INDICE

INTRODUCCIN..................................................................................................................4
SUBSISTEMA DE ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS..............................................5
CAPITULO I.........................................................................................................................5
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL....................................................................................5
CONCEPTO.........................................................................................................................5

a) Planeacin de proceso de seleccin..............................................................................7

b) Contenido inicial de la tarea..........................................................................................7

c) Papel del gerente..........................................................................................................7

d) Grupo De Trabajo..........................................................................................................7

e) Programas de socializacin o induccin........................................................................7

Modelo mecnico.........................................................................................................8

Modelo orgnico...........................................................................................................8

CAPTULO II........................................................................................................................8
DISEO DE PUESTO............................................................................................................8
Concepto............................................................................................................................8
2.1. Modelo de diseo de puestos.....................................................................................8

2.1.1. Modelo tradicional...................................................................................................8

2.1.2 Modelo humanista....................................................................................................8

2.1.3. Modelo situacional...................................................................................................8

2.2 Enriquecimiento del puesto.........................................................................................9

2.3 Caractersticas del puesto.............................................................................................9

2.4 Enfoque motivacional del diseo de puestos...........................................................9

Tareas combinadas:..........................................................................................................9

Formacin de unidades naturales de trabajo...................................................................9

Relacin directa con el cliente o usuario..........................................................................9

Carga vertical:...................................................................................................................9

Apertura de canales de retroalimentacin.......................................................................9

Creacin de grupos autnomos.......................................................................................9

2.5. Equipos de trabajo......................................................................................................9

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Complementariedad.......................................................................................................10

Coordinacin..................................................................................................................10

Comunicacin.................................................................................................................10

Confianza:.......................................................................................................................10

Compromiso...................................................................................................................10

CAPTULO III.....................................................................................................................11
DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL PUESTO.............................................................................11
Concepto..........................................................................................................................11
Caractersticas..................................................................................................................12

Ventajas............................................................................................................................12

Desventajas......................................................................................................................12

3.2.2 Cuestionario............................................................................................................13

Caractersticas..................................................................................................................13

Ventajas............................................................................................................................13

Desventajas......................................................................................................................13

Caractersticas..................................................................................................................13

Ventajas............................................................................................................................13

Desventajas......................................................................................................................13

CAPTULO IV.....................................................................................................................16
EVALUACIN DEL DESEMPEO........................................................................................16
Qu es evaluacin del desempeo?...............................................................................16

Ventajas............................................................................................................................18

Desventajas......................................................................................................................18

4.4.2Mtodo De Eleccin Forzada....................................................................................18

Ventajas............................................................................................................................18

Desventajas......................................................................................................................18

4.4.3Mtodo de investigacin de campo.........................................................................18

Ventajas............................................................................................................................18

Desventajas......................................................................................................................18

4.4.4 Mtodo de Incidentes Crticos.................................................................................18

4.4.5 Mtodo De Comparacin Por Pares........................................................................19

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 Mtodo de frases descriptivas....................................................................................19

4.5 Nuevas Tendencias En La Evaluacin Del Desempeo................................................19

Ventaja.............................................................................................................................19

Desventajas......................................................................................................................19

CASO PRCTICO...............................................................................................................20
CONCLUSIONES................................................................................................................21
BIBLIOGRAFA...................................................................................................................22

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 INTRODUCCIN

En cuanto al rea de Recursos Humanos, es la encargada de la seleccin, formacin,

contratacin y despido de las distintas categoras de empleados de la empresa. Por lo
tanto, se deber hacer un seguimiento del mercado laboral, adems de establecer una
coordinacin con las dems reas para estimar las necesidades en reclutamiento y
formacin de la plantilla. Otro aspecto fundamental es la definicin de una poltica
salarial atractiva para que el personal est motivado y sea productivo

El Plan de Organizacin y de Recursos Humanos tiene como finalidad analizar,

seleccionar, evaluar y controlar los recursos humanos en la empresa. Para ello, se
deber elaborar un organigrama y definir las funciones, tareas, responsabilidades y
perfil de cada puesto de trabajo, as como las polticas reclutamiento, seleccin,
contratacin, formacin y motivacin del personal. Adems, se establecern canales
de comunicacin con los trabajadores y, polticas de deteccin y resolucin de
conflictos. Por ltimo, se elaborar un plan de seguridad e higiene en el trabajo.

LOS AUTORES

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 SUBSISTEMA DE ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS
CAPITULO I
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL
CONCEPTO
La socializacin es el proceso por el cual una cultura, sociedad u organizacin
condiciona el comportamiento de sus miembros, y hablando en el mbito
organizacional es el proceso por el cual las personas van adquiriendo
progresivamente aspectos de actitud, comportamiento y valores que son
comprendidos y aceptados por el nuevo empleado.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS

SUBSISTEMA DE INTEGRACIN
DE RECURSOS HUMANOS SOCIALIZACIN
ORGANIZACIONAL
SUBSISTEMA DE ORGANIZACIN DE
RECURSOS HUMANOS DISEO DEL PUESTO,
DESCRIPCIN Y
SUBSISTEMA DE RETENCIN DE ANLISIS DEL PUESTO
RECURSOS HUMANOS
EVALUACIN DEL DESEMPEO

SUBSISTEMA DE DESARROLLO
DE RECURSOS HUMANOS

SUBSISTEMA DE AUDITORIA DE
RECURSOS HUMANOS

Al aceptar la persona la norma de la organizacin se consigue:

Asegurar el pronstico y la prevencin
Incrementar el nivel de las realizaciones y de satisfaccin
Reducir el nivel de ansiedad de los nuevos empleados
Para lograr la socializacin en las organizaciones hay un proceso el cual est formado por
tres etapas:
Etapa uno: Socializacin anticipada.
Etapa dos: Encuentro.
Etapa tres: Cambio y adquisicin.

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1.1 La Fase Crucial Organizacional
El proceso de socializacin est terminado cuando el nuevo miembro se siente a
gusto con la organizacin y su puesto, cuando se ha aceptado las normas y valores
de la organizacin. Para ayudar en la socializacin se encuentran varios conceptos
inmersos los cuales facilitan que este proceso se lleve a cabo en forma ptima, los
cuales son:
Induccin.
Orientacin.
Mantencin
1.2 Mtodos Para Promover La Socializacin
Los cinco mtodos importantes para promover la socializacin son:
a) Planeacin de proceso de seleccin. - Es un proceso de entrevista de seleccin
por medio del cual se le permite al candidato conocer su futuro ambiente de
trabajo, cultura de la organizacin, compaeros de trabajo, actividades que
desarrollan, desafos y recompensas.
b) Contenido inicial de la tarea. Al inicio de la carrera del nuevo empleado en la
organizacin, el gerente le puede dar tareas desafiantes que le permitan
experimentar el xito, para que despus reciba tareas ms complicadas y de
desafo creciente.

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 c) Papel del gerente. Representa la imagen de la organizacin. Puede designar a
un supervisor para que se haga cargo del nuevo empleado, quien actuar como
tutor para acompaarlo y orientarlo durante su periodo inicial en la
organizacin.
El supervisor debe cumplir estas tareas:
Darle una descripcin detallada de las tareas a realizar.
Transmitir toda la informacin tcnica sobre cmo se ha de realizar la tarea.
Proporcionarle la retroalimentacin adecuada sobre la calidad de su
desempeo.
d) Grupo De Trabajo. El gerente puede dejarle la socializacin del nuevo
empleado a un grupo de trabajo. Los grupos de trabajo tienen una gran
influencia sobre las creencias y actitudes de los individuos respecto a la
organizacin y de cmo deben comportarse.
e) Programas de socializacin o induccin. - Son programas intensivos de la
capacitacin destinados a los nuevos empleados de organizacin. Tienen por
objeto finalizar a los nuevos integrantes con el lenguaje que se emplea en la
organizacin, con los usos y costumbres internas, estructura de la organizacin,
con los principales productos o servicios, con la misin y objetivos de la
organizacin.
1.3. La organizacin como un sistema de funciones
La organizacin como un sistema de funciones cuando las personas cumplen sus
funciones especficas y actividades solicitadas en sus respectivos puestos.
1.4. Desempeo de la funcin
Los desempeos de la funcin de los RRHH en su organizacin no siempre se realizan
de acuerdo con las expectativas, ya que se presenta un conflicto de discrepancias y
son:
Discrepancia de la expectativa
Discrepancia en la funcin
Retroalimentacin de la discrepancia
Discrepancia de desempeo
1.5 Evaluacin de los procesos de organizacin de personas
Los procesos de organizacin de personas en su evaluacin se dan de acuerdo a dos
modelos:
Modelo mecnico: sobresale la eficiencia, factores higinicos, conservadores,
permanentes y definitivos.
Modelo orgnico: se subraya la eficacia, factores motivacionales, innovacin y
creatividad y provisorio y cambiante.

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 CAPTULO II
DISEO DE PUESTO
Concepto. - El diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos de
trabajo y de las relaciones con los dems cargos para cumplir requisitos tecnolgicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.
2.1. Modelo de diseo de puestos
2.1.1. Modelo tradicional
Busca el logro de la mxima eficiencia a travs de la divisin del trabajo y de la
fragmentacin de las tareas. Adems, divide las funciones de pensar de las de ejecutar.
Sus supuestos son:
a) La persona como apndice de la mquina prima la tecnologa sobre las
personas.
b) nfasis en la eficiencia tiempo y movimiento.
c) Permanencia del proceso esttico no se prevn cambios.
2.1.2 Modelo humanista
Surge con la Escuela de Relaciones Humanas durante la dcada de 1930. El concepto de
persona humana pas de Homo econmico (hombre motivado por las recompensas
salariales) a Homo social (hombre motivado por los incentivos sociales).
Con la teora de las relaciones humanas surgen los primeros estudios sobre el liderazgo,
la motivacin, las comunidades y asuntos relacionados con las personas.
2.1.3. Modelo situacional
Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta: las diferencias individuales y
las tareas involucradas. En el modelo situacional intervienen tres variables: la estructura
de la organizacin, la tarea y la persona que la desempear.
El diseo situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeo personal del
ocupante y del desarrollo tecnolgico de la tarea.
2.2 Enriquecimiento del puesto
El enriquecimiento del puesto es un enfoque que busca cambiar los puestos de trabaj
para aumentar la motivacin y satisfaccin del colaborador.
El enriquecimiento del puesto no exista en el siglo pasado, ya que en esos tiempos se
llamaban operarios, ellos realizaban una sola funcin montona y repetitiva.
2.3 Caractersticas del puesto
El modelo de las caractersticas se define como caractersticas de la tarea y entender su
relacin con la motivacin, el desempeo y la satisfaccin del empleado.
El puesto se caracteriza por cinco dimensiones:
Variedad de la tarea
Identidad de la tarea
Importancia de la tarea
Autonoma

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 Retroalimentacin

2.4 Enfoque motivacional del diseo de puestos

Si en un puesto estn presentes las dimensiones esenciales, es probable que creen 3
estados psicolgicos crticos en sus ocupantes:
Percepcin del significado: el ocupante del puesto percibe su trabajo como
importante, valioso y como contribuyendo a algo.
Percepcin de la responsabilidad: el ocupante se siente responsable y
relacionado con los resultados del trabajo desempeado.
Conocimiento de los resultados: es la comprensin que tiene el ocupante sobre
como desempea efectivamente su trabajo.
En base a esto, se desarroll seis conceptos los cuales integran las cinco dimensiones
esenciales y los tres estados psicolgicos, los cuales son:
Tareas combinadas: consiste en combinar y reunir varias tareas separadas en
una sola. Este cambio aumenta la diversidad en el trabajo y la identificacin con
la tarea.
Formacin de unidades naturales de trabajo: consiste en tomar distintas tareas
a realizar, agruparlas en mdulos significativos y atriburselas a una sola persona.
Relacin directa con el cliente o usuario: consiste en establecer comunicacin
directa entre el ocupante del puesto y los diversos usuarios internos o clientes
externos de su servicio, as como con sus proveedores.
Carga vertical: consiste en una integracin vertical que enriquece el puesto
mediante la adicin de tareas ms elevadas o de actividades administrativas.
Apertura de canales de retroalimentacin: significa proporcionar una tarea que
permita informacin sobre cmo est realizando su trabajo la persona, en lugar
de depender de la gerencia o de terceros.
Creacin de grupos autnomos: varios trabajos individuales se pueden
transferir a grupos interactivos o equipos de trabajo. Lo fundamental en la
creacin de estos grupos es la responsabilidad de una tarea completa junto con
una buena dosis de autonoma para decidir su realizacin.
2.5. Equipos de trabajo
El trabajo en equipo implica sobre todas las cosas un grupo con una meta en comn la
cual se logra integrando diferentes individuos con aprendizajes diferentes, el este grupo
debe haber un lder el cual gua a los dems a lograr esa meta puesto que el tiene la
visin global del objetivo a lograr en cambio los dems integrantes solo tienen una idea
de lo que se tiene que lograr, pero conocen muy bien su parte dentro del mismo sistema
de trabajo
El trabajo en equipo debe poseer las 5 C, estas son:
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del
proyecto.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de
forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos
sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.

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 Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros.
Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio
lucimiento personal.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, a
poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.

. 10
 CAPTULO III
DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL PUESTO
Concepto. - La descripcin de puesto es simplemente un documento en el que se
enlistan los objetivos y las funciones del puesto, as como el entorno social y las
dimensiones que influyen o afectan a dicho puesto. La descripcin del puesto es un
documento que consiste en definir los objetivos y funciones que lo conforman y que lo
diferencian de otros puestos de la organizacin. En este documento se detalla lo que
idealmente debe hacer el ocupante del puesto, no necesariamente lo que hace, as como
la frecuencia en que lo hace, cmo lo hace y para que lo hace
3.1 La estructura del anlisis de puestos
Los puestos estn estructurados de la siguiente forma:
3.1.1 Requisitos intelectuales: Comprenden las exigencias del puesto por lo que se
refiere a los requisitos intelectuales que deben tener el ocupante
para poder desempear adecuadamente el puesto. Entre los requisitos intelectuales
estn los siguientes factores de anlisis:
Escolaridad indispensable
Experiencia indispensable
Adaptabilidad del puesto
Iniciativa requerida
Aptitudes requeridas
3.1.2 Requisitos fsicos: comprende la cantidad y continuidad de la emerga y del
esfuerzo fsico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran
tambin la complexin fsica que debe tener el ocupante para el desempeo adecuado
del puesto. Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de anlisis:
Esfuerzo fsico requerido
Concentracin visual
Destrezas o habilidades
Complexin fsica requerida
3.1.3 Responsabilidades adquiridas: consideran las responsabilidades que adems del
desempeo normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relacin con
la supervisin directa de sus subordinados, de material, de las herramientas o equipo
que utiliza, el patrimonio de a la empresa, el dinero, los ttulos o documentos, etc.
Comprenden por responsabilidades por:
Supervisin del personal
Material, herramientas o equipo
Dinero, ttulos o documentos
Relaciones internas o externas.
Informacin confidencial.
3.1.4. Condiciones de trabajo: comprenden las condiciones del ambiente y los
alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto
a riesgos, exige del ocupante una dura adaptacin, a fin de conservar la productividad y
el rendimiento en sus funciones. Evalan el grado de adaptacin de la persona al
ambiente y el equipo de trabajo para facilitarle su desempeo. Comprende los factores
de anlisis siguientes:
Ambiente de trabajo

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 Riesgos de trabajo
a) Accidentes de trabajo
b) Enfermedades profesionales
3.2 Mtodos para la descripcin y el anlisis de puestos
Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y el anlisis de cargos son:
3.2.1. Observacin Directa
Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo como por su
eficiencia. Su aplicacin resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de micro
movimientos, de tiempos y de mtodos. El anlisis del cargo se efecta mediante la
observacin directa y dinmica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus
funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos claves de su observacin
en la hoja de anlisis de cargos. Como no siempre responde a todas las preguntas ni
disipa todas las dudas, por lo general la observacin va acompaada de entrevista y
discusin con el ocupante o con su supervisor.
Caractersticas
El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la
observacin de las actividades que realiza el ocupante.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es
activa; la del ocupante es pasiva.
Ventajas
Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente y al hecho
de que esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.
Mtodo ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de correspondencia
adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del anlisis de cargos.
Desventajas
Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo el analista de cargos
requiere invertir bastante tiempo.
La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no
permite obtener datos realmente importantes para el anlisis.
No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o repetitivos.
3.2.2 Cuestionario
El anlisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo que
ser analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de anlisis de cargos,
o que responda a las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca
del cargo, su contenido y sus caractersticas.
Caractersticas
La recoleccin de datos se efecta mediante un cuestionario de anlisis del cargo
que llena el ocupante o su supervisor.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin es pasiva (recibe el
cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).
Ventajas
Proporciona una visin ms amplia de su contenido y de sus caractersticas,
adems de que participan varias dependencias de la empresa.
Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos.

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 Es el que ms abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan
respondido. Esto no ocurre con los otros mtodos.
Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las
actividades de los ejecutivos.
Desventajas
No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel en el que el ocupante
tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las
respuestas escritas.

3.2.3 Entrevista Directa

Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite
la eliminacin de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el contacto y en los
mecanismos de colaboracin y de participacin.
Caractersticas
La recoleccin de datos se hace mediante una entrevista del analista con el
ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
La participacin del analista y del ocupante es activa.
Ventajas
Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor.
Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en
el anlisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.
Desventajas
Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione
negativamente, lo que resulta en falta de comprensin y no aceptacin de sus
objetivos.
Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
Si el analista no se prepar bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de
hacer su trabajo.
3.2.4 Mtodos Mixtos
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas,
se recomienda utilizar mtodos mixtos. stos son combinaciones eclcticas de dos o ms
mtodos de anlisis. Los ms utilizados son:
Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y
despus se hace una entrevista rpida; el cuestionario se tendr como
referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.
Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.
Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, etc.

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La eleccin de estas combinaciones se har segn las particularidades de cada empresa,
tiempo, objetivos del anlisis y descripcin de cargos.
3.3 Etapas en el anlisis del puesto
Las etapas de anlisis de puestos se organizan de lo siguiente:
3.3.1 Etapa de Planeacin
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos. La
planeacin del anlisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden
suprimirse dependiendo de la situacin en que se encuentre la definicin de los cargos
de la empresa.

Los pasos de la planeacin son:

3.3.1.1 Determinacin de los cargos que van a describirse.
3.3.1.2 Elaboracin del organigrama de cargos y de la posicin respectiva de los cargos
en el organigrama.
3.3.1.3 Elaboracin del cronograma de trabajo.
3.3.1.4 Eleccin del (de los) mtodo(s) de anlisis que va(n) a aplicarse: los mtodos ms
adecuados se eligen de acuerdo a la naturaleza y las caractersticas de los cargos que han
de analizarse. La eleccin recaer en los mtodos que presenten las mayores ventajas o,
al menos, las menores desventajas en funcin de los cargos que van a analizarse.
3.3.1.5 Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis, sobre
la base de dos criterios:
a.- Criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes en la
totalidad de los cargos que van a analizarse o, al menos, en el 75% de ellos, para que
puedan cotejarse las caractersticas ideales de los ocupantes; por debajo de ese
porcentaje, el factor desaparece y deje de ser adecuado para la comparacin.
b.- Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben variar segn
el cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes.
b.1 Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su lmite de
variacin dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. La amplitud de
variacin corresponde a la distancia comprendida entre el lmite inferior y el
superior que un factor puede alcanzar con relacin a un conjunto de cargos. En lo
fundamental, los factores de especificaciones constituyen un conjunto de
medidores que sirven para analizar un cargo.
b.2 Gradacin de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de
variable contina a discreta. Un factor de especificaciones se grada para facilitar y
simplificar su aplicacin.
3.3.2 Etapa de Preparacin
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:
Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que
conformarn el equipo de trabajo.
Preparacin del material de trabajo.
Disposicin del ambiente.
Recoleccin previa de datos.

3.3.3 Etapa de Ejecucin

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En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se
redacta el anlisis:
Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de anlisis
elegido(s).
Seleccin de los datos obtenidos.
Redaccin previsional del anlisis, hecha por el analista de cargos.
Presentacin de la redaccin previsional al supervisor inmediato, para que la
rectifique o ratifique.
Redaccin definitiva del anlisis de cargos.
Presentacin de la redaccin definitiva

CAPTULO IV

. 15
 EVALUACIN DEL DESEMPEO
Qu es evaluacin del desempeo?
Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar
el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo,
en nuestro afn por indagar ms profundamente sobre este concepto procuramos otras
fuentes bibliogrficas.
Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de
Personal y Recursos Humanos: La evaluacin del desempeo constituye un
proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base
a polticas y procedimientos bien definidos
La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es: Un
procedimiento de supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en
el trabajo para lograr operaciones ms efectivas, eficaces y econmicas.
4.1 Responsabilidades en la evaluacin del desempeo
4.1.1 El Gerente. - Asume la responsabilidad del desempeo de sus subordinados y de su
evaluacin, convirtindose en el administrador de su personal.
4.1.2 La Propia Persona. - En las organizaciones ms democrticas el propio individuo es
el responsable de su desempeo y de su propia evaluacin, teniendo en cuenta
determinados indicadores que le proporcionan el gerente o le organizacin.
4.1.3 El Individuo Y El Gerente. -Las organizaciones adoptan un esquema avanzado y
dinmico, de la administracin del desempeo (administracin por objetivos) APO que
es la esencia, democrtica, participativa incluyente y muy motivadora.
4.1.4 El Equipo De Trabajo. - El equipo asume la responsabilidad de evaluar el
desempeo de sus participantes y de definir sus objetivos y metas.
4.1.5 El rea De Recursos Humanos. -El rea encargada de la administracin de
Recursos Humanos es la responsable de evaluar el desempeo de todas las personas de
la organizacin, proporcionando informacin sobre el desempeo de las personas, la
cual es procesada e interpretada para generar informes o programas de accin que son
coordinados. Este proceso exige reglas y normas; funcionan con porcentajes y
promedios. Se mueve por lo genrico y no por lo particular.
4.1.6 La Comisin De Evaluacin. - Se trata de una evaluacin colectiva hecha por un
grupo de personas. La comisin generalmente incluye a personas que pertenecen a
diversas reas o departamentos y est formada por miembros permanentes y
transitorios.
4.2 Objetivos de la evaluacin del desempeo
Entre los objetivos de evaluacin de desempeo tenemos:
Informar a los trabajadores sobre cmo estn haciendo su trabajo y lo que se
espera de ellos.
Reconocer los mritos y resultados positivos obtenidos.
Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento como
de resultados, respecto a los objetivos previamente establecidos.
Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyeccin al futuro permitindole
ver con claridad la trayectoria de su carrera.
Detectar y poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de los trabajadores.
Adecuar ms eficazmente a la persona con el puesto de trabajo.
Conocer las pretensiones y demandas de los trabajadores.

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 Descubrir las carencias y necesidades de formacin que los trabajadores pueden
presentar para realizar correctamente su trabajo.
Mejorar las relaciones interpersonales entre el directivo y el personal a su cargo.
Servir de referencia para incrementos salariales, entre otros.
4.3 Beneficios de la evaluacin del desempeo
Entre los beneficios especficos que proporciona la evaluacin del desempeo tenemos a
los siguientes:
4.3.1 Para le jefatura
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con base
las variables y los factores escogidos, por medio de un sistema valido, confiable y
objetivo.
Identifica y detecta las necesidades de capacitacin de su personal.
Le permite proponer medidas y disposicin para mejorar el rendimiento del
personal.
Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que comprendan la
mecnica de evaluacin del desempeo.
4.3.2 Para los subordinados
Conocer los aspectos del comportamiento y del desempeo que la empresa
valora ms en los trabajadores.
Conocer cules son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeo y sus
fortalezas y debilidades.
Conocer las medidas correctivas del jefe con el fin de mejorar su desempeo.
Permite la autoevaluacin y autocritica para su autodesarrollo y autocontrol.
4.3.3 Para la empresa:
Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribucin de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan y/o perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen
condiciones de promocin o transferencia.
Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.
4.4 Mtodos Tradicionales De Evaluacin De Desempeo
Los principales mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo son:
Mtodo de escala grficas
Mtodo de eleccin forzada
Mtodo de investigacin de campo
Mtodo de incidentes crticos
Mtodos mixtos
4.4.1 Mtodo De Escala Grficas
Este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin
previamente definidos y graduados.
Ventajas
Es de fcil comprensin y de aplicacin sencilla.
Exige poco trabajo al evaluador
Desventajas

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 No permite mucha flexibilidad al evaluador
Tiende a generalizar los resultados
Requiero procedimientos matemticos y estadsticos
4.4.2 Mtodo De Eleccin Forzada
Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de las personas mediante frases
descriptivas de alternativas de tipos de desempeo individual.
Ventajas
Proporciona resultados confiables
Su aplicacin es sencilla y no requiere de preparacin de los evaluadores
Desventajas
Su elaboracin e implementacin son complejas
Es un mtodo comparativo y discriminatorio
4.4.3 Mtodo de investigacin de campo
Es desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin, con el superior
inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de sus subordinados, buscando
las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante el anlisis de hechos y
situaciones.
Ventajas
Permite efectuar una evaluacin, profunda, imparcial y objetiva de cada
empleado
Permite panear la accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar el
mejoramiento del desempeo
Es mtodo ms completo de evaluacin
Desventajas
Tiene elevado el costo operacional por la intervencin de un especialista en
evaluacin
Hay retardo en el procesamiento
4.4.4 Mtodo de Incidentes Crticos
Tcnica que permite al lder observar y registrar los hechos excepcionalmente positivos y
los excepcionalmente negativos del desempeo del evaluado.
Excepciones + destacarse y emplearse con frecuencia.
Excepciones - corregirse o eliminarse.
4.4.5 Mtodo De Comparacin Por Pares
Mtodo que compara a los empleados de dos en dos.
Recomienda mtodos ms completos.
Mtodo de frases descriptivas.
4.5 Nuevas Tendencias En La Evaluacin Del Desempeo
Entre las nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo son:
4.5.1 La Evaluacin De 360 Grados
Es un instrumento de valoracin de destrezas, conductas y/o actitudes, que incorpora la
apreciacin y comentarios del entorno laboral de un empleado, que puede estar
integrado por su jefe o lder, pares u homlogos, colaboradores o subordinados, clientes
internos y clientes externos.
Ventaja
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su

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 desempeo, su comportamiento o ambos, y darla a la gerencia la informacin
necesaria para tomar decisiones en el futuro.
Desventajas
Es un tipo de evaluacin compleja.
Puede ser perturbadora para la dinmica organizacional en caso de que la
empresa tenga ms de mil empleados.

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 CASO PRCTICO

El Mesn de la Abuela es un restaurante tpico aragons situado en la zaragozana zona

del Casco Viejo, cuyo propietario, don Manuel Salanova, casado y con una hija, Luca,
hered este restaurante hace ya 20 aos. Se ha hecho famoso por la gran calidad de su
comida regional y su buena seleccin de vinos de Cariena. Sin embargo, en los ltimos
meses, don Manuel, est preocupado por el ambiente entre los trabajadores y
trabajadoras del restaurante, as como por su rendimiento, que no es el de antao, y
esto redunda en el servicio que prestan a los clientes que, de un tiempo a estar parte, ya
no parece ser tan fiel. La rotacin de empleados y empleadas en el restaurante es cada
vez mayor, de tal forma que no permanecen en la empresa ms de 3 o 4 meses, por lo
que don Manuel tiene que estar contratando nuevos trabajadores y trabajadoras
constantemente. El descontento es generalizado, por lo que decide contratar los
servicios de una persona experta en Recursos Humanos para que evale la situacin.
Don Manuel tiene una hija, Luca, que despus de realizar el Ciclo Formativo de Grado
Medio de Gestin Administrativa, pas a realizar el Superior de Administracin y
Finanzas, y ahora se encuentra en la Universidad haciendo Administracin y Direccin de
Empresas. Don Manuel le pide ayuda y, tras un perodo de observacin, Luca detecta las
siguientes evidencias: Don Manuel intenta economizar en lo posible el pago de salarios,
de forma que, segn l, al reducir gastos se incrementar el beneficio. Ante cualquier
problema, es imposible hablar directamente con don Manuel ya que est muy ocupado.
Los camareros y camareras tienen que solucionar sus problemas hablando con el matre
y los pinches con el jefe de cocina. Como la rotacin de los trabajadores y trabajadoras
es muy elevada, don Manuel est desbordado de trabajo, ya que continuamente tiene
que llevar a cabo contrataciones, aunque normalmente no existe proceso de seleccin ni
prcticamente requisitos de formacin o experiencia, de forma que casi la nica
condicin para trabajar es estar dispuesto a ello. Don Manuel no ofrece ningn tipo de
formacin a sus empleados y empleadas, que unido a la escasa formacin que stos
tienen, hace que su nivel sea psimo. Al ser un restaurante tradicional, las instalaciones
de la cocina son muy antiguas y don Manuel, siguiendo su poltica de ahorro, no ha
querido reformarlas. Esto hace que stas sean inseguras y que se incrementen los
riesgos de accidente laboral. Tras esta serie de evidencias, qu sugerencias crees que le
har Luca a don Manuel para que mejore la situacin de su restaurante? Una vez que
hayas terminado de estudiar esta unidad, sers capaz de conocer las respuestas.

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 CONCLUSIONES

En conclusin, se podra decir que la cantidad socializacin organizacional o de

adiestramiento estarn en su punto mximo inmediatamente antes del paso de in-
lmite, pero continuar durante algn tiempo despus de producirse este. Esto
debido a que las empresas se preocupan ms por los valores y actitudes correctas en
el momento en que se concede un individuo ms autoridad o centralidad y tambin
porque el individuo es ms vulnerable a las presiones de la socializacin
inmediatamente antes y despus de traspasar el lmite.
Es indispensable contar con el anlisis de cada uno de los puestos, esto permitira la
posibilidad de obtener todas las caractersticas e informacin relativa a cada uno de
los cargos. Adems, el uso de esta informacin permitir establecer la descripcin y
especificacin de cada puesto.
La descripcin y el anlisis de puestos tienen que ver directamente con
la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relacin
directa con los recursos humanos que son la base para el desarrollo de cualquier
organizacin.
La evaluacin del desempeo es un componente fundamental en la gestin del
talento humano y debe ser visto como un sistema, compuesto por etapas o
subprocesos que deben cumplirse para obtener el resultado deseado que no debe ser
otro que el logro del desempeo deseado del talento humano de nuestra
organizacin para lograr la misin y visin de esta.

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BIBLIOGRAFA

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