Guide Pratique de La Réduction Des Coûts

GUIDE PRATIQUE DE LA
RDUCTION DES COTS

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support que ce soit, de cet ouvrage, faite sans le consentement de
lauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est interdite (Art. L 122-
4 et L 122-5 du Code de la proprit intellectuelle).
Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants
droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans les tablissements
denseignement, provoquant une baisse des achats de livres, au point
que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles
et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.
Illustration de couverture : Tydde

Les ditions DEMOS, 2003
ISBN : 2-910157-87-3
Dpt lgal : novembre 2003
COLLECTION MANAGEMENT/RESSOURCES HUMAINES
GUIDE PRATIQUE DE LA
RDUCTION DES COTS
Jean Chalvidant, Emmanuel Le Gouguec,
Olivier Brongniart
LES DITIONS DEMOS

20, rue de lArcade
75008 Paris
SOMMAIRE
Prface 7
Introduction
LE COST HOUSE CONCEPT 9
La rduction des cots, ou comment maintenir et dvelopper son activit
Un mal ncessaire ? ou une nouvelle faon dentreprendre ? Dmarche
et organisation de louvrage Un guide pratique de rduction des cots : pour
qui ? Pour quels secteurs conomiques ? Pour quelles entreprises ? Pour
quels acteurs ? Les cots : quest-ce que cest ? Les bases Quest-ce que cest ?
Que veut-on faire ? La comptabilit gnrale La comptabilit analytique
classique Lapproche ABC (Activity Based Costing) Le Cost House Concept
Primtre et philosophie dutilisation du modle Cost House Concept Struc-
ture dtaille Cost House Concept : la dmarche Structuration de linformation
Les projets
Chapitre 1
COST HOUSE CONCEPT : DCLINAISON EN PROJET OU EN PROCESSUS 27
Introduction Projet ou processus Dfinition Laxe produit Laxe
transverse Les acteurs mobiliser : quelques recettes De bonnes doses
de comptences internes Un zeste de consultants Faire monter avec les
fournisseurs Garder au chaud, en maintenant la pression Prsenter au client,
si ncessaire Une dmarche structure Lapproche projet Lapproche
processus La phase de structuration La phase danalyse La phase de
recherche de pistes La phase de mise en uvre Ordres de grandeur de dure
des projets et du cycle des processus
Chapitre 2
SAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS ? LAPPROCHE PRODUIT 37
Le cycle de vie du produit Rduction des cots et cycle de vie du produit
Une approche adapte pour chaque phase Cycle de vie produit et Cost House
Concept Les outils adapts chaque phase Comment structurer un projet
produit Pour commencer : comprendre et regarder autrement Premier niveau
danalyse : dfinition de la rfrence conomique Le retour aux fondamentaux : le client
Analyser autrement un produit : bote outils Pour agir : chercher dautres
voies Diagramme cinmatique valoris Diagrammes darchitecture Quelques
mthodes de crativit Mise en place dun codveloppement fournisseur Les
brevets : protger sa matire grise Industrialisation du produit
Chapitre 3
LA SOLUTION EST CHEZ LE FOURNISSEUR LAXE ACHAT 73
De limportance des gains de type achat Le rle de lacheteur dans lentreprise
moderne Make or buy : lorsque lacheteur se substitue au producteur La
relation client-fournisseur : quelle ralit ? Les techniques dachat Prix et
cot Les outils de chiffrage Revenir aux bases : vrifier le contrat Donner un
prix objectif La ngociation Leffet volume Planification des achats Le produit
standard La gestion du panel Le niveau de dtail communiqu au fournisseur
La runion technico-conomique Intgrer la productivit dans les contrats
Il ny a pas que les cots dans lachat : le choix du fournisseur Les nouvelles
technologies
Chapitre 4
LA SOLUTION EST DANS LATELIER LAXE PROCESS 105
Introduction Les gains process sont-ils rels ? Le cot du process La
productivit dans lusine Le Cost House Concept On organise la gestion de
production Des contextes varis, des solutions diffrentes Les flux dans lusine
La planification Limplantation des postes de travail La gestion des stocks
Quand la ralit dpasse les documents : cart de gamme et surconsommation
Rduire les taux Les postes techniques Les postes lis lorganisation
Utiliser des ateliers protgs/sous-traitance Gagner sur la cadence Introduction
La cadence machine Le nombre doprateurs Conclusion Amliorer
lefficience Introduction Identifier et rsoudre les problmes : les outils qualit
Perdre moins de temps : le SMED Si on rangeait : les 5S Le progrs continu,
le Kazen Organiser le support : TPM Synthse efficience Les autres ides
On ny pense jamais assez : les emballages Du ct de la benne : lanalyse des
rebuts
Chapitre 5
SAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS LES INDIRECTS 159
Linvestissement industriel Gnralits Avant-projet tude gnrale
tude dtaille Les frais gnraux De quoi parle-t-on ? Les enjeux Les
prcautions dusage : quand et comment procder ? Une approche adapte pour
chaque sujet Les diffrentes approches Synthse gnrale Les systmes
dinformations Aborder linformatique autrement Les cots de dveloppement
informatique Les achats de prestations Les cots dexploitation Micro-
informatique, rseaux et infrastructure Conclusion Ce quil faut retenir en trois
points Qualit et performance conomique Votre entreprise est ISO9000 :
pourquoi et comment ? Du nouveau dans lISO Qualit : lart et la manire
Les frais commerciaux et marketing Avant de dpenser, y penser deux fois
Communiquer en conomisant La principale source dconomie : lachat
despaces Pour naviguer vue : valuation des ngociations Quelques conseils
supplmentaires
Chapitre 6
METTRE EN PRATIQUE 225
Le plus dur reste faire: mettre en pratique La gestion du projet : redonner
de llan Valider les gains Les (mauvaises) surprises de la fin de projet
prendre en compte au dbut Les obsoltes Les contrats fournisseurs existants
Les impondrables La gestion du client : en parler ou pas ? Un client industriel
Le client final Cest fini, au prochain Clore un projet a doit marcher pour
les autres : les limites des ides transverses
Conclusion 231
Annexes 233
Les cots de structure Prsentation dtaille Exemple de plan de spcifications
fonctionnelles
Index 237
PRFACE
Lexpression rduire les cots est aujourdhui largement vhicule :
elle est mme utilise lenvi dans le quotidien sportif Lquipe tant
propos de la sant de clubs de football, de la construction dun voilier
hauturier que de lorganisation de coupes du monde varies et festives.
Leur point commun : des enjeux financiers considrables.
Bien sr, le domaine privilgi dune telle dmarche se trouve dans lentreprise
(et devrait se trouver galement dans les administrations !). Tel Monsieur
Jourdain, chacun sans le savoir fait son niveau le ncessaire pour trouver
un optimum entre cots salariaux, frais fixes, achats et ventes. Mais lge
dor de lconomie parat tre derrire nous. Lpoque o lon dpensait
sans compter, o lon embauchait facilement et o lon facturait sans
vergogne est rvolue. La mondialisation entrane une comptition froce
et lexigence de performance est devenue un dfi et un devoir incontournables
pour chaque entreprise. On est pri de gagner plus en dpensant moins
ou mieux, cest la raison dtre de la rduction des cots.
Comment sy prendre, lorsque lon est une entreprise aux mthodes rodes,
aux fournisseurs fidles, aux clients dont on est lcoute, pour entreprendre
une telle dmarche ? Appeler des consultants extrieurs? Cest effectivement
une solution, qui est cependant conomiquement inaccessible beaucoup
dentreprises, trop petites pour pouvoir supporter ce type de dpenses.
Une autre voie consiste adopter une mthodologie stricte, remettre en

cause les fournisseurs, les processus de conception et de production, mieux
apprhender la place et le rle de chacun dans lentreprise. Bref, aller sur
le terrain et essayer de comprendre les aspects techniques (et pas
seulement conomiques ou organisationnels) qui ont un effet sur les cots.
Ce qui est plus facile dire qu faire car en interne, on manque de recul,
de cette facult se remettre en cause.
Cest lun des mrites de cet ouvrage que de donner tout responsable
des outils qui lui permettront dentreprendre une dmarche, dune part,
mthodique, dautre part, innovante (penser et agir autrement ), pour
son secteur de responsabilit.
En parallle dune dmarche de rduction des cots, il faut savoir renforcer

ses investissements (formation, systme dinformation, marque,
8 GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS
recherche/dveloppement, etc.) et tre trs exigeant sur les cots sans

valeur pour le client et le comportement des managers dans leurs dpenses
doit tre exemplaire.
Il faut privilgier au dbut du programme les projets rsultats rapides,

car ceux-ci donneront confiance et le succs va au succs . Le choix des
responsables de projet, qui doivent tre des doers , est essentiel dans
tous les cas. Le projet doit valoriser les quipes qui y contribuent.
Parmi les diffrents outils et mthodes :

Le benchmarking, ou ltalonnage par rapport aux meilleurs, internes
et externes, est un outil indispensable tout lancement et accompagnement
dun programme de rduction des cots. Ladaptation gnralise, rapide,
des meilleures pratiques, recenser dabord est privillgier.
Beaucoup de projets de rduction de cots sont rsolus par une
simplification des procdures ou parfois par un abandon pur et simple
de tches devenues non prioritaires. Par ailleurs, lexternalisation peut
tre la solution pour des tches o lentreprise peut trouver un partenaire
plus comptent dont cest le mtier.
Le recours aux NTIC doit tre aujourdhui systmatiquement abord.
En accompagnement dune dmarche de rduction des cots, des actions

fortes de dveloppement des ventes et de diversification de loffre doivent
tre menes (meilleure motivation du personnel et gnration de marges
supplmentaires).
Les collaborateurs lentendront dautant mieux quils verront quelle ne

touche pas, sinon leurs tches, du moins leur emploi ou leur
employabilit
On tue certains cots : les fameux cost killers ; on ne tue pas les
hommes : on les redploie et on augmente leur qualification.
Cet ouvrage, le premier en France sur ce thme, en fait la dmonstration.
Jean-Marie Descarpentries
Prsident-Directeur Gnral dINGENICO
Prsident de la FNEGE (Fdration Nationale de lEnseignement de la
Gestion des Entreprises).
INTRODUCTION
LE COST HOUSE
CONCEPT
1 La rduction des cots, ou comment

maintenir et dvelopper son activit
1.1 Un mal ncessaire ?
Attention ! Un cost killer est annonc dans les couloirs de lentreprise. Tout
le monde aux abris ! peine le mot est-il prononc que la rumeur enfle : rduction
deffectifs, licenciements, baisse de la qualit, design dgrad, rgressions
technologiques, pression sur les fournisseurs, baisse de performance, etc.
Lombre du prdateur plane dj au-dessus de la tte des salaris comme une
menace mconnue, mais absolue.
1.2 ou une nouvelle faon dentreprendre ?
Heureusement, ces craintes sont infondes et souvent lies une mconnaissance

totale de ce quest la rduction des cots, de faon pratique. On a longtemps
utilis un voile mthodologique, nomm analyse de la valeur , qui aboutit
aujourdhui une confusion totale mais bien confortable sur le sujet.
Pourtant, si lon reprend de faon simple les fondements des outils de rduction
des cots, il sagit bien dune dmarche de progrs, remarquablement pragmatique,
qui peut sappliquer la quasi-totalit des environnements conomiques.
Lapproche est fluide : elle consiste faire en sorte que lensemble des acteurs
de lentreprise (bureau dtudes, acheteurs, mthodes, production, qualit,
marketing, management, etc.) et les acteurs externes (fournisseurs) partagent

les objectifs conomiques de lentreprise. Ce qui veut dire simplement que
linformation conomique est communique tous les salaris et par tous les
fournisseurs. De lobjectif initial daugmentation de la marge conomique dune
activit dcoulent naturellement :
la garantie du maintien de lactivit locale ;
laugmentation potentielle des parts de march ;
une simplification de la conception du produit, qui induit une amlioration
de sa fiabilit et de sa qualit ;
le recours des technologies alternatives (changement de matires ou de
modes dobtention de pices), qui ouvrent de nouvelles possibilits, en termes
de fonctionnalits produit et de design ;
le cot des achats externes : les fournisseurs, qui participent une dmarche
russie de rduction des cots, sont de leur ct en mesure de proposer des
plans de progrs leurs autres clients et donc de maintenir, voire daccrotre,
leur activit. De fait, un fournisseur qui suit une dmarche de comptitivit
forte avec ses clients vite de se retrouver en dcalage accentu avec la
ralit du march. Et donc de voir disparatre son business de faon violente
(un cas rencontr dans des entreprises protges pendant une priode, sur
un march captif sans concurrence). Le partenariat est alors rel.
2 Dmarche et organisation de louvrage

Lobjectif clairement annonc de ce guide est dviter dencombrer les tagres
dj bien fournies de traits dorganisation dentreprises. Il se veut rsolument
pratique. Comme la rduction des cots est structurellement un sujet qui aborde
lensemble des fonctions dans lentreprise, nous avons associ :
un fil directeur, le Cost House Concept, qui permet de naviguer travers
les masses financires de lentreprise et deffectuer un diagnostic pertinent
sur les plans daction lancer ;
pour chaque outil de rduction des cots, une prsentation prcise de sa
mise en uvre, ses limites et ses avantages, le primtre dutilisation et les
enjeux associs. De nombreuses rfrences bibliographiques et Internet
permettent daller plus loin dans ltude du sujet ;
des tudes de cas permettant de replacer dans un contexte concret la mise
en situation des acteurs dun projet de rduction des cots.
INTRODUCTION : LE COST HOUSE CONCEPT 11
3 Un guide pratique de rduction

des cots : pour qui ?
3.1 Pour quels secteurs conomiques ?
Compte tenu de la pression concurrentielle, lindustrie a t la premire

formaliser les dmarches de cration de valeur. En revanche, lexprience montre
que ces mthodes peuvent tre appliques avec succs aux autres secteurs
dactivit. La structuration des besoins, les appels doffres, la gestion dun panel
fournisseurs ou lapproche fonctionnelle sont galement adapts dans le domaine
des services. De plus, les problmatiques de frais gnraux, dinformatique,
dinvestissement sont communes tous les secteurs dactivit. Mais le cur
du sujet le produit nous oriente vers des problmatiques plus industrielles.
3.2 Pour quelles entreprises ?
Plus que la taille de lentreprise, il faut que les enjeux soient suffisants au regard
des moyens mettre en uvre. Tout type dentreprise trouvera dans ce livre
les rponses sa recherche de valeur.
3.3 Pour quels acteurs ?
Lapproche rsolument pratique de cet ouvrage oriente naturellement vers les

acteurs oprationnels : responsables de bureau dtudes ou chefs de projet,
acheteurs, responsables de production, responsables dunits. Il est cependant
intressant, pour un dcideur de haut niveau, de dcouvrir combien les problmes
techniques peuvent tre approchs avec simplicit, et de se voir ventuellement
orienter vers un autre type de management, plus pratique et plus profitable.
4 Les cots : quest-ce que cest ?

Les bases
4.1 Quest-ce que cest ?
Le cot dans lentreprise reprsente les ressources mises en uvre pour obtenir
un certain niveau de valeur. Il se dcompose entre le cot de matire et
composants, la main-duvre directe et lensemble des frais fixes (de la
machine au gardien du site, de la promotion de la marque au comptable). Malgr
la diversit des domaines dactivit, des tendances lourdes se sont dessines
quant la structure de ces cots.
Importance accrue des achats de composants et de matires. Les entreprises
se concentrent sur leur activit dite stratgique. On ne peut plus tre spcialiste
dans tous les domaines ; on fait appel aux fournisseurs pour matriser la
technique et la production des composants. Prenons lexemple du secteur
automobile. Les premiers constructeurs taient compltement intgrs :
dfinissant et produisant les composants, ils les assemblaient et les vendaient
dans leurs rseaux. Sur les trente dernires annes, les fournisseurs internes
sont devenus des socits part entire, ne gardant avec leur maison dorigine
que des liens capitalistiques. On peut citer le groupe PSA, dont ECIA tait
le fournisseur interne. Le premier fournisseur automobile Delphi appartenait
General Motors. Les constructeurs nont gard que la caisse, la peinture,
la motorisation et lassemblage final. Jusqu 70 % de la valeur dun vhicule
sont dsormais achets lextrieur du groupe.
La part de la main-duvre directe na cess de dcrotre dans la valeur
ajoute, au profit des frais fixes. Les efforts de productivit ont en effet
principalement port sur ce poste. Via lautomatisation, la recherche defficience
et lergonomie, la part du travail de lhomme dans le produit a t fortement
rduite. En revanche, lensemble de ces moyens ncessite des ressources
supplmentaires en support (maintenance, formation). De plus, les frais de
dveloppement, de promotion et de communication nont cess daugmenter.
90 %
Source : J. Miller, T. Vollman, The Hidden Factory,

Harvard Business Review, September/October 1985
80 %
70 % Part MOD
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
1855 1870 1885 1900 1915 1930 1945 1960 1975
Le produit gagne tous les jours en complexit et lon constate que la part
immatrielle des produits est croissante. La marque est aujourdhui une
valeur aussi importante et coteuse que le cot de production. Or on amortit
les investissements industriels, pas le cot de la communication. La frontire
entre les offres de service et les offres de produit se brouille de plus en plus :
on souscrit une ligne de tlphone portable (offre de service) et via ce contrat,
on vous donne un tlphone. De mme, on achte une voiture avec un systme
GPS de cartographie et vous bnficiez du service tout au long de la vie du
produit. La valorisation de la part immatrielle dun produit est souvent
difficile tablir (publicit, design, informatique embarque, etc.). Cest
autour de ces trois tendances que les nouvelles dmarches doivent se structurer,
pour coller au plus prs des ralits industrielles.
4.2 Que veut-on faire ?
Chaque entreprise travaille avec ses propres rgles et structure ses cots de faon
diffrente. Lintgration des investissements, des nergies ou des frais indirects
fait lobjet daffectations varies. Avant daller plus loin dans la description du
Cost House Concept, voquons la finalit de la structuration du cot :
Le chef dentreprise a besoin dlments pour prendre des dcisions ;
Le comptable doit se plier des rgles fiscales ;
Lacheteur doit y trouver une aide pour ses ngociations ;
Le chef de projet lutilise pour piloter son dveloppement.
Chaque mode de reprsentation de linformation conomique a un objectif et
des moyens mettre en uvre diffrents.
4.3 La comptabilit gnrale
La premire description conomique dune entreprise se retrouve dans la

comptabilit gnrale. Elle constitue un cadre lgal, auquel les entreprises
doivent se plier. Lavantage du plan comptable rside dans son caractre commun
et obligatoire. Toutes les entreprises doivent respecter des rgles identiques,
ce qui facilite notamment les comparaisons et linterprtation des chiffres, sans
connaissance directe de leur environnement. En revanche, le plan comptable
est davantage inspir par la fiscalit (comment garantir ltat quil pourra
vrifier lassiette des taxes et des impts des entreprises ?) que par la performance
de lentreprise.
Vision statique Vision flux Soldes intermdiaires
le bilan le compte de rsultat de gestion
1 CAPITAUX 6 CHARGES Marge commerciale
101 Capital 60 Achats Production de lexercice
106 Rserves 61 Services extrieurs Valeur ajoute
11 Report nouveau 62 Autres services extrieurs Excdent brut dexploitation
12 Rsultat net de lexercice 63 Impts Rsultat dexploitation
14 Provisions rglementes 64 Charges de personnel Rsultat courant avant impts
15 Provisions pour risques 66 Charges financires Rsultat de lexercice
16 Emprunts et dettes assimiles 67 Charges exceptionnelles
2 IMMOBILISATIONS 68 Dotation aux amortissements et provisions
20 Immobilisations incorporelles 691 Participation des salaris
21 Immobilisations corporelles 695 Impt sur les bnfices
280 Amortissements des immobilisations incorporelles 7 PRODUITS
281 Amortissements des immobilisations corporelles 70 Ventes
3 STOCKS & EN COURS 71 Production stocke
31 Matires premires 72 Production immobilise
34 En-cours de production de services 76 Produits financiers
4 TIERS 77 Produits exceptionnels
40 Fournisseurs
41 Clients
42 Personnel Illustration : les principaux comptes
43 Scurit sociale et autres organismes sociaux
de comptabilit gnrale
44 tat - impt sur les bnfices
45 Associs - Dividendes payer
5 COMPTES FINANCIERS
51 Banque
Cest bien
Obligation lgale
Outil de pilotage de la valeur globale de lentreprise vis--
vis de lextrieur (Bourse, tat)
EN SAVOIR PLUS
Mais Comptabilit financire,
Nest pas adapt au pilotage oprationnel Serge Launois,
ditions Gestion PUF,
1991, 208 pages.
4.4 La comptabilit analytique classique
Les entreprises ont donc rapidement identifi le besoin de disposer dune vision
des cots correspondant lorganisation de lentreprise : cest le rle de la
comptabilit analytique. Lapproche classique consiste mettre en place une
mthode dite des sections homognes ou des centres danalyse . Le
principe est le suivant : les cots directs des produits sont directement affects
aux produits. Les cots indirects sont affects par centres danalyse, qui peuvent
tre auxiliaires , cest--dire correspondre des fonctions transverses dans
lentreprise, sans lien direct avec le produit (ressources humaines, comptabilit,
informatique), ou des centres principaux , qui agissent directement sur le
produit (dcoupage en atelier de fabrication par exemple). Les cots des centres
auxiliaires sont distribus par des cls de rpartition sur les cots des centres
principaux, qui eux-mmes sont distribus sur les cots des produits. On obtient
ainsi une vision complte du cot du produit. Lintrt de cette approche est
de pouvoir responsabiliser les responsables des diffrents services de lentreprise
sur leurs cots.
Illustration : comptabilit analytique par centre danalyse
Cots de lentreprise
Composant VA Cots indirects
Centres auxiliaires
Centres principaux
Cots de revient produit
Cependant, les entreprises travaillent de plus en plus en processus et cette

notion est compltement ignore dans cette approche. Par ailleurs, la rpartition
par cl des cots des centres auxiliaires et principaux ne permet pas de segmenter
les diffrences de traitement entre divers processus et peut fausser la dcision.
Considrons une usine compose de deux ateliers.

Atelier A Atelier B
Produit 1000 A Produit 1000 B
En 500 heures En 500 heures
Frais fixes : 10 000
Produit A
Composants : 10
VA directe : 10
Frais fixes : 5
Produit B
Composants : 15
VA directe : 10
Frais fixes : 5
Total : 25 Total : 30
La cl de rpartition des frais fixes est le nombre dheures de production. Un

investissement productif est ralis sur latelier A, permettant de produire en
250 heures les 1 000 produits. Les frais fixes augmentent, de nouvelles comptences
sont ncessaires en interne pour maintenir les machines. Il ny a pas dvolution
sur latelier B.
Atelier A Atelier B
Produit 1000 A Produit 1000 B
En 250 heures En 500 heures
Frais fixes : 15 000
Produit A
Composants : 10
VA directe : 5
Frais fixes : 5
Produit B
Composants : 15
VA directe : 10
Frais fixes : 10
Total : 20 Total : 35
Le produit B voit son cot augmenter de 16 %, sans que rien nait chang dans
son mode de production et de consommation. Il prend sa charge les frais fixes
du produit A.
Cest bien
Facilit de mise en uvre
Compatibilit avec la comptabilit gnrale
Mais
Peut conduire des dcisions discutables
Donne une vision tronque de la ralit
4.5 Lapproche ABC (Activity Based Costing)
Cest ainsi que lon a dvelopp la fin des annes 1980 une nouvelle thorie :
lapproche ABC (1). Cette mthode est ne des travaux effectus par General
Electric. LActivity Based Costing fait appel trois notions fondamentales.
Les ressources correspondent aux diffrents postes de dpenses.
Les activits correspondent une dcomposition des processus de lentreprise.
Elles correspondent au niveau danalyse demand par le management de
lentreprise. Ces activits peuvent tre dcomposes en tches.
Les objets de cot correspondent aux lments que lon veut mesurer dun
point de vue conomique.
Le passage des ressources aux activits se fait par des mesures de quantits
lmentaires (nombre dheures, surfaces, units duvre, etc.). Le passage des
activits aux objets de cot se fait par des mesures de niveau de consommation
ou dactivit (nombre de commandes, nombre de produits assembls, nombre
dappels, nombre de recrutements, etc.). On distingue ainsi le niveau dactivit
du niveau de cot unitaire dune opration.
Illustration : approche ABC
Ressources
Activits
Objets de cot
Cette approche est applique aux cots indirects pour dfinir leur mode
dimputation sur les produits et services de lentreprise (rintgration avec les
cots directs pour obtenir le cot complet). Elle parat la plus sduisante, ce
(1) Attention ne pas confondre cette approche Activity Based Costing avec les notions danalyse ABC de type Pareto.
jour, pour la gestion quotidienne de lentreprise. Il convient de bien regrouper

les tches en activits pour viter dobtenir une combinaison ressources/
activits/objets de cot trop importante, qui ne permettrait pas une gestion
quotidienne de lentreprise.
Cots de lentreprise
Composant VA Cots indirects
Processus
Cots de revient produit
En revanche, cette approche ne permet pas danalyser finement une situation

(par exemple, dans le cadre dun projet de rduction des cots prcis) et napporte
aucune rponse lanalyse et la structuration des cots directs. Nous vous
proposons donc une dernire approche, qui nous servira de fil rouge dans cet
ouvrage : le Cost House Concept.
Cest bien
Affectation relle des cots sur le produit
EN SAVOIR PLUS
Johnson H. Thomas,
Kaplan Robert S.,
Mais Relevance lost - The rise
Mise en uvre difficile and fall of Management
Accounting, Harvard
Business School Press,
Boston, 1987, 269 p.
5 Le Cost House Concept

5.1 Primtre et philosophie dutilisation du modle
Cost House Concept
Cette approche a pour finalit de servir de base lanalyse des cots, en

particulier dans une dmarche damlioration de comptitivit. Lobjectif nest
donc surtout pas de transformer cette modlisation des cots en un outil de
gestion quotidien de lentreprise. La maille danalyse est trop fine et le modle
gnral visualise davantage les dmarches de rduction des cots (enjeux,
primtres daction) que les processus oprationnels. Cette approche a pour
ambition de sparer les cots de diffrentes natures et non de les agglomrer,
comme dans une comptabilit analytique. On dcompose le cot pour pouvoir
le rduire ; on ne le consolide pas pour analyser un niveau de performance global
de lentreprise.
Le Cost House Concept
Structure
Valeur ajoute
Achats
Produit
La structure reprsente lensemble des frais indirects permettant de faire

fonctionner la socit. La valeur ajoute correspond dans le cas industriel
aux moyens de production (hommes et machines) directement intgrs dans
le prix de revient du produit (au sens gamme/nomenclature). Les achats couvrent
les composants intgrs dans la nomenclature du produit final. La dimension
du produit englobe les cots directs, cest--dire lensemble des cots pouvant
tre directement imputs au produit. Le niveau de prcision dpend des
informations disponibles et de la structure de lentreprise (par exemple, achats
composants, valeur ajoute de production, voire publicit). Ils sont reprsents
par les blocs plus sombres dans le diagramme prcdent.
5.2 Structure dtaille

Reprenons de faon plus prcise le contenu de chaque partie de la structure de
cot (visite de la maison ). Cette description ne se veut pas exhaustive, mais
elle va permettre de dfinir le concept associ la dmarche (voir Annexe A
pour description dtaille des rubriques).
La structure
Direction
Gestion financire
Gestion clientle
Gestion de loffre
Frais gnraux Informatique
Gestion produit
La valeur ajoute
La valeur ajoute est compose des charges directes du personnel productif

sur la ligne, ainsi que des cots machine (amortissement et consommables de
production). La partie valeur ajoute peut prendre des formes trs variables
dans lentreprise : on peut passer dun mode de type grande srie , o
lensemble des moyens est organis sous forme de lignes pratiquement ddies
aux produits, des ateliers qui le sont plus ou moins, pour arriver des postes
de travail polyvalents. On retrouve sur le diagramme qui suit ces diffrents

types denvironnements, qui feront lobjet danalyses distinctes. Lorganisation
sous forme de ligne ddie favorise une approche produit , donc verticale
sur le diagramme, alors quun atelier flexible demande une approche mtier ,
donc horizontale.
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Atelier
Atelier
IV
II
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Ligne A
Ligne B
Ligne C
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Atelier
Atelier
III
I
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Les achats
La part achats nest constitue que des cots directs de produits et services
achets. Les cots de fonctionnement du service achat, des approvisionnements
et de lensemble de la supply chain (notamment la gestion du stockage) ne
sont pas repris ici, mais font partie de la structure et doivent tre tudis
en tant que tels. On distingue sur le diagramme qui suit plusieurs types dachats :
ceux de composants standard ou de matires premires, qui ne sont pas ddis
un produit donn et qui feront donc lobjet dune approche de type horizontal
(approche globale entre-
prise, contrat-cadre, Achats Achats Achats Achats Achats
spcifiques spcifiques spcifiques spcifiques spcifiques
sourcing groupe, etc.). produits produits produits produits produits
loppos, des achats

Achats Achats Achats Achats Achats
de composants ou de spcifiques spcifiques spcifiques spcifiques spcifiques
produits produits produits produits produits
sous-ensembles spci-
Achats Achats Achats Achats Achats
fiques devront tre spcifiques spcifiques spcifiques spcifiques spcifiques
produits produits produits produits produits
abords uniquement
dans une approche de Achats composants & Achats composants &
sous-ensembles communs sous-ensembles communs
type produit (donc
Achats composants & Achats composants &
verticale). sous-ensembles communs sous-ensembles communs
Achats composants gnriques & matires - Famille C
Achats composants gnriques & matires - Famille B
Achats composants gnriques & matires - Famille A

6 Cost House Concept : la dmarche

6.1 Structuration de linformation
Sur la base des informations comptables disponibles dans lentreprise, les

grandes masses sont identifies suivant le modle du Cost House.
Vision statique Vision flux Soldes intermdiaire de
le bilan le compte de rsultat gestion
1 CAPITAUX 6 CHARGES Marge commerciale
101 Capital 60 Achats
Production de lexercice
106 Rserves 61 Services extrieurs
Valeur ajoute
11 Report nouveau 62 Autres services extrieurs
Excdent brut dexploitation
12 Rsultat net de lexercice 63 Impts
14 Provisions rglementes 64 Charges de personnel Rsultat dexploitation
15 Provisions pour risques 66 Charges financires Rsultat courant avant
16 Eprunts et dettes assimiles 67 Charges exceptionnelles
2 IMMOBILISATIONS 68 Dotation aux amortissements et pro-
20 Immobilisations incorporelles 691 visions
21 Immobilisations corporelles 695 Participation des salaris
280 Amortissement des immobilisations incorporelles 7 Impt sur les bnfices
281 Amortissement des immobilisations corporelles 70 PRODUITS
3 STOCKS & EN COURS 71 Ventes
31 Matires premires 72 Production stocke
34 En-cours de production de services 76 production immobilise
4 TIERS 77 Produits financiers
40 Fournisseurs
41 Clients
42 Personnel
43 Scurit sociale et autres organismes sociaux
44 tat - impt sur les bnfices
45 Associs - Dividendes payer
5 COMPTES FINANCIERS
51 Banque
Nomenclatures
Familles dachats
Familles de produits
Enjeux par atelier
Cots indirects et frais gnraux
Cette phase permet de visualiser les enjeux sur lesquels travailler quils soient
transverses (les frais gnraux, les familles dachats) ou produits (Pareto des
produits). La structuration se fait avec les informations disponibles. Lorsque
lon cherche des enjeux et des premires pistes de travail, le niveau de prcision
nest pas trs important. On utilise les informations des achats pour structurer
les familles de produits, les nomenclatures et les volumes annuels, pour valuer
les enjeux produits, les budgets des services et des ateliers pour la valeur ajoute
et les indirects.
Au-del des ides rapides mettre en uvre, dj identifies et ne ncessitant

que peu dinvestissement, toutes les dmarches doptimisation demandent un
engagement du mme ordre de grandeur. Dailleurs, pass six mois, tout projet
sessouffle. Il faut donc se concentrer sur les enjeux les plus significatifs.
Lidentification des masses est le premier lment de dcision. Les masses
induisent le sujet traiter. Il faut rester trs simple sur ce sujet : retenez que
sur la masse des enjeux, les premires ides sont les bonnes. Sur un sujet donn,
ltude qui suivra fera apparatre des ides et pistes complmentaires.
Exemple de sujets identifiables via les enjeux financiers associs
Sujet : Les frais gnraux
Sujet : Un atelier de production
Sujet : Une famille de composants
Sujet : Produit les cots directs
Au-del de lanalyse par enjeux conomiques, laccessibilit des sujets doit tre
value. Cette dimension est compltement subjective et dpend de la capacit
du chef dentreprise grer le changement. Par exemple, pour un directeur
dusine nayant ni tude ni achats propres, les dmarches de type produit sont
difficiles mettre en uvre, puisque la remise en cause du produit nest pas
de son ressort. De mme, une ligne compltement automatise, qui vient dtre
quilibre et dont lefficience est juge bonne, fera difficilement lobjet dune
optimisation complmentaire. En revanche, le chef dentreprise ayant les moyens
de travailler sur tous les postes conception/achat/process aura un large choix
de sujets potentiels. La combinaison des enjeux et de laccessibilit des sujets
permet de construire un plan de marche : les sujets facilement ralisables
( quick wins ), puis les sujets forts enjeux, et enfin les autres.
Accessibilit
Sujet A
E 2 1
Sujet B
D
Sujet C
A
Sujet D
Sujet E Ordre de
B 3
Sujet F traitement
F C des sujets
Enjeux ()
Vous devrez vous concentrer sur les projets ayant des enjeux suffisants et
ralisables. Ces projets demandent des ressources, de lnergie et le facteur
daccessibilit devient critique. Au-del de six mois, le projet doit se trouver
dans sa phase dimplantation. Il faudra viter les grands projets aux enjeux
normes, mais tellement difficiles mettre en uvre quils ne peuvent tre que
des demi-succs. la fin de cette phase, vous serez en possession dune bonne
vision des enjeux accessibles dans lentreprise, ainsi que de projets ambitieux
et ralisables. Ces deux axes sont dynamiques : les enjeux financiers voluent
avec le temps, laccessibilit peut changer avec lexprience des quipes ou sil
y a des rorganisations internes.
6.2 Les projets
Dans le cadre dun projet donn, le responsable dispose des dmarches dj

formalises, quil utilisera pour atteindre son objectif. On distingue trois grandes
familles de dmarches de rduction des cots :
des approches transverses : le primtre trait concerne un ensemble de
moyens de production ou de lots dachat, visualiss par une bande horizontale
sur le diagramme ;
des approches produit sappuyant sur la notion de pilier, qui couvrent les
achats et la valeur ajoute, sur une tranche verticale cette fois. Rappelons au
passage que la contribution de la structure la dmarche produit est alors
volontairement carte ;
des actions ponctuelles , qui se justifient sur un primtre restreint, la
fois en termes dimpact dans lentreprise (axe horizontal),et dimpact produit
(axe vertical).
Sujet : Les frais gnraux

Approches
ponctuelles (ex. : Sujet : Un atelier de production
dgoulottage dune
ligne de production)
Sujet : Une famille de composants
Approches transverses (ex. : gestion

des panels)
Approches produits (ex. : analyse de la valeur)

Les approches transverses
Les approches transverses sont particulirement adaptes la partie structure

des cots de lentreprise. On peut ainsi traiter les diffrentes natures de cot sparment:
les frais gnraux ;
les systmes dinformation ;
les investissements ;
la communication.
Mais les cots directs peuvent tre galement travaills de cette manire :
5S et Kazen sur le site de production ;
constitution des panels fournisseurs ;
gestion des accords-cadres ;
politique de remise globale annuelle ;
e-procurement.
Les approches produit
Lapproche produit est certainement la plus efficace pour lentreprise. Elle

est aussi la plus complexe, car elle exige des ressources de type projet, faisant
appel aux diffrentes ressources de lentreprise :
analyse fonctionnelle ;
analyse de la valeur ;
analyse de la concurrence ;
crativit produit ;
runion productivit avec fournisseurs ;
Design to Cost.
Les approches ponctuelles
Enfin, de nombreux outils peuvent tre utiliss de faon ponctuelle. La panoplie

est large et il convient de choisir le bon moyen pour chaque sujet. Il faut noter
que ces approches ponctuelles dcoulent souvent dune analyse verticale
(produit) ou horizontale (transverse) de la structure de cot :
automatisation dun poste de production ;
dgoulottage dun poste de production ;
SMED sur une ligne ;
analyse ponctuelle de prix de pices (benchmark, prix au kilo) ;
utilisation dune place de march ;
enchre ;
consultation prix objectif.
Entre les diffrentes approches
Les approches se superposent et peuvent se combiner. Cest au responsable

de choisir et de mettre en uvre les outils les mieux adapts en fonction de son
besoin. En voici quelques exemples.
Dans le cas dune tude de dveloppement de produit nouveau, suite une

dmarche de type analyse de la valeur approche produit , lquipe projet
travaille avec les achats sur la gestion du panel fournisseurs approche transverse.
La mise en place dune dmarche Kazen approche transverse site de
production peut tre dclenche par une analyse de prix de revient, dans le
cadre dune action doptimisation de produit existant.
Certaines de ces approches bnficient dj dune littrature toffe, nous ny

reviendrons que rapidement travers des fiches. Dautres dmarches mritent
dtre exposes et feront lobjet de dveloppements spcifiques.
Dmarches mettre en uvre (exemple)
Sujet : optimisation
dun produit existant
5S sur latelier
Runion technique-conomique avec un

fournisseur
Gestion du panel fournisseurs
Analyse de la valeur
Le Cost House Concept permet de visualiser sur quel aspect du cot les efforts
portent et quels sont les enjeux associs.
Cest bien
Outil de pilotage de projet de rduction de cot dans
lentreprise
EN SAVOIR PLUS
Mais
Vous avez entre les mains
Nest pas une nouvelle comptabilit et ne peut servir pour le bon ouvrage pour aller
le contrle de gestion plus loin sur le sujet.
CHAPITRE 1 27
COST HOUSE
CONCEPT :
DCLINAISON EN PROJET
OU EN PROCESSUS
1 Introduction
Au-del de la vision purement comptable
des lments financiers de lentreprise Structure
(vision compte dexploitation et vision
Vision
bilan abordes dans lintroduction), la Production statique
prise en compte des lments statiques
et dynamiques des cots dune entreprise
est indispensable, mais doit intgrer une
dimension technique et industrielle. Pour
tre plus prcis, il faudrait parler non pas
dlments statiques, mais dlments Achats
conomiques qui varient peu en fonction
de lenvironnement immdiat de lentre-
prise. Les deux principaux axes danalyse
du Cost House Concept refltent ces deux
approches.
Vision dynamique
Laxe vertical, dit produit , correspond une vision temporelle de lentreprise.

Les produits sont des lments vivants (voir la description du cycle de vie
du produit p. 37). Les marchs tant de plus en plus volutifs, les dures de vie
de produits sont de plus en plus courtes et le seul produit ne peut plus tre le
support dune dmarche long terme. Cest une rponse sur un march un
moment donn.
Laxe horizontal, dit transverse , correspond une vision plus statique de

lentreprise. En effet, les lments couverts sont alors les moyens , au sens
large, dont dispose lentreprise pour crer de la valeur ajoute : des moyens
internes (structure, main-duvre, outils industriels de production) et des moyens
externes travers les fournisseurs. Force est de constater que les moyens
industriels dune entreprise, ainsi que son panel fournisseurs sont des lments
relativement statiques.
2 Projet ou processus
2.1 Dfinition
La mise en mouvement de lentreprise peut prendre deux visages : elle peut

avoir lieu de faon cible et ponctuelle, ou bien tre engage sur un primtre
large et sur une chelle de temps relativement longue (parlons de deux trois
ans, ce qui, dans le contexte de lentreprise, est une dure considre comme
longue). La mise en uvre dun projet suppose un primtre bien dfini (un
produit, un investissement), un pilote (ou chef de projet) et une dure de
ralisation (plus prcisment un planning de ralisation, qui comporte plusieurs
tapes successives non rcurrentes). Le processus continu est plus difficile
dlimiter. Le primtre daction est souvent large et concerne des primtres
de responsabilit varis. Les actions sont parses et doivent tre sans cesse
remises sur louvrage.
2.2 Laxe produit
Le caractre contextuel du produit impose de faon naturelle une approche

par projet : projet de dveloppement dun nouveau produit ( design to cost )
ou projet de rduction des cots sur un produit existant. Le processus de cration
produit fait partie des activits classiques dune entreprise. Cela est dcrit dans
les manuels dassurance qualit. Lintgration dobjectifs conomiques nest

cependant pas systmatique et les mthodes pour les atteindre sont rarement
matrises par les quipes.
En revanche, la rduction des cots sur un produit existant nest pas un processus
naturel que lentreprise sait grer travers son organisation. Elle ncessite la
mise en place dune structure projet, avec toutes ses composantes : un objectif,
une quipe, un planning, un suivi. Globalement, on recherche une rupture
conomique. Cest un engagement comparable un nouveau dveloppement
et souvent une rponse une situation durgence : le produit ne marche pas,
les prix de revient sont trop importants, un nouveau concurrent cre une rupture
sur le march. Ce genre de projet arrive toujours au mauvais moment. Il nest
donc compatible quavec une recherche de rupture forte.
2.3 Laxe transverse
Le traitement transverse des cots dune entreprise peut prendre deux

formes. Ou bien lon recherche une rupture forte, et dans ce cas on doit faire
appel une dmarche projet. Cela peut concerner un nouvel investissement,
lachat dune entreprise externe, la restructuration de lentreprise, le dveloppement
dun nouvel outil informatique ou une approche de make or buy (1) importante
(recentrage sur son mtier). Ou bien lon cherche faire voluer progressivement
un existant, et dans ce cas on se place dans une dmarche de processus continu.
Cela englobe les frais gnraux, la productivit achat, la productivit industrielle
ou la productivit commerciale. Chaque anne, il faut poursuivre leffort pour
amliorer la performance de lentreprise.
3 Les acteurs mobiliser : quelques

recettes
Quelle que soit lapproche retenue (projet ou processus), de nombreux acteurs
devront tre mobiliss. Il est primordial de les identifier clairement (en pratique,
en tablissant la liste des personnes qui seront impliques) et de communiquer
de la faon la plus transparente possible avec ces acteurs.
(1) Make or buy : faire ou acheter , dsigne la dmarche darbitrage entre les activits traites directement par
lentreprise et celles qui sont sous-traites.
3.1 De bonnes doses de comptences internes
Selon les sujets abords, certains acteurs ne sont pas forcment impliqus, mais
se retrouvent couramment autour de la table les interlocuteurs suivants :
tude & dveloppement ;
production (au sens large, cest--dire les quipes dindustrialisation, des
mthodes, de la maintenance et les oprationnels de production) ;
achats ;
marketing.
Mme si lorganisation de plus en plus matricielle des entreprises facilite les

changes entre les mtiers, il est ncessaire de les favoriser au mieux. Lorsque
lon se trouve dans une dmarche projet , lapproche plateau projet est
une solution idale. On regroupe physiquement les diffrents acteurs dans un
mme lieu de travail (une salle commune en open space ). La communication
entre les acteurs et le sentiment dappartenance une quipe se font naturellement.
3.2 Un zeste de consultants
Lorsque lentreprise doit faire face des situations complexes, ou lorsque les
comptences internes ne permettent pas datteindre les objectifs (manque de
connaissance des pratiques et des mthodes de rduction des cots, manque
de disponibilit, rsistance au changement, insuffisance du recul ncessaire
lanalyse par les acteurs internes, trop absorbs par le quotidien et le syndrome
du on a toujours fait comme cela ), lappel des consultants externes est
souhaitable. Il est alors primordial de veiller au bon choix des intervenants
(lappartenance un cabinet ne suffit pas garantir une qualit de prestation,
la dimension humaine tant trs forte dans le mtier du conseil).
De mme, dans le domaine de la rduction des cots, il est courant et souhaitable

dimpliquer financirement le partenaire latteinte effective des objectifs par
une rmunration variable (on parle de success fees ). Il faut cependant faire
attention lquilibre entre la partie variable et la partie fixe, car pour sassurer
une bonne collaboration des acteurs internes avec les consultants, et non un
dchargement sur eux, il vaut mieux viter une rmunration 100 % variable.
Malheureusement, le conseil rejoint de ce point de vue la psychanalyse : il faut
payer pour se sentir impliqu.
3.3 Faire monter avec les fournisseurs
Comme le montre le diagramme du Cost House Concept, la part conomique

reprsente par les achats est prpondrante dans la structure globale de cot
dune entreprise. Il est donc normal dimpliquer fortement les fournisseurs dans
cette dmarche. Cela ne se limite pas relancer une consultation classique. Il
sagit bel et bien de les intgrer dans le projet ou le processus. Ce qui implique
que lobjectif doit leur tre communiqu et que des travaux doivent tre raliss
directement avec eux. Aussi bien que les problmes, les profits peuvent et
doivent galement tre partags ! Nous reviendrons sur lorganisation de cette
dmarche plus prcisment par la suite (cf. p. 73).
3.4 Garder au chaud, en maintenant la pression
La mise sous tension de lentreprise doit absolument tre assure pendant toute
la dure du projet. La direction gnrale joue alors un rle prpondrant. Cest
elle qui fixe les objectifs et dsigne les acteurs (le responsable du projet ou du
processus, garant de son bon droulement, est linterlocuteur privilgi, notamment
pour le reporting la direction). Largumentation de lobjectif est alors essentielle
et la dtermination atteindre ce dernier doit tre pleine et entire. Les objectifs
doivent tre communiqus et partags par lquipe. Et tre ambitieux, tout en
restant ralistes.
3.5 Prsenter au client, si ncessaire
Dans certains cas particuliers, notamment dans le cas dvolution forte dun
produit, limplication du client est ncessaire. Elle peut tre diffuse, par exemple
dans le cas de produits de grande distribution, travers lutilisation denqutes
ou de focus groups . Elle peut tre plus directe, par exemple dans le cas dun
quipementier automobile, qui doit contractuellement prsenter les modifications
du produit au fabricant. Il faut bien tre conscient que cette dmarche est risque
pour deux raisons : le client peut purement et simplement refuser la modification,
parce quil juge quelle est trop risque ou quelle modifie par ailleurs trop
dlments sur dautres composants ou dans son organisation industrielle. Il
peut aussi revendiquer le partage des gains obtenus par cette modification. Il
convient alors dtre trs prudent lors de la prsentation des volutions, en
utilisant des arguments de type qualit ou en prenant les devants en proposant
une estimation du gain sous-estime.
4 Une dmarche structure

Il convient de prciser les diffrentes tapes obligatoires dun projet ou dun
processus de rduction des cots. On va constater que celles-ci sont communes,
mais que leur organisation dans le temps peut varier en fonction du contexte.
4.1 Lapproche projet
Nous avons vu que lapproche projet est adopte dans les nombreux cas o lon
recherche une rupture conomique. Au dmarrage, on doit donc disposer de
lobjectif financier du projet. Il faut bien comprendre que cet objectif compose
la hauteur de la marche que lon souhaite crer, mais que ces gains doivent tre
rcurrents tous les ans (sauf dans le cas dune dmarche de rduction des cots
sur investissements). Un gain vnementiel ne peut tre comptabilis dans
lamlioration de la performance conomique de lentreprise. Dailleurs, dun
point de vue comptable, un tel bnfice devrait se retrouver logiquement dans
la catgorie rsultat exceptionnel .
Approche projet du Cost House Concept

Structuration
Rduction
Cot Analyse Recherche pistes Mise en uvre de cots venir
(nouveau produit,
investissement,
dveloppement
informatique)
Rduction
de cots existants
(produit actuel, frais
gnraux, informatique)
Temps
4.2 Lapproche processus
Dans ce cas, lentreprise doit mettre en uvre une dmarche continue et

rcurrente. On retrouve lapproche notamment dcrite dans les dmarches
qualit du type Plan-Do-Review (2) . Lobjectif est ncessairement rcurrent,
de type -xx % par an .
(2) Planifier, faire, vrifier.

Approche processus du Cost House Concept

Analyse Analyse Analyse
Analyse
Cot Structuration Recherche Recherche
Recherche Recherche
pistes pistes pistes pistes
Mise en Mise en Mise en

Mise en
uvre uvre uvre
uvre
Objectif
annuel
Temps
4.3 La phase de structuration
Avant le lancement proprement dit du projet ou du processus, il faut tre en

mesure de dfinir tous les lments qui permettront aux quipes de travailler
efficacement. Le premier point traiter est le primtre daction. Le diagramme
du Cost House Concept permet aisment de prciser le primtre conomique
que lon souhaite traiter, ainsi que les conventions de calculs conomiques
(travail en cots directs notamment). Une fois ce primtre identifi, on peut
dfinir ce que lon appelle la masse accessible , cest--dire le montant
conomique qui peut tre trait travers le projet ou le processus. On exclut
naturellement tous les lments sur lesquels le projet na aucun levier daction.
Cette masse accessible, vritable terrain de jeu conomique de lquipe, peut
alors faire lobjet dune dfinition dobjectif. On communiquera volontiers sur
deux chiffres cls :
le pourcentage gain recherch, qui peut tre aisment dclin sur lensemble
des sujets traiter (si lon cherche 20 % dconomies, on comprend quun
gain de 5 % sur un montant important est insuffisant) ;
le gain total annuel rcurrent, qui permet destimer les moyens (quipes
internes, prestations de services, investissements) qui peuvent tre mis en
uvre pour accompagner la dmarche.
On peut alors choisir les acteurs (voir paragraphes prcdents) et dfinir le

planning gnral de la dmarche ; lensemble de ces lments fera lobjet dune
runion de lancement, durant laquelle la direction gnrale communiquera
largement sur les enjeux et les objectifs recherchs.
4.4 La phase danalyse
Lanalyse doit dbuter par une revue et un contrle systmatique des donnes
conomiques et techniques du primtre trait. On peut ensuite utiliser tour
tour les diffrents outils danalyse dcrits dans louvrage. Tous ces outils sont
dans le domaine public ; lefficacit de la dmarche de rduction des cots
rside dans la slection de ces outils et lenchanement de leur utilisation.
4.5 La phase de recherche de pistes
Pour faciliter lexpos, nous avons choisi de dcrire les diffrentes phases comme
autant dtapes successives ; ds la phase danalyse, des pistes seront identifies.
En ralit, la bascule entre chaque phase est floue . Au-del des outils
danalyse, un certain nombre de mthodes de recherche de pistes sont dcrites
dans cet ouvrage. Pour une tude plus approfondie des mthodes danalyse et
de recherche de pistes, le lecteur pourra saider des rfrences bibliographiques
ou Internet donnes au fil des pages.
4.6 La phase de mise en uvre
Cest certainement la phase la plus dlicate : lefficacit du projet ou du processus

repose principalement sur la dtermination des acteurs mettre en uvre
rapidement les pistes identifies. On dcrira un certain nombre doutils de
pilotage, qui permettent de disposer dun reporting clair. Il ne faut cependant
pas se tromper, cest sur la volont et la tnacit du management que repose
le succs des phases de mise en uvre.
4.7 Ordres de grandeur de dure des projets et du cycle des

processus
Le tableau ci-aprs donne des indications sur la dure des diffrentes phases
dun projet ou dun processus de rduction des cots. Ces informations sont
indicatives. Il est clair que, selon le contexte, elles peuvent varier significativement.
PHASE PROJET PROCESSUS
Structuration Selon la disponibilit des informations ncessaires Dans le cas dun processus, la phase
ltablissement de lobjectif (donnes march, de structuration peut tre plus longue,
donnes financires), car elle doit dfinir une organisation
prvoir environ 1 mois qui doit rester prenne sur plusieurs
exercices. Le travail est donc plus
complexe et peut ncessiter de revoir
une partie de lorganisation de
lentreprise. Prvoir entre 1 et 3 mois.
Analyse Si lentreprise dispose dinformations cono- Lanalyse se limite dans le cas dun
miques et techniques trs claires, cette phase processus un primtre restreint
peut tre mene rapidement, car elle consiste (puisque lon rpte trs rapidement
en un droulement systmatique doutils le cycle sur chaque sujet trait). Lanalyse
danalyse. Si linformation est trouble (business dun sujet donn peut donner alors lieu
laffaire sans rcurrence forte, nomenclatures 1 ou 2 sances de travail dune
trs importantes, systme dinformation demi-journe.
incomplet), un travail prparatoire lanalyse
de reconstruction du rfrentiel conomique
est ncessaire.
Prvoir entre 1 et 3 mois
Recherche La recherche de pistes ncessite la mobilisation Dans des dmarches itratives, les
de pistes de nombreux acteurs internes et externes, ainsi recherches de pistes sont souvent
que de nombreuses itrations (recherche des associes aux sances danalyse. Il faut
pistes, valuations, slections). Dans le cas ensuite valuer et valider ces pistes.
dune dmarche durgence, un dlai minimal Prvoir 3 sances par sujet de travail.
de 1 mois simpose. Dans une dmarche
classique, il faut prvoir environ 3 mois.
Mise en Le dlai de mise en uvre est certainement En fonction de limpact des pistes
uvre celui qui varie le plus en fonction du domaine identifies, la mise en uvre peut varier
industriel concern. Dans le cas le plus favorable, entre 1 mois (rengociation fournisseur,
il faut compter un minimum de 3 mois pour changement dune procdure interne,
implanter un gain (par exemple, changement modification dun poste de travail)
de fournisseur). Dans le cas dune industrie 3 mois (rorganisation dun atelier).
recourant des investissements importants, le
dlai passe rapidement 9 mois (dlai
dobtention des outillages, de validation et de
mise en route). Si lon se trouve dans des
industries de haute technologie ou comportant
des processus de validation forts (par exemple,
laronautique), les dlais peuvent atteindre
3 ans.
Les diagrammes de Gantt reprennent le cas le plus classique pour chaque

dmarche.
Planning classique dun projet de rduction des cots
Structuration
Analyse
Recherche de pistes
Mise en uvre
Temps
0 mois 3 mois 6 mois 9 mois 12 mois 15 mois 18 mois
Le planning du processus doit tre interprt comme tant la reprsentation

dun cycle sur un sujet donn. On doit organiser autant de cycles quil y a de
sujets traiter et priodiquement relancer des cycles sur les sujets dj traits.
Organisation classique dun cycle de processus de rduction des cots
Analyse
Recherche de pistes
Mise en uvre
0 sem. 1 sem. 2 sem. 3 sem. 4 sem. 5 sem. 6 sem. 7 sem. Temps
Les losanges reprsentent des journes de travail.

CHAPITRE 2
SAVEZ-VOUS
RDUIRE LES COTS ?
LAPPROCHE PRODUIT
1 Le cycle de vie du produit

La diversit des marchs, des environnements techniques et des milieux industriels
influence significativement la vie dun produit. Cette diversit nempche pas de
dgager un profil commun de cycle de vie produit (diagramme trs largement
diffus). Il est alors intressant de prciser, pour chaque phase, quels sont les outils
danalyse des cots et damlioration des performances conomiques. Les quatre
principales phases sontles suivantes.
Le dveloppement:sur la base de spcifications marketing (faisant gnralement
suite des tudes de march), les quipes techniques dfinissent larchitecture,
puis les composants et enfin les moyens industriels (moyens propres de lentreprise
et tissus fournisseur sollicit) ncessaires la ralisation du produit. Des maquettes
(1) ou des prototypes (2) peuvent tre utiliss pour valider les choix du projet
(design, validation dune technologie, choix dune architecture). Les aspects de
proprit industrielle (modles, brevets, enveloppes Soleau) sont abords ce
moment prcis, tant en termes de protection (dpt) que danalyse dantriorit.
Le lancement en srie:une fois le produit valid (y compris les aspects industriels),
lentreprise engage linvestissement des moyens industriels (locaux, outillages,
(1) Maquette : ralisation dune pice, dun sous-ensemble ou dun produit o laspect est globalement respect, mais o
les fonctions ne sont pas assures (par exemple, reprsentation dun vrin avec un cylindre en carton).
(2) Prototype : ralisation dune pice, dun sous-ensemble ou dun produit o laspect nest pas forcment respect, mais
o la fonction est ralise afin de valider son bon fonctionnement.
machines) et choisit ses fournisseurs. Viennent ensuite la ralisation des pr-

sries, des E. I.(3), puis le lancement effectif de la production (chez les fournisseurs
etdans lusine). Le produit connat alors une priode de stabilisation industrielle
o les diffrents problmes (qualit, logistique, capacit de production, etc.) sont
tour tour rsolus.
Vie srie: lorsque la production est stabilise dans des conditions conomiques
acceptables, les volumes sont encore suffisants pour permettre des volutions
de produits et amortir des modifications doutillages. Le produit est suffisamment
connu pour faire voluer les spcifications initiales. Les traumatismes du lancement
srie ont t dpasss, le besoin financier est rel.
Fin de vie: les volumes de production et le reste produire se rduisent, ne
laissant que peu de libert. Lobjectif est alors de matriser les cots (action
continue) et de prparer la nouvelle gnration.
2 Rduction des cots et

cycle de vie du produit
2.1 Une approche adapte pour chaque phase
chaque phase du cycle de vie du produit correspond une approche de rduction

des cots. Il vous sera ncessaire dintervenir chaque niveau. Mme si un produit
est dvelopp de faon optimale, il subsiste toujours des marges de manuvre
pendant la vie srie. La nature des actions de rduction des cots et les leviers
actionns sont diffrents (on ne met pas forcment en concurrence les fournisseurs
de la mme faon lors dun codveloppement ou sur un march stabilis, avec de
forts volumes). Les limites entre les phases ne sont pas franches. Des retours en
arrire peuvent tre ncessaires: moyen de production non adapt, choix technologique
trop ambitieux, problme de qualit fournisseur, etc.
(3) E. I. : chantillons Initiaux, pices ralises avec des moyens industriels dfinitifs, reprsentatifs de la vie srie, en vue de la
validation dfinitive des fournitures avant lancement de la production.
Quantit
Lancement
Dveloppement Vie srie Fin de vie
Temps
Design Amlioration
Stabilisation Cost killing
to cost continue
- 30 % - 10 % - 15 % -3%
par an
2.2 Cycle de vie produit et Cost House Concept
Introduction
Le Cost House Concept illustre parfaitement le besoin dadapter la dmarche de

rduction des cots en fonction de la maturit du produit. Pour chaque phase de
vie du produit, le diagramme invite utiliser des outils de rduction des cots
adapts. Certains outils sont spcifiques une phase (le 5S sinscrit typiquement
dans une dmarche de progrs continu), dautres sappliquent plusieurs dentre
elles (lanalyse fonctionnelle peut tre utilise aussi bien pour un nouveau produit
en dveloppement que pour un produit existant). Enfin, les outils peuvent faire
appel un support danalyse conomique de type purement vertical (cest--dire
produit) ou se combiner avec une approche transverse (achats ou production).
Quantits Lancement
Dveloppement Vie srie Fin de vie
!
Temps
Structure Structure Structure Structure

Production Production Production Production
Achats Achats Achats Achats
la fin de ce point, un tableau vous servira de guide , indiquant, pour chaque

phase, les outils de rduction des cots les mieux adapts (cf. p. 45).
Dveloppement produit
Lorsque le produit est en dveloppement, il napparat pas dans la structure de cot

de lentreprise. La vision voulue par le projet est celle qui correspondra celle de
la vie srie . On cherche donc se projeter dans cette situation future, en termes
conomiques, techniques et industriels. Cette approche est principalement verticale
sur le diagramme Cost House Concept. Cependant, cest bien la dmarche de
conception produit qui va induire sur les cots. On trouve donc dans la bote
outils des mthodes ddies la conception du produit, compltes avec des
approches classiques horizontales. Dans une dmarche classique, le dveloppement
suit un schma squentiel:
Analyse Spcifications tude

Chiffrage
march marketing technique
Lapproche de rduction des cots applique au dveloppement produit est souvent

appele design to cost , ou conception cot objectif (4). Dautres dmarches
existent, tel le concurrent engineering , mais elles sont plus orientes vers le
dlai. Le design to cost consiste dcliner les contraintes du march (fonctions,
qualit, prix, esthtique, date de sortie, etc.) par rapport la conception technique
du produit et non linverse, comme lors de lapproche classique (o lon subit le
rsultat de ltude technique et lon effectue des arbitrages pour revenir dans le
cadre des spcifications marketing).
Concurrence Fournisseurs
Besoins PRIX CHOIX INDUST.

COT Produit
clients march techniques
Actionnaires Investissements
(niveau marge)
On simpose donc, toutes les tapes de la dmarche de conception, deffectuer

des estimations conomiques (qui saffinent progressivement) et de sappuyer sur
les critres conomiques dans le cadre du cahier des charges fonctionnel pour
prendre les dcisions techniques et industrielles. La difficult de lexercice rside
dans lenvironnement du projet. Le spectre des possibilits valuer est large dans
les diffrents champs daction (solutions technologiques, panel fournisseurs, design
produit, solutions industrielles). Au dmarrage du projet, rien nest tabli et de
nombreux paramtres peuvent tre remis en cause: le projet lui-mme peut tre
abandonn, la description du besoin par le marketing peut tre revue, la stratgie
industrielle peut varier, les donnes conomiques sont des estimations.
En revanche, les marges de manuvre sont importantes: investissements lourds

en cours de dcision, choix techniques relativement ouverts et moyens de pression
sur les fournisseurs importants. Dans ce contexte, il faut que le projet combine des
objectifs produits et conomiques ambitieux. Une rduction de 30 % du prix avec
le dveloppement de nouvelles fonctions est un objectif raliste pour un tel projet.
(4) On se concentrera ici sur loptimisation des cots du produit, et non sur son cot de dveloppement (voir la partie consacre
aux investissements, p. 159).
Lancement en srie stabilisation
Cette phase est moins axe sur la recherche de nouvelles productivits que sur le
dsir deffacer les augmentations de cot subies lors du lancement du produit. En
effet, le cot passe temporairement au second plan au profit du dlai et de la mise
au point des outils de production. De nombreux lments peuvent alors conduire
une drive des conditions conomiques:
demandes tardives du client final ;
pari technique non valid en interne ou chez les fournisseurs ;
changement dinterfaces ;
mauvaises valuations conomiques lors de la phase prcdente ;
problmes sur ligne ncessitant des oprations supplmentaires non gammes
(oprations de reprises, ajouts de contrles).
Cest le moment o les fournisseurs cherchent faire payer au prix fort des
modifications de dernire minute. Lobjectif dans cette phase est de limiter les
drives, de consigner les volutions et de se construire une base dides pour la
phase suivante. Lorsque la pression du lancement est retombe, et avant que les
ressources projets ne soient redployes sur un nouveau produit, il faut finir le
projet. Cest lors de cette phase de synthse que lon peut de nouveau retravailler
sur la rduction de cot. Le tableau ci-aprs illustre quelques exemples de la faon
de traquer et de traiter les drives conomiques subies par le produit:
Thme Action
Pices ayant subi des Reprendre le chiffrage de pices et consulter nouveau si ncessaire
modifications de dernire minute
Composant : nomenclature Comparer les pices avec les plans et les contrats (matires, poids, etc.)
finalise
Investissements Analyser les carts dinvestissements entre le budget et le ralis
Risques techniques identifis lors Tester en rel et valuer les impacts de cot
de la phase de dveloppement
Process interne Comparer le process cible avec celui qui est ralis, analyser les plans
daction entrepris et les mises jour des gammes
Qualit Pareto des problmes qualit sur le produit et plans daction associs
Capacit de production Reprendre pour lensemble des pices (interne & fournisseur) et le
produit la capacit des moyens de production et dfinir dventuels
plans dinvestissement ou de dsinvestissement des moyens non utiliss,
en fonction des prvisions de volumes
Vie srie produit
Le diagramme Cost House Concept montre que la vie srie permet denvisager
deux types dapproches: des approches spcifiquement produit, car la structure
du cot produit est verticale, mais aussi des approches transverses, car le volume
de production et les enjeux, pour chacun des niveaux de cot (achat, valeur ajoute),
sont suffisamment importants pour dclencher des actions transverses. Alors que
la recherche de rduction de cot en conception de nouveau produit est une dmarche
volontaire et anticipe, la rduction des cots sur le produit existant est le rsultat
dune pression du march subie par lentreprise: nouvel entrant sur le march,
sortie dun nouveau produit dun concurrent, baisse significative du march lui-
mme, etc. Idalement, lentreprise doit anticiper ces possibles agressions. Au pire,
elle doit savoir ragir rapidement pour garantir:
son niveau de marge, suite une baisse des prix de vente impose par le march,
ou dj ngocie avec le client ;
ses volumes, par un prix comptitif par rapport la concurrence dans un march
difficile.
Il sagit alors de rduire de faon significative le cot dun produit, avec les contraintes
dun produit existant.
Linvestissement industriel a dj t ralis; ainsi, un certain nombre de pices
sont difficilement modifiables, du fait du cot des outils (par exemple, grosses
pices desthtiques pour lesquelles le moule dinjection peut atteindre 150 k).
Lorsque le produit est le composant dun ensemble plus vaste (par exemple, un
quipement automobile); les interfaces ne peuvent pas a priori tre modifies,
sauf accord du constructeur.
On comprend alors que les leviers de conception seront plus limits. On pourra agir
principalement sur chaque composant sparment, faute de pouvoir revoir larchitecture
du produit dans son ensemble. En revanche, les leviers achats et process devront
tre exploits pleinement. Cest le moment idal pour lancer un projet spcifique,
ayant pour objet de rduire le cot du produit.
Nanmoins, les pistes de rduction apparues en cours danalyse et non applicables
au produit existant peuvent tre enregistres et prises en compte pour le dveloppement
de la gnration suivante de produit.
Fin de vie & amlioration continue
Si lon se reporte au diagramme Cost House Concept, on constate quun produit

en fin de vie ne reprsente plus, lui seul, un enjeu suffisant pour justifier un
projet de rduction de cot spcifique. Il faut donc alors se reposer sur des
approches transverses. Les leviers achats en fin de vie tant faibles, il reste
alors les approches damlioration continue sur lensemble du site ou de la ligne
de production. De nombreuses mthodes, ( Kazen , 5S) sont apparues en
Europe, suite aux succs de lindustrie japonaise. Lobjectif nest plus de travailler
sur le produit, mais de gagner sur lui en travaillant sur lensemble. Une nombreuse
littrature existe sur le sujet. Nous y reviendrons par la suite. Il faut bien noter
que le champ de contrainte est alors important :
peu de ressources internes pour piloter le produit ;
des volumes en baisse, donc des risques de hausse chez les fournisseurs ;
une production rduite, efficience plus faible, et donc moins adapte aux
cadences srie, sans investissements possibles ;
en fin de production, un risque onreux de rsidus dobsoltes, tout au long
de la chane logistique (des composants de la matire premire aux produits
finis) ;
ncessit de continuer garantir la qualit, alors que toutes les erreurs sont
coteuses.
la fin de vie srie subsiste une obligation de service aprs-vente pour des
dures longues (de 10 20 ans suivant le type dquipement). Cette obligation,
gnrant des volumes limits et une rpartition des sous-composants variant
selon leur risque dusure, peut rarement tre remplie par la ralisation de stocks
de fin de vie. Il y a alors lieu danalyser la spcificit de cette production pour
la traiter soit en interne, avec des moyens flexibles, soit en externe.
Aprs la mort du produit : la gestion des obsoltes
Comment grer les obsoltes? Deux scnarios soffrent lindustriel et il ny a pas

de rponse type. La gestion des stocks, la situation de lentreprise en terme de
charge (saturation ou non des moyens), la situation financire et fiscale (augmentation
de la valorisation du stock ou non) conditionnent le choix de telle ou telle mthode.
1. On garde autant que possible le produit final sous forme de pices dtaches,
et lon assemble les pices la demande. Lavantage est de limiter les stocks de
produits finis. En revanche, on multiplie le nombre de stocks de composants
piloter et la taille des lots de production diminue de faon significative, augmentant

de ce fait le poids des cots indirects de structure et dgradant lefficience des
moyens de production.
2. On assemble les produits finis en sadaptant et en allant au bout des stocks de

composants. Les rsidus sont dtruire. Lavantage est de rduire les risques
de gestion de pices et dassurer une dernire production propre, en utilisant le
moyen srie . Mais on perd une certaine flexibilit commerciale et on augmente
les stocks de produits.
Les systmes dinformation ne grent les obsoltes que via des dates de validit
associes au produit. Il est difficile de suivre globalement les tats de stocks et de
commandes de ces composants un peu particuliers. Une adaptation est possible
en intgrant dans la fiche article un indicateur du statut dobsolte venir. Cette
fonction nest malheureusement pas standard dans les produits classiques.
2.3 Les outils adapts chaque phase
Type doutil rfrence Nom de loutil

Design to cost
Amlioration
Lancement
(p.)
continue
Vie srie
Produit 62 Analyse prix au kilo

53 Analyse fonctionnelle
58 Analyse concurrence
57 Analyse de la valeur
52 Analyse de terrain
53 Valeur dchange marketing-cot
60, 75 Make or buy
48, 79 Dcomposition de cot
31 Rencontre client
52 Focus group
66 Crativit
70 Codveloppement fournisseur
64 Arbre de conception
53 valuation fonctionnelle des cots
154 Analyse des rebuts
108 Cots de contrle
108 Analyse des carts au lancement
Achat 79 Les outils de chiffrage
82 Vrifier les contrats
Type doutil rfrence Nom de loutil
Design to cost
Amlioration
Lancement
(p.)
continue
Vie srie
82 Donner un prix objectif
83 La ngociation
84 Leffet volume
85 La planification des achats
86 Le produit standard
90 La gestion du panel
91 Le niveau de dtail communiqu au
fournisseur
91 La runion technico-conomique
96 La productivit dans les contrats
97 Il ny a pas que les cots : quel fournisseur
choisir
98 Les nouvelles technologies
Process 109 Gestion des stocks

128 Surconsommation
131 Ateliers protgs
135 Les feuilles de relev
137 Le diagramme de Pareto 80/20
Classification ABC
139 Les diagrammes causes-effets diagramme
dISHIKAWA
141 Les 5 pourquoi, QQOQCP
143 MSP : matrise statistique des processus
142 LAMDEC Process
145 SMED
147 5S
148 Kazen
149 TPM
153 Analyse des cots demballage
Frais 173 Communication & suivi dun objectif

gnraux 179 Analyse par ratio
180 Action achat
181 Analyse technique
182 Intervention dune socit externe
Investisse- 159 Choix des outillages

ments 159 Investissement industriel
3 Comment structurer un projet

produit
Un projet de rduction de cot produit est complexe orchestrer, car, comme
le montre le diagramme du Cost House Concept, le produit balaye lensemble
des inducteurs de cots de lentreprise. Le risque est donc de sgarer dans
maintes directions et de ne pas tenir les dlais ( time to market ), ou de passer
ct dun problme fondamental, qui peut transformer le produit en mort-n.
Nous vous proposons donc une dmarche structure, qui peut tre adapte
un nouveau produit ( design to cost ) ou un produit existant. Quel que soit
le scnario, certaines tapes sont incontournables : tablir une rfrence
conomique fiable, revenir aux besoins du client, trouver la solution technique
(conception et industrialisation) adquate. Le diagramme ci-dessous prsente
visuellement lenchanement des tapes qui sont proposes ci-aprs.
Nomenclature Gamme
Diagramme Diagramme
valorise valorise
conomique
Rfrentiel
cinmatique darchitecture
Conception
Focus group tudes terrain Crativit Co-

dveloppe-
ment
Vision client
Analyse Analyse
fonctionnelle concurrentielle
Investissement Sourcing
Industrialisation
Analyse Analyse
fonctionnelle concurrentielle
conomique
Technique
4 Pour commencer : comprendre et

regarder autrement
4.1 Premier niveau danalyse : dfinition de la rfrence conomique
Avant de comparer et analyser un produit, il faut se mettre daccord sur une manire
de compter les cots dans lentreprise. Pour les concepts gnraux, nous vous
invitons vous reporter page suivante : Les diffrentes natures de cots dans
lentreprise. Dans cette partie, nous vous proposons une structure de gamme et de
nomenclature utilisable dans la suite de louvrage, dans les exemples et les cas
pratiques. Chaque entreprise utilise sa mthode propre, chacune ayant ses avantages
et ses inconvnients. Voici une proposition.
Nomenclature valorise
La nomenclature regroupe lensemble des postes de cots affects un produit.

Lapproche Cost House Concept repose sur une analyse des cots directs,
puisque les cots indirects sont traits notamment travers des approches
dites transverses . On spare donc ce que lon peut directement affecter au
produit du reste des lments de dpense de lentreprise.
Concernant les lignes de matire et de composants, la nomenclature doit faire

apparatre le cot dachat rendu usine (cest--dire comprenant les cots de
transport entre le fournisseur et le lieu dutilisation de la ressource). Le prix
dachat idal est le dernier prix achet au fournisseur. Il faut clairement viter
tout prix calcul sur des moyennes (prix moyen glissant sur un an, valorisation
du stock ou prix budget). De mme, les ventuels effets dun taux de change
(par exemple, achat de marchandise en dollars amricains dans la zone euro)
doivent tre neutraliss le temps du projet. La matrise du risque de change est
clairement affecte la direction financire.
En complment du cot dachat direct, il faut faire figurer le cot des rebuts
(les rebuts dutilisation du composant, pas le rebut chez le fournisseur). Le calcul
du rebut doit tre clairement expliqu et dcompos dans un document annexe
(voir p. 154).
Lhypothse de travailler en cot direct exclut donc les cots dapprovisionnement,

le cot des acheteurs et la logistique interne. Ces lments doivent tre traits
dans un autre cadre que celui de ltude produit. En effet, si une pice est
valorise 15 en cots directs, auxquels il faut ajouter 0,80 de frais
dapprovisionnement (cots indirects), une rduction de 30 % du prix de la pice
ne fait gagner en aucun cas 0,80 x 30 % = 0,24 sur les frais dapprovisionnement.
Cest bien
Travail incontournable
Mais
Il ne faut pas se limiter la simple collecte des informations,
mais sinterroger sur lensemble des lignes
La gamme valorise
La gamme valorise est aux oprations ce que reprsente la nomenclature pour

les articles matires et composants. On doit retrouver ici lensemble des oprations,
hirarchises, avec des temps et deux principales ressources :
les oprateurs ;
les machines.
Les diffrentes natures de cots prises en compte sont les suivantes.
Volume horaire : volume thorique dheures utilisables.
Cot main-duvre directe : cots des salaires et charges associs aux

oprateurs directement affects sur poste de travail.
Amortissement : valeur comptable du primtre travaill (machine, ligne de

production, ligne), qui peut tre compt soit de faon linaire (un investissement
de 1M sur cinq ans samortit hauteur de 20 % par an, soit 200 k par an),
soit de faon dgressive (le montant de lamortissement dcrot avec les
annes). On peut ventuellement scarter des rgles comptables pour adopter
des valeurs plus industrielles comme lamortissement technique.
Consommables de production : ensemble des consommables et petit outillage

ddis latelier.
Maintenance : cots des oprations de maintenance, des pices dtaches.
nergie : fluides et nergies associs au primtre.
Main-duvre indirecte de production : cots du personnel non pris en

gamme, mais intgr la ligne :
logistique : quipes de logistique (approvisionnement de ligne) ;
fabrication : encadrement de ligne ;
qualit : qualit sur ligne et en rception.
Main-duvre indirecte de structure : cots lis au site industriel (qui sont

rpartis classiquement avec des cls sur la base de chiffre daffaires ou de
personnel sur ligne) :
direction de la production ;
mthodes ;
qualit ;
logistique ;
maintenance ;
achats.
Le taux oprateur est un taux charg (charges

COT OPRATEUR DIRECT patronales, vacances, absentisme) direct, ne
Nombre doprateurs x taux prenant donc pas en compte les cots de
oprateur x cadence nominale lencadrement indirect. Lorsquun atelier dispose
x efficience de ligne
dun encadrement direct non productif (un agent
de matrise affect un lot par exemple), on doit
faire figurer la quote-part de temps pass par cet agent sous forme dune
opration de type encadrement , sans rpartir son cot sur le taux des
oprateurs. Cela vite de surestimer les gains de la faon suivante : une quipe
de 8 oprateurs est encadre par 1 agent. Aprs une tude de ligne, on estime
pouvoir passer lquipe 6 oprateurs, soit 25 % sur les effectifs directs. La
nouvelle quipe est bien constitue de 7 personnes (6 oprateurs + 1 agent) et
non de 6,75 personnes.
Les cots directs lis notamment linfrastructure de production (telles les

surfaces datelier) peuvent tre affects aux oprateurs lorsquil ny pas
dinvestissement. Sinon, il vaut mieux affecter les m2 aux machines. De toute
faon, il ne faut pas envisager de gain sur cette partie, sauf si la libration de
surface permet de ne pas investir davantage (dans un contexte de croissance
dactivit), ou si elle autorise une revente ou larrt de la location de cette surface.
Le taux horaire machine est un taux charg, intgrant

COT MACHINE DIRECT les consommables, la maintenance et lnergie. La
taux machine x cadence cadence prend en compte lefficience, cest--dire le
nominale x efficience de ligne nombre de pices relles divis par le nombre de
pices thoriques sur la priode douverture de la
ligne.
Le cot total est ainsi obtenu :
Cot total cots directs oprateurs

+ cots directs machine
+ main-duvre indirecte de production
+ main-duvre indirecte site
: somme
Certaines entreprises utilisent un taux dit industriel (site de production) qui

prend en compte dans les charges de personnel lensemble des cots de main-
duvre (direct et indirect). Ne sont pas inclus linformatique, les tudes ou le
marketing.
Cest bien
Incontournable
Mais
Risque de divergence avec le suivi de gestion
4.2 Le retour aux fondamentaux : le client
Faire parler lutilisateur : les focus groups
Le focus group consiste runir des consommateurs en petit nombre, autour

dun ou plusieurs produits et les faire ragir. Ils dcouvrent le produit petit petit:
ils le voient de loin, de prs, peuvent le toucher, lutiliser. chaque tape leur sont
poses des questions plus ou moins fermes. La sance est filme et retransmise
lquipe projet (y compris les quipes techniques). On dcouvre alors simplement
les carts de perception de valeur entre des spcialistes (que sont les membres de
lquipe projet) et des consommateurs potentiels. Le partage de lexprience
marketing + technique permet de faciliter les changes ultrieurs, sans pour autant
mlanger les rles et responsabilits de chacun.
Le cot de lorganisation dune telle sance est denviron 10 k. Des socits
spcialises dans le domaine se chargent de lorganisation pratique. Une crainte
classique de ce type dapproche est le ct non reprsentatif ou non quantifi
de la dmarche: le nombre de personnes ne permet pas une exploitation statistique
des ractions. Lexprience montre cependant que cest un moyen rapide et
conomique pour possder 90 % de linformation de faon fiable. Les entreprises
qui doublent ces sances par des tudes quantitatives ou qui multiplient les sances
de focus le constatent aprs coup.
Cest bien
Cot de mise en uvre rduit
Dlai de mise en uvre rduit EN SAVOIR PLUS
Bonne reprsentation des ractions client Dictionnaire du
marketing, Olivier Badot,
Dagmar Legrand,
Mais Emmanuel Renaud,
Pas dapproche statistique Annick Rihn, Anne-Marie
Plutt adapt aux produits grand public Schlosser, Marie-
Catherine Weil, ditions
Hatier, 415 pages, 1998.
Sur le terrain pour secouer les ides reues
Sans mettre en doute le bien-fond des tudes marketing dtailles, lorsque le

temps contraint un projet ou que les moyens ne sont pas au rendez-vous, il ne faut
pas se priver dune approche terrain pour comprendre ou tester les ractions
des clients. Ainsi, on peut:
interroger un vendeur de grande surface sur une gamme de produits

lectromnagers ;
louer un quipement pour lanalyser ;
visiter un chantier et interroger les employs sur telle ou telle machine (grue,
pelleteuse) ;
passer un aprs-midi sur une aire autoroutire pour interroger des routiers.
On peut ainsi dcouvrir ces choses fondamentales: mconnaissance du produit

par le client, utilisation dune fonction unique de celui-ci dans 90 % des cas, image
strotype dune marque, image de telle ou telle matire, etc. Il est intressant de
faire effectuer les visites par des membres de lquipe dans un premier temps, puis,
si certains sujets ncessitent une approche plus large (mesure sur un grand nombre
dinterviews ou dobservations), recourir un stagiaire, ce qui garantit de la souplesse
et des cots forcment moindres.
Cest bien
Sort du cadre de rflexion de lentreprise
Ncessite un faible cot de mise en uvre
Mais
Peut savrer difficile raliser, notamment dans du business
to business
4.3 Analyser autrement un produit : bote outils
Prendre de la hauteur : de lanalyse fonctionnelle lanalyse de la valeur
Gnralits
La construction dune analyse fonctionnelle ncessite que les donnes de rfrence

conomiques (voir paragraphe prcdent) soient parfaitement stabilises et
analyses. Lanalyse fonctionnelle permet dajouter une vision de type client
dans la dmarche purement technico-conomique . Limplication des quipes
marketing est dterminante ce point davancement dun projet de rduction
des cots. Cest ltape charnire avec la phase suivante de recherche de potentiels.
Les analyses fonctionnelles vont guider lquipe projet vers les sujets
expertiser, et ce grce :
une prsentation conomique diffrente de celle qui est usuelle aux acteurs du
projet ;
lexploitation par lquipe du questionnement ncessaire llaboration du modle

fonctionnel. Ainsi, ce qui importe nest finalement pas de rpartir de faon exacte
les cots par fonction (cela ne veut rien dire, puisque lon est plus dans le domaine
de la science exacte, mais dans celui de lapprciation), mais de se poser des
questions fondamentales sur la comprhension de ce qui construit le cot du
produit. Ce sont ces questions qui vont naturellement dgager des ides de
rupture ou de primtre travailler plus prcisment.
Identification des contraintes intrinsques
La premire tape consiste comprendre les contraintes que le produit subit. Ces
contraintes sont de natures diffrentes. Elles napportent a priori aucune valeur au
produit, mais induisent un cot. La bonne comprhension de ces contraintes devra
orienter lquipe vers la recherche dun traitement alternatif (autre technologie,
modification de spcification, diversification de la gamme, etc.). Les diffrentes
natures de contraintes peuvent tre les suivantes (liste non exhaustive).
Contraintes mcaniques : le produit est soumis des sollicitations de type

vibrations, compression, etc.
Contraintes thermiques:le produit doit fonctionner dans une plage de temprature

donne. De mme, il peut tre stock hors fonctionnement dans une plage de
temprature donne.
Contraintes dtanchit : une norme (IP) dfinit de faon prcise le niveau

dtanchit dun produit (projection deau, eau sous pression, immersion,
poussire, etc.).
Contraintes CEM : les missions lectromagntiques et la sensibilit des

rayonnements sont mesures et normes.
Contraintes agroalimentaires : un produit en contact avec des aliments doit

respecter des listes de matriaux dits alimentaires .
Contraintes lectriques: le niveau de consommation, celui de perturbation sur

le rseau, la sensibilit des surtensions ou autres coupures doivent tre prciss.
Des normes locales (europenne [IEC], nord-amricaine [UL] et japonaise [JIS])
sont applicables pour les appareils lectriques.
Contraintes sonores: le niveau dmission de bruit de lappareil peut tre limit

par le cahier des charges (mesur en dcibels).
Contraintes de corrosion: le produit peut tre expos un environnement corrosif

plus ou moins svre. On ralise alors des tests de type brouillard salin ou
des immersions dans des bains corrosifs pour mesurer le niveau de protection
du produit.
Les contraintes dinterfaces produit
Dans le mme esprit, le design dun produit doit prendre en compte les contraintes
lies son environnement dans un ensemble plus vaste:
interfaces mcaniques: mode de fixation, encombrement ;
interfaces lectriques: type de connecteur, niveau dalimentation ;
interfaces optiques/radio.
Les contraintes de dure de vie
Enfin, le produit est dfini pour un certain mode de fonctionnement qui doit tre
dcrit: nombre de cycles dutilisation, rpartition dans le temps, etc.
Les fonctions
Lanalyse fonctionnelle est un outil qui permet daborder le produit avec une vision
diffrente dune approche par domaines techniques ou sous-ensembles de pices.
Elle permet de sinterroger sur larchitecture du produit et le cot des solutions
techniques retenues. Il est important de bien sparer les fonctions, qui apportent
de la valeur pour le client, des contraintes (que lon a vu prcdemment), qui sont
obliges et ne permettent pas elles seules dapporter de la valeur pour le client.
Enfin, pour chaque fonction, on prendra soin de prciser les niveaux de performance
attendus et leur mode de mesure. Cette mesure permettra notamment de valider
des scnarios alternatifs et aidera aussi lors de la phase danalyse de la concurrence.
La dtermination des fonctions doit se faire avec lensemble de lquipe projet:
lanalyse fonctionnelle doit tre partage et comprise de tous. Par nature, on dcrira
les fonctions de faon trs simple, avec un verbe daction et les complments qui
permettent de les caractriser. Une approche consiste faire une sance de crativit,
o lensemble des acteurs propose une liste de fonctions. On affiche cette liste sur
un grand tableau, puis on regroupe les fonctions pour les synthtiser en trois cinq
principales. On peut garder la trace de celles dcrites initialement par une dcomposition
des fonctions en sous-fonctions (cela permet de rpondre des questions de type

primtre de chaque fonction , notamment pendant lopration de ventilation
fonctionnelle des cots).
Lapproche est donc globalement la suivante:
Fonction F1
Contraintes denvironnement et normes
Sous-fonction F1.1
Contraintes C1
Sous-fonction F1.2
Contraintes C2
Sous-fonction F1.3
Contraintes C3
Fonction F2
Sous-fonction F2.1
Mesure de performance
Sous-fonction F2.2
Fonction
Sous-fonction F2.3 Unit Moyens Conditions
Critre de mesure de test de test
Fonction F3 F1
Sous-fonction F3.1 F2
Sous-fonction F3.2
Sous-fonction F3.3 F3
Garder la trace de la description de la fonction
Niveau de travail
partir de l, il reste effectuer la ventilation fonctionnelle des cots: il sagit de

passer dune dcomposition des cots par pice et par opration une dcomposition
des cots par fonction. Pour cela, on reprend pice par pice la structure de cot.
On se pose la question, pour la part matire et la part process, de la contribution
chaque fonction, et lon rpartit dans le tableau suivant les cots:
Fonction Fonction Fonction Fonction Hypothses

Pice Cot
A B C D retenues
xxxxxxxxx - 0 % 0 % 0 % 0 %
xxxxxxxxx - 0 % 0 % 0 % 0 %
xxxxxxxxx - 0 % 0 % 0 % 0 %
xxxxxxxxx - 0 % 0 % 0 % 0 %
xxxxxxxxx - 0 % 0 % 0 % 0 %
xxxxxxxxx - 0 % 0 % 0 % 0 %
xxxxxxxxx - 0 % 0 % 0 % 0 %
xxxxxxxxx - 0 % 0 % 0 % 0 %
xxxxxxxxx - 0 % 0 % 0 % 0 %
TOTAL - 0% 0% 0% 0%
Nous disposons prsent dune vision de la structure de cot du produit qui permet
de gnrer de premires ides (on peut tre surpris par le niveau de cot de telle
ou telle fonction). Pour une analyse complte, il faut intgrer la notion de valeur
par fonction. Cet exercice est extrmement dlicat, car la mesure dune valeur est
essentiellement subjective. Il ne faut donc pas donner plus dimportance quil ne
le faut cette approche. Elle ne peut elle seule tre le support du projet. Dautres
approches, comme lanalyse de la concurrence, sont des supports plus oprationnels.
Une approche qui permet Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction
daider la valorisation A B C D E F
Fonction
des fonctions consiste A
X ++ 0 + 0 ++
effectuer une compa- Fonction
X 0 ++
B
raison croise de la valeur Fonction
C
0 + X + 0 +
de chaque fonction: on
Fonction
les compare une une D
0 X ++
(en parcourant toutes les Fonction
0 + 0 + X ++
E
combinaisons possibles) Fonction
F
X
en indiquant chaque fois
Total
dans le binme laquelle
2 1 0 1 1 0 x 1 point
Total
est la plus importante.
1 0 3 0 2 0 x 2 points
On peut synthtiser le Total

2 1 2 1 2 0 x 3 points
0
rsultat de ces compa- Total
0 2 0 3 0 1 x 4 points
raisons dans le tableau +
Total
ci-contre. ++
0 1 0 0 0 4 x 5 points
Il suffit de remplir la moiti du tableau sous la diagonale et de complter lautre

moiti avec les valeurs opposes. Ds lors, on peut raliser la synthse suivante en
rapprochant la valeur du cot effectif du produit.
Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction TOTAL
A B C D E F
Note 10 pts 17 pts 12 pts 16 pts 11 pts 24 pts 90 pts
% 11 % 19 % 13 % 18 % 12 % 27 % 100 %
Valeur 1,67 2,83 2,00 2,67 1,83 4,00 15,00
Cot 2,23 4,10 1,10 2,37 2,10 3,10 15,00

Fonction F
Sous forme graphique, on Fonction E

Cot
constate une certaine cohrence Fonction D Valeur
gnrale, avec des carts
analyser (phase suivante). Fonction C
Fonction B
Fonction A
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Cest bien
Aide prendre du recul par rapport aux solutions techniques
Permet dintgrer une vision client
EN SAVOIR PLUS
LAnalyse de la valeur,
Mais Jacques Lachnitt,
Attention au risque de vouloir appliquer la mthode la collection Que sais-
je ? , Presses
lettre : on peut alors y passer beaucoup de temps pour peu
universitaires de France,
de rsultats. Il faut savoir rester pragmatique. 127 pages, 1994.
De bonnes ides chez les concurrents : lanalyse concurrentielle
Une action de rduction de cot sinscrit dans un cadre de comptitivit : le

positionnement par rapport la concurrence est un lment cl danalyse, qui
permet de faciliter certaines prises de dcision. Il est en effet courant que des acteurs
soient conservateurs sur certains points: type de fournisseurs pour des composants
cls, type de revtement des pices, matires utilises. Lanalyse de la concurrence
permet de dbloquer des prises de dcision. Elle peut tre ralise deux niveaux.
Une comparaison directe des solutions techniques retenues pice pice: cela
est possible dans le cas darchitectures trs proches. Cette approche peut tre
effectue rapidement. Il faut se procurer deux trois exemplaires par concurrent.
Lun servira des tests fonctionnels; lautre des tests ventuellement destructifs;
le dernier sera dmont pour lanalyse pice pice. Les informations collecter
sont les suivantes.
Photographie de la pice.
Matire utilise: les contraintes de recyclage facilitent la dtermination des
matires employes, puisque lon doit inscrire sur les pices plastiques la
nature du composant. Pour une approche plus avance, des analyses laboratoire
peuvent tre effectues.
Dimensionnel de la pice: dans le cas de pices plates, les paisseurs sont
souvent un sujet de discussion.
Poids de la pice: le poids induit directement le cot de la matire engage.
Dans certains cas (par exemple, les secteurs aronautique, automobile, nautique),
la rduction du poids des composants est un enjeu en lui-mme porteur de
performance du produit.
Mode de fabrication: par exemple, lutilisation dune machine numrique ou
dun outillage classique peut tre constate par les traces laisses sur la surface
de la pice.
Fournisseur: pour les composants intgrs dans les produits, quand cela est
possible, il est important de rechercher les fournisseurs utiliss par les
concurrents. Nous obtiendrons ainsi des indications sur les performances des
fournisseurs concerns et viterons les problmes vidents de confidentialit.
Une comparaison des cots par fonction: lanalyse fonctionnelle est trs utile
dans le cas de solutions techniques trs diffrentes pour remplir les mmes
fonctions. Dans ce cas, on ne peut pas clairement comparer les pices entre elles
et le passage par les fonctions permet dvaluer le niveau de performance de
telle ou telle architecture. Cela peut aussi servir de base la construction dune
solution hybride empruntant
Analyse fonctionnelle
Fonction Fonction
les points forts des deux A A
solutions, au regard de Fonction Fonction

B B
lanalyse fonctionnelle. Cette Fonction Fonction
C C
dmarche est consommatrice
Fonction Fonction
en temps (il faut faire le travail D D
de reverse engineering sur

PRIX
Architecture technique
les pices concurrentes, puis Matire

la ventilation fonctionnelle Dimensionnel
Produit A Poids Produit B
des cots; soit environ une
Mode de
journe de travail par produit). fabrication
Fournisseur
Cest bien
Dmarche incontournable. Qui peut parler de comptitivit
sans se positionner par rapport la concurrence ?
Mais
Attention se concentrer sur lutile : lobjectif nest pas
daccumuler une masse importante dinformations, mais
bien dtre en mesure de se comparer
Qui fait quoi : approche make or buy et panel fournisseurs
loccasion dun projet de rduction de cot, la question du make or buy est

incontournable. Elle revt plusieurs aspects, quil faut bien distinguer pour prendre
les bonnes dcisions.
Aspect social: la politique de lentreprise peut imposer de maintenir une activit
en son sein, afin dviter des problmes sociaux.
Stratgie dentreprise: lentreprise doit dcider du primtre dactivit quelle
veut matriser, des comptences quelle souhaite maintenir et sur lesquelles elle
veut rester indpendante. Lorsque la dcision dexternalisation concerne un pan
entier dactivit, il faut que lanalyse soit suffisamment globale pour viter une
mauvaise dcision. Cest lensemble des cots (directs et indirects) qui doit tre
pris en compte, en veillant aux rgles de comparaison et en intgrant les prvisions
dactivit.
Opportunits conomiques: la dcision peut se prendre daprs lunique critre
conomique ( condition que les deux prcdents ne soient pas en contradiction
avec cette orientation).
La grande difficult de la prise de dcision dexternalisation ou de reprise dune

activit un fournisseur vient du fait que lon trouve difficilement un lment de
comparaison correct entre les deux scnarios. On dispose dune proposition dun
fournisseur qui comprend lensemble de la structure de cot dun produit:
achats matires et composants ;
main-duvre directe ;
main-duvre indirecte ;
frais gnraux et de structure ;
marge ;
frais logistiques.
Concernant le cot de ralisation en interne, la question est la suivante: quelle

structure de cot utiliser?
cot direct (achats sans frais et main-duvre directe) ;
prix de revient de production (intgrant les amortissements et les frais directs
de production) ;
prix de revient total (intgrant la structure, les frais gnraux, etc.).
Une externalisation ne touche, lorsquelle est partielle, que les cots directs variables.
Il faut donc, pour tudier srieusement un scnario dexternalisation, reprendre
lanalyse de la structure globale de cots de lentreprise en saidant du diagramme
Cost House Concept comme support.
Le graphique ci-aprs montre quil existe une zone dincertitude, o la dcision

dpend du contexte de lentreprise (notamment son niveau de charge):

Prix fournisseur
Prix de revient global
Le recours au fournisseur ne
prsente pas dintrt
Prix de revient de production ?
Prix fournisseur
Le recours au fournisseur
Cot direct
+
Prix fournisseur
peut pallier une sous-charge
de lentreprise (gain
uniquement si lajout
Le recours au fournisseur est dactivit naugmente pas les
dans tous les cas de figures cots de structure)
opportun dun point de vue
conomique
Scnario 1 Scnario 2 Scnario 3
Au-del de cette rflexion sur le make or buy , lanalyse du panel fournisseurs

qui intervient sur le produit peut tre intressante, en complment des approches
globales dcrites sur la gestion des achats. En effet, des synergies peuvent tre
identifies (proximit gographique des fournisseurs simplifiant le schma logistique,
regroupement de lots de pices chez un mme fournisseur, etc.). Lanalyse du
portefeuille achat du produit rpond donc des axes danalyse diffrents et plus
fins que ceux disponibles dans le cadre dune analyse globale achats. Quelquefois,
les conclusions relatives un produit peuvent aller lencontre de lintrt global

de la politique achat. Le recours systmatique aux fournisseurs rfrencs ou aux
contrats-cadres illustre merveille ce point. Il faut alors savoir grer lexception
la rgle, sans pnaliser les approches globales.
Cest bien
Rflexion incontournable dans lenvironnement mondial
actuel
Mais
Ne pas limiter la dcision laspect conomique court
terme
La comparaison cot interne/prix externe ne peut pas tre
exacte (hypothses dactivit et de contexte industriel
ncessaires)
Faire simple : les prix au kilo
Une approche plus rapide et qui ne sapplique quaux pices mcaniques (plastiques
ou mtalliques) consiste effectuer une analyse des prix au kilo des pices qui
constituent un produit. On rapproche simplement le prix du poids. On peut aussi
ajouter comme indication le prix au kilo de la matire brute qui constitue la pice.
On obtient ainsi deux niveaux danalyse:
la comparaison des prix au kilo de lensemble des pices qui constituent le produit
permet didentifier les pices forte valeur ajoute. Si cela ne correspond pas
aux attentes (pice ou fonction rpute simple), il faut rechercher des solutions
alternatives ;
ensuite, lintrieur de chaque famille technologique, la comparaison des pices
les unes avec les autres pour une mme matire et un mme mode dobtention
permet de dtecter rapidement les pices qui ne sont pas achetes ou produites
au bon prix.
Cet outil danalyse est simple mettre en uvre; par contre, il ne constitue quun
indicateur. Il ne peut servir lui seul de support une ngociation de prix interne
ou externe.
Prix au kilo Prix Poids Prix au kilo Ratio
Pice Matire matire pice pice pice de valeur
ajoute
Levier PP 0,84 /kg 0,23 100 g 2,30 x 2,7

Manette PP 0,84 /kg 1,20 400 g 3,00 x 3,6
Couvercle PP 0,84 /kg 1,90 800 g 2,38 x 2,8
Axe Acier 0,53 /kg 0,15 100 g 1,50 x 2,8
Capot PP 0,84 /kg 1,14 380 g 3,00 x 3,6
3,50
3,00
2,50
Le graphique et le
tableau montrent, sur
2,00
cet exemple fictif, que
1,50
le prix de la manette
1,00 nest pas correct ; on
0,50
peut imaginer par
contre que le prix du
0,00
Levier Manette Couvercle Axe Capot
capot est d laspect
Prix au kilo pice
esthtique (niveau de
Prix au kilo produit finition, dcoration).
Lanalyse du prix au kilo des pices est facilite si la nomenclature est organise
avec un champ du type domaine technique qui permet de rassembler des pices
cohrentes (pour lanalyse fine).
Cest bien
Rapide, simple, efficace
Mais
Peu prcis, manier prudemment
Adapt aux pices mcaniques simples
5 Pour agir : chercher dautres voies

La structuration projet dune tude de conception est largement traite dans la
littrature technique et dans les documents qualit des entreprises. Lapplication
simple du droulement des tapes ne garantit cependant pas la performance
conomique du processus. Il est important dobliger, chacune des tapes du
processus de conception, lensemble des acteurs mettre en vidence la dimension
conomique de leur choix, et pas simplement les motivations techniques. Cela est
particulirement dlicat dans les premires tapes du projet. Les techniciens sont
en effet trs rfractaires quand il sagit de fixer un prix approximatif des sous-
ensembles. La manipulation estimations conomiques va souvent lencontre
de la vision technique de lingnieur et de la vision comptable de lconomique,
qui sont donnes dans lentreprise. Et cest pourtant grce cela que lon peut
prendre des chemins radicalement diffrents. Pour aider mettre en uvre
pratiquement ces dmarches, voici quelques recettes faciles appliquer.
5.1 Diagramme cinmatique valoris
Particulirement adapte aux produits qui comportent de nombreuses pices en

mouvement, cette approche permet dvaluer trs rapidement diffrents scnarios
darchitecture technique, en pralable des tudes plus approfondies. Le principe
est simple: dans le contexte du produit, on valorise, par comparaison avec des
solutions existantes, les diffrents types de liaison cinmatique que lon peut avoir
utiliser. On tablit un tableau comme suit, en indiquant comment on a valoris
les diffrentes liaisons:
Liaison Valorisation Hypothses de chiffrage
xxx
xxx
xxx
xxx
Etc.
On peut ensuite construire les diffrents diagrammes cinmatiques envisags pour

le produit, et lon reporte la valorisation des liaisons sur les diffrents diagrammes.
On peut ainsi comparer le cot de la ralisation dune translation par une glissire
compare avec la combinaison de deux liaisons pivots.
Lexploitation conomique de ces diagrammes ne doit pas tre ralise en valeur
absolue (cela ne permet pas de faire une estimation du cot de mise en uvre dune
architecture), mais nous pourrons comparer correctement plusieurs scnarios entre
eux et donc estimer les gains. On peut donc, sur la base dun chiffrage dun produit
existant, obtenir des estimations fiables par la mise en uvre dune nouvelle solution.
5.2 Diagrammes darchitecture
Avant de se jeter sur le dessin des pices, il est important de travailler sur larchitecture
gnrale du produit. Les diagrammes cinmatiques voqus ci-dessus forment un
premier support lidentification des diffrentes architectures possibles. Mais il
faudra remonter lanalyse fonctionnelle pour raliser une analyse complte. On
opre donc fonction par fonction, interface par interface, contrainte par contrainte,
et lon construit les diffrentes solutions possibles. On obtient ainsi un nombre
tendu de scnarios. La faisabilit technique, puis les valuations conomiques
permettent dliminer des cas, lobjectif tant de retenir deux trois alternatives
qui seront tudies plus en dtail. On peut synthtiser, comme dans le tableau
suivant, lanalyse des scnarios darchitecture.
Archit.
Rf.
Fonction F1
Archit. Archit. Archit.
A B C
Contraintes C1.1, C1.2, C1.3 Ok OK OK
Interfaces I1.1, I1.2 Ok OK
Estimation conomique 12 9 7
Prconisation Architecture B
5.3 Quelques mthodes de crativit
Le Metaplan (5)
Mthode danimation de runion de crativit, qui a t lance par un cabinet

de conseil allemand en 1972 (implantation Paris en 1986). Le Metaplan
sappuie sur un matriel complet (panneaux daffichage et fiches de diffrentes
formes) et ncessite la prsence dun deux animateurs ayant une bonne
matrise de cet outil.
La mthode Metaplan est particulirement adapte lorsque lon cherche

construire un consensus dans un groupe en entreprise, do limportance de
lanimation. En effet, lanimateur doit, avant dorganiser la sance de crativit,
dfinir avec le donneur dordre les objectifs de la runion, slectionner les acteurs
et prparer les questions qui seront soumises aux participants. Lors de la sance,
lanimateur pose ses questions, et les participants rpondent sous forme de
phrases trs courtes sur des fiches, et ce dans un temps limit. Ces dernires
sont lues et places sur de grands panneaux. Vient alors le temps de la synthse
o lon regroupe les fiches par thme. On rsume alors pour chaque thme la
pense qui semble se dgager. On fait ragir ( nouveau laide de fiches) les
participants sur lvaluation de limportance relative de chaque thme abord
et lon note les ventuelles contestations des assertions.
Cest bien
Permet dobtenir rapidement un consensus (une demi-
journe)
Crativit contrle
Mais EN SAVOIR PLUS

Logistique lourde (salle permettant lutilisation de nombreux
panneaux, fourniture des fiches et des panneaux papier) Internet : www.metaplan.fr
Adapt des groupes nombreux (au moins 5 participants) Courrier: Metaplan training,
Ne permet pas de provoquer des ruptures fortes 11, av. dEpresnil
Ncessite un animateur form la mthode 78401 Chatou Cedex
(5) Metaplan est une marque dpose.

Le brainstorming
Littralement la tempte dans les cerveaux . Comme on peut limaginer, cela

peut tout et ne rien dire. Pratiquement, voici ce que lon entend couramment
par sance de brainstorming. On runit pendant une dure suffisamment
longue (au minimum une demi-journe, idalement une journe complte) un
groupe de personnes dhorizons volontairement varis. On prendra soin de ne
pas mettre en prsence des responsables hirarchiques et leurs quipes, afin
dviter tout bridage au niveau de lexpression de chacun. La sance est
organise autour de la recherche dune solution nouvelle un problme donn,
technique ou non.
Lanimateur commence par noncer les rgles du jeu :

tout le monde doit sexprimer ;
aucune ide nest mauvaise, ridicule, interdite, impossible ;
on doit oublier, le temps de la sance, sa fonction dans lentreprise, sa position
hirarchique, sa formation, etc. Tout le monde peut parler de tout, librement.
Le thme est alors expos par lanimateur et une synthse est crite au tableau.
Les lments cls du problme ont t prpars. Dbute alors la phase de
rflexion personnelle. On fait le silence pendant environ une demi-heure et lon
note tout ce qui vient lesprit. Il est important de se donner le temps de rflexion
et de laisser une sorte de stress cratif se mettre en place chez les participants.
On peut ensuite laisser chacun sexprimer, sans ordre tabli. Lanimateur doit
noter toutes les ides et inciter les participants rebondir sur les ides des
autres. On peut, aprs un premier change, renouveler une priode de recherche
dides en silence.
Si lon remarque que certains participants ne sexpriment pas, on peut organiser

des tours de table successifs (chaque participant doit apporter une ide par
tour). Reste alors la charge de lanimateur de faire une synthse des ides
exprimes.
Cest bien
Crativit forte Solutions innovantes EN SAVOIR PLUS
Sapplique tout domaine (technique, organisation,
communication, etc.) Brainstorming, Clarck C.,
Rona G., Patrel P.,Dunod, 1971 ;
LImagination constructive :
Mais Crativit et brainstorming,
Risque de gnrer de nombreuses ides irralistes Osborn Alex F., Rona G.,
Consommateur en temps Dupont P., Dunod, 1976,
366 p.
Le sminaire miroir
Moyen de valider les choix dune quipe projet, dapporter de nouvelles ides
et de matriser les risques, ce type de dmarche est idal au moment o il faut
figer larchitecture technique dun nouveau produit (lancement de prototypes,
doutillages, dtudes lourdes).
Le principe est le suivant : on regroupe en sminaire, durant une deux journes,

selon la complexit du sujet, lquipe projet et un ensemble de personnes
extrieures au sujet, expertes dans les diffrents process ou technologies utiliss
pour le produit. Ces experts jouent le rle de miroir . Dans un premier temps,
lensemble de lquipe projet expose de faon dtaille les choix qui ont t
retenus. Aprs cet expos, les participants identifient les thmes qui paraissent
importants traiter (on peut utiliser un mini-Metaplan ). Pour chaque thme,
on forme un groupe de travail constitu dexperts et dau moins un membre de
lquipe projet, charg dexpliquer les choix adopts. Pour chaque groupe, un
leader est dsign parmi les experts. Il sera charg de garantir lavance
des travaux et la prsentation finale en sance plnire. Les groupes se sparent
alors pour travailler sur les thmes suivants : pertinence des choix de lquipe,
proposition dalternatives, identification des risques, proposition de plans
daction concrets (soit pour mettre en uvre une autre solution, soit pour matriser
les risques lis aux choix effectus).
Thme abord par le groupe : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Description thme : Risques identifis :

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Gravit : Probabilit :
Trs grave Frquent
Grave Peu frquent
Majeur Rare
Mineur Improbable
Proposition dalternative : Plan daction mettre en uvre :

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx
xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx
Qui ? Quand ? Quoi ?

Chaque leader synthtise les points cls dans une fiche (voir modle en illustration).
Ceux-ci seront prsents lensemble des participants en fin de sminaire.
Cest bien
Scurise la dmarche dun projet de conception produit
Permet de disposer ds la fin du sminaire dun document
prcis et directement utilisable par lquipe
Mais
Ncessite du temps (souvent deux journes) et un lieu
suffisamment spacieux pour permettre de faire travailler des EN SAVOIR PLUS
groupes sparment
Mobilise un nombre trs important de participants (quatre Contacter un cabinet de
personnes par groupe) conseil spcialis.
La crativit par analogie
Mthode de crativit technique, qui permet de trouver des solutions alternatives

une fonction technique, avec un degr de rupture fort, tout en restant raliste,
son principe est le suivant : on cherche trouver une nouvelle faon de remplir
une ou plusieurs fonctions pour un produit donn. Lanimateur cite tour tour
des objets courants, connus de tous, et demande aux participants quelles
solutions techniques utilises pour ces objets pourraient tre appliques au
produit en question. On les laisse alors sexprimer, en notant les propositions.
On peut saider dun magntophone-enregistreur pour permettre une grande
dynamique dans la runion (ne pas freiner la gnration dides).
On utilise couramment les objets suivants :
domaine mcanique : vlo, avion, voilier, voiture, ascenseur ;
domaine lectronique : tlphone portable, chane HI-FI, tlvision, Game
Boy ;
domaine structure : grue, pont, chafaudage.
Une fois ces objets usuels passs en revue, on demande au groupe de travail,
qui a adopt la mthode de gnration dides, de proposer de nouveaux objets
et les concepts associs. Cest gnralement dans cette seconde phase que les
ides les plus abouties apparaissent.
Exemple de rsultat : Une quipe cherche comment allger une poutre

mtallique tout en limitant sa flexion. Elle adopte finalement le principe du
haubanage, utilis sur un mt de bateau pour rigidifier sa structure sans
lalourdir.
Cest bien
Crativit forte Solutions innovantes
Ralisme des solutions proposes (dj prouv dans un
autre contexte)
EN SAVOIR PLUS
Mais Les ateliers de la crativit,
Ne sapplique qu des sujets bien cerns et gnralement organiss par Iris Consultants
techniques (www.iris-consultants.com)
5.4 Mise en place dun codveloppement fournisseur
Les achats reprsentent aujourdhui gnralement 70 80 % de la valeur du cot

direct dun produit. Le fournisseur dtient donc la majorit des leviers pour baisser
le cot dun produit. Au-del dune simple ngociation commerciale avec le fournisseur,
il faut de plus en plus lintgrer dans la conception du produit et admettre quil lui
soit laisse une part active dans la dfinition ou la redfinition dun produit. Cela
peut se faire diffrents niveaux: on peut raliser quelques sances de travail avec
lui, ou construire avec lui un contrat de codveloppement. Dune certaine manire,
HIER AUJOURDHUI
Conception gnrale
Assemblage final Conception gnrale
Conception sous- Fabriquant Fabriquant Assemblage final
ensembles
Fabrication sous-
ensembles Conception sous-ensembles /
fonctions
quipement
Fabrication pices et sous-
Fabrication pices et sous-
Sous-traitant Rang 1
ensembles
ensembles
Rang 1
Fabrication pices Sous-traitant Sous-traitant Fabrication pices

Rang 2 Rang 2
Fabrication pices Sous-traitant Sous-traitant Fabrication pices

Rang 3 Rang 3
cest suivre une chelle moindre le modle adopt dans le secteur automobile.
Cette approche peut tre conduite pour des produits plus simples avec de bons
rsultats. Les gains potentiels sont de diffrentes natures.
Meilleure prise en compte des contraintes technologiques de la pice: par exemple,
le design dune pice plastique doit tre adapt au procd dinjection, afin de
garantir le temps de cycle et la qualit, notamment daspect, de la pice.
Reprise dides de solutions prouves pour dautres produits: un fournisseur
travaille avec dautres clients, venant dautres secteurs dactivit. Il peut reproduire
telle ou telle solution sur le design dun nouveau produit.
Choix des matires: notamment dans la plasturgie, la matire est un inducteur
de cot et de performance fort. De nombreux produits voient le jour tous les ans.
Il est important davoir accs cette information.
Utilisation dautres procds: le fournisseur est mme de choisir le bon procd
pour la ralisation dune pice. Si lon prend lexemple dune petite pice mcanique
en aluminium (cot de matire lev), le passage dune solution tout usine
un matriage suivi dune reprise en usinage peut faire gagner 50 % sur la part
matire dune pice, et peut-tre 25 % du cot total.
Gain de temps de dveloppement: la paralllisation des tches permet de relcher
les contraintes sur le chemin critique du projet. Il ne faut cependant pas ngliger
le temps consacrer au suivi des travaux et la synchronisation.
Gain sur le cot de dveloppement: outre le fait que les fournisseurs peuvent
avoir une structure plus lgre (donc un taux horaire plus faible), ils peuvent
optimiser le cot des outillages.
Gain sur les cots dapprovisionnement: il est frquent quun fournisseur bnficie
de meilleures conditions dachats que lentreprise elle-mme. Cest particulirement
vrai dans le domaine de llectronique, mais aussi dans les secteurs de
transformations classiques.
Le codveloppement avec un fournisseur exige un minimum de formalisme. Cela

permet de garantir la bonne relation contractuelle entre client et fournisseur, mais
oblige aussi lentreprise se poser les bonnes questions quant aux besoins
(fonctionnels) exprims. Les lments cls que lon doit trouver dans un cahier des
charges sont donns en Annexe B.
5.5 Les brevets : protger sa matire grise
La protection de linnovation est un sujet trop souvent mal trait, notamment dans
les entreprises franaises. On rduit de faon simpliste limage du brevet dinvention
celle de linventeur gnial et farfelu. Ainsi, les entreprises franaises dposent
peu de brevets. Par contre, la faiblesse de leur service juridique sur ce sujet fait
quen rgle gnrale, elles sont trs prudentes et interdisent leur quipe technique
de mettre en uvre des solutions voques dans des brevets de concurrents (sans
forcment se poser la question de leur validit). Remarquons pourtant que de grands
pays industriels sappuient fortement sur cet outil pour dvelopper leur business.
LAllemagne et le Japon sont exemplaires en la matire. Pour mesurer le dcalage
qui existe entre la France et ces deux pays, il suffit de passer un aprs-midi dans
les locaux de lINPI (6) et de consulter au hasard les brevets. On constate les points
suivants:
la majorit des brevets sont dposs par de grandes entreprises ;
les nations les plus reprsentes sont lAllemagne, le Japon et les tats-Unis ;
le caractre innovant des brevets est souvent trs subtil; on trouve peu de
dcouvertes surprenantes.
Il faut donc intgrer pleinement cette dmarche dans le cadre des dveloppements
produits, y compris de faon agressive, en sentourant de professionnels comptents
pour dposer des brevets ou pour contrer des protections abusives de la concurrence.
5.6 Industrialisation du produit
En parallle la conception du produit, on doit se proccuper de choisir lenvironnement

industriel de production ( make or buy , voir p.29), slectionner le panel fournisseurs
etlancer les investissements (internes ou outillage fournisseurs). Nous vous invitons
consulter les chapitres correspondants.
(6) Institut national pour la protection de linnovation.

CHAPITRE 3 73
LA SOLUTION
EST CHEZ LE
FOURNISSEUR
LAXE ACHAT
1 De limportance des gains de type achat

Revenons aux bases de la finance. Prenons par exemple la socit Dupondt SA,
entreprise industrielle.
Son bilan Actif (M) Passif (M)
Immobilisation 20,0 Fonds propres 75,0

Stocks 50,0 Dettes financires 40,0
Crances clients 30,0 Dettes fournisseurs 10,0
Total actif 125 Total passif 125
Son compte Compte dexploitation (M)

Chiffre daffaires 120,0
dexploitation
dont achats 80,0
Rsultat dexploitation 18,0
Frais financiers 3,0
Rsultat courant 15,0
Rsultat net du CA 10,1 Retour sur capitaux investis 10,4 %

Rsultat/CA 8,4 % Retour sur fonds propres 13,4 %
Mme si lentreprise engendre un rsultat positif, celui-ci ne suffit pas payer

le cot dopportunit du capital.
Lanne suivante, le chiffre daffaires et les cots de production sont identiques.

Une action achat forte permet de gagner 5 % sur lensemble des achats. Sans
alourdir les actifs de la socit, cela permet de gagner :
sur le rsultat dexploitation, quatre millions deuros supplmentaires ;
si le stock physique reste identique, une valeur qui profite de la baisse des
cots dachat.
Nouveau bilan Actif (M) Passif (M)

(lanne suivante) Immobilisation 20,0 Fonds propres 72,5
Stocks 47,5 Dettes financires 40,0
Crances clients 30,0 Dettes fournisseurs 10,0
Total actif 122,5 Total passif 122,5
Le compte Compte dexploitation (M)

dexploitation Chiffre daffaires 120,0
dont achats 76,0
(lanne suivante)
Rsultat dexploitation 22,0
Frais financiers 3,0
Rsultat courant 19,0
Rsultat net du CA 12,7 Retour sur capitaux investis 12,8 %

Rsultat/CA 10,6 % Retour sur fonds propres 17,6 %
Les ratios de capitaux investis et de retour sur fonds propres samliorent.
Les 4 M de marge supplmentaires auraient pu tre gnrs par un investissement

productif (nouvelles machines), mais au prix de laugmentation des immobilisations
et donc de la dgradation des ratios financiers. Les gains de type achats ont un
effet de levier sur le rsultat en amliorant sur le bilan.
2 Le rle de lacheteur dans lentreprise

moderne
La place de lacheteur a volu. La transformation de ce mtier est due la
mutation du tissu industriel : lintgration forte que lon connaissait dans les
entreprises a laiss place un recentrage sur les mtiers curs . Les enjeux
des achats sont devenus chaque jour plus importants. Ainsi, la part des achats
reprsente aujourdhui prs de 70 % des cots directs.
En parallle, les fournisseurs ont intgr un savoir-faire de plus en plus large :

dune simple sous-traitance de capacit, on est progressivement pass de la
vritable sous-traitance pour en arriver de la production de sous-ensembles
(lindustrie automobile tant lexemple type, qui a t transpos dans dautres
secteurs). Lacheteur doit alors intgrer une dimension industrielle et technique
de plus en plus large. Enfin, linternationalisation des activits et lvolution
forte du domaine de la logistique ont permis dactiver des leviers supplmentaires
(notions de supply chain , value stream mapping ). Dans un mme
mouvement, les fonctions oprationnelles dapprovisionnement sont intgres
la logistique.
Des enjeux conomiques multiplis, une dimension technique croissante, une

approche internationale, lintgration de laxe logistique : la profession acheteur
sest fortement professionnalise durant les dix dernires annes et, de ce fait,
a t fortement valorise dans lentreprise. En consquence, elle attire des
profils plus pointus, qui tirent la profession vers le haut.
3 Make or buy : lorsque lacheteur se

substitue au producteur
Or il apparat que les acheteurs deviennent des concurrents internes aux sites
de production ! Avec le dveloppement de la sous-traitance, les services achats
doivent trouver des capacits de production en externe et les grer. La sous-
traitance est une alternative plausible, et souvent conomique, aux sites de
production. Cette tendance se dveloppe avec la monte en puissance de la
fonction de supply chain . La production est un lment de la chane logistique

et perd le rle central quelle occupait dans lentreprise industrielle.
Mais peut-on comparer les prix dun fournisseur un prix de revient interne ?
On identifie dans lusine trois niveaux de cots diffrents :
le cot de revient de production direct : les achats et la part directe des cots
de production ;
le prix de revient de production complet : il intgre le cot de la structure
usine ;
le prix de revient global : il intgre le cot complet de lentreprise.
En thorie :
si le fournisseur a un prix infrieur au cot de revient de production direct,
il faut chercher lextrieur ;
si le fournisseur a un prix suprieur au cot complet, il faut rester en interne ;
si le fournisseur se positionne entre les deux, les logiques industrielle et
commerciale sont en opposition. Lindustriel cherchant absorber ses cots
fixes avec sa charge, il va donc essayer de garder lactivit en interne. Le
commercial cherchera maximiser sa marge et voudra se tourner vers
lextrieur. Le rsultat dpend des rapports de force internes lentreprise.
La pratique montre que chaque dcision doit tre discute en interne et que
les directeurs dusine ont un poids suprieur lacheteur : la logique industrielle
prend souvent le dessus. Mais cette tendance va voluer dans les prochaines
annes avec la filialisation des sites de production. Alcatel a ainsi vendu ses
sites de production ses fournisseurs principaux pour se concentrer sur les
activits de recherche et de marketing.
4 La relation client-fournisseur :
quelle ralit ?
En guise dintroduction, nous vous proposons une histoire de dupes, entendue
chez un quipementier automobile : Cest lhistoire dune poule ambitieuse
qui veut russir dans les affaires. Elle a une grande ide. Elle contacte son ami
le cochon et lui propose un partenariat. Le cochon, intress, lui demande quel
sera lobjet de cette association. Une grande entreprise de production duf-
bacon, lui rpond la poule.
Ce point est primordial : la relation client-fournisseur doit tre une relation

gagnant-gagnant, mme si la perception dune possibilit de gain ne peut pas
tre la mme entre les deux parties. En effet, le client et le fournisseur ont des
objectifs antagonistes : le client, via son acheteur, cherche optimiser (pour ne
pas dire rduire) le prix de ses composants ou services. Le fournisseur cherche
gagner le march, tout en ayant le prix le plus important possible. Un euro
gagn par le client est un euro perdu par le fournisseur. Cet euro peut tre
gagn (ou perdu) sur les achats, sur loptimisation du process du fournisseur,
mais ne doit pas, dans la mesure du possible, affecter la marge.
Cest le rapport de force qui permet aux deux partenaires de se dvelopper. La

relation de long terme dpend gnralement de la dure de lacheteur son
poste. Le fournisseur a besoin du client pour lui vendre ses produits, comme
rfrence pour des marchs futurs. Le client a besoin du fournisseur pour ses
bas cots, ses technologies propres, sa chane logistique, ou tout au moins un
compromis entre ces lments.
5 Les techniques dachat

5.1 Prix et cot
Prix de march et prix cot + x %
Le prix de march est dfini par le rapport de force entre lacheteur et le

vendeur. Ce prix est alors dconnect de son cot. Les lments techniques
ne sont pas prpondrants dans le prix et seule la pression concurrentielle
permettra de le rduire. Cest par exemple une situation de monopole, o
des lments autres que le prix dictent la dcision du client. On trouvera
galement dans ce cas des prix particulirement bas. titre dexemple, un
pays cherche des devises fortes et vend ses matires premires des prix
dfiant toute concurrence.
Outils principaux Gestion du panel

Ngociation
Globalisation et effet volume
Type de contrat
Le prix cot + x % correspond un produit dj soumis une pression

concurrentielle forte. Le fournisseur doit couvrir ses frais et sassurer une
marge pour se dvelopper. La part directe dans le prix est prpondrante.
Comme dans le cas dun composant automobile.
Outils principaux Chiffrage

Runion technico-conomique
Cahier des charges fonctionnel
Prix cible
Planification des achats
Prix march
Prix = cots + %
Prix de revient
complet
Prix de vente
5.2 Les outils de chiffrage
Le rve de tout acheteur est de connatre le prix de revient de son fournisseur.

Il peut ainsi tablir un prix cible ( target costing ), jouer sur les lments
techniques. Malheureusement, tous les fournisseurs ne se plient pas au jeu de
louverture des livres de compte, dite open book strategy . Il ne reste plus
lacheteur qu estimer lui-mme le prix (ou le cot) des composants achets.
Les mthodes de chiffrage sont galement trs utiles pour les quipes de
conception. Elles peuvent ainsi suivre leur cot prvisionnel sans passer par
une cotation officielle. Voyons ensemble les diverses mthodes de chiffrage.
Lexprience
Pour les produits ou les technologies simples, il est possible destimer la

louche le prix des composants. On peut comparer avec un prix connu de
composants similaires ou faire jouer lexprience. Par exemple, pour une pice
plastique technologie dinjection :
peser la pice ;
valuer le type de matire (linformation est visible sur la pice) ;
estimer la part matire ;
pour le prix total, multiplier par deux ou trois en fonction du volume produire.
La modlisation
Les modles de prix de revient sont simples : une part matire, une valeur
ajoute base sur un taux horaire et une cadence de production et des pourcentages
pour les indirects. Les fournisseurs nutilisent pas un modle plus compliqu.
Il faut garder lesprit que lon ne peut pas estimer dans le dtail la part indirecte
du cot, et que lon doit donc rester trs prudent. On ne modlise que la part
directe du cot.
Dmarche type
laboration de la nomenclature (nombre de composants, poids unitaire).
laboration de la gamme type (oprations, traitements de surface).
Pour chaque composant, peser la matire nette.
Estimer la part matire en envisageant une perte en fonction des technologies
(dcoupe, emboutissage).
Sur la base des informations runies par les achats (cadence, part VA) lors
de llaboration du contrat, reconstituer la part de valeur ajoute. Si les
informations ne sont pas disponibles, on se base sur dautres pices similaires.
Exemple de grille de chiffrage intgrant des pices de type injection

Fiche dcomposition de cot
Primtre Commentaires
Sous-ensemble
Pice
Achats Commentaires
Pice Quantit Prix brut Frais (%) Cot
Technologie de type injection Commentaires

Matires premires Frais
Type matire Poids Prix au kilo Admin. Pertes par Rebuts Cot
campagnes
Moulage
Pice Nombre Temps cycle Rebut Presse Taux horaire Taux horaire Cot
empreintes presse MO
Gamme montage/usinage Commentaires

Opration Temps Nombre Taux horaire Taux horaire Efficience Cot
oprateurs oprateur machine
Divers Commentaires
Taux Cot
Total
Ltude statistique
Les nouveaux systmes dinformation (voir le point sur le e bidding p. 98)

permettent dlaborer des bases de prix, les tudes statistiques de corrler les
lments de prix avec les lments techniques, et ainsi de reconstituer les
structures de cots et leur fonctionnement.
Dmarche type
Runir une population dappel doffres suffisante. On y trouve les lments
de prix (prix complet, dcomposition, investissement) et les lments techniques
(dimensionnement, matire, transport).
tablir entre les divers lments disponibles un modle de cot. Compte tenu
de lexprience que lon a de cette technologie, tablir les relations de premier
ordre : par exemple, dans le domaine du soufflage, pour une gamme de tailles
de bouteille, le nombre dempreintes dans un moule est fonction du nombre
de pices raliser et du parc industriel du fournisseur. Le poids, la part de
colorant, nont que peu dimpact.
Valider le modle sur la base de la population choisie.
En tirer un modle de prix exploitable.
Cet outil sapplique aux domaines o lacheteur peut runir un nombre consquent
dinformations traiter.
La stratgie du livre ouvert
Elle sinscrit dans le cadre dune stratgie partenariale, ou lorsque le rapport

de force est fortement en sa faveur, le client peut demander voir les livres
de comptes de son fournisseur. Sur cette base, le fournisseur lui explique les
inducteurs de cot. Cela permet lacheteur davoir un outil de chiffrage fiable.
Il sera principalement utilis en interne pour estimer des choix darchitecture
ou pour rpondre rapidement des questions du marketing. En revanche, il est
difficile lacheteur dutiliser ce modle pour rduire le prix du fournisseur. Les
lments prsents sont indiscutables.
Conclusion
Il est difficile une entreprise de connatre son propre prix de revient : les
gammes ne sont pas toujours respectes, les nomenclatures ne sont pas toujours
jour. valuer avec prcision un cot dans une autre socit sans en matriser
les process est donc illusoire. Le chiffrage est un outil ncessaire, mais dont il
faut connatre les limites. Le seul prix rel est celui donn par le fournisseur
dans la demande de cotation. Toutes les autres estimations nont aucune valeur
contractuelle.
Cest bien
Ncessaire dans tous les cas, comme base de discussion ou
comme prvaluation en dveloppement
Mais
Nidentifie que la part directe du cot de production
5.3 Revenir aux bases : vrifier le contrat
Dans le process de cotation, les fournisseurs se livrent des estimations de

chiffrage, ce qui leur permet de prendre en compte des volutions possibles,
les risques techniques, les marges de production. Ds le moment o le produit
est rellement en production srie, soit de lordre de trois six mois aprs le
lancement de la production, lacheteur doit vrifier les lments suivants :
faire peser le produit net ;
demander les rebuts (largeur de bande pour lemboutissage, carotte dinjection) ;
chronomtrer les temps de cycle ;
revalider les prix matires ;
revalider le choix matire.
Attention, cela peut entraner des hausses de prix lorsque le chiffrage initial
tait sous-valu. Mais dans ce cas, cest la survie mme du fournisseur qui est
remise en cause. Il demandera des hausses (justifies) de prix. Mais lexprience
montre que la premire estimation intgre des marges de scurit, en gnral
non utilises. Elles se traduisent par des marges complmentaires. Cette
opration est ncessaire dans toute tude de type produit pour nettoyer les
contrats dachats. Cest lacheteur daller chercher ces baisses de prix.
Cest bien
Petite opration qui en gnral rapporte beaucoup
Permet davoir un produit propre pour la suite de lanalyse
Si lopration est ralise en dbut de vie du produit, le gain
se cumule durant le temps de production complet
Mais
Peut signifier des hausses de prix
Le fournisseur peut refuser
5.4 Donner un prix objectif
Donner un prix cible au fournisseur est un exercice dlicat. Lacheteur doit

donner un prix raliste : trop faible, personne ne sy aligne ; trop important, les
fournisseurs se rjouissent. Les acheteurs prfrent gnralement ne pas donner
dindications et laisser les fournisseurs dcider. Largument avanc est que le
prix objectif risque dtre trop important. Il faut cependant tre clair : en achat,
on ne sait jamais si lon est au bon prix . Par contre, si lon cherche gagner
10 %, et que la mthode le permet, il faut lutiliser. Si en fait, il tait possible de
gagner 15 %, les 5 % supplmentaires seront acquis via une autre approche.
Le succs des enchres en ligne montre quel point il est important de donner
des ordres de grandeur des prix atteindre ses fournisseurs. Les enchres
en ligne consistent partager en temps rel le meilleur prix ; cest un prix
objectif dynamique partag. De mme, lorsque lon achte dans les pays
mergents, les commerciaux extrapolent un prix occidental et essaient de sy
coller. Il faut leur donner un prix cible pour leur permettre de positionner leur
offre correctement.
Cest bien
Donne un niveau de prix au fournisseur, ce qui lui permet
de mieux positionner son offre
Mais
Difficult pour lacheteur de dterminer son prix cible
5.5 La ngociation
Les mthodes de ngociation sont connues, aussi bien par les acheteurs que
par les commerciaux. Malheureusement, ces derniers sont souvent plus agressifs.
Ils sont pays directement selon le rsultat de la ngociation, qui se dcompose
en trois phases :
la prise de rendez-vous ;
la prparation ;
la runion.
La prise de rendez-vous
Quelques remarques lmentaires : contrairement la runion technico-

conomique, il faut organiser la ngociation chez soi. On y est en position de
force et lon rduit les fatigues du transport. De mme, on doit se rserver du
temps pour la prparer. Nen prvoyez pas dautres aprs. Il ne faut pas que
vous soyez contraint par le temps.
La prparation
La ngociation se gagne lors de la prparation. Lacheteur doit dcider des

points ngocier (par exemple, le prix, les conditions de livraison, les contrats
de service particulier). Pour chaque point, il dfinit les objectifs atteindre et
labore une stratgie et un argumentaire spcifiques. Il se laisse une marge de
manuvre en dcidant des clauses qui pourront tre ngocies.
La runion
Elle sorganise ainsi : accueil du vendeur, prsentation des clauses ngocier

et ngociation part entire. Une synthse en fin de runion permet de faire
ltat des lieux final.
Cest bien et surtout incontournable
EN SAVOIR PLUS
Le Guide de lacheteur, Patrick Caverivire, ditions Demos, 2002 ;
La Ngociation acheteur, vendeur Comment structurer et mener une
transaction commerciale, Yves Lellouche, Florence Piquet, Dunod,
1998 ;
Vaincre les objections du client techniques de rfutations et rponses
aux 50 objections les plus frquentes, Michael Aguilar, Dunod, 1999.
5.6 Leffet volume
Jouer sur le levier du volume a trois effets.
Tout dabord, il permet lindustriel doptimiser ses moyens productifs sur

lensemble de sa chane logistique. Par exemple, partir dun certain tonnage
sur une matire particulire, il peut obtenir des prix dachat plus intressants.
Certains investissements de production se justifient si lindustriel a lassurance
de pouvoir les rentabiliser. Les campagnes de production sont plus longues,
les temps de changement de format sont rduits. Les transports se font par
camions complets. Tous ces lments lui permettent de rduire ses cots
directs de production. Malheureusement, partir dun certain volume, les

gains ne sont plus significatifs. Lorsque la ligne est sature, les achats et les
transports optimiss, augmenter les volumes na que peu deffets directs sur
les cots de production.
Il permet au fournisseur dabsorber ses charges fixes sur un nombre plus

important de produits. structure identique, le chiffre daffaires est plus
important. La part des frais fixes dans le produit diminue. Leffet joue jusquau
moment o le fournisseur doit augmenter sa structure pour rpondre au
besoin du client (nouveau site de production, quipes tudes supplmentaires).
Enfin, il stimule la comptition entre les fournisseurs. Plus le volume est

important, plus le commercial acceptera de rduire sa marge.
Leffet de volume est un des leviers achats les plus utiliss. Il peut malheureusement
conduire une concentration des achats chez les gros fournisseurs et ainsi
rduire le panel de fournisseurs. De plus, tre trop prsent chez un fournisseur
est dangereux pour les deux parties. Lorsque le fournisseur change de stratgie,
le client doit recrer des alternatives. Lorsque le client arrte la production, le
fournisseur doit trouver de nouvelles activits.
Cest bien
Permet de cumuler un effet technique (optimiser les quantits
de lancement, les transports et les conditionnements, absorber
les frais fixes) et un levier de ngociation (combien me
donnez-vous si jaugmente les volumes de x % ?)
Mais
A des effets de paliers sur les lments techniques
Risque dtre trop reprsent chez un fournisseur donn
5.7 Planification des achats
Dans une moindre mesure, la planification des achats joue un rle similaire au
levier volume. Le client donne son fournisseur une meilleure vision de ses
besoins. Cela lui permet de mieux sorganiser avec ses propres fournisseurs et
ses usines. La principale difficult vient des informations disponibles. Les usines
reoivent de manire continue des volutions du besoin client. Ces volumes ne
sont pas contractuels. Le fournisseur doit galement comprendre que ces
informations ne sont pas des commandes, mais des indications. Les risques
sont pris par le fournisseur hauteur du partage des gains.
Cest bien
Intgration du fournisseur dans la chane logistique du client
Mais
Il faut se mettre daccord sur les termes, lorsque les volumes
ont volu
Rpercuter toutes les variations de volume vers le fournisseur
peut complexifier le systme ; quelquun doit lisser les volumes
5.8 Le produit standard
Pour jouer sur leffet de volume chez le fournisseur, on peut galement prfrer
un produit standard. Les investissements sont dj amortis et loutil industriel
est optimis. Il faut par contre faire attention ce que le prix de march du
fournisseur ne soit pas plus important quune cotation pour un produit spcifique.
Ce peut tre le cas sur certaines pices de visserie (vis, jonc, etc.). La difficult
reste de faire accepter de nouveaux composants aux quipes du bureau dtudes.
Les gains sur les produits standard sont galement internes ; il nest plus
ncessaire dlaborer des plans spcifiques pour une vis standard.
Cest bien
Joue sur les effets de volume chez le fournisseur
Rduit (lgrement) les besoins de dveloppement dans les
bureaux dtudes
Mais
Il peut tre ncessaire deffectuer une contre-cotation auprs
dun autre fournisseur pour vrifier lintrt conomique
Peut faire lobjet de blocage de la part des bureaux dtudes
5.9 La gestion du panel
La concurrence est le seul moyen de faire baisser un prix. Un fournisseur na

dintrt rduire sa marge que lorsquil se sait vulnrable. La gestion du panel
permet de crer et danimer cette concurrence. Rcemment, le mot dordre a
t la rduction drastique du nombre de fournisseurs. Des conomies dchelle

ont t ralises. Malheureusement, de nombreuses entreprises ont pouss la
logique jusqu ne plus avoir dalternative dans une classe de produits. Le panel
sest rduit, lacheteur concentre son activit sur un groupe de trois ou quatre
fournisseurs qui sont consults pour tous les nouveaux produits. Lorsque
lacheteur connat par avance, en fonction de la technologie de son produit, le
mieux-disant de son appel doffres, on ne peut pas rellement parler de march
concurrentiel. Il faut donc pouvoir dvelopper un panel de fournisseurs suffisant
pour permettre une relle concurrence.
Proposition de dmarche
En fonction du march, on peut utiliser deux approches. Lapproche technique

consiste analyser son pool de produits, identifier les besoins techniques ou
logistiques (un moyen industriel particulier, un temps de raction) et construire
un panel type. Lapproche achat consiste analyser le pool fournisseurs, pour
vrifier que chaque entreprise a au moins deux concurrents rels.
Approche technique
Analyse de la famille dachat. On diffrencie gnralement selon les volumes,

la diversit, la complexit technique.
Ex. : les pices plastique pour un quipementier automobile ; dans
cette famille dachat, on trouve les pices banales, faites avec des
matires de base (PP, PE), les pices techniques, les pices ncessitant
des technologies particulires.
Sur chaque ensemble, on vrifie que la masse financire permettra de faire

travailler entre deux et quatre fournisseurs. partir dun certain volume dactivit,
les effets de masse nont plus un impact prioritaire sur le fournisseur. Mais
reprsenter une activit trop importante pour un fournisseur est un risque.
Positionnement des fournisseurs actuels dans la grille danalyse.
Dans les zones o il ny a quun ou deux fournisseurs, chercher de nouvelles

alternatives.
Approche achat
Analyse du panel fournisseurs sur la famille dachat. On diffrencie selon des

critres de prix, de qualit, de flexibilit. On retrouve de manire classique le
fournisseur spcialis dans les gros volumes, aux dpens de sa flexibilit, le
fournisseur bas cot mais incapable de dvelopper un produit, la grande
entreprise internationale, forte de ses tudes mais devant payer sa structure, et
toutes les socits situes entre ces archtypes
Valider la ncessit de la niche : si la stratgie de lentreprise est de faire faire le

dveloppement en externe, a-t-on besoin du fournisseur produisant dans son
garage ? Si lon a des quipes de dveloppement suffisantes, a-t-on besoin de
payer le bureau dtudes du fournisseur ?
Lorsque le besoin est valid, vrifier que lon a plus dune alternative, et que,
dans une mme niche, les fournisseurs peuvent raliser les mmes produits.
Dans les zones o il ny a quun ou deux fournisseurs, chercher de nouvelles

alternatives.
Les deux approches ne sont pas contradictoires. Lobjectif est de crer une
vritable concurrence.
Trouver de nouveaux fournisseurs Et partir loin
La recherche de nouveaux fournisseurs prsente lopportunit de trouver des

alternatives lointaines et de sortir dun panel gnralement local. Il faut se
rendre lvidence, tout est fait pour dissuader de travailler avec des fournisseurs
lointains, trangers ou exotiques. Les arguments les plus utiliss sont dordre
qualitatif : mauvaise qualit, frais de transport supplmentaires, difficult
logistique, et argument final qui coupe court toute discussion : Mme si on
gagne sur le prix unitaire, on perd tout avec les cots indirects induits. Cela
permet dviter daller chercher ces solutions. On est persuad bon compte
de travailler avec les bons fournisseurs sans jamais chiffrer les cots indirects
induits.
La ralit est quen gnral, personne ne veut aller chercher ces productivits :
problme de communication, les acheteurs ne parlant pas tous langlais ;
problme de risque projet : quel chef de produit acceptera de courir un risque
avec de nouveaux fournisseurs lointains ?
problme de logistique : la tenue de juste--temps en provenance de Chine
pour une livraison Bourg-en-Bresse est utopique.
Il est toujours intressant de constater que lorsquun chef de projet possde

une exprience russie de ce genre de fournisseurs, toutes les barrires
prcdentes se lvent comme par enchantement.
Le processus dintgration du fournisseur est galement particulier :

estimer et intgrer des frais logistiques ;
runir lensemble des informations disponibles sur le fournisseur (lments
financiers, liste des machines, rfrences clients). En fonction de ces informations,
prslectionner les fournisseurs rencontrer ;
auditer la capacit technique relle du fournisseur. Cet audit doit permettre de
prendre contact personnellement avec les quipes dirigeantes du fournisseur ;
obtenir des chantillons tester en interne ;
mettre en place un plan daction qualit ;
finaliser le choix du fournisseur ;
contractualiser la relation avec le fournisseur. Ce nest pas un recours rel
en cas de problme grave, mais cela reste ncessaire ;
lancer la phase industrielle.
Travailler avec de tels fournisseurs oblige un investissement humain important,

et prsente un intrt conomique certain. Il faut considrer un gain conomique
de lordre de 15 % pour justifier une telle participation.
Intgrer de nouveaux fournisseurs
Intgrer un nouveau fournisseur est une tche ardue. Tous les services de
lentreprise se liguent contre lacheteur pour ne pas changer. Le rle de lacheteur
est daccompagner le nouvel entrant dans la socit, en lui faisant rencontrer
personnellement les interlocuteurs cls. Lacheteur est le principal intress
dans cette opration car il augmente la comptition et amliore ses indicateurs
de prix. Cest sur lui que repose le succs de lintgration. Les autres services
ny voient quun travail supplmentaire, de nouveaux interlocuteurs et des
problmes au dmarrage en perspective. Malheureusement, ne comptez pas

sur une prise en charge partage. ce titre, le premier projet commun est une
tape critique. Il marquera les esprits et permettra de mieux travailler dans le
futur. Lacheteur doit donc choisir un projet minimisant les risques dchec (dlai
tendu, produit mal dfini), qui soit simple et de courte dure.
Le panel idal
Pour chaque niche de produits ou de fournisseurs, il existe gnralement trois

cinq fournisseurs principaux qui se partagent 90 % de lactivit du secteur.
Un challenger peut tre intgr aux phases de cotation. Il se partagera avec un
ancien fournisseur principal les 10 % restants. Dans une situation idale, le
client reprsente de 10 15 % du chiffre daffaires du fournisseur. Suffisamment
pour tre en position de force sans tre une menace en cas de dsengagement.
Lorsque la situation est bloque, crer un challenger
Il existe des secteurs dactivit o la concurrence ne peut pas jouer son rle.
Les fournisseurs en place sont trop importants. tant donn que lindustriel
doit investir dans de nouvelles machines pour rester comptitif, il peut tre
ncessaire lacheteur dinvestir dans de nouveaux moyens de pression : la
cration dune alternative crdible.
Les challengers sont de deux types :

un fournisseur dj important se dveloppe dans une nouvelle activit, les
investissements seront de type tudes , il lui faut acqurir une comptence
technologique ;
un petit fournisseur (en taille) se dveloppe dans son activit, les investissements
sont de type industriel ; il lui faut acqurir un outil productif.
Le challenger industriel est le plus simple dvelopper. Il sagit souvent dune
petite entreprise dont les frais indirects sont rduits. Lacheteur lui assure un
niveau dactivit pour une dure donne. Les objectifs du fournisseur consistent
garder des prix bas, dvelopper une alternative commerciale. Lacheteur
devra tre vigilant quant au niveau de trsorerie de sa jeune pousse et
pourra laider dans ses phases dachat ngociation communes, engagement
de volume, garanties financires.
Le challenger technologique est beaucoup plus difficile dvelopper. Il demande

un investissement tudes et industriel pour mettre en application lide. De
nombreuses socits se sont dveloppes sur le besoin technologique dun
client pour crotre en propre (par exemple, SAP et de nombreuses socits de
logiciels).
5.10 Le niveau de dtail communiqu au fournisseur
Le fournisseur a besoin dun cahier des charges pour donner un prix. Cest
lacheteur de fournir le bon niveau dinformation exploitable. En fonction de la
capacit de dveloppement du fournisseur et de la stratgie de lacheteur, le
panel est structur entre :
le fournisseur faonnier, qui a besoin de plans prcis et ralisera ce que le

client lui demande. Il na pas ou peu de structure dtudes, donc peu de
possibilits de propositions techniques alternatives. Les spcifications sont
un plan de dtail cot, un plan densemble et une reprise des lments
dimensionnant le cot : matire, dimensionnel, volume ;
le fournisseur systmier, qui est le dpositaire des ressources tudes. On

ne lui fournira quun cahier des charges fonctionnel ; cest lui de proposer
une solution technique pour rpondre ce besoin et de raliser les plans. Il
couvre la fois les tudes et la production. Les spcifications sont fournies
par le client sous forme de liste de fonctions remplir, de niveaux de performance
et de contraintes (environnement et interfaces). Les lments de march
(volumes et zones gographiques de vente) compltant ces spcifications.et
de ???
5.11 La runion technico-conomique
Le principe
Contrairement la sance de ngociation, o lobjectif est de travailler sur le

prix du produit, la runion technico-conomique est loccasion de travailler sur
son cot. Ce nest pas une technique purement achat. Cette dmarche est
ncessaire pour atteindre des objectifs ambitieux. Seuls des objectifs forts
justifient une telle mobilisation de ressources. Les deux parties doivent en

accepter les principes. Lors de cette runion dau moins une demi-journe, le
fournisseur droule les cots directs de son produit. Chaque poste de cot est
voqu en commun et les quipes dfinissent des pistes de rduction et
doptimisation. Le suivi valide ou dment les pistes identifies.
Les participants
Cette runion est une sance de travail multicomptences.
Il faut pouvoir y parler argent : lacheteur et le commercial sont indispensables

pour chiffrer rapidement les pistes de travail.
Il faut pouvoir parler technique : les techniciens des deux parties sont
ncessaires pour trouver les pistes et rapidement en valuer la faisabilit.
Il faut pouvoir faire parler la technique et lachat : il faut un chef de projet ou
un consultant pour animer la runion et viter quelle ne soit quune runion
purement technique ou une ngociation commerciale de plus.
Le chef de projet doit tre linitiateur de la dmarche travers le service achat.
Le droulement de la runion
La runion se droule dans les locaux du fournisseur de manire pouvoir

visiter loutil industriel.
LA PRPARATION
Le client runit les lments techniques du composant :

prix ;
volume ;
poids ;
dcomposition disponible ;
analyse fonctionnelle du composant : de quoi a-t-on vraiment besoin ?
les premires ides valider avec le fournisseur ;
chiffrage interne, si disponible ;
contrat dachat.
Et un produit fini analyser.

Le fournisseur runit ses lments de cots.
Le client envoie un document spcifiant la dmarche, les rgles du jeu, les
participants ncessaires et les dates et lieux de rendez vous.
LES RGLES DU JEU
Les deux parties doivent accepter de travailler avec les mmes rgles qui sont
les suivantes.
Les gains sont partager.
On ne travaille et ne parle que des cots directs des produits : achats,
production, transports.
Lobjectif est ambitieux, donc tout doit tre remis en cause.
Les deux parties sengagent rpondre rapidement aux questions poses
ou aux actions en cours (maximum : un mois). La dynamique est importante.
Les deux parties doivent rester honntes : informations correctes du ct
fournisseur, cest--dire suffisamment crdibles pour permettre de lancer
des ides. Lacheteur nutilisera pas ces lments lors de ngociations
futures, en particulier les gains partags. Les ides ne doivent pas se
traduire par un dplacement de la production vers un autre fournisseur,
mme si les tudes de validation sont payes. La raison dtre dun
fournisseur industriel est de raliser sa marge sur la production, pas de
vendre de ltude. Le produit travaill doit tre sanctuaris.
LA SANCE DE TRAVAIL
Le chef de projet dirige la sance. Aprs les salutations dusage, il rappelle les
rgles du jeu et de partage de gains. Lobjectif de rduction de cot doit tre
donn tous les participants. Cest en gnral lobjectif de lensemble du projet.
Le composant est dcompos dans sa matire premire et sa valeur ajoute.
La dmarche est similaire celle utilise lors de lanalyse en interne du composant.
Et lon part du principe quil ny a pas de dcalage entre le produit tudi et sa
description dans le contrat dachat (voir chapitre 3, p. 73).
Check-list analyse de composant
MATIRE PREMIRE
Matire engage
PRIX UNITAIRE Se faire prciser le cot unitaire et la source dapprovision-

nement.
Pistes voquer :
possibilit dacheter moins cher ;
possibilit de faire acheter la matire par le client (effet
de volume ascendant) ;
augmenter le conditionnement ;
prciser les conditions descompte ;
possibilit de changement de fournisseur.
Prciser les raisons du choix : technique, achat, process.

TYPE DE MATIRE
Pistes voquer :
possibilit de changer la matire vers une matire
moins noble. Quels seraient les impacts techniques ?
possibilit de changer la matire vers une matire plus
standard chez le fournisseur. Quels seraient les impacts
techniques ?
POIDS BRUT
Se faire expliquer dans le dtail les causes des dchets.
ENGAG Pistes voquer :
quelle est la part de dchet ?
comment la rduire : adaptation des formes, des
gomtries, changement de technologie, investissement
technique, remise en cause de tolrance.
Se faire expliquer les lments de dimensionnement du

POIDS NET
produit et les tests raliss lors du dveloppement ( faire
en prparation avec les quipes techniques).
Pistes voquer :
comment le rduire : adaptation des formes, rduction
des paisseurs ;
changement de matire pour obtenir des proprits
mcaniques identiques (par exemple, acier HLE,
plastiques spciaux).
LES REBUTS Prciser les taux et les causes de rebut.

Pistes voquer :
complexit du produit travailler : que faudrait-il
changer pour simplifier notre produit ?
reprciser les points faibles du produit ;
mode de retraitement des rebuts : peut-on trouver
mieux ?
VALEUR AJOUTE
Description des diffrents postes de production ; pour chaque poste, on
prcise le nombre doprateurs, la cadence de production, la part VA.
NOMBRE Se faire expliquer les oprations ralises.

DOPRATEURS Pistes voquer :
automatisation ou semi-automatisation du poste ;
intgration dautres oprations (par exemple, le
conducteur dune machine dinjection pourra raliser
des montages).
CADENCE Vrifier sur ligne les temps de cycles instantans.

MACHINE Obtenir la date de linvestissement et les prvisions de
renouvellement.
Y a-t-il de nouveaux investissements prvus ?
Pistes voquer :
existe-t-il de nouvelles machines plus rapides ?
y a-t-il dans notre design des lments qui ralentissent
la machine (forme particulire) ?
PROCESS GLOBAL Concernant le process global, il faut se poser les questions

suivantes :
que changer dans le produit pour simplifier le process ?
quelles sont les tolrances qui pourraient tre leves
pour changer de classe de process (par exemple,
alternative entre dcoupe laser et oxydcoupage) ?
GLOBAL PRODUIT
Quels sont les lments que vous jugez surprenants/coteux

CONCEPTION dans notre design ?
GNRALE
Quelles sont les ides de conception de la concurrence

LA CONCURRENCE que vous nous conseilleriez ?
Que faudrait-il faire pour rduire le cot du composant

CIBLE 30 % de 30 % ? Toutes les ides sont les bienvenues !
Chaque ide fait lobjet dun plan daction de type chiffrage prcis-validation
technique-validation client-planning dimplantation. Une synthse est prsente
par lanimateur en fin de runion et valide par les diffrents participants. Une
date de runion est prvue pour un dbriefing et pour garder le rythme de mise
en uvre. Un compte rendu est ralis et si possible distribu en fin de runion.
APRS LA SANCE DE TRAVAIL
De nouvelles runions de travail doivent permettre de suivre lavancement des

plans daction. Elles seront plus courtes, les principales ides ayant dj t
abordes.
LE PARTAGE DES GAINS
Cette dmarche demande aux deux parties un travail supplmentaire. Il est

donc normal que les gains issus de cette dmarche soient partags. Pour le
fournisseur, cela permet de stimuler sa crativit et daugmenter sa marge,
mme si cela se traduit par une baisse de chiffre daffaires. Le taux de partage
dpend fortement de lenvironnement, des acteurs extrieurs au projet qui
doivent galement tre rmunrs (client final dans le cas de lautomobile,
consultants extrieurs).
Cest bien
Dmarche structure permettant de mieux comprendre les
leviers de cot des produits
Dmarche multicomptences permettant dintgrer les
fournisseurs dans lquipe projet
Ncessaire pour atteindre des baisses de prix significatives
Peu douloureux pour le fournisseur
Base de runion de type partenarial
Mais
Suppose une grande transparence de part et dautre
Moyens engager importants
Ncessite un bon modrateur pour animer la sance
5.12 Intgrer la productivit dans les contrats
Pour viter de solliciter rgulirement le fournisseur sur une baisse de prix, il

est plus simple dintgrer une clause de productivit dans le contrat dachat.
Dans le domaine de lautomobile, il est usuel de donner aux fournisseurs de
premier rang, dans le contrat initial, des productivits planifies techniques et

achats. Ces productivits sont de lordre de 5 % par an. Pour linstant, cette
mthode ne sest pas tendue aux autres domaines industriels.
5.13 Il ny a pas que les cots dans lachat : le choix du fournisseur
Les critres de cot ne sont pas toujours prdominants. Dautres lments

entrent en compte dans le choix final : capacit technique, capacit de production
libre, critres logistiques
Certaines socits ont mis en uvre des moyens originaux pour intgrer
directement ces lments dans le prix donn par le fournisseur lors de la demande
de cotation.
Tout au long de lanne, le fournisseur reoit des bonus et des malus en fonction
des vnements passs.
Les retards de livraison, les problmes qualit, les aides de dernire minute,
etc., font lobjet dune grille de cotation transmise aux fournisseurs. Ces valeurs
sont intgres aux prix communiqus par le fournisseur. On compare des prix
nets pour choisir les offres.
Cest bien sur le prix de la demande de cotation que se fera le contrat.
Cette grille est difficile tablir. Elle doit tre faite directement par les acheteurs
et reste spcifique chaque entreprise.
5.14 Les nouvelles technologies
Lutilisation des nouvelles technologies de communication ouvre des perspectives

dans le domaine des achats et de la gestion de la chane logistique. Comme
tous les outils la mode, il faut savoir que les rsultats ne sont pas la hauteur
des espoirs ou des argumentaires des consultants vendant leurs solutions. Avoir
une ide claire de ces outils et de leurs modes de fonctionnement permet au
dcideur de faire son march. Au-del des capacits trs tendues des logiciels,
le besoin rel de lacheteur est souvent des plus rduits: communiquer avec
ses fournisseurs actuels, simplifier ses tches administratives ; dautant plus
que les frais de dveloppement, dachat et de dploiement de ses outils sont
importants. Ce secteur est en volution permanente. Lobjet de cette partie est
de prsenter quelques applications et non den faire une prsentation exhaustive.
Le-procurement
Il se dfinit ainsi : simplifier le mode de commande des composants via un achat

sur catalogue. Le- procurement recouvre la mise en place dun catalogue dachat
dans lequel lutilisateur va directement commander ses pices. Les oprations
administratives sont alors rduites, puisque la commande va gnrer les
facturations, les livraisons et toutes les oprations administratives intermdiaires.
Deux logiques de fonctionnement coexistent :
site ddi au client final : le client gre le rfrencement et choisit chez
plusieurs fournisseurs ses composants ;
site du fournisseur : le fournisseur ouvre son catalogue. Une option consiste
rduire le choix en fonction du besoin (un type de stylo par rapport un
choix plus large). Changer de fournisseur peut savrer plus difficile (les
utilisateurs shabituent une interface particulire).
Cet outil permet galement de rationaliser et de mieux matriser des types de
produits souvent peu intgrs aux achats.
Loutil est adapt un nombre important dutilisateurs, pour un nombre darticles
a priori rduit, par exemple, les fournitures gnrales (bureau, entretien,
laboratoire). Cela sapplique des valeurs dachat faibles et quand lutilisateur
du systme est le client final.
Le gain se fait sur le process gnral, sans intermdiaire dachat et de facturation,
cest un gain administratif. Le gain pice peut se faire via des effets de volume
et la matrise de sources dapprovisionnement (lutilisateur ne dcide plus o
acheter !). Il permet la rduction des achats dissidents non matriss.
Cest bien
Simplification du processus dachat, lacheteur disparat du
systme
Permet dintgrer les achats dissidents difficilement matrisables
Mais
Suppose la rduction du nombre de fournisseurs et donc
moins de concurrence
Le-bidding
La majorit des appels doffres ( request for quotation ) se fait encore avec
Word, Excel et un fax parfois un e-mail. Lacheteur continue passer un temps
important dans la gestion de lappel doffres. Le-bidding correspond
lautomatisation des oprations sans valeur ajoute (voir schma suivant) :
Gestion de loffre du classique lautomatique
crire les Dfinir les Envoyer les Rpondre Comparer Choix du Archivage Mise jour
Ngociation
spcifications fournitures spcifications loffre les offres fournisseur des offres ERP
Qui ? Marketing Acheteur Acheteur Acheteur Fournisseur Acheteur Acheteur Acheteur Acheteur Acheteur
Technique
Acheteur Acheteur Systme Fournisseur Systme Acheteur Acheteur Systme Systme

Futur
Opration automatisable
Lacheteur pourra passer davantage de temps la ngociation du produit. Le

support peut tre ddi la socit ou se faire via une place de march.
Le second intrt du systme est la mise en place dune vritable base de
donnes dappels doffres. Les lments de cotation (prix de matire,
investissement) pourront faire lobjet danalyses plus fines et seront autant de
leviers pour lacheteur lors de la ngociation. Actuellement, les acheteurs ont
peu de visibilit sur les oprations passes, les lments des achats antrieurs
tant difficilement accessibles. Ce travail danalyse est lourd mettre en
place. Cela consiste analyser les offres passes et intgrer dans les vues de
comparaison des lments dachat : structure de prix, prix cibles. Lobtention
de ratios prcis donne lacheteur les atouts pour mieux ngocier. Le panel de
fournisseurs correspond en gnral lexistant ; lacheteur dcide de celui qui
proposera une cotation.
Cet outil est adapt toutes les offres concernant des composants spcifiques
ou des produits techniques, qui font lobjet dune dcomposition structure et
rutilisable.
Le process achat est amlior. Le gain administratif est de lordre de 30 % sur
lopration dappel doffres. Des gains complmentaires sont accessibles sur le
prix pice, en exploitant les bases de donnes dappels doffres.
Cest bien
Simplification du processus dachat les tches administratives
sont simplifies
Permet de se crer une base dappels doffres rellement
utilisable
Mais
Peu doffres logicielles actuellement sur le march. Ce service
est intgr des solutions beaucoup plus lourdes (enchres,
etc.) des tarifs prohibitifs
La place de march
La place de march est la version ouverte de le-bidding. Le process reste

identique, de linformatisation de la spcification la ngociation. Mais le panel
fournisseurs est beaucoup plus large. La gestion de ce panel fournisseurs est
en elle-mme un travail lourd. Trouver de nouveaux fournisseurs, les former,
les encourager rpondre une offre, ncessitent des ressources ddies. On
fera alors appel des socits extrieures charges de grer le site, danimer
les fournisseurs et de vrifier le rfrencement des offres. Deux types de places
de march coexistent : les solutions verticales, spcialises dans les achats de
production et ddies un secteur dactivit (automobile, grande consommation),
et les solutions horizontales, gnralistes sur des activits de consommables.
Les achats
Achats de production Achats de fonctionnement
Faible volume dachats Gros volume dachats
Source : Cigref
Majeure partie du CA achats (entre 50 et 80 %)
(+ de 80 %) Grand nombre de commandes
Nombre restreint de Faible partie du CA achats
fournisseurs (moins de 20 %)
Grand nombre de fournisseurs
Achats stratgiques Achats stratgiques
Volume dachats
Solutions verticales : Solutions horizontales :

Covisint, CPGMarket Answork, Hubwoo
Pour aller plus loin, quelques adresses de places de march.

Secteurs Places Adresse Internet Principaux Nombre de
de march partenaires fournisseurs
Aronautique AeroXchange www.aeroxchange.com KLM, Lufthansa Plusieurs

centaines
Cordiem www.cordiem.com Air France, British Airways 12
Automobile Covisint www.covisint.com Ford, PSA, Renault 2 000
SupplyOn www.supplyon.com Bosch, Siemens 600
lectricit PowerNext www.powernext.fr Euronext, EDF, Electrabel 24
Alimentaire Tomatoland www.tomatoland.com Heinz, Amora, Campbell 2 500
Agribuys www.agribuys.com Capital Group 2 300
Food Ingredients www.foodingredientsonline.com VerticalNet 518

Online
Pescadis www.pescadis.com NC NC
PEFA www.pefa.com Partners Group, Innoventures 300
Grande GNX www.gnx.com Carrefour, Sears, PPR, Metro 20 000

distribution
Transora www.transora.com Pepsi, Coca, Nestl 600
WWRE www.worldwideretailexchange.org Auchan, Tesco, Kmart, Casino 100 000
CPG Market www.journaldunet.com Henkel, Danone, LOral, Nestl 3 650
Sidrurgie Steel 24-7 Arcelor, Corus, ThyssenKrupp Steel NC
Textile TexYard www.texyard.com Internet Capital Group et Ladybird NC

Technologies International
Tlcoms PhoneTrade www.phonetrade.com NC 80
TradingCom www.tradingcomeurope.com Artmis-net, Ericsson, Alcatel NC
Pluri-industriel Goodex. com www.goodex.com General Electric, Bayer, Deutsche 2 000

Telekom
Places de Avisium www.avisium.com Snecma, Renault VI, Cegelec, etc. 1 000

march
horizontales BravoSolution www.bravosolution.fr EDF-GDF, Colas, AGF, EADS, 1 400
Vodafone, etc.
Hubwoo www.hubwoo.fr EDF-GDF, Thomson Multimdia, 680

Atofina, Saint-Gobain, etc.
Source : Le Journal du Net 28 juin 2002
SynerDeal www.synerdeal.com AGCO, Airbus, Alstom, Covisint, 3-5 000

EADS, Faurecia, Liebherr, NTL
Europe, Renault V.I., etc.
FreeMarkets www.freemarkets.com Lear, BP, The Royal Bank of 21 000

Scotland, H.J. Heinz, Shell, Valeo,
Rhodia, Faurecia, etc.
SourcingParts www.sourcingparts.com Alstom, Eurocopter, Legrand, 37 000

Thales, Schneider Electric, etc.
EXApro www.exapro.com ABB, Framatome, Aigle NC

Depuis trois ans, tous les domaines dactivit ont vu le dveloppement dau
moins une place de march ddie places de marchs dites verticales , les
gnralistes intgrant les niches subsistantes.
Cet outil est adapt toutes les pices, si le client joue le jeu de louverture de
son panel et de lintgration de nouveaux fournisseurs.
Le gain se fait sur le prix des pices via louverture du panel de nouveaux
fournisseurs.
Cest bien
Ouverture du panel et plus grande comptition
Gain sur le prix des composants
Mais
La difficult est dintgrer les nouveaux fournisseurs, pas
de les trouver !
Les enchres
L encore, la technologie met en uvre une mthode ancestrale : runir des

fournisseurs potentiels ; sur un site Internet, leur faire miroiter des lots attrayants
notion de volume en jouant sur le temps suivi des prix en temps rels
pour optimiser le prix final. Les premiers rsultats sont intressants et ont
permis de russir de substantielles baisses de prix. Pourra-t-on atteindre de
nouveaux gains une seconde fois ? La question reste pose.
Cela montre surtout que les commerciaux nont pas les nerfs suffisamment solides
ou pas lhabitude de ce mode de ngociation, ou que les acheteurs ne faisaient
pas tourner loffre auparavant, ou que changer de systme rapporte toujours.
Lenchre fait partie des services proposs par les places de march, et nous
vous invitons utiliser la liste donne en page prcdente.
Cet outil est adapt des pices dont la dfinition est fige, ou des standards,
avec un volume financier suffisant. Le gain se fait sur le prix des pices.
Cest bien
Autre mthode de ngociation avec les fournisseurs
gnralisable de nombreux types de produits, du service
aux consommables, etc.
Mais
Il faut patienter pour voir comment les commerciaux
apprendront grer ce nouvel outil
Conclusion
Ouvrir sa chane logistique aux fournisseurs exotiques, appliquer le systme

denchre tous les produits, sont des opportunits peu compatibles avec des
systmes qualit lourds, des comportements de type partenarial dans le
dveloppement. Les investissements demands pour chacun de ces outils se
chiffrent en centaines de milliers deuros. Ces outils doivent tre intgrs aux
stratgies achats, car le retour sur investissement est des plus hypothtiques.
De plus, les places de march et les enchres ne sont pas adaptes des
stratgies de type partenarial, trop portes sur la pure mise en concurrence.
Mais comme pour tous les nouveaux outils, il faut se donner du temps et prendre
du recul pour saisir les implications dans la relation client-fournisseur et dans
le mtier de lachat.
En synthse
Outil Principe Gains obtenus Adapt
E-procurement Catalogue informatis Process administratif Indirect, laboratoire,

Rduction des achats maintenance, support
dissidents
E-bidding Gestion informatise des Processus dachat Composant spcifique

appels doffres Base de donnes doffres technique
Place de march Ouverture du panel de Prix pice, grce de Dpend de lentreprise

fournisseurs + gestion nouveaux fournisseurs
informatise des appels + e-bidding
doffres
Enchres Mode de ngociation Prix pice, grce la Produit standard

informatis ngociation
Pour aller plus loin
Sources informatiques :
EN SAVOIR PLUS
Dossier Place de march :
http://www.journaldunet.com/dossiers/pdm/ E-procurement, dans le
commerce B2B, le client
Ce dossier comprend un panorama des principales places redevient roi, 2e dition,
de march ddies et un lien vers les principaux acteurs. Eberhard Aust, Christophe
Baron, Wolfe Diener,
E-procurement et places de march Dossier Cigres ditions Luth Oliver
Rapport 06/2002 charger sur le site :
Purchasing and Supply
http://www.cigref.fr/cigref02/fr/accueil.nsf/pimageportail Management, Michiel
R. Leenders, P. Fraser
Johnson, Anna E. Flynn,
ditions McGraw-Hill/Irwin
Le Guide de lacheteur,
Patrick Caverivire,
ditions Demos
CHAPITRE 4 105
LA SOLUTION EST
DANS LATELIER
LAXE PROCESS
1. Introduction
1.1 Les gains process sont-ils rels ?
Quelques remarques de bon sens
En introduction ce chapitre, surtout consacr aux pistes process, nous voudrions

revenir sur des remarques souvent entendues en usine. la prsentation dides
portant sur des gains sur ligne, il est object que :
Les investissements tant dj raliss, que va-t-on faire des machines ?
Lorsque la charge de travail nest pas suffisante, le problme est plus
doccuper le personnel que daugmenter lefficience de ligne.
Seul le gain dun oprateur complet sur une ligne a un sens pour raliser
le gain.
La productivit na de sens que lorsque le carnet de commandes est plein
et que lon recherche de la capacit.
Gagner sur une machine na de sens que si lon gagne sur lensemble de
la ligne (capacit/cadence) ou si la machine est un goulot. Etc.
Ces remarques sont pleines de bon sens. Elles traduisent lcart entre lanalyse
dune ligne de produits/production spcifique et la vision globale du chef
dentreprise. Dun ct, nous travaillons sur une gamme de production ; de
lautre, sur un bilan et un compte de rsultat.
Premires rponses gnrales
Les procdures de dsamortissement permettent de sortir de la ligne les machines

en excs. moins de valoriser une revente march doccasion ou une
utilisation en tat sur une autre ligne, on nenvisagera pas de baisse du taux
horaire.
Mais lorsque la charge est l, la recherche defficience passe au second plan,

lensemble des ressources est mis disposition des clients. Les activits proposes
en cas de baisse de charge sont souvent peu valorisantes et participent ltat
ambiant de dmoralisation. Les baisses dactivit sont une opportunit pour
mettre en place des politiques de productivit avec le soutien du personnel.
Les ressources humaines sont disponibles, les lignes de production peuvent tre
mises en configuration avec plus de facilit ; on peut tester des ides originales.
Forte de ces amliorations, lusine sera prte grer sa croissance. La flexibilit
du personnel intrimaire permet de transformer les gains de productivit de
ligne de production, condition bien sr de gagner suffisamment pour diminuer
le nombre doprateurs (et non une fraction de temps pass). Lorsque le
carnet de commandes est plein, lactivit des responsables consiste grer la
multitude de problmes, plutt qu passer du temps en runion pour analyser
les chronomtres. Dans ce cas, possder un plan de dveloppement dj mis au
point permet de gagner du temps et dviter de prendre des dcisions en urgence.
1.2 Le cot du process
Le cot des oprateurs et des machines suit une structure identique :
Taux machine (ou oprateur) * Cadence nominale * Efficience de la ligne
Ce cot suppose que lon ralise lopration sur le moyen en gnral le plus
productif (pas de problme de capacit, dimprvus). Le chapitre sarticule
autour de ce modle de cot :
Lorganisation les principes de gestion de production.

Les taux comment les rduire.
La cadence comment aller plus vite.
Lefficience comment lamliorer.
1.3 La productivit dans lusine Le Cost House Concept
Le Cost House Concept est adapt au monde industriel. Il permet de structurer

la dmarche de recherche de productivit dans lusine.
Le Cost House Concept appliqu lusine

Les frais gnraux
Les investissements
La gestion des stocks
Les taux X La cadence X Lefficience
Les emballages Sujets

accessibles
La surconsommation
Les leviers de rduction de cots dans lusine
La logistique Les frais gnraux

p. 109 p. 173
La production
p. 107
La premire tape consiste en lanalyse des masses financires accessibles.
DOMAINE UNIT
THME
La logistique
Le niveau de stock Jours, valeur, nombre de palettes

Les emballages secondaires Valeur ()
Les transports Valeur ()
La production
Par ensemble de production (ligne, atelier, etc.) en fonction de la Taux X Efficience X Cadence
cohrence et de la structure : cots variables de production Valeur ()
Les rebuts Valeur ()
Les frais gnraux
nergies et fluides Valeur ()

Frais de site Valeur ()
Impts, taxes et cotisations Valeur ()
Prestations gnrales Valeur ()
Prestations industrielles Valeur ()
Pour travailler sur les sujets de type production, considrons un produit de

rfrence. Il sera utilis pour les chiffrages et le suivi des plans daction. Si un
produit nest pas suffisamment reprsentatif, on peut considrer un pool de
quelques produits. En fonction de limportance des sujets et de la disponibilit
des intervenants, des actions de type projet ou process seront mises en uvre.
2 On organise la gestion de production

2.1 Des contextes varis, des solutions diffrentes
Cest une lapalissade que de dire que les environnements industriels sont varis.
Le secteur dactivit (niveau de technicit et dautomatisation), la zone
gographique (cot de la main-duvre) et le volume produire sont des lments
cls dans le choix des modes de production. Le schma suivant propose une
classification des diffrents environnements de production :
Topologie tablie par The Educational Society For Ressource Management

Varit
Projet
la commande
Par lot
En ligne
Continu
Volumes
1 - 100 100 - 1000 1000 - 10 000 10 000 - 100 000 100 000 - 1 000 000
Le mode projet correspond des ralisations denvergure : btiment important,

grande ralisation navale, engin spatial. La production la commande couvre
la production densembles coteux, mais faiblement rptitifs : quipements
industriels, ferroviaires. La production par lot est celle qui concerne par exemple
des engins BTP. La production en ligne dsigne la plupart des biens de
consommation (lectromnager notamment). La production dite continue
ou de grande srie est courante dans lautomobile, la cosmtique. On notera
le cas particulier de lagroalimentaire o, notamment, les lignes de conditionnement
doivent absorber de trs grandes quantits de produits (de 10 100 fois
suprieures lautomobile). Dans ce cas, cest le moyen de production qui
contraint la dfinition du produit et non linverse (par exemple, production de
bouchons plastique).
2.2 Les flux dans lusine
La gestion des flux concerne les principes oprationnels dorganisation des

approvisionnements et de la production de latelier, ainsi que les mouvements
de stocks qui sy rapportent. Il faut se rappeler que tout stock, tout mouvement,
toute opration, avec ou sans valeur ajoute, cotent lentreprise.
Une mauvaise organisation a des impacts sur le cot. Trois cas de figure se
prsentent.
Efficience rduite : les arrts machines se multiplient, car on ne trouve plus
les pices ou elles ne sont pas prtes.
Stock plthorique : les stocks intermdiaires saccumulent, la valeur augmente
dautant.
Oprateur : les manipulations impliquent du personnel supplmentaire.
Les flux de pices sont contrls au niveau dune unit de production (poste,
ligne, atelier) : ils sont caractriss par une entre de pices et une sortie de
produits plus ou moins finis. Quel que soit le processus de gestion, les mouvements
peuvent tre multiples (une pice est utilise pour plusieurs produits finis), non
simultans (une pice peut tre utilise diffrents moments).
Atelier A Atelier B
Stocks
Produits finis
Magasin intermdiaire
Magasin de composants achets
Le flux pouss Le MRP 2
Dfini en 1965, le MRP (Material Requirement Planning) est une mthode de

calcul des besoins nets de composants, qui volue, avec laugmentation des
capacits de calcul, vers un systme de gestion global de lentreprise : MRP 2
(Material Ressource Planning), qui intgre les besoins commerciaux et gre les
capacits.
MRP2
Plan stratgique
Plan industriel et
commercial
Plan directeur de
production
Nomenclature
tat des stocks Calcul des besoins
actuel-encours nets Gamme de
dapprovisionnement fabrication
MRP
Propositions dordre
de lancement Propositions dordre
dapprovisionnement
Pilotage de latelier
Le MRP est fond sur le principe de la demande dpendante. Il a pour objectif

de dterminer, pour un produit donn, les besoins de composants de sa
nomenclature. Les flux physiques des pices du magasin vers lunit de production
sont lis aux ordres de fabrication provenant du systme de gestion.
Ordre de
Bon de sortie Mise jour
fabrication
des composants des stocks
C et D composants
Produit A
Lapproche MRP est cohrente avec une gestion en magasin ferm : les pices
sorties sont considres comme consommes. La difficult et la force de cette
approche tiennent sa dualit : dun ct, un systme informatique ralisant
les calculs de besoins et pilotant les approvisionnements, de lautre, des ralits
de production, de stocks. Il faut que les donnes statiques (nomenclature,
gamme) et dynamiques (stock, rebut, production) soient exactes. Tout cart
entre la ralit et linformatique provoque des dysfonctionnements : manque
de composants lorsque les stocks sont faux, problme de gestion de personnel
par rapport un plan de production initial. En revanche, le systme calcule
toujours de manire juste, mais encore faut-il quil ait les bonnes informations.
Systme de gestion
Flux dinformations
Ordre de Dclaration de Ordre de Dclaration de Ordre de Dclaration de
fabrication production fabrication production fabrication production
Stock Stock
Poste A dencours Poste B dencours Poste C
Flux physique
Le flux dinformations entre les ateliers nest pas direct ; il doit passer par le
systme de gestion. Compte tenu du mode de dclaration de production lot
de production complet ce systme cre des stocks dencours importants. Ce
systme de gestion pilote aujourdhui la majorit des systmes de gestion. Il
est simple informatiser et permet de prendre en compte facilement les donnes
comptables (valorisation des stocks, calcul de prix de revient). Cest le principe
de flux pouss.
Le flux tir : le juste--temps
Le juste--temps est une philosophie de production ayant pour objectif

llimination des gaspillages (Muda). Ses crateurs ont dfini sept grandes
catgories que lentreprise doit liminer.
Lexcs de production : il faut produire ce que le client commande.
Lattente : elle gnre des encours non productifs ; les supprimer permet de
se concentrer sur la vritable valeur ajoute.
Le transport : cest un autre temps sans valeur ajoute, quil faut rduire.
Le process en lui-mme : comment, dans la conception de la pice, supprimer
le besoin de valeur ajoute ?
Les stocks : la scurit quils apportent est trompeuse et empche damliorer
notre process.
La manutention : toute opration sans valeur ajoute sur le produit nengendre
que des cots.
La non-qualit : le mauvais produit doit tre limin.
La production est donc organise pour produire au plus juste la quantit exacte
demande par le client. Cet objectif de rduction des Muda a des consquences
fortes sur le mode de gestion des flux. Il a gnr les outils damlioration que
nous connaissons aujourdhui :
5S : on ne peut identifier les gaspillages que dans un environnement rang.
SMED : il faut tre flexible pour produire juste ce quil faut, et donc pouvoir
changer rapidement doutillage.
TQM (Total Quality Management) : disposer des outils danalyse et daction
ncessaires la rsolution des problmes.
Kazen : rechercher lamlioration continue.
Organisation en cellules : rduire les manipulations et les stocks.
Le kanban : comme mode de gestion des flux.
EXEMPLE DAPPLICATION SUR LES FLUX : LE KANBAN
Ce systme repose sur une gestion physique et visuelle de la production.
Ordre de Ordre de tiquette

fabrication fabrication Kanban
Dclaration de Dclaration de
production production
Poste A Poste B Poste C
Flux physique
Le flux dinformations est li en temps rel au flux physique. Cest ltat

davancement du poste B qui provoque les ordres de fabrication du poste
A. Contrairement au systme MRP, il ny a pas de travail administratif (dclaration
de production) supplmentaire. Le flux dinformations se superpose au flux
physique grce ltiquette kanban.
Dmarche de mise en place de kanbans.
1. Analyse des flux et des capacits des postes amont et aval

2. Dfinition des conditions de fonctionnement
Taille des conteneurs
Taille des lots minimaux de lancement de fabrication

Taille de lencours minimal
Taille du stock tampon
3. Implantation du kanban sur ligne
4. Amlioration du systme
INTGRATION MRP/JAT
Les dmarches MRP et JAT sintgrent au niveau global de lusine. Le MRP est
ncessaire pour la planification globale, les approvisionnements venant des
fournisseurs externes, le JAT est utilis au niveau de latelier et des fournisseurs
pour fluidifier les flux et rduire les stocks.
Cest bien
Des gains rels dans la baisse des stocks dencours EN SAVOIR PLUS
Une simplification des flux
Ce principe est lorigine des gains de productivit des Matrise de la production et
annes 1980-1990 mthode Kanban, Shigeo
Peut se combiner avec le MRP pour la gestion globale de Shingo, ditions
lusine dOrganisation, 1983.
Guide du kanban, M. Greif,
C. Moisy et E. Pesnel, au CIPE,
1984.
Mais Des outils pour la GPI,
Le kanban nest adapt quaux flux stables et rptitifs J.L. Brissard et M. Polizzi,
ditions AFNOR Gestion, 1990.
La thorie des contraintes
La thorie des contraintes a trouv en son crateur : M. Goldratt, la fois brillant

thoricien et grand vulgarisateur. travers son livre Le But, il a russi, dans le
premier roman industriel , prsenter une mthode de gestion de production.
La mise en pratique est accompagne par un logiciel OPTtm permettant de
grer une usine selon la thorie des contraintes. Lauteur reprend lobjectif de
toute entreprise : faire durablement du profit pour en tirer des rgles de gestion.
Il en dcoule un mode de gestion appel thorie des contraintes. Quen est-il ?
QUELQUES DFINITIONS
Goulot : ressource dont la capacit est infrieure au besoin.

Non-goulots : ressources dont les capacits sont suprieures au besoin.
Thoughput : valeur des produits vendus.
Inventory : valeur des stocks.

Operating expenses : ensemble des dpenses pour transformer les stocks en
produits finis.
Lot de fabrication : ensemble des pices traites par une mme ressource entre
deux changements de srie.
Lot de transfert : quantit de pices dplaces simultanment entre deux
ressources successives.
Les rgles de gestion
Il faut quilibrer les flux et non les capacits.

Les mathmatiques montrent que, dans un systme parfaitement quilibr, par
exemple deux machines en ligne ayant la mme capacit, le stock dencours
tend vers linfini ! Cest la modlisation de file dattente. En effet, compte tenu
des alas de ligne, tout retard ne peut plus tre rcupr. Le poste aval ne sera
jamais capable dabsorber les problmes et le stock dencours du poste amont.
Il vous sera trs utile de lire Le But pour y trouver une dmonstration particu-
lirement pdagogique de ce principe. Ainsi :
Toute perte de temps sur un goulot est une perte pour tout le systme.
Tout gain de temps sur un non-goulot napporte rien au systme.
Le niveau dutilisation dun non-goulot nest pas dtermin par son propre
potentiel, mais par les autres contraintes du systme.
Les ressources doivent tre utilises, pas simplement actives.
Le but dune ressource est daugmenter le thoughput ; on ne doit produire
que dans un objectif de rentabilit, pas pour assurer une charge, ce qui va
lencontre des habitudes. Le modle classique veut que les heures de production
absorbent la charge.
(M. Goldratt montre que seules les heures vendues au client final comptent.
Les autres ne font que des stocks.)
Les goulots dterminent le dbit de sorties, et donc les niveaux de stocks.
Les lots de fabrication doivent tre de taille variable.
Les programmes de fabrication doivent prendre en compte toutes les contraintes
simultanment.
Et une devise pour grer latelier :
La somme des optima locaux nest pas loptimal global.

En pratique
Ces nouvelles rgles vont lencontre des modes de gestion classiques: tailles
des lots variables, concentration sur les goulots. Surtout, ne pas chercher
utiliser au mieux les moyens industriels et nutiliser 100 % que les goulots.
Ce concept permet de se reconcentrer sur la finalit de lentreprise : cela ne

consiste pas servir au mieux son client, raliser des produits de qualit, qui
ne sont que des moyens mais pas le but. Lobjectif est bien de faire du profit
de manire durable.
Ces apports thoriques ont du mal se traduire dans la ralit. La modlisation

du systme est difficile, car le goulot est dynamique et peut varier dun produit
lautre. Organiser la production selon les principes des contraintes demande
une flexibilit humaine et industrielle. La thorie des contraintes na pas eu le
retentissement du juste--temps et nest pas un principe aussi appliqu que le
MRP, mais elle est un des dveloppements thoriques les plus intressants de
ces dernires annes. Avec le temps, lon verra mieux les effets de cette thorie
sur les ateliers de production.
Cest bien
Une nouvelle manire de penser la production EN SAVOIR PLUS
Prsentation et apport intellectuel trs sduisants
Le But, lexcellence en
production, M. Goldratt et
Jeff Cox, AFNOR Gestion,
Mais 1986.
Difficile mettre en uvre (modlisation complexe, les The Race, le management
par les contraintes en
goulets sont dynamiques)
gestion industrielle, Philip
Va lencontre des modes de production habituels Marris, ditions
dOrganisation.
2.3 La planification
Planification moyen et long termes
La planification moyen et long termes a pour objectif le pilotage de la production

au niveau de lusine, en tenant compte des contraintes internes (capacits
disponibles machines et main-duvre) et externes (approvisionnement
fournisseurs). Il sagit de fournir le cadre gnral permettant le dveloppement

dun plan de production raliste pour assurer le contrle et le suivi des
approvisionnements et des fabrications.
Demande client
Plan de Approvisionnements
Rgles de production Systme de
gestion futur gestion Plan de production
Plan de production dtaill
en cours
La programmation court terme
La programmation court terme a pour objectifs le pilotage de la fabrication

au niveau des diffrents ateliers et le suivi des ralisations. Il sagit de fournir
le cadre dtaill permettant la fourniture de programmes datelier, dont la
faisabilit a t contrle en termes dapprovisionnements et de charges, et
dassurer la gestion des flux matires et des ressources associes. Elle garantit
que les produits passeront sur les lignes au prix de revient prvu dans le systme
de gestion (nombre doprateurs et type de machine). Des outils doptimisation
permettent de calculer un plan de production optimal. La grande difficult tient
la modlisation du systme et son aspect dynamique. Lautre difficult rside
en leur cot souvent prohibitif. Il faut garder lesprit que les gains sont associs
une meilleure utilisation des moyens de production, donc un gain defficience
sur la production thorique.
2.4 Limplantation des postes de travail
Le mode dimplantation des machines (on parle aussi de lay out ) est
dterminant dans lefficacit du moyen de production. Il convient de chercher :
optimiser lespace disponible ;
obtenir des flux visibles (matrialiser les lignes par des marquages au sol,
des affichages, des couleurs), de faon sparer les diffrentes zones de
latelier. Il ne faut pas quun flux continu soit perturb par une zone dlots
de production discontinus ;
diminuer au maximum lensemble des distances.
Les configurations classiques de disposition de postes de travail sont varies.

Le choix est directement guid par lespace disponible et les connexions de
llot de production avec le reste du flux industriel.
Type de flux Implantation Contexte
Linaire Est adapt des configurations o lon

simbrique dans un flux plus important.
Demande de lespace disponible.
Peut augmenter les distances sur les postes
de travail, notamment dans le cas de postes
de type polyvalent (un oprateur prenant
plusieurs postes tour tour).
En U Rduit lespace utilis.

Kawasaki Entre et sortie de flux proches (peut devenir
Production un problme).
System Permet davoir plusieurs oprateurs en ligne.
En cercle Espace rduit.

Distances courtes.
Idal pour nombre doprateurs rduit.
En serpentin Espace rduit.

Sparation claire de lentre et de la sortie.
La mthode dimplantation gnrale consiste :

lister des postes de travail en intgrant les notions de capacit et de possibilit
technique ;
lister des produits et gammes opratoires associs ;
choisir une mthode dimplantation, par exemple :
mthode des chanons : reprsentation physique des flux et optimisation ;
mthode de craft : sur la base dune solution prise au hasard, itration
successive pour obtenir la solution optimale ;
gammes fictives : mthode du bureau des temps lmentaires ; dfinir un
chemin critique acceptable par toutes les gammes ;
tudier une implantation thorique ;

mettre en place physique et optimisation par itration.
Toutes les mthodes sappuient sur une analyse des capacits et des flux, dune
premire modlisation et dun processus ditration pour approcher la solution
optimale.
EN SAVOIR PLUS
Production, P. Baranger et G. Huguel, Vuibert, 1981.
Fabriquer, P. Deherripon, ditions dOrganisation, 1987.
Prcis dorganisation et de gestion de la production, L. Boyer, M. Poire
et E. Salin, ditions dOrganisation, 1986.
Des outils pour la GPI,
J.L. Brissard et M. Polizzi, ditions AFNOR Gestion, 1990.
2.5 La gestion des stocks
Le stock est une assurance contre limprvu. Il permet de faire face des
demandes clients (stock de produits finis), des alas de production (stock
dencours ou de composants). Il peut galement tre ncessaire dans le flux de
production (contraintes techniques). Mais, comme toute assurance, il cote
cher, jusquau moment de la rupture du flux. Cest donc un sujet important de
la rduction des cots.
On identifie quatre types de stocks :

stock de composants ncessaires la production du produit fini gestion
usine ;
stock dencours intermdiaires dans le flux de production ;
stock de produits finis gestion rseau de distribution ;
stock de consommables de production (produits de maintenance).
Entre : Sortie :
Niveau de stock consommation spcifique
commande
hors flux
Chaque stock se caractrise par :

une entre ;
une sortie ;
un niveau optimal.
Stocks composants/matires premires
Entre stock composants / MP :

Commande approvisionnement
Flux Sur livraison fournisseur
entre Retour de fin de production
Niveau de stock composants / MP permet :

La mise disposition pour la production
Niveau de stock Lassurance qualit en rception
Loptimum de taille de lot et de production chez le fournisseur
(quantit conomique)
Sortie stock composants / MP :

Flux Production
sortie Retour fournisseur (qualit/logistique)
Destruction obsolescences
Sur lensemble de la chane logistique, chaque partie est la fois client et

fournisseur. Le stock de composants chez le client est le stock de produits finis
chez le fournisseur.
Stocks dencours
Entre encours :
Flux Production machine
entre Dysfonctionnement production
Regroupement de lots
Niveau de stock dencours permet :

De dissocier des flux de production
Niveau de stock Daugmenter les lots de fabrication
De grer les dysfonctionnements de ligne
De raliser des tests de qualit ( ex. : cosmtique)
Flux Sortie stock encours :

sortie Livraison client final/centre de distribution
Destruction obsolescences/rebuts
Stocks produits finis

Le stock de produits finis du distributeur est quivalent au stock de composants
de lusine. La valeur ajoute (production) de la distribution est la mise disposition
au client final.
Stocks consommables/outillages
Ensemble des pices ncessaires la production, mais ne faisant pas partie du
produit fini, ce sont, par exemple, les pices de rechange ou les vtements de
production.
Les modes dapprovisionnement sarticulent autour de deux variables :

les quantits ;
les dates de rapprovisionnement.
Quantit/date
dapprovisionnement Fixe Variable
Fixe Rapprovisionnement fixe Point de commande
Stock scurit
Variable Mthode de recompltement Commande
En fonction des besoins de produc-

tion, le systme passe la commande
de ce qui est ncessaire
Ces diffrents modes dapprovisionnement sont intgrs aux systmes de

gestion de lentreprise (ERP Enterprise Requirement Planning). Les niveaux
de stocks optimaux peuvent tre calculs. La formule la plus connue est le
modle de Wilson, qui prend en compte les cots de possession, de stockage
et la taille des lots de production.
Les indicateurs de gestion de stock
On retient principalement la couverture en nombre de jours :
Valeur du stock moyen

X nombre de jours de la priode
CA sur une priode donne
et la valeur du stock une date donne.
Il ne faut pas se limiter aux indicateurs financiers. En effet, les cots de stockage
sont lis au nombre de palettes.
Chiffrer des gains de stocks : Combien gagne lentreprise lorsque lon

gagne un jour de couverture de stock ?
La rduction du nombre de jours de couverture se traduit par :

un besoin de financement rduit. Lentreprise na pas immobiliser des
capitaux pour payer le stock ;
des magasins plus petits : il faut moins de moyens et dentrepts ; les frais
indirects se rduisent. En revanche, on ne gagne pas en manipulation de
palette.
On peut utiliser comme rfrences les cotations de prestataires logistiques
(combien coterait une prestation similaire chez un fournisseur ?).
Exemple :
Valeur de stock de composants : 3 M.
Qui correspond 45 jours de stocks
et 3 000 palettes de composants chez un prestataire externe.
Le cot dentre et de sortie pour une palette est de 3 .
Le cot de stockage est de 2 par mois par palette.
Une action permet daugmenter la rotation du stock en passant 40 jours

chiffre daffaires constant.
Gains financiers : les immobilisations du stock passent 2 667 M ; soit un

gain annuel de 16 K, si on considre un taux dintrt de 5 % par an.
Le nombre de palettes stockes passe 2 667 ; soit un gain annuel de

8 000 = 333 * 12 * 2. Le nombre dentres et de sorties ne va pas changer,
puisque le flux reste identique.
Le gain total est de 24 667 . Chaque jour de stock gagn reprsente

4 933 sur une anne complte.
Il ne faut pas que le gain soit absorb par des pertes defficience dues des
manques de matires. De plus, ce calcul est moduler si la socit ne travaille
quen interne ; les frais de stockage sont intgrer dans les frais fixes de
lentreprise, plus difficiles rduire.
Comment rduire le niveau des stocks ?
La rduction du niveau des stocks ou de la couverture passe par une meilleure

matrise de la chane logistique.
Phase danalyse
Cartographie des stocks
En utilisant le systme de gestion du stock, on extrait chaque emplacement
le code article de la pice entrepose, la date de dernier mouvement, la
quantit stocke sur la palette.
Dpt Emplacement Article Quantit Dure
Extraction de SAP R/3
HR1 BA192 XXXX 25 60

HR1 BA232 YYYY 50 192
HR1 BA112 YYYY 25 32
Les informations sont transfres sur un tableur (par exemple Excel). On utilisera
des fonctions de type tableau dynamique pour trier les informations par
code article.
Code article Nombre de Quantit Premier Dernier Anciennet
palettes mouvement mouvement moyenne
XXXXXX XX XXX. XX XXX XX XX

YYYYYY YY YYY. YYY YYY YY YY
Analyse ABC des encombrements et des valeurs

Pour les produits A, on a ralis une reprsentation graphique des
niveaux de stocks et des flux (entre, sortie, solde). On utilise les
informations du systme de gestion.
Exemple :
Pour un produit de grande consommation, les informations issues du systme
de gestion permettent de visualiser les situations des stocks.
140 000
Somme - Mouvement
Moyenne - Stock
120 000
100 000
80 000
60 000
40 000
20 000 Camion : 27 216
0
03 03 2400000
Jour de production: 3 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03
20 20 2 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4.
.0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0
03 04 07 08 09 10 11 14 15 16 17 22 23 24 25 28 29 30
20 000
40 000
On vrifie les temps de raction des fournisseurs, en suivant de manire

journalire les entres (livraisons) et les sorties (production) de stocks.
Suivi journalier des entres et des sorties sur un composant de classe A.

40 000
35 000
Somme des entres
30 000
Somme des sorties
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
0
03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 03 20
4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 20 4.
.0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 4. .0
01 02 03 04 07 08 09 10 11 14 15 16 17 22 23 24 25 28 .0 30
29
Phase danalyse
Action spcifique de nettoyage des stocks dobsoltes, comptablement et
physiquement.
tablissement dun niveau de stock cible en fonction des flux et des

contraintes logistiques (distance, flexibilit du fournisseur). Le calcul de
stock cible se fait par les techniques classiques (par exemple, rpartition
de Gauss des besoins, tirage crois).
Actions de viabilisation du flux sur les produits A et B :

Chez le fournisseur
fiabiliser les livraisons la bonne date avec les bons volumes ;
rduire les problmes qualit ;
simplifier le flux dinformations avec le fournisseur (mise en place de
planning prvisionnel/fixe).
Chez le transporteur
impliquer des approvisionneurs ou ngociation via les achats pour livrer
en camions complets ;
organiser des quais pour viter les engorgements (planning darrive
envoy par le magasin ou heure de dchargement ngocie avec le
fournisseur) ;
optimiser les dchargements directs en racks de rangement (viter les
oprations de reprise de palettes) ;
suivre les temps de dchargement (un camion de 33 euro-palette en
moins de 35 minutes).
Sur les zones de stockage

vrifier lexactitude des stocks informatiques/rels ;
mettre en place des inventaires tournants ;
nettoyer rgulirement les stocks obsoltes ;
procder linventaire de fin de production pour la rintgration des
stocks de composants non utiliss ;
vrifier les volumes mis la disposition de la production avant de valider
le lancement des oprations.
Sur la ligne de production

suivre les plannings de production en termes de dlais et de quantits ;
suivre les rebuts et dclarations exactes ;
rduire les oprations hors flux (reprise, retour magasin).
Au niveau du service logistique

fiabiliser les informations clients (volume) ;
calculer les tailles des lots avec les achats, ou sparer les tailles des lots
dachat et des lots dapprovisionnement ;
matriser le systme informatique.
Le flux tant sous contrle, lapprovisionneur pourra retarder ses appels
et commander au plus juste. Lobjectif est de commander au plus tard la
quantit juste ncessaire sans arrter la ligne de production.
Mise en place de dispositifs de juste--temps (kanbans) sur les gros volumes

rptitifs.
Voir p. 113 la partie consacre aux kanbans.
On gagnera sur les stocks de composants grce aux kanbans dapprovi-
sionnement sur les encours avec les kanbans de production.
Ngociation avec les fournisseurs stock de consignation

La mise en place dun stock de consignation permet de gagner sur les cots
financiers. Le stock de consignation est un stock du fournisseur dport
chez le client. La rception et la facturation ne se font pas larrive du
composant, mais sa consommation sur la ligne de production. Il napparat
pas dans les valeurs de stock de lusine et est donc fortement apprci par
le directeur dtablissement. Le stock est en gnral gr en commun avec
le client, en fonction des besoins de la production. Ce genre de stock
ncessite une intgration forte du fournisseur et du client. La mise en
concurrence devient alors plus difficile.
2.6 Quand la ralit dpasse les documents :

cart de gamme et surconsommation
La thorie
Lanalyse des cots sappuie largement sur la nomenclature et la gamme

opratoire. Ces documents sont la fois la base des chiffrages et le fil rouge de
toute tude de rduction des cots. Malheureusement, il faut reconnatre quils
sont souvent faux. Le schma type pour un produit est :
les tudes dfinissent un produit ;
les mthodes lindustrialisent ;
la production le fabrique.
Machine,
Gamme et
Spcification oprateurs et
nomenclature
consommations
tudes
Mthode
Production
carts non chiffrs :

Nombre doprateurs rel sur ligne
Prix de Machine rellement utilise / planifie Ralit
revient Efficience relle / thorique
Rebut (hors gamme)
Surconsommation
Les situations relles
Les tudes dfinissent plusieurs versions du produit, qui se succdent en fonction

des choix techniques, des retours de non-qualit et des demandes clients. Les
mthodes doivent chiffrer les cots de production, sans connatre la version
finale du produit. La production travaille avec des moyens non forcment
matriss (nouvelles technologies), dont les estimations initiales savrent tre
optimistes. Le prix final est llment le plus visible de lusine. En effet, cest
celui qui est communiqu au client interne (chef de projet, marketing, direction
commerciale). Les responsables datelier et leur hirarchie sarrangeront pour
prsenter un prix cohrent avec le chiffrage et rattraperont les carts en fin
dexercice. De plus, autant les services qualit sont pointilleux lorsquil sagit
de mesurer les sous-consommations (diamtres minimaux, dimensionnel), autant
la surconsommation est une assurance pour loprateur de ne pas tre ennuy.
Dfinir, industrialiser et produire tout composant sont des oprations complexes
et doivent se faire dans un temps limit, avec des ressources qui le sont autant.
Dans les cas extrmes, on se retrouve avec un produit ayant un cart par rapport
la gamme et pour la nomenclature par rapport la ralit. Le travail consistera
alors rectifier le tir et ne plus perdre dargent.
Les types dcarts
Les carts entre la ralit et la gamme font lobjet du travail des quipes
techniques et mthodes de production. La majorit des carts fait lobjet de
mthodes ddies.
cart Contre-mesure
cart oprateur Organisation de ligne et travail mthode ddi
Rebut Action spcifique sur la base des outils qualit classiques : diagramme
Ishikawa arte de poisson, analyse Pareto des dfauts, groupe de
travail ddi
Machine diffrente par rapport Organisation de ligne ou investissement spcifique

au devis
Efficience relle/thorique Voir la partie ddie au sujet efficience p. 133
Surconsommation Voir ci-dessous
La surconsommation
Ce sujet est sensible, car la surconsommation est souvent confondue avec le

rebut.
Le rebut correspond aux composants ou matires premires qui sont consomms

par le process, mais qui napparaissent pas dans le produit final : par exemple,
matires de purge entre deux productions, produits mauvais sur ligne, etc.
La surconsommation correspond, dans le produit fini, aux carts entre la

dfinition et la ralit. Cest principalement vrai dans les industries de
transformation de matires premires : cblage, batterie, colorant. La matire
premire disparat dans le produit fini.
Ces deux pertes se traduisent par un cart de consommation de la matire

premire, mais seul le rebut est suivi ; la surconsommation passe souvent en
cart comptable en fin danne.
La surconsommation trouve gnralement son origine dans le manque de contact

entre les quipes tude/mthodes de production. Les mesures de performance
permettent de valider le produit final. Elles se traduisent par des valeurs
minimales atteindre. Si les performances ne sont pas atteintes, le produit
passe dans la case rebut , avec toutes les implications associes : dclarations
complmentaires, indicateur montant en flche. Les oprateurs de ligne ont
depuis longtemps trouv les rglages permettant de limiter les problmes : on
sautorise une marge de scurit pour viter de sortir des tolrances.
La solution passe par une comparaison prcise de la nomenclature et de la

ralit. On mesure ainsi sur un ensemble dchantillons les paramtres physiques
ayant un impact cot sur le produit. Cela peut tre le poids final des composants
ou les caractristiques physiques, telles que les diamtres, les paisseurs ou
les tats de surface. Lorsque le problme est identifi, deux options sont
envisageables :
travailler avec le service des tudes pour intgrer les carts de production
dans le produit. Cela permet de lever les marges prises par les tudes, puisque,
dans tous les cas, la production continuera surconsommer. Le risque est
davoir un cart entre la nomenclature (utilise pour chiffrer, et pour
approvisionner, elle doit tre le plus proche de la ralit) et les fiches de poste
qui seront minores. Cest la mthode sale , mais rapide ;
travailler avec les oprateurs de ligne, le service des tudes, pour remettre
plat les dfinitions du produit et sensibiliser la production aux effets de la
surconsommation. Cest la mthode intellectuellement la plus satisfaisante,
mais elle est plus complique mettre en uvre. Le choix de lapproche
dpend des enjeux.
Cest bien
Remise plat des gammes et des nomenclatures sur des
bases relles
Mais
La solution est difficile mettre en uvre
Remet en cause les petits arrangements du terrain
3 Rduire les taux

Une prsentation complte de la cration des taux est faite dans le point Gamme
et nomenclature (p. 48).
Dans le modle propos, nous reprenons deux types de taux.
Le taux oprateur : cest le cot complet de loprateur sur ligne. Il intgre

les cots sociaux, les congs, labsentisme, le recours des intrimaires.
Le taux machine : en fonction de la structure de production, sur un primtre
donn, il intgre lensemble des moyens ncessaires la production non
intgrs la gamme. Ce sont :
les postes techniques: les fluides et les nergies, les petits outillages, les
quipements de maintenance, les amortissements de la ligne de production ;
les postes dorganisation : lencadrement de production, lensemble des
productifs affects la ligne mais qui ne sont pas intgrs la gamme, les
quipes de support de la production (mthode, logistique, qualit, tudes)
directement affectes cette ligne spcifique.
3.1 Les postes techniques
Les postes techniques couvrent les lments de type nergie et fluide, petits
outillages. Ils seront abords travers une dmarche de type frais gnraux .
Sur le poste damortissement, une dmarche de type revue exhaustive

permet de faire le point sur chaque poste industriel dans le primtre dtude.
Les matriels qui ne sont plus utiliss doivent tre sortis du primtre. Ils
pourront tre dsinvestis ou affects dautres lignes de produits.
Rappelons seulement que la taxe professionnelle se fait sur lensemble des

moyens industriels, utiliss ou pas, la valeur dacquisition du bien (voir la
partie sur les frais gnraux, p. 172). En fonction des cadences et des moyens
industriels, on peut tre amen augmenter le poste damortissement (achat
de nouveaux moyens) pour gagner sur le cot process complet (augmentation
de la cadence nominale).
3.2 Les postes lis lorganisation
On ne cherchera pas rduire ce poste, tout au plus vrifier que les hommes
affects un primtre ne sont pas utiliss ailleurs. Une analyse de leur temps
pass sur les machines peut permettre de lancer des actions de plus long terme :
fiabilisation avec le fournisseur de moyen concern, ranalyse de postes de
travail. Ces quipes supports (tude, mthode, maintenance et production) sont
les meilleurs interlocuteurs pour travailler sur lefficience de la ligne. Ils devront
tre intgrs dans les quipes projets.
3.3 Utiliser des ateliers protgs/sous-traitance
Les CAT (Centres daide par le travail) sont des ateliers ddis employant du
personnel handicap. Bnficiant dexonrations fiscales importantes, ils
proposent des taux horaires rduits. La qualit du travail est comparable aux
ateliers plus classiques. Ntant pas pourvus en quipement lourd, ces ateliers
se concentrent sur des oprations simples : transfert demballage, re-
conditionnement, petite valeur ajoute. Le calcul de rentabilit doit intgrer les
cots de logistiques supplmentaires. Ces ateliers sont trs comptitifs pour
les oprations de petits lots ou pour les reprises.
partir dun certain niveau dactivit, ils peuvent tre intgrs dans les obligations
sociales de lentreprise.
4 Gagner sur la cadence

4.1 Introduction
Pour rduire le cot, il suffit de produire plus vite. La cadence joue un rle
important dans la capacit de la ligne et dans le cot de production associ.
Les gains de cadence ont principalement un impact sur les cots oprateurs.
Le taux machine tant calcul sur la base dune capacit de production nominale,
augmenter la vitesse de production revient augmenter le taux horaire ( cot
financier identique, le nombre dheures ncessaire est rduit). Mme si la
cadence augmente, charge identique, la part machine ne baisse pas, ce qui
nencourage pas investir ou amliorer loutil de production.
Pour valoriser les ides portant sur la cadence, on travaillera demande infinie :
le gain de cadence a un impact direct sur le cot du produit. On intgrera les
investissements supplmentaires directement dans la part machine du taux
horaire. On considre ici une cadence machine thorique. Les temps de changement
et darrt de ligne sont intgrs dans lefficience.
4.2 La cadence machine
La cadence machine est donne par le fabricant. Dans le cas dune ligne de
production, la cadence de lensemble correspond la cadence de la machine la
plus lente.
Stock Stock
Quantit Cadence Quantit Cadence
Produits
entrants
Machine
Lors de la phase danalyse de ligne, il faut comprendre quelles sont les machines
critiques. On dcomposera la ligne entre les oprations de valeur ajoute (usinage,
emboutissage, mais galement contrle qualit, etc.), de transport (convoyage
dun point A un point B) et de stockage (poste dattente entre machines).
La machine critique doit correspondre la machine la plus coteuse pour
optimiser le capital investi.
Il faut bien vrifier que les limites de cadence ne sont pas dans les oprations
de transport ou dattente au poste !
4.3 Le nombre doprateurs
Ce point est critique, car de toutes les pistes de rduction de cots, seul celui-
ci porte sur les hommes. En effet, optimiser le nombre doprateurs sur une
ligne peut avoir un impact social fort si la charge globale de lentreprise nest
pas suffisante. Il faut ici distinguer loprateur qui ralise une opration de
valeur ajoute au composant, du conducteur de machine qui assure le bon
fonctionnement dun ou de plusieurs moyens de production.
Le nombre doprateurs ncessaire est donn par les mthodistes. En fonction
des oprations raliser (prendre la pice, linstaller sur son support, etc.) , des
dplacements et des frquentiels assurer (par exemple, dplacer un chariot
toutes les 600 pices, etc.), cet homme du mtier calcule le nombre doprateurs
ncessaire pour suivre la cadence de la machine.
Il prend en compte les rgles de scurit du travail (poids maximal manipuler,
etc.) pour permettre un travail efficace et sans risque pour loprateur. ce
titre, il est souvent intgr aux groupes de travail de CHSCT (Comit dhygine,
de scurit et des conditions de travail).
En fin dtude de poste, un niveau dutilisation moyen est donn pour chaque
oprateur. Dans le cas dune production en ligne, tous les postes ne ncessitent
pas les mmes temps opratoires. Le travail doptimisation consiste intgrer
les activits supplmentaires aux postes surchargs, lobjectif tant la rduction
dun nombre entier de postes doprateur (sinon, on ne gagne rien). Les
conducteurs de machines sont responsables du pilotage dun ou de plusieurs

moyens de production. Ils sont chargs des approvisionnements, des oprations
de maintenance lmentaires Pour optimiser ce poste, il faut soit augmenter
le nombre de machines pilotes, soit intgrer des oprations valeur ajoute
directe. Par exemple, un conducteur de presse dinjection sera galement charg
doprations de montage simple en sortie de presse. Un calcul des mthodistes
permet de valider la faisabilit technique.
Aprs ltude thorique, les chefs de production organisent leur ligne en fonction
des schmas et de la ralit. Leur objectif est doptimiser leurs indicateurs
propres : nombre de personnes rel par rapport au thorique, efficience de la
ligne. Les oprateurs qui ne sont pas chargs 100 % sont pour eux une marge
de scurit permettant dabsorber les absences de dernire minute, les problmes
de ligne, etc. La production est souvent un frein pour remettre en cause une
configuration. Il faut les intgrer dans la phase danalyse, sinon, la mise en
uvre peut savrer ardue.
4.4 Conclusion
La rduction des cots applique aux cadences est un sujet trs technique.
Lorsque lon parle dun temps de cycle, on intgre la fois la cadence thorique
du moyen et lefficience de la ligne. Il faut bien sparer les deux pour travailler
efficacement sur chaque sujet. On travaille avec des quipes mthodes et des
fabricants de machine.
Mais cest galement un sujet de gestion dhomme, car cest sur la ligne que
les effets de la rduction des cots seront les plus visibles. Le travail consiste
alors aussi bien analyser un process qu russir changer un mode de travail.
5 Amliorer lefficience
5.1 Introduction
Le moment est venu daborder les diffrentes mthodes permettant de gagner

sur lefficience du process. Mais, avant tout, revenons sur la dfinition de
lefficience. Celle dun poste, dun atelier ou dune ligne de production se dfinit
par le ratio suivant :
Temps productif
Efficience =
Temps total
La mesure de lefficience est effectue sur une priode donne (rfrence pour
temps total ). Le temps productif correspond la somme des dures o
lon produit la cadence nominale du moyen industriel. Certains outils proposent
des dfinitions plus pousses : taux de rendement synthtique (TRS) ou autres
indicateurs de performance spcifiques. Ils intgrent les rebuts, la qualit des
produits, etc.
Les pertes defficience sont de natures varies.
Les arrts techniques : les changements de

Arrts techniques
produits sur la ligne ncessitent des
changements doutillages ; les machines Dysfonctionnements
Non-palpable
doivent avoir une maintenance prventive,
permettant de dcouvrir des consommables
Quantit Quantit
changer ou des composants charger. Ce thorique relle
sont des oprations valeur ajoute, qui sont
ncessaires pour le fonctionnement, mais
supposent un arrt plus ou moins important
de la ligne.
Les dysfonctionnements : composants non

disponibles, oprateurs malades, machine
casse et ncessitant une intervention de maintenance Les causes sont
connues, ponctuelles, mais peuvent tre rptitives.
Le non-palpable : les rglages de machine drivent, les changements doutillage

sont plus lents que dhabitude, les problmes sont diffus et difficilement
identifiables, mais ne permettent pas datteindre les cadences vendues par le
fournisseur de machines.
Exemple de valorisation de lefficience

Si lon reprend la dcomposition des environnements industriels par volumtrie,
on retrouve des niveaux defficience lis aux moyens mis en uvre.
Flexibilit des moyens

Volume/Diversit Efficience de production
Projet Environ 5 % Totale

la commande 30 % Forte
Par lot 50 % Importante
En ligne 80 % 95 % Faible
Continu Suprieure 98 % Nulle
Dans le cas dune production de type srie , les enjeux correspondent

aux 5-20 % dinefficience de ligne intgrs dans le cot du produit, soit
des enjeux nets infrieurs 5 % du prix du produit. En revanche, ce sont
des indicateurs fortement suivis par les directions industrielles, do lintrt
des quipes leur sujet.
5.2 Identifier et rsoudre les problmes : les outils qualit
Dans lanalyse des dfauts de ligne, les outils qualit sont dun apport prcieux.
Ils permettent danalyser les problmes de ligne et de proposer des solutions.
Dans ce point, seront prsents :

Les feuilles de relev construire une base dinformations.
Le diagramme de Pareto classer les dysfonctionnements.
Les diagrammes de cause-effet identifier les causes de dysfonctionnement.
Les 5 pourquoi comprendre les causes des problmes.
La matrise statistique des procds suivi du processus ou des moyens.
AMDEC Process analyse des dfauts.
Dautres outils qualit sont intgrs dans la partie Approche produit (p. 37).
Les feuilles de relev
La premire phase de lanalyse consiste runir les informations. On peut

demander aux oprateurs de ligne de raliser les relevs ou de faire appel
des personnes extrieures (par exemple des tudiants ou des intrimaires). Sur
une ligne de montage de produits manufacturs, les oprateurs notent tous les
arrts de plus dune minute. Ils effectuent galement un suivi des cadences du
poste priode fixe. Les feuilles de relev reprennent les faits, sans recherche
dexplication ou tentative dinterprtation. Sur une ligne de remplissage de
bouteilles, par exemple, le responsable de ligne doit noter chaque arrt :
Nomdu
Nom duresponsable
responsable:: Mme
Mme Dupont
Dupont Nombre doprateurs
Nombre doprateurs sur ligne : sur
4 ligne : 4
Date
Date: : 20.04.2003 Ligne : Ligne : 401.34
401.34
Produit: :
Produit 45 92340 429
45 puis
9234045 429
92340
puis430
45 92340 430
Poste Matin Aprs-midi X Nuit

Heure Cause Dure Quantit
13 h Dbut de poste
13 h 13 Bourrage convoyeur 2
14 h 00 Relev de production 8 700

14 h 24 Changement de rouleau dtiquettes 5
14 h 35 Nettoyage de tte de ltiqueteuse 13

15 h 45 Intervention rgleur 15

16 h 30 Pause 20

18 h 45 Arrt du produit A - Changement de format 60

19 h 45 Lancement du produit B
19 h 45 Manque composant 15
20 h 00 Relev de production 0
20 h 45 Maintenance fin de poste 15
Les informations devront tre rintgres dans un systme informatique pour

un traitement ultrieur. Des systmes automatiques et informatiques peuvent
tre installs sur ligne pour noter en temps rel les problmes et constituer la
base de dfauts. Le suivi doit se faire sur une priode suffisamment longue
pour permettre un traitement statistique des informations (au moins une semaine
sur une ligne donne).
Cest bien
La base de toutes les analyses ultrieures
Permet de remonter les vritables problmes avec des
informations quantitatives
Mais
Travail administratif astreignant
Tout dpend de la qualit de loprateur
Le diagramme de Pareto 80/20 classification ABC
Sappuyant sur ltude de la population italienne, Vilfredo Pareto (1848-1923) a

montr quune petite partie de la population possdait la majeure partie de sa
richesse. Ce principe est gnralisable : seul un petit nombre de facteurs ont
une influence majeure sur un rsultat. Cela se traduit par la loi du 80/20 sur la
ligne de production : 20 % des dfaillances causent 80 % des arrts de ligne.
Cet outil permet de hirarchiser des informations pour se concentrer sur les lments
les plus importants. La mthode sappuie sur des donnes quantitatives :
liste des problmes ;
affectation des valeurs chaque catgorie ;
dtermination des pourcentages par catgorie ;
tri dcroissant ;
prsentation graphique (si ncessaire).
Le travail danalyse commence par le haut de la liste.
Le dcoupage ABC consiste classer une population en :

groupe A : 75 % du critre de choix (ex : valeur, nombre de rfrences) ;
groupe A + B : 95 % du critre ;
groupe A + B + C : 100 % de la population.
Il faut traiter les groupes principaux.
Suite la mise en place de fiches de relev sur la ligne, les quipes ont trouv
les rsultats suivants (une journe-moyenne sur deux semaines) :
Dure des arrts Nombre

Problmes
(minutes) darrts
Arrt convoyeur 25 23
Arrt tiqueteuse 65 3
Arrt palettiseur 2 1
Arrt remplisseuse 15 8
Changement de consommable 21 4
Changement de format 154 1
Maintenance programme 10 1
Manque composant 12 2
Manque matire 4 1
Mauvais composant sur ligne 5 1
Nettoyage/maintenance prventive 13 1
Pause 40 2
Produit dfectueux 2 1
Retard de lancement 1 1
Runion dquipe 10 1
On sintresse ici la dure des arrts de ligne.
La hirarchisation des problmes permet didentifier :
Dure des arrts % %

Problmes
(minutes) darrts cumul
Changement de format 154 41 % 41 %

Arrt tiqueteuse 65 17 % 58 %
Pause 40 11 % 68 %
Arrt convoyeur 25 7% 75 %
Changement de consommable 21 6% 80 %
Arrt remplisseuse 15 4% 84 %
Nettoyage/maintenance prventive 13 3% 88 %
Manque composant 12 3% 91 %
Maintenance programme 10 3% 94 %
Runion dquipe 10 3% 96 %
Mauvais composant sur ligne 5 1% 98 %
Manque matire 4 1% 99 %
Arrt palettiseur 2 1% 99 %
Produit dfectueux 2 1% 100 %
Retard de lancement 1 0% 100 %
Le groupe travaillera principalement sur le poste de changement de format et

mettra en place une dmarche de type SMED. En fonction des ressources
disponibles, une action spcifique sera mene avec la production, le fabricant
de la machine, la maintenance et les mthodes pour fiabiliser ltiqueteuse et
le convoyeur (action type TPM, AMDEC moyen, diagramme cause-effet, en
fonction du rsultat du groupe de travail).
Cest bien
Une mthode de hirarchisation des problmes rsoudre
pour obtenir une efficacit maximale
Sapplique de nombreux sujets
Mais
Ncessite une base danalyse suffisamment importante et
un dcoupage de linformation adapt
Nest quune tape dans la rsolution des problmes
Risque de faire passer ct des quick win les gains
simples mettre en uvre pour un rsultat modeste
Certaines distributions ne sont pas des modles 80/20
Les diagrammes cause-effet diagramme dIshikawa
Du nom de son inventeur, le diagramme dIshikawa fait partie des outils de la

qualit totale . travers une reprsentation graphique, il sert lanalyse du
rapport entre un problme et ses causes. En fonction du domaine dapplication,
les causes seront groupes en quatre ou cinq catgories principales.
Dans le monde industriel, on retrouve les 5 M :

Milieu : lenvironnement physique du problme.
Main-duvre : la ressource humaine de lentreprise ou du projet, ses
comptences, son organisation.
Moyens : les machines et les technologies, leurs capabilits,
leurs performances.
Mthodes : les procdures et les modes opratoires.
Matire : les composants, matires premires.
Diagramme cause-effet ISHIKAWA Arte de poisson

Milieu Main-duvre Moyens
Effets
Mthode Matire
Les regroupements doivent tre adapts au problme.
La dmarche sappuie sur le groupe de travail :

dfinir le problme ;
organiser une sance de brainstorming sur les causes du problme (voir la
fiche consacre au brainstorming p. 67) ;
regrouper les causes selon les catgories principales (ex. : les 5M) ;
agrger autour des causes principales toutes les ides venant du brainstorming ;
sur la base de la reprsentation graphique, mettre en place les plans daction
adapts.
La mthode met en vidence la cause la plus probable du problme pos.
Dans notre cas de ligne, le deuxime problme est larrt de ltiqueteuse. Un

groupe de travail est constitu. Une sance de brainstorming met au jour les
causes suivantes :
mauvaise qualit du support de ltiquette
maintenance non faite
pas de nettoyage des ttes de pose
drglement de lautomate suite un orage
matriel vtuste
oprateur non form
mauvaise dfinition de ltiquette
manque de stabilit du support
temps de chargement des nouveaux rouleaux
dcrochage des anciens rouleaux
monte en cadence difficile
encrassement des convoyeurs
procdures non respectes , etc.
dcrochage des
anciens rouleaux
oprateur non form temps de chargement
des nouveaux rouleaux
procdures non matriel vtuste

drglement de respectes
lautomate suite manque
un orage de stabilit
du support
Milieu Main-duvre Moyens

Arrt de
ltiqueteuse
Mthode Matire
encrassement
des convoyeurs maintenance non faite
pas de nettoyage mauvaise dfinition

des ttes de pose de ltiquette
mauvaise qualit du
support de ltiquette
Cest bien
Une mthode danalyse de la relation entre un problme et
sa cause
Sapplique de nombreux sujets
Mais
Pas de hirarchisation sur une base quantitative des causes
Les mthodes de questionnement
Ce sont des check-lists danalyse de problmes, permettant de dterminer avec

exactitude leur cause principale. Les informations sont bases sur lobservation
et lexprience. Par exemple, pour chaque problme ou dysfonctionnement, le
groupe de travail rpond diffrentes questions.
Le QQOQCP
Quoi De quoi sagit-il ?
Qui Qui est concern ?
O Dans quel lieu, quelle distance ?
Quand Quelle frquence, quel moment, quelle occasion ?
Comment Comment cela se passe-t-il ? Quel mode opratoire ?
Pourquoi Pour quelle raison cela se passe-t-il ?
On essaye pour chaque question de quantifier.

Les 5 pourquoi
On enchane les questions pour aller la vritable cause du dysfonctionnement.
Un seul pourquoi nest pas suffisant pour bien comprendre le problme. La
comprhension du sujet permet de lancer des plans daction adapts.
Cest bien
Mthode de travail de groupe
Bonne structuration dun sujet
Mais
Nest quune mthode danalyse
LAMDEC
LAMDEC est lacronyme dAnalyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets

et de leur Criticit.
Cest une technique spcifique la sret de fonctionnement. Issue du milieu

aronautique, elle est utilise aujourdhui dans tous les domaines industriels.
Mais elle est lourde mettre en place et ne doit sevir que pour les problmes
complexes et coteux. Son objectif est doptimiser un systme ou un processus,
en laborant des plans de progrs quant aux risques identifis et ainsi de
minimiser les risques de fonctionnement. LAMDEC se fait sur un systme dj
connu et analys (par exemple, par une analyse fonctionnelle).
La dmarche gnrale
Fonctionnement prvu
Identification des dfaillances
valuation des
dfaillances
Dfaillances Dfaillances
critiques non critiques
Plan daction Maintient en tat
Fonctionnement
optimis
Lidentification des dfaillances se fait en groupe de travail. Chaque dfaillance

fait lobjet dune analyse de type gravit/frquence/dtection.
Exemple de grille
Notes Gravit Frquence Dtection
1 Aucune Jamais Toujours
3 Moyenne Souvent Incertaine
15 Critique Toujours Impossible
La notion de criticit est le produit de la gravit, de la frquence et de la dtection.

En fonction du modle, on tablit le seuil de criticit traiter et lon met en
place des plans daction adapts.
Cest bien
Une mthode doptimisation de systme
Sapplique de nombreux sujets, aussi bien en conception
quen production
Mais
Action lourde, peu adapte une recherche rapide de
productivit
La matrise statistique des processus la capabilit
Aucun procd nest capable de se reproduire lidentique. Les rglages, les

conditions atmosphriques, les diffrences entre composants ou entre oprateurs
conduisant la machine provoquent des dispersions affectant les caractristiques
du process.
Les causes de dispersion sont dsignes par les 5 M (voir diagramme

cause-effet, p. 140).
La capabilit est laptitude qua un processus ou un moyen de production de

respecter des spcifications donnes. Un process est dclar capable lorsquil
russit sur une priode suffisamment longue produire avec un taux de non-
conformit infrieur 0,27 % (valeur frquemment utilise). La dmarche consiste
considrer un problme oprationnel, le modliser de manire statistique
(choix des indicateurs pertinents suivre), prendre un nombre suffisant de

mesures, travers les rsultats de lanalyse valuer des solutions et les
mettre en uvre.
Les relevs sont effectus laide de cartes de contrle. La carte de contrle

prsente lvolution et le droulement du process. Elle permet galement de
piloter un moyen en dtectant les drives et en prenant les actions adquates.
Cette carte prcise la frquence et le nombre de caractristiques tester.
Loprateur calcule la moyenne de la caractristique voulue et suit son volution
graphiquement. Ces informations seront retraites ultrieurement. Un grand
nombre de procds obit des lois de comportement normales (galement
appele loi de Gauss). Lorsque les procds ne suivent pas ces lois, certaines
mthodes permettent dappliquer les outils statistiques similaires.
Valeur
3 2 0 moyenne +0 +2 +3
: cart type
68,3 %
95,5 %
99,7 %
Mesure
Dans le cas des gaussiennes, lcart type donne une information sur la rpartition
dune caractristique. 99,7 % des rsultats sont compris entre 3 x s et + 3 x s.
Les indicateurs suivre sont :

Cp indicateur de capabilit,
Cp = Intervalle de tolrance/dispersion du procd.
On retient 1,33 comme limite de capabilit. Si Cp > 1,33, le procd est considr
comme capable.
Dans le cas dun procd drgl par rapport la moyenne, on utilise lindicateur
Cpk.
Le procd sera capable si Cpk > 1,33.
Valeur
moyenne
Limite infrieure Limite suprieure
de contrle de contrle
Zone dalarme
Zone de
fonctionnement
Non-conformit Non-conformit
normal
Mesure
Intervalle de tolrance
Dispersion
Cest bien
Mthode mathmatique de suivi et de matrise de processus
Sapplique de nombreux sujets, aussi bien en conception
quen production
EN SAVOIR PLUS
Matrise statistique des
Mais processus, Maurice Pillet,
Action lourde, peu adapte une recherche rapide de ditions dOrganisation,
productivit 2003.
Synthse
En accompagnant la mise en place des systmes de juste--temps dans les

usines, ces mthodes ont fait la preuve de leur efficacit et sont dsormais des
outils classiques de la gestion de production.
5.3 Perdre moins de temps : le SMED
Le SMED est lacronyme de lexpression anglaise : Single Minute Exchange of

Die. Cette mthode consiste optimiser notamment les temps de changement
doutillage et plus gnralement les temps non directement productifs. On
travaille ici sur lefficience de la ligne, en lui permettant dtre utilisable plus
longtemps, tout en donnant une flexibilit accrue la ligne de production. Cet

outil est particulirement efficace sur les moyens critiques (capacit ou technologie).
Le meilleur exemple dun SMED est larrt au stand dune formule 1 : on dispose
de dix secondes pour remplir un rservoir, changer quatre pneumatiques et
rgler la voiture. On rduit au maximum le temps au stand pour maximiser le
temps productif : sur la route. On retrouve alors les points cls de la mthode :
standardisation de la procdure darrt ;
matrise de chaque opration via des rglages types et des outillages adapts ;
travail dquipe ;
travail en temps masqu pour les oprations prparatoires et postopratoires.
La dmarche
Le changement correspond au temps entre la dernire pice du produit A et la

premire bonne pice B la cadence optimale.
Production
Changement Dmontage Montage Rglage Essai
Production
Lquipe projet intgre les oprateurs qui connaissent bien leur machine et qui
devront changer leur mode de travail la fin de laction.
Lanalyse porte de manire exhaustive sur chaque phase : identification et

chronomtrage des oprations ; en fonction des oprations, recherche en groupe
de travail de solutions concrtes (intgrer les oprations en temps masqu,
rationaliser les oprations non masquables, rduire les alas et les causes
derreur en lancement) ; enfin, mise en uvre et nouveau mode opratoire.
Tous les moyens sont mobiliss pour gagner du temps douverture ; par exemple :
prparation des outils au poste ;
analyse des oprations pouvant tre ralises en temps masqu : rglages,
prchauffage des moules ;
remplacement des vissages par des brides, pour viter de visser ;
rglages crants sur machines ;
dtrompeur de lancement de production pour viter les pertes de temps non

prvues ;
russir du premier coup.
Cest bien
Approche pratique pour changer plus vite de produit, intgrant
les oprateurs de ligne
Rel gain defficience sur ligne
EN SAVOIR PLUS
Mais La bible : Le Systme
Doit se concentrer sur les postes critiques, sinon, il ny a pas SMED, une rvolution en
de gains gestion de production,
Un groupe projet de plus dans latelier Shigeo Shingo, ditions
dOrganisation, 1987,
Investissement de ligne important en moyens humains
348 p.
5.4 Si on rangeait : les 5S
Si lon dirigeait les ateliers comme les cuisines ?
Prenez une cuisine classique : les instruments sont placs au bon endroit et
directement accessibles ; on sait ce qui se trouve dans les bocaux ; aprs
nettoyage, les instruments retrouvent leur place. Il ny a rien de superflu. Les
casseroles sont standardises pour un usage multiple. Il a fallu la formalisation
par les industriels japonais de ces bonnes pratiques pour que lindustrie
suive ce chemin.
En japonais, les 5S cest :

Seiri : ranger/sorganiser. Chassons le superflu ; on limine linutile,
tout ce qui ne sert pas tous les jours sur ligne.
Seiton : arranger/situer. Une place pour chaque chose et chaque chose
sa place .
Seiso : nettoyer/scintiller ; nettoyage rgulier.
Seiketsu : rendre propre/standardiser.
Shitsuke : duquer/suivre ; le 5S, ce nest jamais gagn et cela doit tre poursuivi.
Trs rapidement, limage de latelier est transforme. La maintenance prventive

est facilite (on dtecte facilement une fuite dhuile sur une machine propre,
ce nest pas le cas sur un appareil souill). Cependant, on constate que les gains
defficience sont difficiles chiffrer.
La dmarche
Formation de lencadrement.
Mise en place effective des 5S dans latelier.
On suit lordre Sensi/Seiton/Seiso/Seiketsu/Shitsuke.
Lopration se fait dans le temps, de manire graduelle, visible et concrte.
Elle sapplique tous les services.
Laudit 5S sintgre dans le travail de tous les jours de lentreprise.
Cest bien
Implication/motivation du personnel
Amlioration des conditions de travail et de scurit
Des rsultats visibles dans latelier (bonne image pour les
visiteurs)
Mais
Limplication doit tre totale et avoir lappui de la direction ;
toute entorse dcrdibilise la mthode EN SAVOIR PLUS
Difficile dy associer des gains directs sur ligne
Les moyens mettre en uvre sont importants et il faut Les 5S, premire pratique
de la qualit totale,
trouver une limite (cest la diffrence entre la cuisine range
T. Osaka, Dunod.
et fonctionnelle et la cuisine du maniaque de la propret)
5.5 Le progrs continu, le Kazen
Autre mthode venant du pays du soleil levant, Kazen signifie littralement

philosophie (zen) de lamlioration (ka) . Les principes sont la recherche
dune amlioration continue, graduelle, petits pas , impliquant lensemble
des quipes. Cette dmarche tend amliorer globalement lefficience de ligne.
La dmarche
Plus quune mthode, cest une dmarche de progrs qui permet damliorer
et de mieux exploiter lexistant. En tant que telle, elle fdre et organise les
diffrents outils, tels que le 5S, le SMED, ainsi que dautres principes tels que
llimination des Muda (autre mot japonais pour exprimer les gaspillages sous
toutes leurs formes) dans le Gemba (lieu de valeur ajoute). Limage de lalpiniste
et des petits pas permet de caractriser ces philosophies de production :
plus le terrain est incertain, plus les pas sont rapprochs ;

le terrain donne linformation pour le pas suivant (notion de ractivit et de
feed-back) ;
la motivation se nourrit des progrs constants (le sommet se rapproche).
Elle sappuie sur le travail dquipe et sur lutilisation de petits moyens. La

principale question que soulve cette dmarche est sa capacit intgrer ou
gnrer des innovations fortes.
Cest bien
Projet dentreprise
Trs participatif
Mais EN SAVOIR PLUS

Cette philosophie est en opposition avec la recherche Kazen, la cl de la
dinnovation et du bond en avant comptitivit japonaise,
Difficult de chiffrer un gain sur un produit M. Imai, Eyrolles, 1992
5.6 Organiser le support : TPM
Suite au succs des dmarches de type qualit totale , qui centraient lentreprise
autour des dmarches qualit, les autres services support la production ont
formalis leur propre dmarche de progrs. Une des dmarches les plus avances
est issue de la maintenance et se concentre sur les aspects techniques de la
production : la Total Productive Maintenance (TPM).
Lobjectif de la TPM est damliorer le taux dutilisation des moyens, en rduisant

les arrts de type technique (panne, maintenance curative), en sappuyant sur
les oprateurs et en intgrant les dmarches de type amlioration continue .
Lorigine de lexpression Total Productive Maintenance nest pas claire. Est-

elle dorigine amricaine ou japonaise ? Il semblerait que la TPM ait t mise
en place chez Nippondenso la fin des annes 1960. M. Selichi Nakajima aurait
dfini le concept et aurait dploy la dmarche dans plus dune centaine de
sites au Japon. Les livres et les cycles de confrences de M. Nakajima, et dautres
auteurs japonais ou amricains, sont apparus la fin des annes 1980. Cest
aujourdhui une dmarche classique, propose et mise en uvre par de nombreux

cabinets de conseil. Une globalisation de la dmarche est apparue sous le nom
de Total Productive Management.
La dmarche suit une logique classique :

engagement de la direction ;
dfinition du primtre dintervention (ligne, machine) ;
formation des oprateurs ;
mise en place dindicateurs spcifiques (TRS) ;
diagnostic machine initial (nettoyage, formalisation des rglages) ;
groupe de travail et rsolution des problmes spcifiques ;
mise en place de lautomaintenance ;
mise en place de la maintenance prventive ;
choix dun nouveau moyen de production traiter.
Les points spcifiques prsents dans le dtail sont :

lindicateur principal : Taux de Rendement Synthtique ;
lautomaintenance ;
la maintenance prventive.
Le taux de rendement synthtique (TRS)
La notion de TRS va au-del de lefficience prsente au dbut de ce chapitre.

Ce taux nest en particulier pas utilis dans le calcul des prix de revient. Mais
reprenons la base.
Temps douverture de la ligne
Arrts machines
Temps brut de fonctionnement
(programms, pannes, etc.)
Pertes
Temps net de fonctionnement
cadences
Pertes
Temps utile
qualit
Taux de fonctionnement brut :

Tb = Temps brut de fonctionnement/Temps douverture de ligne
Taux de performance :
Tp = Temps net de fonctionnement/Temps brut de fonctionnement
Soit Tp = Taux de fonctionnement net * Rendement vitesse
avec Taux de fonctionnement net = (Quantit ralise * Temps de cycle)/
(Temps brut de fonctionnement)
et Rendement vitesse = Temps de cycle thorique/Temps de cycle rel
Taux de qualit :
Tq= Temps utile/Temps net de fonctionnement
Soit Tq= Quantit bonne/Quantit totale
Le TRS est une synthse de tous ces taux :
TRS = Temps utile/Temps douverture de ligne

= Tb x Tp x Tq
Chaque taux doit faire lobjet dune analyse spcifique. Lanalyse dtaille du
TRS permet didentifier les causes darrt principales et de mettre en uvre
des plans daction adapts. Le TRS est donc un outil de diagnostic de performance
de la ligne.
Lautomaintenance
Une des ides fortes de la TPM est limplication du personnel de ligne, en

particulier dans certaines oprations de maintenance lgre. Loprateur nest
plus seulement responsable du nombre de produits sortis de la ligne, mais il
est dsormais intgr dans les oprations de support. Une partie des responsabilits
de la maintenance est ddie la production. Les tches dautomaintenance
sont intgres aux gammes opratoires et prsentes sur ligne.
La maintenance prventive
La maintenance devient prventive, avec lobjectif de supprimer la maintenance

curative. Des plages horaires sont intgres dans le temps douverture des
lignes pour travailler sur les machines. Les oprations de maintenance prventive
sont prises en charge par les quipes de maintenance classiques. Elles sorganisent
autour des oprations de nettoyage/graissage.
Diagnostic : les pices dusure sont vrifies, les faiblesses sont identifies.
Rparation : les petites oprations sont faites dans la foule ou planifies avec
les quipes de production.
Conclusion : le principe de la TPM roriente le centre de gravit de lusine de
lhomme vers la machine. Ce sont les quipes matrisant la technique cest-
-dire la maintenance qui viennent au premier plan dans lorganisation. Le
mot dordre nest pas de produire plus mais de produire mieux, le temps pass
chaque jour soccuper des machines devenant payant sur le long terme.
Cest bien
Dmarche analytique de lamlioration de la disponibilit
des moyens techniques
Redistribution des tches de maintenance
Mais EN SAVOIR PLUS

Programme lourd mettre en uvre Des outils pour la GPI,
Dans sa volont globalisante, tend oublier que lobjet J.L. Brissard et M. Polizzi,
dune usine de production reste la ralisation de produits ditions AFNOR Gestion,
finis 1990
5.7 Synthse efficience
En guise de conclusion, nous vous proposons une synthse reprenant les cas
dutilisation des divers outils prsents prcdemment.
Cause Outils
Les changements de format/outillage sur la SMED

ligne sont longs
La ligne nest pas assez flexible SMED
Les casses de machines sont trop frquentes TPM
Manque de matire Inventaire physique en dbut de production,

fiabiliser la logistique
Organisation production/logistique
Beaucoup de rebuts en dbut de production Kazen, SMED, outils qualit
Beaucoup de petits problmes distincts 5S, Kazen, outils qualit, TPM, capabilit
Drive des cadences pendant le poste Kazen, TPM, capabilit
Cest bien
Effet de levier sur lensemble de la production
Mais
Impact rduit sur un produit donn
6 Les autres ides

6.1 On ny pense jamais assez : les emballages
Les emballages sont une piste de productivit usine souvent oublie, pour la
simple raison que personne ne sen occupe rellement. Les acheteurs et les
concepteurs se concentrent sur le produit final, les usines sur le process, mais
personne ne suit tout au long de la chane logistique le cheminement des
produits. La finalit de lemballage est le transport, la protection, la manutention
et lidentification. Plusieurs solutions techniques sont en concurrence. Voici
quelques exemples (liste non exhaustive) :
Transport Protection (calage) Identification
Palette europenne Carton moul tiquette

SHEP (palette plastique) Carton alvol Jet dencre
Carton Carton Carton primprim
Carton + film rtractable Mousse
Film rtractable Polystyrne
Emballage ddi (verre) Sachet dair
Caisse bois Film bull
Aucune solution nest devenue standard. Le dimensionnement de lemballage

dpend principalement de lutilisation finale qui en est faite. Comme lemballage
secondaire fait rarement partie de la spcification, il est plus simple de le changer
lors de la vie du produit. On prendra en compte la configuration relle du terrain.
Par exemple, dans une entreprise mcanique, les composants sont emballs
par dix, alors que loprateur utilise un chariot lvateur. Tout au long de la
chane logistique, le carton nest jamais manipul lunit. On passe une
livraison en bac complet. Cette analyse nest possible quen configuration relle
de ligne.
6.2 Du ct de la benne : lanalyse des rebuts
La mesure du cot des rebuts est gnralement approximative dans les entreprises,
ou faite avec une vision comptable . Cette approche ne permet pas de traiter
finement le sujet. Les cellules qualit peuvent dans certain cas disposer
dinformations sur le taux de rebuts par tape, mais lanalyse conomique nest
pas systmatique. Le croisement des informations permet de reconstituer le
vritable cot des rebuts :
nomenclature valorise ;
gamme opratoire avec cot des composants intgrs par opration ;
information sur les taux de rebuts par opration.
Prenons comme support lexemple de lassemblage dune perforeuse papier

de bureau. La nomenclature valorise est la suivante :
Dsignation Matire Qt Cot direct Cot total
Poigne suprieure Acier peint 1 0,56 0,56

Socle infrieur Acier peint 1 0,64 0,64
Embase rservoir Acier peint 1 0,62 0,62
Axe Acier inox 1 0,13 0,13
Ressort Acier 2 0,22 0,44
Poinon Acier inox 2 0,35 0,70
Rservoir PP 1 0,24 0,24
Rglette PP 1 0,18 0,18
TOTAL 3,51
La gamme opratoire :
POIGNE SUPRIEURE
Cot total
Efficience de Cadence Taux horaire Nombre Taux Cot Cot
Opration Pice intgre opration
lignes (pices/heure) machine doprateurs horaire opration pice
hors rebuts
Emboutissage 75 % 4 800 3 Poigne suprieure
60 /h 30 /h 0,0417 0,06 0,0977
Grenaillage 75 % 4 800 2 -
Peinture 75 % 9 600 90 /h - 30 /h 0,0417 - - 0,0417
SOCLE INFRIEUR
Cot total
Cadence Taux horaire Nombre Taux Cot Cot
Opration Efficience Pice intgre opration
(pices/heure) machine doprateurs horaire opration pice
hors rebuts
Emboutissage 75 % 4 800 3 Socle infrieur
60 /h 30 /h 0,0417 0,06 0,1057
Peinture 75 % 9 600 90 /h - 30 /h 0,0417 - - 0,0417
EMBASE RSERVOIR
Cot total
hors rebuts
Emboutissage 75 % 4 800 3 Embase rservoir
60 /h 30 /h 0,0417 0,06 0,1037
Peinture 75 % 9 600 90 /h - 30 /h 0,0417 - - 0,0417
AXE
Cot total
hors rebuts
Dcoupe 75 % 9 600 60 /h 1,5 30 /h 0,05837 Axe 0,04 0,1013
POINON
Cot total
hors rebuts
Dcoupe 75 % 4 800 3 Poinon
60 /h 30 /h 0,0417 0,23 0,2717
Usinage 75 % 14 400 1,7 -
ASSEMBLAGE FINAL PRODUIT

Cot total
hors rebuts
Assemblage en force 75 % 14 400 60 /h 1,7 30 /h 0,0917 Socle et embase 0,41 0,5004
Pose ressorts 75 % 4 800 0 /h 3 30 /h 0,0250 Ressorts 0,26 0,2850
Pose poinons 75 % 4 800 3 Poinons 0,3938
0 /h 30 /h 0,0250 0,37
Enfilage axe 75 % 4 800 2 Axe
0 /h 30 /h 0,0167 0,10 0,1190
Montage poigne 75 % 4 800 2 Poigne suprieure
Emboutissage axe 75 % 24 000 0 /h 1 30 /h 0,0167 0,20 0,2137
Pose rservoir 75 % 4 800 40 /h 2 30 /h 0,0972 Rservoir - 0,0972
Pose rglette 75 % 4 800 0 /h 2 30 /h 0,0167 Rglette 0,18 0,1967
Pour une bonne analyse des cots des rebuts, il faut prendre en compte le taux
de rebut chaque opration et ne valoriser le cot du rebut quen fonction du
cumul des cots dcrits ci-avant. Le premier constat dune telle dmarche est
que 5 % de rebuts sur 100 articles 10 euros ne reprsentent pas un montant
de 50 euros, mais un montant bien infrieur. En effet, les pices rebutes en
dbut dassemblage ne supportent pas le cot des oprations suivantes et de
pices non encore montes. Ensuite, lorsquil sagit de rechercher des plans
daction correctifs, on les slectionne en fonction des enjeux conomiques rels
de chaque nature de rebut.
Le tableau ci-aprs reprend notre exemple de perforeuse de bureau et illustre

la valorisation du cot des rebuts :
Taux rebuts Cot Enjeux Cot total Cot cumul
tape Opration opration rebuts rebuts opration avec rebuts
avec rebuts
Poigne suprieure Emboutissage 2 % 0,0020 2% 0,0996 0,0996

Poigne suprieure Grenaillage 0 % 0,0417 0,1413
Poigne suprieure Peinture 3 % 0,0057 6% 0,0557 0,1970
Socle infrieur Emboutissage 2 % 0,0021 2% 0,1078 0,1078
Socle infrieur Grenaillage 0 % 0,0417 0,1494
Socle infrieur Peinture 3 % 0,0060 6% 0,0560 0,2054
Embase rservoir Emboutissage 2 % 0,0021 2% 0,1057 0,1057
Embase rservoir Grenaillage 0 % 0,0417 0,1474
Embase rservoir Peinture 3 % 0,0059 6% 0,0559 0,2033
Axe Dcoupe 1 % 0,0010 1% 0,1023 0,1023
Poinon Dcoupe 2 % 0,0054 5% 0,2771 0,2771
Poinon Usinage 0 % 0,0250 0,0917 0,3688
Assemblage final Assemblage en force 5 % 24 % 0,5254 0,5254
Assemblage final Pose ressorts 0 % 0,2850 0,8104
Assemblage final Pose poinons 0 % 0,3938 1,2042
Assemblage final Enfilage axe 0 % 0,1190 1,3232
Assemblage final Montage poigne 0 % 0,0490 0,2137 1,5369
Assemblage final Emboutissage axe 3 % 47 % 0,1462 1,6832
Assemblage final Pose rservoir 0 % 0,1967 1,8798
Assemblage final Pose rglette 0 % 0,1367 2,0165
0,1043 2,0165
On visualise clairement que limportance conomique des rebuts dpend

fortement de leur position dans la chane de montage (colonne enjeux rebuts,
reprenant la part du rebut de lopration rapporte au cot total des rebuts).
Cots rebuts Cots cumuls produits
0,0600 2,5000
0,0500
2,0000
0,0400
1,5000
0,0300
1,0000
0,0200
0,5000
0,0100
- -
Gre ge
bou e
Gre ge
bou e
Gre age
e
re
pe
pe
e
Po force
Po ssorts
Mo filage s
ge axe
bou e
se e
te
te
En on
llag
Em intur
llag
Em intur
llag
bla nag
Em ign
Po issag
ntu
let
let
cou
cou
a
a
tiss
tiss
tiss
rg
rg
n
nai
nai
nai
em Usi
Pei
po
re
Pe
Pe
en
poi
D
t
bou
se
se
ge
se
Po
Em
nta
Ass
EN SAVOIR PLUS
Gestion de production, A. Courtois, C. Martin-Bonnefous,
M. Pillet, ditions dOrganisation, 2002
Gestion de production, P. Baranger, Vuibert, 1987
Le Systme qui va changer le monde, J. P. Womack, D. T. Jones,
D. Roos, Dunod, 1992
tudes de cas et exercices corrigs en gestion de production,
J. Benichou, Maihlet, ditions dOrganisation, 1991
CHAPITRE 5 159
SAVEZ-VOUS
RDUIRE LES COTS ?
LES INDIRECTS
1 Linvestissement industriel
1.1 Gnralits
Linvestissement est utilis par lentreprise pour augmenter ses capacits de
production ou la productivit de ses installations. Il peut galement tre impos
lentreprise du fait de la prise en compte de nouvelles normes ou rglementations
(scurit au poste de travail, pollution de lenvironnement par les rejets, recyclage).
En fonction du type dindustrie, le cot de linvestissement retombe de faon
plus ou moins fine sur la structure de cot du produit. En particulier, la part
damortissement rintgre dans le prix dun produit peut constituer, sur certains
marchs, lunique facteur de diffrentiation avec la concurrence. Par exemple,
les process chimiques lorsque les cours des matires premires sont uniformes
sur des marchs organiss ou monopolistiques.
Structure de cot produit
Levier investissement
lasticit du cot dinvestissement (chercher
du -30 % sur les cots dinvestissement est
possible)
Main-duvre Agit sur les cots de main-duvre
Matires premires dexploitation et de maintenance
Masse accessible rduite
March international Permet ventuellement daugmenter les
Rduction du cot via les investisse-
Marge de manuvre de lordre volumes, et donc de jouer sur la marge totale
ments (automatisation et optimisa-
de 5 10 % de lactivit
tion maintenance)
Investissement industriel
Investissements : les enjeux conomiques

Il convient alors pour lentreprise dtre comptitive dans ses investissements.

Cest sur lensemble du process que la dmarche de matrise des cots doit tre
applique et non seulement certaines tapes, comme cela est souvent pratiqu.
Investissements : les principales tapes dun projet
tude tude
Avant-projet Consultation Ralisation Dmarrage
gnrale dtaille
1.2 Avant-projet
La dcision dinvestissement sappuie sur un avant-projet, qui doit prciser de

faon globale les besoins couvrir, lenveloppe dinvestissement prvoir, les
risques majeurs, le retour sur investissements. cette tape, une dmarche
danalyse de la valeur gnrale est mener sur chaque brique de
linvestissement : les choix sont du type faire ou hors primtre . Le
travail raliser comprend les lments suivants.
Runir les lments conomiques cls qui justifient le projet
Capacits de production supplmentaires (en volume et en valeur).

Gains de productivit sur la nouvelle installation (valorisation, hypothses
de calculs techniques, hypothses marketing sur les volumes marchs).
Structure de cot de linvestissement : premire estimation des cots des
principaux quipements et des travaux raliser (avec les hypothses
de chiffrage : rsultat de prconsultation, estimation interne, dernier prix
pratiqu, etc.).
Analyse fonctionnelle de linvestissement
construire, non pas par machine mais par fonction, la rpartition du cot
de linstallation ;
faire correspondre, fonction par fonction, les gains attendus avec les cots
estims.
SAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS ? LES INDIRECTS 161
Poste dinvestissement Cot Fonction A Fonction B Fonction C
tudes xxx k
quipements xxx k
Fournitures xxx k yy %
Chantier xxx k
Divers xxx k
Total par fonction
Dcision sur le primtre dinvestissement
Privilgier linvestissement en fonction des gains attendus et dterminer

le primtre du projet. Cest aussi loccasion de mettre en place un
lotissement du projet dinvestissement : investir dans un premier temps
sur le cur de loutil, investir dans un second temps sur les fonctions
annexes, une fois les hypothses de gains confirmes.
Exemple :
Une usine de fabrication de pices mcaniques peintes dcide dinvestir
dans une nouvelle unit de traitement de surface. Lobjectif est de sparer
la partie peinture dans un nouveau btiment, pour librer, en vue dune
future augmentation des volumes de production, la surface disponible dans
latelier mcanique. Du fait de la sparation, lentreprise envisage de btir
une unit entirement automatique, sans prsence humaine dans les parties
pollues par la peinture (1).
(1) Ce cas est thorique. Les prix des quipements ne sont pas rels et ne constituent pas des rfrences conomiques.
Domaine Description et limites du lot Cot
tude tude gnrale 61 k

tude tude dtaille 145 k
tude tude lectricit/instrumentation 61 k
tude tude scurit 15 k
tude tudes structure & gnie civil 30 k
quipements Ensemble climatisation 18 k
quipements Systme de convoyage des pices 53 k
quipements Systme alimentation automatique peinture 18 k
quipements Armoire distribution lectrique 24 k
quipements Armoire automatisme 20 k
quipements Centrale de grenaillage 183 k
quipements Cabine de peinture 351 k
Fournitures Scurit & accs locaux 53 k
Fournitures Cbles 11 k
Fournitures clairage 8 k
Fournitures Informatique pilotage 21 k
Fournitures Tuyauterie incendie 8 k
Chantier Dmolition anciennes units 23 k
Chantier Gnie civil dalle de bton 20 k
Chantier Charpente local technique 30 k
Chantier Charpente local groupe froid 18 k
Chantier Charpente atelier 122 k
Chantier Protection incendie btiment 107 k
Chantier Chantier bardages local technique 24 k
Chantier Chantier bardages local groupe froid 15 k
Chantier Chantier bardages atelier 98 k
Chantier Chantier lectricit 38 k
Chantier Chantier clairage 5 k
Chantier Chantier raccordement bassin de rtention 11 k
Chantier Peinture protection quipements 5 k
Chantier Peinture btiments 35 k
Divers Mobilier contrle 4 k
Divers Divers non dcrits 8 k
Divers Alas 5 % 82 k
TOTAL 1 724 k
700 k
Le graphique ci-aprs donne la rpartition
600 k
des montants des investissements par
500 k
domaine.
400 k
Exemple investissements : 300 k

rpartition des cots par
200 k
domaine de dpense
100 k
0 k
ier
ers
nts
des
es
tur
ant
Div
me
tu
rni
Ch
ipe
Fou
qu
Si lon traite directement ce tableau en ltat, en cherchant faire des conomies,

on peut trouver les pistes suivantes :
mettre en uvre un convoyage de pices moins rapide Gain de 15 k
supprimer lalimentation automatique en peinture Gain de 18 k
rduire le nombre de couches de la peinture btiment Gain de 15 k
utiliser du mobilier entre de gamme pour la salle Gain de 2 k
TOTAL : 50 k, soit 3 % !
On voit clairement sur cet exemple, que mme une vision conomique relativement
dtaille ne permet pas forcment une bonne analyse. Lquipe projet peut alors
effectuer une ventilation fonctionnelle des cots : pour chaque poste de dpense,
on rpartit la part de dpense lie chaque fonction attendue pour linstallation.
Dans notre exemple type, nous avons les fonctions suivantes :
F1 : augmenter la capacit de peinture de lusine et mettre en uvre un
nouveau procd ;
F2 : se mettre en conformit avec les nouvelles normes en vigueur, en termes
de protection de lenvironnement et de scurit du personnel ;
F3 : librer de lespace dans latelier actuel de fabrication, en installant lunit
dans un btiment spar ;
F4 : disposer dun ensemble peinture entirement command de lextrieur.
Les informations fournies par le marketing et lquipe de production sont les

suivantes.
La partie fabrication de pices de latelier sera encore capacitaire pendant
deux annes.
La ligne de peinture devient goulot dtranglement dans neuf mois. Sur
lexercice n+1, la marge dgage par lactivit supplmentaire est estime
2,5 M.
Ladministration impose la mise en conformit des installations.
Lautomatisation complte de la ligne doit permettre de librer un oprateur,
soit un gain annuel de 54 k.
Aprs analyse, la dcomposition fonctionnelle des cots dinvestissement est

effectue et donne les rsultats suivants (rpartition du cot de chaque poste
de dpense en fonction de sa destination) :
Description et limites du lot Cot F1 F2 F3 F4
tude gnrale 61 k 55 % 15 % 20 % 10 %
tude dtaille 145 k 55 % 15 % 20 % 10 %
tude lectricit/instrumentation 61 k 80 % 20 %
tude scurit 15 k 50 % 50 %
tudes structure & gnie civil 30 k 100 %
Ensemble climatisation 18 k 100 %
Systme de convoyage des pices 53 k 70 % 30 %
Systme alimentation automatique peinture 18 k 100 %
Armoire distribution lectrique 24 k 100 %
Armoire automatisme 20 k 70 % 30 %
Centrale de grenaillage 183 k 100 %
Cabine de peinture 351 k 100 %
Scurit & accs locaux 53 k 60 % 40 %
Cbles 11 k 100 %
clairage 8 k 100 %
Informatique pilotage 21 k 100 %
Tuyauterie incendie 8 k 100 %
Dmolition anciennes units 23 k 100 %
Gnie civil dalle de bton 20 k 100 %
Charpente local technique 30 k 100 %
Charpente local groupe froid 18 k 100 %
Charpente atelier 122 k 100 %
Protection incendie btiment 107 k 100 %
Chantier bardages local technique 24 k 100 %
Chantier bardages local groupe froid 15 k 100 %
Chantier bardages atelier 98 k 100 %
Chantier lectricit 38 k 100 %
Chantier clairage 5 k 100 %
Chantier raccordement bassin de rtention 11 k 100 %
Peinture protection quipements 5 k 100 %
Peinture btiments 35 k 100 %
Mobilier contrle 4 k 100 %
Divers non dcrits 8 k 100 %
Alas 5 % 82 k 60 % 5% 30 % 5%
TOTAL 1 724 k 946 k 53 k 626 k 98 k
Linvestissement total a t justifi auprs du management sur les lments

suivants.
Cot global de linvestissement : 1 724 k

Gains attendus : 2 554 k
Retour sur investissement : 0,7 anne
Si lon utilise la ventilation fonctionnelle des cots, on peut donc comparer les
gains attendus par fonction et prendre des dcisions sur le primtre
dinvestissement :
Fonction Cot Gain annuel Retour sur invest.
F1 946 k 2 500 k 0,4 anne

F2 53 k Obligatoire
F3 626 k Pas de gain avant 3 ans > 3 annes
F4 98 k 54 k 1,8 anne
Il semble que les fonctions F1 et F2 doivent tre retenues, la fonction F3 ntant

pas clairement justifie, et lon peut se poser la question de la fonction F4. Le
changement de primtre permet alors denvisager un gain variant entre 36 et
42 %.
1.3 tude gnrale
Ltude gnrale doit permettre de prciser les chiffrages et dorienter les

grandes options techniques du projet. Lquipe peut alors avoir une meilleure
vision du contenu technique et conomique du projet. Alors que lavant-projet
avait permis de dfinir le primtre du sujet (sans remettre en cause les chiffrages),
ltude gnrale est le moment o lon va pouvoir dfinir, lintrieur de
lenveloppe du projet, un objectif de rduction de cots. Cet objectif gnral
doit tre alors distribu sur lensemble du projet en fonction des lments
suivants.
Contexte technique : lquipe estime pouvoir utiliser une nouvelle technologie
qui doit tre plus conomique, o larchitecture choisie permet de faire des
conomies par rapport au chiffrage initial.
Contexte achats : il sagit dlargir le panel des fournisseurs, dutiliser un
nouvel entrant et de dgager ainsi une remise significative.
Contexte march : la conjoncture permet dtablir des conditions favorables
(notamment sur les marchs de travaux).
Ce travail prparatoire vise disposer dun tableau de bord davancement du

projet, qui permettra au chef de projet de savoir sil est en mesure datteindre
son objectif et quels sont les moyens quil doit mettre en uvre.
Il permet chaque acteur du projet de sengager sur latteinte globale de lobjectif

conomique et de comprendre quun objectif gnral 20 % par exemple,
impose sur certains postes de rechercher des ruptures 30 %.
Investissements : rpartition de lobjectif gnral du projet
Poste Objectif Pilote Leviers/plan daction

dinvestissement
xxxxxxxxxxxxxxxx yy %
xxxxxxxxxxxxxxxx yy' %
xxxxxxxxxxxxxxxx yy'' %
xxxxxxxxxxxxxxxx yy''' %
xxxxxxxxxxxxxxxx yy'''' %
TOTAL PROJET xx %
1.4 tude dtaille

Approche
classique
Ltude dtaille permet de dcrire de
faon prcise les choix techniques qui
sont adopts pour le projet. Il convient Construction dun cahier des charges
techniques
ce moment de ne pas travailler avec
une dmarche classique par tape, o
les acteurs se succdent dans la chane
de valeur ajoute. Consultation fournisseurs
Analyse technique des propositions
Investissements :
organisation classique dun projet
Analyse conomique des propositions
dinvestissement
Choix fournisseur
Il convient dintgrer lconomique ds le dmarrage de ltude dtaille. Cela

implique un mode de fonctionnement diffrent. Le premier changement concerne
le rle et le niveau dintervention des diffrents acteurs du projet.
Les acheteurs doivent tre intgrs ds le dmarrage de ltude et non pas
seulement au moment des consultations. Leur rle est de faire le lien avec
les fournisseurs, de remonter les informations sur le contexte march (domaine
par domaine). Lacheteur indique lquipe quels sont les fournisseurs les
plus adapts une dmarche de crativit technique avec lquipe.
Les quipes techniques doivent accepter dintgrer laspect conomique

dans leur dmarche. De mme, ils doivent largir au maximum la description
quils font du besoin (description fonctionnelle et non la description dune
solution technique donne).
Au mme titre que les acteurs internes de lentreprise, les fournisseurs cls
doivent faire partie du tour de table de lquipe rduction des cots, ds le
dmarrage de ltude dtaille. Les fournisseurs doivent tre alors une force
de proposition dalternatives techniques et donner un retour sur les pratiques
constates chez leurs autres clients. Quand un grand client a pris la dcision
de basculer sur une nouvelle solution, la rsistance au changement et le
niveau de risque li la rupture technologique sont moins importants.
Quand un bureau dtude externe est utilis, il faut avoir construit la relation
contractuelle autour dun intressement latteinte de lobjectif conomique
du projet.
Les utilisateurs finaux (industriels, maintenance) doivent tre eux aussi

associs aux choix du projet. Les cots dexploitation peuvent justifier des
choix technologiques (standardisation, consommation dnergie, pilotage
automatis).
titre dillustration, voici quelques exemples de rduction de cots sur les

phases dtudes dtailles.
Adapter les spcifications standard maison au juste besoin du projet :
les classes de robinetterie et de tuyauterie en chimie ;
Adapter la puissance des moteurs des quipements au juste besoin : la
puissance est un inducteur de cot pour les moteurs ; de plus, une puissance
trop forte provoque linjection de cos dans le rseau lectrique, qui fait
lobjet de pnalits de facturation.
Calculs de structures pour les charpentes.

Nombre de points dclairage par m2 : adapter lclairage aux postes de
travail, aux endroits critiques en terme de scurit, plutt quadopter un
clairage uniforme et pas forcment idoine.
Opter pour des quipements standard

Plutt que de faire fabriquer un rservoir de 150 m3 spcifique, installer
3 rservoirs standard de 50 m3.
Utiliser un moteur standard avec variateur intgr plutt que de dvelopper
un moteur avec un rducteur spcifique.
Essayer de mettre en commun les infrastructures

Utiliser un local lectrique existant et le partager avec une autre installation.
Partager une salle de pilotage existante.
Se concentrer sur le fonctionnel : viter les dpenses de type esthtique

qui ne sont pas pertinentes
Remplacer la galvanisation par de la peinture si possible.
Supprimer la peinture sur des lments non sensibles.
Opter pour de la prfabrication chez le fournisseur des lments monts sur

le site (gain sur le taux horaire, la scurit de chantier, le dlai de mise en
uvre, les tests et la validation des quipements)
Cblage des armoires lectriques.
Dcoupe des tubes principaux.
Prparation des structures.
Prparation des faisceaux de cbles des quipements.
Mise en place des calorifuges sur les quipements avant installation sur
site.
Optimiser larchitecture lectrique de linstallation

Choix dune solution centralise ou distribue pour le contrle/commande
en fonction des longueurs sur le cblage et des niveaux de tensions
dalimentation.
Limiter les quipements de confort

Plutt que de prvoir des systmes daffichage locaux sur chaque appareil
de mesure ou de contrle sur une ligne, opter pour la centralisation des
informations sur lautomate, via le rseau ou lutilisation dun PC portable

ddi, capable de se connecter sur les quipements et de visualiser les
informations (besoins de maintenance).
Optimiser le schma gnral de linstallation
Rduire les distances de convoyage, viter les dnivellations sur le parcours
de pices.
viter de placer trop de zones tampon sur les convoyeurs de pices (gain
despace, gain de cot dinstallation) et grer plus finement au niveau de
lautomate lensemble des flux.
Installer les quipements afin de gagner de la place au sol ou de la structure
porteuse.
Acheter du matriel doccasion

De nombreuses socits sont spcialises dans la remise en tat et la
vente de matriel industriel doccasion. Mme si en gnral ce sont les
pays bas cots de main-duvre qui sont acheteurs de ce type de
matriels, il est souvent trs opportun de recourir cette sorte de sourcing.
Cela est valable pour tout type de matriels (circuits spcialiss par
technologie) :
cuves et matriels de chimie ;
presses injection plastique ;
transformation de pices mtalliques (presses, tours, centre dusinage,
profileuses, etc.).
Consultation et suivi chantier
Lorsque la phase dtude dtaille est termine, les consultations peuvent tre
lances et le chantier peut ventuellement dmarrer en parallle (selon le
planning du projet). Les grandes orientations techniques sont dfinies, mais la
consultation dfinitive des fournisseurs peut entraner le choix dalternatives,
mme ce stade du projet. Il convient de grer alors, outre limpact sur les
cots, les risques techniques associs et les ventuelles consquences sur le
planning. Comme on la vu plus haut, chaque sujet a dj fait lobjet dun travail
technico-conomique avec les fournisseurs. Les derniers leviers disponibles
pour lquipe projet sont les suivants.
Panel fournisseurs
Faire jouer la concurrence et, dans ce cadre, ne pas hsiter consulter
des entreprises trangres (il existe des spcificits rgionales ; par
exemple, le Japon dispose doffres de machines-outils trs comptitives

face aux offres franaises et allemandes).
Perturber un march tabli par lintroduction de nouveaux entrants.
Conjoncture
En particulier sur les lots de type chantier , il faut anticiper les aspects
saisonniers (viter le mois daot, o les entreprises sont charges avec
des oprations de maintenance ou de mises niveau de lignes).
Connatre les entreprises qui sont engages sur des chantiers de trs
grande importance : un petit chantier passera derrire en terme de priorit,
le fournisseur ne fera pas deffort sur le prix de la prestation et le respect
des dlais ne sera pas garanti.
On optera volontiers pour des consultations dites prix objectif ; cela permet
de gagner du temps pour le dpouillement des offres. Les fournisseurs qui ne
peuvent pas se placer le feront savoir rapidement.
Concernant la restitution des propositions commerciales de fournisseurs, il ne

faut pas hsiter tre trs directif pour faciliter lanalyse des offres : il conviendra
de fournir un tableau avec la liste des fonctions remplir (ou la liste des
quipements), avec, en regard, le chiffrage correspondant. Cela permettra
danalyser finement les carts entre fournisseurs et de les orienter lors des
ngociations.
Exemple : installation dun nouvel quipement dusinage de pices
Primtre fourniture Prix objectif Proposition Proposition Proposition Commentaires

scnario A scnario B scnario C
Travaux de gnie civil
Structure de supportage
Installation lectrique
Automate
Centre dusinage
Convoyeurs
TOTAL
Au fur et mesure de lavancement du projet, il est important de suivre la

situation du projet et davoir, lot par lot dinvestissement, les informations
suivantes :
description du lot ;
montant de rfrence au budget ;
objectif conomique partag par lquipe ;
pilote sur le lot (achats et bureau dtudes) ;
panel fournisseurs retenu ;
plan daction envisag pour atteindre lobjectif ;
risques identifis ;
fentre achats (date dbut et fin de consultation) ;
meilleure proposition reue ;
montant proposition retenue ;
analyse a posteriori du gain/de la perte par rapport lobjectif :
gain sur approche technique
gain sur approche achats
gain sur contexte march
erreur de chiffrage initiale.
Ainsi, le chef de projet peut connatre tout moment les lments cls suivants :
le montant des dpenses engages ;
le cot final probable (sur la base dune estimation des lots restants engager).
Bilan fin de projet
Il est important, la fin du projet (indpendamment de son niveau de russite),

de reprendre avec lensemble de lquipe les faits marquants du projet, afin de
capitaliser le savoir pour les projets suivants et de communiquer les bonnes
pratiques aux autres quipes. On peut alors relister lensemble des actions
qui ont permis datteindre lobjectif, sous forme de check-list , qui peut tre
facilement utilise. De mme, il convient de reprendre lanalyse de la nature
des gains raliss. Cet exercice permet de constater que les leviers techniques
et achats contribuent de faon quilibre latteinte de lobjectif. Lanalyse des
erreurs de chiffrage initiales est primordiale : elle permet de rendre crdible la
dmarche. On vite ainsi des remarques du type : Vous navez pas gagn
20 % sur le projet, le chiffrage tait au dpart survalu.
2 Les frais gnraux

2.1 De quoi parle-t-on ? Les enjeux
Le sujet frais gnraux est trs particulier : il reprsente un enjeu conomique

global relativement faible. Lordre de grandeur varie de 5 20 % des dpenses
de lentreprise, selon lactivit et le primtre pris en compte. cela sajoute
le fait que cet enjeu conomique relativement faible est distribu sur un trs
grand nombre de postes de dpense. Le synoptique qui suit propose une
structuration du sujet par thme, qui permet dapprhender la question de faon
plus synthtique.
Frais gnraux : structuration du primtre
nergie et fluides Frais de sites Prestations gnrales

lectricit Nettoyage Frais dintrim
Gaz Maintenance Transports de personnel
Fuel Gardiennage Formation
Eau Dmnagement Protection de linnovation
Honoraire
Impts, taxes Prestations industrielles Archivage documentaire
et cotisations Dchets Location tlphone et fax
Taxe foncire Transports de marchandises Courrier
Taxe professionnelle Emballage conomie et consommation
Taxe handicap Location chariots lvateurs Location vhicules longue dure
Cotisations assurances Petit outillage Location vhicules courte dure
Cotisations professionnelles Vtements de travail et scurit Abonnements
titre indicatif, les enjeux par domaine sont repris dans le graphique qui suit.
Ces donnes correspondent une entreprise type . On vitera de le prendre
pour un modle cible, car chaque entreprise, en fonction de la nature de son
activit, de sa localisation gographique, de son rattachement ventuel un
groupe, supportera une structure de cot de frais gnraux propre.
Frais gnraux : les enjeux par domaine
Prestations gnrales 40 %
Prestations industrielles 25 %
Impts, taxes et cotisations 15 %
Frais de sites 10 %
nergie et fluides 10 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 40 %
Cette rpartition des enjeux ne doit pas cacher le fait que certains sujets sont
plus faciles aborder que dautres : typiquement, le poste nergie et fluides
peut tre examin sur trois postes de facturation, ce qui facilite grandement
son traitement.
2.2 Les prcautions dusage : quand et comment procder ?
Le contexte
Le paysage dcrit au paragraphe prcdent doit tre complt par la dimension

humaine du sujet. Une action de matrise et de rduction des frais gnraux
ncessite une dpense dnergie et une implication forte de lensemble du
personnel de lentreprise. Le nombre de sujets traiter, la difficult de mesure
des cots et des consommations, et le faible enjeu de chaque sujet pris sparment
permettent de mesurer la difficult de mener bien une telle dmarche.
Paralllement, on constate que la plupart des plans daction qui seront identifis
vont venir modifier directement ou indirectement le confort, peru ou rel, des
salaris de lentreprise.
Comment le faire ?
Il convient alors de prendre un certain nombre de prcautions et dadopter une

ligne de conduite pour lensemble des acteurs de lentreprise. Le premier point
concerne la ncessit dune communication forte envers lensemble du personnel.
On doit clairement prciser :
la raison de la dmarche (justification conomique) ;
lobjectif recherch ;
le primtre trait (liste des thmes qui sont choisis) ;
le processus de dcision (validation des plans daction) ;
les acteurs (quipe projet, personnes sollicites).
Quand le faire ?
Plus encore quune autre action de rduction des cots, laction sur les frais
gnraux doit tre entreprise avec anticipation. En effet, on constate couramment
que les plans daction de rduction des frais gnraux interviennent lorsque
lentreprise connat une activit basse, faisant porter les frais fixes de faon
lourde sur les cots globaux de lentreprise.
Frais gnraux : les enjeux par domaine
ce stade, le rflexe
classique consiste vouloir Cots variables (en valeur)
sattaquer aux frais fixes
Cots fixes (en valeur)
Impact
frais fixes / frais variables
mais les enjeux

Trs bonne Bonne Activit Activit Activit restent limits
Crise
activit activit moyenne mdiocre fiable
Cependant, la masse accessible lie aux frais gnraux (voir p. 174) ne permet
en aucun cas de redresser la situation de lentreprise lorsquelle traverse une
telle crise. Elle doit ce stade concentrer son nergie sur une dmarche
commerciale agressive et prparer des plans de productivit sur des cots
dachats et de production, de faon reprendre des parts de march et relancer
son activit. Si, au lieu de cette dmarche positive de conqute de nouveaux
business, on met en place un plan de rduction des frais gnraux qui va
fortement perturber le personnel, on peut dclencher une dmobilisation
importante, contraire lintrt moyen terme de lentreprise. Cest donc,
paradoxalement, dans les priodes prospres quil faut matriser ses frais
gnraux, afin danticiper les priodes faible charge et dtre en mesure
de les traverser dans de bonnes conditions conomiques.
2.3 Une approche adapte pour chaque sujet
Analyser la structure des cots
Un plan daction de rduction des frais gnraux doit commencer, comme pour
les autres sujets, par une analyse des masses financires accessibles. La structure
de la comptabilit des entreprises ne permet gnralement pas dobtenir
directement cette information. De plus, sa structuration, comme indique en
amont, ne correspond pas forcment aux dcoupages analytiques de lentreprise.
Lapproche la plus simple, et qui permet non seulement de disposer des enjeux
financiers, mais aussi des consommations, consiste partir de la comptabilit
fournisseurs et des factures. chaque type de poste de cots correspond
gnralement un type de fournisseur donn. Il convient alors de construire
simplement un tableau bti comme suit, en reprenant le dcoupage propos :
Frais gnraux : tableau danalyse des cots
Domaine Cot total Unit duvre Consommation Ratio cot/

Thme consommation
nergies & fluides
lectricit xxx k kWh xxx xxx /kWh

Eau xxx k m3 xxx xxx /m3
.
Frais de site
Impts, taxe & cot.
Prestations gnrales
Prestations industrielles
On notera quil est intressant deffectuer une analyse sur les valeurs suivantes :
cot total ;
consommation totale ;
ratio cot/units duvre de consommation.
En effet, la matrise des frais gnraux peut passer soit :

par la matrise de la consommation ;
par la matrise du cot.
Les axes danalyse peuvent tre mens par anne (volution des valeurs au fil
des annes du niveau de consommation ou du prix) et, quand cela est possible,
entre les sites dun mme groupe. Les comparaisons brutes des valeurs doivent
tre reprises en prenant en compte les contextes particuliers.
Dfinir la stratgie projet par poste de cot
Le tableau ainsi obtenu permet de classer les diffrents sujets en fonction des
enjeux (on peut prciser la liste des thmes qui mritent dtre abords). Il faut
alors dfinir poste par poste :
Frais gnraux : stratgie projet
Domaine Primtre Objectif Charge Retour sur Approche

Thme (Trait/non conomique investissement
Pilote action trait)
Monsieur xxxxx (Trait/non k J/h Mois Voir synthse

trait) gnrale
nergies & fluides
Frais de site
Impts, taxe & cot.
Prestations gnrales
Prestations industrielles
Est-ce que le poste se trouve dans le primtre daction ?

On peut choisir dexclure un poste de cots pour diffrentes raisons :
enjeux conomiques trop faibles, potentiel de gain limit, estimation du
cot de la dmarche suprieur aux gains attendus, risque social fort,
risque li limage de lentreprise.
Quel est le niveau dobjectif sur le poste ?

Avant deffectuer une tude de chaque sujet, il faut construire un objectif
conomique pressenti. Cela permet notamment de vrifier que le retour
sur investissement du projet est correct. Et, ventuellement, on peut
conclure par lexclusion de certains sujets.
Quelle nergie est-on prt dpenser sur le sujet ?

Une estimation du nombre de journes passer permet de structurer le
projet et aux acteurs de planifier leurs activits et de valider le retour sur
investissement de chaque plan daction.
Quelle approche est choisie sur le sujet ?

Directement li la rubrique prcdente, il faut dfinir le niveau de travail
sur le poste :
exclu : sujet non trait ;
communication et suivi dun objectif ;
analyse par ratio ;
action achats ;
analyse technique ;
intervention socit externe.
2.4 Les diffrentes approches
Communication et suivi dun objectif
Le premier niveau dapproche consiste jouer uniquement sur le niveau de

consommation par lensemble des acteurs, via une mobilisation du personnel.
Le principe est simple mettre en uvre. On dfinit un primtre prcis et on
lui associe un indicateur (quantit consomme, facturation mensuelle par le
prestataire, etc.) qui peut tre mesur priodiquement. On dfinit un objectif
et lon communique activement auprs du personnel sur le niveau actuel de
consommation, lobjectif affich (atteinte xx dans yy mois). On procde alors
laffichage du suivi de lvolution de la consommation dans un lieu de passage,
accessible au plus grand nombre de salaris.
Frais gnraux :
exemple du suivi de la consommation mensuelle en photocopies
9 000
Lancement projet
8 000 Quantits mensuelles
7 000 Tend Objectif

ance
Nombre copies/mois
6 000
5 000
4 000
3 000
2 000
1 000
0
r
ril
ai
in
re
e
ie
ie
ille
ar
br
br
br
M
Av
Ju
ob
Ao
nv
vr
em
m
Ju
F
ct
Ja
ve
ce
pt
No
D
Se
On fait alors appel la seule bonne volont des personnels. Le systme nest
pas coercitif. La difficult consiste maintenir la pression conomique dans le
temps. Dans notre exemple, on peut, une fois que le niveau de photocopies a
clairement diminu, supprimer un ou plusieurs photocopieurs.
Cest bien
Simple et peu coteux mettre en uvre
Mais
Suppose une bonne adhsion du personnel
Analyse par ratio
Le deuxime niveau danalyse consiste exploiter les ratios de cot et de

consommation sur les diffrents postes de dpense. Cette approche suppose
soit de disposer dlments de comparaison (autres sites dun mme groupe),
soit de faire appel des experts extrieurs (voir p. 68). Si lon ne dispose ni de
lun ni de lautre, un certain nombre de ratios peuvent tre simplement analyss
(par exemple, la consommation domestique deau par personne peut tre

facilement recalcule). Lanalyse par ratio doit permettre :
de dtecter des anomalies de niveau de consommation ;
didentifier des carts de prix de prestations.
On peut se reporter au tableau de synthse (p. 183) pour identifier les sujets
adapts une telle approche.
Cest bien
Permet didentifier et de chiffrer des potentiels rapidement
Mais
Ne donne pas la solution au problme : une fois le constat
tabli, il faut analyser finement le problme pour construire
un plan daction
Ncessite de disposer dun rfrentiel ou dlments de
comparaison
Action achats
Le levier prix est naturellement celui qui semble le plus simple actionner. Il
ne perturbe en rien lentreprise et permet de dgager rapidement des gains.
Concernant les frais gnraux, la dmarche achats est cependant dlicate. De
nombreux postes de dpense sont difficiles quantifier (par exemple, lentretien
des bureaux). Le panel fournisseurs est souvent clat, ce qui ne facilite pas
une dmarche de ngociation commerciale.
Plusieurs approches peuvent cependant tre entreprises. Concernant les postes

de dpenses principaux (nergie, tlcoms, transports), on peut engager une
ngociation sur chaque sujet, avec la cl un enjeu conomique apprciable.
Il faut noter que, dans lensemble de ces secteurs, louverture des marchs
(tlcoms et nergie) ainsi que les changes, avec notamment de nouvelles
zones conomiques (Europe de lEst), modifient de faon structurelle les prix
de march des prestations. Il ne faut pas hsiter, dans ces priodes de transition,
faire jouer la concurrence, et ce de faon priodique (rengociation annuelle).
Linstabilit des prix sur ces marchs doit interdire tout engagement moyen
terme sur des prix avec un fournisseur.
Pour des postes de plus petits enjeux, des centrales dachats se sont
constitues pour faciliter la tche des entreprises et permettre daccder des
conditions de prix plus favorables. Cela concerne notamment lensemble des
fournitures de bureau, le mobilier et le petit matriel. Gnralement axes sur
un mode de vente distance (catalogue ou Internet), ces entreprises permettent
de gagner sur le prix, mais aussi sur le cot administratif du traitement des
commandes associes (mode de commande directe par les utilisateurs dans un
catalogue dfini pour lentreprise). Ces socits offrent couramment un reporting
priodique, avec des analyses des consommations effectues dans lentreprise,
y compris avec des dcoupages par service ou section analytique. Il faut cependant
tre trs prudent lorsque lon met en place un tel mode de fonctionnement. Ces
entreprises ralisent une grande partie de leur marge sur des produits
priphriques leur offre, produits qui sont proposs dans le catalogue
standard, profitant des ventuels carts des utilisateurs. Il faut donc se
garantir de limiter au juste ncessaire la liste des produits accessibles aux
salaris.
Cest bien
Ne perturbe pas lentreprise
Dgage des gains immdiats
EN SAVOIR PLUS
Mais
Ne permet pas de jouer sur le principal inducteur de cot : Se reporter au paragraphe
la consommation sur le-sourcing (cf. p. 98)
Le passage par des grossistes doit tre contrl pour les rfrences de
sites
Analyse technique
Certains sujets mritent une analyse fine et complte. Cela suppose que le
montant global soit suffisant et que le sujet se prte une approche technique .
On se propose de suivre la dmarche travers deux exemples diffrents : la
consommation dnergie dans une usine et les dpenses logistiques de transports
en expdition et livraison.
Approche Exemples
La consommation dnergie Les cots de transports

dans une usine
Lister lensemble des postes de Liste des machines, des halls Liste des diffrents trajets sur
consommation pour lclairage, des systmes une carte avec les
de chauffage ou de priodicits et les taux de
climatisation remplissage des camions,
ainsi que les fournisseurs
utiliss
Chiffrer les enjeux thoriques partir des puissances des

par poste diffrentes machines et de la
Reprendre les tarifs, faire le
calcul thorique des cots
source dnergie, calcul du par destination et consolider
cot par poste par fournisseur
Comparer avec le consomm Comparaison avec la facture Comparaison avec les

de la priode passe et analyser globale. Chercher les sources factures par fournisseur :
les carts dcart : prise en compte des fraude de la part des
abonnements, autres postes transporteurs, facturation de
non identifis, mauvaise services spcifiques, non-
gestion du temps dallumage utilisation des fournisseurs
des quipements rfrencs, etc.
Au-del de lanalyse des carts Pour chaque poste de

qui peut dclencher les premiers consommation, peut-on
tablir une plate-forme
logistique qui permet de
plans daction, tudier les utiliser une autre source concentrer les flux principaux
alternatives techniques dnergie (ex. : passer dun et de mettre en commun les
four lectrique un four moyens
gaz : le prix du kWh est alors Utiliser dautres modes de
divis par trois) ? transport : le transport fluvial
Investir dans de nouveaux peut prsenter un intrt
quipements moins consom- conomique fort face la
mateurs (clairage avec des route
lampes longue dure et
faible consommation)
Cest bien
Permet de traiter finement un sujet
Permet de construire des plans daction prcis et durables
dans le temps
Mais
Ncessite du temps pour le traitement complet du sujet
Intervention dune socit externe
Certains sujets ncessitent une comptence pointue (par exemple,la fiscalit)

ou une connaissance forte des acteurs du march et des niveaux de prix (par
exemple, les tlcoms). Ainsi, des socits de services ont dvelopp des offres
de prestation de rduction des cots spcialises sur un domaine donn. Le
cadre contractuel repose gnralement sur une rmunration du prestataire
sur les gains effectivement dgags. Il ne faut jamais accepter un contrat
suprieur 50 % des gains annuels rcurrents, car, dans ce cas, le retour sur
investissement est forcment suprieur un an. Lintervention dun cabinet
extrieur mobilise les quipes internes et gnre donc des cots quil faut
prendre en compte dans le calcul. On peut considrer que chaque journe passe
par un consultant dans lentreprise mobilise au moins une journe dun employ.
Sur des sujets gros enjeux, un taux de rmunration variant entre 10 et 20 %
est correct.
Cest bien
Permet de traiter des sujets non accessibles par les quipes
internes
La rmunration variable limite le risque financier
Mais
Ne concerne que quelques sujets bien prcis
2.5 Synthse gnrale
Le tableau qui suit reprend les diffrentes approches dveloppes et indique

comment organiser globalement un projet.
nergies
Suivi objectif Ratio Achats Technique Cabinet conseil
& fluides
lectricit clairage Consommation Ouverture du Alternative gaz OUI
domestique march Cognration
(kWh/pers.) Investissement
Prix kWh nouvelles
machines
Gaz NON Prix kWh Ouverture du Cognration NON

march Investissement
nouveaux
quipements
Eau NON Consommation Ngociation/ Optimisation des NON

domestique Autorits locales vacuations pour
(m3/pers.) viter de payer le
Prix m3 traitement deau
propre
Mise en boucle
ferme de circuit
de refroidis-
sement
Impts, taxe &

cotisations
Taxe foncire NON NON NON NON OUI
Taxe
professionnelle NON NON NON Inventaire des OUI
outillages & des
machines, rebu-
ter les matriels
non utiliss
Taxe handicap NON NON NON Utilisation de NON

centres daide au
travail
Cotisations NON NON Difficile NON NON

assurances
Cotisations NON NON NON NON NON

professionnelles
Frais de sites Suivi objectif Ratio Achats Technique Cabinet conseil
Nettoyage NON /employ dmnage Ouverture panel Prcision sur le

(ne pas ngliger cahier des
de petits acteurs charges
locaux)
Maintenance NON /m2 Idem nettoyage Maintenance

prventive
Gardiennage NON /gardien Ngociation prix Installation dun

systme
dalarme pour la
protection des
locaux
Mutualisation
avec laccueil/
secrtariat
Dmnagements OUI /personne Ngociation prix NON

Prestations
industrielles
Dchets Objectifs qualit Contrle des prix Ngociation prix Rduction des Optimisation des
de rduction des au kilo de rebuts : rebuts process
rebuts Mtaux recycls : industriels
0,20 /kg
Papier : vendu
0,0047 /kg
Bois : cots
logistiques sup.
valorisation
Polystyrne : cot
de 1 /kg
Dchets
incinrer : cot
de 0,20 /kg
Huiles & solvants:
1,20 /kg
Transports de NON NON Ngociation Mise en place de Conseil en

marchandises contrats-cadres contrles de la logistique
facturation
Emballage NON NON Ngociation des Rationalisation ~

prix sur les pour augmenter
diffrents les volumes par
emballages rfrence
Utilisation
demballages
standard non
personnaliss
Prfrence pour
du blister
plastique/carton
Location chariots NON Ratio par rapport Ngociation en Rationalisation NON

lvateurs la charge location full du parc
service (diminution du
nombre de
machines)
Petit outillage Responsabilisation NON Achats NON NON

directe des acteurs doutillage
pour viter les standard, sans
pertes & vols marque
particulire
Vtements de NON NON Ngociation tudier les NON

travail & scurit prestation solutions les plus
complte conomiques
location (ex. : prfrer
+ entretien une combinaison
1 pice un
ensemble
pantalon
+ veste)
Prestations
gnrales
Frais dintrim NON % de frais Mise en NON NON
concurrence/
utilisation
dagences
locales
Transports de NON NON OUI NON NON

personnel
Formation Implication des NON Ngociation de NON NON

employs sur le formations sur
taux de mesure mais
prsence en plus courtes (le
formation cot complet
prestation
+ temps pass
doit tre pris en
compte)
Protection de Sensibiliser les NON NON NON Conseil en

linnovation acteurs de protection de
lentreprise linnovation
limportance des
brevets
Honoraires NON Prix du J/h (2) Impliquer NON NON

systmatique-
ment les achats
Obtenir des
contrats-cadres
Mettre en
concurrence
mme sur des
activits
rserves
(certification
ISO notam-
ment)
Archivage NON NON Externaliser la Utiliser des NON

documentaire fonction systmes
darchivage
lectronique
Location Rduction du Pages/employ/an Ngociation de Suppression des NON

photocopieurs nombre de copies forfait global imprimantes
papier photocopies individuelles,
+ impression mutualisation
sur des copieurs
multifonctions
Courrier NON Taux de rduction Externaliser les Mise en place NON

tarif poste productions de de systme de
papiers type
rcurrents ditique
(commandes, en sortie des
(2) J/h : jour/homme

Prestations
gnrales
factures, paie, systmes de
etc.) lorsque les gestion pour
volumes sont envoi de
importants : fichiers vers les
gain en cot sous-traitants
ddition, de faonniers
papier et remise
postale
suprieure
conomat & OUI /personne Ngociation NON

consommables contrat NON
dabonnement
une centrale
Location NON
vhicules longue
dure
Location Charte sur NON Ngociation sur NON

vhicules courte lutilisation des le tarif et NON
dure moyens de surtout sur les
transports services
(prconisation complmen-
dun transport taires : mise
spcifique) disposition,
transferts,
annulations
3 Les systmes dinformations

3.1 Aborder linformatique autrement
Dpenses informatiques : toutes les entreprises sont concernes
Parmi les diffrents thmes abords dans cet ouvrage, linformatique est
certainement le sujet majeur, puisquil concerne 100 % des entreprises. Quelle
est celle qui peut fonctionner correctement aujourdhui sans son systme
dinformations ? Les secteurs touchs sont nombreux. Les plus consommateurs
dinformatique sont :
les banques ;
les assurances ;
le secteur des utilities (nergie, tlcoms, eau) ;
le transport de passagers et le tourisme (aviation, chemins de fer, htellerie) ;
la logistique (transports de marchandises, plates-formes logistiques) ;
la grande distribution.
Mais linvestissement en systmes dinformations concerne aussi lensemble

des secteurs industriels. Les dpenses en la matire sont significatives, comme
le montre lillustration ci-aprs.
% du CA ddi Part de linformatique

linformatique dans linvestissement des entreprises
4%
25 %
Informatique 75 %
Autres
1,2 % investissements
0,5 %
Mini Moyenne Maxi

Daprs Jean-Louis Peaucelle, LInformatique rentable
et mesure des gains, ditions Herms
Des dpenses qui continuent daugmenter
La fin des annes 1990 a t marque, notamment en Europe, par des travaux
conjoncturels qui ont dop les dpenses informatiques : le passage leuro
et la gestion du millnaire.
Paralllement, la dferlante 16000 volution de linfogrence
ERP (3) sest propage dans 14000 en France (en MF)
lensemble du tissu conomique
12000
et commence se rpandre dans
le milieu des entreprises 10000
industrielles de taille moyenne. 8000
Le graphique ci-contre concer- 6000
nant les prestations dinfo- 4000
grance montre quen plus des
2000
cots de dveloppement de
0
nouveaux systmes, les cots
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
dexploitation sont eux aussi en
Source IDC France
croissance.
(3) Les ERP sont des logiciels qui intgrent un large primtre fonctionnel de lentreprise (comptabilit, finances, stocks,
production, facturation, base clients, achats, logistiques, ressources humaines) dans un outil unique. Les plus connus sont
SAP, Peoplesoft et BAAN.
Lapproche conomique de linformatique :

vingt ans de retard sur lindustrie classique
On pourrait imaginer quau regard des chiffres voqus en amont, les acteurs
conomiques du secteur informatique (clients et fournisseurs) ont adopt une
structure conomique moderne. Il nen est rien. Si lon compare objectivement
le fonctionnement de ce secteur avec celui de lindustrie dite traditionnelle ,
on observe un dcalage important des pratiques commerciales et des acteurs
eux-mmes.
Les acteurs de la prestation de services (conseil, dveloppement, intgration

et exploitation) sont nombreux et les concentrations ne font que commencer.
On a ainsi seulement 15 % de parts de march avec les trois premiers acteurs
en France. Le monde entier accepte le monopole international dune compagnie
pour loffre bureautique (Microsoft couvre sur les PC le systme dexploitation,
les outils bureautiques de type traitement de texte et tableurs, le-mail et
lexplorateur Internet). Larrive annonce dune alternative crdible avec Linux
et les suites bureautiques associes ne se sont pas encore vrifies ce jour,
mme si lensemble du secteur, notamment les constructeurs de matriels,
travaillent cette solution.
Lappel la sous-traitance massive (contrats de TMA (4), dinfogrance (5), etc.)

ne sest banalis que depuis la fin des annes 1990. Le sourcing en zone low
cost , appel aussi approche off shore dans le domaine informatique, est
plus prsent dans les revues spcialises que dans les pratiques effectives des
entreprises ouest-europennes. On doute encore de la facult des pays concerns
(Europe de lEst, Inde, Chine) fournir des prestations informatiques de qualit,
alors que ces mmes pays disposent souvent de personnels trs qualifis (lInde
est exemplaire en la matire), et ont su montrer dans des secteurs pointus,
comme llectronique, quils taient en mesure de devenir des acteurs leaders.
Des approches de rationalisation des plates-formes de production et
dindustrialisation des processus ne font qumerger dans ce mtier qui a
pourtant quarante annes dexistence.
(4) TMA : contrat de sous-traitance de dveloppement et de maintenance applicative.

(5) Infogrance : contrat de sous-traitance dexploitation des systmes informatiques dune entreprise.
Linformatique autrement
Ce constat invite acclrer la mutation de lapproche de linformatique dans

lentreprise. Il faut traiter les dpenses informatiques avec le mme type de
dmarche que pour un autre investissement, en objectivant les cots et les plus-
values attendues. Nous allons aborder quelques pistes pratiques qui permettent
de raliser les premiers pas.
3.2 Les cots de dveloppement informatique
Changer le mode de valorisation des quipes informatiques
Avant daborder les techniques proprement dites de dveloppement informatique,

il faut aborder le premier inducteur de cot : les quipes informatiques. Analyser
quel est le parcours dun dveloppeur : analyste-programmeur, chef de projet,
responsable de projets, directeur de projets. Si lon frquente ces populations
et le march de lemploi de ce secteur, on saperoit rapidement que tout pousse
linformaticien adopter des choix gnrateurs de cots :
utilisation de nouveaux outils ou langages (ncessitant des investissements
en licence, matriel, formation et migration des systmes existants). La
matrise de nouvelles approches (objet) ou de certains progiciels (SAP, par
exemple) est souvent la garantie daugmentations de rmunration pour les
programmeurs ;
taille de projet (on valorise un chef de projet leffectif de son quipe et
la charge en j/h (6) de ces projets) ;
domaine dapplication fonctionnel (possibilit de passerelle vers les mtiers
oprationnels clients).
(6) Cf. supra, p. 186

Mode de valorisation des mtiers de dveloppement informatique
Domaine fonctionnel dapplication
Utilisation de Taille du (ou des) projet(s)

technologies
nouvelles
Analyste-programmeur Chef de projets Responsable de projets Directeur de projets
Il faut donc basculer sur un mode o lon valorise les quipes de dveloppement
informatique sur :
la relle valeur ajoute pour lentreprise des systmes mis en uvre ;
les conomies effectues sur les cots de dveloppement et dexploitation
des applications dveloppes.
Cette dmarche doit tre aussi applique la relation avec les fournisseurs de
prestations qui fonctionnent avec les mmes standards : une socit de
prestation de services, y compris intgrant une branche conseil forte, na aucun
intrt la rduction des cots effective chez ses clients.
Intgrer lanalyse de la valeur dans les procdures dinvestissement
Les procdures classiques prvoient, au dmarrage dun projet informatique,

une DAI (demande dautorisation dinvestissement) qui ncessite lestimation
des lments conomiques suivants :
nombre de j/h dtudes, de dveloppement, de test et dintgrations ;
experts techniques sollicits par le projet ;
cot des licences ;
investissement dans les plates-formes hardware ;
estimation des cots rcurrents dexploitation.
Il faut assortir cette dmarche dun processus danalyse de la valeur qui permette
de dboucher sur un calcul de retours sur investissement. Dans cette approche,
il est important dobjectiver et dadopter des estimations prudentes des gains
induits par la mise en uvre dun systme informatique :
suppression relle doprations manuelles et libration des personnels
correspondants ;
absorption dune augmentation de charge de travail attendue ;
gain rel sur le dlai dun processus de lentreprise (dlai de livraison un
client).
Pour viter de tomber dans le biais dune approche approximative et trop

gnrale, il est important de dcouper finement par fonction le systme (cela
est gnralement effectu dans les prtudes dans les mthodologies courantes)
et de travailler fonction par fonction, en formalisant les gains attendus dune
part, les cots de dveloppement dautre part.
Runion
de lancement :
prsentation de la dmarche
Identification des fonctions

du systme
Estimation
Estimation des
de la valeur
cots des fonctions
des fonctions
Comparaison
valeur/cot
Redfinition du primtre ou
du lotissement du projet
Changer lapproche projet
Comme on la vu dans le diagramme prcdent sur lanalyse de la valeur, le

lotissement dun projet (dcoupage sous forme de livrables intermdiaires) est
une des solutions de matrise des cots et aussi de matrise des risques. Car il
est clairement tabli que les risques, et donc les surcots, augmentent de faon
significative avec la taille des projets.
Risque de drapage Risque

en dlai Entre 6 mois et un an de retard
100 %
Risque
2 mois de retard
50 %
Risque
1 semaine de retard
10 %
Taille du projet
0%
< 200 j/h Entre 200 j/h et 1 500 j/h Suprieur 1 500 j/h
Petit projet Projet significatif Programme important
3 mois 6 mois Un an
3 personnes 10 personnes Plusieurs quipes
15 k
300 k
Risque financier
(valorisation des j/h supplmentaires
1 000 k
Cette analyse est tire dexemples pratiques de projets informatiques raliss

en entreprise. Mais au-del dun constat peu optimiste, on peut mieux comprendre
le pourquoi de laugmentation des risques sur un projet informatique, en tudiant
le cycle de dveloppement (enchanement des diffrentes tapes).
Les tapes classiques dun projet informatique sont les suivantes (7):
expression des besoins ;
analyse ;
conception ;
dveloppement et tests ;
intgration ;
recette fonctionnelle et technique ;
mise en production.
Nous avons dans un premier temps imagin que ces tapes senchanaient de
faon squentielle :
EB
ANA
C
DEV
INT
REC
MEP
Une tude plus approfondie du processus projet montre que lorsque lon constate
un problme sur ltape N, ce nest pas d une erreur ltape N-1, mais
ltape correspondante dans le cycle dit en V :
EB REC et MEP
ANA INT
C TEST
DEV
(7) Les dsignations des diffrentes tapes peuvent varier dun environnement un autre, mais les concepts sont gnrale-
ment semblables.
On voit ainsi que, plus on avance dans le projet et plus la charge de travail
supplmentaire due un problme rencontr est importante (on doit reparcourir
lensemble du V). Ce phnomne est accentu mathmatiquement avec la taille
dun projet informatique. La rduction de la taille des projets est donc un facteur
cl de matrise des cots et des dlais de dveloppement. Deux moyens permettent
pratiquement dagir sur ce levier :
limiter, par lanalyse de la valeur en dbut de projet, le primtre fonctionnel
traiter ;
lotir le projet, cest--dire dcomposer le projet en sous-projets, qui feront
chacun lobjet dune livraison intermdiaire.
Ce second point est primordial et autorise rebondir sur le premier : le lotissement
peut permettre en cours de projet de remettre en cause le primtre fonctionnel
mettre en uvre. Le cas dcole donn en exemple le montre.
CAS DCOLE
Un service facturation dans une entreprise doit traiter les tches suivantes :
gestion des commandes clients (documents papier) ;
calcul des factures lies aux commandes et dition des documents papier ;
inscription dans le systme informatique de comptabilit des factures
mises ;
suivi des paiements ;
traitements des paiements ;
relance des clients (envoi des courriers de relance).
Lquipe est compose de quatre personnes et la rpartition des charges

de travail est la suivante :
Tches Charge de Cot de dveloppement

travail informatique
Gestion des commandes 10 % 10 %

Calcul des factures 15 % 25 %
dition des documents papier 30 % 10 %
Inscription en comptabilit factures 5% 10 %
Traitement bancaire des paiements 10 % 25 %
Inscription en comptabilit des paiements 10 % 10 %
Relance des clients 10 % 10 %
Divers 10 %
Le graphique ci-aprs rapproche les gains potentiels de la charge manuelle

de travail du service, rapports aux cots de dveloppement : on peut ainsi
accorder des priorits la mise en uvre des diffrentes fonctions :
Charge de travail actuelle

en procdure manuelle
30 %
Cot de dveloppement
informatique, automatisation
25 %
20 %
15 %
10 %
5%
0%
Gestion Calcul dition Inscription Traitement Inscription Relance
des commandes des factures des documents en comptabilit bancaire en comptabilit des clients
papier factures des paiements des paiements
Lot n1 : Calcul manuel des factures, saisie manuelle des lments

facturer dans le systme, dition automatise, saisie manuelle
des paiements dans le systme et relance automatise des clients.
Lot n2 : Interface automatise avec la comptabilit pour les factures et

les paiements.
Lot n3 : Automatisation de lensemble hors traitement bancaire.
Lot n 4 : Traitement bancaire.

Le calcul du ratio entre le cot et la couverture fonctionnelle permet de

justifier la priorit des lots :
Tches Lot 1 Lot 2 Lot 3 Lot 4
Gestion des commandes 1 1

Calcul des factures 1 1
dition des documents papier 1 1 1 1
Inscription en comptabilit factures 1 1 1
Traitement bancaire des paiements 1
Inscription en comptabilit des paiements 1 1 1
Relance des clients 1 1 1 1
Charge de dveloppement informatique 20 % 20 % 35 % 25 %
Couverture fonctionnelle du lot 44 % 22 % 28 % 6%
Couverture fonctionnelle totale 44 % 67 % 94 % 100 %
RATIO VALEUR/COT du lot x 2,2 x 1,1 x 0,8 x 0,2
On peut, la vue de cette analyse, imaginer que le lot 4 et peut-tre le lot

3 soient remis en cause. En plus de cette approche, les utilisateurs vont
pouvoir disposer rapidement de leur outil informatique (lot 1 notamment)
et prciser plus efficacement leurs besoins complmentaires. Il se peut que
certains besoins exprims initialement soient abandonns (ex .: lot 4) mais
que dautres tches apparaissent prsent importantes automatiser.
Pratiquement, comment organiser une telle dmarche de lotissement avec les

utilisateurs ? Deux mthodes peuvent tre mises en uvre, et cela dautant plus
facilement que les nouvelles techniques de programmation et de conception
(approche objet notamment) facilitent le
dcoupage et la mise en uvre par lots
successifs dune application informatique. La
premire approche est dite de cycle en spirale.
On ralise des prototypes (cest--dire des
programmes qui ne sont pas mis en exploitation)
Proto n1
successifs qui sont valids par les utilisateurs.
Proto n2
Lorsque lon atteint un niveau de fonctionnalit
suffisant, on met en exploitation. Proto n3
Linconvnient majeur de cette dmarche est de dstructurer lapproche

analyse/conception/programmation et, par consquent, on risque de ne pas
prvoir une architecture flexible.
La seconde approche est donc le cycle dit itratif, qui consiste raliser lensemble
des tapes dun projet, mais dans un dlai trs rapide, de mettre en exploitation
et de recommencer :
EB ANA
MEP C
REC
DEV
INT
Adquation entre besoin et solution
Loffre globale informatique sest toffe avec les annes. Et pour un besoin,
on se trouve en face non pas dune, mais de plusieurs solutions possibles. Les
entreprises ont souvent tendance reproduire la mme recette pour lensemble
des projets informatiques. Cela parat plus rassurant pour les dcideurs et pour
les quipes informatiques elles-mmes. Cette tendance est accentue par les
socits de services dj en place dans lentreprise qui veulent conserver et
dvelopper leur activit. Pourtant, le cot de mise en uvre et dexploitation
dune application varie grandement avec le choix de la solution. Et si dans une
usine, il ny a rien de choquant voir sur la mme ligne un robot dassemblage
1 million deuros, qui prcde des postes avec des oprateurs quips de
visseuses 200 euros, en informatique, le dcor est tout autre.
Mise en uvre grands

Cot global progiciels type ERP ou
quivalents (SAP, BAAN,
PeopleSoft)
Dveloppement
spcifique
en programmation
Dveloppement classique (langage C, C ++,
spcifique utilisant des base de donnes)
briques mtiers (objet) et
des outils daide au
Utilisation progiciel dveloppement (IHM)
Utilisation doutil type PME
micro-informatique (stock, facturation, paie, etc.)
(Access, Excel)
Complexit solution
Cette courbe ne doit cependant pas cacher le niveau de performance de chaque

type de solution. Le tableau ci-aprs reprend quelques critres majeurs qui
permettent dtablir une grille de choix en fonction du besoin rel de lutilisateur :
Outil micro- Progiciel type Dveloppement Dveloppement

informatique PME spcifique type spcifique ERP
brique mtier classique
Temps de dveloppement < 1 mois Entre 1 et 3 mois Entre 3 et 6 mois Entre 6 mois 1 an
et 1 an
Cot ressources ncessaires 400 /jour 500 /jour 550 /jour 500 /jour 1 000 /jour
Cots dexploitation Nuls Faible Moyens Moyens Forts
Migration des donnes existantes Aise Complexe intgrer dans la intgrer dans la Complexe
conception conception
Flexibilit aux volutions fonctionnelles et Forte Faible Correcte Moyenne Faible

ractivit (temps dadaptation du software)
Capacit absorber de nouveaux volumes Trs faible Faible Moyenne Moyenne Correcte
dinformations
Partage dinformations, cohrence des Nul Correct Correct Correct Fort

donnes globales de lentreprise
Couverture fonctionnelle Faible Moyenne Forte Forte Forte
Approche outils Approche systme dinformation

Le cas particulier des ERP
La mise en uvre des ERP dans les entreprises tend se gnraliser et ce

march commence toucher lensemble du tissu conomique, PME comprises.
Au-del des grands atouts de tels systmes, leur mise en uvre est trs dlicate
et peut devenir trs coteuse.
Ct atouts, ce type de systme apporte :

une couverture large des besoins dune entreprise classique (lensemble des
mtiers et des processus est couvert) ;
une fiabilit importante du systme lui-mme lorsquon utilise le standard
(sans adaptations ni contournement) ;
une garantie de cohrence de lensemble des informations traites ;
une possibilit pour lensemble des acteurs de lentreprise de partager
linformation ;
des possibilits de reporting nombreuses et riches.
En revanche, de nombreuses prcautions doivent tre prises pour garantir la

russite de la mise en uvre dun tel systme.
tre accompagn par un intgrateur (8) vritablement comptent.
Ne pas chercher adapter le progiciel lentreprise, mais adapter lentreprise
au mode de fonctionnement de lERP. Le choix de lERP doit tre guid
principalement par la capacit de lentreprise se conformer au processus
de loutil informatique (ce point peut choquer, de nombreux acteurs ne
prsentent pas la mise en uvre des ERP ainsi, mais cest certainement lune
des meilleures garanties de russite).
Limiter tout prix les dveloppements spcifiques dans lERP. Il est intressant
de constater que le cot dadaptation des ERP peut reprsenter jusqu 30 %
du cot des projets en France, alors que ce poste ne dpasse pas 5 % aux
USA ! Limiter le dveloppement spcifique permet de se prmunir contre les
risques de mauvais fonctionnement du progiciel (donnes incohrentes) et
de baisses de performances (temps de traitement dgrads).
Navoir quun interlocuteur responsable de lensemble de la mise en uvre
du systme : coordonner le fournisseur de matriel hardware, le fournisseur
de la base de donnes, lditeur de lERP et lintgrateur est un vritable
(8) Socit de service qui paramtre et met en uvre le progiciel ERP pour ses clients.
casse-tte. Lintgrateur doit prendre sa charge lensemble de la responsabilit

du projet.
La migration des donnes existantes doit faire lobjet dune attention toute
particulire : la force dun ERP rside dans la structuration des donnes. On
rencontre souvent de gros problmes pour faire migrer les informations qui
sont souvent moins contraintes dans des systmes maison .
Les interfaces de lERP avec le monde extrieur doivent tre tudies et
valides grce des maquettes : il ne faut pas attendre la fin du projet pour
valider lintgration de lERP dans son environnement.
La formation des utilisateurs doit tre adapte. Un ERP est par nature une
immense jungle, puisque le systme couvre lensemble des processus de
lentreprise. Il faut donc former les utilisateurs sur leur domaine, limiter
laccs aux diffrents menus pour viter quils ne se perdent, dfinir avec
soin le niveau dhabilitation de chaque utilisateur.
3.3 Les achats de prestations
Organisation autour de lacte dachat
Lachat de prestations informatiques est encore trop souvent en marge du

processus achat de lentreprise. On trouve les schmas suivants.
Scnario 1 : acte dachat libre

Les chefs de projet grent directement lacte dachat de prestations avec les
socits de services (notamment pour la rgie). On dispose gnralement
dun panel autoris (liste de fournisseurs valids par les achats gnraux)
et lon peut puiser librement dans ce panel. On rencontre le commercial qui
prsente la personne qui va raliser la prestation. Et si le montant correspond
au budget allou au projet, le chef de projet peut contracter ou initier lacte
dachat.
Scnario 2 : contrats-cadres
Dans la plupart des cas, la direction des achats ngocie des contrats-cadres
indiquant une chelle de prix par rapport des niveaux de comptence et
dexprience. Les socits doivent se conformer cette grille. Le problme
est alors de sassurer de la rgularit du CV de la personne prsente par la
SSII.
Scnario 3 : implication systmatique du service des achats

La situation la plus efficace est dimpliquer systmatiquement le service
achats dans la dmarche (mme si des contrats-cadres existent). Lacheteur
peut avoir une plus-value aux diffrents niveaux de la recherche dune
prestation de services.
Au moment de la slection du panel consulter, lacheteur doit permettre
aux oprationnels de les orienter vers les socits les plus adaptes. Et
surtout, en connaissance du contexte, notamment de charge, des SSII,
orienter vers les socits qui ont le plus de disponibilits, et donc avec
lesquelles on pourra disposer de profils intressants.
De mme, lacheteur pourra profiter de certains projets pour tester des
fournisseurs non rfrencs ce jour au panel, afin de faire vivre son
panel (chercher une rotation de lordre de 20 % par an des fournisseurs).
Au moment de conclure, lacheteur pourra aussi dcider de sortir du
contrat-cadre sil considre, par exemple, que la conjoncture du march
fait quil faut revoir les prix la baisse.
Gestion du panel fournisseurs
Les fournisseurs prsents sur le march de la prestation de services informatiques

sont nombreux et trs htrognes. Si un mouvement de concentration important
est apparu depuis la fin des annes 1990, le march reste extrmement clat.
Les acteurs peuvent tre classs de la manire suivante.
Les leaders, issus de la fusion de deux activits : conseil et prestation de

services
Les mouvements de concentration sont importants dans ces secteurs.
Les entreprises ont la mainmise sur les projets majeurs du march, du fait
dune position dominante, en tant quintgrateurs de progiciels notamment.
La double dimension conseil/intgrateur fait quils deviennent prcepteurs
de leur propre prestation. Cest notamment cela qui explique quaucune
prestation srieuse de rduction des cots informatiques nest disponible
sur le march. Enfin, il faut savoir que ces grands cabinets entretiennent
des rseaux de lobbying trs actifs danciens membres, qui occupent aujourdhui
des postes de responsabilit dans les grands groupes. De nombreuses
informations et petits services sont ainsi changs et faussent les rgles
lmentaires de la concurrence.
Les prix pratiqus (9):

> 1 000 pour un junior ;
> 2 500 pour un consultant confirm ;
> 4 000 pour les spcialistes et les associs.
Les grandes SSII classiques

On trouve dans ce groupe des socits de taille importante qui sont prsentes
principalement sur le march de la prestation de services. Leur taille leur
permet de disposer de comptences fortes et varies mais les pnalise sur
le plan des cots de structure et de la flexibilit sociale.
Les prix pratiqus (10) :

> 400 pour un analyste-programmeur ;
> 550 pour un chef de projet junior ;
> 700 pour un chef de projet confirm ;
> 1 000 pour un directeur de projet.
Les SSII moyennes et de petite taille

On trouve dans cette catgorie des socits de moins de cent personnes qui
ont su se positionner sur une niche soit technologique, soit mtier (forte
valeur ajoute sur une connaissance mtier et connaissance des outils
informatiques correspondants). Le niveau dexigence que lon peut attendre
de ces socits peut tre trs fort et le niveau dimplication de leurs salaris
souvent suprieur la moyenne. Il ne faut donc pas ngliger, dans son panel,
ce tissu fournisseurs, mme si cela va lencontre des thories damlioration
de la performance achats, par la rduction des panels fournisseurs. Si lon
transpose avec lindustrie, on voit que de gros industriels nhsitent pas
utiliser la flexibilit et la performance de petites structures. Le seul point
surveiller concerne la part de chiffre daffaires que lon reprsente pour une
socit (idalement moins de 20 %, jamais plus de 35 %).
(9) Les prix indiqus correspondent ceux qui taient pratiqus avant la crise qui touche le secteur depuis 2001. La ngo-
ciation de ces tarifs peut atteindre couramment 50 % de rduction sur le prix du jour/homme.
(10) La crise affecte moins les tarifs, notamment sur les profils classiques de type analyste-programmeur ou chef de projet.
Les prix pratiqus :

Compter un gain de lordre de 10 15 % par rapport aux grandes
structures, plus un gain de flexibilit.
Les indpendants
Les indpendants sont nombreux en informatique. Ils reprsentent une
population professionnelle de qualit. Cependant, la gestion dune multitude
dinterlocuteurs est dlicate. Il vaut mieux alors passer, comme cest souvent
le cas, par des intermdiaires.
Les prix pratiqus :

Compter un gain de lordre de 20 % par rapport aux grandes structures.
Utiliser autrement la prestation de services
Les deux modes contractuels courants de prestation de services informatiques

sont la rgie et le forfait.
La rgie
Le mode de rgie suppose que le client supporte lensemble des responsabilits
en termes de gestion de projet. La socit de services met disposition une
ressource pour une dure donne, dans le cadre dun projet donn. Deux cas
se prsentent alors.
Le besoin du client est essentiellement un besoin ponctuel de ressource
(besoin dun concepteur en technologie objet pour un projet de six mois).
Le mode classique dintervention est alors adapt : on saccorde sur un
prix la journe et le prestataire est affect au projet cinq jours sur cinq.
Le besoin du client est un besoin dexpertise (besoin dun expert
CORBA (11)). Le cot journalier dun tel expert peut tre jusqu cinq fois
suprieur celui dun analyste-programmeur courant. Il faut alors se poser
la question du mode dintervention : a-t-on besoin cinq jours sur cinq dun
tel expert, ou une prsence temps partiel au sein de lquipe ne suffit-
elle pas (par exemple, deux jours par semaine) ? Ce genre dapproche,
encore peu courant, permet de rduire significativement le cot dune
intervention.
(11) CORBA : Common Object Request Brocket Application.

Le forfait
Le forfait est utilis couramment dans le cadre de projets ou sous-projets
complets, sur lesquels il y a un engagement de rsultat de la part du prestataire.
Il faut tre trs prcis sur les modalits contractuelles (formalisation des
engagements, instances de suivi et de pilotage, pnalits financires en cas
de non-atteinte des objectifs). On saperoit ainsi que le cot de la prestation
ne se limite pas au seul cot du forfait. Il faut intgrer, en fonction du degr
dengagement du prestataire, les cots de suivi, de pilotage et ventuellement
dtudes parallles (tudes techniques sur les plates-formes dexploitation
notamment).
Il faut oser construire des contrats avec une partie variable indexe sur un
ou plusieurs axes quantitatifs du projet :
le dlai (gain de xx k par semaine davance de livraison) ;
les performances techniques (10 % de ristourne sur les gains obtenus sur
la configuration hardware) ;
les performances fonctionnelles (gain de xx k par millier doprations
traites supplmentaires dans le premier trimestre dexploitation du
systme).
Approche offshore
On entend par ces termes lutilisation de socit de services qui sappuient sur
des centres de dveloppement ou dexploitation dans des pays faible cot de
main-duvre (Europe de lEst, Inde, Chine). Le montage classique consiste
passer par un intermdiaire local, qui se charge de grer la relation contractuelle
et technique avec les plates-formes distantes. Ce genre de dmarche est
clairement adapt la ralisation de prestations bien dfinies, avec un niveau
de formalisation du besoin suffisamment fin pour pouvoir grer une relation
contractuelle plus risque.
3.4 Les cots dexploitation
Les cots dexploitation couvrent lensemble des dpenses lies au fonctionnement

quotidien des systmes informatiques exploits par des utilisateurs. On spare
gnralement le monde de lexploitation de celui du dveloppement, que lon
peut assimiler ce quest une usine industrielle au regard dun bureau dtudes.
Les cots dexploitation se rpartissent sur les postes suivants :

location ou amortissement du matriel (serveurs, disques, armoires et baies,
locaux et infrastructure) ;
licences (systmes dexploitation, bases de donnes, progiciels applicatifs, logiciels
daide ladministration, outils de versioning,,automates dexploitation) ;
personnels.
Exemple de rpartition des cots dexploitation
Tlcoms
10 %
Personnel
45 %
Matriel
35 %
Licences
10 %
Rationalisation des plates-formes matrielles
Diversit des plates-formes matrielles
La mise en uvre dun systme informatique dentreprise se fait progressivement,

au fil du temps. Le systme rsultant subit donc les volutions technologiques.
De plus, il est courant que les entreprises modifient leurs organisations, regroupent
ou rachtent des activits. Les systmes informatiques suivent et lon constate
que, dans toutes les entreprises, les systmes informatiques sont constitus
dun nombre important de systmes htrognes, peu compatibles. Les cots
dexploitation sen trouvent ainsi augments :
gestion de comptences varies au niveau du personnel ;
cots de licence multiplis par le nombre de plates-formes matrielles ;
cots de maintenance importants ;
performances techniques mdiocres.
Il faut donc rgulirement tudier les possibilits de migration technique de

systme pour diminuer cette varit en exploitation. La portabilit croissante
des outils facilite de plus en plus de tels projets, qui restent sensibles (risques
importants sur des applications en exploitation, gestion du portable des logiciels,
migration des donnes).
Rduction du nombre de serveurs physiques
Dans un monde idal, un systme informatique dentreprise peut sappuyer sur

autant de serveurs que dapplications (scurit, performance, souplesse
dexploitation). Cependant, cette politique est gnratrice de cots importants,
dautant que, souvent, on retrouve en triple les configurations matrielles (12).
Il convient donc de chercher rendre les machines communes plusieurs
applications. Mme si cela peut poser des problmes (incompatibilit de sous-
couches logicielles, perturbation mutuelle en terme de performances), il convient
dtudier les possibilits de regroupements, dautant que cela peut avoir des
avantages techniques : facilit dchange de donnes, synchronisation des
traitements.
Gestion de lobsolescence et de la criticit des applications
Comme on la vu dans les paragraphes prcdents, lexploitation dune application

informatique est gnratrice de nombreux cots. Il convient donc dauditer
rgulirement le parc en exploitation, en mesurant :
le taux dutilisation de lapplication (nombre de donnes traites, nombre
de connexions utilisateurs, positionnement dans la chane de traitement) ;
le niveau de criticit pour les utilisateurs (enjeux financiers, impacts en cas
de non-disponibilit).
Sur la base de ces informations, il ne faut pas hsiter provoquer larrt de

lexploitation dun systme sil savre quil nest plus suffisamment utilis (par
exemple, des tableaux de bord qui ne sont plus consults). De mme, en fonction
du niveau de criticit pour les utilisateurs, il faut adapter linfrastructure
matrielle :
au niveau de disponibilit des serveurs ;
au systme de mirroring des disques ;
la puissance du serveur, etc.
(12) Classiquement, on trouve :

une plate-forme dite de dveloppement, o lon ralise lapplication et o on la teste unitairement ;
une plate-forme dite dintgration, o lon teste linsertion de lapplication dans lensemble des systmes (gestion
notamment des interfaces) ;
une plate-forme dite dexploitation, qui est la machine utilise dans le cycle de vie normal dutilisation du logiciel.
Les deux premires plates-formes sont souvent conserves pendant lexploitation de lapplication pour grer la maintenance
volutive.
Cot des licences
Le premier levier est naturellement la ngociation des contrats des licences

logicielles. La mise en place de licences de type entreprise savre souvent
intressante (non-limitation en nombre de postes, possibilit dutiliser le logiciel
sur dautres domaines de lentreprise). Le gain peut aller jusqu 30 %.
Au-del de la pure ngociation, il faut intgrer ds ltude technique une approche

destimation des cots dexploitation et tudier des alternatives de type
freeware . On trouve ainsi des systmes gratuits dont les performances
permettent largement une utilisation de type professionnelle , au moins sur
les systmes non critiques. On citera les compilateurs de langages (ex : outils
GNU pour le langage C, C++ et Java) ou les bases de donnes relationnelles
(ex : mysql).
Kit Antivirus Gestion de projet Gestionnaire fax

Microsoft Office dveloppement 25 postes (Gantt, Pert, etc) pour PC
Java 5 postes
800 2 600 1 550 730 560
Sources : www.kelkoo.com
3.5 Micro-informatique, rseaux et infrastructure
Les cots autour du poste micro-informatique
Le graphique ci-contre donne de faon

Logiciels synthtique la rpartition type de la structure
Rseaux 8%
15 % de cot dun poste bureautique (2 000
Matriel
30 % annuels environ).
Infrastructure
21 %
Support utilisateur
26 % Augmentation de 500 dans le cas dun
portable.
Il permet rapidement de tirer deux conclusions.

Le cot dun poste ne peut tre rduit que sur le plan matriel : les estimations
htives faites par des employs qui comparent le cot dun poste personnel
et celui dun poste professionnel sont errones.
Les portables sont plus chers. De plus, leur fragilit augmente le cot du
support (remplacement de matriel, rparations). Leur mobilit implique
aussi que lutilisateur va plus facilement installer des applications autres
que professionnelles, qui peuvent perturber le bon fonctionnement du micro-
ordinateur.
Pour des applications plus spcifiques, les cots peuvent augmenter de faon
significative sur les postes matriels et logiciels. Le cot inhrent aux licences
incite opter pour des systmes dits jetons : on peut ainsi avoir dix jetons
de licence pour quinze postes (uniquement dix utilisations simultanes autorises).
De mme, certaines entreprises mettent en place des salles libre-service avec
des postes non attribus, qui peuvent tre utilises la demande par les quipes.
Enfin, on regrettera que la plupart des ERP du march ne proposent pas dIHM
sur terminaux passifs, comme pour les gnrations passes, obligeant tous les
postes utilisateurs devenir des PC avec des caractristiques performantes
(mode client/serveur et distribution de traitements). Pour mmoire, le cot dun
terminal passif reprsente environ 30 % du cot dun PC.
Comment grer la partie matriel
Lvolution trs rapide des logiciels et des infrastructures matrielles fait quil
faut gnralement abandonner lachat de matriel au profit de la location ou
du leasing. Financirement, cela permet lentreprise de mieux contrler son
parc (les socits de location/leasing proposent des offres full service avec
la gestion du parc, la maintenance, lassurance). De mme, les conditions dachats
groups qui sont offertes ces intermdiaires sont souvent plus avantageuses
que celles accordes des entreprises de taille moyenne.
Les cots tlcoms
La courbe suivante reprend lvolution constate et projete des cots des

tlcommunications (exprims par units transmises).
Tendance des cots tlcoms
200 / mgabits / mois
50 / mgabits / mois
0 / mgabits / mois
1999 2000 2001 2002 2003
Cette courbe ne doit pas masquer que la consommation suit la mme tendance,
mais linverse ; si bien que la facture tlcoms des entreprises est au mieux
stable, sinon en lgre croissance. Il sagit alors de bien prendre en compte les
enjeux ds la conception des systmes et limiter les transferts inutiles, dautant
que le cot des transferts dinformations ne se limite pas aux seuls cots tlcoms,
mais doit tre augment de ladministration technique de ces changes.
3.6 Conclusion Ce quil faut retenir en trois points
Linformatique est un environnement technique comme les autres. Les

recettes applicables sont trs semblables celles des autres investissements
techniques industriels. Il faut donc aborder le sujet naturellement, en
demandant ses interlocuteurs dexpliquer simplement les problmes
techniques, qui, malgr le vocabulaire utilis, sont rarement compliqus.
Si de nombreuses entreprises ont su amliorer leur comptitivit dans de

nombreux secteurs (production, logistique, conception), linformatique reste
souvent un sujet part. Les potentiels sont trs importants, du fait du retard
pris dans ce domaine.
Si les grandes avances technologiques sont peut-tre derrire nous, la phase

de maturit conomique du secteur informatique est venir : concentration
des acteurs, concurrence internationale, nouveaux modes de travail, meilleure
rpartition des tches entre les acteurs.
4 Qualit et performance conomique

4.1 Votre entreprise est ISO9000 : pourquoi et comment ?
Mme si le processus de la certification qualit est relativement jeune au regard

de lhistoire industrielle et tertiaire, elle parat aujourdhui faire naturellement
partie du dcor conomique, au mme titre que limpt sur les socits ou la
taxe professionnelle. Vous rclamez vos fournisseurs dtre ISO9000 et vos
clients vous le demandent, mais on ne sait plus vraiment pourquoi. Dautant
que lon est souvent le premier critiquer ouvertement la dmarche : cots des
audits, gnration dune documentation abondante, mobilisation importante
des quipes. Et tout cela sans pouvoir mesurer le rsultat. Cette vision assez
sombre est renforce par une approche de certification des cabinets, vcue
comme un examen de passage, alors que lentreprise pourrait attendre de cet
exercice une dmarche de conseil et de progrs. La caricature souvent voque
est la suivante : lapproche ISO9000 consiste crire ce que lon fait, mme si
on le fait mal
Lexprience de la certification est vcue de faon diffrente selon la taille de

lentreprise. Dans un grand groupe, o lorganisation est complexe et les processus
transverses sont nombreux, la dmarche de certification peut devenir un vritable
casse-tte, puzzle plusieurs milliers de pices. Si la dmarche nest pas
accompagne dun projet damlioration de lorganisation, la photographie
obtenue napporte que peu dintrt. Dans une entreprise de taille limite, si
la dmarche qualit est trop lourde, cela peut perturber de faon trs importante
le fonctionnement quotidien de lorganisation, qui, par nature, a une structure
assez lgre.
loppos, une dmarche de certification bien mene peut tre trs positive
pour une entreprise. Il faut pour cela que lobjectif soit bien cern et que les
quipes qualit dpassent le cadre purement normatif de lapproche qualit.
1. La certification est dans tous les cas un outil incontournable pour gagner la
confiance de nouveaux marchs. Cest un label international et incontestable.
Ce premier point peut justifier lui seul le lancement dune certification.
2. Dans le mme esprit, la certification peut permettre une organisation,

lintrieur dune entreprise, de gagner en crdibilit. Cest souvent un
problme pos aux directions informatiques internes, qui souffrent dune

mauvaise rputation. La certification qualit est un cadre non contestable
qui permet de rendre factuel le niveau de performance dune organisation.
3. Lapproche ISO de description des processus de lentreprise peut tre un

excellent support une rflexion dorganisation dans une grande entreprise,
visant simplifier les activits couvertes par les diffrents acteurs et
matriser concrtement la qualit de la production (matrielle ou immatrielle).
Le travail de dcomposition et de dfinition des tches, des livrables et des
rles de chacun est le support indispensable une telle dmarche.
4. Enfin, dans le cas de petites structures o le rle de chacun nest pas forcment
formalis, o les activits ne sont pas forcment dcrites, la dmarche ISO
permet de prparer lentreprise la croissance en dfinissant une organisation
plus claire, qui permettra aux acteurs de se positionner. Et ce notamment
dans le cas dune augmentation des effectifs (o lon passe d hommes
tout faire des missions plus prcises et des domaines de responsabilit
dfinis).
4.2 Du nouveau dans lISO
La version 2000 de lISO9001 apporte une rponse aux dtracteurs de la dmarche

qualit : alors que la version de 1994 se limitait la dclaration de conformit
des procdures dune organisation, la version 2000 tente de dmontrer lefficacit
de celle-ci. Pour cela, on sappuie sur huit principes dfinis par lISO.
1. Orientation client : la comprhension du besoin du client, la recherche et la

mesure de sa satisfaction deviennent des lments cls, alors quils taient
occults auparavant.
2. Leadership : le rle du management dans la dfinition des cibles de

lorganisation et dans la mise en place des conditions pour que les collaborateurs
puissent les atteindre est mis au cur de la dmarche.
3. Implication du personnel : lensemble du personnel doit tre impliqu dans

latteinte des objectifs de lentreprise (il ny a pas plusieurs vitesses dans
lorganisation).
4. Approche processus : les ressources et les activits doivent tre gres en

processus.
5. Management par lapproche systme : lensemble des processus doit tre

vu comme un systme concourant latteinte des objectifs.
6. Amlioration continue : au-del des objectifs stratgiques de lorganisation,

les plans damlioration continue doivent tre une proccupation permanente
de lensemble de lorganisation.
7. Approche factuelle pour la prise de dcision : cest avant tout sur lanalyse
de donnes et dinformations factuelles que doivent tre motives les dcisions.
Une attente de transparence est sous-entendue dans ce volet, ce qui contribue
limplication de lensemble du personnel (point 3).
8. Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs : lapproche de

win-win , ou de partage de la cration de la valeur, est au cur dune
logique de collaboration durable entre une entreprise et son tissu fournisseurs.
Dans le mme esprit, lISO9004 propose un cadre de recommandations et

d autovaluation .
4.3 Qualit : lart et la manire
Comme on peut le voir, le cadre de la version 2000 permet de changer radicalement

de point de vue sur la qualit, qui peut devenir un vritable outil de management
et de gestion de lentreprise. Encore faut-il bien sy prendre. Une approche
purement qualit devient on le comprend aisment la lumire des huit
points abords beaucoup trop restrictive. Cest une vritable gestion du
changement que doit effectuer lentreprise. Pour cela, elle ne doit pas hsiter,
en marge du recours aux grands organismes certificateurs, recourir des
consultants expriments, ayant une exprience oprationnelle de la mise en
place de dmarche qualit en entreprise. Des profils ayant une solide connaissance
en psychosociologie sont souvent dune grande aide pour viter un rejet de la
part des quipes.
Cest bien
Accder de nouveaux marchs
Clarifier son organisation (grands groupes)
Prparer son entreprise une croissance forte (petites
entreprises)
Les nouvelles approches (version 2000 et ISO9004) apportent
du contenu la dmarche en terme de gestion du progrs
et de la performance
EN SAVOIR PLUS
Mais Internet :
Attention la drive normative www.iso.ch
Le cot de mise en uvre (prestation et mobilisation des www.afnor.fr
www.afaq.org
quipes) important
www.asq.org/9000
Accompagner humainement la dmarche www.qs-9000.org
5 Les frais commerciaux et marketing

5.1 Avant de dpenser, y penser deux fois
En matire de marketing comme ailleurs, on rduit les cots sur les dpenses.
En loccurrence, la communication. Vous tes assur de votre production ? De
votre produit ? Le moment est maintenant venu de le vendre. L encore, les
difficults vont saccumuler. Bien sr, vous avez valid en amont vos choix,
selon la thorie marketing des 4 P : Prix (il doit tre moins cher, ou dans le
cas contraire, doit apporter des avantages par rapport la concurrence) ;
Positionnement (tude concurrentielle) ; Placement (rseaux de distribution) et
Publicit. Cest sur ce dernier point que votre attention doit se porter, car l se
trouvent de substantielles niches dconomies et de rentabilit.
Trois remarques liminaires toutefois.
Avant de dpenser des sommes forcment importantes, assurez-vous que

votre produit est en place sur votre rseau de vente. Cela semble une
lapalissade, mais les exemples abondent de campagnes de promotion vantant
les mrites dun produit que les acheteurs ne savent o trouver. Le cas dcole
a t, dans les annes 1970, celui de biscuits apritifs nomms Chipagou ,
lancs grands renforts de spots radio et introuvables sur les linaires. Une
mort immdiate.
De mme, si votre enveloppe budgtaire ne vous permet pas de vous faire

remarquer et de crer une dissonance grce la publicit, autant changer
de tactique et viter de mettre votre entreprise en pril. En loccurrence,
placez-la dans une force commerciale, en embauchant plusieurs reprsentants
de terrain qui introduiront votre produit directement auprs des centrales
dachat ou des revendeurs. Ce que vous perdrez en volont dachat de la
part de votre client final, vous le gagnerez en accointance avec le vendeur,
qui mettra en valeur votre produit et le prconisera surtout si vous lui
assurez une marge plus importante, rendue possible par labandon des
dpenses publicitaires.
Dernire remarque : plutt que de jeter laveuglette des millions dans des
mdias dont vous ne matrisez pas les retombes commerciales, car la publicit
nest pas une science exacte, retenez la solution dun(e) attach(e) de presse
extrieur(e), pay(e) en honoraires (entre 1 500 et 4 000 euros selon son
envergure et son carnet dadresses), charges sociales incluses. Les articles
qui seront consacrs votre produit dans les magazines ou dans certaines
missions de radio bnficieront de la crdibilit journalistique, suprieure
celle dune annonce ou dun message publicitaire. Et les rsultats en terme
de vente ont des chances dtre meilleurs.
5.2 Communiquer en conomisant
Ces conditions pralables tant runies, vous avez finalement opt pour un
lancement publicitaire. Le parcours du combattant vous attend. Car la publicit
est affaire de professionnels, compose de diffrents mtiers (commerciaux,
tudes, marketing, cratifs, mdia-planneurs, acheteurs, producteurs, etc.) ; des
domaines que, malgr votre savoir-faire, vous ne matrisez pas dans leur ensemble.
Cest au passage de ces cribles que votre produit va acqurir une me, une
identit, une crdibilit, qui provoqueront lacte dachat du public que vous
cherchez sduire.
Pour trouver une agence, rien de plus simple : il existe deux gros annuaires,
remis jour chaque anne, dits par les deux revues professionnelles, CB
News et Stratgies, qui prsentent lessentiel des agences de publicit, avec
dun ct leur fiche technique (identit, chiffre daffaires, ventilation mdia,
rfrences, contact) et en regard, des visuels prsentant leurs meilleures
ralisations. Si vous ny trouvez pas votre bonheur, reprenez les annonces que
vous avez remarques au cours des derniers mois : dans la marge en hauteur
se trouve la signature de lagence qui les a ralises. Vous naurez plus qu
aller sur Internet pour trouver ses coordonnes. Si vous tes en province,
privilgiez lagence locale, proche de votre sige, ce qui sera commode en cas
de reporting hebdomadaire ou de coup de feu . Travailler avec une agence
de publicit doit tre un partenariat et un plaisir partag ; cela commence par
la proximit. Enfin, existent galement des cabinets de consultants indpendants,
spcialiss dans le choix des agences, qui dterminent pour lannonceur les
critres de slection, effectuent les prslections, dfinissent le cahier des
charges et la grille de notation. Leurs cordonnes sont sur le Net.
Lorsque votre choix sera arrt, posez-vous tout de mme des questions basiques :
quel poids spcifique allez-vous reprsenter pour lagence ? Si votre budget est
de 150 000 euros/an et que vous vous retrouvez chez lun des mastodontes de
la publicit, du type Publicis ou Euro RSCG, vous risquez fort dtre du, car
leur prestation sera au niveau de votre investissement et cela est comprhensible.
Aprs tout, vous ne demandez pas larchitecte du Louvre de dessiner les plans
de votre maison de campagne ! Il existe en revanche des centaines de petites
agences cratives, prsentant des services simplifis, mais complets et souvent
suffisants, qui seront ravies de se dcarcasser sur votre budget et de grandir
avec vous. Enfin, veillez attentivement ce quaucun de vos concurrents ne
soit client chez elle ; la dontologie sinon les textes linterdit ; mais rien ne
vous empche de choisir lagence de votre adversaire, si aucun lien conomique
nexiste plus entre eux. Vous bnficierez alors de son exprience de votre
march de la part des diffrentes quipes, ce qui vous fera gagner du temps et
vitera les piges de la dcouverte.
Premire source de rduction des cots, la rmunration. Lagence que vous

aurez choisie vous proposera deux formes de facturation : les honoraires mensuels
ou le pourcentage. Les deux solutions offrent autant davantages que
dinconvnients.
Les honoraires
Ils sont par nature forfaitaires et calculs en fonction de votre budget. Exemple :
vous allez investir 150 000 euros/an, lagence prendra environ 23 000 euros/an
(15 %). Pour les budgets plus consquents, attendez-vous une discussion
serre, exigez un pourcentage en baisse (entre 7 et 13 %) et demandez bnficier

de lensemble des services et dune ou plusieurs personnes (chef de groupe)
entirement identifies et ddies votre budget. Car souvent, lors des
prsentations, les agences excutent un remarquable show pour dtenir le
budget, en faisant monter sur lestrade leurs meilleurs lments, que vous ne
reverrez plus jamais par la suite. Prvoyez une clause de sortie au bout dune
priode dessai de six mois, reconductible ; si les rsultats ne sont pas au rendez-
vous, inutile de vous encombrer dun canard boiteux. Mais parlez clairement
votre agence ; il sagit dun partenariat constructif, pas dun march de dupes.
titre indicatif, pour vous faire rver ou frmir et pour montrer lnorme disparit
des honoraires selon la taille des budgets, ceux de la grande distribution peuvent
atteindre facilement 3 millions deuros/an. En contrepartie, et cest la moindre
des choses, lagence sengage vous reverser lensemble des commissions,
rtrocommissions des ngociations et plus gnralement de tous les avantages
quelle a obtenus sur votre budget. Do limportance de la confiance dtermine
mais raisonne qui doit rgner entre vous.
Le pourcentage
La solution de facilit, qui requiert de vous une extrme vigilance ; elle consiste
prlever sur lensemble des prix obtenus (imprimerie, espace, prestataires
extrieurs, etc.) un pourcentage, gnralement de 15 %, couvrant les frais de
fonctionnement et le talent de lagence. Si votre budget est infrieur
200 000 euros/an, privilgiez cette solution, mais soyez vigilant sur les facturations ;
vous devez tre assur que lagence se met en quatre pour obtenir les meilleurs
prix des fournisseurs extrieurs, en demandant plusieurs fois par an des devis
croiss. La tentation est grande pour elle de ne pas se battre sur ce point, ce
qui augmente dautant le montant de sa rmunration : 15 % sur 100 000 euros
est plus gratifiant que sur 75 000
Paradoxalement, les principales sources dconomie ne se situent pas ces

deux niveaux : si lagence perd de largent sur votre budget, parce que vous
exigez delle trop de temps ou trop dengagement de ses collaborateurs, elle
vous fournira un travail imparfait et cest sa prestation, donc votre produit, qui
en ptiront. Rduire les cots ne signifie pas baisser de gamme.
On peut se passer dune agence
Si vous matrisez la perfection les outils marketing ou bnficiez dune exprience

vcue et positive de la publicit, trois autres voies soffrent vous.
Le studio de cration, galement appel work shop ou hot shop ,

souvent un tandem compos dun copywriter (cest--dire un rdacteur,
charg des slogans, des textes et des argumentaires) et dun cratif (qui met
les mots en images). Il y a des ppites dcouvrir dans ce domaine, en
particulier danciennes vedettes de la publicit, rejetes par la mode du
jeunisme, qui ont gard intact tout leur talent et savent monter une cration
au tiers du prix dune agence classique. Avantages : le faible cot et leur
implication. Inconvnients : le manque de liaison marketing, des messages
souvent remarquables mais mal adapts au produit.
Le free-lance : souvent un cratif, travaillant tout seul avec son ordinateur

et sa palette graphique. Parfait pour les petits travaux (brochures, plaquettes,
argumentaires de vente), il est souvent dconnect des ralits de lentreprise
et a besoin dtre manag et surtout contrl. Cest la solution la moins
onreuse. Et aussi la plus risque. Sous cette rubrique peuvent tre rangs
les photographes, qui, sils officient seuls, font de remarquables visuels, mais
ont besoin en amont dune direction artistique, fournie par lagence, car la
photo nest quune partie dune annonce.
Faire tout vous-mme : attention, danger ! Communiquer est une affaire de

spcialistes. La publicit a ses codes, ses trucs, que seule lexprience permet
dacqurir. La presse, en particulier rgionale, regorge dannonces mal faites,
bourres de visuels inadapts, peu vendeurs, de messages abscons qui ne
tiennent pas compte du rcipiendaire final ou sont truffs de fautes
dorthographe, qui portent la patte du patron de la PME locale. Ce que
les publicitaires appellent par drision la rclame . Tout le monde nest
pas Alain Afflelou, qui cre lui-mme ses spots tlviss (avec toutefois
lappui de techniciens). Mais lui a trente ans de cursus, presque autant de
campagnes, connat parfaitement les mdias, est submerg de donnes
marketing et sait intuitivement ce qui fonctionne. L encore en apparence,
vous aurez limpression davoir vit de dpenser tort et travers. Faites
un jour le test avec une agence srieuse ; la diffrence et les rsultats vous
sauteront aux yeux. Si vous persistez, bonne chance, mais il est probable
que les erreurs que vous commettrez vous coteront plus cher que les
conomies que vous pensiez raliser.
5.3 La principale source dconomie : lachat despaces
Vous avez choisi votre agence ou votre studio, dtermin un budget, qui ira,
cest invitable, pour lessentiel, lachat despaces dans les mdias. Cest l
que vous pourrez valablement rduire vos cots. Ici aussi, deux voies sont
ouvertes : soit vous adresser directement aux supports, soit faire transiter votre
budget par une centrale dachat despaces.
Vous achetez en direct
Cest a priori la solution la plus simple : vous appelez le commercial du titre

dans lequel vous envisagez de paratre, qui vous en prsente tous les avantages
(et aucun inconvnient !), et vous procdez lachat sans intermdiaire. Lcueil
rside dans la complexit de loffre, qui est, l encore, affaire de spcialistes,
les mdia-planneurs, qui comparent, soupsent, croisent chiffres et tudes, et
proposent une offre parfaitement adapte. Si vous dcidez tout de mme de
vous en passer, en particulier parce que votre budget mdia est trop faible
(moins de 400 000 euros/an), il vous faut en interne un service marketing
structur, assurant une tude de march claire et capable de dlimiter une
stratgie mdia, rpondant aux questions : qui doit-on atteindre, quand, comment,
quel cot unitaire ? Ce qui est la porte de nimporte quelle entreprise
srieuse. Le reste est plus difficile, car les diffrents supports que vous aurez
rencontrs vous auront submerg de chiffres, de graphiques et de tableaux,
prouvant lvidence quils nont t crs que pour avoir un jour le bonheur
de vous accueillir. Pour vous forger une opinion, allez vrifier la solidit des
titres sur Internet ojd.com qui vous donnera trois chiffres cls : le tirage, la
diffusion paye, la diffusion totale et un tableau de tendances et aepm.fr pour
mesurer laudience de la presse magazine.
Il ne vous reste plus qu acheter, aux CGV (conditions gnrales de vente), qui
figurent dans la plaquette publicitaire dite par la rgie ou le support. En
apparence, vous navez droit aucune remise, pas mme aux 15 % de commission
dagence, puisque vous achetez en direct ; en pratique, tout est ouvert, malgr
la loi Sapin, qui a simplement chang dans les faits la mthode de ngociation
et apport davantage de lisibilit. Si votre clientle tait attendue par le titre
parce que votre cible est commune (captive), comme la revue Neptune pour
une marque de bateaux, LSA pour lalimentaire ou Onze Mondial pour des
ballons de football et si vous y passez avec frquence, le support sera enclin
vous concder des conditions tarifaires prfrentielles.
Mais, quel que soit le poids de votre budget, vous serez des annes-lumire
de celui des centrales dachat ; aussi ne vous attendez pas trop des priorits
sur les emplacements (2e, 3e et 4e de couverture ou rectos de rigueur), qui sont
rservs aux clients privilgis ou ceux des fameuses centrales. Enfin, tout
ce que vous venez de lire est rigoureusement exact, sauf cas spcifique. Ainsi,
certains groupes de presse, tels Prisma Presse ou Lquipe, se refusent
catgoriquement ngocier. Ils semblent ne pas sen porter plus mal. Leurs
annonceurs non plus !
Quelques trucs : passez un accord avec une petite agence de publicit, accrdite
comme telle par les mdias, elle achtera pour votre compte et bnficiera
alors des 15 % de commission. vous de vous en faire reverser une partie (de
10 13 %), ainsi que les ngociations quelle pourra ventuellement obtenir.
Et puis examinez soigneusement la sant du titre et profitez des opportunits ;
sil perd des lecteurs ou de laudience, votre marge de ngociation sera encore
plus importante. Enfin, ayez toujours des annonces prtes en cas de bouclage :
la dernire minute, parce quil lui manque une publicit avant dimprimer et
quil ne peut se permettre de paratre avec une page blanche, le support vous
lchera une remise exceptionnelle, de lordre de 75 %, si vous tes dj annonceur
chez lui.
Vous passez par une centrale dachat despaces
Nous arrivons maintenant ltage suprieur, qui ne vous concerne donc que
si votre budget mdia dpasse les 400 000 euros, voire beaucoup plus. Il suppose
alors dutiliser plusieurs vecteurs (radio, tlvision, presse, affichage, etc.) et
un mix de supports, qui doivent tre choisis en interface. Cest donc une affaire
de professionnels, que lon retrouve dans certaines agences de publicit
gnralistes, assurant donc tant la cration, le mdiaplanning que lachat (type
DDB, TBWA), ou dans les agences de conseil mdia , les fameuses centrales
dachat despaces, qui brassent lessentiel des budgets franais. Il en existe
une dizaine, dont les plus importantes sont Carat, Mdia Planning (ex MPG) et
Initiative Mdia.
Il est de votre intrt bien compris de rduire vos cots en utilisant leur formule,
qui a le mrite de la simplicit et de la transparence. Par leur intervention, vous
obtiendrez les meilleures conditions du march, grce leur volume dachat et
leur savoir-faire. Vous connatrez au centime prs le montant exact de la
facturation, dont vous recevrez un double, et bnficierez de lensemble des
rabais auxquels, si vous agissiez en solitaire, vous nauriez pu prtendre, comme
la ngociation particulire des emplacements ou des situations qualitatives, du
type ttes dcran en tlvision (le premier ou le dernier spot de la srie avant
lmission choisie). Les prix obtenus, nets-nets, nont videmment rien voir
avec les tarifs faciaux annoncs par les supports.
Naturellement, la centrale ne travaille pas pour le roi de Prusse. Si vous reprsentez

pour elle un gros budget, elle percevra des honoraires relativement peu levs
(2 3 %), qui peuvent grimper trs vite (8 10 %) si les sommes que vous lui
allouez sont peu significatives pour elle (pas pour vous, bien sr). Et en fin
danne, la centrale fera un rcapitulatif des avantages obtenus, soit la diffrence
entre les conditions tarifaires officielles et les facturations effectives. Une partie
de cette diffrence, lincentive , lui servira de rmunration suppltive, en
accord avec vous.
5.4 Pour naviguer vue : valuation des ngociations
La tte sur le billot, les supports affirmeront que les ngociations appartiennent
une autre poque. Dont acte, mais sachez que avec un peu de savoir-faire,
une offre excellente et un budget en consquence, il nest pas inenvisageable
dapprocher des taux rellement intressants dachat despaces, qui vous
permettront de mieux faire connatre votre produit en augmentant les frquences
des passages.
En radio
Cest le mdia le plus facile ngocier, de par sa souplesse ; les nouveaux

annonceurs sont trs recherchs. Noubliez pas de consulter sur le Net les tudes
de mesure daudience sur mediametrie.fr pour contrler la sant des stations.
Taux de ngociation : entre 45 et 70 %.
En tlvision
galement accessible, quoique un peu plus difficile ngocier. Le taux tourne

aux environs de 30 %. Si les tarifs des six chanes gnralistes vous rebutent,
jetez un il sur les thmatiques (cble, satellite), aux prix plus abordables. Le
hic : leur audience, souvent extrmement confidentielle, donc non adapte
un lancement de produit. L aussi, mediametrie.fr est incontournable. Et gratuit.
En presse
Lunivers de la presse est immense : journaux nationaux, rgionaux, presse

professionnelle, magazines (hebdomadaires, mensuels, trimestriels), etc. Cette
disparit fait que nous trouverons sous cette rubrique des taux allant de 15 %,
cest--dire uniquement la remise professionnelle, 70 % Il vous faudra donc
travailler au cas par cas et laisser jouer la concurrence.
En affichage
L encore, une forte distorsion : de 15 % sur le mobilier urbain de J.-C. Decaux

(Abribus, sucettes) 80 % si vous savez profiter de semaines basses (par
exemple, aprs les ftes de fin danne), de prolongations gratuites, de rseaux
secondaires.
5.5 Quelques conseils supplmentaires
Et puis, essayez de crer votre diffrence. Plutt que de placer votre spot
dans une srie de quinze, au milieu du film du dimanche soir, qui aura peu
de chances de se faire remarquer et de crer une relle dissonance, prenez
des risques ! Sortez des sentiers battus en patronnant des missions, comme
Kiabi le fait avec succs sur Star Academy ou Darty avec la mto.
Linvestissement est lev, mais la notorit et la rentabilit sont assures.
La publicit nest pas lalpha et lomga. Songez galement au sponsoring.

Qui connaissait Festina ou Jean Delatour (3 millions deuros/an tout de mme)
avant le Tour de France ? Khalifa Airways (aujourdhui en faillite) avant le
patronage maillot de lOlympique de Marseille ? Lavantage de cette formule

est labsence de prix dtermin et une souplesse dutilisation, qui peut vous
permettre dacqurir une rapide notorit. Cette formule nest valable que
si votre produit est distribu de faon nationale, voire galement ltranger.
Noubliez pas : il vaut mieux taper fort sur un seul clou que le contraire : ne
vous dispersez pas en essayant dtre prsent partout la fois. Utilisez un
mdia principal, bien ngoci et un autre de complment, sans ngliger la
presse professionnelle, lue par vos rseaux de vente. Et laissez tomber les
achats despace de complaisance, sans rapport avec votre produit, du type
Annuaire des anciens de la 8e DB ou Amicale des handicaps du bulbe ,
qui ne vous rapporteront rien, pas mme une contravention saute, sinon
lattention du fisc, qui est tout sauf idiot.
De mme, devenir annonceur sur Internet est en ltat actuel risqu, car les
mesures daudience (Mdiamtrie) restent alatoires et le rejet de la publicit
par les internautes, qui cliquent sur lessentiel et dtestent perdre du temps,
est rel. Les tarifs sont trs sduisants, mais ne correspondent pas une
ralit tangible dattention porte au message. Ce qui est quand mme le
but de la publicit : faire vendre.
Pour terminer, un mot sur les travaux dimpression, dont toute entreprise a
besoin longueur danne. Il existe autant dimprimeries que de labeur
raliser, qui vont de la carte de visite laffiche 4 x 3. L encore, choisissez-
en une adapte la tche que vous lui allouez. Constituez un fichier dune
dizaine dentre elles, avec leur parc-machines (roto, feuille, offset, etc.) et
testez-les. Lorsque votre panel sera au point, nhsitez pas demander des
devis la concurrence tous les six mois, car les taux de disparit en ce
domaine varient rapidement, et jamais la baisse. Et si vous avez besoin de
gros tirages, interrogez ltranger : lEspagne, la Turquie, la Pologne sont
remarquablement quipes et peuvent vous faire conomiser jusqu 30 %.
CHAPITRE 6 225
METTRE EN PRATIQUE
1 Le plus durreste faire: mettre en pratique

a y est, le comit de pilotage a valid vos ides, il ne reste plus qu les mettre
en pratique. Cette phase est critique, car cest la seule qui rapporte rellement.
La facilit de cette phase est trompeuse. Elle suit une phase euphorisante de
crativit. Le projet revient dans la structure mtier plus classique. Il risque
alors de sembourber dans la ralit de lentreprise. Cest une phase difficile,
coteuse en ressources et longue par rapport aux phases initiales. Cest une
phase sans gloire, ni analyse intelligente ou ide brillante, puisquil faut se
concentrer sur des ides dj acceptes et les raliser. Les ressources de type
conseil sont en gnral supprimes, car trop coteuses. Les consultants ne
cherchent pas vendre cette phase. On ny communique que de mauvaises
nouvelles (drives des plannings, chiffrages diffrents) et lon doit se battre
avec les mtiers pour faire avancer le projet, en plus du quotidien.
Les principaux risques sont les suivants.

Perte de motivation de lquipe : les choses ne vont plus aussi vite que dans
la phase initiale. Le projet est entr dans une phase de routine : on suit
lavancement du projet.
Rduction des ressources. Il est plus simple de garder une ou deux personnes
plein temps pendant quelques mois que quelques heures par jour. Ds
linstant o lon ne peut plus justifier dune charge suffisante, le chef de
service cherchera vous rcuprer. Le projet devient une tche parmi dautres,
pas toujours place en haut de la liste.
Ide ou chiffrage initial revoir (souvent malheureusement la baisse). Les
paris techniques ou achats ne portent pas toujours leurs fruits. Malgr toutes
les prcautions de prsentation dont vous avez fait preuve en chiffrant des
hypothses, lunique chiffre que gardera en tte la direction sera toujours le
plus bnfique. Il faut alors se justifier auprs du donneur dordre. Cela peut
prendre du temps.
Rapparition des freins. Dans lallant du projet, les difficults taient aplanies.
Au premier problme reviennent les classiques Je vous lavais bien dit ,
qui napportent pas grand-chose et dmotivent le chef de projet le plus pointu.
Il faut donc une rigueur accrue et une motivation sans faille pour porter le projet
son terme.
1.1 La gestion du projet : redonner de llan
Les fiches de suivi dide
La question qui reviendra la fin du projet est la suivante : comment avez-vous

chiffr le gain pour cette ide ? Cest une rponse quil faut prcieusement
garder tout au long de ltude. Cest, entre autres, le rle de la fiche de suivi
dide.
Fiche de suivi ide
# ide Type dide (process, produit, )

Nom de lide # action 1 Avancement 0 %
Responsable Gain potentiel
Description technique Risque lever Hypothse de chiffrage
Plan daction
Date de mise jour Avancement
n 25 50 75 100
action Description de laction engage Resp. Dlai clture prvu St Situation / Remarques
% % % %
1 Prparer les chantillons XXX Faire monter protos
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Exemple de fiche ide
Cette fiche regroupe les informations permettant de suivre lavancement. Elle est
utilise comme pense-bte et doit rester la plus simple possible. Elle permet
de faire le point avec le responsable de lide et didentifier rapidement les drives.
On y prsente le mode de calcul du gain de manire explicite. Une personne
externe au projet doit le comprendre facilement. La description technique peut
saccompagner dun petit dessin. Le niveau de dtail du plan daction dpend
des habitudes maison et de la matrise du chef de projet.
Lorganisation des quipes
Les quipes initiales sont en gnral rintgres dans leurs mtiers dorigine.
Les chefs de service sengagent leur laisser suffisamment de temps pour
mener bien le projet.
Le chef de projet organise chaque semaine un point fixe avec les responsables
des diffrents contrats. Ce point fixe peut tre officiel ou se faire autour de la
machine caf en fonction des enjeux, de lengagement et de la disponibilit
de linterlocuteur. La frquence hebdomadaire est importante. Elle permet de
faire rapidement le point davancement, de lever les questions et dorganiser
une sance de travail en cas de problme particulier. Et aussi de garder un
niveau de pression permanent.
En parallle, un point tous les mois et demi entre le chef de projet et le comit
de pilotage permet de faire une synthse. Lobjet de la synthse est de montrer
lavancement du projet, mais plus de rentrer dans les dtails pratiques. Une
frquence trop importante signifie une charge de travail supplmentaire pour
le chef de projet. Dans tous les cas, si un problme important apparat, il lui
faut reporter directement auprs du donneur dordre.
1.2 Valider les gains
carts nomenclature de base et situation actuelle
Entre le dbut du projet et la mise en place effective des ides, beaucoup de

choses peuvent voluer dans lusine. Nouveaux taux horaires, volution des
taux de change, autant dlments qui peuvent changer la base de chiffrage

initiale. Le gain rel est chiffr avec la gamme linstant de la mise en place.
En revanche, le gain utilis pour les calculs de retour sur investissement est
chiffr avec la nomenclature de rfrence de dbut de mission. On fera attention
y prciser les taux de change. Ce gain sera utilis pour mesurer le succs du
projet.
2 Les (mauvaises) surprises de la fin de

projet prendre en compte au dbut
2.1 Les obsoltes
Un changement de design peut entraner la cration de composants obsoltes

chez le fournisseur ou dans les stocks. Il faudra intgrer le cot des obsoltes
dans le bilan final du projet.
2.2 Les contrats fournisseurs existants
Certains contrats fournisseurs peuvent tre contraignants. Lors de lanalyse du

produit, il faut valider la possibilit de rompre ou de faire voluer le contrat.
Cela ne doit pas tre un frein au changement. Tout se jouera dans la ngociation
entre le fournisseur et lacheteur.
2.3 Les impondrables
Malgr toute la prparation et lorganisation que vous aurez mise en place, vous
trouverez toujours des impondrables grer. Il faut donc se garder des ressources
de temps et de moyens pour pouvoir faire face la ralit. Prvoir dans vos
plannings au moins une semaine entre un jalon important (comit de direction,
dcision client) et la suite de laction.
3 La gestion du client : en parler ou pas ?

3.1 Un client industriel
Au risque de choquer, informer le client final est souvent davantage une cause
de complications quun quelconque avantage. Prenons lexemple de lautomobile.
Vous avez de belles ides de rduction de cot. Dans le cadre des productivits
techniques (ou achats), vous tes tenu de prsenter chaque anne un portefeuille
dides doptimisation. Les gains et les investissements seront partags.
Malheureusement, vos interlocuteurs ne sont plus les dveloppeurs initiaux,
mais des quipes ddies nayant pas le mme niveau. Les quipes techniques
les plus comptentes travaillent souvent au dveloppement de nouveaux produits
plutt qu la vie srie du vhicule. Il vous faudra leur expliquer les choix
techniques initiaux, refaire la batterie de tests de validation (celle dfinie dans
les manuels qualit) et leur demander de prendre une dcision. La machine
sarrte souvent ce niveau, car, pour un produit srie, mieux vaut ne rien
changer.
Lautre solution consiste valider la solution en interne, attendre le prochain

problme qualit, intgrer lide dans la solution au problme et dvelopper un
argumentaire convaincant. La pression des usines du client fera que la phase
de validation sera acclre. Si le commercial est bon, il pourra mme vendre
les modifications et ainsi augmenter la marge nette de lide.
3.2 Le client final
Cest le travail du marketing de justifier et de convaincre que les ides de

productivit reprsentent des amliorations. En fonction de sa connaissance
du client, il pourra lui expliquer que le nouveau produit est optimis pour le
transport et linstallation, et non pas quil est moins lourd et de dimension
rduite pour gagner de largent. Enfin, faites attention ce que le client final
comprend des cots du produit, pour ne pas toucher tout ce quil estime
(souvent tort) coteux. Il vous a fallu un mois en dbut de projet pour comprendre
les vritables inducteurs de cot de votre produit. Nimaginez pas que votre
client, ou son acheteur, ait une meilleure comprhension.
4 Cest fini, au prochain

4.1 Clore un projet
En fin de projet, le chef de projet doit essayer de se garder du temps pour

synthtiser lensemble du projet, les succs, les checs. Ne nous leurrons pas,
il nen a pas souvent le temps ou la volont, car aprs quelques mois de sueur
sur un sujet donn, retourner compulser des kilos de documents nest pas une
tche agrable.
Les lments runir sont :

nomenclature et gamme initiale ;
nomenclature et gamme finale ;
les fiches de suivi dides ;
les documents de validation technique ;
les documents dacceptation du client final ;
les plans et descriptifs techniques ;
les cotations venant du fournisseur choisi ;
les comits de pilotage ;
une fiche de synthse prsentant les cinq meilleures ides.
On noubliera pas de remercier lquipe par une runion de synthse dans un

restaurant dont le nombre dtoiles est proportionnel aux gains du projet
4.2 a doit marcher pour les autres :

les limites des ides transverses
Lorsquune ide sur un produit est bonne, la premire raction consiste vouloir
la gnraliser dautres produits similaires. Cette opration est souvent voue
lchec. Une ide produit est gnre par le groupe projet. Il saccapare lide,
la teste, la justifie. Ce processus de validation est plus compliqu que la gnration
mme de lide. Vouloir transversaliser une telle ide revient imposer une
solution, sans cette phase de maturation. La confiance technique nest pas
suffisante pour gnraliser un concept. La solution est de crer des mini-projets
produits, qui repartent des bases techniques et qui vont sapproprier lide.
231
CONCLUSION
Nous avons visit lentreprise de fond en comble et le constat simpose

lvidence : il est possible et ncessaire dagir sur chacun de ses compartiments.
Encore faut-il de votre part adopter une dmarche structure. Vraiment structure.
Petit rappel: tout dabord, effectuer un diagnostic global de la situation conomique

de lentreprise pour slectionner les terrains de jeu. Il est en effet exclu de
mettre en chantier lensemble de lentreprise. La tolrance au changement
est limite et il faut se concentrer sur les sujets o lenjeu est significatif. cet
effet, le Cost House Concept simpose comme loutil parfaitement adapt
cette phase danalyse.
Ensuite, il faut mettre en place les outils adquates. Nhsitez pas alors vous
entourer, si cela savre ncessaire, des intervenants experts dans les domaines
concerns. Mais il faut dans tous les cas connatre lintrt et les limites de
chacune des approches ; nous nous sommes efforcs de vous apporter un retour
dexprience prcieux en ce domaine. En effet, les spcialistes dune approche,
quelle quelle soit, ne vous fourniront pas naturellement les limites de loutil
dont ils assurent la promotion. Au contraire, un biais couramment rencontr
consiste vouloir tendre son champ dapplication.
Enfin, et le traitement des diffrentes tudes de cas le montre clairement, il faut

se plonger dans la dimension technique , au sens large, des problmes
abords. Une approche purement conomique, ou purement organisationnelle,
est voue des rsultats incertains. Et puis, si vous butez sur un point, ou si
un il dexpert vous est nanmoins ncessaire, vous avez loccasion de rendre
cet ouvrage interactif, en nous interrogeant via nos mails :
olivier_brongniart@yahoo.fr
elegouguec@yahoo.fr
chalvidant@wanadoo.fr
Cest bien
Vous avez lu lensemble de louvrage de rfrence sur la
rduction des cots
EN SAVOIR PLUS
Mais Si ncessaire, retrouvez les
Le plus difficile commence : la mise en pratique auteurs sur leurs adresses
lectroniques.
ANNEXE A 233
Les cots de structure Prsentation

dtaille
La structure
Direction gnrale
Prsidence
Direction gnrale Direction oprationnelle
Secrtariat la direction
Stratgie Lien avec les actionnaires

Cellule danticipation et de veille
Recrutement
Ressources humaines
Gestion des carrires
Paie
Formation
Refacturation des services centraux groupe

Imputables groupe
Frais de marque
Charges sociales groupe (ngociation de type dparts
anticips, temps de travail, etc.)
Gestion financire
Comptabilit gnrale
Comptabilit client (facturation, encaissement)
Comptabilit
Comptabilit fournisseur (commandes, rceptions)
Comptabilit analytique
Trsorerie
Couverture (changes, matires premires)
Finance Financement des investissements
Procdures oprationnelles
Mesure des cots/axe danalyse
Contrle de gestion Reporting oprationnel & direction
Impts
Charges fiscales Taxes
Cotisations diverses
Gestion client
Commercial quipes de vente
Support client
Service client
Service aprs-vente
Devis Tarification
Devis & estimations
Frais gnraux
Informatique Bureautique (matriel, licence et rseaux)

Exploitation
Dveloppement
Frais de sites Nettoyage

Maintenance
Gardiennage
Dmnagements
Prestations gnrales Frais dintrim

Transports de personnel
Protection de linnovation
Honoraires
Archivage documentaire
Location petit matriel (copieurs)
Courrier
conomat et consommables
Location vhicules (courte et longue distance)
Prestations industrielles Dchets

Emballage
Location chariots lvateurs
Petit outillage
Vtements de travail et scurit
nergies et fluides lectricit, gaz, fuel

Eau
ANNEXE A 235
Gestion de loffre
Marketing Marketing offre

Marketing produit
tudes et dveloppement Bureau dtudes (conception, dessin)

Calculs, modlisations et simulations
Essais et prototypes
Qualit
Gestion du produit
Supply chain Achats

Approvisionnements
Qualit fournisseurs
Transports
Gestion des stocks
Support production Mthodes

Industrialisation
Encadrement production
Qualit oprationnelle
Maintenance matriel de production
La valeur ajoute
Main-duvre Main-duvre directe de production
Main-duvre indirecte de production sur ligne
(caristes, matrise et encadrement, contrle qualit sur
ligne)
Matriel Amortissement du matriel

Consommables de production (nergie, huile, eau)
Maintenance de loutil de production
Les achats
Transport Transport des fournitures (rendu usine)
Emballage fournisseur
Composants et matires Cot dachat factur par le fournisseur (sans ajouter

de notion de frais dapprovisionnement, de gestion de
rfrence, dachats, etc.)
ANNEXE B
Exemple de plan de spcifications
fonctionnelles
1. RAPPEL SUR LE PROJET
1.1 DESCRIPTION GNRALE
1.2 DCOMPOSITION PAR SOUS-ENSEMBLES
1.3 DOCUMENTS DE RFRENCE
2 EXPRESSION DU BESOIN POUR LE SOUS-ENSEMBLE

2.1 DESCRIPTION DES FONCTIONS DU SOUS-ENSEMBLE
2.1.1 Fonction A
2.1.2 Fonction B
2.1.3 Fonction C
2.2 DESCRIPTION DES INTERFACES DU SOUS-ENSEMBLE
2.2.1 INTERFACES AVEC SOUS-ENSEMBLE A
2.2.2 INTERFACES AVEC SOUS-ENSEMBLE B
2.2.3 INTERFACES AVEC SOUS-ENSEMBLE C
2.3 DESCRIPTION DES CONTRAINTES SUR LE SOUS-ENSEMBLE
2.3.1 Mcaniques
2.3.2 Thermiques
2.3.4 tanchit
2.3.5 CEM
2.3.6 Dure de vie
2.3.7 Esthtique
2.3.8 Stockage
2.3.9. Etc.
2.4 NORMES APPLICABLES AU SOUS-ENSEMBLE
2.5 DESCRIPTION DES TESTS APPLICABLES AU SOUS-ENSEMBLE
2.5.1 Test A
2.5.2 Test B
2.6 DESCRIPTION DES TESTS APPLICABLES AU PRODUIT
2.6.1 Test A
2.6.2 Test B
2.7 OBJECTIFS CONOMIQUES POUR LE SOUS-ENSEMBLE
2.7.1 Cot objectif
2.7.2 Hypothses de chiffrage
2.7.3 Scnarios alternatifs Valeurs dchange
237
INDEX
5S, 25, 26, 29, 44, 46, 113, 81, 88, 92-97, 106, 108, 117, 206-208, 210, 212 145-152, 157, 159-161, 163,
147, 148, 153 122, 129-131, 135, 154-157, Investissements, 13, 25, 32, 175, 186, 189, 194, 210, 212,
Achats, 10, 12, 14, 19-24, 26, 159, 160, 163, 164, 167, 169, 33, 35, 41, 42, 44, 72, 84, 214
27, 30, 31, 39, 40, 43, 44, 171, 172, 176, 177, 179, 181, 86, 90, 95, 103, 105, 107, Projet, 10, 11, 13, 18, 22, 24-
46, 50, 60, 61, 70, 71, 73, 182, 185-187, 191, 197, 198, 131, 159, 160, 162, 166, 190, 34, 36, 37, 40, 42-44, 47, 48,
74, 78, 80, 82, 85, 93, 97- 200, 204, 205, 208-210, 218, 210 52, 53, 55, 57, 60, 64, 68,
100, 103, 125, 126, 165, 171, 219 ISO9000, 211 69, 71, 89, 90, 92, 93, 96,
175, 178, 180, 181, 183-186, Crativit, 25, 66, 67, 69, 70, Juste--temps, 89, 112, 116, 108, 109, 127, 130, 135, 139,
201-203, 209, 223, 235 96, 167 126, 145 146, 147, 149, 160, 163, 165-
AMDEC, 46, 135, 139, 142 Cycle de vie produit, 36, 38, Kazen, 25, 26, 44, 46, 113, 167, 169, 171, 174, 177-179,
Analyse de la concurrence, 39 148, 153 183, 190, 191, 193-195, 198,
25, 55, 57, 58 Design, 9, 10, 13, 37, 41, 55, Logistique, 38, 44, 49, 50, 200-206, 211
Analyse de la valeur, 9, 24- 71, 95 60, 61, 66, 75-77, 84, 86-89, Publicit, 13, 20, 214-216,
26, 45, 53, 57, 58, 160, 191- Design to cost, 25, 28, 39, 97, 103, 107, 108, 120, 122, 218, 220, 222, 223
193, 195 41, 45-47 123, 125, 126, 130, 131, 153, Qualit, 9, 10, 29, 30, 32, 38,
Analyse fonctionnelle, 25, E-bidding, 98, 100, 103 154, 181, 182, 185, 187, 210 41, 42, 44, 50, 64, 71, 88,
39, 45, 53, 55, 59, 65, 92, Efficience, 12, 23, 44, 45, 50, Maintenance, 12, 30, 50, 51, 89, 97, 103, 112, 116, 120,
160 51, 80, 105-108, 110, 117, 103, 119, 130, 133, 134, 139- 125, 127, 128, 130-132, 134,
Approche ABC, 17 123, 127, 128, 130, 131, 133- 141, 147, 149-152, 157, 167, 135, 137, 139-141, 149-151,
Approche transverse,24, 25, 135, 145, 147, 148, 150, 152, 169, 170, 172, 184, 206, 209 153, 154, 185, 189, 204, 211-
43, 44 155, 156 Make or buy, 29, 45, 60, 61, 213
Brevets, 36, 72 Emballages, 46, 107, 108, 72, 75 Rebuts, 45, 48, 80, 82, 94,
Cadence, 44, 50, 51, 79, 80, 131, 153, 154, 172, 185 Marketing, 10, 30, 37, 40, 108, 111, 120, 125, 127, 128,
95, 105-108, 130-134, 136, Enchres,26, 83, 99, 102, 103 41, 45, 51-53, 76, 81, 99, 134, 153-157, 185
140, 146, 150, 153, 155, 156 E-procurement, 25, 98, 103, 127, 160, 163, 214, 215, 218, Risque (analyse de), voir
Capabilit,139, 143,144,153 104 219 AMDEC
Chef de projet, 13, 28, 89, quipe projet,26, 52, 53, 55, Mthode de crativit, 66, SMED, 25, 46, 113, 139, 145-
92, 93, 127, 165, 171, 190, 68, 96, 146, 163, 169, 174 69 148, 153
201, 203 ERP, 99, 121, 188, 200, 201, Mise en uvre, 225 Stock, 14, 22, 44, 45, 46, 48,
Chiffrage, 40, 42, 45, 64, 65, 209 MRP,110, 111, 113, 114, 116 54, 73, 74, 107-115, 119-
78-82, 92, 96, 108,126, 127, Feuilles de relev, 46, 135, Nomenclature, 20, 22, 35, 126, 132
160, 165, 170, 171 136 42, 47-49, 63, 79, 81, 111, Surconsommation, 46, 107,
Client, 10, 14, 20, 22, 31, 41- Fiches ides, 227 126, 127, 129, 154 126-129
43, 45, 47, 52,53, 55, 58, 71, Flux, 14, 22, 109-115, 117- Outils qualit, 128, 135, 153 Taux horaire, 51, 71, 79, 80,
73, 74, 77, 78, 81, 84-86, 89- 120, 123-126, 169, 182 Panel fournisseurs, 11, 26, 106, 131, 155, 156, 168
94, 96, 98, 102-104, 106, Fournisseur,9-12, 14, 22, 25, 28, 41, 60, 61, 72, 88, 100, Techniques d'achats, 73
112, 113, 115-117, 119-121, 26, 28, 31, 35, 37, 38, 41, 169, 171, 180, 202 TPM, 46, 139, 149, 151-153
126, 127, 167, 189-192, 195, 42, 44-46, 48, 58-62, 70-74, Place de march,25, 99, 100- TRS (Taux de Rendement
196, 204, 209, 211, 212, 215, 76-79, 81-83, 85-94, 96-103, 104 Synthtique),134, 150, 151
216, 220, 234 114, 117, 120, 122, 124-126, Planification,46, 78, 85, 114, Valeur Ajoute, 12, 14, 19,
Comptabilit analytique,15, 130, 134, 165, 166-171, 175, 116 20, 22, 24, 28, 43, 62, 63,
19 180, 182, 189, 191, 200-203, Processus, 15-19, 27-29, 31- 79, 80, 93, 95, 98, 109, 112,
Conception, 10, 23, 40, 41, 211, 213, 217 36, 46, 64, 89, 98, 99, 103, 121, 131-134, 148, 166, 191,
43, 45, 47, 64, 69, 70, 72, Frais gnraux, 11, 20, 22- 110, 119, 135, 142, 143, 145, 203, 235
78, 95, 112, 143, 145, 194, 25, 29, 32, 60, 61, 107, 108, 174, 189, 192, 194, 200, 201,
197, 198, 210 130, 172-177, 179, 180 211-213
Concurrent, 11, 29, 41, 43, Frais marketing, 214 Produit, 13-26, 28, 29, 31,
58, 59, 72, 75, 78, 87, 214, Gamme, 20, 42, 45, 47-50, 32, 37-49, 52-55, 57, 59, 60,
216 53, 54, 79-81, 105, 111, 118, 62-65, 68-72, 77-79, 82, 85-
Consultant, 30, 92, 96, 97, 126, 127, 129, 151, 154, 155, 90, 92-95, 98, 99, 102, 103,
183, 203, 213, 216 163, 217 105, 108-112, 114-121, 124-
Cost House Concept, 9, 10, Gestion des flux, 109, 113, 132, 134-136, 138, 143, 146,
13, 18, 19, 22, 26, 27, 31-33, 117 147, 149, 151-154, 156, 157,
39, 40, 43, 44, 47, 48, 61, Gestion du client, 20, 234 159, 181, 214, 215, 217, 221-
107 Ide transverse, 230 223, 235
Cot de structure,19, annexe Imprimerie, 217, 223 Production, 9, 11-14, 16, 20,
A Informatique,11, 13, 15, 20, 22-28, 30, 38-40, 42-45, 49-
Cots, 10, 12, 13, 15-20, 25, 29, 32, 51, 104, 111, 125, 51, 61, 72, 75-77,79, 81, 82,
26, 31, 40-44, 47-55, 57-62, 126, 136, 162, 164, 187-192, 84, 85, 91, 93, 95, 97, 100,
65, 70, 71, 74, 76, 78, 79, 194, 197, 198, 200, 202-204, 105-121, 124-137, 139, 143,
ditions Demos
Les ditions Demos, en crant des collections destines tous ceux qui sont impliqus dans la vie
professionnelle, prolongent les activits du groupe Demos, dont le savoir-faire en formation est
reconnu depuis 30 annes avec plus de 200 000 personnes formes ce jour.
MANAGEMENT/ MARKETING/ACTION COMMERCIALE

RESSOURCES HUMAINES Comment russir vos mailings, Xavier Lucron
Comment devenir formateur occasionnel, Savoir ngocier pour mieux vendre, Hassan
Batrice Dameron Souni
Comment russir les entretiens annuels Le Marketing-Prix, Michel Hugues
dvaluation, Patricia Joly-Pierrefeu
Les Outils du manager, Bertrand Poulet COMMUNICATION
Comment russir son plan de formation, Matriser ses crits professionnels,
Annick Saint-Sauveur Dominique Berthod et Andre Plot
Savoir former, bilan et perspectives des Savoir lire, vite, bien, avec plaisir, Pauline
recherches sur lacquisition et la transmission Bel
des savoirs, Collectif Se prparer au secrtariat de demain,
La Communication applique aux organisa- A. Broilliard, P. Clairay et P. Joly-Pierrefeu
tions et la formation, Collectif Les Relations presse, Jean-Nel Nouteau
Le Management aujourdhui, Collectif Entre management et marketing :
La Conduite de runion, Bertrand Poulet la communication interne, Pierre-Andr
La Conduite humaine du changement, Lestocart et Jean-Pierre Beal
Thierry Chavel La Communication de crise, Vronique Sartre
Savoirs et comptences en ducation, forma-
tion et organisation, Collectif COMPTABILIT ET FINANCES
Comment manager un projet, Jean-Jacques Gestion financire : analyse et dcisions,
Nr Alain Coulaud
Changement et innovation en formation et Matriser les rglements lexport, Jean
organisation, Collectif Hesbert
Comptences et performances : une alliance Les Comptes consolids, Benot Lebrun
russie, Claude Flck
Le Coaching dmystifi, Thierry Chavel SANT
Devenir Manager, Jean-Jacques Nr Vers une sant citoyenne, Claire Brossier
Profession : coach, Thierry Chavel
Administrateur : un mtier, des risques, un QUALIT
savoir-faire, Franois Haffen Russir le passage la version 2000 de la
Le Management de la communication norme ISO 9001, Henri Mitonneau
globale, Dominique Scalia et Patrick DEmarche QUAlit pour un Projet
Duncombe dEntreprise, Daniel Fromentin et
LAventure de la cration dentreprise, Jean-Arthur Pinon
Philippe Bonnamy
Profession : formateur, Jocelyne Lotrian ACHATS
Capitaine Le Guide de lacheteur, Patrick Caverivire
Transmettre en ducation, formation et
organisation, Collectif
COLLECTIVITS TERRITORIALES Valider les comptences avec les NVQs,
Dcisions administratives : voies de recours et Maureen Layte et Serge Ravet
droits du citoyen, Laurent Pascal Comment entrer dans la fonction publique
lus et marchs publics, Valrie Fvre-Pele territoriale, Anne Jauffret et Frdric Sourdel
de Saint Maurice Russir son bilan de comptences,
Yves Bayard
ENVIRONNEMENT Comment prendre la parole en public,
Pollution de lenvironnement, risques et Jacques-Ren Martin
responsabilits, Solange Viger Grer avec succs sa recherche demploi,
Christian Malcot
DVELOPPEMENT PERSONNEL Bien russir ses recrutements, Franoise Petit
Le Stress intelligent, Christiane Donati Sentraner russir tous les tests, Pierre
Le Management de soi, Sylvie Lain Simon
Vivre mieux plus longtemps, Gabrielle- Le Relationnel utile, Sylvie Lain
Jacqueline Amel La Communication vnementielle, Arnauld
Le Sommeil rpar, Docteur Max Fleury du Moulin de Labarthte
tre Europen aujourdhui, Laurence
DES FICHES POUR AGIR dAndlau
LAccrditation hospitalire, Daniel Optimisez votre investissement salon, Xavier
Fromentin et Laurent Benaoun Lucron
Le Best of du secrtariat, Anne Broilliard, Comment devenir une cybersecrtaire,
Karine David, Florence Farelle Karine David et Camille Syren
Le Guide du savoir-faire au tlphone,
INNOVATION ET NOUVELLES Patricia Richard-Postal
TECHNOLOGIES Dynamisez votre culture gnrale, Pierre
La Matrise de linnovation technologique, Simon
Michel Mabile LAccueil des publics en difficult,
Yves Bernabeu et Delphine Siegrist
LES PRATIQUES DEMOS Le Temps matris, Josette Dubost
Vivre leuro, Benot Lebrun crire efficace, Isabelle Hamonic-Muller
Se rconcilier avec lorthographe, Bernard
Fripiat

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4.2 Que veut-on faire ?

4.3 La comptabilit gnrale

La premire description conomique dune entreprise se retrouve dans la

1 CAPITAUX 6 CHARGES Marge commerciale

101 Capital 60 Achats Production de lexercice

106 Rserves 61 Services extrieurs Valeur ajoute

11 Report nouveau 62 Autres services extrieurs Excdent brut dexploitation

12 Rsultat net de lexercice 63 Impts Rsultat dexploitation

14 Provisions rglementes 64 Charges de personnel Rsultat courant avant impts

15 Provisions pour risques 66 Charges financires Rsultat de lexercice

16 Emprunts et dettes assimiles 67 Charges exceptionnelles

2 IMMOBILISATIONS 68 Dotation aux amortissements et provisions

20 Immobilisations incorporelles 691 Participation des salaris

21 Immobilisations corporelles 695 Impt sur les bnfices

280 Amortissements des immobilisations incorporelles 7 PRODUITS

281 Amortissements des immobilisations corporelles 70 Ventes

3 STOCKS & EN COURS 71 Production stocke

31 Matires premires 72 Production immobilise

34 En-cours de production de services 76 Produits financiers

4 TIERS 77 Produits exceptionnels

4.4 La comptabilit analytique classique

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