MAPA ESTRATGICO E PAINEL DE DESEMPENHO:

UM ESTUDO NUMA EMPRESA DA GRANDE FLORIANPOLIS

MAPA ESTRATGICO E PAINEL DE DESEMPENHO:

UM ESTUDO NUMA EMPRESA DA GRANDE FLORIANPOLIS
STRATEGIC MAP AND PERFORMANCE PANEL: A STUDY IN A COMPANY
OF THE GREAT FLORIANPOLIS
Deisy Cristina Corra Igarashi Recebido em: 27/07/2007
Doutoranda em Engenharia de Produo - Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC Aprovado em: 22/09/2007

Wagner Igarashi
Doutorando em Engenharia e Gesto do Conhecimento - Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
Valdirene Gasparetto
Professora do Curso de Cincias Contbeis - Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
Ktia Regina Gil Martins
Programa de Ps-Graduao em Administrao - Faculdade Estcio de S de Santa Catarina

RESUMO
A obteno de diferencial competitivo por meio
da operacionalizao da estratgia objeto de
estudo de pesquisadores e organizaes. Neste
contexto, o Balanced Scorecard (BSC) se destaca
por auxiliar na implementao da estratgia,
avaliando aspectos financeiros e no-financeiros.
Este estudo tem como objetivo construir um BSC
para uma empresa do setor imobilirio de Flo-
rianpolis, por meio de um processo participativo,
observando que o BSC auxilia na operacionaliza-
o do planejamento estratgico. Esta pesquisa,
de carter descritivo, adota duas tcnicas de pes-
quisa: (a) pesquisa bibliogrfica, em que resgata
conceitos relativos ao tema (perspectivas, mapa
e painel de desempenho); e (b) a tcnica delphi,
adotada na operacionalizao do BSC, que consis-
te em um processo participativo, onde os objetivos
so repetidos a cada rodada, de modo que os par-
ticipantes reavaliem suas respostas e as justifi-
quem. Como resultado, construiu-se o mapa e pai-
nel de desempenho, contemplando elementos re-
lativos traduo da misso, de modo a possibili-
tar uma estrutura e uma linguagem mais efetivas
na comunicao da misso e da estratgia.
Palavras-chave: Balanced Scorecard, operacio-
nalizao da estratgia, processo de gerenciamento.
Endereos dos autores:
ABSTRACT
Getting competitive advantage through the stra-
tegic communication is an object of the resear-
chers and the organizations. In this context, the
Balanced Scorecard (BSC) is outstanding for
assisting the strategy implementation, evaluating
financial and not financial aspects. This study has
aimed to build a BSC for an organization of the
property sector of Florianpolis, through a
participative process, observing what the BSC
assits in the optimization of corporate perfor-
mance. This research of descriptive character,
adopts two inquiry techniques: (a) bibliographical,
it rescues relative concepts to the subject (pers-
pectives, strategic maps and performance panel);
and (b) the delphi technique, adopted in the
operationalization of the BSC, that consists of a
participative process, where the objectives are
repeated to each round, so that the participants
re-value their answers and justify them. As result,
the strategic maps and performance panel was
built, contemplating the elements to the mission
translation, making possible a more effective
structure and language in the mission and stra-
tegy communication.
Keywords: Balanced Scorecard, Strategic
Communication. Management Process.

Deisy Cristina Corra Igarashi

R. Jornalista Orion Augusto Platt, 247 - Bl. 02, apt. 101 - Coloninha - 88090-430 - Florianpolis - SC - Brasil - e-mail: deisyigarashi@gmail.com
Wagner Igarashi
R. Jornalista Orion Augusto Platt, 247 - Bl. 02, apt. 101 - Coloninha - 88090-430 - Florianpolis - SC - Brasil - e-mail: igarashi@stela.org.br
Valdirene Gasparetto
Caixa Postal 476 - CCN/CSE/UFSC - Campus Universitrio - 88010-970 - Florianpolis - SC - Brasil - e-mail: valdirene@cse.ufsc.br
Ktia Regina Gil Martins
Av. Padre Raulino Raitz, 365 - apt. 208 - Bl.02 - 88113-120 - So Jos - SC - Brasil - e-mail: katiaregil@bol.com.br

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 Deisy Cristina Corra Igarashi, Wagner Igarashi, Valdirene Gasparetto e Ktia Regina Gil Martins
1. INTRODUO
O Balanced Scorecard (BSC) passou a ser pes-
quisado na dcada de 1990, a partir dos trabalhos
de Kaplan & Norton, os quais consideraram que:
(...) as organizaes criam valor sustentvel por
meio da alavancagem de seus ativos intang-
veis capital humano; banco de dados e sis-
temas de informaes; processos de alta qua-
lidade, sensveis s necessidades dos clientes,
relacionamentos com os clientes e gesto de
marcas; recursos de inovao e cultura (KA-
PLAN & NORTON, 2004, p. 3).
Neste sentido, passou-se a investir esforos para
obter uma representao equilibrada dos indica-
dores financeiros e operacionais, bem como um
mtodo de medio de desempenho, calcado no
apenas em aspectos financeiros (KAPLAN & NOR-
TON, 1997; HERNANDES, CRUZ & FALCO, 2000;
BATISTELLA, 2007; ABREU, 2007; MONTEIRO, CAS-
TRO & PROCHNIK, 2003; NANTES, 2007; STORCH,
STORCH & NARA, 2006; E COSTA, 2006).
Silva, Santos & Santos (2006, p. 63) alertaram
para a importncia de esta ferramenta esclarecer
em todos os nveis da empresa, a sua misso e
estratgia, e que toda medida selecionada para
constitu-la deve ser um elemento de uma cadeia
de relao de causa e efeito que comunique o signi-
ficado desta estratgia. O BSC busca integrar as
medidas derivadas da estratgia, incorporando s
medidas financeiras de desempenho passado
vetores do desempenho financeiro futuro. Batistella
(2007) e Cmara (2006) ressaltaram que esses veto-
res abrangem as perspectivas, as quais so ilustra-
das pelos autores como as seguintes: financeira,
clientes, processos internos, e aprendizado e cresci-
mento. Kaplan & Norton (2004), porm, lembraram
que cada organizao pode adotar as perspectivas
que melhor se adqem ao perfil organizacional,
buscando, deste modo, tornar o planejamento opera-
cionalizvel, traduzindo-o em medidas tangveis.
Kaplan (2002, p. 182) ressaltou que o BSC,
como benefcios adicionais, oferece uma viso
sobre o futuro e um caminho para se chegar at
ele, o que o transforma em um sistema de gesto.
Contudo, Serra, Torres & Torres (2004) e Kaplan &
Norton (2006) observaram que, neste processo,
importante existir equilbrio entre as medidas, de
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modo que os objetivos realimentem os processos
contnuos da estratgia. Para tanto, destaca-se a
necessidade de se definirem conjuntos de indica-
dores que reflitam de maneira precisa os fatores
crticos para se obter sucesso com a estratgia.
Neste sentido, cada BSC nico, ou seja, ele
construdo observando-se especificamente as
peculiaridades da instituio em questo, com
vistas a traduzir a viso da empresa em um conjunto
coerente de medidas de desempenho.
Para operacionalizar o BSC, necessrio que a
organizao objeto de estudo possua, mesmo que
de modo no-formalizado, parmetros acerca de
seu planejamento estratgico. Storch, Storch &
Nara (2006) complementaram este entendimento,
alertando quanto necessidade de a estratgia
estar bem definida, a fim de que se possa chegar a
um consenso sobre as metas essenciais para a em-
presa. Desta forma, cada uma das perspectivas
atua no desenvolvimento da estratgia, por meio
da adoo de uma viso sistmica, interna, e com
o ambiente no qual est inserida.
Assim, este estudo tem como objetivo construir
um BSC para uma empresa que atua no setor
imobilirio na regio da grande Florianpolis, por
meio de um processo participativo, buscando ob-
servar como esta ferramenta pode auxiliar na ope-
racionalizao do planejamento estratgico.
Para atingir este objetivo, o estudo foi segmen-
tado em mais quatro sees alm desta, de carter
introdutrio, a saber: na seo 2, so abordados os
procedimentos metodolgicos adotados para o
desenvolvimento do estudo; na seo 3, so resga-
tados os aspectos tericos relacionados ao BSC,
enfatizando as perspectivas, bem como os elemen-
tos que compem o mapa e o painel de desempe-
nho; na seo 4, so apresentados os procedimen-
tos adotados para operacionalizar a ferramenta; e
finalmente, na seo 5, so tecidas algumas consi-
deraes em relao ao estudo, bem como apre-
sentadas recomendaes para trabalhos futuros,
as quais so seguidas das referncias pesquisadas.
2. METODOLOGIA ADOTADA
Nesta pesquisa, de carter descritivo, busca-se
conhecer e interpretar a realidade sem nela interferir
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para modific-la (CHURCHILL, 1987). Perin et al.
(2000) observaram que os estudos mais utilizados
nesse tipo de pesquisa so o longitudinal (coleta de
informaes ao longo do tempo) e o transversal
(coleta de informaes somente uma vez no tempo).
Neste caso, a pesquisa tem carter transversal.
Em relao s tcnicas de pesquisa, estas se seg-
mentam em duas fases: em um primeiro momento,
utilizou-se a pesquisa bibliogrfica, a qual foi desen-
volvida por meio de pesquisa em livros e artigos, e
teve como propsito resgatar conceitos relativos
ao tema escolhido. A partir da pesquisa terica
acerca do BSC, identificou-se, na reviso de litera-
tura, a importncia da inter-relao entre as pers-
pectivas, no sentido de obter a relao causa-efeito
entre os objetivos, bem como o papel do mapa e
do painel de desempenho no processo de opera-
cionalizao da estratgia, auxiliando os gestores
no gerenciamento da mesma.
Cumprida a etapa de reviso terica, passou-se
operacionalizao da ferramenta. Nesta etapa,
foi selecionada uma empresa que atua no setor
imobilirio na regio da grande Florianpolis, a qual
passou por um processo de reestruturao do plane-
jamento estratgico. O estudo, na instituio sele-
cionada, foi realizado no perodo de maro a no-
vembro de 2006. Este estudo faz uso de informa-
es oriundas do planejamento estratgico da
instituio, assim como da tcnica delphi, que uti-
lizada para estruturar um processo de comuni-
cao grupal, de maneira que o processo efetivo
em permitir a um grupo de indivduos, como um
todo, a lidar com um problema complexo (TUROFF
& LINSTONE, 1975, p. 3). Em relao tcnica,
Martino (1993) observou que esta uma tcnica
de pesquisa qualitativa, na qual se busca consenso
de opinies de um grupo a respeito de eventos
futuros, sendo este especialmente recomendvel
quando no se dispe de dados quantitativos ou
estes no podem ser projetados para o futuro com
segurana, em face de expectativa de mudanas
estruturais nos fatores determinantes das ten-
dncias futuras.
O processo realizado por meio de rodadas, nas
quais os objetivos so repetidos, e os participantes
devem reavaliar suas respostas e justific-las. Esse
processo realizado sucessivamente at que a
divergncia de opinies entre os participantes tenha
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se reduzido a um nvel satisfatrio, sendo a resposta
da ltima rodada considerada aceita pelo grupo. O
feedback estabelecido nas diversas rodadas permite
a troca de informaes entre os participantes e,
em geral, conduz a uma convergncia rumo ao con-
senso (ESTES & KUESPERT, 1976).
Neste processo, foram adotados mtodos de
levantamento de dados primrios, os quais possibili-
taram a construo do BSC (mapa e painel para
empresa objeto de estudo). Este estudo, com rela-
o anlise dos dados, adota a abordagem qua-
litativa, a qual, segundo Malhotra (2001), se refere
a um mtodo de pesquisa no-estruturada, baseada
em pequenas amostras, que auxilia na compreen-
so do contexto do problema.
Com relao ao estudo realizado, destacam-se
trs elementos limitantes, a saber: (a) o estudo
realizado junto empresa aborda o BSC, restrin-
gindo-se apenas ao mapa e ao painel de desem-
penho; (b) o fato de que as informaes apresen-
tadas na seo 4, com relao operacionalizao,
so ilustrativas, no sentido de que no contemplam
de modo detalhado e exaustivo as informaes que
compem o mapa e o painel construdo para a
empresa; (c) os resultados obtidos no processo de
construo do mapa e painel se limitam organi-
zao pesquisada, no podendo estas informaes
ser aplicadas sem validao do contexto em outras
instituies, ainda que do mesmo setor.
3. ELEMENTOS A SEREM OBSERVADOS PARA
OPERACIONALIZAO DO BALANCED
SCORECARD
O BSC adota um referencial para a descrio da
estratgica, mediante a conexo entre os ativos
intangveis e tangveis em atividades criadoras de
valor. Para tanto, Kaplan & Norton (1997) conside-
raram que devem ser observados, neste processo,
quatro aspectos: traduo da viso, comunicao
e conexo, planejamento de negcios, feedback e
aprendizado. Os autores consideraram, ainda, que,
para atingir estes elementos, faz-se necessrio
observar inicialmente as perspectivas, as quais so
ilustradas na seo 3.1. Alm das perspectivas, so
apresentados alguns aspectos, que devem ser
observados na construo do mapa e painel de
desempenho, abordados na seo 3.2.
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Observa-se que estes elementos (perspectivas,
mapa e painel) so tidos como essenciais no pro-
cesso de operacionalizao do BSC, pois, quando
efetivamente compreendidos, passam a refletir a
cultura e o ambiente no qual a organizao est
inserida, tornando possvel traduzir e melhor com-
preender os benefcios advindos da ferramenta.
3.1. Perspectivas apresentadas por
Kaplan & Norton no processo de
estruturao do BSC
As perspectivas propostas por Kaplan & Norton
(1997) buscam gerar equilbrio entre os objetivos
de curto e longo prazo, e em relao aos resultados
desejados e aos vetores de desempenhos, sendo
que estas medidas podem ser tanto objetivas quanto
subjetivas.
Ao elaborar-se o BSC, os objetivos financeiros
so vinculados estratgia, servindo como foco
para os outros objetivos e medidas relativos s
demais perspectivas, por meio de relaes de causa
e efeito. Kaplan & Norton (2004) observaram que,
por meio da ferramenta, pode-se acompanhar a
trajetria histrica da estratgia, a qual comea
pelos objetivos financeiros de longo prazo, rela-
cionando-os com as aes que precisam ser toma-
das em relao s perspectivas de clientes, pro-
cessos internos e aprendizado e crescimento.
O BSC especifica indicadores por meio dos quais
o sucesso da empresa no longo prazo avaliado.
Silva (2003) e Possamai & Dias Jnior (2004) con-
sideraram que os vetores da perspectiva financeira
so o objetivo central de uma organizao, sem os
quais sua existncia no longo prazo fica com-
prometida.
Buscando melhor compreender estas inter-
relaes, considera-se essencial conhecer os obje-
tivos, as funes e alguns indicadores relacionados
a cada uma das perspectivas, apresentados no
Quadro 1.
As demais perspectivas so alinhadas em funo
da perspectiva financeira, porm preciso
compreender a inter-relao entre cada uma delas.
Neste sentido, em relao perspectiva de clientes,
Costa (2006) afirmou que o BSC apresenta critrios
comuns e tambm especficos para avaliar as aes
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estratgicas, os quais so norteados por caracters-
ticas de equilbrio entre os setores da empresa. Esta
perspectiva, do ponto de vista de Storch, Storch &
Nara (2006), permite que as empresas alinhem suas
medidas essenciais de resultados relacionados aos
clientes, como satisfao, fidelidade, reteno, cap-
tao e lucratividade, ou seja, permite alinhamento
com a perspectiva financeira. Alm disso, Possamai
& Dias Junior (2004) complementaram a afirmao,
observando que essa perspectiva permite a avalia-
o e identificao das propostas de valor dirigidas
para os segmentos de interesse da empresa.
Em relao aos objetivos e medidas relativas
perspectiva dos processos internos, estas derivam
de estratgias voltadas para o atendimento das ex-
pectativas dos clientes e acionistas, ou seja, resga-
tam as perspectivas de clientes e financeira. Kaplan
& Norton (1997), Nantes (2007) e Silva (2003) obser-
varam que na perspectiva dos processos internos
que a empresa define o que precisa ser melhorado
ou criado para atender aos atributos mapeados na
perspectiva de clientes.
Assim, a perspectiva de processos internos gera
informaes para a perspectiva de aprendizado e
crescimento, proporcionado a identificao dos ati-
vos intangveis necessrios ao exerccio pleno das
atividades organizacionais e das relaes com os
clientes, ou seja, est relacionada com a perspectiva
de processos internos, clientes e financeira. Rezen-
de (2003) e Kaplan & Norton (1997) salientaram a
importncia de investir no futuro, no apenas em
reas tradicionais, mas tambm em novos equipa-
mentos e pesquisa, alm de desenvolvimentos de
novos produtos ou servios.
A partir da inter-relao entre as perspectivas,
torna-se mais fcil entender a relao de causa e
efeito entre os objetivos relacionados a cada uma
das perspectivas. Ainda com relao s perspec-
tivas, destaca-se que elas podem ser selecionadas
conforme o perfil da organizao, sendo a partir
destas identificados os objetivos da organizao em
cada uma. Kaplan & Norton (2003) recomendaram
percorr-las de modo sistemtico, com vistas e
identificar o maior nmero de possibilidades. Uma
vez identificados os objetivos relacionados a cada
perspectiva, passa-se estruturao do mapa, o
qual busca hierarquiz-las, obtendo as relaes de
causa e efeito, e, em um segundo momento, passa-
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Quadro 1: Apresentao dos objetivos, das funes e de exemplos de indicadores relativos a cada uma das perspectivas
propostas por Klapan & Norton (1997)
Perspectivas Objetivo
Contempla os impactos que as
decises estratgicas de uma
Financeira
empresa gera nos indicadores e
metas estabelecidos neste campo.
Articula as estratgias, de
maneira a proporcionar maiores
Clientes
resultados financeiros futuros.
Enfoca a identificao do que
necessita ser melhorado ou
Processos internos criado para atender aos atributos
mapeados na perspectiva
de clientes.
Verifica se a empresa possui
colaboradores com conhecimentos
que atendam s suas necessidades,
Aprendizado e se estes so motivados e atuam
crescimento alinhados com as metas
organizacionais. Apia a habilidade
da empresa direcionada ao
crescimento, e o processo de
adaptao frente ao ambiente
de negcios.
Funes Exemplo de indicadores
Permite que as empresas Otimizao da alocao
alinhem suas medidas essenciais de capital.
de resultados relacionado-as
com outras medidas. Alm disso, Aumento de
permite a avaliao e a lucratividade.
identificao das propostas de
valor, dirigidas para o segmento Maior eficincia do
da empresa. capital de giro.
Identifica segmentos de clientes Captao de clientes.
e de mercado nos quais a
empresa possa competir e Reteno dos clientes.
definir suas medidas de
desempenho nos seus Satisfao dos clientes.
segmentos-alvo.
Direciona o enfoque para os Inovao.
processos mais crticos do
negcio, e identifica em quais
a empresa precisa obter nvel Retrabalho.
de excelncia em relao
realizao dos objetivos de Tempo de resposta
clientes e acionistas. aos clientes.
Qualidade do ambiente
de trabalho.
Atua em relao identificao
da infra-estrutura e das
capacidades que a empresa Satisfao dos
deve construir para gerar empregados.
crescimento e melhoria em
longo prazo.
Horas de
treinamento.

Fonte: Fernandes & Berton (2005), Silva (2003), Possamai & Dias Junior (2004), Kaplan & Norton (1997), Costa (2006), Herreno Filho (2005).

se a construir o painel de desempenho, que tem
como objetivo final auxiliar no gerenciamento dos
objetivos, a partir do estabelecimento de metas e
da definio das aes que sero empreendidas
para o alcance dessas metas.
3.2. Elementos que compem o mapa
estratgico do BSC e o painel de
desempenho
Com base na identificao das perspectivas e
na definio dos objetivos estratgicos da empresa,
possvel desenhar um mapa estratgico, o qual,
segundo Rezende (2003), retrata relaes de
causa e efeito referente ao atingimento da viso
estabelecida para uma organizao e coordena as
atividades em todos os nveis com base em uma s
direo estratgica. Costa (2006, p. 12) observou
que o desenho do mapa tem a finalidade de deco-
dificar os complexos processos de escolha, frente
aos quais os gestores de todos os nveis so expostos
diariamente.
Esta percepo confirmada por Kaplan & Nor-
ton (2004, p. 104), ao descreverem o mapa estrat-
gico como sendo o pilar para a construo do
Balanced Scorecard. Segundo a tica dos autores,
o mapa pode ser considerado como uma forma de
explicitar esta transformao intangvel em
resultados tangveis, uma vez que ele mostra como
a organizao planeja converter seus vrios ativos
em resultados almejados.
Para isso, necessrio que o mapa apresente uma
arquitetura lgica que seja capaz de representar

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graficamente a organizao como um todo, enfocan-
do sua estratgia, sua rea de negcios (comercia-
lizao e locao de imveis, neste caso) e reas de
apoio (exemplo: copa, limpeza, manuteno etc.),
explicitando as relaes entre diretores, clientes,
processos de negcios e capacidades. Por isso, Costa
(2006, p. 15) considerou que o mapa mostra o
caminho que ser percorrido para cumprir a estratgia
da empresa (...) para tanto, deve explicitar as hipteses
que os gestores levantaram sobre os relacionamentos
de causa e efeito entre as aes e a estratgia.
Deste modo, em essncia, o mapa ajuda as em-
presas a delinearem suas estratgias de maneira coe-
sa, integrada e sistemtica, servindo como alicerce
para o sistema gerencial. Para isto, alm do desdo-
bramento nas perspectivas ilustradas (financeira,
clientes, processos internos e aprendizado e cresci-
mento), faz-se necessrio disponibilizar informaes
que efetivamente auxiliem neste processo, o que
feito com a construo de um painel de desempenho,
em que constam as perspectivas, os objetivos
estratgicos, os indicadores de desempenho, as metas
e as iniciativas sugeridas para o alcance das metas.
Somente a partir da incluso destes elemen-
tos, ou seja, da construo do painel de desem-
penho, a ferramenta BSC passa efetivamente a
possuir carter gerencial e a contribuir no proces-
so de gerenciamento. Conh & Khurana (2003),
Costa (2006) e Fernandes & Berton (2005) consi-
deraram que o processo de gerenciamento refe-
re-se a um processo mais amplo do que apenas
acompanhar se as metas esto sendo atingidas
ou no, mas sim auxiliar na interligao e integra-
o das estratgias individuais, fazendo com que
o todo represente mais do que a soma das partes.
Neste contexto, Kaplan & Norton (2006) admiti-
ram a sinergia como um diferencial na opera-
cionalizao do mapa estratgico, proporcio-
nando aos colaboradores a percepo de viso
estratgica, de modo a possibilitar que atuem de
maneira participativa em relao s metas
propostas.
Neste sentido, os autores pesquisados relacio-
naram alguns aspectos que precisam ser ressaltados
no processo de construo do painel, os quais so
apresentados no Quadro 2.

Quadro 2: Aspectos a serem observados na construo do painel de desempenho

Autores
Azevedo & Costa (2001)
Oliveira, Perez Junior & Silva (2002)
Silva (2003)
Serra, Torres & Torres (2004)
Kaplan & Norton (2001)
Costa (2006)
Kaplan & Norton (2006)
Fonte: Azevedo & Costa (2001); Oliveira, Perez Jnior & Silva (2002); Silva (2003); Serra, Torres & Torres (2004); Kaplan & Norton (2001); Costa
(2006); Kaplan & Norton (2006).
Aspectos a serem observados na construo do painel de desempenho
Recomendaram a seleo de um nmero de medidas reduzidas, de modo que os gestores
enfoquem a estratgia ao invs de se perderem na diversidade de indicadores possveis.
Essa recomendao refere-se a uma forma de manter o foco na viso estratgica.
Observaram que o princpio para aplicao do BSC est em mensurar indicadores ligados
aos processos internos da organizao, aprendizado e crescimento, satisfao dos clientes
e das finanas, ligando tudo isso aos objetivos estratgicos da organizao.
Observou que, para promover consenso entre o grupo de executivos, faz-se necessrio
comunicar a estratgia junto a seus colaboradores, de modo que eles colaborem em sua
execuo, alocando recursos com base nas prioridades estratgicas.
Destacaram que devem ser desenvolvidos indicadores que a venham suportar a estratgia,
e que a quantidade de indicadores deve ser a menor possvel, para que no haja sobrecarga
de informaes.
Acreditaram ser possvel monitorar e orientar a execuo da estratgia, com vistas a pro-
porcionar melhores condies s unidades do negcio, enfocando a criao de valor e os
relacionamentos com os clientes. Neste caso, os autores alertam que mais importante do
que o nmero de medidas assegurar que o BSC seja a expresso de uma nica
estratgia.
Ressaltaram que a nfase na construo de relaes de causa e efeito no BSC gera um
raciocnio sistmico dinmico, permitindo que os indivduos da organizao compreendam
como uma pessoa influencia no papel das outras, alm de facilitar na definio dos
indicadores de desempenho e nas iniciativas correlatas que no apenas medem as mudanas,
como tambm as alinham.

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UM ESTUDO NUMA EMPRESA DA GRANDE FLORIANPOLIS
Os aspectos listados no Quadro 2 estabelecem
uma interface entre a estratgia formulada e as
aes estratgicas da organizao, de forma a
materializar sua viso futura. Este processo possibi-
lita ao BSC atuar ao mesmo tempo como um modelo
de avaliao e uma filosofia de gesto.
Rezende (2003), com relao ao ambiente ba-
lanceado, complementou, dizendo que este equi-
lbrio gerado pela interao com a gesto de ativos
intangveis. Assim, o uso dos indicadores ajuda a
traduzir conceitos complexos e freqentes no BSC
em idias mais precisas, que alinham e mobilizam
os indivduos em aes dirigidas realizao dos
objetivos organizacionais.
Uma vez apresentados os elementos tidos como
essenciais em relao ao processo de estruturao
do BSC, passa-se, na prxima seo, a apresentar
os procedimentos adotados na operacionalizao
da ferramenta.
4. A OPERACIONALIZAO DO BALANCED
SCORECARD
No contexto da instituio objeto deste estudo,
que atua no setor imobilirio na regio da grande
Florianpolis, a necessidade de planejar estrategi-
camente resultado de dois conjuntos de foras:
(a) compreender as oportunidades e os desafios
criados pelos segmentos do ambiente, como con-
corrncia, consumidores, tecnologia, fontes de ma-
tria-prima e outros elementos; e (b) compreender
os problemas e as oportunidades que surgem do
sistema interno da organizao, como as compe-
tncias de seus funcionrios, tecnologias de suas
mquinas, equipamentos e processos, suas dispo-
nibilidades de capital e outros elementos.
A partir dos elementos identificados, os execu-
tivos de alta e mdia gerncia optaram em proceder
reviso do planejamento estratgico da organi-
zao antes de iniciar a construo do BSC. Neste
processo, foram revistos elementos relativos aos
seguintes aspectos: misso, viso, valores e princ-
pios organizacionais, bem como em relao ao
ambiente (pontos fracos, fortes, ameaas e opor-
tunidades).
A organizao objeto do estudo considera estas
informaes sigilosas, no permitindo sua divulga-
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o no contexto deste trabalho. Assim, alguns ele-
mentos foram suprimidos, sendo que o estudo ser
informado, tomando por base a divulgao apenas
de parte das informaes apenas aquelas relacio-
nadas construo do mapa e painel de desem-
penho, entendidas como no-comprometedoras
pela alta e mdia gerncia. Por isso, as informaes
apresentadas referem-se apenas a uma parte do
mapa e painel, buscando ilustrar o processo de ope-
racionalizao da ferramenta.
Apesar de alguns elementos serem suprimidos,
estes se constituem como essenciais construo
de um BSC, dado que este tem o objetivo de im-
plementar a estratgia. Dentre eles, destaca-se a
misso da organizao. Este elemento estabelece
o propsito ou as razes da existncia da empresa,
do ponto de vista de sua utilidade para os clientes.
Por isso, ao identificar-se a misso, passa-se a
melhor entender qual a necessidade do mercado a
que a empresa atende. Outro ponto importante se
refere viso, que afeta a escolha da estratgia,
pois a mesma determina os objetivos e as metas
atingveis, bem como a suas limitaes de recursos.
Outra importante etapa do planejamento estrat-
gico a anlise do ambiente, no qual so estabe-
lecidos os contextos em que a organizao atua.
Destaca-se que a partir deste ponto que se passa a
apresentar o processo de operacionalizao do BSC.
A anlise do ambiente contou com a partici-
pao de todos os membros da organizao, por
meio da tcnica delphi. De posse dos elementos
relativos ao ambiente, passou-se ao processo de
estruturao do BSC. Para tanto, buscou-se corre-
lacionar os pontos fracos e as ameaas com os ob-
jetos emergentes, os quais compem o mapa, re-
presentados no Quadro 3.
As informaes relativas ao Quadro 3 no foram
apresentadas de modo completo, mas apenas para
ilustrar o processo. As informaes relativas s
colunas objetivos emergentes e perspectivas
foram realizadas com utilizao da tcnica delphi
e a participao da alta e mdia gerncia.
A partir destas informaes, advindas da anlise
do ambiente, por meio da tcnica delphi foi possvel
identificar os objetivos emergentes e a perspectiva
com a qual os mesmos estariam relacionados. Deste
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 Deisy Cristina Corra Igarashi, Wagner Igarashi, Valdirene Gasparetto e Ktia Regina Gil Martins

Quadro 3: Sugesto para construo do Mapa Estratgico

Pontos fracos Objetivos emergentes Perspectiva
Falta de personalizao no atendimento Qualidade do atendimento Cliente
Falta de jogo de cintura e flexibilidade Satisfao Cliente
Falta de valorizao operacional Seleo interna Aprendizagem e crescimento
Dificuldade em captar mais servios Fidelizao Cliente
Inveno de rotinas Padronizao de processos Processos internos
Vcios no trabalho Retrabalho Processos internos
Ameaas Objetivos emergentes Perspectiva
Sazonalidade do mercado Crescimento Cliente
Mo-de-obra desqualificada Capacitao de colaborador Aprendizagem e crescimento
Burocracia Padronizao de processos Processos internos
Poltica salarial mal-estruturada Plano de cargos e salrios Aprendizagem e crescimento

Fonte: Dados da pesquisa.

modo, foi possvel obter um primeiro esboo do
mapa, sem, contudo, as relaes de causa e efeito.
Cada executivo refletiu individualmente quanto
inter-relao de cada um dos objetivos, levando em
considerao o papel dos mesmos com relao
classificao. Eles tiveram o prazo de uma semana
para estabelecer relaes de causa e efeito entre
os objetivos at a data da reunio seguinte.
Financeira
Uma vez construdas as relaes de causa e
efeito individuais por executivo, aplicou-se nova-
mente a tcnica delphi, de modo a se proceder
anlise e leitura do mapa, obtendo um consenso
entre os envolvidos com relao representao
da estratgia. A parte final do mapa obtido no
processo apresentado na Figura 1.

Lucro

Reconhecimento

Crescimento
Cliente

Qualidade
Fidelizao
Confiabilidade atendimento
Aprendizagem
e crescimento

Inter-relao Motivao/
Capacitao
colaborador feedback
Processos
internos

Padronizao Sistema
integrado

Figura 1: Mapa Estratgico parcial da empresa

Fonte: Dados da pesquisa.

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 MAPA ESTRATGICO E PAINEL DE DESEMPENHO:
UM ESTUDO NUMA EMPRESA DA GRANDE FLORIANPOLIS

A Figura 1 foi construda num processo botton
down. Entretanto, a leitura do mapa estratgico
realizada em um processo top down. Portanto, a
leitura realizada de cima para baixo, com o uso de
preposies se e ento, demonstrando as
relaes de causa e efeito, entre um objetivo e outro.
Observa-se que o processo de construo foi se-
parado em trs etapas. A primeira refere-se hie-
rarquizao dos nveis (financeiro, cliente, aprendizado
e crescimento e processos internos), os quais so iden-
tificados a partir do planejamento estratgico, mais
especificamente por meio da misso e da viso anun-
ciadas pela instituio. A segunda refere-se aos obje-
tivos estratgicos (lucro, reconhecimento, crescimento,
confiabilidade, qualidade no atendimento, fidelizao,
inter-relao com colaborador, capacitao, motivao
e feedback, padronizao dos processos e sistema
integrado), os quais so extrados, em parte, da misso
e viso, e, em parte, dos pontos fortes e fracos (Quadro
3). A terceira refere-se identificao das linhas
estratgicas. Para tanto, parte-se da base do mapa e
busca-se relacionar um objetivo ao seguinte, at
atingir-se o alto do mapa.
Um dos benefcios da utilizao do mapa obter
uma representao visual dos objetivos da empresa.
Contudo, a obteno de vantagem competitiva
ocorre quando se trabalha paralelamente com o
mapa e o painel de desempenho, isto porque o
ltimo apresenta indicadores vinculados aos obje-
tivos, bem como as metas a serem alcanadas e,
tambm, as aes de melhoria a serem imple-
mentadas, apoiando o gerenciamento. Para ilustrar
o painel de desempenho, foram selecionados alguns
objetivos do mapa que puderam ser divulgados
, demonstrados no Quadro 4. A construo do
painel de desempenho tambm contou com a
tcnica delphi. Contudo, nesta etapa, alm da alta
e mdia gerncia, houve a participao da gerncia
operacional, com vistas a auxiliar na identificao
das metas e aes.

Quadro 4: Painel de desempenho proposto para a empresa objeto do estudo

Perspec- Mapa da Objetivos Indicadores Metas Aes

tivas Estratgia Estratgicos
Lucro Crescimento Lucro operacional (R$) Aumentar em 20% Ampliar mercado de atuao,
Financeira

abrindo mais filiais

Qualidade no Satisfao do Aumentar em 30% Auxiliar procedimentos

atendimento cliente vendas burocrticos para
N de coemte financiamento
Fidelizao de reincidentes Aumentar em 60%
Clientes

cliente locaes Ter banco de cadastro dos

cliente com seu perfil e
necessidades
Crescimento Participao no Crescimento do Aumentar em 50%
mercado negcio (N de mercado imobilirio Criar novos negcios
operaes realizadas) at 2016.
Motivao/ Qualidade de N de demisso Reduzir em 10% Reunies quinzenais com
Aprendizagem
e crescimento

feedback vida no trabalho colaboradores do setor,

expor conflitos
Eficincia % de colaboradores Aumentar em 20%
que aumentaram o Financiar at 30% dps cursos
grau de instruo diretamente ligados com o
interesse da organizao.
Padronizao Variaes no Nmero de variaes Reduzir em 40% Criar e disponibilizar manual
Processos
internos

dos processos processo em processos de procedimentos para os

similares colaboradores.

Fonte: Dados da pesquisa.

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 Deisy Cristina Corra Igarashi, Wagner Igarashi, Valdirene Gasparetto e Ktia Regina Gil Martins
Com a estruturao do painel, torna-se possvel
gerenciar o desempenho da organizao em cada
um dos indicadores selecionados, e acompanhar se
as metas estabelecidas esto sendo atendidas, bem
como verificar se as aes identificadas efetivamen-
te contribuem no processo.
Com relao construo do painel, destaca-
se que cada elemento foi discutido e analisado indi-
vidualmente por meio da tcnica delphi. Para ilustrar
o processo, foi selecionada a primeira perspectiva
financeira. Ou seja, foi extrada do mapa a preo-
cupao lucro; no painel, verificou-se que a mes-
ma est relacionada ao objetivo estratgico cresci-
mento do negcio. A partir desta percepo, foram
identificados os indicadores, neste caso, lucro
operacional (R$). Definido o indicador, com base
no desempenho atual, foi estabelecida a meta de
aumentar em 20%, a qual, espera-se, seja atingi-
da dentro de 18 meses. Por fim, como ao, foi
selecionada ampliar mercado de atuao abrindo
mais filiais, devido disponibilidade financeira da
instituio, que se encontra alinhada com o desejo
de expanso expresso na viso organizacional.
Ao apresentar o mapa estratgico elaborado pa-
ra a alta e mdia gerncia, e aps interagir com a
gerncia operacional, percebeu-se que, para dar
continuidade ao processo de implementao do
BSC, faz-se necessrio que a empresa passe a ado-
tar modelo hierrquico mais descentralizado, e,
nesse sentido, a empresa em estudo est realizando
esforos para incentivar a mudana cultural e ajustar
sua estrutura.
Por meio da construo do BSC, foi possvel a
traduo da misso, bem como o delineamento da
estratgia e dos objetivos em medidas organizadas
nas quatro perspectivas, possibilitando uma
estrutura e uma linguagem mais efetivas para
comunicar a misso e a estratgia, com a utilizao
de indicadores para informar aos gestores sobre os
vetores de sucesso atual e futuros.
5. CONSIDERAES FINAIS
A obteno de diferencial competitivo por meio
da operacionalizao da estratgia tem sido objeto
de estudo de diversos pesquisadores e organiza-
es. Neste sentido, verifica-se que o BSC tem se
Gesto & Regionalidade - Vol. 23 - N 67 - mai-ago/2007
05RGR67.p65 61
destacado em funo de aliar aspectos financeiros
e no-financeiros na avaliao do desempenho,
bem como em funo da possibilidade de abordar
elementos tangveis e intangveis em paralelo.
Um fator que gera diferencial ao BSC a possi-
bilidade de equilibrar as medidas derivadas das
estratgias, permitindo estabelecer objetivos e rea-
liment-los de modo contnuo. Por isso, o BSC pode
ser visto como um realimentador do processo de
comunicao da empresa, pois, ao mesmo tempo
em que possibilita a interao entre os nveis
organizacionais, ele divulga a histria da estratgia
da organizao.
Todavia, a divulgao simples e pura dos indica-
dores monitorados nos diversos contextos da gesto
considerada insuficiente para o entendimento e
a obteno de compromisso com as partes envol-
vidas. Para tanto, faz-se necessrio o consenso
entre os participantes no processo de construo,
tanto da estratgia quanto da prpria ferramenta,
de modo que estes elementos no sejam perce-
bidos como da organizao, mas do grupo que lhes
originou, ou seja, dos colaboradores.
No processo de operacionalizao da ferramen-
ta BSC, faz-se necessrio que as decises sejam
coordenadas e sincronizadas, obedecendo a crit-
rios de prioridades. Em funo desta percepo,
foi adotada a tcnica delphi para obteno dos da-
dos junto empresa objeto do estudo. Por meio de
processo participativo, foi possvel uma reflexo em
relao a cada um dos elementos junto ao grupo
(perspectivas, objetivos, indicadores, metas e
aes). Acredita-se ter-se obtido a sinergia capaz
de produzir resultados positivos com relao ao de-
sempenho, pois, deste modo, possvel estabelecer
um processo de gesto calcado no consenso entre
as partes.
Observados estes aspectos com relao parti-
cipao do grupo, acredita-se, ainda, que o foco
da operacionalizao do BSC extrapola as perspec-
tivas, o mapa e o painel, gerando um modelo mental
que auxilia a organizao no desenvolvimento de
sua trajetria estratgica.
A adoo do BSC pode tornar o processo estra-
tgico rgido, ao mobilizar pessoas, processo e es-
trutura para operacionalizar a estratgia. Um risco
61
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 MAPA ESTRATGICO E PAINEL DE DESEMPENHO:
UM ESTUDO NUMA EMPRESA DA GRANDE FLORIANPOLIS
associado a isso de que a estrutura da empresa
se mobilize para alcanar a estratgia definida, e
no esteja atenta, de modo contnuo, s mudanas
que possam estar ocorrendo no ambiente externo.
Com relao empresa objeto do estudo, a
ferramenta possibilitou a articulao da estratgia,
a qual passou a ser comunicada e ajudou a alinhar
as iniciativas individuais, interdepartamentais e
organizacionais, com a finalidade de alcanar aper-
feioamentos nas metas estabelecidas.
Recomenda-se, para estudos futuros, adotar a
proposta de Ensslin et al. (2004), na qual se prope
agregar ao painel o navegador de capital intelec-
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62
05RGR67.p65 62
tual proposto por Stewart (1998), o qual possibilita
visualizar de modo imediato o desempenho da
instituio em cada um dos indicadores seleciona-
dos, tornando mais robusto o processo de geren-
ciamento. Em relao construo do BSC, reco-
menda-se tambm o acompanhamento da ferra-
menta, de modo a verificar se os indicadores e as
aes estabelecidas efetivamente tm gerado dife-
renciao em relao ao desempenho organiza-
cional. Por fim, recomenda-se realizar a pesquisa
sobre o enfoque longitudinal, coletando informa-
es em relao ao BSC ao longo do tempo e evi-
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