Taller Anlisis de Caso Fuerzas Competitivas Modelo de Porter

Dell Computer y la industria de las computadoras

personales

La industria mundial de computadoras personales es muy competitiva. En 2005 Dell era lder
en participacin del mercado mundial con 18.1%, seguida por Hewlett-Packard (15.6%),
Lenovo (6.2%), Acer (4.7%), Fujitsu (4.1%) y Apple (2.2%). El resto (49%) incluye una extensa
lista de compaas pequeas, algunas de las cuales se concentran en mercados locales y
fabrican computadoras sin marca, conocidas como armadas. La larga lista de compaas
pequeas refleja barreras para evitar la entrada relativamente bajas. La arquitectura abierta de
la computadora personal significa que los componentes importantes, como un procesador
compatible con Intel, un sistema operativo Windows, chips de memoria, un disco duro y dems,
se pueden adquirir fcilmente en el mercado abierto. El ensamblaje es fcil y requiere poca
habilidad tcnica o inversin en equipo, y las economas de escala en la produccin no son
muy importantes. Aunque los nuevos participantes pequeos carecen del reconocimiento de
marca que poseen las empresas con mayor participacin de mercado, sobreviven en la
industria porque ofrecen sus mquinas en varios cientos de dlares menos que los lderes del
mercado y capturan la demanda de los clientes con recursos limitados. Esto representa una
presin constante sobre los precios que pueden cobrar las compaas con marca. Adems, la
mayora de los compradores consideran las ofertas de las diferentes empresas como sustitutos
muy cercanos entre s, de modo que la competencia entre ellos recae en el precio. Por lo tanto,
el precio de venta promedio de una PC se ha reducido de alrededor de 1.700 dlares en 1999 a
menos de 1.000 dlares en 2006 y se proyecta que los precios sigan en descenso, favorecidos
en parte por la agresiva competencia entre Dell Computer y Hewlett-Packard.

La presin constante hacia una disminucin de precios dificulta que las compaas que fabrican
computadoras personales tengan grandes utilidades, factor que produce una rentabilidad ms
baja. La presin hacia la disminucin de los precios ha sido exacerbada por una menor
demanda en muchos pases desarrollados, entre ellos el mercado ms grande del mundo,
Estados Unidos, el cual ahora est maduro y la demanda se ha limitado al reemplazo de los
equipos al crecimiento de la poblacin que incorpora nuevos consumidores.
Para empeorar las cosas, desde hace mucho tiempo las empresas de computadoras
personales han tenido que enfrentarse con dos proveedores muy poderosos: Microsoft, que
aporta a la industria el sistema operativo estndar, Windows e Intel, que proporciona los
microprocesadores estndar. Microsoft e Intel haban podido cobrar precios altos por sus
productos, lo cual elevaba los costos de las compaas fabricantes de computadoras y reduca
su rentabilidad.
En resumen, esta industria no es muy atractiva. La combinacin de barreras para impedir la
entrada de nuevas empresas son bajas, intensa rivalidad entre las compaas establecidas,
disminucin de la demanda, compradores indiferentes a lo que ofrecen las diversas compaas
y a quienes slo les importa el precio, y poderosos proveedores que han aumentado el precio
de los componentes clave ha dificultado establecer empresas con ganancias razonables. En
vista de estos antecedentes, es notable el desempeo de Dell Computer durante la dcada
pasada e ilustra la fortaleza del modelo de negocios de la compaa y la ventaja competitiva
que ha significado.
Dell Computer ha disfrutado una dcada de mucha rentabilidad. Entre 1998 y 2006, su
rendimiento promedio sobre el capital invertido (ROIC, por sus siglas en ingls) fue un
impresionante 48.3%, muy por encima de la rentabilidad de sus competidores que fabrican
computadoras personales. Adems, mientras la rentabilidad de stos disminuy abruptamente
durante 2001-2004, lo cual refleja un ambiente de ventas difcil en la industria de las
computadoras personales, Dell consigui mantener un ROIC muy alto. Es evidente que la
empresa posee una ventaja competitiva sobre sus rivales. A qu se debe esto? Una
respuesta podra ser el modelo empresarial de Dell: que consiste en vender directamente a
clientes o consumidores finales. Michael Dell pens que si eliminaba a los vendedores
mayoristas y distribuidores obtendra la ganancia que de todos modos recibira y podra
compartirla con los clientes en forma de precios ms bajos. Al principio, Dell realiz sus ventas
directas mediante el correo y llamadas telefnicas, pero desde mediados de la dcada de 1990,
gran parte de ellas las ha efectuado a travs de su sitio web. Este sofisticado sitio web le
permite a los clientes mezclar y adaptar caractersticas de los productos como
microprocesadores, memoria, monitores, discos duros internos, unidades lectoras de CD y
DVD, teclado, ratn y dems, para personalizar sus sistemas de cmputo. La posibilidad de
personalizar los pedidos hizo que los clientes regresaran a Dell y ayud a impulsar las ventas a
una marca de 55 900 millones de dlares en 2004.

Otra razn del alto desempeo de Dell es el modo en que administra su cadena de suministro
para reducir el costo de conservar su inventario. Dell tiene alrededor de 200 proveedores, ms
de la mitad de ellos establecidos fuera de Estados Unidos. Por otra parte, emplea internet para
transmitir a sus proveedores informacin en tiempo real acerca del flujo de un pedido con la
finalidad de que tengan informacin actualizada al minuto acerca de las tendencias de
demanda de los componentes que producen, junto con expectativas de volumen para las
cuatro a doce semanas venideras. Sus proveedores aprovechan esta informacin para ajustar
sus propios programas de produccin, fabricar los componentes suficientes para las
necesidades de Dell y embarcarlos del modo ms adecuado para que lleguen justo a tiempo
para su ensamblaje. Esta estrecha coordinacin se traslada todava ms hacia atrs en la
cadena de suministro porque Dell comparte esta informacin con quienes surten a sus ms
importantes proveedores. La meta de la empresa es coordinar su cadena de suministro de tal
manera que desaparezcan de sta todos los inventarios, excepto los que realmente estn en
trnsito entre los proveedores y Dell, con lo cual, de hecho, reemplaza el inventario con
informacin. Dell ha conseguido reducir el inventario al nivel ms bajo en la industria. A
mediados de 2006, su inventario rotaba cada cinco das comparado con un promedio de
cuarenta y un das de uno de sus ms importantes competidores Hewlett-Packard.

Esta alta rotacin es una fuente fundamental de ventaja competitiva en la industria de las
computadoras, donde los costos de los componentes representan 75% de los ingresos y suelen
disminuir 1% por semana debido a una rpida obsolescencia. A pesar de su alta rentabilidad,
entre mediados de 2005 y mediados de 2006, las acciones burstiles de Dell perdieron la mitad
de su valor en el mercado y pasaron de 42 a 22 dlares cada una. Varias razones provocaron
este descenso. La primera razn es que despus de aos de intentarlo, tres de los
competidores de Dell Acer, Hewlett-Packard y Lenovo redujeron su estructura de costos e
incrementaron su competitividad, lo cual les permiti igualar los precios de Dell y aun as
obtener ganancias. La segunda, en 2005 haba madurado el mercado de consumidores de PC
en los pases desarrollados. Para seguir creciendo, Dell intent ampliar su participacin de
mercado. Sin embargo, aqu enfrenta una dura competencia de Hewlett- Packard, que ofrece a
los usuarios empresariales una variedad ms amplia de productos, servicios de consultora
pormenorizados, as como servicio y apoyo posventa. Los usuarios empresariales valoran
mucho todo esto. Tercera, el crecimiento de Dell haba sido perjudicado por un servicio al
cliente deficiente, rea que, en un intento por reducir costos, la empresa haba subcontratado, o
realizado outsourcing a un proveedor radicado en India, pero descubri que el servicio
deficiente alejaba a sus clientes. Aunque repatri a Estados Unidos el servicio al cliente para
los usuarios empresariales, el dao estaba hecho y esto slo sirvi para destacar la diferencia
entre Dell y Hewlett-Packard en la mente de los clientes de este sector. Cuarta, en un intento
por ganar participacin de mercado de sus competidores, Dell redujo precios en 2005 y 2006,
pero gan poco en volumen de ventas, obtuvo menos ganancias por computadora y
experiment slo un lento incremento de las ganancias en 2006. Muchos inversionistas
pensaron que haban concluido los aos de rpido crecimiento de las ganancias de Dell y
vendieron sus acciones. Los analistas pronostican que la rentabilidad de Dell, medida por su
ROIC, declinar de ms de 60% en 2006 a 30% en 2009, porque competidores como Acer,
Lenovo y Hewlett-Packard comienzan a igualar su estructura de costos y a diferenciarse de ella
en modos que los usuarios aprecian