Artigo Riscos Operacionais Empiricos

GERENCIAMENTO DE RISCOS OPERACIONAIS EM MONTADORAS DE VECULOS
OPERATION RISK MANAGEMENT IN AUTOMOTIVE INDUSTRY

Ualison Rbula Oliveira *
Professor Adjunto do Departamento de Administrao do Instituto de Cincias Humanas e Sociais da
Universidade Federal Fluminense (UFF) e atual Presidente da Comisso Organizadora do SEGET -
Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia
Volta Redonda, Rio de Janeiro, Brasil
E-mail: ualison.oliveira@gmail.com
Henrique Martins Rocha

Professor Adjunto do Departamento de Produo da Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ)
Resende, Rio de Janeiro, Brasil
E-mail: prof.henrique_rocha@yahoo.com.br
RESUMO ABSTRACT
O presente artigo apresenta os resultados de uma This paper presents the survey results of the main
pesquisa emprica sobre os principais problemas que day-to-day manufacturing problems that occur in four
ocorrem no dia-a-dia da manufatura de quatro automakers in Brazil. The study used a total sample of
montadoras de veculos instaladas no Brasil. O estudo twenty people, with the selection of respondents not
utilizou uma amostra no probabilstica intencional por probabilistic and intentional. A questionnaire was used
julgamento de vinte gestores de produo. Para a for data collection, in which it sought to identify the
realizao da pesquisa, adotou-se o questionrio perceptions of respondents about the types of
como instrumento de coleta de dados, no qual se problems that most influenced the operations, their
buscava identificar a percepo dos respondentes scale of importance, scope and frequency. It was
sobre os tipos de problemas que mais impactavam as found that the most critical problems in the production
operaes, sua escala de severidade, abrangncia e process of the automakers are related to suppliers and
frequncia. Constatou-se que os problemas mais the most frequent problems are related to
crticos no processo produtivo das montadoras de communication failures. As a final product of this work,
veculos esto relacionados a fornecedores. J os a framework that identifies and summarizes the twelve
problemas mais frequentes se relacionam com falhas worst problems that occur in four companies surveyed
de comunicao. Como produto final desse trabalho, was created, enabling the management action
obteve-se um quadro que resume, identifica e prioritization in the identified areas and the systematic
quantifica as principais fontes geradoras de riscos nas risk monitoring activities.
quatro empresas pesquisadas, possibilitando a
priorizao da ao gerencial nas reas identificadas
e a sistematizao da atividade de monitorao dos
riscos.
Palavras-chave: Riscos Operacionais. Keywords: Operational Risk. Risk Management.

Gerenciamento de Riscos. Problemas na Manufacturing Problems. Prevention. Automotive
manufatura. Preveno. Montadora de Veculos. Industry.
Data de submisso: 27 fevereiro 2013. Data de aprovao: 13 agosto 2014.
Este trabalho est licenciado sob uma Licena Creative Commons Attribution 3.0.
INTRODUO
Observa-se no setor industrial do Brasil, a ocorrncia de inmeros problemas que afetam os

processos produtivos, podendo parar a produo, havendo muitas vezes certa negligncia dos tomadores de
deciso de estabelecerem aes de antecipao a tais situaes (SAVARIS, 2003; BLOS et al., 2009). Estes
problemas podem causar relevantes prejuzos, como ocorrido na dcada passada com as empresas Boeing,
Cisco e Pfizer, cujas perdas ultrapassaram os U$ 2 bilhes em cada uma delas (HUNT et al., 2010). No caso
da indstria automobilstica, a ruptura na cadeia de suprimentos pode levar a perdas superiores a 100 milhes
de dlares por dia (KERN et al., 2012).
O interesse nestes problemas que afetam negativamente o fluxo de produo passou a ser crescente
como apontam os autores Wu, Blackhurst e Chidambaram (2006), Thun e Hoenig (2009) e Sodhi, Son e Tang
(2012) que alertam que eventos como o atentado de 11 de Setembro, o furaco Katrina de 2005 e o tsunami
no Japo em 2011 mostraram que as cadeias de suprimentos globais esto expostas a eventos inesperados,
e que por isso, devem tambm planejar como atuar diante de tais acontecimentos. Norrman e Jansson (2004)
e Juttner (2005) acrescentam que eventos diversos, como incndio, protestos, greves, doenas e furaces
podem paralisar a produo industrial de empresas em todo mundo, ocasionando descontinuidade de
produo, e com isso prejuzos financeiros graves.
Estes diversos eventos formam um ambiente de risco, que pode ser definido como uma chance de
perigo, perda, dano ou outras consequncias indesejveis (HARLAND et al., 2003). As fontes de risco so
numerosas (GHADGE et al., 2012) e originam-se da prpria empresa ou do ambiente do qual ela faz parte e
de seu inter-relacionamento com as demais (OLIVEIRA, 2009), precisando ser controladas.
No contexto dos riscos, a Gesto de Riscos um conjunto coordenado de aes cujo objetivo
identificar, medir, avaliar e modificar tanto a probabilidade de ocorrncia de certos eventos que podem ter um
impacto sobre uma ou mais empresas, bem como o impacto destes eventos na prpria organizao
(MABROUKI et al., 2014).
Conforme apontam Santos (2002), Brasiliano (2003) e Baraldi (2005) a compreenso dos problemas
que ocorrem e podem paralisar a produo nas organizaes, assim como, as suas origens, imperiosa para
a eficcia do tratamento que a empresa vai adotar. No entanto, so raras as pesquisas no Brasil referentes
mitigao de riscos operacionais no ambiente industrial. Observam-se, sim, algumas pesquisas de
gerenciamento de riscos nas reas de segurana do trabalho, meio ambiente, gerenciamento de projetos e,
sobretudo, na rea financeira. Uma consulta na base de dados do Scielo (http://www.scielo.br) em setembro
de 2014, usando-se as palavras chaves gerenciamento de riscos e gesto de riscos, ambos os termos no
ttulo, identificou um nico artigo, publicado em 2013.
Neste contexto, a presente pesquisa tem como objetivo principal identificar e avaliar (quantificar) os
principais riscos operacionais no processo produtivo do setor automobilstico, notadamente de quatro
montadoras de veculos nacionais. Como objetivo secundrio, pretende-se despertar a ateno para uma
realidade no favorvel sobre esse tema em nosso pas, ou seja, a do baixo ndice de pesquisas sobre gesto
de riscos no processo produtivo industrial em peridicos nacionais.
Justifica-se a escolha de montadoras de veculos uma vez que em qualquer parte do mundo, a
indstria automobilstica uma das alavancas da economia (ROCHA, 2009). Para mover suas estruturas de
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UALISON RBULA OLIVEIRA, HENRIQUE MARTINS ROCHA
produo e distribuio, simultaneamente, suas dimenses e fluxo de bens e servios necessrios so

enormes. Em 2012, no Brasil, a indstria automobilstica foi responsvel por um faturamento de mais de 100
bilhes de dlares, 1,5 milhes de empregos diretos e indiretos e participao de 21% no PIB industrial do
pas (ANFAVEA, 2013).
Como resultados, a pesquisa fornece informaes sobre os riscos que acometem as montadoras de
veculos (frequncia e severidade), onde se espera que a compreenso destes riscos possa contribuir para a
sistematizao da atividade de tratamento e controle dos riscos operacionais por estas empresas. Alm disso,
no tocante aos riscos, possvel ainda, comparar cenrios, explorar similaridades e as diferenas entre as
empresas pesquisadas.
O artigo est organizado como segue: a seo 2 aborda o referencial terico dessa pesquisa, ou seja,
a reviso bibliogrfica sobre riscos e gerenciamento de riscos; a seo 3 aborda questes metodolgicas da
pesquisa; a seo seguinte apresenta os resultados obtidos na pesquisa emprica realizada no segmento
escolhido e uma discusso sobre estes. Na seo 5 esto as principais concluses e algumas sugestes de
trabalhos futuros, seguidas das referncias bibliogrficas utilizadas.
FUNDAMENTAO TERICA
Esta seo se subdivide em duas partes, onde a primeira aborda o conceito de riscos e sua
segmentao no meio empresarial; e a segunda desenvolve uma reviso terica sobre o Gerenciamento dos
riscos. Sem a pretenso de esgotar o assunto, essa seo tem como enfoque os riscos inerentes ao ambiente
operacional das organizaes, sobretudo daquelas ligadas ao ramo industrial.
Definio, classificao e segmentao de riscos
Panhoca (2000) e Padoveze e Bertolucci (2005) definem Risco como a possibilidade de um insucesso
na rea de negcios, ou ainda, o perigo iminente e relevante de uma perda contingencial irrecupervel, devido
probabilidade de ocorrncia de um evento indesejado.
Para Ritchie e Brindley (2007), a palavra risco est associada a eventos que potencialmente
influenciam a continuidade do negcio em termos de eficincia e/ou eficcia.
A existncia de riscos na organizao est diretamente ligada ao tipo de negcio, produto, mercado,
localizao geogrfica, nvel de segurana existente, programas de sensibilizao dos colaboradores, perfil
de seus colaboradores e controles internos, entre outros. A gama de variveis correlacionadas com Riscos
grande e, assim, observa-se que a identificao de sua causa exige um conhecimento profundo das
caractersticas conjunturais da empresa, interpretando os sinais que a corporao emite no seu dia-a-dia
(WONG, 2003).
Conforme Tummala e Schoenherr (2011) os riscos possuem dois componentes principais: i)
probabilidade de ocorrncia; ii) as consequncias relacionadas ao evento, ou seja, o impacto relacionado ao
risco. Quanto s suas origens, os Riscos podem surgir de vrias formas, podendo estar ligados ao lanamento
de determinado produto, no processo produtivo, nas estratgias de marketing, no relacionamento com
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fornecedores, na competio de mercado e incertezas quanto ao comportamento das vendas, entre outros
fatores (ZAFIROPOULOS et al., 2005).
Esses riscos muitas vezes se tangenciam, interagem-se e se somam, afetando os resultados
organizacionais, conforme ilustra a Figura 1.
Figura 1: Tipos de riscos e seu impacto nos resultados organizacionais
Fonte: Adaptado de Brasiliano (2003)
Os riscos ilustrados na Figura 1 so oriundos de duas fontes: os riscos endgenos e os riscos

exgenos. Santos (2002) classifica estes riscos em riscos de ambiente interno e riscos oriundos do ambiente
externo, segmentando-os em vrias categorias, conforme mostra o Quadro 1.
Quadro 1: Classificao dos riscos

RISCO EMPRESARIAL TOTAL
Riscos Oriundos do Ambiente Externo Riscos Oriundos do Ambiente Interno
Riscos do Riscos do Riscos Riscos Operacionais
Macro ambiente Ambiente Setorial Financeiros Gerais Funcionais
- da estrutura de - da rea administrativa
- poltico-legais - de fornecedores - de liquidez custos - da rea de compras
- econmicos - de clientes - de crdito - de sucesso - da rea de marketing
- demogrficos - de concorrentes - de mercado - de fraudes - da rea de vendas
- naturais - de produtos - legais - corporativos - da rea de produo e
- tecnolgicos alternativos - de sistemas logstica
- sociais - de greves - da rea de sistemas e
- de erros Internet
- infraestrutura - da rea contbil/fiscal
- da rea de distribuio
Fonte: Santos (2002)
Aprofundando a classificao de Riscos ao escopo da presente pesquisa, observa-se no Quadro 1

que os riscos operacionais podem ser gerais - relacionados ao todo da empresa (como uma greve de
funcionrios); e funcionais - relacionados a uma rea especfica da empresa (como uma quebra de um
equipamento). As prximas duas subsees abordam estes Riscos e a seguir abordada uma classificao
de riscos voltada para a Cadeia de Suprimentos.
Riscos Operacionais Gerais
So aqueles que podem surgir em reas operacionais especficas ou em algumas reas ou, ainda,
em todas elas simultaneamente, podendo ser classificados em: riscos de infraestrutura, de fraudes, de erros,
de greves, da estrutura de custos, de sucesso, corporativos e de recursos humanos. Eles esto detalhados
a seguir, conforme a percepo de Baraldi (2005):
Riscos de Infraestrutura - So ocasionados por problemas de infraestrutura como estradas, energia

eltrica, telecomunicaes, gua e esgotos, e ainda, problemas relacionados aos sistemas de
locomoo para funcionrios, fornecedores e clientes, que podem ser: perdas decorrentes de falta de
gua, de falta de energia eltrica, de falta de funcionrio em funo de greves, de meios de transporte,
perdas decorrentes de dificuldades de acesso s lojas pelos clientes, entre outros tipos relacionados;
Riscos de Fraudes - o risco de perdas em decorrncia aes intencionais fraudulentas como
adulterao de controles, desvio de valores, divulgao de informaes erradas e outras que
redundam em prejuzo para a empresa tais como: perdas em funo de roubo de materiais do
estoque, perdas em decorrncia de incndios intencionais, perdas ocasionadas por vendas efetuadas
com valores subavaliados, ou ainda perdas decorrentes de operaes financeiras obscuras com o
objetivo de beneficiar funcionrios;
Riscos de erros - So normalmente causados sem inteno, podendo ocorrer em qualquer momento.
So definidos como o risco de perdas em decorrncia de omisso ou negligncia de funcionrios.
Exemplos desse tipo de risco incluem: avarias causadas em mquinas da empresa por utilizao
inadequada, perdas decorrentes de incndios no intencionais, utilizao de relatrio no conferido
em processos e, ainda, informaes desencontradas que possam confundir clientes;
Riscos de greves As greves significaro atrasos na produo e, consequentemente, nas entregas,
podendo ainda causar avarias em equipamentos (dependendo do temperamento dos funcionrios).
Estes riscos tambm podem afetar o sistema de transporte, acarretando atraso dos funcionrios.
Podem tambm afetar as reparties pblicas, como Receita Federal, acarretando atrasos em
processos de importao;
Riscos Corporativos So aqueles originados por reflexos de problemas ocorridos em empresas do
mesmo grupo econmico, trazendo efeitos negativos como prejuzos em controladas/coligadas,
falncia da controladora, perdas decorrentes da falta de credibilidade no mercado dos novos
proprietrios;
Riscos da Sucesso Sucesso refere-se substituio de funcionrios estratgicos da empresa,
podendo incluir o presidente e altos executivos. Como exemplos destes riscos, podemos citar: perdas
de clientes que tinham preferncia por determinado vendedor e o mesmo passou para a concorrncia,
ou perdas pela sada de importante tcnico ou ainda perdas por decorrncia da sada do gestor
financeiro;
Riscos de Estrutura de Custos Como os custos totais da empresa abrangem custos fixos e variveis,
situaes temporrias de queda de vendas por quaisquer motivos, so mais prejudiciais para
empresas com maiores custos fixos em suas estruturas;
Riscos de Recursos Humanos Uma empresa formada por pessoas que renem necessidades,
crenas, medos, expectativas, posturas diversas, enfim, diversas variveis de difcil gerenciamento,
de maneira que, se a imagem da organizao depende em grande parte das atitudes de seus
funcionrios, riscos como perdas decorrentes da falta de treinamento do pessoal, ou por falta de
motivao por diversos motivos, podero ocorrer.
Riscos Operacionais Funcionais
As reas funcionais da empresa constituem fontes especficas de riscos, subdividindo-se basicamente

em (BARALDI, 2005):
Riscos da rea Administrativa - Por ser esta rea responsvel pelo controle, formalizao e
documentao de todas as operaes e pessoas que integram a empresa, a mesma fica sujeita a
riscos do tipo: perdas por controles inadequados de estoques improdutivos, perdas por documentao
incompleta ou falta de documentao, entre outros;
Riscos da rea de Compras Perdas causadas pelo aumento do poder de negociao dos
fornecedores, perdas decorrentes de falncia de fornecedores;
Riscos da rea de Marketing Esta rea est ligada s pesquisas de mercado, atividades ligadas a
lanamento e desenvolvimento de novos produtos, coordenao de campanhas publicitrias e outras
atividades ligadas a campanhas publicitrias, trazendo riscos como perdas decorrentes de
lanamentos de produtos fora do timing, perdas decorrentes de campanhas publicitrias mal
recebidas pelo pblico, ou ainda, ocorrer perdas em funo de pesquisas de mercado mal
desenvolvidas;
Riscos da rea de Sistemas/Internet Por ser esta rea considerada estratgica para a viabilizao
das operaes administrativas, tcnicas e financeiras da empresa, a rea pode trazer riscos do tipo:
perdas em funo de panes nos sistemas, perdas decorrentes de aes de hackers, perdas
decorrentes de vrus de computadores, perdas por utilizao de softwares inadequados, e
decorrentes de horas gastas inadequadamente em navegao na Internet por funcionrios com
assuntos no ligados empresa;
Riscos da rea de Produo/Logstica Cabe a esta rea a produo e a transformao de matrias-
primas em produtos acabados prontos para comercializao, com custos e qualidade adequados,
podendo trazer riscos como: consumo excessivo de energia, ociosidade de operrios, desperdcios
de materiais, entre outros;
Riscos da rea Contbil / Fiscal - A rea contbil a que controla os fatos contbeis, e oferece
informaes para serem analisadas pela legislao societria, fiscal e gerencial. Como exemplos de
riscos citam-se: perdas decorrentes do no atendimento legislao societria/ fiscal, e tambm por
informaes incorretas fornecidas para os gestores;
Riscos da rea de Distribuio Uma vez que os produtos esto acabados, necessrio que haja
uma perfeita distribuio desses de maneira que os mesmos cheguem ao cliente com menor custo e
maior rapidez. Exemplos de riscos nesta rea so: perdas causadas por acidentes e falta de cuidado
na manipulao dos produtos ou atrasos e perdas por utilizao de meios de transporte com alto
custo.
Riscos da Cadeia de Suprimentos e sua Classificao
A cadeia de suprimentos abrange diferentes reas, integra muitos participantes e inclui vrios elos, o
que contribui para torn-la vulnervel s influncias de fatores incertos do ambiente interno e externo, e de
todos os envolvidos na cadeia (GUO, 2011). Nesse ambiente, a probabilidade de falhas elevada, o que
demanda planos de contingncia para evitar que rupturas na cadeia de suprimentos prejudiquem o negcio
(TUMALA; SCHOENHERR, 2011).
Colicchia e Strozzi (2012) ressaltam que os riscos operacionais no so os nicos tipos de riscos
existentes em uma cadeia de suprimentos, uma vez que a incerteza do ambiente de negcios e a prpria
complexidade da cadeia, aumentam a probabilidade de ruptura da cadeia de suprimentos.
Hendricks et al. (2009) afirmam que gerenciar os riscos relacionados cadeia de suprimentos
minimizam os riscos de interrupes, mitigam o seu impacto negativo sobre o desempenho e ajudam a
restaur-la para seu estado normal, em menos tempo.
Conforme Manuj e Mentzer (2008), os riscos na cadeia de suprimentos podem ser classificados como
quantitativos ou qualitativos. Riscos quantitativos incluem a falta de estoque, estoque elevado, obsolescncia
e inadequada disponibilidade de componentes e materiais na cadeia de suprimentos. Riscos qualitativos
incluem a falta de preciso, confiabilidade e preciso dos componentes e materiais na cadeia de suprimentos.
Ainda segundo Manuj e Mentzer (2008), as fontes de risco podem ser divididas em riscos de fornecimento,
risco de operaes, riscos de demanda, riscos de segurana da informao, riscos macroeconmicos, riscos
polticos, riscos competitivos, e os riscos de recursos, sendo que os quatro primeiros (fornecimento,
operaes, demanda e segurana da informao) esto especificamente associados a cadeias de
suprimentos, uma vez que eles interrompem as operaes de fornecimento e/ou distribuio.
Rangel et al. (2014), motivados por uma falta de consenso entre vrios pesquisadores sobre os riscos
que ocorrem em cadeias de suprimentos, desenvolveram uma classificao metodologicamente suportado
por uma reviso sistemtica da literatura sobre esse tema, com o objetivo de propor um sistema de
classificao de riscos para a cadeia de suprimentos baseando-se nos processos logsticos. Este sistema
inclui quatorze tipos de riscos que descrevem as vulnerabilidades que podem ocorrer em uma cadeia de
suprimentos, conforme apresenta o Quadro 2.
Quadro 2: Classificao dos riscos em cadeias de suprimentos

caracterizado por todo evento que afeta a estratgia do negcio, como por exemplo:
Estratgico a falta de um planejamento estratgico (tanto organizacional quanto da cadeia), a
ausncia de uma viso sistmica.
definido pela falta de capacidade de se manter de forma competitiva no mercado,
Inrcia geralmente ocasionada pela organizao e/ou a cadeia no acompanhar as mudanas
do mercado (por exemplo: tecnolgicas, design, funo).
Acontece quando h falha no sistema de informao, seja devido a deficincia na
Planejar
Informacional alimentao de dados no sistema, sistemas eletrnicos, ou no recebimento,

transferncia e acesso a informaes.
Decorre da sobre ou subutilizao da capacidade de produo efetiva, da falta de
Capacidade flexibilidade s mudanas na demanda ou ainda, inaptido de alguns membros da
cadeia no planejamento e controle da produo e na gesto de estoques.
Ocorre quando h m previso da demanda (em termos de quantidade e de mix),
sazonalidade, longos Lead times, curto ciclo de vida dos produtos, pequena base de
Demanda
clientes, distores de informaes devido a promoes e incentivos. Como resultado
tem-se, por exemplo, o efeito chicote.
Emana de ineficincias no processo de abastecimento da cadeia (ex.: aumento no
preo de um insumo, falta de responsividade dos fornecedores, indisponibilidade de
Suprimentos
insumo em termos de quantidade e/ou qualidade) e de problemas no fluxo interno de
produtos.
Abastecer
Surge de problemas no fluxo de caixa (precificao de produtos, inadimplncia de

Financeiro devedores, falta de pagamento) e alteraes no mercado financeiro (impostos, taxa de
cmbio, licenas, etc.).
Origina-se da relao entre os elos (membros) da cadeia de suprimentos, por exemplo:
falta de visibilidade dos membros, oportunismo, confiana na transferncia de
Relaciona-
informao, desempenho quanto cooperao e interao entre os membros abaixo
mento
do esperado, terceirizao (ex.: um fornecedor abastecer a cadeia e seus concorrentes
ou um fornecedor redesenhar peas e criar seu prprio produto).
Resulta das situaes que impedem a empresa focal de realizar suas atividades de
Operacional produo, podendo estar ligadas : problemas com sistemas de produo, polticas
Fazer
internas, procedimentos, processos e pessoas.

Emerge da descontinuidade no fluxo de materiais no processo de produo
Ruptura (suspenso na sequncia de atividades que agregam valor ao cliente), advindo da
dependncia de uma nica fonte de suprimentos e greves, por exemplo.
Incide em situaes que modificam a escolha do cliente, reduzindo o nmero de
Entregar
pedidos, por exemplo: obsolescncia do produto, entrega do produto, atendimento

Cliente
(antes, durante e aps a solicitao do pedido), perda de confiana do produto ou
marca.
Retornar
Advm da incapacidade da organizao e/ou a cadeia cumprir com alguma restrio

Legal
legal ou ainda, da exposio a processos litigiosos.
Provm de eventos externos cadeia, por exemplo: desastres naturais, incertezas nas
Ambiental
polticas governamentais (de legislao), econmicas, tecnolgicas e sociais.
Outros
caracterizado pela diferena de cultura empresarial entre os elos (membros) da

Cultural cadeia ou pela diferena na cultura, lngua e pessoas dos pases onde esto instalados
os membros da cadeia.
Fonte: Rangel et al. (2014)
Gerenciamento de riscos operacionais
De acordo com Graeml (1998), longe de ser uma cincia exata, o Gerenciamento de Riscos uma
alquimia de bom senso, anlise criteriosa, viso e intuio.
Pode ser entendido como um processo de tomada de deciso que visa minimizar as consequncias
de possveis eventos negativos no futuro, sendo uma abordagem proativa para identificar riscos potenciais,
analis-los, avali-los e planejar respostas necessrias para seu monitoramento e controle (ZAFIROPOULOS
et al. 2005).
Conforme Nohara et al. (2002), o termo Gerenciamento de Risco deve ser entendido como uma
abordagem sistemtica de estabelecer o curso de ao frente a incertezas pela identificao, avaliao,
compreenso, ao e comunicao dos itens de risco.
Geralmente um processo de Gesto de Riscos formado por quatro etapas, que contempla, nessa
ordem: 1) a Identificao dos riscos; 2) a Avaliao dos riscos; 3) a Deciso e implementao de aes
para a gesto dos riscos; e 4) o Monitoramento dos riscos (HALLIKAS et al., 2004).
Este procedimento parece receber um consenso na literatura (TUNCEL; ALPAN, 2010), apesar de
existirem pesquisadores que defendam mais ou menos etapas para sua consecuo. A Figura 2, a seguir,
ilustra um processo de Gerenciamento de Riscos de quatro etapas.
Figura 2: Etapas para o Gerenciamento de Riscos
Fonte: Adaptado de Alberton (1996)
Tuncel e Alpan (2010) mostram a finalidade de cada uma dessas quatro etapas, conforme segue:
O primeiro passo a identificao de riscos, que ajuda a desenvolver um entendimento comum das
futuras incertezas, reconhecendo, assim, os riscos potenciais, a fim de gerir esses cenrios de forma
eficaz;
O segundo passo a avaliao de risco, que se refere atribuio de probabilidades aos eventos de
risco e identificar as consequncias desses eventos;
Na terceira etapa, as aes de gesto de risco devem ser implementadas. Estas aes podem ser,
por exemplo, reativas (quando um risco pr-identificado, realmente ocorre) ou de mitigao de risco
de modo a reduzir ou a probabilidade de ocorrncia ou o grau de gravidade de suas consequncias
(aes proativas);
No quarto passo realizada a monitorizao do risco, onde o sistema supervisionado para detectar
os riscos, quando eles ocorrerem.
J a Norma ISO 31000 resume o Gerenciamento de Riscos em sete etapas, iniciando pela etapa de
comunicao e consulta e finalizando na etapa de Monitoramento e Anlise Crtica, conforme ilustra a Figura
3.
Figura 3: Processo de Gesto de Riscos proposto pela Norma ISO 31000
Estabelecimento do Contexto
Processo de Avaliao de Riscos
Identificao de Riscos
Comunicao e Monitoramento
Consulta e Anlise
Anlise de Riscos Crtica
Avaliao de Riscos
Tratamento de Riscos
Fonte: ISO (2009)
METODO DE PESQUISA
O gerenciamento de riscos um assunto bastante abrangente, podendo ser utilizado em finanas,

meio-ambiente, segurana do trabalho, medicina, transportes, gerenciamento de projetos, manufatura, entre
outras reas de conhecimento, possuindo as mais variadas definies, tratamentos e metodologias de ao.
Por conta dessa abrangncia, os estudos aqui realizados foram delimitados rea de produo (manufatura).
A pesquisa realizada focou a anlise dos riscos que geram problemas e que ocorrem no processo
produtivo, baseado em levantamento da percepo dos funcionrios de nvel ttico de quatro montadoras de
veculos. Para participar da pesquisa emprica, o entrevistado deveria ser coordenador ou supervisor ou
gerente de manufatura. O estudo utilizou uma amostra total de vinte entrevistados (cinco entrevistados para
cada montadora). O critrio utilizado para seleo das montadoras e seus respondentes foi do tipo no
probabilstico intencional.
A seleo dos respondentes se deu por julgamento, onde foram levados em considerao trs
aspectos: a) possuir tempo de experincia profissional na empresa pesquisada; b) ter, ao menos, graduao
em qualquer rea do conhecimento; c) possuir tempo disponvel para participar da entrevista. J a seleo
das montadoras se deu por convenincia (o pesquisador possua facilidade de acesso para realizar a
pesquisa, por conhecer pessoas que trabalham nessas empresas). O Quadro 3 resume as caractersticas
das empresas montadoras que participaram da pesquisa.
Quadro 3: Qualificao das empresas pesquisadas

Empresa pesquisada Produtos Localizao
Montadora de Veculos #1 Automveis de passeio e utilitrios Rio de Janeiro
Montadora de Veculos #2 Caminhes e nibus Rio de Janeiro
Montadora de Veculos #3 Automveis de passeio e utilitrios Bahia
Montadora de Veculos #4 Automveis de passeio e utilitrios So Paulo

Fonte: Elaborado pelos autores
Adotou-se o questionrio como instrumento de coleta de dados, no qual se buscava identificar a

percepo dos respondentes sobre os tipos de riscos que causavam problemas que mais afetavam as
operaes, sua escala de importncia, abrangncia e frequncia. Optou-se pelo questionrio, composto de
perguntas abertas e fechadas, quantitativas e qualitativas, com escalas atitudinais e com classificao de
prioridades, entre outros aspectos, como forma de coletar as informaes necessrias pesquisa, de forma
rpida e de baixo custo, com facilidade de preenchimento, buscando minimizar os riscos de vieses nos
resultados.
Antes da submisso dos questionrios, testes pilotos foram aplicados, visando identificar o que
ocorreria numa situao real de coleta de dados, procedendo com as revises necessrias a minimizar
interpretaes equivocadas, preenchimentos incorretos e outros inconvenientes que podem ocorrer nesse
tipo de pesquisa.
RESULTADOS DA PESQUISA EMPRICA E SUA ANLISE
Aps o preenchimento do instrumento de coleta de dados pelos respondentes, os dados foram

tabulados e organizados sob a forma de quadros, referente a cada uma das empresas que participaram
da pesquisa (Quadros 4 a 7). Seguem alguns esclarecimentos sobre os campos dos apresentados nos
quadros.
A coluna tipo de problema informa os tipos de problemas que ocorrem na empresa pesquisada,
segundo a percepo do respondente, aglutinando-os por similaridade; os nmeros entre colchetes
representam quantos respondentes citaram o mesmo problema;
A coluna vezes citada informa o total de vezes que problemas de uma mesma famlia (problemas
similares) foram citados pelo respondente;
A coluna classificao ordena os problemas por grau de impacto negativo organizao pesquisada,
de forma ordinal; quanto menor o nmero, mais crtico o problema para a organizao;
A coluna mdia p informa a mdia das classificaes ordinais da coluna anterior;
A coluna frequncia informa com qual frequncia os problemas citados na primeira coluna (tipo de
problema) ocorrem na organizao pesquisada; os nmeros entre parnteses representam o valor
cardinal das frequncias: nunca (5), raramente (4), s vezes (3), frequentemente (2) e sempre (1);
A coluna mdia F informa o valor da mdia das frequncias com que os problemas ocorrem (mdia
das informaes contidas na coluna anterior);
A coluna fator pf/v calcula o fator de prioridade para tratamento de cada tipo de problema, segundo
os seguintes critrios: frequncia que o problema ocorre, quantidade de vezes que o problema foi
citado pelos respondentes e classificao ordinal do problema. O clculo realizado multiplicando-
se o resultado da coluna da mdia p, pelo resultado da coluna da mdia f e, por fim, dividindo-se o
resultado da multiplicao anterior pelo nmero de vezes que cada tipo de problema foi citado. Assim:
Fator PF/V = [(Mdia P x Mdia F) Nmero de Vezes citada]. Ressalte-se que quanto menor for o
Fator PF/V, mais prejudicial o problema.
Esses quadros organizaram as informaes obtidas dos vinte entrevistados, identificando e avaliando
os principais tipos de riscos no ambiente produtivo de montadoras de veculos. Eles representam os
resultados da pesquisa, em separado para cada montadora, uma vez que os riscos foram classificados,
segundo a criticidade e a frequncia de ocorrncia.
Quadro 4: Anlise de incertezas, riscos e problemas para a Montadora de Veculos 1

MONTADORA DE VECULOS 1 ANLISE DE RISCOS E PROBLEMAS
Vezes Mdia Fator
Tipo de problema Classificao Mdia P Frequncia
citada F PF/V
Peas sem a qualidade vinda do
s vezes (3); sempre (1);
fornecedor [1]; falta de peas de
5 1;2;1;3;2 1,80 sempre (1); s vezes (3); 2,00 0,72
fornecedores [2]; fbrica parar por falta de
frequentemente (2)
peas [2].
Mquina que faz somente um tipo de Frequentemente (2);
operao [1]; indisponibilidade de frequentemente (2); s
5 4;1;2;4;3 2,80 2,60 1,47
mquinas [2]; mquinas com defeito [1]; vezes (3); s vezes (3); s
equipamentos quebrados [1]. vezes (3)
Retrabalho [1]; retorno de produtos por
Frequentemente (2);
defeitos de fabricao [1]; problemas de
4 2;3;2;4 2,75 raramente (4); s vezes 2,50 1,72
qualidade [1]; Desperdcio de matria
(3); sempre (1)
prima [1].
Variao da demanda [1]; Mudanas no Frequentemente (2);
2 4;1 2,50 1,50 1,88
mix de produo [1]. sempre (1)
Funcionrio faltar [1]; erros de Frequentemente (2);
funcionrios [1]; falhas por falta de mo- 3 3;4;5 4,00 frequentemente (2); 2,00 2,67
de-obra qualificada [1]. frequentemente (2)
Queda de produo devido crise [1]. 1 1 1,00 Raramente (4) 4,00 4,00
Problemas de Comunicao entre os
s vezes (3);
departamentos [1]; problemas de 2 3;6 4,50 2,50 5,63
frequentemente (2)
comunicao entre os turnos [1].
Infraestrutura inadequada de malha viria
1 5 5,00 Frequentemente (2) 2,00 10,00
do pas [1].
Falta de flexibilidade nas plantas e
1 5 5,00 Frequentemente (2) 5,00 10,00
equipamentos [1].
Fonte: Elaborada pelos autores
Vezes Mdia Fator
citada F PF/V
Frequentemente (2);
Falta de peas [3]; Dependncia de frequentemente (2);
4 1;3;1;1 1,50 2,25 0,84
fornecedores [1]. Frequentemente (2); s
vezes (3)
Produo parar por quebra de mquina Raramente (4); s vezes
[3]; perder produo por quebra de (3); s vezes (3);
5 2;2;1;3;2 2,00 3,00 1,20
equipamento [1] indisponibilidade de frequentemente (2); s
mquina [1]. vezes (3).
Bruscas quedas e bruscos aumentos de
demanda [1]; Mix de produo [1]; s vezes (3); s vezes (3);
3 2;2;4 2,67 2,67 2,38
Descompasso de vendas com produo frequentemente (2)
[1].
Recall [1]; Retrabalhos [1]; Perdas de
Raramente (4); s vezes
veculos inteiros por problemas de 3 1;3;3 2,33 3,33 2,59
(3); s vezes (3)
qualidade [1].
Frequentemente (2);
Problemas de comunicao [3]. 3 6;4;6 5,33 sempre (1); 1,67 2,97
frequentemente (2)
Pessoal operacional faltar [1]; Falhas
s vezes (3); s vezes (3);
humanas [1]; mo-de-obra de baixa 3 4;4;5 4,33 2,67 3,85
frequentemente (2)
qualidade [1].
Modificaes no produto [1]. 1 5 5,00 Frequentemente (2) 2,00 10,00
Layout inadequado [1]. 1 5 5,00 s vezes (3) 3,00 15,00
Erro de projeto [1]. 1 5 5,00 Raramente (4) 4,00 20,00
Quadro 6. Anlise de incertezas, riscos e problemas para a Montadora de Veculos 3

Vezes Mdia Mdia Fator
Tipo de problema Classificao Frequncia
citada P F PF/V
Sempre (1);
Falhas de fornecimento de matria-prima frequentemente (2); s
[1]; problemas com fornecedor [3]; cadeia 5 3;2;3;1;2 2,20 vezes (3); 1,80 0,79
de suprimentos fraca [1]. frequentemente (2);
sempre (1).
Paradas no planejadas [1]; mquinas s vezes (3); raramente
quebrarem [2]; problemas com 4 2;1;1;3 1,75 (4); s vezes (3); 3,00 1,31
disponibilidade de equipamentos [1]. frequentemente (2)
Demora de resposta s oscilaes de
Raramente (4);
mercado [1]; queda de vendas afetar a
3 1;3;1 1,67 frequentemente (2); s 3,00 1,67
produo [1]; Alterao brusca no mix de
vezes (3)
vendas [1].
Refugo de peas [1]; problemas s vezes (3);
relacionados com a qualidade de 3 6;2;4 4,00 frequentemente (2); s 2,67 3,56
componentes [1]; retrabalho [1]. vezes (3)
s vezes (3);
Falha humana [1]; faltas no planejadas
3 5;4;3 4,00 frequentemente (2); 3,00 4,00
de funcionrios [1]; greves [1].
raramente (4)
Falha na comunicao entre Frequentemente (2); s
departamentos [1]; informao mal 2 4;6 5,00 vezes (3). 2,50 6,25
difundida [1].
Acidente de trabalho [1]. 1 2 2,00 Raramente (4) 4,00 8,00
Alto nvel de estoque [1]. 1 5 5,00 Frequentemente (2) 2,00 10,00
Falhas na distribuio de veculos [1]. 1 4 4,00 s vezes (3) 3,00 12,00
Problemas de projeto [1]. 1 7 7,00 s vezes (3) 3,00 21,00

Vezes Mdia Fator
citada F PF/V
Sempre (1);
Faltas/atrasos de fornecedores [1]; Parada
frequentemente (2);
da fbrica por falta de peas [3]; 5 1;1;2;1;1 1,20 1,20 0,29
sempre (1); sempre (1);
Retrabalhos por falta de peas [1].
sempre (1).
Problemas de comunicao [1]; fluxo de
Frequentemente (2);
informao ruim entre os turnos de
4 3;3;4;2 3,00 frequentemente (2); 2,00 1,50
produo [2]; Baixo entrosamento entre
sempre (1) s vezes (3).
deptos de produto e processo [1].
Instabilidade de volumes de produo [1]; Frequentemente (2); s
Reao tardia da produo s mudanas 2 2;1 1,50 vezes (3) 2,50 1,88
[1].
Falta de treinamento dos operadores [1];
s vezes (3); s vezes (2);
baixa qualificao do pessoal [1]; alto 3 3;5;3 3,67 2,33 2,85
frequentemente (2)
absentesmo [1].
Indisponibilidade dos equipamentos [1];
s vezes (3); raramente
Parada no planejada de equipamentos 3 2;4;2 2,67 3,33 2,96
(4); s vezes (3)
[1]; Mquina quebrar [1].
Retrabalho por deteriorao de peas [1];
Frequentemente (2);
Cripple por problemas de qualidade de 2 4;3 3,5 2,00 3,50
frequentemente (2)
peas [1].
Os departamentos buscam melhoria de
1 4 4,00 Frequentemente (2) 2,00 8,00
seus processos isoladamente [1].
No atingimento do heijunka
1 5 5,00 Frequentemente (2) 2,00 10,00
(desbalanceamento de produo) [1].
Falta de ferramentas especficas para as
1 6 6,00 Raramente (4) 4,00 24,00
tarefas [1].
Fonte: Elaborao prpria
Em funo da dificuldade de comparao simultnea entre quatro quadros distintos, construiu-se um

quadro sntese (Quadro 8), para resumir e facilitar a observao da criticidade e frequncia dos principais
problemas nas quatro empresas pesquisadas.
Quadro 8: Sntese dos principais riscos nas quatro empresas pesquisadas
QUADRO DE ANLISE DE RISCOS (PROBLEMAS) EM QUATRO MONTADORAS DE VECULOS
Veculos 1 Veculos 2 Veculos 3 Veculos 4

Tipo de problema
(problemas com...) GP C F GP C F GP C F GP C F
Fornecedores 0,72 1 2,00 0,29 1 1,20 0,84 1 2,25 0,79 1 1,80
Mquina e/ou Equipamento 1,47 2 2,60 2,96 5 3,33 1,20 2 3,00 1,31 2 3,00
Variao e/ou oscilao da
1,88 4 1,50 1,88 3 2,50 2,38 3 2,67 1,67 3 3,00
demanda
Pessoas e/ou funcionrios 2,67 5 2,00 2,85 4 2,33 3,85 6 2,67 4,00 5 3,00
Falhas de comunicao 5,63 7 2,50 1,50 2 2,00 2,97 5 1,67 6,25 6 2,50
Qualidade e/ou retrabalho 1,72 3 2,50 3,50 6 2,00 2,59 4 3,33 3,56 4 2,67
Acidente (pessoas e
- - - - - - - - - 8,00 7 4,00
ambiental)
Falta de recursos para o
- - - 24,0 9 4,00 - - - - - -
trabalho
Erros de projeto - - - - - - 20,0 9 4,00 21 10 3,00
Falhas na distribuio - - - - - - - - - 12,0 9 3,00

GP = Grau de Prioridade do problema, calculado por meio do algoritmo PF/V
C = Classificao ordinal do problema (quanto menor a classificao, mais grave o problema)
F = Frequncia que o problema ocorre: nunca (5), raramente (4), s vezes (3), frequentemente (2) e sempre (1)
- (trao) = No houve indicao desse tipo de problema pelas empresas pesquisadas
Fonte: Elaborado pelos autores.
Anlise e discusso dos resultados
Como anlise dos resultados, observa-se que:

i) O risco mais crtico nas empresas pesquisadas est relacionado ao fornecimento, seja por atraso
no recebimento de peas, por peas fora das especificaes, por retrabalhos posteriores
montagem do veculo, pela fbrica parar por falta de peas, pela alta dependncia de fornecedores,
por falhas no fornecimento, pela fraca cadeia de fornecedores e outras coisas do gnero. A natureza
desse tipo de problema teve um Fator PF/V entre 0,29 e 0,84, sendo citado como o principal
problema por todas as montadoras pesquisadas;
ii) O segundo tipo de risco mais crtico est relacionado indisponibilidade de mquinas e
equipamentos, seja por quebra, defeito de funcionamento, paradas na produo no planejadas e
eventos desta natureza. Trs das quatro montadoras pesquisadas colocam problemas desta
natureza como sendo o segundo mais crtico;
iii) O terceiro mais grave est relacionado com instabilidade nos volumes de produo tambm
observado por trs das quatro montadoras pesquisadas;
iv) O quarto problema, em ordem de criticidade, est relacionado s pessoas, onde os motivos so
falha humana, faltas no planejadas e baixo conhecimento operacional, resultado de falta de
treinamento ou treinamento inapropriado;
v) Os demais riscos apresentam criticidade diferentes para cada montadora. Assim, no havendo um
consenso entre os entrevistados, no possvel determinar uma classificao nica;
vi) Os problemas mais frequentes esto relacionados aos fornecedores e s falhas de comunicao,
nesta ordem;
vii) Praticamente no h riscos potenciais relacionados a acidentes de trabalho ou eventos de riscos
ambientais em montadoras de veculos, uma vez que apenas um dos entrevistados relatou a
ocorrncia deste risco;
viii) Observa-se, tambm, que as montadoras pesquisadas no relataram a ocorrncia de riscos em seus
sistemas de distribuio, mostrando, indutivamente, que as concessionrias vm desempenhando
bem essa funo; esse risco foi citado em apenas uma montadora, mas sem grande impacto de
consequncia, conforme se constata no Quadro 8;
ix) Em ordem de relevncia, ou seja, como potencial gerador de prejuzos ou descontinuidade do
processo produtivo das montadoras de veculos pesquisadas, observam-se os riscos associados a:
a) fornecedores; b) maquinas e equipamentos; c) variao/oscilao da demanda; d)
pessoas/funcionrios; e) falhas de comunicao, e; f) qualidade ou retrabalho.
Com base nestas observaes, possvel concluir que o risco mais crtico nas quatro montadoras
pesquisadas, tanto em frequncia como em severidade, est relacionado ao processo de fornecimento.
Sobre este tipo de risco, Xia e Chen (2011) apontam que relevante e essencial gerenciar esse tipo de
risco, de tal forma que, haja uma estabilidade da cooperao dinmica entre os parceiros da cadeia de
suprimentos, sendo esse ponto o mais importante, na viso desses autores, para um bom desempenho das
operaes.
Sobre isto, Vesper (2005) cita que para reduzir os Riscos, necessrio ter um melhor entendimento
sobre eles. Ao identific-los e mensur-los, por meio da presente pesquisa emprica, produziu-se
conhecimento acerca desse assunto em montadoras de veculos, o que propiciou o incio de um processo de
gerenciamento de riscos, porquanto se cumpriram duas das quatro etapas dessa cincia. As etapas
posteriores, ou seja, tratamento (3 etapa) e monitoramento (4 etapa) no fazem parte do escopo da
pesquisa, j que isso no depende da vontade do pesquisador, sendo parte inerente s empresas
pesquisadas e as suas prioridades de investimentos.
A importncia deste entendimento reforada por Gilley et al. (2004) que defendem que a habilidade
de operar a nveis mais baixos de risco est associada economia de escala e competncias de negcio.
Conforme Miller e Shamsie (1999), aps a identificao e descrio dos processos e recursos operacionais,
h a necessidade de descobrir os riscos que podem afetar o desempenho dos respectivos processos. Para
tanto, torna-se necessrio o conhecimento de cada tipo de risco e seu impacto, o que foi apresentado nos
cinco quadros que estruturam aos resultados dessa pesquisa.
CONCLUSES
Durante o desenvolvimento do referencial terico verificou-se que h, proporcionalmente, poucos

estudos que abordam a gesto de riscos ligados manufatura e/ou cadeia de suprimentos, tanto em
peridicos nacionais como em peridicos internacionais. Na base de dados da Web of Science, por exemplo,
apesar de se encontrar cerca de 300 trabalhos relacionados ao cerne dessa pesquisa, isso corresponde a
apenas 5% dos mais de 6.000 trabalhos sobre gesto de riscos, daquela base. No Brasil, somente um nico
artigo foi encontrado em peridicos nacionais sobre gesto de riscos em cadeias de suprimentos.
Durante o levantamento terico, observou-se que o estudo sobre Gerenciamento de Riscos no
processo produtivo e/ou em cadeias de suprimentos est em estgio embrionrio (NARASIMHAN; TALLURI,
2009; LAVASTRE et al., 2012), principalmente em pases como o Brasil (BLOS et al., 2009) e que as
pesquisas sobre esse assunto esto, rapidamente, ganhando notoriedade na rea de Logstica (SINGHAL,
2011; COLICCHIA; STROZZI, 2012; WIELAND; WALLENBURG, 2012), principalmente porque os prejuzos
por problemas na cadeia de suprimentos podem chegar a grandes cifras, conforme relatado na introduo da
presente pesquisa.
Assim, corrobora-se aqui com as constataes de alguns pesquisadores nacionais sobre o tema,
como Fama et al. (2002), Baraldi (2005) e Oliveira (2009), que afirmam haver vrias pesquisas de riscos na
rea financeira, porm que pouca ou quase nenhuma ateno tem sido dada aos riscos na manufatura. Desse
modo, a presente pesquisa contribui com informaes sobre esse assunto, alm de chamar a ateno para o
atual cenrio de pesquisas sobre esse tema em nosso pas, cumprindo assim o seu objetivo secundrio, uma
vez que foi despertada a ateno para o fato de que esse tipo de pesquisa incipiente em peridicos
nacionais.
Quanto aos resultados da pesquisa emprica, observa-se, em geral, que os problemas mais crticos
que ocorrem no processo produtivo de montadoras de veculos esto relacionados, por ordem de prioridade,
com falhas no fornecimento de matria-prima, indisponibilidade de equipamentos, variao e/ou oscilao
das vendas/demanda, falhas humanas, falhas de comunicao e retrabalho.
Alm disso, percebe-se que h uma convergncia de opinies sobre as frequncias em que os
problemas ocorrem, como por exemplo, os problemas relacionados com fornecedores e falhas de
comunicao.
Hult et al. (2010) afirmam que os riscos inerentes cadeia de suprimentos possuem um elemento
exgeno para qualquer participante, uma vez que cada empresa que compem uma determinada cadeia
possui objetivos e motivos prprios que podem entrar em conflito com os demais entes da cadeia. Talvez por
isso, os problemas com fornecedores tenham sido os mais citados nas montadoras de veculos pesquisadas.
O principal resultado desta pesquisa evidenciado no Quadro 8 que apresenta, de forma concisa,
um panorama geral sobre os mais impactantes e frequentes problemas que ocorrem na manufatura das
montadoras de veculos pesquisadas, mostrando quais eventos indesejados vm ocorrendo, atualmente, em
seus ambientes produtivos.
Dessa forma, a pesquisa cumpre seu papel, por meio da consecuo das duas primeiras fases do
Gerenciamento de Riscos (identificao e avaliao de Riscos), nesse segmento empresarial em especfico.
Para pesquisas futuras, recomenda-se a anlise das demais etapas do Gerenciamento de Riscos
(tratamento e monitoramento), com seus estudos focados em montadoras de veculos, de tal forma que se
possa adquirir conhecimento de aes proativas e preventivas para a mitigao dos riscos ora observados.
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adaptation and implementation of an ERP system. Information Management & Computer Security, v. 13, n. 3, 2005 pp.
212-234.

Artigo Riscos Operacionais Empiricos

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GERENCIAMENTO DE RISCOS OPERACIONAIS EM MONTADORAS DE VECULOS

OPERATION RISK MANAGEMENT IN AUTOMOTIVE INDUSTRY

Henrique Martins Rocha

Palavras-chave: Riscos Operacionais. Keywords: Operational Risk. Risk Management.

Data de submisso: 27 fevereiro 2013. Data de aprovao: 13 agosto 2014.

Observa-se no setor industrial do Brasil, a ocorrncia de inmeros problemas que afetam os

produo e distribuio, simultaneamente, suas dimenses e fluxo de bens e servios necessrios so

Definio, classificao e segmentao de riscos

Fonte: Adaptado de Brasiliano (2003)

Os riscos ilustrados na Figura 1 so oriundos de duas fontes: os riscos endgenos e os riscos

Quadro 1: Classificao dos riscos

Aprofundando a classificao de Riscos ao escopo da presente pesquisa, observa-se no Quadro 1

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As reas funcionais da empresa constituem fontes especficas de riscos, subdividindo-se basicamente

Riscos da Cadeia de Suprimentos e sua Classificao

Quadro 2: Classificao dos riscos em cadeias de suprimentos

Informacional alimentao de dados no sistema, sistemas eletrnicos, ou no recebimento,

Surge de problemas no fluxo de caixa (precificao de produtos, inadimplncia de

internas, procedimentos, processos e pessoas.

pedidos, por exemplo: obsolescncia do produto, entrega do produto, atendimento

Advm da incapacidade da organizao e/ou a cadeia cumprir com alguma restrio

caracterizado pela diferena de cultura empresarial entre os elos (membros) da

Fonte: Rangel et al. (2014)

Gerenciamento de riscos operacionais

Figura 2: Etapas para o Gerenciamento de Riscos

Fonte: Adaptado de Alberton (1996)

Figura 3: Processo de Gesto de Riscos proposto pela Norma ISO 31000

Processo de Avaliao de Riscos

Fonte: ISO (2009)

O gerenciamento de riscos um assunto bastante abrangente, podendo ser utilizado em finanas,

Quadro 3: Qualificao das empresas pesquisadas

Montadora de Veculos #1 Automveis de passeio e utilitrios Rio de Janeiro

Montadora de Veculos #2 Caminhes e nibus Rio de Janeiro

Montadora de Veculos #3 Automveis de passeio e utilitrios Bahia

Montadora de Veculos #4 Automveis de passeio e utilitrios So Paulo

Adotou-se o questionrio como instrumento de coleta de dados, no qual se buscava identificar a

RESULTADOS DA PESQUISA EMPRICA E SUA ANLISE

Aps o preenchimento do instrumento de coleta de dados pelos respondentes, os dados foram

Quadro 4: Anlise de incertezas, riscos e problemas para a Montadora de Veculos 1

Modificaes no produto [1]. 1 5 5,00 Frequentemente (2) 2,00 10,00

Layout inadequado [1]. 1 5 5,00 s vezes (3) 3,00 15,00

Erro de projeto [1]. 1 5 5,00 Raramente (4) 4,00 20,00

Fonte: Elaborada pelos autores

Quadro 6. Anlise de incertezas, riscos e problemas para a Montadora de Veculos 3

Alto nvel de estoque [1]. 1 5 5,00 Frequentemente (2) 2,00 10,00

Falhas na distribuio de veculos [1]. 1 4 4,00 s vezes (3) 3,00 12,00

Problemas de projeto [1]. 1 7 7,00 s vezes (3) 3,00 21,00

Fonte: Elaborada pelos autores

Quadro 7: Anlise de incertezas, riscos e problemas para a Montadora de Veculos 4

Em funo da dificuldade de comparao simultnea entre quatro quadros distintos, construiu-se um

Veculos 1 Veculos 2 Veculos 3 Veculos 4

Fornecedores 0,72 1 2,00 0,29 1 1,20 0,84 1 2,25 0,79 1 1,80

Falhas na distribuio - - - - - - - - - 12,0 9 3,00

Anlise e discusso dos resultados

Como anlise dos resultados, observa-se que:

Durante o desenvolvimento do referencial terico verificou-se que h, proporcionalmente, poucos

ALBERTON, A. Uma metodologia para auxiliar no gerenciamento de riscos e na seleo de alternativas de

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