Sencillamente eficaz

Cmo eliminar la complejidad en la organizacin y lograr que todo marche

(Simply Effective: How to Cut Through Complexity in Your Organization and Get
Things Done)

por Ron Ashkenas

Strategy 2010 Harvard Business School Publishing Corporation
Publicado con permiso de Harvard Business Press
224 pginas

Enfoque Ideas Fundamentales

Liderazgo y Gestin La complejidad (presente en todas partes, pero difcil de ver) afecta los resultados.
Estrategia
Debe arrancarla de raz mediante el atento diagnstico de cuatro fuentes comunes
Ventas y Marketing
de complejidad.
Finanzas
Recursos Humanos Elimine la complejidad estructural al enfocarse de lleno primero en la estrategia.
TI, Produccin y Logstica La estrategia debe dictar la manera de construir su organizacin y sus procesos.
Desarrollo profesional
Elimine la proliferacin de productos al eliminar aquellos que son innecesarios o
Pequea empresa
Economa & Poltica
poco fascinantes.
Industrias Sus clientes pueden ayudarlo a definir productos necesarios y fascinantes.
Gestin intercultural
Elimine la complejidad de procesos al recopilar y aplicar las mejores prcticas,
Conceptos y Tendencias
trazar rutinas internas o generar enfoques Lean o Six Sigma.
Negocio Global
Como lder, ataque su propias conductas causantes de complejidad, mediante la
determinacin de estrategias realistas y metas claras para su equipo.
El proceso de simplificacin debe ser la vida de su negocio: no un esfuerzo de una
sola vez.
La simplificacin comienza por usted.

Rating (sobre 10)

Valoracin General Aplicabilidad Innovacin Estilo

9 9 8 8

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 Relevancia

Qu aprender?
En este resumen usted aprender: 1) Cmo detectar la complejidad en su empresa y en
sus acciones; 2) Cmo hacer frente a procesos complejos y proliferacin de productos
y 3) Cmo fomentar la simplificacin.

Recomendaciones
Como debe ser, este libro sobre simplificacin es muy sencillo. Ron Ashkenas mezcla
pasajes informativos de la historia del manejo organizacional con descripciones incisivas
de grandes compaas. Conoce a algunas ntimamente y las ayuda a aplicar las estrategias
que l propone, tanto en lo corporativo como en lo individual. Es claro que Ashkenas quiere
que las empresas mejoren sus resultados, pero tambin exige que los gerentes se esfuercen
por cambiar sus malos hbitos. Este libro descriptivo y pragmtico resalta lo que est mal
en el sistema y cmo resolverlo. Las herramientas de diagnstico ayudan a entablar
dilogos productivos en el trabajo. El captulo 5, sobre cmo controlar las conductas
causantes de complejidad, es suficiente para que valga la pena leerlo. Es fcil convertir
la descripcin detallada de qu deben hacer o no los gerentes en un proceso continuo
de desarrollo para medir el progreso de la empresa hacia la simplificacin. getAbstract
recomienda este libro a gerentes de todos los niveles, porque realmente logra que el mundo
sea mejor (o, por lo menos, ms sencillo) a la vez que mejora los resultados de la empresa.

Resumen

Los gerentes
La trampa de la complejidad
dirigen sus Si usted es director ejecutivo de una gran corporacin trasnacional o gerente de nivel
organizaciones ... medio en una pequea empresa, no puede permitir que la complejidad aflore en la
de formas organizacin. Pone en peligro los resultados, obstaculiza a los empleados y confunde a los
que honesta y
profundamente creen clientes. Como la complejidad frecuentemente proviene de las conductas y aspiraciones
que son sencillas, de los lderes, los ejecutivos pueden trabajar estratgicamente para eliminarla. La tarea
directas, lgicas empieza cuando se reconocen los cuatro factores que fomentan la complejidad:
y correctas. No
tienen idea de que 1. Mitosis estructural Modificar una estructura en la organizacin inicia una
involuntariamente reaccin en cadena. La forma en que la gente se comunica, usa el tiempo y se siente
crean complejidad,
que son parte
cmoda en el trabajo cambiar. Estos cambios acarrean nuevos problemas, costos y
del problema. niveles de complejidad.
2. Proliferacin de productos y servicios Al agregar un producto o servicio,
crea listas de cosas por hacer para otras personas, incluyendo mercadlogos,
abogados y diseadores.
3. Evolucin de procesos Al cambiar un proceso sin total conocimiento interno
y sin negociar las metas e intenciones, generalmente los gerentes aumentan la
complejidad, porque un proceso afecta a todos aquellos que lo utilizan.
4. Conducta gerencial Si maneja gente, usted determina su trabajo, qu debe hacer
Las fuerzas y
y cundo. Si no es usted sumamente cuidadoso (por ejemplo, si no define claramente
las fuentes de
complejidad nunca la tarea o el tiempo), generar complejidad.
se detienen.
Deteccin y resolucin de la complejidad estructural
Al agregar un departamento a su organizacin o hacer cambios en uno existente,
contribuye a la mitosis estructural. La complejidad no sale de la nada; los directores la
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 crean en el diseo de la organizacin. Los ejecutivos, a pesar de sus buenas intenciones,
a menudo cometen tres errores fundamentales al disear sus compaas:
1. Poner la estructura antes de la estrategia Se deben establecer rutas claras de
Aunque la sencillez informes y hacer ajustes tcticos en el curso de negocios parece lgico; pero ambas
no garantiza el acciones corren el riesgo de causar ms complejidad si no se alinean con la estrategia
xito, demasiada
complejidad que realmente ayudar a la empresa a prosperar. Lo primero es fijar la estrategia.
indudablemente 2. Ceder frente a personas y personalidades Al disear un cargo o una estructura
aumentar la en la organizacin, tiene la oportunidad de aumentar la claridad, pero a menudo los
posibilidad
de fracasar.
gerentes tienden a cambiar puestos o estructuras para adaptarlos al personal existente.
Si disea cargos para ayudar a compensar a los empleados por sus deficiencias, en
vez de ayudarlos a esforzarse y mejorar, crea ajustes que causarn problemas futuros.
3. Elegir diseos mecnicos en vez de orgnicos Si coordina su empresa en
torno a un organigrama tradicional, probablemente el plan ideal no coincidir con
la realidad de cmo funciona la empresa. Una empresa no es una mquina con un
modelo esttico. Disee para el cambio a medida que se necesita y simplifique sus
Puede agregar planes correspondientemente.
complejidad y
Para contrarrestar las fallas de diseo organizacional, identifique la fortaleza de su
hacer las cosas ms
confusas, o bien, empresa, las partes del negocio directamente relacionadas con la ejecucin de la estrategia.
puede simplificar Es distinto de los elementos de trabajo que desempean un papel de apoyo y que se pueden
el trabajo y lograr cambiar o contratar externamente en caso necesario. Preste atencin a los clientes que
que la gente cumpla
sus tareas
quieren sus productos o servicios. Determine cmo simplificar sus operaciones de compra.
ms fcilmente. Vea las cosas desde fuera para poder eliminar lo que se interponga entre sus clientes
y lo que los lleva a comprar en su empresa. Luego reduzca la jerarqua eficientemente
al aumentar la esfera de control de sus gerentes. Debern supervisar ms gente, pero
tener menos control sobre ella a nivel individual. No pueden microadministrar a todos. En
cambio, deben influir y dirigir al personal. Y los empleados deben crecer y hacerse cargo
de su propio trabajo. La eliminacin de capas tambin ayuda a la comunicacin en toda la
Se necesita un
compaa, porque cada vez que elimina una, la comunicacin resulta ms clara.
tipo especial de
inteligencia para Deteccin y resolucin de la proliferacin de productos
contrarrestar la La razn dictara que los gerentes trataran de complacer a los clientes mediante la
complejidad del continua adaptacin de sus productos y servicios. Es cierto que las empresas deben
diseo y crear
diseos sencillos con mantenerse a la vanguardia de sus competidores, pero los cambios relacionados con
menos funciones. productos pueden ocasionar estos problemas:
Complejidad de volumen Si crea o reajusta un gran nmero de productos o
servicios, probablemente stos generen grandes cambios. Por ejemplo, si cambia
la etiqueta de un producto para que destaque, activa a un grupo de diseadores,
publicistas y analistas. El hecho de que las empresas se sientan mejor agregando
productos en vez de eliminndolos genera an ms complejidad.
Complejidad de apoyo Si el cliente est solo con el producto y lo desempaca
Tambin se
necesita humildad
en su hogar, pasa por un momento crtico al tratar de ensamblar y usar la mercanca.
para empezar con Si lo hace sin problema y el producto funciona, tiene suerte. Si no, significa que la
la perspectiva del empresa tiene un caso de complejidad de apoyo, porque el consumidor querr que
cliente en vez de con resuelva el problema.
la propia y escuchar
realmente lo que la Complejidad de sistema Se adapta bien su producto a otros productos que
gente necesita. el cliente necesita para que sea funcional? El valor del producto est ligado a la
experiencia de los compradores. Si no funciona con productos integrados, el sistema
es demasiado complejo.

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 Complejidad de diseo Lo que es sencillo para un ingeniero puede ser complejo
para un cliente. Si disea el producto con ojos de ingeniero en vez de con ojos de
cliente, disear un producto que slo podr disfrutar un ingeniero.
La incapacidad La complejidad relacionada con el producto, al igual que la complejidad estructural,
de fijar metas se origina en las decisiones humanas. Ya que los gerentes contribuyen al exceso de
slidas y claras, y de complicacin, pueden controlarla. Un enfoque es el anlisis de la cartera: analizar sus
darles seguimiento
para garantizar su
productos o servicios para reducir el desorden. Independientemente de las herramientas
cumplimiento, crea que usen, necesitan ver los ciclos de vida del producto como algo natural. Los ayudar
gran agitacin y a tomar decisiones difciles sobre la eliminacin o sustitucin de productos, que a veces
complejidad en se toman emocionalmente o por tradicin corporativa.
las organizaciones.
Tambin debe reducirse la complejidad del producto en el nmero de referencia en
almacn (SKU, por sus siglas en ingls). Ese nmero da seguimiento a cada producto
desde su origen hasta su venta. Es muy til para controlar la complejidad, ya que se
genera nicamente para cada variacin de un producto o servicio. Seguir los SKU
muestra cmo pueden salirse de control ciertos productos o servicios debido a ajustes
o innovaciones. Si involucra al departamento de mercadotecnia continuamente (para
Cada organizacin anunciar cada nueva variedad de un producto) y al departamento de finanzas (para dar
tiene una multitud seguimiento a cada variedad), querr estar seguro de que los clientes estn contentos
de procesos, grandes con cada opcin. Considere invitarlos a ayudar al diseo de productos, para que sean
y pequeos, que
evolucionan con el un consejo consultivo y ofrezcan retroalimentacin. La participacin del cliente puede
tiempo sin mucha generar productos optimizados que satisfagan sus necesidades reales, no la interpretacin
reflexin potencialmente compleja que usted tenga de las necesidades del cliente.
o disciplina.
Deteccin y resolucin de la complejidad de procesos
Los procesos pueden ser una gran fuente de sencillez o un pantano en proceso de expansin
casi imposible de navegar. Tenga en cuenta cuatro tipos de problemas de procesos:
1. Diferencias locales Una compaa internacional quiere consistencia, pero para
que las sucursales locales hagan su trabajo, los gerentes deben aplicar estndares que
Para simplificar
los procesos ...
tengan sentido en el mbito local del negocio. Las diferencias producen complejidad.
peridicamente 2. Multiplicacin de pasos y ciclos Los gerentes deben evitar que ocurran errores,
cuestione pasos que especialmente ms de una vez, pero revisar los procesos que conducen a errores
no se han revisado
en muchos aos.
puede llevar a nuevas modificaciones, nuevos recursos provisionales o adicionales
que sern la forma aceptada de hacer las cosas. As es como se anquilosa la
complejidad de procesos.
3. Informalidad del proceso Algunos diseos son intencionales y otros slo
suceden cuando la gente aplica un proceso aleatorio o personalizado a una tarea
repetitiva. Cuando se convierte en hbito, puede generar ineficiencia.
4. Falta de transparencia entre funciones o unidades Si sus equipos slo
Si puede lograr su se comprometen a su parte dentro de un proceso sin tomar en cuenta la rutina
misin con menos completa, podran tener xito en las tareas propias, pero no lograrn la excelencia
pasos, procesos en la totalidad del proceso.
ms claros, mayor
adaptacin al Las estrategias optativas para simplificar los procesos incluyen aprender las mejores
cliente y menos prcticas de su organizacin u otras compaas. Esto podra llevar a investigar las
esfuerzo malgastado,
tendr una ventaja iniciativas de otras empresas, a invitar a sus gerentes a deliberar sobre procesos y prcticas,
competitiva. a enviar a supervisores a ver personalmente las empresas o a contratar a un experto. En
algunos casos, los manuales de procedimiento ya describen los procesos paso a paso,
pero stos se modifican con el tiempo. Tambin puede trazar los procesos para que las
personas involucradas tengan una visin clara, puedan hacer anlisis detallados y sugerir
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 cambios. Ello podra exigir una capacitacin ms intensa, necesaria para implementar
Six Sigma o Lean, que son las formas totales de crear procesos eficientes.
De muchas
maneras, erradicar
Abrir procesos fastidiosos que se conviertan en atolladeros podra llevar a la necesidad
conductas causantes de resultados rpidos, a una repentina intensidad en la actividad centrada en acabar con
de complejidad los puntos problemticos del proceso. Esto funciona en el corto plazo, pero debe ser parte
es similar a ir de un esfuerzo continuo; un solo empujn puede ser un buen inicio. El enfoque Work-Out,
a Alcohlicos
Annimos u otros
que usa Jack Welch en General Electric, combina las mejoras iniciales e inmediatas con el
programas de 12 establecimiento de una cultura de simplificacin continua de procesos en el largo plazo.
pasos para reducir Se basa en reuniones comunitarias de empleados para encontrar y eliminar esfuerzos
la adiccin. Primero innecesarios. Se puede usar un Work-Out para intensificar las mejoras logsticas.
debe reconocer que
genera complejidad
y luego tener un Deteccin y resolucin de conductas causantes de complejidad
grupo de apoyo que Los lderes pueden ocasionar o resolver la complejidad con decisiones sobre diseo,
puede reforzar su productos y procedimientos organizacionales, pero la forma de dirigir tambin
deseo de cambio.
es importante. Con el tiempo, podran exagerar fortalezas antes fructferas (como
promover la responsabilidad individual sobre el trabajo en equipo, o colaborar, pero
imprecisamente, en la planeacin) y que ahora son irrelevantes o incluso perjudiciales.
La manera de fijar la estrategia, por ejemplo, podra ocasionar complejidad. Un problema
Para fines de la
Segunda Guerra potencial es la bsqueda incesante de la estrategia perfecta. No la encontrar. Los
Mundial, el negocios se mueven demasiado rpido. La bsqueda de la estrategia ideal puede generar
mundo occidental complejidad si recopila demasiada informacin, hace demasiadas promesas o insiste en
haba creado no
slo mquinas
anlisis excesivos. Los gerentes tambin definen metas, otra prctica comn que puede
industriales tener malos resultados. Algunos fijan objetivos sencillos que ayudan a motivar a la gente.
increblemente Otros postulan ambiciones vagas o abstractas. Fijar metas puede tener malos resultados
productivas, sino si promueve una meta y luego permite que pierda importancia, si da indicios de que no
organizaciones
increblemente importa si se cumple con ella, si no puede sancionar su incumplimiento, o si quiere llegar
complejas, con a un fin demasiado lejano o inmensurable. Tambin debilita los objetivos si permite que
docenas de la gente eluda otro trabajo para cumplir con las metas establecidas.
unidades, funciones,
departamentos,
grupos de productos,
En resumen
marcas, niveles, Todas estas ideas sobre la simplificacin pueden llegar a ser abrumadoras. Para crear
capas, ttulos y una verdadera arquitectura de sencillez, debe convertirla en prioridad, establecerla
mucho ms. como imperativo de la empresa y explicar su importancia. Una vez que est clara,
empiece por el origen de la preocupacin para saber si se trata de estructura, productos,
procesos o conductas. Desarrolle actividades que permitan experimentar los beneficios
de la simplificacin rpidamente. Muestre los resultados a medida que se dan y ofrezca
Desafortuna-
damente, muchos
incentivos para progresar. Fomente que la sencillez se haga realidad. Despus vuelva a
gerentes complican empezar. Promueva la simplificacin como parte de la forma de operar de la empresa
el trabajo de manera y de usted. Como lder, puede hacer que la sencillez sea un imperativo, o dejarse llevar
involuntaria al no por la complejidad. Puede hablar sobre cmo la complejidad resta valor a su misin o
ver las consecuencias
ni el impacto de
quedarse callado. Sus acciones son importantes. Si tolera reuniones ineficaces y correos
sus instrucciones. electrnicos intiles, si ignora el requerimiento de los clientes de mayor simplificacin
y no promueve el cambio, est aprobando tcitamente la complejidad y rechazando la
sencillez. El cambio hacia la simplificacin empieza, simplemente, por usted.

Sobre el autor
Ron Ashkenas es socio snior de Schaffer Consulting. Es coautor de The Boundaryless
Organization, The GE Work-Out y Rapid Results.
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