FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATGICO

TEMA: ACTIVIDAD DE INVESTIGACIN FORMATIVA

DOCENTE TITULAR: LIC. JULIO CSAR CERNA IZAGUIRRE

DOCENTE TUTOR: LIC. ADM. PEGUY RUBEN DIAZ RAVELLO

ESTUDIANTE: MACHUCA ROJAS ANGEL EDER

SEDE: CAJAMARCA

FECHA: 23 DE ABRIL DEL 2017

Los alumnos investigan y redactan un informe sobre el anlisis de la cadena de valor,
incluyendo citas y referencia de acuerdo a las normas APA.
Anlisis de cadena de valor es un modelo terico que grafica y permite describir las
actividades de una organizacin para generar valor al cliente final y a la misma empresa.
Las preguntas que nos hacemos cuando estudiamos esta teora son: Cmo es posible crear
valor en base a los inputs de la cadena de valor? Cmo podemos aumentar el margen de
nuestra actividad comercial?. Parecen preguntas comunes y corrientes, pero son la esencia de la
vida empresarial en el mundo.
Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias primas en productos
de necesidad para las personas. Una empresa minorista de retail ofrece una amplia variedad de
productos, concepto con el cual crea valor para el consumidor ya que ofrece todo en un solo
lugar. Una empresa minera utiliza los recursos naturales e industriales para extraer minerales a
gran escala. Y as una infinidad de empresas y rubros trabajan da a da para generar el tan
apreciado Margen.En base a esta definicin se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o
aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a travs de la cadena de valor,
concepto que present al mundo en su libro de 1985, Ventaja Competitiva .
Descripcion de La Cadena de Valor
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas
usando la cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a al final del
articulo.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.
Aqu se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:
o Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las
actividades de valor.
o Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen
en dos amplios tipos:
o Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las
actividades implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al
comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco
categoras genricas que se observan en la imagen.
o Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logstica
interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las
actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su
producto, as como la forma de distribuir los materiales. Cuanto ms eficiente sea la
logstica interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
o Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y crea el producto.
Naturalmente, mientras ms eficientes sean las operaciones de una empresa, ms dinero
la empresa podr ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
o Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente actividad
de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el producto sale del centro
de la produccin y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los
consumidores finales dependiendo de la empresa.
 o Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de
valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte
fundamental de las ventas.
o Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren
muchas reas, que van desde la administracin de cualquier instalacin hasta el servicio
al cliente despus de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en
la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo
que aumenta el valor del producto.
o Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de
apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones
de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento
-compras- , la tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a
la cadena completa.

Relacin entre la cadena de valor y la ventaja competitiva

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada
actividad es desempeada en combinacin con su economa, determinar si una empresa tiene
un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Cmo se desempea cada actividad de
valor tambin determinar la contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la
diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que
determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en terminos estrategicos es una poderosa
herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.
Aplicacion del modelo
Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos seguir estos
pasos.
Paso 1 Identificar las subactividades para cada actividad principal
Para cada actividad principal, determinar cules son las subactividades especficas crean valor.
Hay tres tipos diferentes de subactividades:
 Actividades directas: crean valor por s mismas. Por ejemplo, en el marketing y las
ventas de la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen hacer
llamadas de ventas a libreras, la publicidad y la venta en lnea.
Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin
problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades
indirectas incluyen la gestin de la fuerza de ventas y mantener los registros de clientes.
Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas e
indirectas cumplan con los estndares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de ventas y
marketing de la editorial de libros, esto podra incluir anuncios de revisin y edicin.
Paso 2 Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.
Para cada una de las actividades de apoyo como la gestin de Recursos Humanos, Desarrollo
Tecnolgico y Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que crean valor dentro de
cada actividad principal. Por ejemplo, considere cmo la gestin de recursos humanos agrega
valor a la logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, y as sucesivamente. Como en el
paso 1, busque las subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la calidad.
Paso 3 Determinar los vnculos.
Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado. Esto tomar
tiempo, pero los vnculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en el marco de la
cadena de valor. Por ejemplo, hay un vnculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una
inversin de recursos humanos) y los volmenes de ventas. Hay otro vnculo entre los tiempos
de respuesta, y para las llamadas de telfono de servicio de los clientes frustrados esperando las
entregas.
Paso 4 Busque oportunidades para aumentar valor.
Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense en cmo se
puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes de las
actividades de apoyo tanto interno como externo).
Objetivos de los estudios de cadenas de valor:
Disponer de un diagnstico actualizado sobre l evolucin de los elementos claves de la
cadena en anlisis.
Identificar ventajas comparativas y competitivas.
Determinar el valor agregado generado en cada eslabn y su importancia socio-
econmica en el territorio.
Seleccionar mercados internos y externos e identificar problemas de acceso.
Definir prioridades y elaborar recomendaciones de accin pblicas y privadas y su
articulacin territorial.
Determinar estrategias y polticas a seguir en cuanto a
Promocin y Atraccin de Inversiones.
Investigacin, Validacin y Transferencia de Tecnologas.
Determinar oportunidades de negocios.
Identificar los principales factores que dificultan el logro de mejores niveles de
competitividad de la cadena.
Identificar necesidad de inversin pblica privada y de financiamiento.
El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de
Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para
desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades
competitivas cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin
de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por
ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el
ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera
contnua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la
contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la
empresa. Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al
sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo
de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista
nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos
como genrica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores
incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de
valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de
la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades
desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la
satisfaccin del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por
excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del
cliente.
El Diagnstico de las Capacidades Competitivas
Lo anterior est indicando al gerente que:
Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las conexiones
que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de
clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y capacidades claves para
llevarle satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado.
Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le
permitan:
Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su
industria.
 Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y
tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas
de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus
habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa,
sino tambin fuera de sta.
Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde
atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
Los Conductores de Costos Estructurales
Las economas de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.
Los Conductores de Costos Realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contnuo.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la
reduccin de costos.
Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de costos
La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere
descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de
ejecucin de:
o Actividades especficas.
o Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).

(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el
sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la cadena
de valor.)
o Algunos usos de la Cadena de Valor
o Anlisis Estratgico de Costos
Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados con las
actividades y sus categoras (Costeo ABC).
Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el
origen de las diferencias en costos con su empresa.
Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de
costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea
una decisin consciente de su parte.
Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos,
necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en costos.
Determinacin de la base para Diferenciar
1. Determine con precisin quien es realmente su comprador.
Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de
su empresa.
Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que ste le
asigna a sus determinaciones.
Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de las
actividades de valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes.
Determine el costo de las fuentes de diferenciacin
Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el costo.
Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras de entrada y
la lealtad de sus clientes.
Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciacin.
Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital
En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por
la Harvard Business School Press,estos autores dicen:
"Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las desregularizacin estn
destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas
como la banca, los seguros y las empresas de servicios pblicos, la ventaja competitiva est
siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las
aplicaciones de la tecnologa digital para alterar radicalmente la ecuacin. Para responder
efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en da repensar totalmente sus cadenas de
valor en vez de optimizarlas."
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo sus cadenas de
valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus infraestructuras, que es el fin
del viejo modelo. Estas empresas estn usando la tecnologa digital para romper con las
normas, implcitas o explcitas, que decan como se compraban o se vendan los bienes y
servicios. Estn creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la
inversin en costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus propias herramientas
digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria.
La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras
ajustadas a los nuevos tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus
cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.
Las Estrategias Competitivas Genricas de Porter
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro
Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y
que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el
anlisis de las industrias y de los competidores.
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin
resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear
en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en
una industria. Esas tres estratgias genricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
o La diferenciacin
o El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado
de la curva de experiencia.
Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el
tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante
una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de
costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y
constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de
costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en
general en cada rea de la operacin de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas
de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms
prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos
eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Algunos consejos para aplicar la cadena de valor
Consejo 1:
La cadena de valor de su organizacin debe reflejar las estrategias del negocio. Por lo tanto,
al momento de decidir cmo mejorar su cadena de valor, debe ser claro en cuanto las
caractersticas que lo diferencian de sus competidores o, simplemente, tener una estructura de
costos ms baja.
Consejo 2:
Usted inevitablemente termina con una enorme lista de propuestas de cambios. Priorice los
cambios y enfquese en los que ms impactan al cliente.
Consejo 3:
En este artculo se analiza la cadena de valor desde un punto de vista amplio, es decir
estratgico. Por lo que es importante profundizar con ms detalle cada uno de los pasos
mencionados anteriormente.
CITAS Y REFERENCIAS
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas
circunstancias del mercado, la inestabilidad de stas tres estrategias genricas y la necesidad de
modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva.
ftp://ftp.espe.edu.ec/GuiasMED/MGP2P/PROCESOS/estudiantes/porter.doc
Copyright 1998-2000 3w3search.com
https://es.slideshare.net/.../analisis-estrategico-en-la-cadena-de-valor-presentation2 nov. 2008
- 6 de Anlisis estratgico de la cadena de valor 6 de jun de 2009 Karen Weinberger El
ambiente 6 de jun de 2009 Karen Weinberger Anlisis ...
Planificacion EstrategicaEste margen se analiza por supuesto a travs de la cadena de valor
de .... Consejo 4: La cadena de valor es fundamentalmente un anlisis interno de la .
www.webyempresas.com
www.redalyc.org/html/257/25701006/ de MC Morillo - 2005 - Citado por 27 - Artculos
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