Escuela de Negocios Universitat de Lleida

IEDE FAE

Trabajo Monogrfico N2

Desafos de la gestin, una aproximacin a la gestin

pblica.

Autor: Adrin Torres Canales

Doctorado en Gestin Avanzada de Empresas en una

Economa Globalizada, Versin XVI, Universidad de
Lleida, Espaa

Diciembre de 2009
 Resumen/Abstract

El trabajo plantea los desafos de la gestin pblica y privada, pero especialmente los
desafos de la gestin pblica, para ello hace una revisin de lo que son los nuevos
paradigmas de la Gestin Pblica, adentrndose al concepto y desarrollo del modelo de la
Nueva Gestin Pblica, como aporte de los pases de la Whitehall, primero y por
organismos internacionales, especialmente la OCDE, despus. Incursiona en el campo de
los mtodos comparativos de la Gestin Pblica, a travs de distintos tpicos y mbitos. Y
finalmente, describe dos de las teoras que aportan al estudio de la gestin pblica: la teora
de los sistemas complejos, aplicado a los sistemas pblicos y la teora de la organizacin y
la administracin pblica. Concluye sobre la necesidad de identificar mtodos y
herramientas que permitan identificar y analizar las variables explicativas de las
Administraciones Pblicas, ms all de sus respectivos modelos. Cuestin que abre distinta
lneas de investigacin a este respecto.

Palabras clave/Keywords

Gestin, Gestin Pblica, Nueva Gestin Pblica, Mtodos Comparativos, Teoras,

Administracin Pblica

1
 NDICE

CONTENIDO PGINA

I.- INTRODUCCIN 3

II.-DESAFOS DE LA GESTIN, UNA PERSPECTIVA DE ACTORES

CHILENOS 4

III.-ALGUNOS ASPECTOS DE LA GESTIN EN EL SECTOR PBLICO 5

IV.- NUEVOS PARADIGMAS DE GESTIN PBLICA 5

V.- HACIA UN MTODO DE COMPARATIVO DE LA GESTIN PBLICA 8

VI.-DOS TEORIAS QUE APORTAN AL ESTUDIO DE LA GESTIN PBLICA 9

VII.- CONCLUSIONES 15

VIII.-.- BIBLIOGRAFA

2
I.-INTRODUCCIN:

El estudio acerca de la gestin ha ido cobrando cada vez ms fuerza y relevancia en los
ltimos aos. La preocupacin por ella ha trascendido el mbito exclusivo de las Escuelas
de Negocios. Asimismo, su estudio no solo est asociado hoy, en la forma que se le conoce,
a la gestin de negocios o al mbito de lo privado, sino que ha cobrado fuerza tambin en el
mbito de lo pblico. De lo anterior, lo que ms se conoce es el gran desarrollo que ha
tenido la ciencia del Management y el progreso de la empresa privada y de los negocios
gracias a sus significativos aportes. Sin embargo, cunto sabemos del desarrollo y
evolucin de la gestin pblica. Existe verdaderamente una gestin pblica? Cun cerca
o cun lejos est sta de la gestin aplicada a los negocios? Es posible vincular el mtodo,
los instrumentos y las herramientas de sta en aquella? Existe una sola escuela, tendencia
o modelo de gestin pblica? Cun similares o distintas son y por qu? Existen teoras
que nos expliquen las complejidades y desafos de la gestin pblica? Estas y otras pueden
ser interesantes preguntas de investigacin. No obstante, este trabajo slo pretende relevar y
hacer un levantamiento inicial de un tema que podra convertirse en cantera de futuros
trabajos investigativos de mayor profundidad.
Comenzamos sumndonos a algunas de las conclusiones preliminares de un seminario
sobre los desafos de la gestin pblico-privada. Seguidamente optamos por abordar
aquel aspecto que parece menos desarrollado: la gestin pblica. Dentro de ella los nuevos
paradigmas de gestin pblica, la nueva gestin pblica como propagacin de la cultura
anglo-sajona, la nueva gestin pblica (NGP) como modelo de la OCDE, algunos aspectos
de la gestin en el sector pblico, algn mtodo comparativo de la gestin pblica, y,
finalmente, la revisin de dos teoras que aportan al estudio de la gestin pblica.
Esperamos con ello abrir una lnea investigativa, poco frecuente, del Management aplicado
al mbito de lo pblico.

3
II.-DESAFOS DE LA GESTIN, UNA PERSPECTIVA DE ACTORES
CHILENOS1

II, 1.-DESAFOS DE LA GESTIN, ASPECTOS DE UNA DISCUSIN

En un Seminario reciente acerca de los Desafos de la Gestin (Marshall, y otros, 2008) se
justifica su anlisis por la incidencia de la gestin como obstculo para mejorar la calidad
de vida. Asimismo se enfatiza que respecto al mbito del desafo de la gestin se hace
necesaria una revisin crtica de las capacidades existentes, tanto en el Estado, como en las
organizaciones sociales y en las empresas. Del mismo modo, se plantea el necesario
anlisis de los elementos que determinan la calidad de la gestin, para identificarlos y
definir las mejoras necesarias. Porque si en el sector privado este tipo de cuestiones cobran
relevancia, dado el entorno competitivo en que deben destacarse la calidad del manejo
empresarial, vinculado a las tecnologas blandas; en las empresas pblicas se evidencian
desafos adicionales.
Asimismo, una mirada ms general del sector pblico, sugiere una falta de capacidad para
alinear los incentivos de los tomadores de decisin con los de la sociedad y la expresin de
los intereses de grupos particulares en la gestin. (Marshall, y otros, 2008), que hacen
necesario que le restemos la mayor atencin.

II, 2.- POR QU SURGE EL DESAFO DE LA GESTIN?

En la conferencia introductoria del seminario aludido anteriormente, Cristin Larroulet
(Larroulet, 2008) justifica el desarrollo del estudio sobre los desafos de la gestin,
asociando el crecimiento econmico al resultado de la productividad total de factores,
sealando que los pases que ms han crecido a lo largo de la historia,tienen como elemento
caracterstico que en torno al 40% de su crecimiento se debe a la productividad. Asimismo,
seala que el tema de la productividad, por su parte, se construye en los servicios pblicos,
en las empresas y en las organizaciones de la sociedad civil. Por lo que termina siendo, no
slo un tema microeconmico,sino tambin un tema de gestin. Finalmente, seala que

1
Estos conceptos son vertidos en la publicacin realizada despus del seminario Desafos de la gestin, realizado por Expansiva UDP y

el Instituto Libertad y desarrollo. Dos Think Tank, pertenecientes a distintos polos del espectro poltico chileno.

4
mejorar la eficiencia es un desafo de la gestin, an teniendo las restricciones de la poltica
pblica, las leyes, las culturales y las sociales.

III.- ALGUNOS ASPECTOS DE LA GESTIN EN EL SECTOR PBLICO.

De acuerdo a Vicente Ortn (Ortn, 1995) la gestin pblica es gestin pero con las
limitaciones propias del carcter pblico del cometido. Y respecto a la gestin seala que
sta tiene dos sentidos segn el contexto, uno que se refiere a la prctica, y el otro referido
a sta como disciplina. Respecto a las limitaciones de la gestin derivado de lo pblico las
clasifica en abordables y en no abordables. Dentro de las primeras estn las abordables
tanto por la accin, como por la investigacin; dentro de las segundas estn las no
abordables por esenciales, es decir, porque satisfacen objetivos sociales superiores al de la
eficiencia. As llega a establecer acciones sobre dos mbitos de limitaciones mitigables:
falta de incentivos organizativos y falta de incentivos individuales; a los cuales propone la
introduccin de mecanismos de competencia y la aplicacin de tcnicas de gestin,
respectivamente.

IV.-NUEVOS PARADIGMAS DE GESTIN PBLICA

En las ltimas dcadas se ha dado una discusin en torno a los paradigmas de la gestin
pblica. A continuacin haremos un repaso somero de esa discusin, sin pretender agotarla
pero desarrollndola lo suficiente como para tener la informacin necesaria para su estudio.

IV, 1.-LA NUEVA GESTIN PBLICA (NGP) COMO PROPAGACIN DE LA

CULTURA ANGLOSAJONA

La corriente que ha cobrado vigor y vigencia es la llamada Nueva Gestin Pblica (NGP),
que en opinin de Omar Guerrero (Guerrero, 2001), denota una filosofa dominante de la
gerencia de la administracin pblica, cuyo origen son pases de cultura anglosajona, tales
como: el Reino Unido, Australia y Nueva Zelanda, que posteriormente se extiende a
Canad, Estados Unidos de Norteamrica y varios pases ms. En los primeros pases
mencionados, este modelo de gestin se conoce como Whitehall, por darse precisamente en
ese tipo de naciones y por propagar la cultura anglosajona.

5
La Nueva Gestin Pblica, de acuerdo a muchos estudios, especialmente el del profesor
Guerrero (Guerrero, 2001) consiste en una tendencia de reforma del sector pblico, cuyo
modelo basado en el mercado como relacin poltica y administrativa, se fundamenta
doctrinariamente en la opcin pblica, la gerencia de calidad total, la teora de agente
principal y la economa de costos de transaccin; de lo que se infiere que ciertas categoras
polticas, tales como: burcrata, grupos de inters, representante electo y votante, estn
basado en tal modelo de mercado.

IV, 2.-LA NUEVA GESTIN PBLICA (NGP) COMO MODELO DE LA OCDE2

De acuerdo a varios estudios existentes, mencionados por el del profesor Guerrero (Guerrero,
2001), hay un modelo de gestin pblica, exportado como producto por algunos organismos
internacionales, tales como: el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional, pero
especialmente la OCDE, adoptados por muchas administraciones en el mundo. Algunas de las
caractersticas de este modelo son: el clculo de precios, las oficinas como centros productivos y el
estmulo a la competencia interna y externa.

De acuerdo a la informacin citada (Guerrero, 2001), la presentacin de este modelo neogestionario

habra ocurrido en el ao 1979, en la ciudad de Madrid, como una iniciativa en pos de la reforma de
la administracin pblica, en una conferencia sobre el cambio de la administracin pblica, en que la
OCDE hizo su primer requerimiento al mejoramiento de esta, con miras al crecimiento de la
economa de mercado. Desde ese momento la OCDE se convierte en el lder internacional de este
movimiento gerencial.

No obstante lo anterior, el desarrollo integral del modelo no aparece sino hasta el ao 1987, a travs
de un informe del comit de cooperacin tcnica de dicha entidad, y en que su postulado principal
consisti en la orientacin hacia el cliente. Y el problema a resolver era cmo financiar el enorme
gasto en bienes tutelares, tales como: Educacin, Salud, y otros bienes y recursos proporcionados
por el Estado Benefactor, con cargo a los ingresos del erario pblico

2
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), es una organizacin de cooperacin internacional,
compuesta por 30 Estados, cuyo objetivo es coordinar sus polticas econmicas y sociales. Fue fundada en 1960 y su sede central se
encuentra en la ciudad de Pars, Francia. En la OCDE, los representantes de los pases miembros se renen para intercambiar informacin
y armonizar polticas con el objetivo de maximizar su crecimiento econmico y coadyuvar a su desarrollo y al de los pases no miembros.
Se considera que la OCDE agrupa a los pases ms avanzados y desarrollados del planeta, siendo apodada como club de pases ricos. Los
pases miembros son los que proporcionan al mundo el 70% del mercado mundial. Fuente: es.wikipedia.org/wiki/OCDE

6
Adicionalmente, este modelo observa el traslado del proceso poltico a uno eminentemente
administrativo. De acuerdo a los estudios citados, (Guerrero, 2001) la definicin de objetivos de la
administracin pblica, segn la OCDE, suele ser opaca puesto que cuando se le solicita que
incremente su receptividad se enfrenta a los dilemas: de fijar la distribucin de los costos y
beneficios ligados a su intervencin o conceptuar la receptividad, en funcin de las necesidades de
la clientela. Por tal motivo, la OCDE, a travs de su comit de cooperacin tcnica, formul su
trascendental sugerencia en orden a que "la receptividad exige un nuevo estilo administrativo, el de
la gestin pblica".

Consecuentemente, el estilo de gerencia propuesto por la OCDE consiste en que la administracin

pblica, a travs de reformas, se ponga al servicio del ciudadano-cliente. Y que sobre la base del
establecimiento de mercados internos, se desarrolle una competencia entre sus dependencias
administrativas y se constituya una especie de orientacin empresarial privada, dentro del Estado;
decretndose as la separacin entre la poltica y la administracin, fortaleciendo la dicotoma:
Management y policy.

En los lineamientos y directrices aportados por esta organizacin se distinguen un conjunto de

rasgos clave en las reformas de la gerencia pblica orientados a: a) devolver autoridad, otorgar
flexibilidad; b) asegurar el desempeo, el control y la responsabilidad; c) desarrollar la competencia y
la eleccin; d) proveer servicios adecuados y amigables a los ciudadanos; e) mejorar la gerencia de
los recursos humanos; f) explotar la tecnologa de la informacin; g) mejorar la calidad de la
regulacin; h) fortalecer las funciones de gobierno en el centro (OCDE, 1995). Sin embargo, la
OCDE alerta sobre la posibilidad de considerar a los principios de la NGP como un modelo unvoco
de reforma y transferible a cualquier pas, sin tomar en cuenta los diferentes sistemas polticos y
administrativos que, naturalmente, implicarn formas de operacionalizacin muy divergentes de
estos criterios considerados como bastante abstractos.
As, podr ser conveniente reformas ms profundas, o reformas selectivas e incrementales, por
medio de distintas estrategias y alternativas, adoptando un enfoque pragmtico antes que
dogmtico (OCDE, 1995). La reconceptualizacin planteada podra explicar el progresivo
desplazamiento de los programas de modernizacin hacia un espectro ms amplio de valores que
los que dominaron en el comienzo de la reforma (economa, eficiencia y eficacia), bajo el auge del
neoliberalismo y las sucesivas presiones por la reduccin del gasto pblico para resolver la crisis

7
fiscal. Paulatinamente, cobran sentido los preceptos de adaptabilidad, innovacin,
representacin y participacin como ideas fuerza para la configuracin de un paradigma post-
burocrtico (Barzeley y Armajani, 1992).

V.- HACIA UN MTODO DE COMPARATIVO DE LA GP

En el documento Mtodo comparado: un aporte a la investigacin en gestin pblica

(Pliscoff & Monje, 2003), los autores abordan su investigacin desde tres tpicos: la
gestin pblica como objeto de estudio, el mtodo comparado y la pertinencia de la
investigacin en gestin pblica comparada. Y sustentan su investigacin en el
reconocimiento del mtodo comparativo como apto para realizar estudios en gestin
pblica y, adems, entendiendo que la comparacin es una herramienta metodolgica capaz
de consolidar y desarrollar el conocimiento en esta rea disciplinaria. Dentro de las
conclusiones est sealar a la comparacin como base de las ciencias sociales y reconocer
algunos puntos importantes de sta que son tiles en la gestin pblica.
En el mbito descriptivo la comparacin aparece como herramienta til para reconocer las
caractersticas propias y especficas de una unidad de anlisis. En el mbito de lo
propositivo se seala que la comparacin permite reconover lecciones sobre el
comportamiento o funcionamiento de un directivo o de una organizacin. En el mbito
profesional el mtodo comparativo tiene un lugar importante frente a la imposisin o
adopcin del modelo de la Nueva Gestin Pblica. En este nuevo esquema paradigmtico,
la comparacin debe ser entendida como un ejercicio fundamental para derterminar el xito
o fracaso de estos principios, los cuales muchas veces, se constituyen como
recomendacionesdesde organismos internacionales e incluso desde otros gobiernos para
mejorar la gestin pblica. (Pliscoff & Monje, 2003).
Por su parte Bruce Perlman, en las conclusiones del documento Algunas lecciones en
gestin pblica comparativa (Perlman, 2003), nos hace tres recomendaciones: la primera
es que hay reducir las ambiciones sobre lo que se puede aprender a travs de la
comparacin; la segunda es que la contribucin ms importante de la gestin pblica
comparada puede estar en el nivel intermedio entre la teora y la prctica y no en el nivel
macro. Y la tercera recomendacin es el reconocimiento de que los mtodos que aspiren a

8
la precisin cientfica y a las leye perdurables, derivarn en verdades tautolgicas o triviales
y as perdern la discusin sobre lo que se trata en verdad el sector pblico.

VI.-DOS TEORIAS QUE APORTAN AL ESTUDIO DE LA GESTIN PBLICA

VI,1.- COMPLEJIDAD Y GESTIN PBLICA (Waissbluth, 2008)

De acuerdo al trabajo del profesor Mario Waissbluth, (Waissbluth, 2008) la teora de
sistemas complejos ya pas a la categora de concepto cientfico consolidado, lo que estara
refrendado por algunas fuentes de referencia bibliogrfica formales.
La definicin que usa al respecto es: sistemas de muchas partes, que interactan entre s
y con el entorno por una multiplicidad de canales, con algunas partes que tienden a auto
organizarse localmente de forma espontnea, y de manera difcilmente predecible.
A este respecto seala la tendencia de las distintas partes de una organizacin, sea pblica o
privada, a la auto organizacin y a la actuacin independiente, de acuerdo a reglas propias.
Ejemplifica lo anterior con la distancia que existe entre las agendas paralelas, los conductos
de relacin con el entorno, los grupos de poder y los canales de autoridad con los manuales
y organigramas de una organizacin. Mientras mayor sea la envergadura de la
organizacin o el sistema, mayor ser la distancia entre los manuales, las normas o los
modelos analticos, y la realidad. (Waissbluth, 2008, pag.3).
A continuacin, por la importancia que reviste para el tema tratado, reproducimos una cita
de Waissbluth a Paul Cilliers, quien ha definido las diez caractersticas centrales de los
sistemas complejos en su obra: Complexity and postmodernism, P.Cilliers, Routledege,
1998)
1.-Poseen un gran nmero de elementos, y si ese nmero es suficientemente grande, es
difcil que los mecanismos analticos de modelamiento permitan una prediccin de su
comportamiento
2.-Un gran nmero de elementos es necesario, pero no suficiente. Los granos de arena en
una playa no son un sistema complejo, pues deben interactuar de manera dinmica, no
esttica. Las interacciones no son necesariamente fsicas, sino tambin de intercambio de
informacin.

9
3.-Las interacciones no son uno a uno, sino que mltiples. Cada elemento influencia y es
influenciado por muchos otros. Un caso tpico seran las redes neuronales del cerebro.
4.-Una precondicin esencial es que las interacciones sean no-lineales. La duplicacin de
un estmulo no significa necesariamente la duplicacin de la respuesta. Es por ello que
pequeas modificaciones en una parte pueden en ocasiones detonar grandes cambios en el
sistema.
5.-Las interacciones generalmente son de corto alcance, es decir, la informacin la reciben
primariamente los vecinos inmediatos. Esto no significa que, a travs de encadenamientos,
las influencias no puedan ser de largo alcance. Por ello, la influencia se modula en el
camino, y puede ser amplificada, reducida, modificada o eliminada de diversas maneras
6.-Las interacciones entre las partes tienen retroalimentacin (feedback loops). Una
actividad recibe efectos sobre s misma, a travs de amplificaciones o inhibiciones, y
pueden ocurrir directamente o a travs de circuitos indirectos. A esto se le llama
recurrencia.
7.-Los sistemas complejos son abiertos, esto es, interactan con su entorno. Las
organizaciones existen porque su propsito esencial es agregarle valor a sus clientes y
usuarios, y se desenvuelven en un marco regulatorio, institucional y/o de competencia. Es
imposible comprender un sistema de esta naturaleza sin comenzar por entender su
multiplicidad de interacciones con el entorno. En cambio, los sistemas cerrados son
meramente complicados.
8.-Operan en condiciones lejanas al equilibrio. Aun si estn en estado estable, es una
estabilidad dinmica, y pueden cambiar rpidamente. Por ello, hay un constante flujo de
energa para mantener la organizacin y supervivencia del sistema. El equilibrio total, por
falta de este flujo de energa, es equivalente a la muerte.
9.-Evolucionan en el tiempo, y por ende tienen una historia, y esa historia influye
fuertemente en su conducta presente. Cualquier anlisis sistmico que ignore la variable
temporal es por lo tanto incompleto.
10.-Cada elemento del sistema es mayoritariamente ignorante de la conducta del sistema
como un todo, y responde primariamente a los estmulos de su entorno cercano. Si cada
elemento tuviera toda la informacin del sistema, eso significara que toda la complejidad
del sistema estara condensada en cada una de las partes del mismo.

10
Y a estas 10 Waissbluth agrega cuatro caractersticas, dos de las cuales son desarrolladas
por los autores Olson y Eoyang en su obra, Facilitating Organization Change: Lesson from
Complexity Science, E.E. Olson y G.H. Eoyang, Jossey Bass Ed., 2001.
11.-Los sistemas complejos exhiben irreversibilidades, lo cual significa que cuando se
trascienden ciertas fronteras (positivas o negativas) la vuelta atrs e muy difcil.
12.-Asimismo distintas partes del sistema pueden agruparse en clusters locales, y una
parte de un sistema puede pertenecer simultneamente a varios clusters.
13.-Olson y Eoyan agregan dos caractersticas importantes. La primera se refiere a
diversidad y resilencia. Tal vez la mejor manera de ilustrarla es con un caso biolgico.
Cuando toda una regin establece una variedad nica de trigo o uva, bastar el surgimiento
de una peste para destruir toda la agricultura de la regin. En cambio, si hay una
multiplicidad de variedades, es altamente probable que la economa de la regin pueda
sobrevivir, es decir, que su agricultura sea resiliente. Un grado razonable de diversidad en
los componentes de un sistema le permite adaptarse mejor y ms rpidamente a los cambios
del entorno.
14.-El concepto inverso y complementario es el de auto-similitud (self similarity) y
escalabilidad (scaling). Si todas las partes fueran completamente diversas, no habra un
orden y una jerarqua mnima en el sistema. Nuevamente, en el smil biolgico. Los entes
vivos son jerarquas de subsistemas: los tomos forman molculas, estas forman clulas, y
las clulas forman rganos. Esta similitud y escalabilidad es la que permite a un sistema
complejo mutar, sobrevivir y adaptarse rpidamente a los cambios, al repetir los mismos
patrones (patterns) de interaccin en distintas partes del sistema. La reproduccin celular
usa las mismas enzimas en todos los rganos, y la poltica de recursos humanos es la misma
en todos los departamentos de una organizacin.

El autor da dos ejemplos de sistemas complejos: La economa de un pas y las instituciones

pblicas. Posteriormente, desarrolla interesantes conceptos, tales como: anlisis v/s
Sntesis, propiedades emergentes, procesos bsicos de una organizacin, lgica difusa,
formulating the mess (formulando o clarificando el despelote), y la complejidad en los
sistemas pblicos, entre otros. Los cuales slo dejar enunciados por no aportar
directamente a la idea que queremos desarrollar.

11
VI, 2.-TEORA DE LA ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN PBLICA

El profesor Carles Rami (Rami, 1999) en su libro Teora de la Organizacin y

Administracin Pblica, desarrolla un interesante anlisis de la Administracin Pblica a la
luz de la Teora de la Organizacin.
Comienza recordando que Las Administraciones pblicas son organizaciones a las que les
corresponde, ., satisfacer los intereses generales de sus respectivas comunidades.
Desarrolla la idea de la multidimensionalidad de la organizaciones, como fenmeno, y la
necesidad de ser analizadas desde distintos enfoques y diferentes niveles de tratamiento.
Sin embargo, nos dice, no se debe perder de vista la comprensin ms global de las
distintas dimensiones que permita visualizar los puntos de contactos entre ellas y sus
respectivas sinergias.
En el transcurso de su trabajo Rami intenta demostrar cmo las distintas expresiones de la
Teora Organizacional han analizado con profundidad slo algunas de estas dimensiones.
No obstante lo anterior, dentro de los aportes de la Teora estudiada, durante las ltimas dos
dcadas, est la incorporacin de nuevas dimensiones que reconocen, en cuanto entidades
sociales, dinmicas polticas, con sus propios mitos, valores e ideologa, es decir,
realidades con sus propios parmetros culturales. Por lo que los anlisis organizativos
deben considerar y tener presente, mbito poltico-cultural, especialmente en las
organizaciones pblicas. (Rami, 1999)
Despus de elaborar una definicin de Organizacin Carles Rami entrega un completo
resumen de los principales enfoques de la Teora de la Organizacin, dentro de los que
destacan los siguientes grupos de enfoques: Los enfoques clsicos, los enfoques neoclsicos
y los enfoques contemporneos, cuyo cuadro reproducimos a continuacin.

12
Enfoques Direccin Cientfica Estructuralismo Escuela de las
Y administrativa Relaciones Humanas
Clsicos
Taylor Weber Mayo
Fayol Selznick Likert
Merton Mcgregor
Argyris
Enfoques Neorracionalismo Neoestructuralismo Teora
Contingencias
Neoclsicos

Simon, March Crozier Lawrence, Lorsch

Linblom Mayntz Kast, Rosenzweig
Enfoques Anlisis Longitudinal
Anlisis interorganizativo
Contemporneos
Economa Organizativa
Cultura y aprendizaje organizativo
Decisiones y ambigedad
Poder y Conflicto en las organizaciones
Cambio Organizativo
Figura 1.4. Enfoque de la Teora de la Organizacin (Rami, 1999. Pg.19)

Con lo anterior se destaca la fuerte evolucin que ha experimentado la Teora de la

Organizacin, ya sea mediante su mejora o modernizacin, ya sea por su crtica u
oposicin.

Sin embargo, una interrogante plausible es Hay organizaciones con una naturaleza tan
diferente que requieran un instrumental terico y metodolgico especfico? (Rami, 1999)
A este respecto la administracin pblica hay que visualizarla como una organizacin
diferenciada (Rami, 1999), para ello hay identificar los elementos que la perfilan como
tal. Para ello se recurre a (Subirats, 1991 citando a Rayner et al.; 1976, y Galy, 1977)
(a) Los organismos pblicos no escogen el mbito de su actuacin, sino que les viene
definido estatutariamente, mientras el sector privado se sita donde contempla
posibilidades de beneficios.
(b) Las instituciones gubernamentales tienen algunos privilegios y posibilidades coercitivas
que no son usuales en el sector privado.

13
 El entorno de la gestin pblica es mucho ms complejo que el de cualquier
organizacin privada por importante y voluminosa que sea, siendo la necesidad de
negociacin y transaccin mucho mayor.
(d) Los organismos gubernamentales son mucho ms vulnerables a las presiones de
naturaleza poltica, que debido a su carcter electoral son a corto plazo, lo que dificulta la
adopcin de estrategias o la planificacin a medio o largo plazo.
(e) La determinacin de objetivos es mucho ms confusa, ambigua y plural que en el sector
privado.
(f) Existen pocas presiones estructurales internas en el sector pblico que conduzcan a una
mayor eficiencia de la gestin. Esas presiones son bsicamente externas (polticas, fiscales,
.)
(g) Es difcil medir o evaluar el rendimiento de las organizaciones pblicas, dada la
inexistencia de nmeros rojos, de cuenta de resultados objetivables. No resulta fcil saber
si se ha conseguido lo que se pretenda.
(h) Todo ello conlleva la dificultad de delegar o descentralizar las tareas gubernamentales,
dado que para ello el instrumento ms adecuado es el control de la delegacin va
resultados.
(i) El tipo de objetivos a conseguir (salud, medio ambiente, ) dificulta la segmentacin de
los destinatarios de la actividad pblica, con lo que ello implica de problemas en el uso de
muchos instrumentos de mercado.
(j) El grado de visibilidad y control del sector pblico es mucho mayor, estando sometido a
mayor presin de transparencia.
(k) Las diversas administraciones pblicas estn obligadas, a diferencia del sector privado,
a actuar con respeto a los principios de equidad, con criterios temporalmente consistentes, y
con la constante presencia del control jurisdiccional sobre todas sus actuaciones, lo que
conduce a una mayor centralizacin y burocratizacin.
(l) La gestin de los recursos humanos est mucho ms condicionada en el sector pblico,
tanto en la seleccin, como en la exclusin o promocin de su personal, siendo muy difcil
premiar la excelencia de la labor de cuadros y gestores.
(m) Tambin la gestin de los recursos financieros es mucho menos flexible, dadas las
formalidades presupuestarias y la existencia de controles de legalidad del gasto.

14
(n) La inexistencia de la sensacin de riesgo, el predominio de lo perenne o estructural
sobre lo coyuntural:

No obstante, para despejar la relacin de la Teora de la Organizacin con la

Administracin Pblica (Rami, 1999) es necesario recordar los dos puntos de vista
divergentes que la literatura organizativa tiene a este respecto. La primera posicin sostiene
que todas las organizaciones son bsicamente idnticas, porque tienen caractersticas,
elementos y problemas similares. Mientras la segunda sostiene que las organizaciones son
diferentes entre s por lo que necesitan anlisis especficos, con pocas posibilidades de ser
transferidos a otras organizaciones. (McKelvy; Aldrich, 1983). Las poblaciones, la
seleccin natural, y de Ciencias Aplicadas de Organizacin Administrative Science
Quarterly, 28, 101-128. Las organizaciones pblicas, por su parte, tienen similares
necesidades que las organizaciones del sector privado en cuanto a alcanzar objetivos, eficaz
y eficientemente, por lo que puede y debe nutrirse de las herramientas, conocimientos y
avances de la Teora organizativa. Gran parte de los estudiosos de las administraciones
pblicas aceptan la permeabilidad hacia proyecciones organizativas, especialmente los
aspectos ms operativos de la misma. (Rami, 1999).
La Teora de la Organizacin ha experimentado tal evolucin desde sus orgenes hasta
nuestros das e incorporado tales perspectivas y enfoques, que le permiten configurar
instrumentos analticos para la interpretacin de realidades organizacionales muy diversas,
que le permiten tener muchos puntos de contacto con la organizacin Administracin
Pblica.

VII.-CONCLUSIONES

Si bien es cierto el estudio acerca de la gestin ha tenido un importante desarrollo. Los

estudios sobre su aplicacin en el mbito de lo pblico tienen un cierto rezago. Del anlisis
documental no surge suficiente evidencia que acredite el desarrollo y evolucin de los
estudios sobre la gestin pblica, por no existir un solo modelo de sta. Tampoco acerca de
cun cerca o cun lejos est sta de la gestin aplicada a los negocios, ni si es posible

15
vincular el mtodo, los instrumentos y las herramientas de sta en aquella, tal como se
conoce. Lo que reafirma lo anterior es la complejidad de desarrollar y aplicar el modelo
comparativo a la gestin pblica o la necesidad de requerir ms de una teora o enfoque
para explicar las complejidades y desafos del fenmeno de la Gestin Pblica. Estos
antecedentes pueden ser interesantes preguntas de investigacin y podra convertirse en
cantera de futuros trabajos investigativos de mayor profundidad. Especialmente en la
bsqueda de mtodos e instrumentos que permitan identificar y analizar las distintas
variables explicativas del resultado de las distintas Administraciones pblicas, ms all del
modelo que utilice.

16
VIII.-BIBLIOGRAFA

Arellano, D. (2002). Nueva gestin pblica: El meteorito que mat al dinosaurio?

Lecciones para la Reforma Administrativa enpases como Mxico. CLAD Reforma y
Democracia , 9-12.
Armijo, M. (2-5 de Noviembre de 2004). Buenas prcticas de gestin pblica en Amrica
Latina. IX Congreso Internacional del CLAD sobre Reforma del Estado y de la
Administracin Pblica . Madrid, Espaa: CLAD.
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