aprendeu sobre Campanha de Incentivo, um importante programa de

remunerao indireta. Na ltima aula ir conhecer o conceito de Recompensa Total.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas:

Bibliografia bsica
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na
organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova
vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Remunerao por Habilidades e
Competncias. So Paulo: Atlas, 1999.
PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000.

Bibliografia complementar
PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997.
RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades.
Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

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Aula 10: Recompensa Total

Objetivos desta aula

Ao final desta aula, voc ser capaz de:

- Identificar os principais itens que compem o

conceito de Recompensa Total;

- Avaliar a sua influncia no processo de atrao e

reteno de talentos.

Introduo

Voc ir conhecer o que o conceito de Recompensa Total e quais so as suas

implicaes no processo de atrao e reteno de pessoas.

Na primeira aula voc estudou o conceito de Remunerao Total, na qual aprendeu

que remunerao no apenas a parcela fixa, ou seja, o salrio-base que recebe
mensalmente, mas tambm contempla a remunerao varivel (comisso de vendas,
bnus e PPR) e a remunerao indireta (benefcios e campanhas de incentivo).

Esse conceito j ampliou significativamente a nossa percepo do que

remunerao. Mas como em todo conceito, tambm sofreu evoluo e deu origem ao
conceito de Recompensa Total.

Recompensa Total tudo aquilo que percebido como valor para uma pessoa ser
atrada e se manter em uma empresa.

Dessa forma podemos considerar que Recompensa Total contempla:

1 Remunerao Total
+
2 Oportunidades de Desenvolvimento
+
3 Ambiente de Trabalho

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Existem vrios itens que representam esses componentes da Recompensa Total, veja
o quadro abaixo:

Oportunidades de Desenvolvimento
Oportunidades de Carreira
Avaliaes de Desempenho
Desafios do Cargo
Treinamento
Salrio Base
Benefcios
Campanhas de
Incentivo
Varivel de tica
Vendas
Autonomia
PPR Modelo de Gesto
Incentivos de Infraestrutura
Longo Prazo
Liderana
Remunerao Cultura
Total Ambiente de
Trabalho

Dessa forma, podemos perceber que no apenas a parcela financeira que

recompensa um funcionrio, trabalhar em um ambiente saudvel e agradvel e ter
oportunidades de crescimento de carreira tambm so fatores fundamentais no
processo de recompensar as pessoas e ir atuar diretamente na atrao e reteno
de talentos.

Quem j no ouviu falar em uma empresa que possui um bom pacote de remunerao
total, mas o ambiente de trabalho to ruim que as pessoas pedem demisso para
trabalhar em uma outra empresa que paga menos?

Ou o contrrio, quem j ouviu falar em uma empresa que o pacote de remunerao

total no to agressivo, mas as pessoas no saem da empresa porque o ambiente
agradvel?

E ainda, quantas pessoas no procuram empresas que podem no ter um bom pacote
de remunerao total, mas que do excelentes oportunidades de crescimento de
carreira?

O que est em jogo nessas situaes?

A qualidade de vida e a oportunidade de investimento em uma carreira de longo
prazo.

Muitos profissionais hoje pensam em carreira de uma forma mais sustentvel, ou

seja, muitas vezes podem comear ganhando um pouco menos em uma empresa, mas
a oportunidade de desenvolvimento de carreira grande, o que dar uma maior
empregabilidade no futuro.
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 Ou ainda, diante de tanto estresse, presso por resultados, problemas de sade
ocupacional e impactos nas relaes pessoais e familiares; muitos profissionais
preferem ganhar menos para ter uma boa qualidade de vida trabalhando em um bom
ambiente de trabalho.

Esse fato j comprovado por pesquisas, como no estudo realizado pela Towers
Perrin, no qual foram entrevistados 85.000 funcionrios em 16 pases. Ao analisarmos
os dados do Brasil, temos as seguintes constataes:

Quando perguntaram quais so os fatores que atraem as pessoas para uma empresa,
os entrevistados responderam na seguinte ordem:

Treinamento e Desenvolvimento Ambiente de Trabalho

1 Oportunidades de crescimento na carreira 4 Qualidade de Vida
2 Oportunidades de treinamento e 5 Trabalho desafiador
desenvolvimento 6 Reputao da empresa como boa
empregadora
8 Sade financeira da empresa
9 Reputao da empresa como parte da
comunidade (Responsabilidade Social)
Remunerao Benefcios
3 - Salrio-base competitivo 7 pacote de benefcios competitivo
10 Aumentos salariais atrelados ao
desempenho individual

E ao perguntarem quais so os fatores que influenciam na manuteno das pessoas na

empresa, temos o seguinte ranking:
Ambiente de Trabalho Benefcios
1 Clareza sobre o que a organizao espera 3 Pacote de benefcios que
de mim e o que me dar em contrapartida atendam a minha necessidade
2 Possibilidade de expressar o que eu penso
abertamente
5 Reputao da empresa como boa
empregadora
7 Meu gerente sabe o que me motiva
8 Cultura da empresa atraente
9 Meu gerente me inspira para o trabalho

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 Treinamento e Desenvolvimento Remunerao
6 Meu gerente oferece oportunidades de 4 Meritocracia/diferenciao
aprendizagem por desempenho
10 oportunidades de me desenvolver e obter
novos conhecimentos

Como profissionais de recursos humanos e como gestores devemos ter conhecimento

do conceito de recompensa total para sabermos que existem vrios fatores que
influenciam a atrao e a reteno de pessoas, alm da remunerao total.

Atuar de uma forma estratgica com todos esses fatores ser crucial no sucesso do
processo de gesto de pessoas. Um bom equilbrio de todos esses componentes torna-
se fundamental para que a empresa consiga trabalhar adequadamente com o seu
capital humano, gerando maiores resultados de negcios.

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Nessa aula voc:

- Identificou os principais itens do conceito de recompensa total;

- Avaliou a importncia do conceito de recompensa total na atrao e na reteno de

talentos.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas:

Bibliografia bsica
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na
organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova
vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999.
PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Remunerao por Habilidades e
Competncias. So Paulo: Atlas, 1999.
PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000.

Bibliografia complementar
PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997.
RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades.
Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

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Consideraes Finais

Parabns! Voc terminou a Remunerao Estratgica!

Aprender no mundo virtual gratificante!

Muito obrigado pela sua companhia! Com certeza, todos ns crescemos um pouco
mais ao longo do estudo desta disciplina: crescemos como estudantes, progredimos
como professores, mas principalmente, como pessoas!

E isso muito bom, no ?

Seria muito importante, voc relembrar a caminhada realizada! E, quem sabe, voc
no se entretenha com aquele contedo mais apreciado ou descubra questes
novas que fugiram sua percepo?

Envie sua opinio sobre a disciplina pela Central de Mensagens. Ela muito
importante para todos ns professores que realizam a tutoria, professores que
estruturaram a disciplina, profissionais responsveis pelo layout e acessibilidade da
mesma.

Somente com sua opinio, poderemos melhorar cada vez mais nosso atendimento
queles que so nossa meta mais importante no ato de educar os alunos! Assim,
voc est colaborando com um processo que cada vez mais necessrio e
inevitvel em nossa sociedade a incluso digital.

Desde j, agradecemos sua participao.

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