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CAPTULO 1
INTRODUCCIN
David McClelland
1. Utilizacin de Muestras de Criterio. Este mtodo compara a gente que claramente han
tenido un trabajo exitoso o una vida interesante con gente que ha sido menos exitosa con el
fin de poder identificar aquellas caractersticas que se encuentran asociadas con el xito.
Los primeros ensayos con estos mtodos se llevaron a cabo con los Oficiales de
Informacin del Departamento de Estado de los Estados Unidos (Servicio de Relaciones
Exteriores) (4) y con los trabajadores de servicios humanos del estado de Massachusetts (5).
El estudio del Departamento de Estado vale la pena ser relatado ya que ilustra el proceso de
identificacin de la competencia.
1
A principios de la dcada de los 70s el Departamento de Estado de los Estados
Unidos se acerc a McBer and Company para pedir ayuda en la seleccin de los nuevos
oficiales de informacin del Servicio Exterior (FSIOs). Estos jvenes diplomticos
representan a los Estados Unidos en pases extranjeros. Ellos proveen de personal a las
bibliotecas, organizan eventos culturales y dan plticas sobre los Estados Unidos a grupos
locales. En realidad su trabajo consiste en hacer que la mayor cantidad de personas quieran
a los Estados Unidos y que apoyen sus polticas. En 1970, casi la totalidad de los FSIOs
eran varones de raza blanca.
Tradicionalmente, el Departamento de Estado haba seleccionado a sus Oficiales de
Informacin del Servicio Exterior empleando un examen para Oficiales del Servicio
Exterior. Este examen estaba basado en las destrezas que los oficiales veteranos
consideraban que un diplomtico moderno necesitaba- conocimientos esenciales de las artes
liberales y la cultura: Historia Americana, civilizacin occidental, uso del ingls, y
especialidades tales como la economa y gobierno.
El examen, sin embargo, tena sus grandes desventajas. Primero, ya que las pruebas
requeran de calificaciones extremadamente altas para pasar, era difcil que fueran
aprobadas por las minoras y las personas provenientes de otras culturas menos
privilegiadas. Segundo, un detallado estudio preparado por el Dr. Kenneth Clark encontr
que las calificaciones de los aspirantes en la Batera de Pruebas de Aptitudes Generales
FSIO (FSIO General Aptitude Test Battery) o en la Prueba de Conocimientos Generales
Bsicos (General Background Knowledge Test) no predecan el xito que se tendra al
ocupar un cargo de FSIO, como era valorado posteriormente con el desempeo en el
trabajo (6), al menos no en los muy altos niveles necesarios para considerar ser nombrado
un FSIO. La forma en que un joven FSIO se desenvolva en Etiopa no poda ser predecirse
por un vocabulario muy elevado o por altas calificaciones en pruebas de aptitudes. Dada la
falta de relacin entre las calificaciones en estas pruebas y el xito en el trabajo, su uso
potencialmente representaba un acto de discriminacin ilegal y entorpeca al Servicio de
Informacin de los Estados Unidos en el cumplimiento de sus funciones ya que sus
oficiales no representaban realmente el papel de las minoras en la vida americana.
Nuestro reto era contestar esta pregunta. Si las medidas tradicionales de aptitudes
no predicen el desempeo en el trabajo, qu es lo que s lo predice? Nuestra aproximacin
fue, primero, solicitar una muestra de criterio: personas que claramente tenan un
desempeo superior, y una muestra contrastante de personas que tuvieran un desempeo
promedio y/o bajo. Le pedimos al Departamento de Estado que nos dijera quines eran los
mejores FSIOs y que nos proporcionara un grupo de comparacin.
El grupo de desempeo superior estaba compuesto de superestrellas, los jvenes
diplomticos ms brillantes y eficaces. Estas personas, a los ojos de sus jefes, compaeros
y clientes, eran los representantes de los Estados Unidos ms eficaces en el extranjero. El
grupo de desempeo promedio inclua a personas que hacan su trabajo tan slo lo
suficientemente bien para no ser despedidos.
Segundo, desarrollamos una tcnica llamada la Entrevista de Eventos Conductuales
(EEC) (7). Originalmente, esperbamos observar a los diplomticos de desempeo superior
y a los de desempeo promedio en su trabajo diario, para poder determinar qu era lo que
los mejores hacan que no estaban haciendo los mediocres. Esta aproximacin era
demasiado cara y poco prctica como para desarrollarla en un estudio mundial. As que
2
llegamos a la idea de hacer que la gente nos relatara de forma muy detallada lo que hacan
en las situaciones ms crticas con los que se enfrentaban en sus trabajos. El proceso de las
Entrevistas de Eventos Conductuales hace que los sujetos nos describan tres sucesos
cumbres y tres fracasos grandes a manera de una historia corta. El entrevistador acta como
un reportero de investigacin haciendo las siguientes preguntas:
Qu te condujo a la situacin? Quin estaba involucrado? Qu pensabas, sentas y
queras lograr al manejar la situacin? Qu fue lo que a fin de cuentas hiciste? Qu
sucedi? Cules fueron los resultados del incidente? Estas entrevistas nos dieron algunos
cientos de historias cortas de las situaciones ms difciles con las que un joven diplomtico
tiene que enfrentarse en su trabajo en un pas extranjero.
La EEC combina en esencia el mtodo del incidente crtico de Flanagan (8) con el
procedimiento de sondeo del Test de Apercepcin Temtica (TAT) desarrollados a lo largo
de ms de 30 aos en el estudio de la motivacin (9). Sin embargo, mientras que Flanagan
estaba interesado en los elementos de las tareas de un trabajo, nosotros estbamos
interesados en las caractersticas de la gente que hacan bien su trabajo.
Tercero, nosotros analizamos temticamente las transcripciones de las EEC de los
FSIOs con desempeo superior y los menos eficaces para identificar las caractersticas que
eran diferentes entre las dos muestras, de forma general aquellas conductas mostradas por
las personas con desempeo superior y que no eran mostradas por las personas con un
desempeo promedio. Tales diferencias temticas son tpicamente traducidas a definiciones
de calificacin objetiva, que pueden ser confiablemente codificadas por diferentes
observadores.
Las transcripciones de las EEC son entonces calificadas de acuerdo a estas
definiciones un mtodo utilizado ya por mucho tiempo para medir la motivacin (10)
denominado actualmente ACEV siglas para Anlisis de Contenido de Expresin Verbal
(-en Ingls CAVE siglas para Content Anlisis of Verbal Expression) (11). La codificacin
ACEV permite a los investigadores contar (medir empricamente) y probar la significacin
estadstica de las diferencias entre las caractersticas mostradas por las personas con
desempeo superior y las que tienen un desempeo promedio en varios trabajos. Este
mtodo fue utilizado ampliamente en un estudio subsecuente de las competencias que
caracterizaban a diplomticos excepcionales en el Servicio Exterior regular (12).
Las caractersticas de competencia que diferenciaban a los oficiales de informacin
con desempeo superior de los que tenan un desempeo promedio incluan las siguientes:
Yo era un oficial de asuntos culturales en frica del Norte. Un da recib una orden de Washington
que deca que deba mostrar una pelcula que presentaba a un poltico Norteamericano que yo saba era visto
como hostil a la postura de esta nacin. Saba que si mostraba la pelcula, el lugar sera quemado por
alrededor de 500 estudiantes de izquierda enojados. Washington crea que la pelcula era maravillosa pero
para los habitantes de la nacin sera ofensiva. Lo que tena que hacer era hallar la manera de mostrar la
pelcula para que la Embajada le pudiera decir a Washington que ya lo habamos hecho, sin ofender a nadie en
el pas...Se me ocurri la idea de pasarla en un da festivo cuando nadie asistira.
3
Este joven diplomtico tena la sensibilidad social suficiente como para saber cmo
habra de reaccionar la poblacin del pas y tambin saba cmo manejarla en su propia
organizacin.
... a pesar de los problemas que habamos tenido con ellos, yo nunca dej de querer y respetar a los
lderes estudiantiles. Ellos a penas y estaban haciendo consciencia de su nacionalismo y de que ellos iban a
ser los lderes de un pas muy cambiado. Yo poda entender que ellos necesitaban relevarse en contra de
nosotros, hacernos frente y hasta corrernos del lugar -an cuando estaban a punto de quemar mi biblioteca!
As que se los dije y los invit a usar nuestras instalaciones para que tuvieran algunas de sus juntas. Trat de
que me escucharan otros ciudadanos Norteamericanos para que fueran ms los que entendieran. Ahora tengo
buenos contactos con algunos de los lderes estudiantiles. Y hasta ahora, no han quemado nada!
4
Segundo, se encontraron nuevas formas de pruebas para medir las competencias.
Por ejemplo, el Perfil de Sensibilidad No-Verbal (PONS son las siglas en Ingls que
significan Profile of Non-Verbal Sensibility) mide adecuadamente la empata y la
sensibilidad social (13). Esta prueba es una grabacin de gente hablando emotivamente
acerca de varias situaciones. Estos breves pasajes de conversaciones emotivas han sido
modificadas por un filtro electrnico para que el oyente pueda escuchar la emocin pero no
pueda discernir las palabras. Despus de escuchar cada segmento de pltica, a los sujetos se
les hacen preguntas tales como Este es un hombre que (a) est hablando de su divorcio o
(b) est discutiendo con un subordinado? Las personas que tienen ms empata son capaces
de escuchar las diferencias entre la afliccin o el dolor de la primera situacin y el coraje o
enojo de la segunda.
Esta prueba fue administrada a FSIOs tanto de desempeo superior como a los de
desempeo promedio. Los FSIOs con desempeo superior fueron ms capaces de
sintonizarse con los sentimientos de los dems. Las calificaciones en el PONS no fueron
distintas debido a la raza, al gnero o a los antecedentes culturales de los FSIOs.
Posteriores investigaciones que utilizaron este mtodo de evaluacin de
competencias condujeron a la definicin de competencia y a los procedimientos estndar
para realizar estudios de investigacin de competencia, que son descritos en este libro.
En 1991, ms de 100 investigadores en 24 pases estaban utilizando el mtodo de
evaluacin de competencias. 20 aos de experiencia con el mtodo han generado una base
de datos mundial de modelos de competencia, un diccionario genrico de competencia,
escalas de diferencias apenas perceptibles (DAP) para muchas competencias,
comparaciones multi-culturales, y nuevos hallazgos acerca del papel que juegan la
motivacin de Logro y la bsqueda de informacin en la prediccin del desempeo en el
trabajo. Estas y muchas otra innovaciones y aplicaciones de la metodologa de
competencias son presentados en los prximos captulos.
El movimiento de la competencia en el trabajo ha ido ms all de la forma en que
los psiclogos hacen su ya tradicional tarea de colocar a la persona correcta en el trabajo
correcto. Anteriormente, los psiclogos identificaban las tareas necesarias para un trabajo
(como las destrezas motrices indispensables para manejar un remolque o un aeroplano),
construan pruebas para medir las destrezas necesarias para realizar las tareas, realizaban
anlisis factoriales de las calificaciones de ejecucin de esas pruebas tras haberse
asegurado que las calificaciones eran confiables, y despus intentaban correlacionar las
calificaciones de los factores con el xito en el trabajo -por cierto, que sin mucho xito. En
esencia, la psicologa industrial/organizacional tradicional empez haciendo anlisis
separados de la persona y del trabajo, y trataba despus de embonarlos. Esta aproximacin
ha tenido sus mayores xitos en la prediccin del desempeo acadmico a partir de pruebas
del tipo escolar, pero ha resultado ser un tanto inadecuada para en la prediccin del
desempeo en trabajos de alto nivel, tan importantes para las empresas modernas.
En la aproximacin trabajo-competencia, el anlisis empieza con la persona en el
trabajo, no hace presuposiciones de las caractersticas necesarias para desempear
adecuadamente un trabajo, y determina de las Entrevistas de Eventos Conductuales abiertas
cules de las caractersticas humanas se hallan asociadas con el xito en el trabajo. El
mtodo de competencia enfatiza la validez relacionada con el criterio: qu es lo que
realmente causa un desempeo superior en el trabajo, y no cules factores describen de
5
manera ms confiable todas las caractersticas de una persona, con la esperanza de alguna
de ellas se relacione con el desempeo en el trabajo.
Las competencias identificadas por el proceso de competencia son sensibles al
contexto (por ejemplo, describen lo que los empresarios exitosos de la India en realidad
hacen en sus organizaciones y en su cultura, y no lo que las teoras Occidentales de
Psicologa o Administracin dicen que es necesario para alcanzar el xito). La seleccin
basada en la competencia predice un desempeo superior en el trabajo y retencin -ambos
con un valor econmico significativo para las organizaciones- sin prejuicios de raza, edad,
gnero, o demogrficos.
La aproximacin de la competencia proporciona un mtodo de recursos humanos
ampliamente aplicable a la seleccin, al establecimiento de planes de carrera, de valoracin
del desempeo, y desarrollo en los aos venideros llenos de retos.
NOTAS
1. McClelland, D. C. (1973), Testing for competence rather than for intelligence, American Psychologist, 28,
1-14.
2. Barrett, G. V., & Depinet, R. L. (1991), A reconsideration of testing for competence rather than
intelligence, American Psychologist, 46 (10), 1012-1024.
3. Barrett & Depinet, op. cit., han puesto en duda estos hallazgos, citando varios estudios meta-analticos
recientes que indican que las calificaciones de las pruebas de inteligencia s predicen el desempeo en una
variedad de trabajos. En: McClelland, D. C. (en prensa) the knowledge testing-educational complex strikes
back. American Psychologist, Yo replico, Si cambiara algo en el artculo de 1973, sera para describir ms
cuidadosamente la cuestin de las competencias de umbral...la inteligencia puede ser del tipo de una variable
con umbral (pero) una vez que una persona tiene cierto nivel mnimo de inteligencia, el desempeo ms all
de se punto no est correlacionado con sus habilidad.
Hasta donde s, las pruebas de conocimiento todava estn siendo utilizadas para descartar
candidatos minoritarios injustamente debido a sus antecedentes discapacitados, que podran hacer un trabajo
perfectamente cmo sera mostrado con pruebas vlidas de competencia, cuando no hay absolutamente
ninguna evidencia que demuestre que las calificaciones en pruebas de habilidades a este nivel estn de alguna
manera relacionadas con un desempeo superior en el trabajo.
4. McClelland, D. C., & Dailey, C. (1972), Improving officer selection for the foreign service, Boston:
McBer.
5. McClelland, D. C., & Fiske, S. T. (1974), Report to the Executive Officer of Manpower Affairs on
validation of a human service worker test. Boston: McBer.
6. McClelland, D. C., & Dailey, C. (1972), Improving officer selection for the foreign service, Boston:
McBer.
7. McClelland, D. C., & Dailey, C. (1972), op. cit. Tambin vea McClelland, D. (l976), A guide to job
competence assessment, Boston: McBer.
8. Flanagan, J. C. (1954) The critical incident technique, Psychological Bulletin, 51, 327-358.
9. McClelland, D. C., (1989), Human Motivation, Cambridge, UK: Cambridge University Press.
10. Atkinson, J. W. (Edi.) (1958), Motives in fantasy, action and society, Nueva York: Van Nostrand.
11. Zullow, H. M., Oettingen, G., Peterson, C., & Seligman, M. E. (1988) Pessimistic explanatory style in the
historical record, American Psychologist, 43, (9), 673-682.
6
12. McClelland, D. C., Klemp, G. O., Jr., & Miron, D. (1977), Competency requirements of senior and mid-
level positions in the Department of State, Boston: McBer.
13. Rosenthal, R. (Edi.) (1979) Skill in non-verbal communication, Cambridge, MA: Oelgeschlager.
CAPTULO 2
DEFINICIN DE UNA COMPETENCIA
CARACTERSTICAS SUBYACENTES
1. Motivos. Cosas en las que una persona consistentemente piensa o quiere que causen
accin. Los motivos impulsan, dirigen y seleccionan (2) la conducta hacia ciertas
acciones o metas y la alejan de otras.
Ejemplo: Las personas motivadas por el logro consistentemente se fijan a s mismos metas
desafiantes, se responsabilizan personalmente por cumplirlas y utilizan la retroalimentacin
para hacer algo mejor.
Ejemplo: El tiempo de reaccin y buena visin son rasgos fsicos de competencia de los
pilotos de combate.
7
El auto-control emocional y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones de un
tipo ms complejo. Algunas personas no explotan con los dems y s actan ms all de
su deber para resolver problemas bajo estrs. Estos rasgos de competencia son
caractersticos de los administradores exitosos.
Los motivos y las competencias son rasgos maestros operantes intrnsecos o auto-
iniciados que predicen lo que las personas harn en sus trabajos a un largo plazo sin
supervisin estricta.
Ejemplo: Auto-confianza, la creencia de una persona de que podr ser eficaz en casi
cualquier situacin, es una parte del concepto del self de esa persona.
Los valores de una persona son motivos respondientes o reflejos que predicen lo que har a
corto plazo en situaciones en las que otros estn a cargo. (3). Por ejemplo, es ms
frecuente que alguien que valora el ser lder exhiba conductas de liderazgo si se le ha dicho
que una determinada tarea o trabajo ser una prueba de su habilidad de liderazgo. Las
personas que valoran pertenecer a la gerencia pero a quienes intrnsecamente no les gusta
o espontneamente piensan en influenciar a otros en un nivel de motivos frecuentemente
logran ascender a puestos gerenciales pero despus fracasan.
4. Conocimiento. Informacin que una persona tiene en reas de contenido especfico.
Ejemplo: El conocimiento de un cirujano sobre los msculos y nervios del cuerpo humano.
Ejemplo: La destreza fsica de un dentista para tapar una muela sin lastimar el nervio; la
habilidad de un programador de computadoras para organizar 50,000 lneas de cdigos en
un orden secuencial lgico.
8
Las competencias mentales o de destrezas cognitivas incluyen el pensamiento analtico
(procesamiento de datos y conocimiento, determinacin de causas-efectos, organizacin de
datos y planes) y pensamiento conceptual (reconocimiento de patrones en datos complejos).
RELACIONES CAUSALES
9
conocimiento y de destrezas invariablemente incluyen a una competencia de motivo, rasgo
o auto-concepto que proporcionan el impulso empuje para que se utilizada el
conocimiento o la destreza.
La conducta sin intencin no define una competencia. Un ejemplo es la
administracin deambulatoria. Sin saber por qu un gerente est deambulando, no
puedes saber, cual si es que hay alguna, competencia est siendo manifestada. La intencin
del gerente puede ser aburrimiento, calambres, el monitorear el trabajo para ver si la calidad
es alta, o un deseo de ser visible para las tropas.
Las conductas de accin pueden incluir al pensamiento, en donde el pensamiento
precede y predice una conducta. Algunos ejemplos son los motivos (por ejemplo, pensar en
hacer algo mejor), planear, o pensamientos de resolucin de problemas.
Los modelos de flujo causal pueden usarse para hacer anlisis de evaluacin del
riesgo. Por ejemplo, una organizacin que no selecciona para, desarrolla o despierta la
motivacin de Logro en sus empleados puede esperar menos mejora en los resultados
financieros, productividad, calidad y menos productos y servicios.
REFERENCIA DE CRITERIO
Una desviacin estndar se utiliza para definir al desempeo superior por dos
razones. Primero, muchos estudios de investigacin han documentado el valor econmico
de este nivel de desempeo a las organizaciones. Dependiendo de la complejidad del
trabajo, el valor de una desviacin estndar por encima de la media es de l9 al 48 por ciento
de los resultados para trabajos sin ventas, y del 48 al 120 por ciento para ventas Un
estimado mnimo de del valor econmico del desempeo superior puede calcularse al tomar
estos porcentajes y multiplicarlos por el salario promedio anual para ese trabajo. De hecho,
este procedimiento del estimado global seriamente subvalora trabajos que producen
ingresos o activos significativos. Por ejemplo, una encuesta reciente de 44 firmas del
10
Sudeste estadounidense (5) encontr que los vendedores superiores (que ganaban un
promedio de $41, 777), vendan en promedio $6.7 millones y los que tenan un desempeo
promedio vendan en promedio 3 $3 millones. El grupo superior venda 123 por ciento ms
que la gente con desempeo promedio, una diferencia que vala no el 120% sino 8, 857 por
ciento (o 89 veces) el sueldo promedio de los empleados.
Estos datos dejan entrever el valor econmico prctico de un modelo de
competencia que puede ayudar a una firma encontrar hasta un vendedor superior adicional
$3.7 millones- un beneficio que puede justificar una inversin considerable en la
investigacin de competencia.
Segundo, para mejorar el desempeo, las organizaciones debieran usar las
caractersticas de las personas con un desempeo superior como su molde o bosquejo,
para la seleccin y el desarrollo de los empleados. El no hacerlo as es esencialmente
seleccionar y entrenar mediocridad- el nivel de desempeo promedio actual de una
organizacin.
NOTAS
1. Guion, R. M. (1991), Personnel assessment, selection and placement. En M. D. Dunnette & L. M. Hough
(Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, (p. 335), Palo Alto, CA: Consulting
Psychologists Press.
2. La definicin tcnica de un motivo es una preocupacin recurrente por un estado meta, o condicin, que
aparece en la fantasa, que impulsa, dirige y selecciona la conducta de un individuo. McClelland, D. C.
(1971), Assessing human motivation, Nueva York: General Learning Press.
3. McClelland, D. C., Koester, R., & Weinberger, J. (1990) , How do implicit and self-attributed motives
differ? Psychological Review, 96, 690-702.
4. Hunter, J. E., Schmidt, F. L., Judiesch, M. K. (1990), Individual differences in output variability as a
function of job complexity, Journal of Applied Psychology, 75, (1). 28-42.
11
5. Sloan, S., & Spencer, L. M. (1991, Febrero 28), Participant Survey Results: Hay Salesforce Effectiveness
Seminar, Atlanta: Hay Management Consultants.
CAPTULO 3
DESARROLLANDO UN DICCIONARIO DE COMPETENCIA
En 1981, nuestro colega Richard Boyatzis re analiz los datos originales (esto es, las
transcripciones de entrevistas de eventos conductuales) de algunos estudios de competencia
de gerentes y encontr un conjunto de competencias que distinguan consistentemente a los
gerentes superiores a travs de las organizaciones y funciones. (1) Un intento anterior de
ponderar las competencias (sobre una base conceptual ms que emprica) fue hecho por
Boyatzis y colegas en McBer (2). Animados por su xito en la identificacin de
competencias genricas, decidimos en 1989 examinar las competencias encontradas en la
totalidad de los ms de 200 trabajos para los existan modelos de competencia. Utilizamos
los reportes de los estudios (denominados modelos) como la base de nuestro anlisis.
Consideramos cada reporte como un estudio cualitativo de las caractersticas de las
personas con desempeo superior en ese trabajo.
Los reportes de los modelos de competencia (estudios basados en las Entrevistas de
Eventos Conductuales de las caractersticas distintivas de las personas con desempeo
superior en un trabajo) (3) estn generalmente organizados en agrupaciones (clsteres) o
grupos de competencias distintivas (generalmente alrededor de tres o seis agrupaciones,
similares a las agrupaciones en el diccionario que sigue a continuacin). Cada agrupacin
contiene de dos a cinco competencias, similares a aquellas descritas en el diccionario. Cada
competencia tiene una definicin narrativa adems de tres a seis indicadores conductuales,
o maneras conductuales especficas de demostrar la competencia en el trabajo.
Con frecuencia, cada competencia o indicador conductual se ilustra con un ejemplo
tpico tomado de las entrevistas de las personas con desempeo superior. La mayora de los
reportes incluyeron pruebas-t de la significancia estadstica de cada competencia pero no de
la significancia de cada indicador conductual al interior de la competencia.
Para comparar todos los modelos, los hallazgos necesitaban traducirse a un
lenguaje comn. Este paso es similar a la codificacin de los hallazgos para cada estudio
en un meta-anlisis cuantitativo.
El anlisis de la muestra completa de los modelos de competencia se bas en los
indicadores conductuales, el mnimo comn denominador, o la unidad de observacin
ms pequea directamente comparable a travs de todos los modelos. Esta aproximacin
fue necesaria porque los estudios desarrollados a lo largo de ms de 20 aos y por ms de
100 investigadores diferentes empleaban muchos nombres diferentes para competencias
similares.
Se hizo una lista de todos los indicadores conductuales que aparecan en los 286
modelos de competencia. Se identificaron aproximadamente 760 distintos tipos de
conductas. De stos, 360 indicadores definan 21 competencias que daban cuenta del 80 al
98 por ciento de las conductas reportadas en cada modelo. Los 400 indicadores
conductuales restantes, describan competencias poco observadas, denominadas nicas en
12
la discusin que sigue a continuacin. La lista de los 360 indicadores conductuales
constituyeron un diccionario preliminar.
Todos los modelos de competencia fueron codificados para todos los indicadores
conductuales que aparecan en el diccionario. La mayora de los modelos contenan de 50 a
150 indicadores.
Utilizando los datos de las Entrevistas de Eventos Conductuales, capturamos 286
modelos (4) en una base de datos. Esta muestra incluye 187 (66%) estudios
estadounidenses y 98 (34%) estudios realizados en otros 20 pases o estudios
multinacionales, con ocupantes de puestos en 3 a 10 pases.
Los modelos de competencia en la base de datos incluyen trabajos
tcnicos/profesionales, de servicios humanos, empresariales, de
ventas/mercadeo/intercambio, y gerenciales de organizaciones industriales,
gubernamentales, militares, de cuidados a la salud, educativas, y religiosas. En donde
existen varios estudios de un trabajo comn, se le puede pedir a la base de datos que
produzca modelos de competencia genricos (por ejemplo, para gerentes de cuidados a la
salud, vendedores de alta tecnologa, o consultores/instructores internos). La base de datos
tambin puede probar las similitudes entre los diferentes niveles de una misma familia de
trabajos, diferentes tipos de trabajos, o estudios de trabajos de diferentes medios. Por
ejemplo, se ha hallado que las competencias necesarias para un desempeo superior en
trabajos similares, son esencialmente las mismas en todo el mundo. (El captulo 17
proporciona datos de competencia comparativos para estudios realizados en Amrica
Latina, frica, y Asia).
13
DIMENSIONES DE LAS ESCALAS DE COMPETENCIA
Tamao del Impacto. La amplitud del impacto describe el nmero y posicin de las
personas impactadas, o el tamao del proyecto afectado. Por ejemplo, el uso de una
competencia puede impactar a un subordinado, a un par, a un jefe, al gerente general de la
organizacin o hasta lderes nacionales o internacionales. El impacto tambin puede hacer
alusin al tamao del problema enfrentado, desde algo que afecte al desempeo de una sola
persona hasta un proyecto que afecte la forma en que toda una organizacin funciona. Para
la mayora de las competencias, el tamao del impacto (o amplitud) es la segunda escala
o escala B.
El tamao del trabajo o el nivel organizacional afecta fuertemente esta dimensin, y
es til con ms frecuencia en la comparacin de trabajos ms que en la comparacin de
individuos dentro del mismo trabajo. Algunos trabajos permiten un impacto de mucho
mayor alcance. Sin embargo, una diferencia de uno o dos puntos en las escalas de tamao
del impacto pueden distinguir a una persona con desempeo superior. Los que tienen un
desempeo superior en algunos trabajos, se enfrentan a problemas ligeramente ms grandes
que los que constituyen sus responsabilidades formales en el trabajo, mientras que los de
desempeo promedio se concentran en tareas ligeramente ms pequeas que las que
constituyen sus responsabilidades formales en el trabajo.
14
hacia el futuro y planean o actan basados en su visin, por ejemplo, actuar en el presente
para evitar problemas o crear oportunidades que pueden tomar aos en realizarse.
La mayora de las definiciones de competencia tienen dos o tres dimensiones. Por
ejemplo, la definicin de Orientacin hacia el Logro tiene tres escalas:
C. Grado de Innovacin.
AGRUPACIONES DE COMPETENCIA
Las competencias han sido agrupadas sobre la base de la intencin subyacente, que
es un nivel de anlisis intermedio a los motivos sociales profundamente arraigados y las
conductas superficiales. Una intencin es especfica a una circunstancia en particular y es
ms efmera y superficial que un motivo o una disposicin subyacente.
Las conductas competentes pueden ser impulsadas por un motivo social o una
combinacin de ellos. Por ejemplo, la intencin de desarrollar la destreza de una
subordinada y prepararla para promoverla puede estar motivada por el Poder (Quiero tener
un impacto sobre ella), por el Logro (Si ella pudiera hacer X, Y, y Z, nos ahorraramos n
cantidad de tiempo o de dlares) o por la Afiliacin (Si ayudo a que se desarrolle y la
promuevo, ella me querr y pensar que soy un jefe estupendo) o por una combinacin de
estos motivos.
15
estn ordenados por su intensidad, complejidad, etc.; y cada nivel puede ser distinguido
(por codificadores entrenados) del nivel precedente y de los siguientes niveles (5). El
sistema de numeracin est diseado para que el 0 siempre sea un punto neutro. Algunas
competencias tienen puntos negativos. stos representan conductas observadas en las
personas con un desempeo promedio pero no en las personas con desempeo superior, y
que de hecho, son conductas perjudiciales para lograr un desempeo superior. Los puntos
negativos son tiles en el desarrollo (como ejemplos de qu evitar) y algunas veces en la
seleccin (como banderas rojas que cuestionan la adecuacin de un candidato a un puesto
en el que sa competencia es crtica).
1. Las Escalas del Diccionario Genrico son Aplicables a Todos los Trabajos -y a Ninguno
de Manera Precisa. Muchas competencias pueden ser irrelevantes para cualquier trabajo
dado. An en los casos en que una competencia sea crtica para un trabajo, varios niveles
de escala pueden ser irrelevantes. Un reclutamiento, seleccin, entrenamiento y valoracin
del desempeo efectivo requieren de un estudio de competencia para determinar el umbral y
los niveles distintivos de cada competencia crtica. De otra manera, el usuario corre el
riesgo de seleccionar o entrenar caractersticas que no predicen el desempeo en el trabajo.
Por ejemplo, una persona puede seleccionar niveles de competencia ms altos que los
necesarios, ignorando de esta manera candidatos potencialmente excelentes en favor de
candidatos sobre calificados que no estarn satisfechos con el trabajo. Las escalas genricas
agilizan y aaden precisin a los estudios de competencia, pero de ninguna manera suplen a
la investigacin.
3. Niveles ms Altos en una Escala No Son Necesariamente Mejores. Las escalas estn
diseadas para reflejar la intensidad, integridad o complejidad de la expresin de cada
competencia. En la mayora de los casos, alguien que se desempea en un nivel ms alto de
16
una escala tambin ser capaz en los niveles ms bajos. Cada trabajo tiene un punto ptimo
en cada escala. Una persona que obtiene una puntuacin mucho ms alta que el nivel
ptimo para un trabajo podr tener la misma cantidad de problemas que alguien que obtiene
una puntuacin mucho ms baja. De ah que sea importante determinar el mejor nivel para
cada trabajo, y no asumir que un nivel ms alto contribuir a un mejor desempeo.
NOTAS
1. Boyatzis, R. E. (1982), The competent manager: A model for effective performance, Nueva York: Wiley-
Interscience.
2. Jobs for the Future (1986), Executive report of jobs for Connecticuts future, Sommerville, MA: Jobs for
the Future. Vea la Figura 24-1 para un ejemplo.
3. La descripcin que sigue a continuacin se aplica a todos los modelos creados antes de 1991. Los modelos
ms recientes siguen un formato diferente que incorpora escalas ordinales o niveles de sofisticacin para cada
competencia y que indica el nivel o el rango de niveles tpicos en cada competencia tanto para las personas
con desempeo promedio como para los que tienen un desempeo superior.
4. Fueron examinados otros 700 modelos de competencia basados en anlisis de sistemas expertos pero
carecan de los detalles narrativos necesarios para codificar los indicadores conductuales especficos.
5. Estas escalas son escalas ordinales pero no de intervalos. Tenemos la experiencia y la evidencia como para
indicar que los niveles, en la manera en que son aplicados por codificadores entrenados, estn en el orden
correcto. Sin embargo, la distancia entre pares adyacentes de niveles pueden no ser siempre iguales: Por
ejemplo, puede haber ms diferencia entre los niveles 2 y 3 de Innovacin que entre los niveles 4 y 5 de
Liderazgo Grupal.
CAPTULO 4
LOGRO Y ACCIN
17
ORIENTACIN HACIA EL LOGRO
La Orientacin hacia el Logro es una preocupacin para trabajar bien o para competir con
un estndar de excelencia. Este estndar puede ser el desempeo anterior propio del
individuo (esforzndose para mejorar); una medida objetiva (orientacin hacia los
resultados); el desempeo de otros (competitividad), metas desafiantes fijadas por el
individuo; o incluso lo que cualquiera ha hecho (innovacin).
Otros ttulos para la Orientacin hacia el Logro incluyen:
Trabajar para Cumplir con un Estndar Fijado por la Gerencia (por ejemplo, se ajusta
al presupuesto, cumple con las cuotas de venta o requisitos de calidad).
Fijar y Actuar para Alcanzar Metas Desafiantes para S mismo o para Otros 8 por
ejemplo, mejorar ventas/calidad/productividad en un 15% en 6 meses). Desafiantes
significa que hay una probabilidad cercana al 50% de en realidad alcanzar esa meta -falta
mucho, pero no es fantasioso o imposible.
Hacer Anlisis de Costo-Beneficio. Tomar decisiones, o fijar prioridades basadas en
consideraciones explcitas de la ganancia potencial, rentabilidad de la inversin, o
anlisis de costo-beneficio.
Tomar Riesgos Empresariales Calculados. El destinar una cantidad considerable de
recursos y/o tiempo (an cuando hay incertidumbre) para mejorar el desempeo, intentar
algo nuevo, alcanzar una meta desafiante (por ejemplo, inicia nuevos productos o
servicios, modifica sus operaciones intentando hacerlas rentables), a la par de que realiza
acciones para minimizar los riesgos involucrados (por ejemplo, hace investigaciones de
mercado, coloca su produccin o servicio anticipadamente).
18
A m siempre me gusta ver qu es lo que he hecho a lo largo del ao con las cuentas que yo manejo.
Este ao. . . med el valor agregado a cada una de las cuentas en los ltimos diez aos. (OHL A.3, B.1)
En Marzo, cuando me entrevistaron para ver si me quedaba con el trabajo, ya debamos $350,000 y
tenamos un plan de negocios para ganar $700,000 se primer ao. Eso significaba que tenamos que hacer
$1,050,000 en los ltimos nueve meses del ao. . . Hicimos $1,200,00. (OHL A.3, implica A.8 tambin, B.5)
Valor el costo de poner el anuncio y consider qu era lo que podamos ganar en lo que se refiere al
negocio si lo ponamos. En otras palabras, cuntos clientes potenciales generara y cuntos en realidad seran
clientes. El anuncio aumentara nuestra visibilidad en la comunidad y aunque no haba nada seguro, pareca
ser una buena jugada. (OHL A.6, B.3)
Es posible tener una calificacin relativamente alta en OHL sin tener un trabajo
grande. Han sido observados nios con altos niveles de OHL, aunque con impactos
pequeos. Las personas en trabajos de bajo nivel, incluyendo conserjes y obreros de
fbricas han sido vistos actuando en un nivel 4 o 5 (encontrando maneras de mejorar su
desempeo, o fijndose sus propias metas) y haciendo anlisis de costo-beneficio (an
cuando carezcan de la autoridad para implementar sus ideas):
Un encargado de envos identific que su compaa realizaba suficientes negocios con Federal
Express tanto para obtener descuentos por volumen como para que les dieran una terminal de computadora
para hacer y rastrear sus rdenes de envo, lo que les ahorrara $30,000. Se acerc al Gerente General a su
salida del trabajo y tom la iniciativa de convencerlo exitosamente de que hiciera este cambio sealndole los
beneficios.
Iniciativa
Bsqueda de Informacin (especialmente en los niveles A.6 y ms altos)
Pensamiento Analtico o Conceptual y Flexibilidad (para Innovacin, dimensin C)
19
niveles altos de Comprensin Interpersonal (una perspectiva equilibrada de las debilidades
y fortalezas especficas de los dems), y un nivel moderado de Pensamiento Analtico.
La Preocupacin por el Orden refleja una pulsin subyacente para reducir la incertidumbre
en el medio circundante. Otros ttulos para la Preocupacin por el Orden, la Calidad, y la
Exactitud incluyen:
Monitoreo
Preocupacin por la Claridad
Deseo por Reducir la Incertidumbre
Mantener Registros
La Preocupacin por el Orden (Tabla 4-2) tiene una sola dimensin que expresa la
complejidad de las acciones realizadas para mantener o incrementar el orden en el medio,
que oscila desde el mantener una rea de trabajo ordenada y una preocupacin general por
la claridad hasta montar nuevos y complejos sistemas para incrementar el orden y la calidad
de los datos. Se expresa por:
Yo mismo hice el escrito, transcrib y revis los folletos para asegurarme de que estaban bien. (PO 3)
A lo largo del da revis cmo iban las cosas. Sal y observ a los mecnicos para asegurarme de
que estaban haciendo las cosas correctamente. A algunos mecnicos no les molesta, pero otros me llaman el
perro ovejero. Pero se es mi trabajo -y si eso es lo que debo hacer para que salgan bien las cosas, lo seguir
haciendo. (PO 4)
20
NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS
La Preocupacin por el Orden est relacionada con los niveles ms bajos de Orientacin
hacia el Logro, expresada como una preocupacin con el mantenimiento de estndares de
exactitud y calidad, entre otras.
La Preocupacin por el Orden puede apoyar a algunos de los ms altos niveles de
Directividad y a niveles moderados de Desarrollo de los Dems al proporcionar datos
exactos para una retroalimentacin para el desarrollo o para confrontar problemas de
desempeo o monitorear directivamente el desempeo de las personas.
Un nivel bajo de Pensamiento Analtico est implicado en los niveles bajos a
moderados de PO y por lo menos un nivel moderado en los niveles ms altos de PO.
INICIATIVA (INT)
21
operan con un lapso temporal ms largo que las personas con un desempeo promedio en el
mismo puesto.
La Iniciativa frecuentemente aparece como:
Habamos tenido muchos problemas con las vlvulas en los ltimos aos, y yo ya me haba empezado
a preocupar. Aunque no me estaba directamente asignado, me met en el asunto. Ya haba alguien trabajando
en el asunto, pero sent que si le poda echar una mano o algo parecido, juntos podramos resolver el
problema. As que me reun con el ingeniero que estaba encargado del trabajo y discutimos las posibilidades.
( INT A.4, B.4)
Le present una idea para corregir el problema al ingeniero a cargo del proyecto. Rechaz mi idea
pero no present ninguna otra alternativa. Ya que tena que cumplir con un programa, implement la idea, y
funcion, y despus no hubo ninguna discusin (INT A.4, B.5)
Lo que vea venir era una multitud de esos llamados clientes de bienes y servicios dicindonos que o
los ayudramos o nos quedramos con nuestras cosas, porque no servan. Claro que los bamos a ayudar. Y
poda vernos hasta el cuello con este tipo de peticiones. As que lo que estaba buscando y encontr fue un
mtodo con el que pudiramos manejar eso. (INT A.5)
Con este tipo de crecimiento, con la cantidad de competidores que tenemos, tenamos que hacer algo
para permanecer en el negocio. As que estaba trabajando en varios proyectos para diversificar nuestra base
de clientes un poco. Haba proyectos muy parecidos a los que ya estbamos haciendo, reas en las que
tenamos capacidades. Estaba tratando de capitalizar nuestras fortalezas. (INT A.4, B.4)
22
BSQUEDA DE INFORMACIN (INFO)
Una curiosidad subyacente, un deseo por saber ms acerca de las cosas, personas, o
cuestiones impulsa a la Bsqueda de Informacin. La Bsqueda de Informacin implica
hacer un esfuerzo para hacerse de ms informacin, no aceptar las situaciones como
parecen a simple vista. La Bsqueda de Informacin tambin ha sido llamada:
Definicin de Problemas
Concentracin en el Diagnstico
Sensibilidad al Cliente/Mercado
Bsqueda ms Profunda
(Un funcionario de un banco comercial cuando fue rechazada un prstamo que l haba estado
trabajando): Estaba sencillamente desolado. No poda haber sido peor. Por supuesto que el cliente no estaba
enterado de todo esto. As que inmediatamente empec a buscarle la vuelta a esta barricada y contact a los
miembros del comit de polticas del banco informalmente para determinar las bases lgicas de esto. (INFO
1)
Despus de haberme dicho que no era suficientemente bueno, personalmente fui a inspeccionar el
avin (INFO 2)
Cuando iba a venir ____________ a una inspeccin mayor, le habl a mi amigo Joe all en Kansas
quien haba trabajado con _____________ previamente, para ver cmo era, qu consideraba importante.
Averig que l era en los negocios muy claridoso y le gustaba todo en trminos de costos y ganancias as que
prepar mi presentacin para que estuviera dirigida hacia los puntos cruciales.
(Un subdirector llama a padres de familia elegidos al azar en forma regular para ver cmo est el
ambiente escolar.) Le dije, Lo que quiero que me diga son sus percepciones de cmo se est aclimatando su
hijo a la escuela. Cualquier cosa, maestros, cursos, pasillos, recesos, transporte escolar, rumores que haya
escuchado. . . (INFO 6)
23
La Bsqueda de Informacin con respecto a futuras oportunidades potenciales o
problemas apoyan una Iniciativa A. 4 o ms alta, dependiendo en que tan en el futuro es
probable que la informacin sea til.
La Bsqueda de Informacin es absolutamente crucial tanto para los niveles ms
altos de Iniciativa como para algunas otras competencias. De hecho, la Bsqueda de
Informacin es una de las caractersticas que ms prevalecen en las personas con un
desempeo superior en una gran cantidad de trabajos y se incluye de alguna manera en la
mayor parte de sus incidentes crticos.
La Adquisicin de Pericia (Tcnica) (PER C) es un caso especial de Bsqueda de
Informacin.
La Bsqueda de Informacin es un prerrequisito o un primer paso para:
La Iniciativa
El Pensamiento Conceptual
El Pensamiento Analtico
La Comprensin Interpersonal
La Pericia Tcnica
La Orientacin hacia el Servicio a Clientes (A.6 y ms alta)
NOTAS
1. McClelland, D. C., Atkinson, J. W., Clark, R. A., & Lowell, E. L. (1953), The achievement motive, Nueva
York: Appleton-Century-Crofts.
A. -1 Sin Estndares de Excelencia para el Trabajo. No muestra una preocupacin especial por el trabajo,
hace slo lo que le es pedido (puede estar preocupado por cuestiones no propias del trabajo tales como la vida
social, el status, los pasatiempos, la familia, el deporte, las amistades). En las entrevistas esto puede aparecer
como una inhabilidad para dar historias vvidas o detalladas acerca del trabajo, aunado con un entusiasmo en
la descripcin de alguna actividad extra-laboral.
24
A. 0 Concentrado en la Tarea. Trabaja duro, pero no muestra evidencia de tener un estndar de
excelencia para los resultados del trabajo.
A. 1 Quiere hacer el Trabajo Adecuadamente. Trabaja hacia estndares de excelencia implcitos. Trata
de hacer bien o adecuadamente el trabajo. Puede expresar frustracin respecto al desperdicio o a la ineficacia
(por ejemplo, se queja del tiempo desperdiciado y quiere hacer algo mejor) pero no causa mejoras
especficas.
A. 2 Trabaja para Cumplir con los Estndares de Otros. Trabaja para cumplir con un estndar fijado por
la gerencia (por ejemplo, se ajusta a un presupuesto, cumple con las cuotas de venta, y con los requisitos de
calidad).
A. 3 Crea su Propia Medida de Excelencia. Utiliza sus propios mtodos especficos para medir y
comparar los resultados a la luz de un estndar de excelencia (no impuesto por la gerencia); por ejemplo, $
gastado, calificaciones, el dejar atrs a otros en cuanto al desempeo, el tiempo dedicado a algo, tasas de
desperdicio, ganarle a la competencia, etc.; o fija metas que son vagas o poco desafiantes [Nota para calificar:
se califican aqu las metas que no cumplen con el criterio para el nivel 5[.
A. 4 Mejora el Desempeo. Hace cambios especficos en el sistema o en sus propios mtodos de trabajo
para mejorar el desempeo. (Por ejemplo, hace algo mejor, ms rpido, a un menor costo, ms eficazmente,
mejora la calidad, la satisfaccin del cliente, la moral, los ingresos), sin fijarse ninguna meta especfica.
A. 5 Fija Metas Desafiantes. Fija y acta para alcanzar metas desafiantes para s mismo o para otros (por
ejemplo, mejorar ventas/calidad/productividad en un 15% en 6 meses). Desafiantes significa que hay una
probabilidad cercana al 50% de en realidad alcanzar esa meta -falta mucho, pero no es fantasioso o imposible.
El fijar y actuar para alcanzar metas desafiantes se califica an si las metas no se alcanzan en realidad. [El
fijar metas menos precisas, que seguramente se alcanzarn y claramente no son desafiantes no se toma en
cuenta[. O cita medidas especficas de desempeo de lnea base comparndolas con un mejor desempeo en
un punto posterior en tiempo: Cuando me hice cargo, la eficacia estaba a un 20% -ahora ya lleg a un 85%.
A. 6 Hace Anlisis de Costo-Beneficio. Toma decisiones, fija prioridades, o escoge metas sobre la base
de las entradas y los resultados: hace consideraciones explcitas de las ganancias potenciales, rentabilidad de
la inversin o anlisis de costo-beneficio.
A. 7 Toma Riesgos Empresariales Calculados. Destina una cantidad considerable de recursos y/o tiempo
(an cuando hay incertidumbre) para mejorar el desempeo, intentar algo nuevo, alcanzar una meta desafiante
(por ejemplo, inicia nuevos productos o servicios, modifica sus operaciones intentando hacerlas rentables), a
la par de que realiza acciones para minimizar los riesgos involucrados (por ejemplo, hace investigaciones de
mercado, coloca su produccin o servicio anticipadamente, etc.); o en el caso de Logro por los Dems, alienta
y apoya a sus subordinados en la toma de riesgos empresariales.
A. 8 Persiste en sus Esfuerzos Empresariales. Toma numerosas acciones sostenidas a lo largo del tiempo
an ante obstculos para alcanzar una meta empresarial, o completa exitosamente esfuerzos empresariales
concienzudos.
B. 1 Desempeo Individual nicamente. Trabaja para mejorar su eficacia mediante tcnicas de manejo
del tiempo, buenos mtodos personales de trabajo, etc. Incluye esfuerzos para mejorar la eficacia personal de
alguna otra persona (un subordinado clave, secretaria, etc.)
25
B. 3 Afecta a un Equipo de Trabajo (4-15 Personas). Puede lograr una venta o un compromiso
financiero de tamao moderado. Trabaja para crear un sistema ms eficiente, hace que otros trabajen ms
eficientemente. (OHL Otros), mejora el desempeo grupal (OHL Grupal).
B. 4 Afecta a un Departamento (ms de 15 personas). Puede lograr una venta de gran tamao o un
compromiso financiero comparable.
B. 5 Afecta a una Firma de Mediano Tamao Completamente. (O a una divisin de una firma ms
grande).
C. 1 Nuevo para el Trabajo o para la Unidad de Trabajo. Hace cosas (para mejorar el desempeo) que
no se han hecho en ese trabajo previamente, pero que pueden haberse hecho en algn otro lado dentro de la
organizacin.
C. 2 Nuevo para la Organizacin. Mejora el desempeo al hacer algo nuevo y diferente (que no se ha
hecho en la compaa aunque no es necesariamente nuevo para la industria).
C. 3 Nuevo para la Industria. Mejora el desempeo al hacer cosas que son nicas, que son la ltima,
nuevas para la industria.
C. 4 Transformacin. Hace cosas que son tan nuevas y eficaces que transforman a toda una industria (por
ejemplo, la transformacin de la industria de las computadoras personales por Apple, el desarrollo de
transistores por Schockley que dio paso a la industria electrnica, la transformacin de la industria automotriz
por Henry Ford). Este nivel por definicin, es visto slo en muy raras ocasiones.
* Califique nicamente los intentos de cumplir con o exceder algn estndar de excelencia. Una innovacin
no necesariamente tiene que ser exitosa para que sea una expresin de la Orientacin hacia el Logro, pero s
debe expresar un intento por mejorar el desempeo, hacer las cosas mejor de alguna forma.
-1 Falta de Orden. Carece de preocupacin por el orden, a pesar de problemas ocasionados por el
desorden.
1 Mantiene una rea de Trabajo Ordenada. Mantiene un rea de trabajo ordenada con escritorio,
archiveros, herramientas y dems en buen estado.
26
2 Muestra una Preocupacin General por el Orden y la Claridad. Trabaja para lograr la claridad -
quiere los roles, expectativas, datos perfectamente claros y preferiblemente por escrito.
3 Revisa su Propio Trabajo. Revisa dos veces la exactitud de la informacin o su propio trabajo.
4 Monitorea el Trabajo de Otros. Monitorea la calidad del trabajo de los dems, revisa asegurndose
de que se han seguido los procedimientos. O lleva registros claros y detallados de su propio trabajo o del de
los dems.
7 Desarrolla Sistemas Complejos. Monta y hecha andar nuevos, detallados y complejos sistemas para
incrementar el orden e incrementar la calidad de los datos. O deduce nuevas necesidades (que no tienen que
ver con el orden) del desorden percibido.
A. ESCALA TEMPORAL
A. 1 Muestra Persistencia. Persiste -da dos o ms pasos para vencer obstculos o rechazos. [Dimensin
temporal: una tarea o labor del pasado a travs de acciones actuales[. No se rinde fcilmente cuando las cosas
no marchan bien.
A. 3 Es Decisivo en una Crisis. Acta rpidamente y decisivamente en una crisis (en donde la norma es
esperar, estudiar, y desear que el problema se resuelva por s mismo).
A. 4 Acta Anticipadamente hasta por 2 Meses. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales
mediante un esfuerzo adicional nico (nuevo programa, viajes especiales, etc.) que ocurren en un marco de
tiempo de 1 o 2 meses.
A. 5 Acta Anticipadamente por 3-12 Meses. Anticipa y se prepara para oportunidades especficas o
problemas que no son obvios para los dems. Toma acciones para crear una oportunidad o para evitar una
crisis futura, anticipndose desde 3 a 12 meses.
27
A. 6 Acta Anticipadamente por 1 - 2 Aos. Se anticipa a situaciones que ocurrirn de 1 a 2 aos en el
futuro y toma acciones para crear oportunidades y para evitar problemas.
A. 8 Acta Anticipadamente por 5-10 Aos. Se anticipa a situaciones que ocurrirn de 5 a 10 aos en el
futuro y toma acciones para crear oportunidades y para evitar problemas.
B. 2 Esfuerzo Adicional. Trabaja horas adicionales, noches, fines de semana, etc. segn sea necesario,
para terminar alguna tarea cuando no se le ha pedido que lo haga.
B. 3 Hace Ms de lo que se le Pide. Excede la descripcin de su trabajo, por ejemplo, se impone tareas
adicionales.
B. 5 Realiza Esfuerzos Extraordinarios, Heroicos. Acta sin una autoridad formal, acepta riesgos
personales, rompe las reglas (si es necesario) para hacer su trabajo (el nfasis debe estar sobre el cumplir con
las necesidades del trabajo y no en una rebelda en contra de las normas).
B. 6 Involucra a los Dems. Involucra a los dems en esfuerzos adicionales poco usuales (por ejemplo,
alinea a familiares, compaeros de trabajo, miembros de la comunidad, usualmente como voluntarios).
0 Ninguna. No busca informacin adicional acerca de una situacin, ms all de la que ha sido
proporcionada.
1 Hace Preguntas. Hace preguntas directas a las personas disponibles inmediatamente (o personas que
estuvieron directamente involucradas en la situacin aun si no estuvieron presentes fsicamente), consulta las
fuentes disponibles. Tome en cuenta que an en las situaciones de crisis, las personas con un desempeo
superior necesitan un momento para reunir toda la informacin inmediatamente disponible antes de actuar.
2 Investiga Personalmente. Acude personalmente a ver el avin, la fbrica, el barco, las instalaciones
del cliente, el negocio del aspirante al prstamo, el saln de clases, los exmenes reprobados de los
estudiantes, u otro problema. Interroga a aquellos ms cercanos al problema cuando otros pudieran ignorar a
estas personas.
28
3 Escarba ms Profundamente. Hace una serie de preguntas de sondeo para dar con la raz de una
situacin o problema.
4 Llama o Contacta a Otros. Llama a personas no involucradas personalmente para tener su punto de
vista, informacin antecedente, experiencia (esto es frecuentemente, pero no necesariamente una forma de
utilizacin de relaciones establecidas con anterioridad).
6 Utiliza sus Propios Sistemas que an Funcionan. Ha establecido personalmente sistemas o hbitos
que siguen funcionando para reunir informacin (puede incluir la administracin deambulatoria, reuniones
informales llevadas a cabo con regularidad, etc., si stas son utilizadas especficamente para reunir
informacin.
7 Involucra a los Dems. Involucra a otros que normalmente no estaran involucrados y hace que
busquen informacin. [No califique el delegar investigaciones o bsquedas de informacin a subordinados;
esta calificacin es por involucrar a personas que normalmente no lo estaran[.
29
CAPTULO 5
SERVICIOS HUMANOS Y DE AYUDA
Empata
Escuchar
Sensibilidad para con Otros
Conciencia de los Sentimientos de los Dems
Comprensin Diagnstica
30
El percibir el humor o los sentimientos de los dems.
El utilizar el entendimiento logrado mediante la escucha y la observacin para predecir y
prepararse para las reacciones de los dems.
El entender las actitudes, intereses, necesidades y perspectivas de los dems
El entender las causas de las actitudes, patrones de conducta, o problemas que son
subyacentes y mostrados a un largo plazo:
Una boca colgada y ojos tristes significaban que este tipo estaba deprimido. (CI A.1, B.1)
Los pases tienen diferentes costumbres. Cuando te subes a un barco, en cierta forma ests tratando de ser un
diplomtico, porque t representas al gobierno de los Estados Unidos, y ellos a algn gobierno extranjero.
As que cuando esta persona se quit los zapatos, yo no iba a entrar detrs de l con zapatos para pescar. Yo
me quit los zapatos y camin sobre el puente en calcetines. No se me quit nada y me ayud a llevarme
mejor con esta persona. (CI A.3, B.4)
(Maestra/alumna sobre la educacin continua) Fue muy difcil y muy doloroso que Mary escribiera su plan de
titulacin. Cuando tienes el auto-concepto de ser nada, y despus empiezas a mirar hacia atrs y te das
cuenta de toda la experiencia con la que cuentas y te empiezas a dar cuenta que realmente eres algo y que
puedes ser algo, el darte cuenta de todo esto puede ser muy difcil y doloroso. Y fue doloroso en se sentido
para Mary. Ella estaba viendo todo lo que haba aprendido y pensando: Dios mo, he desperdiciado todo
esto. Es demasiado tarde? (CI A.5, B.1).
31
ORIENTACIN HACIA EL SERVICIO A CLIENTES (OSC)
32
Busca informacin acerca de las necesidades subyacentes reales de los clientes, ms all
de aquellas expresadas inicialmente, y las empareja con los productos y servicios
disponibles (o bien, hechos a la medida)
Se responsabiliza personalmente por la correccin de problemas de servicio a clientes.
Corrige problemas rpidamente y sin estar a la defensiva
Acta como un consejero de confianza, acta sobre la base de una opinin independiente
de las necesidades, problemas/oportunidades y posibilidades de implementacin del
cliente
Trabaja con una perspectiva a largo plazo al dirigirse a los problemas del cliente:
Una clienta estaba teniendo algunas dificultades para que se le diera un vale de devolucin. Ella vino a m
porque dijo que nuestro gerente de operaciones haba sido grosero con ella. Estoy seguro que eso fue slo un
malentendido porque eso sera una conducta muy poco usual para l. De cualquier manera, me disculp, le
ayude a que se le diera su vale y la tranquilic. Solamente me llev unos cuantos segundos poner en orden la
situacin, y sali sintindose mejor que cuando entr. (OSC A.3, B.1)
(Durante una negociacin difcil para este cliente) Cuando iba a visitar a un amigo a Londres, le llamaba al
cliente los Sbados y le deca, Cmo est, Sr. C. . . cmo van las cosas, qu piensa de . . . . Eso le haca
sentir como si yo estuviera realmente en su nmina . . . que ellos eran por sobre todo, lo ms importante.
Este cliente en particular estaba teniendo algunas dificultades financieras y yo haba desarrollado una relacin
muy estrecha con l a travs de los aos como un amigo, socio de negocios y vendedor. l valoraba mi
opinin basado en esta relacin. Yo haba estado trabajando con l por varios aos y tratando de re alinear su
negocio y ayudarlo para que se adaptara a las cambiantes condiciones del mercado. l se haba dedicado
predominantemente a las operaciones de mayoreo. Lo convenc de que debera concentrar sus esfuerzos en
las ventas al menudeo, quiz eliminar algunas rutas que no redituaban, simplificar su negocio y que se
concentrara en lo que le podra reportar las mayores ganancias. (OSC A.8, B.3) [Tambin vea las
calificaciones de Construccin de Relaciones[
Bsqueda de Informacin
Pensamiento Conceptual o Analtico (al menos en niveles bajos a moderados)
Compresin Interpersonal u Organizacional (en niveles moderados a altos)
Ya sea Pericia Tcnica o Visin para los Negocios, o ambas, dependiendo de la
naturaleza u contenido del producto o servicio
Un nivel de moderado a alto de Construccin de Relaciones. En algunos puestos
altamente orientados al cliente (como el de un gerente de relaciones con la clientela) la
33
Construccin de Relaciones y el Servicio al Cliente son recprocas: El uso de cada
competencia implica y refuerza a la otra.
34
TABLA 5-2 ESCALA DE ORIENTACIN HACIA EL SERVICIO A CLIENTES
(PGINA 41)
A. -3 Expresa Expectativas Negativas de los Clientes. Hace comentarios globales negativos de los
clientes, culpa a los clientes de resultados negativos. Incluye comentarios racistas o sexistas de los clientes.
[Nota para calificar: comentarios negativos que son objetivamente ciertos (esto es por ejemplo, aqu est un
criminal acerca de un cliente que fue encarcelado por fraude) no se califican aqu[.
A. -2 Expresa Falta de Claridad. Poco claro con respecto a las necesidades del cliente y de los detalles de
su participacin en ellas. (No estaba muy seguro para qu era esta junta, nunca estuve realmente seguro de
qu era lo que quera el cliente exactamente) sin dar pasos para aclarar la situacin.
A. -1 Se Concentra en sus Propias Habilidades. Desea mostrar al cliente hechos, o se concentra en sus
propias habilidades o en las de su compaa ms que en las necesidades del cliente.
A. 0 Otorga el Servicio Mnimo Requerido. Da una respuesta inmediata sacada de la manga a las
preguntas del cliente sin indagar en busca de las necesidades o problemas del cliente o considerando el
contexto de la pregunta del cliente.
A. 1 Seguimiento. Da seguimiento a las preguntas, peticiones, quejas del cliente. Mantiene al cliente al
da en cuanto al avance de los proyectos (pero no indaga en las cuestiones o problemas subyacentes del
cliente).
A. 2 Mantiene una Comunicacin Clara con el Cliente en cuanto a Expectativas Mutuas. Monitorea la
satisfaccin del cliente. Distribuye informacin til a los clientes. Otorga un servicio, amistoso y alegre.
A. 3 Se Responsabiliza Personalmente. Corrige los problemas de servicio a clientes rpidamente y sin
estar a la defensiva.
A. 4 Se Hace Totalmente Disponible para el Cliente. Es especialmente til cuando un cliente est
atravesando por un periodo crtico. Da a un cliente el nmero telefnico de su casa u otra forma de
comunicarse, o puede quedarse algn tiempo adicional en el negocio del cliente. [Este nivel puede ser
irrelevante para algunos puestos y crticos para otros, dependiendo de la estructura de la situacin[.
A. 5 Acta para Mejorar las Cosas. Hace intentos concretos para agregarle valor al cliente, de hacer
mejorar las cosas de alguna forma para el cliente. Expresa expectativas positivas del cliente.
A. 6 Se Dirige hacia las Necesidades Subyacentes. Busca informacin acerca de las necesidades
subyacentes reales de los clientes, ms all de aquellas expresadas inicialmente, y las empareja con los
productos y servicios disponibles (o bien, hechos a la medida).
A. 7 Emplea una Perspectiva a Largo Plazo. Trabaja con una perspectiva a largo plazo al dirigirse a los
problemas del cliente. Puede dejar a un lado los costos inmediatos en beneficio del cliente. Puede iniciar
acciones que crean un xito visible para el cliente y despus darle el crdito de ese xito al cliente.
A. 8 Acta como un Consejero de Confianza. Construye una opinin independiente de las necesidades,
problemas/oportunidades, y posibilidades de implementacin del cliente. Acta sobre la base de esta opinin
(por ejemplo, recomienda las aproximaciones apropiadas que son nuevas y diferentes de aquellas pedidas por
el cliente). Se involucra ntimamente en el proceso de toma de decisiones del cliente. [El funcionamiento
efectivo en este nivel depende de la construccin de una relacin exitosa a lo largo de un periodo de tiempo).
Puede alentar al cliente para que confronte cuestiones difciles.
A. 9 Acta como Partidario del Cliente. Se sita del lado del cliente en contra de la propia organizacin
con un beneficio a largo plazo para la propia organizacin (por ejemplo, aconseja al cliente para que no se
35
sobrepase en las compras -manteniendo de esta forma la viabilidad del cliente para el futuro-); u obliga a su
propia administracin para que resuelva problemas relacionados con el cliente. Se sita del lado del cliente en
quejas bien fundamentadas con respecto al trato que la propia compaa le da al cliente.
B. -1 Bloquea las Acciones de los Dems. Puede hacer comentarios negativos acerca de los clientes o
puede mostrar resentimiento hacia los clientes problemticos.
B. 0 No Toma Accin. Puede inventar excusas, No me poda hacer cargo de eso porque . . .
B. 1 Toma Acciones de Rutina o Requeridas. Tiene conciencia de cumplir con las necesidades del
cliente.
B. 2 Realiza Esfuerzos Adicionales para ser til. Realiza acciones ms que rutinarias por s mismo.
(Hasta el doble del esfuerzo y tiempo normal).
B. 3 Realiza un Gran Esfuerzo Adicional para Cumplir con las Necesidades de los Dems. De 2 a 6
veces el esfuerzo y tiempo normal.
B. 4 Involucra a los dems en la Toma de Acciones No Rutinarias para Cumplir con las Necesidades de
Alguien Ms.
B. 5 Realiza Esfuerzos Extraordinarios. Utiliza su tiempo libre o trabaja por varias semanas para ayudar
a los dems, o lleva a cabo tareas o esfuerzos que claramente van ms all del la descripcin normal del
trabajo.
CAPTULO 6
LA AGRUPACIN DE IMPACTO E INFLUENCIA
36
Administracin Impresionista
Actuacin (Showmanship)
Persuasin Dirigida (hacia un Objetivo)
Influencia Colaboradora
Impacto e Influencia (Tabla 6-1) tiene dos dimensiones. La dimensin principal (A)
describe el nmero o la complejidad de las acciones tomadas para influir a otros, que va
desde una presentacin directa a un complejo de estrategias hechas a la medida que
involucran varios pasos o a gente adicional. La dimensin secundaria (B), considera la
amplitud del impacto: desde una sola persona, pasando por la organizacin en su totalidad,
hasta el mundo industrial o eventos polticos.
Cuando el Impacto e Influencia se emplean sobre otros individuos (esto es, con poca
amplitud) se halla apoyada por la Comprensin Interpersonal. Es difcil o imposible influir
a otros eficaz o consistentemente sin entender a los dems. Similarmente, el individuo
requiere de Conciencia Organizacional para influenciar organizaciones eficazmente (IMP
con gran amplitud).
Algunos indicadores comunes de Impacto e Influencia incluyen:
Anticipa el efecto de una accin o de otro detalle en la imagen que la gente tiene del
orador
Hace uso de la razn, datos, hechos y cifras
Forma coaliciones polticas, construye apoyo detrs del escenario para las ideas
Deliberadamente da y retiene informacin para tener efectos especficos
Utiliza las destrezas de procesos de grupo para dirigir u orientar a un grupo:
Ya que va a comprar una pieza, por qu no re decorar todo el cuarto? Puede obtener una buena cantidad de
muebles por su dinero. Ya que ha ido tan lejos, bien podra arreglar el cuarto de forma bonita. (IMP A.2,
B.1)
Cuando empec por primera vez en ese trabajo, tena muy poca preparacin formal. Quera dar una impresin
muy profesional y formal para que nadie ni siquiera pusiera en duda mi preparacin. Siempre me recoga el
pelo, vesta un traje muy conservador, tacones bajos y dems. . . Cuando demostr que era buena en el trabajo
entonces ya no fui tan estricta.
Saba que enfurecera a dos de los tres generales involucrados en esta adquisicin si mandbamos las cartas al
Congreso, pero tambin saba que pondra fin a las adquisiciones provenientes de una sola fuente.
Ciertamente, tan pronto como las cartas llegaron al Pentgono todo par y se supo que todo haba sido
detenido. Claro, que lo que recib despus fue una llamada del General _____________ recordndome a mi
progenitora, porque estoy seguro que haba sido castigado por su jefe. [Accin dramtica el mandar cartas de
protesta al Congreso y entendimiento de la cadena causal de la conducta de los dems, que llev a la
prediccin de una llamada telefnica obscena; tambin incluye Conciencia Organizacional. (IMP A.5, B.8,
adems, CI A.4, B.1)[
Saba que era tan importante el reclutar a su esposa como el reclutarlo a l. Me asegur de que viera la
marina, y despus les present a algunos de mis amigos del club hpico. [Hace que sus amigos impresionen a
la esposa para que ella a su vez influyera a su esposo para que se incorporara a la compaa del orador (IMP
A.8, B.1) [
37
(Asesor dando a un grupo de directores, incluyendo a un director de mercadotecnia hostil, una resea de un
plan para reducir la fuerza laboral) Pens, si me lanzo y digo directamente que un rea en la que de forma
obvia no haba ocurrido nada era la de Mercadotecnia, recibira mil y una buenas razones del director de por
qu no se haba hecho nada o por qu haba querido que las cosas siguieran igual. As que empec por el
Director Administrativo y dije: Bueno pues, hay seis personas en tu departamento y seis secretarias y no
hemos reducido de ninguna manera esos nmeros. Por qu no hemos reducido el nmero de sus secretarias?
Por qu no hemos empezado con esto en tu departamento? Eso inmediatamente dej mal parados a todos,
no esperaban que yo pusiera en duda a sus secretarias. . . As que eso me dio la oportunidad, mientras todava
estaban mal parados, de examinar al Departamento de Mercadotecnia. Y como el Director de Ventas todava
se estaba haciendo el listo un poco, no esperaba la pregunta de su Departamento de Mercadotecnia. As que,
dos de los otros directores . . . se ensaaron con este pobre tipo (el Director de Ventas) porque no haba hecho
que su Director de Mercadotecnia redujera el personal de su departamento que consideraba como sacrosanto.
As que al final del da habamos logrado lo que queramos, pero por una ruta un tanto torturaste. Eso lo
disfrut. (IMP A.8, B.2)
38
cmo los nuevos eventos o situaciones afectarn a los individuos y a los grupos al interior
de la organizacin, o el lugar de la organizacin en relacin a los mercados, organizaciones
y poltica nacional o internacional.
Esta escala es paralela a la escala de Comprensin Interpersonal, slo que aqu el
foco es la organizacin ms que los individuos. Obviamente, al menos niveles moderados
de Comprensin Interpersonal contribuiran a la Conciencia Organizacional, pero las dos
caractersticas no necesariamente dependen la una de la otra. En particular los animales
polticos pueden no escuchar a la gente que les comunica informacin irrelevante para sus
propios propsitos y frecuentemente se les acusa de carecer de acciones sensibles (tambin
denominado sensibilidad a los sentimientos de los dems).
Esta escala puede referirse ya sea a la conciencia y al impacto al interior de la propia
organizacin del individuo (codificada como COI) o a la conciencia y al impacto sobre
otras organizaciones (de consumidores, clientes, proveedores, etc., codificada como COE).
En varios estudios la Conciencia Organizacional ha sido llamada:
Burlando la Organizacin
Trayendo consigo a los Dems
Conciencia de las Organizaciones de los Clientes
Utilizando la Cadena de Mando
Astucia Poltica
(Un Vendedor Tcnico, acerca de la forma en que se manejaba una propuesta en la compaa de uno
de sus clientes) Saba que no tendramos la oportunidad de ver esa propuesta sino hasta que fuera aprobada.
La fueron mandado hacia arriba en la jerarqua administrativa y no pudimos ver la versin final hasta despus
de que fue un hecho. Fue slo una decisin de polticas por su parte -abordaba algunos asuntos delicados,
algunos de sus centros se cerraran por completo y nuestro equipo nuevo sera instalado en su centro de
cmputo, as que habra mucha gente cuyos puestos seran transferidos. Tambin tenan muchos problemas
sindicales y yo creo que pensaban que entre menos publicidad tuviera esta propuesta, mejor. (COE A.3, B.3)
(Asesor describiendo la organizacin de un cliente) El nuevo Gerente General que fue importado a principios
del ao pasado, me fue dicho, que era de una clase totalmente diferente. La pregunta que siempre me hago
con respecto a ese puesto es, Es esta la ltima movida de esta persona? Es decir, se les ha menospreciado o
39
los han puesto ah para que se entrenen para algo ms en el futuro? Esta persona en particular es el heredero
del Director Ejecutivo por lo que conclu que era de altos vuelos. Por lo que inmediatamente supe que deba
conocerlo y que l era nuestra gran oportunidad. Estaba platicando con el Gerente de Recursos Humanos, un
da, tratando de que pudiera concertar una cita con el Gerente General. . . (COE A.4, B.3)
El antiguo procedimiento para ____________ era quiz menos utilizado que el que ahora tenemos. La causa
principal de esto (el desuso en el que ha cado el sistema) era la forma en que se haba conformado -era una
presin mayor sobre un grupo de personas. . . no haba mucho esfuerzo en equipo porque al gerente de ms
alto nivel le gustaba imponerse a las dems personas, ms que dejarlos tener un punto de vista, impona su
propio punto de vista directamente. (COI A.5, B.2)
Mirando hacia el futuro, probablemente este y el prximo ao estar viajando a Maryland, porque quiero
desarrollar una mejor relacin con la hija, con la idea de que cuando cumpla 18 aos y reciba el dinero quiera
formar un fideicomiso y nos nombre como fideicomisarios.
Yo cultiv la relacin con l porque quera conocer a su jefe, y si era posible lograr una demostracin.
Formacin de Redes
40
Utilizacin de los Recursos
Desarrollo de Contactos
Contactos Personales
Preocupacin por las Relaciones con la Clientela
Habilidad para Establecer Rapport
Comenz como una conversacin de rutina -cmo estaba l, como estaba yo, porque no lo haba visto en
alrededor de un mes. Despus le pregunt si poda buscar en los armarios en donde guardaba las piezas de
repuesto, para ver qu era lo que tena. Hice una lista de lo que necesitaba y de lo que a l le haba sobrado, y
me permiti quedarme con las partes. (CRI A.2, B.1)
Yo personalmente decid hablar con el jefe de operaciones, quien era el cliente, y le dije que quera platicar
con todas sus personas clave en la junta y despus personalmente camin alrededor para conocer a cuanta
gente pudiera y dediqu 10-15 minutos a hablar de tonteras con ellos, dicindoles quin era yo y que era lo
que hacamos. Y aunque tuvimos algunos problemas pequeos con la gente durante esta intervencin, yo
personalmente no tuve ningn problema de importancia con la gente. (CRI A.4, B.3)
41
Nos dedicamos al entretenimiento. Tuvimos una noche de estreno en la opera el Sbado pasado por la noche
y tenamos una mesa para 20 personas en la que estaba la mejor gente con sus esposas y esposos, estuvieron
ah como hasta las 3:00 A.M. Fue una magnfica, magnfica publicidad. (CR A.6, B.4 o ms alto)
Fui con Eduardo D., el Oficial en Jefe de Inversiones, quien haba sido un muy buen amigo mo, y le dije,
Eduardo, necesito que esto me salga bien. Llam a su jefe (quien normalmente no haca este tipo de cosas),
y fue de mucha ayuda. [Este es un ejemplo de acudir a una relacin o red previamente existente. Este tipo de
ejemplo, prevalece ms en los datos que en este conjunto, porque estos ejemplos son frecuentemente difciles
de calificar. (CR A.8)[.
NOTA
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A. 2 Toma una Sola Accin para Persuadir. No hace ningn esfuerzo aparente por adaptarse al nivel o a
los intereses del auditorio. Utiliza la persuasin directa en una discusin o en una presentacin (por ejemplo,
hace uso de la razn, datos, propsitos generales; utiliza ejemplos concretos, ayudas visuales, demostraciones,
etc.).
A. 3 Toma una Accin de Dos Pasos para Persuadir. No realiza ninguna adaptacin aparente con el fin
de adaptarse al nivel o a los intereses del auditorio. Incluye tratamiento cuidadoso de los datos en su
presentacin o hace dos o ms argumentos diferentes de los puntos en una presentacin o en una discusin.
A. 4 Calcula el Impacto de Sus Acciones o Palabras. Adapta una presentacin o discusin para que
resulte atractiva al nivel o al inters de los dems. Anticipa el efecto de una accin o de otro detalle en la
imagen que la gente tiene del orador.
A. 5 Calcula una Accin Dramtica. Modela la conducta deseada en los dems o toma una accin bien
pensada o una accin dramtica para tener un impacto especfico. [Nota para calificar: Amenazas o muestras
de enojo no cuentan como acciones dramticas para influenciar: Vea Directividad Nivel A-8[.
A. 6 Toma Dos Pasos para Influenciar. Con cada uno de los pasos adaptados para auditorio especfico o
planeada para tener un efecto especfico o anticipa y se prepara para las reacciones de los dems.
A. 7 Tres Acciones o Influencia Indirecta. Utiliza expertos u otras terceras personas para influenciar; o
toma tres acciones diferentes o hace argumentos complejos y en etapas. Forma coaliciones polticas,
construye apoyo detrs del escenario para las ideas, deliberadamente da y retiene informacin para tener
efectos especficos, utiliza las destrezas de procesos de grupo para dirigir u orientar a un grupo.
A. 8 Estrategias Complejas de Influencia. Utiliza estrategias complejas de influencia especialmente
diseadas para situaciones individuales (por ejemplo, utilizando cadenas de influencia indirecta -hacer que A
le muestre a B para que B le diga tal y cual cosa a C), estructurar las situaciones o trabajos o cambiar la
estructura organizacional para fomentar las conductas deseadas; utiliza maniobras polticas complejas para
alcanzar una meta o tener un efecto. [Este nivel de complejidad de acciones est usualmente asociado con los
niveles 4, 5 y 6 de Comprensin Interpersonal, o con los niveles correspondientes de Conciencia
Organizacional[.
43
A. 1 Entiende la Estructura Formal. Reconoce o describe (utiliza) la estructura formal o jerarqua en una
organizacin, cadena de mando, poder otorgado por el puesto, reglas y reglamentos; Procedimientos de
Operaciones estndar, etc.
A. 2 Entiende la Estructura Informal. Entiende y puede usar las estructuras informales (identifica a los
actores clave, influenciadores de decisiones, etc.).
A. 3 Entiende el Ambiente y la Cultura. Reconoce impedimentos organizacionales no comunicados
abiertamente -lo que es posible e imposible en determinado momento y en determinado puesto. Reconoce y
emplea la cultura corporativa, y el lenguaje, etc., que sern mejor vistos.
A. 4 Entiende la Poltica Organizacional. Entiende, describe (o manipula) el poder actual y las
relaciones polticas al interior de una organizacin, (alianzas, rivalidades).
A. 5 Entiende Cuestiones Organizacionales Subyacentes. Entiende (y se dirige hacia) las razones de la
actual conducta organizacional o los problemas, oportunidades y fuerzas polticas subyacentes que afectan a la
organizacin. O, describe la estructura funcional subyacente de la organizacin.
A. 6 Entiende Cuestiones Subyacentes a Largo - Plazo. Entiende (y se dirige hacia) problemas,
oportunidades o fuerzas polticas subyacentes a largo plazo que afectan a la organizacin en relacin al mundo
exterior,
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CAPTULO 7
GERENCIAL
El Desarrollo de los Dems es una versin especial del Impacto e Influencia, en la que la
intencin es ensear o fomentar el desarrollo de una o ms personas. Una autntica
intencin de fomentar el aprendizaje o desarrollo de los dems y un nivel apropiado de
anlisis de necesidades estn implicados en cada uno de los niveles positivos de Desarrollo
de los Dems. La esencia de esta competencia yace en la intencin de desarrollo y el efecto
ms que en un rol formal. El mandar a la gente a los programas de entrenamiento de rutina
para cumplir con los requisitos corporativos o estatutarios (o el hacer promociones
principalmente para satisfacer las demandas del negocio) no expresan la intencin de
desarrollar a los dems y no se califica en esta escala. Por otro lado, es posible trabajar para
promover el desarrollo de pares, clientes y hasta de superiores.
Conductas similares a las de esta escala, pero sin la intencin de ensear, entrenar, o
desarrollar a la otra persona, pueden calificarse en Directividad, Comprensin
Interpersonal, Impacto e Influencia, o Trabajo en Equipo y Cooperacin.
El Desarrollo de los Dems tambin ha sido llamado:
Enseanza y Aprendizaje
Asegurando el Crecimiento y el Desarrollo de Subordinados
Coaching a los Dems
Aprecio Positivo Realista
Proporcionando Apoyo
45
La dimensin principal (A) del Desarrollo de los Dems (Tabla 7-1) es la intensidad
e integridad de la accin para desarrollar a los dems, que va desde el mantener
expectativas positivas acerca del potencial de alguien ms, hasta el promover a personas
sobre la base de un desarrollo exitoso. La segunda dimensin (B) combina el nmero de
personas desarrolladas y su relacin al orador, que va desde el desarrollo de un
subordinado, pasando por el desarrollar un supervisor o a un cliente hasta el desarrollar a
grupos grandes de gentes de varios niveles.
Algunas conductas que expresan el Desarrollo de los Dems incluyen:
Expresa expectativas positivas de los dems, an en casos difciles. Cree que los
dems quieren y pueden aprender
Da instrucciones o demostraciones con razones o fundamentos como parte de las
estrategias de entrenamiento
Da retroalimentacin negativa en trminos conductuales ms que personales, y expresa
expectativas positivas con respecto al desempeo futuro o da sugerencias
individualizadas para el mejoramiento
Identifica una necesidad de entrenamiento o de desarrollo y disea o establece nuevos
programas o materiales para satisfacerla.
Delega tareas o responsabilidades con el propsito de desarrollar las habilidades de los
dems
(Un oficial no comisionado, acerca de sus oficiales comisionados) Tengo que ensearles a los oficiales
menores la forma en que deben dirigirme. . les digo, T ests a cargo del barco y yo estoy cuidndote todo
este equipo; tienes derecho a saber cmo van funcionando. Pregntame. Y pdeme que te ayude cuando
pueda. En poco tiempo me dicen, Jefe, cmo va el __________? Puedes alinearlo?. . . Esto fue lo que
hice esta vez. [Perctese de que este es un ejemplo del desarrollo de los superiores de uno. (DES A.2, B.7)[
Inmediatamente me di cuenta de que haba residuos de mariguana en el cenicero, pero quera que mi asistente
los viera por s mismo. Solamente lo regaaba si senta que se estaba desviando. Realmente quera que la
hiciera por s mismo. Me fij para ver cmo iba a reaccionar. (Des A.6, B.1)
Me inquiet por el hecho de que el departamento no saba nada acerca de las leyes de bienes y races y que
estaban haciendo preguntas tontas. Como resultado de eso, prepar dos seminarios que abarcaban alrededor
de 15 clusulas y les dije, Esto es para lo que estn ah, esto es lo que tienen que hacer si no estn ah, esto es
lo que tienen que hacer si estn ah. As que trat de ensearles lo que deberan de estar buscando en un
instrumento y si estaban cumpliendo con eso. Me gusta continuar con esto. (DES A.7, B.5)
Tambin delegu algo de la responsabilidad de preparar la junta de Impacto a mi subdirector. Las metas y los
objetivos de la junta fueron discutidos con el subdirector. Despus se invit al subdirector para que estuviera
en la junta matutina, que generalmente yo y/o el asesor dirigimos. Despus el subdirector se hizo cargo de
dirigir la junta y yo no estaba presente. As que fue entrenamiento. (DES A.8, B.1)
El Desarrollo de los Dems (A.4 y ms alto) implica por lo menos un nivel moderado de
Comprensin Interpersonal para reconocer y responder a las necesidades de desarrollo y las
fortalezas especficas de los dems.
46
DES A.7 (Diseo de nuevos programas y materiales) implica por lo menos un nivel
moderado de Pensamiento Conceptual y pude incluir un nivel relativamente alto,
dependiendo del tamao y de que tan innovadores son los nuevos materiales. Tambin
implica algo de Innovacin (Orientacin hacia el Logro C).
Cuando el desarrollar a los dems no es una parte explcita del trabajo, los niveles
A.6 y ms altos implican niveles de moderados a altos de Iniciativa.
La Directividad expresa la intencin del individuo por hacer que los dems cumplan con
sus deseos. La conducta directiva posee la tonalidad de decirle a las dems personas lo
que deben hacer. La tonalidad va desde firme y directivo hasta demandante e incluso
amenazante. Los intentos por razonar con, persuadir, o convencer a los dems para que
cumplan se califican como Impacto e Influencia, no como Directividad. Para calificar en
los niveles positivos, el poder personal o el poder otorgado por el puesto del individuo debe
usarse apropiada y efectivamente, teniendo en mente el beneficio a largo plazo de la
organizacin. El uso caprichoso o inapropiado del poder otorgado por el puesto no se
incluye en esta competencia, as como no son caractersticas de un desempeo superior.
La Directividad tambin puede llamarse:
Decisividad
Utilizacin del Poder
Utilizacin de Influencia Agresiva
Firmeza en Hacer Cumplir los Estndares de Calidad
Control del Saln de Clases y Disciplina
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La Directividad no es el estilo diario de los gerentes superiores. Es empleada
selectivamente, con un alto impacto en ciertas situaciones (particularmente crisis y
situaciones de cambio radical, y cuando se enfrenta a un desempeo pobre que no responde
a los esfuerzos de desarrollo).
Algunas conductas directivas tpicas incluyen:
Despus dije, quiero que este equipo se haga cargo de la mesa de arena, quiero que este equipo escriba el
prrafo uno y dos, yo escribir el prrafo tres, y quiero que este equipo haga el prrafo cuatro y cinco. Quiero
que los tengan terminados para tal fecha para que los pueda revisar y hacerlo. Quiero que t coordines esto,
escoge a la gente para que lo haga. (DIR A.2, B.2)
Fui muy directo con l. Yo ya haba hecho el pedido, pero finalmente qued en, Don quiero el pedido, y yo
haba propuesto una cantidad especfica. . . diez mil casetes. (DIR A.5, B.7)
Dije: He observado que has estado faltando al menos un da a la semana. Eso probablemente sea muy, muy
difcil para los alumnos. Cul es el problema y qu vas a hacer para resolverlo? (DIR A.6, B.1)
Le dije a la gente que esta no era una junta para discutir. . . que les iba a decir algo y que no habra un espacio
para preguntas y respuestas. Que despus, si realmente queran pasar a platicar conmigo individualmente, que
estara encantado de hacerlo. Les dije que a m personalmente no me importaba cmo les caan las dems
personas desde un punto de vista racial o de personalidad, siempre y cuando no lo mezclaran con los asuntos
de la planta. Pero que cuando empezaron a traer prejuicios a la planta y desorganiz las labores, que se volvi
un asunto de importancia para m. Ni su supervisor ni yo bamos a soportar las amenazas o los acosos. Si
implicaba echar a la reja. . . . Despedir a algunas personas. . Que eso sera exactamente lo que bamos a hacer.
Despus me fui de all. (DIR A.7, B.3)
Fij metas de desempeo muy especficas para ellos. Si las metas eran cumplidas consistentemente, el PC no
estara dentro de la pblicamente conocida docena sucia. Si las metas no se alcanzaban, el PC sera
despedido. Por otro lado, tena algunos sper productores . . . de hecho haba una gran diferencia entre el
productor nmero 13 y el productor nmero 14, as que form mi docena consentida me los llev a un club
de la ciudad a cenar y la pasamos muy bien. [Califica DIR A.5 por monitoreo intrusivo; tambin DIR a.7 por
emplear la recompensa y el castigo para controlar el desempeo; DIR A.9 por despedir a las personas con un
desempeo pobre.[
Le dije que quera ver algunos cambios substanciales. Y regres con respuestas a mis preguntas que slo lo
satisfacan a l y que eran muy poco substanciales. As que lo desped. (DIR A.9, B.1)
48
La Directividad puede ser una combinacin de una alta Orientacin hacia el Logro ya sea
con la falta de destreza en Impacto e Influencia o en una situacin determinada en el que el
usar esas destrezas no sea necesario.
Un nivel moderado de Auto-Confianza est implicado en la Directividad.
La Orientacin hacia el Logro puede hallarse en historias que involucran el insistir
en o el hacer cumplir altos estndares de desempeo.
La Iniciativa A.3 (responde rpida y decisivamente en una crisis) frecuentemente
involucra Directividad si la situacin requiere de las acciones de ms de una persona.
Administracin de Grupos
Facilitacin de Grupos
Resolucin de Conflictos
Dirigiendo el Clima de la Sucursal
Motivando a los Dems
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Incitar la expresin de ideas y opiniones para ayudar en la conformacin de decisiones y
planes especficos
Mantiene a la gente informada y al da respecto al proceso del grupo, comparte toda la
informacin relevante o til
Expresa expectativas positivas de los dems
Da reconocimiento pblico a los dems por sus logros
Alienta y da poder a los dems, los hace sentir fuertes o importantes:
(En la planta de un gerente de alto nivel, un supervisor de primera lnea inexperto, haba manejado mal un
incidente que ocurri en una situacin de emergencia. El gerente realiz acciones correctivas): Hice que el
supervisor de primera lnea escribiera todo lo que recordaba del incidente. Habl con mi jefe y le expuse mi
plan. Habl con el departamento de Relaciones Industriales. . . ellos hicieron algunas sugerencias. Le ped a
mi jefe que llamara a la gente que haba estado involucrada . . . vinieron a la planta y yo habl con ellos.
Habl con el Presidente Sindical. As, el orador contino con este procedimiento, cada vez que ocurra algn
otro suceso, informaba a todos los que deban saberlo. (TE A.2, B.4, C.2)
El rea en la que estbamos trabajando estaba muy pantanosa. Una pequea capa de tierra compacta. . . y una
vez que me lo explic, me dijo, Ahora que entiendes el problema, tienes que ser ms cuidadoso, y entonces
yo dije, Qu crees que deba hacer?. El respondi, Bueno pues arruinaste aquella parte, ahora ve a
componerla. Yo dije, Est bien. As que fui y lo compuse. [Tambin califica para Manejando el Fracaso:
reconoce y corrige los propios errores. (TE A.4)
Tena algunos vendedores que haban excedido por mucho sus metas. Pens que haban hecho un muy buen
trabajo y se los hice saber. Tambin les hice mucha fiesta en la junta de ventas. Quera que todos supieran
que haban hecho un buen trabajo. (TE A.5)
Les dije a los operadores temporales que tenamos mucho trabajo atrasado debido a este cese de operaciones.
Los veamos como parte de nuestra rea de operaciones y unidad de operaciones. . . nuestra intencin era la de
trabajar en equipo. Queramos saber de cualquier problema que tuvieran. Despus mi supervisor de primera
lnea y yo los llevamos por un recorrido del rea. (TE A.6, B.2)
En general, estaba intentando formar un espritu de camaradera y ser un tanto cuanto social (al hacer que
personas de distintas partes de la firma se conocieran). (TE A.6, B.5)
El Trabajo en Equipo (A.3 y ms alto) usualmente implica por lo menos niveles bajos de
Comprensin Interpersonal y de Impacto e Influencia.
Una Auto-Confianza eficaz B (Manejando el Fracaso) est asociada con el Trabajo
en Equipo en varios ejemplos.
El Trabajo en Equipo puede apoyar a los niveles organizacionales de Impacto e
Influencia (IMP B.3 y ms altos).
El Trabajo en Equipo es similar a la orientacin hacia el Desarrollo de los Dems, y
frecuentemente se hallan combinadas en los modelos.
50
El Liderazgo Grupal es la intencin de jugar un papel como lder de un equipo o cualquier
otro grupo. Implica el deseo de dirigir a otros. El Liderazgo Grupal generalmente, pero
ciertamente no siempre, es mostrado mediante un puesto de autoridad formal. Por esto, la
totalidad de esta escala, tiene un aspecto relacionado con el tamao del trabajo.
Frecuentemente se combina con el Trabajo en Equipo, especialmente por los ejecutivos y
gerentes de ms alto nivel.
Como sucede con la Directividad, el liderazgo debe ser empleado de una forma
razonablemente responsable: El utilizar el liderazgo para obtener una ganancia personal,
para causas indignas, o en una forma que va en contra del propsito de la organizacin no
se califica en esta escala.
El Liderazgo Grupal tambin ha sido llamado:
Tomando el Mando
Estar a Cargo
Visin
Administracin y Motivacin del Grupo
Formando un Sentido de Propsito Grupal
Preocupacin Autntica por los Subordinados
Informa a la gente: Permite que la gente afectada por una decisin sepa qu es lo que
est pasando
Hace un esfuerzo personal por tratar a todos los miembros del grupo con justicia
Utiliza estrategias complejas para fomentar la moral y la productividad del grupo
(decisiones de contratacin y de despido, tareas grupales, entrenamiento cruzado, etc.)
Se asegura de que las necesidades prcticas del grupo se satisfagan. Este nivel se
observa frecuentemente en situaciones militares o en las fbricas, pero tambin se aplica
a la obtencin de recursos menos tangibles para los subordinados profesionales o
gerenciales
Se asegura de que los dems se integren a la misin, metas, propsitos, clima, tono y
polticas del lder:
Yo organic estas juntas de planeacin, desarroll las minutas, y le ped a los directores que reunieran datos e
hicieran presentaciones sobre sus respectivas reas. Despus las discutimos. Todos oyeron las discusiones
acerca de la informacin financiera, del mercado, acerca de los planes de ingeniera y manufactura. El de
finanzas estuvo expuesto al mercado, y vice versa. Sirvi como una educacin cruzada y dio lugar a una
mayor cooperacin. [Tambin califica para Desarrollo de los Dems (LG A.4, B.2, C.2)[
51
Esta organizacin era parecida a los Yankees de Nueva York. Tena nueve estrellas, pero no un equipo. Nos
reunamos y acordbamos en hacer algo, y despus cada quien regresaba a su departamento y hacan sus
propias actividades. As que fij como la prioridad nmero uno, la coordinacin e integracin. Para hacer
que la gente adquiriera nuevos hbitos y actitudes, formaba equipos con gente de investigacin y desarrollo,
de mercadotecnia, etc., y les daba alguna tarea significativa que sencillamente no poda ser resulta a menos
que trabajaran estrechamente unos con otros. Slo hasta que vi que sus hbitos y actitudes estaban cambiando
fue cuando realmente empec a preguntarle a todo el grupo administrativo cmo podramos romper todas las
barreras que estaban interfiriendo con nuestra productividad. Pare ese entonces ya estaban sensibilizados. Ya
vean la necesidad de cooperar e integrarse y podran contribuir con algunas buenas ideas. [Tambin califica
para Comprensin Interpersonal e Impacto e Influencia: Diagnostica los patrones de conducta a largo plazo de
los dems y utiliza una serie de acciones -formar varios equipos y proyectos y despus encarar la situacin
directamente para cambiar la situacin para alentar la cooperacin (LG A.5, B.3, C.2)[
Tenemos a personal en nuestro negocio que est muy mal pagado por las contribuciones que hacen. Estoy
trabajando en un plan de compensacin mediante el cual obtendran una porcin de las utilidades obtenidas
por alguna mejora en su rea. Por ejemplo, si ahorramos dinero en las operaciones, entonces los de
operaciones reciben una parte de estas ganancias. Esa parte sale de mi bono de fin de ao, pero estoy
convencido de que se les debe incluir a la hora de repartir las utilidades. Ellos ayudan a que se gane as que se
debera compartir con ellos. (LG A.3 y A.5)
52
A. 1 Expresa Expectativas Positivas de los Dems. Hace comentarios positivos acerca de las habilidades
o potencialidades de los dems an en los casos difciles. Cree que los dems quieren y pueden aprender.
A. 2 Da Instrucciones Detalladas, y/o Demostraciones en el trabajo. Dice cmo hacer el trabajo, da
sugerencias especficas tiles.
A. 3 Da Razones o Otros Tipos de Apoyo. Da instrucciones o demostraciones con razones o fundamentos
como parte de las estrategias de entrenamiento; o da apoyo o asistencia prctica, para hacer el trabajo ms
sencillo (esto es, ofrece recursos adicionales, herramientas, informacin o consejos especializados). Hace
preguntas, hace exmenes, o utiliza otros mtodos para verificar que los dems han entendido las
explicaciones o las instrucciones.
A. 4 Da Retroalimentacin Especfica Positiva o Mezclada para Propsitos de Desarrollo.
A. 5 Tranquiliza y Alienta. Tranquiliza a los dems despus de un revs. Da retroalimentacin negativa
en trminos conductuales ms que en trminos personales, y expresa expectativas positivas con respecto al
desempeo futuro o da sugerencias individualizadas para el mejoramiento; o descompone tareas difciles en
componentes ms pequeos, o utiliza otras estrategias.
A. 6 Realiza Coaching o Entrenamiento a Largo Plazo. Organiza tareas apropiadas y tiles,
entrenamiento formal, u otras experiencias con el propsito de fomentar el aprendizaje y el desarrollo de la
otra persona. Incluye el que las personar resuelvan problemas por s mismos para que realmente sepan cmo,
en vez de simplemente darles la respuesta. El entrenamiento formal realizado simplemente para cubrir los
requisitos corporativos o gubernamentales no cuentan aqu.
A. 7 Crea Nueva Enseanza/Entrenamiento. Identifica una necesidad de entrenamiento o de desarrollo y
disea o establece nuevos programas o materiales para satisfacerlas; disea aproximaciones significativamente
nuevas a los materiales de enseanza tradicionales; u organiza experiencias exitosas para que los dems
desarrollen sus destrezas y confianza.
A. 8 Delega Completamente Despus de evaluar la competencia de los subordinados, delega la
responsabilidad y la autoridad completamente, con la libertad de realizar una tarea en su propio modo,
incluyendo la oportunidad de cometer y aprender de los errores en ambientes y situaciones no crticos.
A. 9 Recompensa al Buen Desarrollo. Promueve o arregla las promociones para subordinados
especialmente competentes como una recompensa o como una experiencia de desarrollo; o da otras
recompensas por un buen desempeo. Esta conducta est como un rango alto ya que generalmente un
individuo primero debe haber desarrollado adecuadamente a la gente para despus poder recompensarlos por
haber respondido adecuadamente.
Notas para calificar: Un nivel apropiado de anlisis de necesidades est implicado en cada nivel: Los
esfuerzos de Desarrollo que son claramente inapropiados o mal encausados no cuentan en esta escala. Los
esfuerzos de Desarrollo no necesariamente tienen que ser exitosos para que cuenten, pero no deben ser
claramente inapropiados.
El mandar a la gente a los programas de entrenamiento de rutina para cumplir con los requisitos corporativos
o estatutarios (o promociones hechas para satisfacer principalmente las necesidades del negocio) no expresan
la intencin de desarrollar a los dems y no se califican en esta escala.
53
TABLA 7-2 ESCALA DE DIRECTIVIDAD (DIR)*
NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL
A. INTENSIDAD DE LA DIRECTIVIDAD
A. -1 Es Pasivo. Cede ante las peticiones de los dems an cuando el hacerlo interfiera con hacer y
terminar su trabajo principal. Est ms preocupado con el ser estimado (o, no alterar o enojar a los dems
gente) que con el hacer de forma apropiada el trabajo. Puede tener miedo de molestar o enfadar a los dems.
A. 0 No Da Ordenes. O no da instrucciones cuando le son pedidas (o no es necesaria para este puesto).
Cuando los gerentes exhiben este nivel pueden ser imprecisos con los requisitos an cuando se les est
preguntando directamente. Un sntoma tpico es que los subordinados se quejen de que no saben lo que
determinada persona quiere que hagan.
A. 1 Da Instrucciones Bsicas y de Rutina. Da instrucciones adecuadas, fija las necesidades y requisitos
de una forma relativamente clara.
A. 2 Da Instrucciones Detalladas. Delega las tareas de rutina para estar libre para consideraciones ms
valiosas o de ms largo alcance, o da instrucciones con detalles muy especficos. [Si el delegar se hace por el
bien del desarrollo de habilidades o del conocimiento de los dems, califique como Desarrollo de los Dems.
Si el delegar se hace con el propsito de erigirse como lder vea Liderazgo Grupal. Aqu la intencin de
forma general es sencillamente el terminar el trabajo[. Las personas con un desempeo superior algunas
veces muestran este nivel cuando carecen de una autoridad formal, pero cuando nadie ms est al mando.
A. 3 Habla Asertivamente. Firmemente dice que No a peticiones poco razonables o fija lmites a la
conducta de los dems. Puede manipular las situaciones para limitar las opciones de los dems, o para
forzarlos que pongan a disposicin los recursos deseados.
A. 4 Exige un Desempeo Elevado. Fija estndares unilateralmente; exige un desempeo, calidad,
recursos elevados; insiste en el cumplimiento de sus rdenes o peticiones, en un estilo que no da lugar a
rodeos o disparates.
A. 5 Monitorea de Forma Obvia el Desempeo. Monitorea intrusiva (o pblicamente) el desempeo de
los dems comparndolo con estndares claros (por ejemplo, Pega en un lugar visible los resultados de ventas,
junto a las metas del individuo con los dficits remarcados con rojo.
A. 6 Confronta a los Dems. Confronta a los dems pblica y directamente con respecto a problemas de
desempeo. [Si una discusin incluye alentar, expectativas positivas con respecto al desempeo en el futuro,
o sugerencias tiles y especficas para el mejoramiento, califique como Orientacin hacia el Desarrollo, nivel
5[.
A. 7 Expone las Consecuencias de la Conducta. Emplea el castigo y la recompensa para controlar la
conducta (por ejemplo, Si te desempeas adecuadamente, te recompensar, si no . . .).
A. 8 Utiliza las Muestras Controladas de Enojo o Amenazas para Lograr que se Cumpla con Algo.
Grita, amenaza, Haz eso otra vez y te CORRER. [No califique si el enojo es descontrolado, o el orador
expresa remordimientos o menciona consecuencias negativas[.
A. 9 Cuando es Necesario, Despide o se Deshace de Personas con un Desempeo Pobre. Sin
indecisiones indebidas, despus de que han fallado los esfuerzos apropiados por hacer que mejoren y despus
de que se han seguido los procedimientos legales correspondientes. [No califique si el orador expresa
conflicto o remordimientos[.
54
NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL
B. 1 Grupos Pequeos e Informales de 3-8 Personas. Puede incluir grupos sociales o amistosos [Este
nivel pocas veces se califica en las situaciones de trabajo pero puede ser til en la seleccin o en los recin
graduados[.
B. 2 Una Fuerza Laborales o Equipo Temporal.
B. 3 Un Grupo de Trabajo que Contina Funcionando o un Departamento Pequeo. Puede incluir a un
grupo de subordinados que son por s mismos jefes de departamentos, si las actividades de liderazgo no
afectan directamente a sus empleados.
B. 4 Un Departamento Grande Completo. (Aproximadamente 16- 50 gentes).
B. 5 Una Divisin de una Firma Grande. O una firma mediana completa.
B. 6 Una Firma Grande Completa.
55
normal del trabajo. Iniciativas que involucran la ayuda extraordinaria de subordinados se califican en los
niveles 3. 4 o 5[.
C. 5 Involucra a los Dems en Esfuerzos Extraordinarios.
* Califique el tamao del grupo directamente afectado por la cooperacin o facilitacin de la persona. Para
gente en puestos organizacionales ms altos, califique para toda la organizacin slo cuando han sido
afectadas (o las acciones han sido destinadas a) la mayora de las personas en la organizacin. Si el sujeto
est trabajando con gerentes, cuente a los gerentes en s, no a todos sus subordinados. Cuando tenga dudas o
los datos no sean claros, califique en el nivel 3 - Un Grupo de Trabajo que Contina Funcionando o un
Departamento Pequeo.
* Para las escalas de amplitud (B) y la de esfuerzo/iniciativa (C) , vea la Tabla 7-3.
56
CAPTULO 8
COGNITIVO
57
contra de un enunciado controversial. Fischer (2) ha desarrollado una escala para medir
destrezas cognitivas de acuerdo al nmero de conceptos coordinados simultneamente. Hay
una burda correspondencia entre el sistema de calificacin de Winter, McClelland y
Stewart, los niveles de destreza cognitiva de Fischer, y nuestros primeros intentos de
organizar todas las destrezas cognitivas en una sola escala. Hemos conservado como
competencias separadas al Pensamiento Analtico y al Pensamiento Conceptual debido a
que en muchos estudios solamente se hall una de las dos destrezas cognitivas.
Tome nota que los siguientes ejemplos fueron tomados de las Entrevistas de
Eventos Conductuales de las personas con un desempeo superior. De ah que representan
el nivel de complejidad espontneamente expresado en la conversacin con un
entrevistador que no era un experto tcnico en el campo del entrevistado. No
necesariamente representan el nivel ms alto o ms complejo al que la persona se
desempea confiablemente. El Pensamiento Analtico y el Pensamiento Conceptual tienen
los mismos nexos con las dems competencias. stos son descritos al final de la seccin de
Pensamiento Conceptual.
58
Usa varias tcnicas analticas para identificar varias soluciones y ponderar el valor de
cada una de ellas:
Debido al esfuerzo masivo que estaba haciendo cada unidad, las unidades no tenan los supervisores
suficientes para hacerse cargo del trabajo. (PA A.2, B.2)
Estuve involucrado con la mayor parte de esto porque todo lo que escuchaba conduca a otro aspecto del
problema en conjunto. Tenamos pedidos de ventas poco claros y eso fue por lo que la ingeniera no estaba
terminada, y eso fue por lo que estbamos haciendo la ingeniera el mismo da que estbamos enviando el
proyecto, y eso fue por lo que perdamos mucho tiempo re trabajando. Y eso era por lo que nuestro marco de
ganancias no luca bien y por lo que estbamos perdiendo envos. Y eso era por lo que nuestros
consumidores no estaban contentos. (PA A.4, B.3)
Vi los resultados de laboratorio del proceso y not que estbamos por encima de las especificaciones. Fui con
el supervisor de primera lnea y le dije que tenamos que incrementar la temperatura para cumplir con la
especificacin. l dijo, Si nos regimos por las especificaciones se sobrecalentar y tendremos que parar la
produccin. El reiniciar es mucho trabajo para los operadores, y despus no podrn alcanzar sus objetivos
anuales. Estaba tratando de saber qu tanto del problema era que no queran dar el esfuerzo adicional
necesario para hacer el producto bien la primera vez, y qu tanto era una preocupacin autntica por no
alcanzar sus objetivos anuales si tenan que cumplir con las especificaciones. Esto me llev a hablar con
Mercadotecnia. Averig que habamos perdido a un cliente importante porque el producto no cumpla con
las especificaciones. Fui con un qumico, quien se dio cuenta que Mercadotecnia le haba dicho al cliente que
poda mezclar el producto con un porcentaje diferente de agua de lo que habamos afirmado. En conclusin:
tenamos a un consumidor con un problema importante que se haba presentado por un periodo breve del ao.
Realmente vala la pena el estrs y la agona por los que pasaramos en nuestras operaciones diarias y la baja
en la productividad de la unidad por cumplir con la especificacin . . . o podra resolverse en el campo de
aplicacin? Le sugerimos al cliente que usaran agua fra y ventiladores durante los dos meses del ao que se
presentaba el problema. (PA A.5, B.2)
Utilizacin de Conceptos
Reconocimiento de Patrones
Insight
Pensamiento Crtico
Definicin de Problemas
Habilidad para Generar Teoras
59
situaciones complejas. En la escala de Pensamiento Conceptual, los conceptos previamente
aprendidos ocupan la porcin baja de la escala, y los conceptos originales la porcin ms
alta de la escala. En cada seccin, las ideas ms complejas (las que coordinan ms factores)
son ms altas que las ideas simples. La segunda dimensin (B) es la de amplitud, o el
tamao del problema analizado, y es igual a la escala de amplitud del Pensamiento
Analtico (vea la Tabla 8-1).
Algunas descripciones conductuales comunes del Pensamiento Conceptual incluyen:
Utiliza reglas prcticas, el sentido comn, y las experiencias pasadas para identificar los
problemas o las situaciones
Ve las diferencias cruciales entre las situaciones actuales y las cosas que han pasado
anteriormente
Aplica y modifica apropiadamente conceptos o mtodos complejos ya aprendidos
Identifica las relaciones tiles entre los datos complejos de reas no relacionadas:
Ya entend! l (oficial al mando de otro barco) est haciendo la misma jugada que nosotros le hicimos a otro
barco durante un ejercicio en _____________. Vaya que se va a llevar una sorpresa! (PC A.1, B.2)
Hice un anlisis de campo de fuerzas despus de presentarle los datos. Utilic ese tipo de proceso de
pensamiento para conocer las fortalezas y las debilidades de la organizacin. [Esto se califica para
Pensamiento Conceptual porque es una aplicacin de un concepto complejo aprendi, an cuando el nombre
del conjunto de conceptos interrelacionados es anlisis de _______ de _______. (PC A.3, B.3)
Saba qu era lo que se necesitaba para esta rea de aplicacin, y saba qu tipo de producto era el que los
competidores estaban promocionando. Era peligroso. Despus supe de este otro material, y me di cuenta que
este material no tena ninguna de las deficiencias que tena el otro. No era inflamable, por ejemplo. De ah
que a m me pareca bastante obvio que slo debimos tomar nuestro material y emplearlo en esta rea de
aplicacin. Lo intent, y result! (Pc A.6 B.4)
Si te fijas en ____________ y particularmente en este grupo, encontrars que las divisiones con ms xito han
crecido internamente. Si te fijas en las divisiones que tienen pocos problemas, vers que varios gerentes
generales han sido rotados cada par de aos; pero las divisiones ms exitosas han tenido gerentes a largo
plazo. Tambin hay divisiones, como las que fabrican un producto exclusivo, en donde no habr una
diferencia sea quien sea el gerente general, a menos que sea una persona completamente incompetente.
[Construye un modelo de administracin de las divisiones exitosas y explica las excepciones como
divisiones que fabrican productos exclusivos. (PC A:7, B.4)[.
Un vendedor de alto nivel (que venda proyectos a gran escala en los niveles corporativos ms altos) ocupaba
una entrevista completa de 3 horas para explicar su teora de las cumbres y valles de la venta y cmo se
relacionaba se relacionaban con la diferencia entre vender y asociar/escuchar/satisfacer las necesidades del
cliente. Describi dos sistemas auto-perpetuantes, ilustr cada posibilidad en cada sistema con una historia
detallada, y despus expuso cmo ir de una a la otra. En las cumbres, uno vende algo, y de repente tienes la
confianza, el entusiasmo, el aura de xito que te permite elevar la interaccin -el contacto visual o la qumica
o cmo se llame- que te permite llegar al otro nivel. Parte de ese nivel ms alto es fijar condiciones de
negocios muy formales: si evades, si suavizas las cuestiones difciles, entonces no te ests comportando
formalmente con l . . .. Esta auto-confianza incrementada permite al vendedor decir no de una forma
eficaz a las peticiones poco razonables y hasta enfrentar a los clientes con problemas an no solucionados.
Permite al vendedor reconocer y aprovechar las raras excepciones a los procedimientos normales. Y esto, a su
vez, conduce a ms ventas, lo que completa el sistema. Tambin describi un sistema inverso en el que la baja
60
en las ventas de uno, llevan a una disminucin en la auto-confianza y el intentar a toda costa vender, lo que
conduce interacciones negativas con los clientes y ms ventas perdidas. (PC A.7)
Conciencia Legal
Conocimiento del Producto
Imagen de Ayudante Experto
Destreza Diagnstica
Compromiso por Aprender
61
La Adquisicin y la Distribucin de la Pericia dependen de la motivacin o la
disposicin tanto como del conocimiento tcnico involucrado. Estos dos aspectos de la
Pericia son cruciales para traducir el conocimiento tcnico en resultados organizacionales
eficaces. A menos que el individuo tenga la motivacin para mantener o mejorar su
conocimiento tcnico, ste rpidamente se hace obsoleto. Sin la disposicin por parte del
sujeto para usar y distribuir el conocimiento, es de poca utilidad para la organizacin.
La Necesidad de Poder es probable que sea el motivo subyacente de la distribucin
de la pericia, con el poder personalizado en el extremo negativo y acaparador de la escala y
el poder socializado en el extremo positivo y compartido.
Algunos indicadores conductuales incluyen:
Cada da trato de aprender algo nuevo sobre el producto para siempre saber algo que nadie ms sabe (PER
C.1)
Alguien en la escuela estaba experimentando con una aproximacin al idioma que me gustaba, as que fui a
los cursos relevantes, para informarme y leer la literatura apropiada. (PER C.3)
Elabor un paquete sobre el reenlistamiento y lo que he hecho es mandarle una copia al Departamento de la
Armada para que lo disemine a la gente que est interesada en el tipo de cosas que hace un oficial de
enlistamiento. (PER D.1)
Dije, Soy una especie de consultor flotante; si alguno de ustedes tiene problemas en cualquier punto, tome un
descanso, vayan por m, y pdanme que vaya a su grupo. (PER D.3)
Me encante esta nueva forma de __________, asegrate de que todos los dems lo conozcan, habla sobre l
en las conversaciones, acorrala a las personas para platicarles. Me encontr a Joe en el pasillo esta maana y
le dije todo acerca de l. Y, es tan emocionante, que la gente estn realmente empezando a usar este nuevo
mtodo y les funciona! (PER D.4)
62
La Distribucin de La Pericia (PER D) puede ser empleada como una estrategia para
Impacto e Influencia, o para ayudar a establecer Liderazgo Grupal. Si la pericia tcnica es
compleja, entonces se requiere de Pensamiento Analtico y Conceptual para apoyar en su
adquisicin y distribucin.
La Innovacin (OHL C) puede estar involucrada en la Distribucin de la Pericia,
pero una persona tambin pude distribuir y defender las innovaciones hechas por otros.
NOTAS
1. Winter, D. G., McClelland, D. C., y Stewart, A. J., (1981), A new case for the liberal arts, San Francisco:
Jossey-Bass.
2. Fischer, K. W., Hand, H. H., y Russell, S. (1984), The development of abstractions in adolescence and
adulthood. En M. L. Commons et al. (Eds), Beyond formal operations: Late adolescent and adult cognitive
development, Nueva York: Praeger.
3. Estas dos escalas fueron tomadas del sistema de evaluacin de trabajos de Hay. Vea Bellak, A. O. (1981),
The Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation. En M. Rock (Ed), The compensation handbook (2a.
ed.), Nueva York: McGraw-Hill. Estas escalas son mejor evaluadas fuera de la Entrevista de Eventos
Conductuales. Se incluyen en las competencias genricas como requisitos de umbral (necesarias para un
desempeo promedio as como un desempeo superior) y para facilitar las comparaciones entre trabajos para
aplicaciones en la seleccin.
63
B. TAMAO DEL PROBLEMA ENCARADO*
*Aunque esta escala se relaciona fuertemente con el tamao del trabajo, tambin es importante al considerar la
colocacin, ya que un salto muy grande en el tamao del problema puede sobrecargar la capacidad analtica o
conceptual de una persona.
64
TABLA 8-3 ESCALA DE PERICIA TCNICA/PROFESIONAL/GERENCIAL
(PER)
(PGINA NMERO 74)
A. 1 Primario. Realiza tareas sencillas y repetitivas que tpicamente se aprenden en unas cuantas horas o
en unos cuantos das. Ejemplos: obrero manual sin destreza, afanador.
A. 2 Vocacional Elemental. Realiza una variedad de tareas que tpicamente siguen secuencias
establecidas y requieren de varias semanas a unos cuantos meses para hacerse completamente hbil. Ejemplo:
obrero manual con semi-destrezas, puestos de oficinista a un nivel de ingreso.
A. 3 Vocacional. Realiza una variedad de deberes que requieren algo de planeacin y organizacin para
lograr completarlos eficazmente; tpicamente requiere una educacin a nivel preparatoria, o equivalente y de
seis meses a dos aos de experiencia. Ejemplos: control de inventarios, apoyo tcnico, trabajo secretarial,
actividades de crditos y cobranzas, coordinacin logstica, manejo de computadoras).
A. 4 Vocacional Avanzada. Realiza mltiples tareas complejas con un nivel de destreza avanzado, que
requieren de una planeacin y organizacin cuidadosa para lograr resultados finales. Tpicamente requiere de
entrenamiento especializado en cursos o experiencia laboral de alrededor de dos o cuatro aos. Ejemplos:
tcnicos, supervisor de oficinistas, supervisor de obreros.
A. 5 Profesional Bsica. Proporciona servicios profesionales o gerenciales (por ejemplo, disea e
implementa programas formales o polticas o proporciona liderazgo o consejos especializados a otros
profesionales o gerentes). Usualmente requiere de educacin formal tal como universidad o un grado
profesional a un nivel de ingreso, o su equivalente; o destrezas vocacionales avanzadas complementadas por
varios aos de experiencia en el trabajo. Ejemplos: contador, ingeniero, qumico, abogado, gerente,
administrador de ventas.
A. 6 Profesional Experimentado. Proporciona servicios profesionales o gerenciales muy avanzados o
especializados. Tpicamente requiere de un vasto entrenamiento (por ejemplo, un posgrado: Maestra,
Doctorado) seguido de varios aos de experiencia aplicada en un campo especializado o tcnico. Ejemplos:
cirujano, abogado fiscal, jefe de departamento, gerente de operaciones de alto nivel.
A. 7 Maestra Profesional/Especializada. El resultado principal del trabajo es la pericia o un liderazgo
tcnico que se considera como de autoridad en un campo tcnico o profesional al interior de la organizacin.
Ejemplos: cientfico de alto nivel, gerente general, director de personal, CEO.
A. 8 Autoridad Eminente. Autoridad reconocida nacional/internacionalmente en un campo profesional o
cientfico singularmente complejo (por ejemplo, cientfico de muy alto nivel)
Lnea: Supervisor de primera lnea de una unidad de trabajo en la que los empleados desempean
actividades similares. (Por ejemplo, supervisor de una produccin, grupo de trabajo de oficina o profesional;
gerente de ventas de rea; departamento de una tienda de autoservicio)
Personal: Integra servicios relacionados con el personal (por ejemplo, planeacin de produccin,
anlisis financiero, y planeacin.
Equipo/Proyecto: Lder de proyecto/equipo con una unidad homognea (por ejemplo, lder de
operadores, lder del equipo de desarrollo de software).
65
B. 3 Departamento/Heterogneo/Multi-Funcional
Lnea: Dirige varias unidades de trabajo o proyectos dirigidos por supervisores subordinados (por
ejemplo, gerencia regional de ventas, dirigir una pequea planta)
Personal: Dirige funciones -finanzas, recursos humanos- que afectan una unidad del negocio
Equipo/Proyecto: Dirige al equipo de proyecto que incluye miembros de varias unidades de trabajo.
Lnea: Dirige una planta, distrito, o sucursal, incluyendo varios departamentos o funciones (por
ejemplo, finanzas, produccin, mercadotecnia, y recursos humanos) dirigidos por supervisores subordinados
(por ejemplo, gerente de distrito de ventas, CEO de una firma pequea).
Personal: Integra varias funciones del personal (por ejemplo, cuestiones financieras y administrativas,
o eventos que afectan a una unidad de negocios en de una divisin.
Equipo/Proyecto: Coordina grandes equipos multidisciplinarios o proyectos dirigidos por
supervisores subordinados.
Lnea: Dirige (Gerente o Presidente General) de una unidad de negocios, subsidiario en una divisin
o grupo, CEO de una firma de tamao moderado.
Personal: dirige el funcionamiento de una empresa, por ejemplo, Vice Presidente de Finanzas,
Mercadotecnia, Recursos Humanos.
Equipo/Proyecto: dirige un proyecto grande o producto en un nivel de unidad de negocios
coordinador de investigacin y desarrollo, produccin, finanzas, mercadotecnia recursos humanos.
Lnea: Dirige una divisin o un grupo de negocios (presidente o vice presidente ejecutivo de una
corporacin grande), CEO de un firma de tamao comparable.
Personal: Matriz Corporativa o Vice Presidentes Ejecutivo de Desarrollo de Negocios (Jefes
financieros, Informacin, etc. Oficiales, Mercadotecnia, Manufactura, Recursos Humanos, planeacin
estratgica corporativa, uniones y adquisiciones)
Equipo/Proyecto: Dirige proyectos enormes (de ms de $100 millones) (por ejemplo, compra de
armas militares)
C. ADQUISICIN DE LA PERICIA
C. -1 Resiste. Evita agregar al conocimiento existente, o tiene el sndrome de no fue inventado aqu.
Resiste a las nuevas ideas y tcnicas.
C. 0 Neutral. No est preocupado con el agregar al conocimiento tcnico, pero tampoco se resiste
activamente.
C. 1 Mantiene Conocimientos Tcnicos Actuales. Toma conciencia de la ltima informacin, activamente
mantiene sus destrezas al da.
C. 2 Ampla su Base de Conocimientos. Adquiere nueva informacin en un nivel menor (esto es, nueva
informacin sobre un proyecto existente), exhibe una curiosidad activa por descubrir nuevas cosas, explora
ms all del campo inmediato de uno.
66
C. 3 Adquiere Conocimiento Nuevo o Diferente. Hace grandes esfuerzos por adquirir nuevas destrezas y
conocimientos, o mantiene una red amplia de contactos tcnicos/profesionales para mantenerse al corriente de
las ltimas ideas.
D. DISTRIBUCIN DE LA PERICIA
* Aunque la profundidad del conocimiento se describe en trminos de los ttulos educativos formales, una
maestra equivalente lograda por la experiencia laboral o el estudio informal se incluye en cada nivel.
CAPTULO 9
EFICACIA PERSONAL
AUTO-CONTROL (ACT)
67
El Auto-Control es la habilidad de mantener las emociones bajo control y de contener
acciones negativas cuando emergen, cuando se enfrenta con oposicin u hostilidad de los
dems, o cuando se est trabajando bajo condiciones de estrs.
El Auto-Control se halla ms frecuentemente en los puestos gerenciales de bajo
nivel y en ciertos puestos de contribucin individual con altos ndices de estrs. Es
mencionado menos frecuentemente por los gerentes de alto nivel con un desempeo
superior. Esto puede deberse a que los ejecutivos se enfrentan a situaciones estresantes
inmediatas con menos frecuencia, o porque ya que un individuo ha llegado a ese nivel, el
Auto-Control se hecho tan arraigado que ya no se le toma en cuenta o ya no es totalmente
consciente. (Los mejores ejecutivos no hablan del Auto-Control, slo lo emplean).
El Auto-Control ha sido llamado:
Estamina
Resistencia al Estrs
Manteniendo la Calma
No Ser Provocado Fcilmente
No es impulsivo
Resiste la tentacin de involucrarse inapropiadamente
Permanece calmado en situaciones estresantes
Encuentra salidas aceptables para el estrs
Responde constructivamente a los problemas an bajo estrs
Algunos de mis mejores amigos estn en la tienda, pero no puedes ser un buen cuate de esa forma y
mantener tu credibilidad (ACT 1)
Saba que me estaba sonrojando porque yo, tu sabes, estaba haciendo todo lo que poda para contenerme. . .
no dije o hice nada. (ACT 2)
Estaba verdaderamente muy enojado. Pero, t sabes, tuve que contenerme. Quera darle un golpe en la nariz.
As, que slo dije, Mira, tu sabes, este fue lo que pas. Este es el proceso. Aqu es donde yo creo que sali
mal. Dado el lugar en el que estamos, que vamos a hacer para resolver esto? (ACT 5)
Un bote estaba navegando por todo el puerto, y la tripulacin estaba gritndole al barco en el que yo iba, y
maldicindonos. Fui hacia ellos y les dije que bamos a realizar una inspeccin. Un tipo traa un bate de
bisbol; l dijo; Los vamos a mandar al hospital: Este tipo estaba bastante granduln -alrededor de 6 pies
con 3 pulgadas, y 250 libras ms o menos. Haba otras dos personas con l que nos estaban gritando y
maldiciendo. Estaba tratando de hallar la manera de subir al otro bote y calmar la situacin. En ese momento
fui por mi macana; pens que sera ms fcil bloquear un golpe si la traa. Mientras regresamos para hace la
inspeccin, platiqu con la gente que me acompaaba, de cmo bamos a subirnos. Le dije a una persona que
subiramos juntos y que quera que tuviera cuidado y que se mantuviera alerta. El hombre con el bate de
68
bisbol nos segua gritando. Le dije Clmese. Yo me calm y trataba de calmarlo a l tambin. Y s se
calm un poco. Todo termin con una inspeccin exitosa. (ACT 6)
El Auto-Control est ms relacionado con la situacin que con las otras competencias.
Algunas veces se encuentra junto con la Directividad (al confrontar un desempeo pobre) y
con el Impacto e Influencia o Trabajo en Equipo (al dirigir las interacciones de un grupo).
AUTO-CONFIANZA (ACF)
Capacidad de decisin
Fuerza Yoica
Independencia
Auto-Concepto Fuerte
Disposicin a Hacerse Responsable (Especialmente para la escala B)
69
administrativos, el tener un estilo explicativo interno (pero especfico y temporal)
caracteriza a las personas con un desempeo superior. Los mejores gerentes ven a los
fracasos como debidos a errores especficos y corregibles que ellos han causado. En las
ventas y en otros trabajos en donde los fracasos repetidos o los rechazos son inevitables, el
atribuir muchos de esos fracasos a factores externos caracteriza a las personas con un
desempeo superior y pueden proteger en contra de la depresin y del agotamiento.
La frecuencia de las explicaciones de los eventos negativos tambin pueden
distinguir a las personas con un desempeo promedio y a las que tienen un desempeo
superior. Peterson sugiere que el estilo ms saludable es hacer pocas o ningunas
atribuciones de cualquier tipo (nunca explicar) (2). En los puestos de ventas con una alta
tasa de rechazo, las personas con un desempeo superior sencillamente describen intentos
de ventas no exitosos y despus inmediatamente hablan de lo que hicieron despus;
mientras que las personas con un desempeo promedio continuamente vuelven a la
pregunta de por qu perdieron esa venta, ofreciendo diferentes posibilidades, o repitiendo lo
que ya haban dicho.
Algunas descripciones conductuales comunes de la Auto-Confianza incluyen:
Toma o acta sobre las decisiones an a pesar del desacuerdo de los dems
Se presenta a s mismo de una forma enrgica o impresionante
Afirma tener confianza en sus juicios o habilidades
Expresa su propia postura claramente y con confianza en los conflictos con sus
superiores
Se responsabiliza personalmente por los errores, fracasos, o reveses
Aprende de los errores, analiza su propio desempeo para entender los fracasos y para
mejorar su desempeo futuro.
Creo que lo que pas (con la prdida de una cuenta) fue que debido a que la competencia era tan slida, como
que perdimos contacto con l (gerente de operaciones) -y no importa quin sea, tienes que tener ese contacto
personal. La competencia debi haber estado acariciando al tipo, este representante debi haberlo estado
trabajando por dos o tres aos, ms o menos en el tiempo por el que firmamos el trato de la pelcula que
result mala. Este tipo estaba ya cansado, y despus llego yo, y yo soy buena gente, le caigo bien pero hizo
cuentas. Es decir, cualquiera pude hacer sus cuentas de la forma en que mejor le parezca, y l las hizo en
contra de nosotros. (ACF B. -1: Un vendedor de con un alto desempeo).
Puedes decir que soy un viejo mandn. . . pero el personal y los chicos no saban qu hacer y (en esa
situacin) tena que hacerme cargo. (ACF A.2)
Tena los datos, saba que yo tena la razn, as que no me senta que estaba mal decirle a mi jefa que ella
estaba muy equivocada en esta ocasin. (ACF A.5)
El beneficiario se enoj mucho con el banco, habl con X y se quej. Yo estaba equivocado. Deb haber
hecho un seguimiento. El Departamento de Operaciones tambin debi haber hecho un seguimiento, pero no
puedo echarles la culpa, porque la principal responsabilidad era ma. Desde entonces, me aseguro de hacer un
seguimiento en esa clase de cosas. (ACF B.2)
(Dirigindose al jefe) Bueno, pues si est muy ocupado para ir a visitar al cliente, pues puede irse despidiendo
de un trabajo en hardware de $150 millones.
70
En una demostracin espectacular de auto-confianza, uno de nuestros sujetos interrumpi la entrevista para
decir que tena que ir a acabar un importante experimento, cuyos resultados tenan que entregarse en la
administracin 40 minutos despus. Cuando se le cuestion si alcanzara a terminarlo, el dijo, Oh, s que va
a funcionar. Media hora despus, regres y dijo tranquilamente que s haba funcionado y que haba
resuelto un gran problema para la administracin. (ACF A.6)
FLEXIBILIDAD (FLX)
Adaptabilidad
Habilidad para Cambiar
Objetividad Perceptual (especialmente para el nivel +1)
Mantenerse Objetivo
Elasticidad
La Escala de Flexibilidad (Tabla 9-3) tiene dos dimensiones: Amplitud del Cambio
(A) que va desde las propias opiniones hasta adaptarse a las estrategias organizacionales;
Velocidad de la Accin (B) va desde lento hasta instantneo.
Algunos indicadores conductuales comunes incluyen:
Estaba decepcionado porque crea que era muy claro desde un punto de vista econmico. Pero cuando no
estuvo de acuerdo la administracin, pens que deba haber algn razonamiento que respaldara su decisin, y
que tenamos que buscar otras alternativas (FLX A.1)
71
(Despus de haber negociado arduamente un programa de estudios independiente con una estudiante) Ella me
llam y dijo No voy a poder hacer esto, realmente no creo que pueda completar este proyecto
independientemente. Quera saber si poda esperar y hacer este proyecto en conjuncin con una clase que
ofrecera el prximo parcial. Bueno, me interes el hecho de que ella haba identificado la probable clase, y
que se haba comunicado conmigo, y no sencillamente dej ir todo el proyecto. As que dije, Est bien, lo
podemos hacer de esa manera. Y el prximo parcial en realidad s se inscribi en la clase. (FLX A.2, B.4)
(A la mitad de una presentacin de ventas) Me di cuenta que haban literalmente cortado partes de la
presentacin en lugar de traerla completa. As que tuve que darle funcionalidad y forma a la presentacin
justo a la mitad de ella. Se sorprendieron de que hubiramos tenido xito a pesar del desastre. (FLX A.3,
B.5)
Si le das muchas cosas que la mayora de los Oficiales Ejecutivos (OX) tienen que hacer, no las hace muy
bien. As que eso, adems de tomar en cuenta que han reducido los requisitos de tiempo en el servicio, para
pasar de Teniente Segundo a Teniente Primero y luego 0a Capitn, mientras que sola llevarte 4 aos y medio
para ser Capitn, ahora slo te lleva tres desde el momento en que entras al Ejrcito. Pens sobre ello y dije,
Bueno, muchos Tenientes van a tener problemas porque los van a hacer Capitanes y van a querer que sepan
mucho ms de lo que saben. As que tom a un Lder de Pelotn y lo hice Oficial Motorizado, que es un
deber de los OX. Tom a otro Lder de Pelotn, y lo hice Oficial de Seguridad Fsica, Oficial NBC, que
tambin es un deber de los OX. Y as, casi repart todos los deberes OX del Jefe de Personal para seguir
teniendo contacto con todos estos muchachos. (FLX A.5, B.1)
72
el Liderazgo Grupal, un estilo Gerencial Autoritativo adems de otras competencias
necesarias (3).
El Compromiso Organizacional tambin ha sido llamado:
La Escala de Compromiso con la Organizacin tiene una sola dimensin (Tabla 9-4)
de intensidad del compromiso, medido como el tamao de los sacrificios hechos en
beneficio de la organizacin, que va desde el llegas puntual, vestirse y comportarse
apropiadamente, hasta hacer que otros (usualmente el departamento del individuo) se unan
en sacrificar el bienestar de su departamento en beneficio de la organizacin en su conjunto.
Algunos indicadores conductuales comunes incluyen:
(Oficial al mando de un hospital del Ejrcito) Siento que el militar en servicio activo es el primero en este
negocio -que, a pesar de la prestigiosa gente jubilada que tenemos, mi prioridad es con los jvenes de la
Armada que llegan enfermos. l o ella deben recibir un tratamiento de primera clase. Hice algunos esfuerzos
por cambiar algunas cosas para asegurarme que as fuera. Una de las cosas que hice fue establecer un servicio
de Medicina Militar, que combina la seccin de examinacin fsica, la seccin de hospitalizacin para
militares y las secciones de vacunaciones, para poder darle a la poblacin activa un mejor servicio y para
reducir el tiempo que estaban fuera de sus trabajos. (CMO 3)
(Investigador) Nosotros tres nos dimos cuenta que no podamos dedicar un ao a un programa de pruebas,
debido a las necesidades del negocio. Por razones de poltica, supimos que ______ poda alejarnos a los
lobos por tres o cuatro meses. Ms all de este punto la justificacin de hacer investigacin sera sobrepasada
por las necesidades de produccin. [Esto, an a pesar de que al investigador le hubiera encantado poder hacer
un programa de pruebas investigativo muy completo. (CMO 4)[
Tom una decisin un tanto controversial y me llev a una de nuestras gentes de __________ y la convert en
una especialista general en ___________. Todos me decan, Por qu hiciste eso? Realmente no lo
necesitamos. La mand a Londres y un tipo, D. N., me dijo, Sabes cunto te va a costar? Pero se fue a
Londres y regres. Ahora ella ya tiene algo de credibilidad. Este ao la mand a un viaje por todo el mundo.
Mi gente de aqu me ha estado molestando. Y sin embargo, el nico lugar en donde nuestros esfuerzos
internacionales estn rindiendo frutos de acuerdo a ___________ es aqu. (CMO 5)
73
En los niveles altos (3 y ms altos) el Compromiso Organizacional est apoyado por el
Pensamiento Conceptual (para entender y hacer conexiones con la misin de la
organizacin), la Flexibilidad (para adaptar las prioridades y estrategias personales y que se
ajusten a la organizacin), y para los niveles 5 y 6, Auto-Confianza para sostener decisiones
poco populares.
Los niveles 5 y 6 estn parcialmente relacionados con el tamao del trabajo: Hasta
se punto, el Compromiso Organizacional puede mostrarse en la mayora de los puestos.
El Compromiso Organizacional generalmente no apoya a competencias especficas:
Es un puente para unir los esfuerzos del individuo y las necesidades de la organizacin.
Las competencias genricas hasta ahora abordadas cobren de un 80 a un 95 por ciento de las
caractersticas distintivas de las personas con un desempeo superior en la mayora de los
trabajos que se estudiaron. Las competencias restantes, caen en tres categoras generales:
conductas nicas que expresan competencias genricas; competencias que observamos
repetidamente pero no lo suficiente como para convertirse en competencias genricas, y
competencias que son verdaderamente nicas a un trabajo o tipo de trabajo especfico.
Algunas de las competencias nicas ms comunes son:
74
Establece mecanismos para obtener retroalimentacin (directores de escuelas)
Conciencia Legal: Consciente de las leyes y de los lmites de la autoridad legal, se
aproxima a las inspecciones de manera de que se pueda construir un caso a todas costas
legal (Oficiales de Inspeccin del Guarda Costas)
Consciente de la Seguridad: Consciente de posibles amenazas de robo, toma acciones
para hacer las instalaciones ms seguras (gerentes bancarios)
Tiene una relacin estable con una compaera/esposa/novia independiente (ayudantes en
los botes)
Sentido del humor (enfermeras)
Respeta la confidencialidad de la informacin privada (enfermeras, banqueros)
Visualizacin Estructural Dinmica: Construye y manipula imgenes mentales tri-
dimensionales con gran detalle (cientficos de investigacin creativa)
Conocimiento Tcnico con Bases Amplias: Hace uso de disciplinas muy variadas en
lugar de una sola especialidad (cientficos de investigacin creativa).
Estas competencias especiales e inusuales son muy interesantes, pueden ser crticas
en ciertos trabajos, y pueden descubrirse mediante las entrevistas.
NOTAS
1. Seligman, M. (1991), Learned optimism, Nueva York: Knopf; Peterson C., Seligman, M. E., & Vaillant,
G. E. (l988), Pessimistic explanatory style is a risk factor for physical illness: A thirty-five-year-longitudinal
study, Journal of Personality and Social Psychology, 55(1), 23-27.
2. Zullow, H. M., Oettingen, G., Peterson, C., & Seligman, M. E. (1988), Pessimistic explanatory style in the
historical record, American Psychologist, 43(9), 673-682.
3. Para ms detalles sobre la creacin de una nueva visin organizacional, vea Kelner, S. P. (l992), Visionary
leadership workshop, Boston: McBer.
-1 Pierde el Control. Sus propias emociones interfieren con la eficacia en el trabajo. Cita a la
frustracin y/o a otras emociones negativas y expresa sentimientos inapropiadamente; o se involucra
inapropiadamente de manera personal con los subordinados, pares o clientes; o se agota (se colapsa) cuando
est bajo estrs.
0 Evita el Estrs. Evita a la gente o a las situaciones que provocan emociones negativas
1 Resiste la Tentacin. Resiste la tentacin de involucrarse inapropiadamente o de conducta impulsiva.
2 Controla Emociones. Siente emociones fuertes, como el enojo, frustracin extrema o estrs; controla
estas emociones, pero no realiza acciones constructivas.
75
3 Responde Tranquilamente. Siente emociones fuertes, tales como el enojo o la frustracin extrema;
controla estas emociones y contina la discusin u otro proceso relativamente tranquilo.
4 Maneja el Estrs Eficazmente. Utiliza tcnicas de manejo del estrs para controlar reacciones, evitar
el agotamiento, lidiar con estresores continuos eficazmente.
5 Responde Constructivamente. Controla emociones fuertes u otro estrs y realiza acciones para
responder constructivamente a la fuente de los problemas.
6 Calma a los Dems. En situaciones muy estresantes, calma a los dems al mismo tiempo que
controla sus propias emociones.
A. AUTO-SEGURIDAD
A. -1 Sin Poder. Sus afirmaciones carecen de confianza, cuestiona su propia habilidad de una forma
generalizada o expresa falta de poder o desesperanza. Evita la desaprobacin o el conflicto (con un
impacto daino sobre su desempeo laboral). Tiene una presentacin notablemente dbil, es miedoso.
A. 0 No Aplicable, o Evita los Desafos. Complace a los dems. Carece de confianza.
A. 1 Se Presenta a S Mismo con Confianza. Toma decisiones independientemente. Trabaja sin
supervisin constante.
A. 2 Se Presenta a S Mismo de una Forma Enrgica o Impresionante. Toma o acta sobre decisiones
an a pesar el desacuerdo de los dems, o fuera del rea de su autoridad explcita. [Si los que no estn de
acuerdo son superiores o clientes, o si la accin involucra el quebrantar las reglas para hacer el trabajo,
califique en el nivel 5[
A. 3 Afirma Tener Confianza en Su Propia Habilidad. Se ve a s mismo como un experto, se campara o
compara favorablemente sus habilidades respecto a los dems. Se ve a s mismo como un agente causal,
provocador de movimiento principal, catalizador, originador. Afirma tener confianza en sus juicios.
A. 4 Justifica sus Pretensiones de Auto-Confianza. Expresa claramente su postura en los conflictos. Sus
acciones apoyan o justifican la expresin verbal de la auto-confianza.
A. 5 Se Ofrece para Encarar Desafos. Le gustan o se emociona con las tareas desafiantes. Busca tener
responsabilidades adicionales.
Expresa no estar de acuerdo con administradores o clientes que son amables o que tienen tacto,
expresa su postura claramente y con confianza en los conflictos con superiores.
A. 6 Se Pone a S Mismo en Situaciones Extremadamente Desafiantes. Confronta a la administracin o a
los clientes rudamente, o elige hacerse cargo de tareas extremadamente desafiantes.
B. MANEJANDO EL FRACASO
76
B. -1 Racionaliza o Culpa a los Dems o a las Circunstancias por el Fracaso. Este indicador es
caracterstico de las personas con un desempeo superior en puestos de ventas y algunos otros puestos que
involucran una alta frecuencia de fracaso. Se puede ver a s mismo como una vctima.
B. 0 No Aplicable, o No Observada.
B. 1 Acepta Responsabilidad. Admite fracasos o reveses en una forma especfica y no global: Yo juzgu
mal a la situacin.
B. 2 Aprende de sus Propios Errores. Analiza su propio desempeo para entender los fracasos y para
mejorar el desempeo futuro. Las explicaciones que califican aqu deben ser corregibles: Las caractersticas
de personalidad tales como porque soy tmido, Soy descuidado se califican aqu slo si se menciona
explcitamente maneras de mejorar el desempeo (vea Niveles -2, -1, y +1 para explicaciones sin menciones
de maneras de mejorar.)
B. 3 Admite Ante los Dems Sus Propios Errores y Acta para Corregir Problemas.
B. VELOCIDAD DE LA ACCIN
77
TABLA 9-4 ESCALA DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL (CMO)
(PGINA NMERO 87)
-1 Hace Caso Omiso. Hace caso omiso o rebeldemente desafa las normas organizacionales.
0 No Aplicable, o Esfuerzo Mnimo. Realiza el esfuerzo mnimo para encajar o realiza lo mnimo
requerido para conservar su trabajo.
1 Esfuerzo Activo. Realiza un esfuerzo activo por encajar, vestirse adecuadamente, y respeta las
normas organizacionales.
2 Modela Conductas de Ciudadana de la Organizacin. Muestra lealtad, disposicin para ayudar a
que sus colegas terminen sus tareas, respeta los deseos de las autoridades.
3 Sentido de Propsito -Expresa Compromiso. Entiende y activamente apoya la misin y las metas de
la organizacin; alinea sus propias actividades y prioridades para satisfacer las necesidades organizacionales;
entiende la necesidad de la cooperacin para alcanzar objetivos organizacionales ms amplios.
4 Hace Sacrificios Personales o Profesionales. Antepone las necesidades organizacionales a sus
necesidades personales; hace sacrificios personales para satisfacer las necesidades de la organizacin por
encima de la identidad profesional, preferencias y preocupaciones familiares.
5 Toma Decisiones Impopulares. Sostiene decisiones que benefician a la organizacin an si son
impopulares o controversiales.
6 Sacrifica el Bienestar de la Unidad en Beneficio de la Organizacin. Sacrifica el bienestar a corto
plazo de su propio departamento en beneficio de un bien a largo plazo para la organizacin. (Por ejemplo,
voluntariamente acepta reducciones o despidos en su propio grupo, acepta realizar tareas adicionales, etc.);
pide a los dems que hagan sacrificios para satisfacer necesidades organizacionales ms grandes.
PARTE III
DESARROLLANDO UN MODELO
CAPTULO 10
DISEANDO ESTUDIOS DE COMPETENCIA
Este captulo describe tres mtodos alternativos para el diseo de estudios de competencia:
TRABAJO PREPARATORIO
78
Definiendo una Estrategia Organizacional
Este proceso se refiere a los pasos que una organizacin toma para identificar sus metas y
sus factores crticos de xito y para desarrollar planes estratgicos para alcanzar las metas.
Por ejemplo, si la Compaa X identifica a la unidad estratgica de negocios Y como una
fuente significativa de gran parte del crecimiento futuro de la firma, la suposicin es que el
crecimiento depende la habilidad de la firma para atraer, desarrollar, y contratar
administradores innovadores con destrezas empresariales para la unidad Y.
Estructura/Diseo Organizacional
Este factor se refiere a cmo la firma se organizar para llevar a cabo sus planes, con el
nfasis sobre la identificacin de puestos crticos. Puestos crticos son aquellos puestos de
cuyo valor agregado depende el xito o fracaso de la firma y que son ocupados por las
personas que determinarn las diferencias en el xito de la firma. Tpicamente estos son los
puestos que definen la estrategia y direccin, o llevan la responsabilidad por el logro de
resultados estratgicos, por el control de recursos crticos (mano de obra, capital y
tecnologa) o para dirigir las relaciones con los mercados clave o clientes. Los estudios de
competencia (y administracin de los recursos humanos en general) son ms costeables
cuando se concentran en estos puestos de mayor valor agregado.
Este paso preparatorio es ms crtico para los estudios clsicos completos (Mtodo
A), que son relativamente caros. Los estudios basados en paneles de expertos (Mtodo B)
son ms convenientes para analizar grandes cantidades o puestos menos crticos.
79
Un estudio de competencia completo se lleva de dos a tres meses, dependiendo de la
logstica de la programacin y conduccin de las Entrevistas de Eventos Conductuales
(EEC), y requiere de alrededor de 30 das-persona. Una regla prctica es presupuestar uno
y medio das-persona por cada EEC: medio da para conducir la EEC, medio da para
codificarla, y un medio da adicional para la formacin de conceptos, elaboracin del
reporte, y administracin del proyecto.
1) DEFINIR
CRITERIOS DE EFICACIA PARA EL DESEMPEO
Datos duros: ventas, ganancias, medidas de productividad
Nombramientos recibidos de los supervisores
Calificaciones de los pares
Calificaciones de los subordinados (por ejemplo, estilos gerenciales, moral)
Calificaciones de los clientes
2) IDENTIFICAR
MUESTRA DEL CRITERIO
Personas con un desempeo superior
Personas con un desempeo promedio
3) RECOLECTAR DATOS
ENTREVISTAS DE EVENTOS CONDUCTUALES
PANELES
ENCUESTAS CALIFICACIONES DE 360
BASE DE DATOS DE SISTEMAS EXPERTOS
OBSERVACIN
4) IDENTIFICAR
TAREAS DE LOS TRABAJOS
REQUISITOS DE COMPETENCIA DE LOS PUESTOS
Elementos del puesto que la persona tiene que desempear
80
Caractersticas de las personas que realizan adecuadamente el trabajo: Modelo de
Competencia
6) APLICACIONES
Seleccin
Entrenamiento
Desarrollo profesional
Valoracin del desempeo
Planeacin de Sucesiones
Evaluacin de programas de entrenamiento, de desarrollo profesional
Para los oficiales militares un buen criterio seran los resultados del desempeo de su
unidad, tales como las calificaciones en combates de inspeccin o las tasas de
reenlistamiento. Para los trabajadores de servicios humanos, los mejores criterios son los
resultados del cliente. Por ejemplo, los consejeros especializados en el tratamiento del
alcoholismo, la mejor medida del desempeo es el porcentaje de clientes que continan
siendo abstemios, tienen un trabajo estable, y no han sido arrestados por ebriedad al ao
de haberse terminado la consejera.
Algunas veces es necesario desarrollar criterios para un puesto. Por ejemplo, para
identificar a los mdicos eficaces, una medida del diagnstico y tratamiento preciso podra
ser desarrollada. Un panel de mdicos expertos evaluara los sntomas de un grupo de
pacientes y formularan un diagnstico y un plan de tratamiento. Entonces se le pedira a
una muestra de mdicos que examinaran a los mismos pacientes. El criterio para los
mdicos superiores sera qu tanto concordaron los diagnsticos y planes de tratamiento de
este grupo con los de los expertos.
Las simulaciones de competitividad tambin pueden ser usadas como criterios del
desempeo. Un ejemplo sera unidades militares participando en juegos de guerra
altamente realistas. Los lderes de las unidades que consistentemente ganan las batallas
simuladas seran considerados como oficiales superiores.
Si no estn disponibles datos duros, se pueden emplear los nombramientos o
calificaciones de los jefes, pares, subordinados, y/o consumidores y clientes. La
investigacin (1) indica que las calificaciones de los pares tienen una alta validez
relacionada con el criterio, esto es, que s predicen resultados duros del desempeo en el
puesto. Los estudios consistentemente muestran que los subordinados de los gerentes con
un desempeo superior reportan tener una moral ms elevada, medido por las encuestas del
clima organizacional o satisfaccin con el trabajo. (2)
Definir los criterios de eficacia -y el criterio de eficacia apropiado- para un puesto
es extremadamente importante. Un modelo de competencia basado en las personas con un
81
desempeo superior no puede ser mejor que los criterios sobre los cuales esta gente fue
seleccionada. Si se emplean los criterios incorrectos (por ejemplo, popularidad personal en
lugar de desempeo), el modelo identificar a las competencias incorrectas.
Los criterios de eficacia del puesto o las calificaciones desarrolladas en el Paso 1 son
empleados para identificar a un claro grupo de superestrellas y un grupo de comparacin de
personas con un desempeo promedio. Un tercer grupo de personas con un desempeo
pobre (ineficaces o incompetentes) tambin puede utilizarse si el propsito del estudio es
establecer los niveles de competencia que predicen el xito mnimo en un puesto (por
ejemplo, para establecer una calificacin de corte para la contratacin).
En algunas organizaciones, es imposible polticamente obtener una muestra de
personas que hacen un trabajo de baja calidad. Los supervisores insisten en que no hay
oficiales malos, que los malos mdicos no trabajan en este hospital, o que ellos
despiden a la gente que tiene un mal desempeo. Algunas veces hasta es difcil que la
gente identifique a colegas con un desempeo promedio. Cuando se le diga toda nuestra
gente es buena, el entrevistador puede consentir levemente, pero decir S, pero algunos
deben ser especialmente destacados -quines son los mejores?
Los criterios duros y nombramientos y calificaciones recopilados en el Paso 1 son
invaluables en la identificacin de una buena muestra del criterio. Los nombramientos slo
identifican a las dos o tres personas que tienen un desempeo ms alto. La mejor manera
de estar absolutamente seguro de que ha identificado a las mejores superestrellas es utilizar
varios criterios y escoger slo a aquellas personas que han obtenido altas calificaciones en
todos los criterios.
Algunos empleados tienen buenas calificaciones en los criterios duros tales como las
ventas, pero son tan insensibles o ingenuos polticamente que hacen enojar a sus
administradores o a sus compaeros de trabajo. Otros pueden tener calificaciones altas
sobre la base de su personalidad pero realmente no les gusta su trabajo. Es probable que
est gente no sea promovida o ni siquiera conserven su trabajo. Las verdaderas
superestrellas son a los que les va bien en los criterios duros y a quienes sus jefes los
perciben como un allegado y que es autnticamente estimado y respetado por los
compaeros de trabajo, subordinados y clientes.
Algunas veces las verdaderas estrellas son aquellas que reciben altas calificaciones
en dos criterios diferentes. Por ejemplo, algunos oficiales de la Marina lograron tener altas
calificaciones de inspeccin al hacer trabajar tanto a sus gentes que la mayora de ellos
dejaron el servicio tan pronto como el barco regres al puerto. Durante los periodos en los
que la Marina tiene una escasez severa de personal, una muy importante medida de un buen
oficial es la tasa de retencin de la unidad -el nmero de marineros que trabajan para un
oficial y que deciden quedarse en el servicio. La verdadera marca de un oficial de la Marina
superestrella es el obtener calificaciones altas en todas las inspecciones y una tripulacin
con una moral elevada y con una tasa de retencin tambin alta. Si un oficial tena altas
calificaciones en ambas medidas y era calificado como altamente promocionable por su
jefe, se colocaba al oficial en el grupo de superestrellas.
82
Idealmente, cada muestra de puestos bajo estudio debera incluir al menos 20
sujetos: 12 personas con un alto desempeo y 8 con un desempeo promedio. Este nmero
permite pruebas estadsticas sencillas de las hiptesis acerca de las competencias (tales
como pruebas-t, chi-cuadrada, ANOVA, o Anlisis Funcional Discriminativo de la
diferencia entre el nivel medio del desempeo de los sujetos superiores en comparacin con
los sujetos promedio). Muestras no estadsticas ms pequeas (por ejemplo, seis personas
con un desempeo superior y tres personas con un desempeo promedio) pueden
proporcionar datos cualitativos valiosos de la expresin de las competencias en una
organizacin dada, como podra ser la forma en que se utiliza eficazmente la influencia en
un trabajo especfico. Las muestras pequeas deberan incluir dos personas con un
desempeo superior por cada 1.5 personas con un desempeo promedio. Una regla de la
investigacin de competencia es siempre aprendes ms de las superestrellas.
Datos tipo (a) Entrevistas de Eventos Conductuales. Las personas con un desempeo
superior y las personas con un desempeo promedio son entrevistadas usando la tcnica a
profundidad de las Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) desarrollada por David
McClelland, un profesor de psicologa en la Universidad de Harvard, y colegas de McBer y
Compaa. (3)
La EEC se deriva del Mtodo del Incidente Crtico de Flanagan (4). Las entrevistas
de Incidente Crtico le piden a la gente que identifique y describa las situaciones ms
crticas con las que se han tenido que enfrentar en sus trabajos. El entrevistador pregunta
cul era la situacin o la tarea, quin estaba involucrado, qu hizo el entrevistado, y cul fue
el resultado.
El mtodo de la EEC de McClelland va ms all del de Flanagan en dos formas
importantes: El mtodo de la EEC incluye el procedimiento de sondeo del Test de
Apercepcin Temtica (TAT) que aportan datos acerca de la personalidad y del estilo
cognitivo del entrevistado (por ejemplo, lo que piensan, sienten y quieren lograr al
manejar la situacin). Esto permite al entrevistador medir competencias tales como la
motivacin de logro o formas lgicas de pensamiento y de resolver problemas.
El mtodo de Flanangan, como los anlisis de puestos-tareas, identifica aspectos del
trabajo. El mtodo de la EEC de McClelland identifica las competencias necesarias para
hacer adecuadamente el trabajo. El pedirle a la gente que se concentre en las situaciones
ms crticas a las que se han enfrentado produce datos sobre las habilidades y competencias
83
ms importantes. Los entrevistados cuentan vvidas historias cortas acerca de cmo
manejaron las partes ms importantes y difciles de sus trabajos, y, al hacerlo, revelan sus
competencias para hacer el trabajo.
84
Tareas del Trabajo Omitidas. Debido a que la EEC se centra en los incidentes de
trabajo crticos, los datos de las EEC pueden omitir aspectos menos importantes pero
an as relevantes de un trabajo.
Poco Prctico para el Anlisis de Muchos Trabajos. Los requisitos de tiempo laboral,
costos, y de especializacin hacen a los estudios de EEC poco prcticos para analizar un
gran nmero de trabajos.
Datos Tipo (b) Paneles de Expertos. Se le pide a un panel de expertos que haga una
lluvia de ideas de las caractersticas personales que los empleados necesitan para
desempear un trabajo en un adecuado (mnimamente aceptable, o de umbral, nivel) y en un
nivel superior.
Estos expertos pueden ser los supervisores del puesto que se est estudiando,
personas que se desempean como superestrellas, o expertos externos, quiz profesionales
de los recursos humanos que conocen bien el trabajo. (Los ocupantes promedio no deben
ser incluidos en estos paneles ya que, por definicin no saben lo que se necesita para lograr
un desempeo superior). El panel de expertos hace una jerarqua de prioridades de las
caractersticas segn su importancia para el xito en el trabajo.
85
que tomar en sus carreras. El anlisis de estos incidentes mostr una vez ms que las
competencias gerenciales eran el verdadero punto.
Omisin de Factores de Competencia Crticos para los Cuales los Miembros del Panel
Carecen de Vocabulario Psicolgico o Tcnico. Por ejemplo, los vendedores de
muebles superiores tienen una competencia llamada evocar imaginera visual y tctil,
que significa que ellos piensan en trminos de color (malva, talpa, xido) y texturas
(sedoso, rasposo, grumoso). Tambin pueden hacer que sus clientes piensen en estos
trminos y por lo tanto dirigir al prospecto hacia la compra de muebles especficos. Los
paneles de expertos pueden no conocer un concepto tal como evocar imaginera y por
ende, omitir una competencia importante.
La experiencia indica que las hiptesis de los expertos acerca de las competencias
necesarias para hacer un trabajo son precisas en un 50% al ser comparadas con los datos de
las EEC. Los expertos sugieren competencias que no son validadas por los datos de las
EEC el 25% por ciento de las veces, y tambin omiten competencias encontradas en los
anlisis de los datos de las EEC en un 25% de las veces. Por esta razn, las competencias
se verifican mejor con los datos de las EEC o con los de la observacin directa.
Datos Tipo (c) Encuestas. Los miembros de los paneles de expertos y otros en la
organizacin califican tems de competencia (competencias o indicadores conductuales) de
acuerdo a su importancia para un desempeo laboral eficaz, con qu frecuencia se necesita
la competencia, y cosas por el estilo.
Tpicamente, una encuesta se concentra en una sola destreza a la vez y pregunta:
1. Qu tanto distingue la destreza a las personas con un desempeo superior de las que
tienen un desempeo promedio. Por ejemplo, ya que la orientacin hacia el logro
distingue a los vendedores superestrellas de los promedio, esta sera una competencia
importante para seleccionar o ensear a los vendedores potenciales.
2. Si es probable el fracaso si los empleados no poseen las destrezas. Por ejemplo, la
honestidad y operaciones numricas bsicas son competencias importantes para los
cajeros bancarios.
3. Qu tan razonable es esperar que las nuevas contrataciones posean esta caracterstica.
Por ejemplo, conocimientos de productos especficos puede ser esencial para un
vendedor de alta tecnologa, pero no es realista esperar que muchos aspirantes posean
estos conocimientos exclusivos.
4. Si se puede desarrollar la destreza. La Orientacin hacia el Logro y la iniciativa son
difciles de desarrollar, por ejemplo, mientras que el conocimiento de productos
especficos es fcil de ensear.
86
Lineamientos para Desarrollar los tems de las Encuestas de Competencia
Identificar conductas o caractersticas del ocupante del puesto, no de las tareas del
trabajo.
Proporcionar descripciones cortas y sencillas, no ms de 100.
Los que contestan deben ser los gerentes de las gentes que estn haciendo el trabajo,
personas con un desempeo superior en el trabajo, y expertos externos que conocen bien
el trabajo.
Este mtodo facilita la recoleccin rpida y barata de datos suficientes para los anlisis
estadsticos. Se pueden estudiar eficazmente un gran nmero de trabajos y en diferentes
momentos para identificar tendencias en los requisitos de competencia.
El llenar una encuesta permite a muchos empleados tener una entrada y crea un consenso
para los hallazgos de los estudios.
87
competencias sugeridas por otros mtodos de recoleccin de datos (por ejemplo, incluir
competencias halladas en otros estudios de un trabajo cuando han sido omitidos en el
estudio reciente).
Eficiencia. Al servir como cuestionarios inteligentes, los sistemas expertos
rpidamente reducen las preguntas a aquellas que son relevantes para el trabajo que se
est analizando, en lugar de evocar respuestas a todas las preguntas de las personas que
contestan como lo hacen las encuestas
Productividad. Los anlisis de sistemas expertos pueden proporcionar en una hora lo
que otros mtodos de estudios de competencia producen en das o semanas. Los
sistemas expertos no requieren expertos altamente entrenados, ahorrando tiempo y
costos.
Los datos dependen de la precisin de las respetas a las preguntas (esto es, los sistemas
expertos estn sujetos a problemas de basura de entrada --------> basura de salida).
Esto tambin es cierto con los paneles, encuestas y otras fuentes de datos, pero los
sistemas expertos computarizados pueden ser ms vulnerables cuando son empleados en
un ambiente sin supervisin.
Este mtodo puede pasar por alto competencias especializadas que no estn en la base de
datos. Como los cuestionarios, los sistemas expertos pueden encontrar slo aquellas
competencias que han sido capturadas en el programa. No pueden descubrir nuevas
competencias o los matices especficos a una organizacin de una competencia conocida.
El costo del hardware y del software puede ser prohibitivo (an cuando con las
computadoras personales estos costos raras veces exceden tres das de tiempo de asesora
especializada.
Produce descripciones muy completas del trabajo tiles para el diseo de puestos,
anlisis compensativo, y por inferencia, algunos anlisis de competencia. Por ejemplo,
especificacin de las tareas tcnicas necesarias en un trabajo y pueden ser usados para
deducir las destrezas cognitivas necesarias para el trabajo.
Proporciona datos para satisfacer los Lineamientos Uniformes sobre los Reglamentos
para los Procedimientos de Seleccin de Empleados (Uniform Guidelines on Employee
Selection Procedures regulations) (6), que algunos interpretan para pedir informacin en
las encuestas sobre la frecuencia e importancia de las tareas en un trabajo..
88
Puede validar o elaborar los datos recolectados por otros mtodos. El anlisis laboral de
Tareas/Funciones puede servir como una comprobacin til de la evidencia de las EEC.
Si una tarea de un trabajo no aparece naturalmente en los datos de las EEC, las EEC
subsecuentes pueden cuestionar estas tareas. Por ejemplo, el papeleo es parte del trabajo
de un vendedor, pero muy pocos vendedores lo mencionan en sus incidentes crticos.
Particularmente las superestrellas relatan historias en las que se vende. Si un grupo de
entrenamiento para ventas deseara ms informacin acerca de las competencias que los
vendedores necesitan para tener su papeleo en orden, una pregunta de la EEC puede
pedir un ejemplo de cundo el hacer -o no hacer- el papeleo relacionado con el trabajo
produjo una verdadera diferencia en el desempeo.
Proporciona caractersticas del trabajo en lugar de las de las personas que hacen bien su
trabajo.
Las listas de tareas tienden a ser muy detalladas (por ejemplo, 3,002 movimientos
necesarios para manjar un carro) como para ser prcticas y no separan las tareas
realmente importantes de las actividades de rutina.
Datos Tipo (f) Observacin Directa. Los empleados son observados directamente al
desempear tareas de trabajo (crticas), y sus conductas son codificadas buscando
competencias.
Es una buena marea de identificar o comprobar competencias sugeridas por los datos de
paneles, encuestas, y entrevistas de eventos conductuales. Por ejemplo, los datos de
encuesta sugirieron que los lderes militares que permitan influencia de ms bajo nivel
tenan unidades con un mejor desempeo. (Influencia de ms bajo nivel significa el
pedirle a personas enlistadas informacin o consejos, cuando el soldado saba ms de
una tarea que el oficial.) La observacin directa que a continuacin se presenta sobre un
incidente crtico en vivo puede apoyar el que la influencia de ms bajo nivel sea una
competencia necesaria para lderes de batalla.
La Armada entrena a sus soldados en batallas simuladas muy reales llamadas ejercicios REALTRAIN
(ENTRENAMIENTOREAL). Un grupo de soldados ataca una colina, y otro grupo la defiende. Los
soldados visten ropa que cambia de color si son disparados por los oponentes, cuyas armas disparan un rayo
de luz benigno.
Al observar una batalla REALTRAIN desde la colina de la unidad defensiva, uno de los autores, vio
en uno de los lados un cuchicheo privado y solitario, Hombre, nos van a hacer pedazos, nos van a hacer
PEDAZOS.
89
Cuando se le pregunt por qu, l dijo, Nadie est cubriendo mi costado, esta parte de la colina. El
enemigo va a subir por aqu, y nos va a despedazar.
Cuando se le pregunt por qu no le deca al capitn, l dijo, De nada servira -ese tonto Soldado
Retirado de Batalla (SOB -Soldier Off Battle-) nunca escucha nada de lo que yo le digo.
Claro que, 30 segundos despus de que haba comenzado la batalla, los atacantes subieron por la
parte sin defensa de la colina y destrozaron a los defensores.
En este paso, los datos provenientes de todas las fuentes y mtodos son analizados para
identificar las competencias de personalidad y destrezas que distinguen a las personas con
un desempeo superior de las que tienen un desempeo promedio. Este proceso se llama
generacin de hiptesis, anlisis temtico, o formacin de conceptos.
Dos o ms analistas entrenados, comienzan por colocar lado a lado los datos
provenientes de las personas con un desempeo superior y de las que tienen un desempeo
promedio. Luego, buscan las diferencias -motivos, destrezas y otras competencias que
muestran las personas con alto desempeo y no las personas con un desempeo promedio o
vice versa. La bsqueda se hace de dos maneras: Primero, cualquier motivo, pensamiento
o conducta que es igual a una definicin en el diccionario de competencia se codifica.
Segundo, se toma nota de los temas que no aparecen en el diccionario estndar.
90
La identificacin de nuevos temas de competencia en los eventos conductuales es el
paso ms difcil y creativo del proceso de anlisis.
Un ejemplo es el par de comentarios que a continuacin se muestran provenientes
de un diplomtico superior y de un diplomtico promedio.
Diplomtico A
A pesar de los problemas que habamos tenido con ellos, yo nunca dej de querer y respetar a los lderes
estudiantiles. Ellos a penas y estaban haciendo consciencia de su nacionalismo y de que ellos iban a ser los
lderes de un pas muy cambiado. Yo poda entender que ellos necesitaban relevarse en contra de nosotros,
hacernos frente y hasta corrernos del lugar -an cuando estaban a punto de quemar mi biblioteca! As que se
los dije y los invit a usar nuestras instalaciones para que tuvieran algunas de sus juntas. Trat de que me
escucharan otros ciudadanos Norteamericanos para que fueran ms los que entendieran. Ahora tengo buenos
contactos con algunos de los lderes estudiantiles. Y hasta ahora, no han quemado nada!
Diplomtico B
Yo finalmente llegu a la conclusin de que (la gente de un pas X) eran estpidos, tontos y sin motivaciones.
Segua tratando de programar las clases de Ingls, para que estos nios pudieran aprender el suficiente Ingls
como para que pudieran irse a los Estados Unidos a estudiar, que era lo que todos decan que deseaban. Pero
se presentaban cada vez menos. As que finalmente cancel las clases. Qu puedes hacer con gente as?
91
Paso 5. Validar el Modelo de Competencia
Una vez validado, un modelo de competencia puede usarse en una variedad de formas. En
la Parte V, Aplicaciones, mostramos cmo los datos de competencia pueden ser usados
para disear entrevistas de seleccin, pruebas, y centros de evaluacin para la seleccin,
establecimiento de planes de carrera, administracin del desempeo, planeacin de
92
sucesiones, entrenamiento y desarrollo, compensacin y sistemas de informacin
administrativos.
Una competencia que (a) se puede esperar que sean pocas las nuevas contrataciones
las que la posean, (b) es probable que cause problemas si un empleado carece de ella, y (c)
es fcil de desarrollar (por ejemplo, conocimientos de productos especficos para un
vendedor) es una prioridad en el entrenamiento a un nivel de ingreso.
Una competencia que (a) distingue a las personas con un desempeo superior de las
personas con un desempeo promedio, (b) de forma realista, se pueden hacer contrataciones
basndose en ella, y (c) es difcil de desarrollar (por ejemplo, orientacin hacia el logro) es
una prioridad para la seleccin.
Una competencia que (a) distingue a las personas con un desempeo superior de las
personas con un desempeo promedio, (b) que de forma realista no se pueden hacer
contrataciones basndose en ella, y (c) puede ser desarrollada (por ejemplo, cmo introducir
un producto innovador) es una prioridad para el entrenamiento avanzado.
Una competencia que (a) se puede esperar que sean pocas las nuevas contrataciones
las que la posean, (b) es probable que cause problemas si un empleado carece de ella, y (c)
es difcil de desarrollar (por ejemplo, cmo operar cierto equipo tcnico militar altamente
especializado que requiere una buena cantidad de software) sugiere la necesidad de un
rediseo del trabajo o de la herramienta para una mayor simpata hacia el usuario.
Para cada trabajo blanco o la familia de trabajos, los especialistas en recursos humanos con
conocimientos, gerentes y ocupantes de puestos con un desempeo superior identifican:
b. Medidas de Resultados. Para estas responsabilidades que pueden ser usadas para
identificar a las personas con un desempeo superior en el trabajo.
Idealmente los criterios son medidas de resultados duras tales como datos de
productividad. En ausencia de estos criterios, las calificaciones de los supervisores, pares
(si los pares tienen la oportunidad de observar su mutuo desempeo), subordinados (por
ejemplo, una encuesta del clima organizacional) y/o de clientes, pueden ser tiles. An si
no se identifica una muestra del criterio, estos datos son tiles para disear sistemas de
93
administracin del desempeo y para concentrar al panel en los resultados clave del trabajo
cuando se estn identificando caractersticas que predicen la obtencin de estos resultados.
Los datos de paneles de expertos, encuestas, sistemas expertos, y EEC son analizadas en
cuanto a su contenido para identificar conductas y caractersticas de personalidad que (a)
distinguen a los ocupantes de puestos superiores de los promedio, o (b) que son
demostradas por todos los ocupantes que estn desempendose adecuadamente en el
trabajo.
94
competencias identificadas en el Paso 3 y confirmando que las personas con un desempeo
superior estn clasificadas en un lugar ms alto que los promedio en lo que se refiere a las
competencias.
Resultados de una ECT corta. Los resultados de una ECT corta son una o ms
descripciones del trabajo Modelos de Competencia que incluyen:
Trabajos Futuros
Tres aproximaciones para estudiar trabajos futuros (en orden inverso de deseabilidad) son
(a) adivina estimados de los paneles de expertos, (b) extrapolacin de elementos de
trabajos con correlaciones de competencia conocidas, y (c) muestreo de empleados que
realizan actualmente trabajos anlogos.
95
competencias que es probable que sean necesarias para lo(s) trabajo(s) futuro(s). Los
expertos pueden incluso construir ambientes de incidentes crticos para los trabajos futuros
imaginando situaciones tpicas a las que se tendr que enfrentar una persona en el trabajo
futuro y luego identificar las competencias necesarias para manejar estas situaciones
eficazmente.
96
An si una organizacin no tiene a la gente con las competencias necesarias para
realizar un trabajo futuro, puede ser que otra gente ya est haciendo ese trabajo en otra
organizacin. Por ejemplo, una caja popular en un vecindario poco transitado deseaba
convertirse en un banco comercial orientado hacia el marketing. Sus gerentes de sucursal
existentes eran caballeros amables de sesenta aos de edad que sellaban las libretas de
cuentas de viejitas y charlaban de nietos. La caja popular quera gerentes de sucursal
orientados hacia el marketing que pudieran vender a los clientes con cuentas de ahorro
servicios financieros adicionales (esto es, venderle a la viejita un fideicomiso para sus
nietos).
La caja popular no quera a nadie con las competencias de un gerente de sucursal
multi-vendedor agresivo. As que le dio una concesin a una asociacin de industrias
bancarias, que despus contrat a una firma de asesora para que estudiara a los gerentes de
sucursal superiores de los bancos que la caja popular haba identificado como los mejores
en marketing de toda el rea (esto es, las superestrellas de sus competidores futuros).
Una pregunta final del anlisis de competencias de trabajos futuros es si las
caractersticas que predicen el desempeo superior en 1990 an predecirn el desempeo
superior en el ao 2001. La codificacin de fuentes de datos histricos (9) y estudios
longitudinales en la Marina estadounidense entre 1967 y 1987 (10) sugiere que, mientras
los indicadores conductuales (por ejemplo, usa la computadora para realizar anlisis
factoriales) para las competencias pueden cambiar, las competencias subyacentes (por
ejemplo, pensamiento conceptual) no lo hacen. La Orientacin hacia el Logro tiene la
misma precisin predictiva para las actividad en la Grecia de los aos 300 A. C. que en
muchas culturas de 1991, an cuando las prcticas de negocios obviamente han cambiado.
Pasajes extrados al azar de los Comentarios Galicos de Cesar, del ao 30 a.C.,
codificados para las competencias de liderazgo y las competencias gerenciales mostradas
por oficiales militares superiores contemporneos, ubican a Cesar en un nivel alto
superior a pesar de cambios obvios en la tecnologa militar. Los modelos de competencia
son dinmicos en el sentido de que, aunque la forma en que se realizan las tareas es
probable que cambien, las competencias nucleares motivacionales, interpersonales, y
cognitivas que predicen el xito permanecen iguales a travs del tiempo.
Las competencias para trabajos de un solo ocupante pueden determinarse al reunir datos de
la gente clave (dependencias) que interactan con la persona en el trabajo. Un modelo fue
creado para el Vice Presidente de Recursos Humanos de cierto hospital. Este puesto estaba
vaco; el ocupante haba sido despedido. Las competencias para este trabajo fueron
identificadas al conducir EEC con los superiores (el CEO del hospital y los directores),
pares (otros vice presidentes de funciones y de operaciones), subordinados clave y clientes
(lderes del sindicato y miembros prominentes de la comunidad que trataban cuestiones de
recursos humanos con el hospital). Se les pidi a los que respondieron que identificaran
incidentes crticos en los que haban visto a vice presidentes de recursos humanos ser
particularmente eficaces o ineficaces. Si no podan pensar en incidentes que involucraban a
un ocupante de puesto anterior, se les peda a los que contestaban que citaran cualquier
97
incidente que involucrara a vice presidentes de recursos humanos del rea de cuidados a la
salud.
Por ejemplo, cuando se le pidi que citara un ejemplo de un desempeo eficaz,
despus de una larga pausa, el CEO dijo:
Bueno, haba una junta muy tensa con el personal de enfermera, que estaban a punto de hacer una
huelga. . . X (el anterior vice presidente de recursos humanos) entr y cont un chiste. Todos se rieron, y eso
como que rompi el hielo . . . la junta estuvo mucho menos tensa despus de eso.
La peor cosa que haya visto a X hacer fue su absolutamente desastrosa presentacin en nuestro retiro
para altos gerentes visin para el futuro. Todos tenamos que presentar lo que cada quien de pensaba de
hacia a dnde nos dirigiramos en los prximos 10 aos, basados en los estudios demogrficos de la fuerza
laboral, y en las tendencias econmicas, tecnolgicas, industriales, del mercado, etc. X era el tipo de persona
que vive en el ahora -yo no creo que pudiera pensar ms all de la prxima semana. As que hizo que su
personal le escribiera un discurso -pero no se molest en leerlo antes de darlo! Se apen a s mismo -y a
todos nosotros. Y despus, cuando recibi retroalimentacin negativa, su reaccin fue ir con su personal y
castigarlos por haberle escrito un discurso malo.
Otro incidente vergonzoso: La hija de uno de nuestros Directores, un hombre muy importante en esta
parte del estado, mand su solicitud de empleo. Aparentemente Recursos Humanos la perdi. Despus para
empeorar las cosas, llam varias veces y nadie responda a sus llamadas! Me enter de esto cuando su padre
me llam a m. Eso no es lo que, o como, quieres or acerca la forma en que tu grupo de RH est
funcionando.
El mejor que conozco -el jefe del sistema de salud de la universidad- verdaderamente piensa
anticipadamente y ha hecho algunas contrataciones de personal increblemente innovadoras. No poda
conseguir suficientes enfermeras calificadas aqu, as que pens en reclutarlas de las escuelas de medicina y de
enfermera de la India: Se dio cuenta que poda conseguir gente de primer nivel que pensaban que una la
posibilidad de venir a los Estados Unidos y ganar $12,000 al ao era una oportunidad que pocas veces se
presentaba. Incluso trabaj mucho con Inmigracin para conseguirles tarjetas verdes (permisos de residencia
y de trabajo en los Estados Unidos) al presionar a los representantes del congreso dicindoles que slo de esta
manera podran tener mejores cuidados para sus electores ancianos. . .
NOTAS
98
1. Lewin,, A. Y., & Zwany, A. (1976), Peer nominations: A model, literature critique, and a paradigm for
research, Springfield, VA: National Technical Information Service; Kane, J., & Lawler, E. (1979), Methods
of peer assessment, Psychological Bulletin, 85, (3), 555-586.
2. Caldwell, D. F. (1991, Abril 12), Soft skills, hard numbers: Issues in person-job/person-organization fit,
Artculo presentado en la Conferencia de Evaluacin de Personal (Personnel Testing) de la Conferencia de
Primavera del Sur de California. Ontario, CA.
4. Flanagan, J. C. (1954), The critical incident technique. Psychological Bulletin, 51 (4), 327-358.
5. Austin, A. W., Inouye, C. J. & Korn, W. S. (1986), Evaluation of the CAEL Student Potential Program,
Los Angeles: University of California, Los ngeles.
6. Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures, (1978), Federal Register, 43 (166), 38290-38309.
7. Boyatzis, R. (1982), The competent manager, Nueva York: Wiley. Tambin vea los datos sobre
confiabilidad en la codificacin de entrevistas en el Captulo 18.
8. McGraw, K. L., & Harbison-Briggs, K. H. (1989), Knowledge acquisition: Principles and guidelines,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
9. McClelland, D. C. (1976), The achieving society, Nueva York: Irvington; Zullow, H. M., Oettingen, G.,
Peterson, C., & Seligman, M. E. (1998), Pessimistic explanatory style in the historical record, American
Psychologist, 43, (9), 673-682.
10. McBer (1987). A history of the U. S. Navy Leadership and Managemente Education and Training
Program, Boston: McBer.
CAPTULO 11
REALIZANDO LA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES
99
Los mtodos de entrevista tradicionales no funcionan bien para identificar competencias.
Numerosos estudios han mostrado que las entrevistas de seleccin no estructuradas y no-
conductuales poseen poco poder para predecir quin har un buen trabajo (1). El sondeo
tradicional en las entrevistas como Cuntame de tus antecedentes, Cules son tus
fortalezas y tus debilidades? Qu trabajos te han gustado y cules no te han gustado?
son ineficaces por dos razones:
Primero, la mayora de la gente no conoce cules son en realidad sus competencias,
fortalezas y debilidades, o incluso gustos en cuanto a trabajos . No es inusual encontrar
gerentes que con franqueza creen que su fortaleza ms grande es tratar con la gente en
realidad son desagradables u poco dignos de confianza para sus compaeros de trabajo.
Artistas que dicen odiar los negocios y que piensan que el vender es degradante pueden
volverse vendedores de primera categora -si tienen una alta motivacin de logro. El
psiclogo de Harvard Chris Argyris ha mostrado que las teoras de accin a las que se
adhiere la gente (lo que dicen que hacen) no tienen relacin con sus teoras en uso (lo
que realmente hacen) (2).
Segundo, la gente puede no revelar sus motivos o habilidades reales. La mayora de
las preguntas de las entrevistas son conducentes y la mayora de la gente es capaz de dar
la respuesta socialmente deseable: lo que ellos piensan que el entrevistador quiere or.
Como resultado, los auto reportes de la gente acerca de sus antecedentes, fortalezas, y
preferencias no proporcionan informacin confiable de sus competencias.
El principio bsico de la aproximacin de la competencia es que lo que la gente
piensa o dice acerca de sus motivos o destrezas no es creble. Solamente lo que
verdaderamente hacen en los incidentes ms crticos a los que se han enfrentado ha de ser
credo. El propsito del mtodo de la EEC es el de ir ms all de lo que la gente dice que
hace para encontrar lo que en realidad hacen. Esto se logra al pedirle a la gente que
describa cmo se comportaron en realidad en incidentes especficos. Los siguientes
ejemplos de entrevistas pueden ayudar a explicar esta diferencia.
Ejemplo 1
Se les ha dicho a la mayora de los gerentes en las industrias que debieran ser lderes de la
Teora Y, democrticos y participativos. Debieran escuchar, dejar que los subordinados
participen de las decisiones, y administrar por consenso. Esta es la teora de accin a la
que se adhieren, como creen que administrar. Una entrevista con un gerente puede ser ms
o menos as:
GERENTE DE VENTAS: Pero claro. Las ventas estaban muy bajas en nuestra regin
Noreste. Reun todos los datos de ventas divididos por distritos, viaj hasta all y le
100
convoqu una junta. Les dije a mis gerentes de distrito, Estos resultados hablan por s
mismos. Son terribles. Y van a cambiar, o habr mucha menos gente sentada en esta mesa
la prxima vez que convoque una junta. La pelota ya est en su terreno de juego. Cmo
van a jugarla?
Ejemplo 2
OFICIAL MILITAR: Cuando te haces cargo de un comando, tienes que pisar fuerte de
inmediato. Es como un jardn de nios: Si la maestra no muestra quin es el jefe desde el
primer da, los nios no la respetarn y nunca tendr algn control sobre la clase. As que
llego rudo, los espanto -y castigo a cualquiera que no capte el mensaje. Creo que si no
creas un poco de temor, nunca se te respetar.
OFICIAL: Claro. Cuando me hice cargo de aqu, el barco haca poco que haba salido de
una reparacin masiva en el astillero. Todava estaba desastroso, tierra y escombro por
todos lados. Como oficial de armas, tengo que mantener 33 o quiz 34 espacios.
Solamente tena 4 hombres y el capitn me estaba correteando para que tuviera todo en
orden para una inspeccin general en unas cuantas semanas. Mis hombres estaban
trabajando 16 horas al da, en sus manos y rodillas, en un calor tremendo, limando y
pintando. Estaban completamente desmoralizados -pensaban que era intil.
OFICIAL: Bueno pues, convoqu a una junta y les expliqu la jerarqua de Maslow. Usted
sabe, de cmo tienes que hacer los trabajos pesados de muy bajo nivel antes de poder hacer
los de mayor nivel con los que te sientes orgulloso de ti mismo. Les pregunt si tenan
algunas ideas. Uno de mis jefes dijo que saba de algunos marineros de otro departamento
que no estaban haciendo nada y que podramos usar. Eso fue justamente lo que hice. Cre
un plan viable que le plante al capitn. Yo tambin puse mi granito de arena -les demostr
que no era tan orgulloso como para hacer algo del trabajo. Tienes que ser visible. Una vez
101
que llevbamos 3-4 espacios limpios, vieron que no era desesperado y la moral empez a
subir. Ahora est por los cielos -y obtuvimos el mximo en la inspeccin!
OFICIAL: Pero claro que lo es. Supieron quin era el jefe desde el momento en que
llegu.
102
El Terico. El terico le pregunta a la gente acerca de las creencias o valores a los que se
adhieren, acerca de cmo hacen las cosas. Algunos sondeos tpicos son Por qu tu . . .?
El problema con esta aproximacin es que es que obtiene teoras o racionalizaciones
despus-de-los-hechos de por qu una persona piensa que hizo algo, y no las conductas
reales. Como se mostr en los ejemplos precedentes, las teoras de la gente acerca de lo que
hacen tienen una escasa relacin con sus conductas o competencias reales. Siempre que
una persona empieza con Mi aproximacin general de la administracin (o cualquier otra
cosa) es . . . sea muy escptico; pida un ejemplo especfico.
Los siguientes lineamientos pueden ayudar a los entrevistadores a que se preparen para
realizar una EEC:
103
Los entrevistadores no deben, sin embargo, saber si la persona a la que estn
entrevistando est considerada como una persona con un desempeo superior o con un
desempeo promedio. Esto puede sesgar la entrevista. Si la persona es una superestrella
conocida, puede hacer preguntas conducentes que le den una oportunidad desigual para
decir lo bueno que son. Si han sido identificados como promedio, puede no entrevistarlos
con el mismo inters o apoyo y por lo tanto limitar las oportunidades para que proporcionen
datos tiles.
3. Arreglar Que Se Grabe La Entrevista. Cuando sea posible, grabe las EEC y haga
transcripciones de las EEC. Adems de ser mucho menos trabajo para el entrevistador, las
transcripciones de las EEC son invaluables para capturar los matices exactos de los motivos
y de los procesos de pensamiento del entrevistado. Las notas del entrevistador
frecuentemente pierden ricos detalles que pueden ayudar a identificar competencias. Las
notas tienden a ser ms la versin del entrevistador de los hechos ms que la del
entrevistado. Las transcripciones de EEC tambin pueden proporcionar una fuente valiosa
de materiales para entrenamiento, tales como estudios de casos, actuacin de papeles y
simulaciones.
Cuando se toma en cuenta al entrevistador, el entrevistado y el tiempo de
transcripcin, cada EEC representa una inversin de unos cuantos cientos dlares. Bien
vale la pena usar una grabadora buena, con bateras y casetes nuevos. Revsela antes de la
entrevista y revsela tambin con el entrevistado para asegurarse de que est funcionando.
El etiquetar los casetes en el momento puede evitar confusiones despus.
Las EEC contienen cinco pasos. La mayor parte de la entrevista debiera enfocarse sobre el
Paso 3 -los eventos conductuales en s mismos. Los pasos son como siguen:
104
2. Responsabilidades Laborales. Hacer que el entrevistado describa sus tareas laborales y
responsabilidades de mayor importancia.
3. Eventos Conductuales. Pedirle al entrevistado que describa, en detalle, los cinco o seis
situaciones ms importantes por las que l o ella ha pasado en el trabajo -dos o tres puntos
altos o xitos rotundos, y dos o tres puntos bajos o fracasos clave.
Aqu estn los objetivos detallados y las afirmaciones y preguntas que pueden servir como
un guin para cada uno de los pasos de la EEC. Tambin se proporcionan indicadores
sobre la tcnica y una seccin para solucin de problemas para cada uno de los pasos.
Le estar preguntando acerca de sus deberes y sus responsabilidades; y acerca de algunos de los
incidentes crticos: algunos incidentes altos o de xito, y algunos incidentes bajos o de fracaso que
usted haya tenido desde hace 12 o 18 meses a la fecha. Hemos encontrado que es til darle algunos minutos
para que reflexione y para que escriba rpidamente sus responsabilidades ms importantes y algunos
incidentes crticos en este bosquejo.
Le voy a dar algunos minutos para que piense mientras me preparo.
105
Ocpese arreglando su grabadora y teniendo sus notas listas para evitar darle la idea al
entrevistado de que est impacientemente apresurndolo. Cuando l o ella levanten su vista
del bosquejo, continu:
3. Enfatice la Confidencialidad de las Respuestas. Explique cmo can a ser utilizados los
datos y quines los vern. Puede decir:
Todo lo que diga en esta entrevista ser estrictamente confidencial y no ser mostrado a nadie ms de
su organizacin. Sus datos sern transcritos ciegamente sin su nombre o el de ninguna otra persona - y
sern incluidos con los datos de todas las dems personas que estamos entrevistando.
Con su permiso, me gustara grabar la entrevista para poder ponerle ms atencin y no tener que
tomar tantas notas. De nueva cuenta, todo lo que diga ser confidencial. Pero si existe cualquier cosa que no
quiera decir de manera oficial y no quiere que lo grabe, hgamelo saber y apagar la grabadora.
Haga una breve pausa, para ver si hay alguna objecin, y despus diga inmediata y
entusiastamente:
106
Para lidiar con esto, repita el propsito de la entrevista, enfatizando que l para
obtener datos acerca del trabajo y no para evaluar al entrevistador personalmente.
Asegrele a la persona que l o ella es slo una de las muchas personas entrevistadas.
Otorgue poder al entrevistado reconociendo su pericia.
Opcionalmente, dependiendo de la curiosidad del entrevistado, puede decir:
Esto es parte de un programa de investigacin que debiera conducir a una mejor seleccin y
entrenamiento para el trabajo. Si podemos identificar las destrezas y habilidades que usted utiliza en su
trabajo, seleccionaremos y entrenaremos mejor a gente con trabajos como el suyo.
Para lidiar con esto, repita la promesa de la confidencialidad y lo que se har con los
datos de la entrevista. Enfatice que la grabadora es slo para ayudarle a tomar notas.
Ofrezca a apagarla si el entrevistado lo pide.
Puede decir:
Todo lo que diga ser estrictamente confidencial. Los datos de su entrevista sern recolectados sin
nombre, y con los datos de todos los dems con quienes hablaremos. La grabadora es solamente para
ayudarme a tomar notas. Si existe cualquiera cosa delicada que desee decir Extraoficialmente , apagar la
grabadora.
Paso Opcional 1a. Trayectorias de Carrera. El objetivo de este paso es identificar los
trabajos, la educacin, y las experiencias de la vida nutritivas que podran haber
desarrollado las competencias del entrevistado para realizar su trabajo actual. Estos datos
pueden ser tiles en el diseo de trayectorias de carrera y sistemas de planeacin de
sucesiones.
Esta localizacin de hechos tambin puede ser una forma poco amenazante de
animar al entrevistado a que empiece a hablar de lo que l o ella hacen actualmente o han
hecho en el trabajo. Ocasionalmente los entrevistados mencionarn un suceso principal del
pasado que ellos sienten tuvo una influencia vital en su personalidad o en su vida. Usted
podra preguntar ms acerca de este evento, utilizndolo como un incidente crtico.
Las preguntas especficas se podran enfocar en los antecedentes educativos,
trabajos principales antes del trabajo actual y sus responsabilidades ms importantes, y
cmo el entrevistado consigui el trabajo actual.
107
Paso 2. Responsabilidades Laborales. Las preguntas especficas de esta seccin estn
dirigidas hacia lo que la persona en realidad hace y con quin en su trabajo actual.
Pida detalles moderados para que le quede claro cunto tiempo dedica la persona a las
actividades.
Escuche para encontrar posibles incidentes sobre los que quisiera preguntarle al
entrevistado si l o ella tienen dificultades en recordar incidentes crticos.
108
Utilice la descripcin del de las tareas y responsabilidades laborales del entrevistado para
lograr una transicin natural hacia la descripcin de un incidente crtico.
Ahora. Quiero que recuerde un ejemplo completo del tipo de cosas que usted hace en su trabajo.
Pude pensar en momento o situacin especfica en la que le haya ido particularmente bien, o en la que se
sinti particularmente eficaz. . . un punto alto?
Para tener la historia completa, necesita tener respuesta para estas cinco preguntas clave:
109
Qu estaba pensando la persona acerca de los dems (por ejemplo, positiva o
negativamente?) o acerca de la situacin (por ejemplo, pensamientos que solucionen
problemas?)?
Qu estaba sintiendo la persona? (por ejemplo, asustado, confiado, emocionado?)
Qu quera hacer la persona -qu lo o la motivaba en la situacin (por ejemplo, hacer
algo mejor, impresionar al jefe)?
4. Qu fue lo que hiciste o dijiste en realidad? Aqu est interesado en las destrezas que
la persona mostr.
5. Cul fue el resultado? Qu sucedi?
Empiece con un Evento Positivo. A la mayora de la gente se les hace ms fcil hablar
acerca de sus puntos altos o xitos, momentos en que se sintieron eficaces. El sealar la
forma en que l o ella han hecho algo bien tiende a otorgar poder, hacindolos sentir ms
confiados y listos para hablar.
Obtenga la Historia en la Secuencia Temporal Correcta. Trate de que el entrevistado
comience por el principio y que lo lleve a lo largo de la historia conforme se despliega.
De otra manera, se pude confundir acerca de los que pas y quin hizo qu cosa. Esto
puede ser difcil, porque el entrevistado usualmente comienza por recordar el resultado
del evento. Piense en una lnea temporal que corra desde un punto de inicio hasta un
punto terminal. No continu hasta que estn ambos claros. Puede decir:
se es exactamente el tipo de incidente que estoy buscando. Ahora, me puede guiar a travs de l,
empezando por el principio, y continuando con el final. Para que pueda entender qu pas y en qu orden?
Haga Preguntas que Orienten al Entrevistado hacia la Discusin de una Situacin Real.
Concentre al entrevistado sobre acontecimientos reales del pasado ms que sobre
respuestas hipotticas, filosofas, abstracciones, y conductas a las que se adhiere.
110
Siempre sondee las respuestas a las que se adhiere o las hipotticas pidiendo un
ejemplo especfico. Por ejemplo, si el entrevistado dice: Soy un gerente participativo. . .
inmediatamente pida un ejemplo de algn momento en que l o ella hayan administrado
participativamente. Si el entrevistado inicia una frase con Usualmente yo . . . o
Generalmente. . . inmediatamente pida un ejemplo de cuando el ella hicieron eso o de lo
que en realidad l o ella hicieron en el incidente. Si el entrevistado dice, Si se negaran a
seguirme, yo tendra. . . inmediatamente pida un ejemplo de cuando l o ella hicieron
cuando una persona o grupo se negaron a seguirlo.
Pida a los entrevistados que recreen lo que la gente dijo en las situaciones mediante
un formato de dilogo dramtico como el guin de una obra:
El dijo:
Ella contest:
Entonces el dijo:
111
Si el entrevistador dice no poder recordar las palabras exactas, diga: Slo dame el
sabor de la conversacin. Qu tipo de cosas dijiste? El hacer que los entrevistados
recreen el dilogo casi siempre dispara el recuerdo de las conductas que sucedieron
realmente.
Sondee en Busca de los Pensamientos Detrs de las Acciones. Sondee en busca de los
procesos de pensamiento en la solucin de problemas tcnicos, reconocimiento de
patrones, planeacin estratgica. En trabajos de trabajadores con conocimiento el 75
por ciento o ms del trabajo es pensar. An en trabajos ms sencillos, muchas conductas
son encubiertas. Por ejemplo, un mecnico automotriz ajusta tornillos cundo monta
neumticos. La parte importante de la tarea es saber cundo el tornillo est lo
suficientemente apretado. Los buenos mecnicos tendrn un algoritmo o una regla:
Aprieta el tornillo manualmente, luego unos tres cuartos de vuelta con una llave. Un
cuarto de pulgada menos y el tornillo se afloja, un cuarto de vuelta ms y se barre -y la
llanta se saldr del carro. Una buena investigacin de competencia identifica estos
algoritmos. Usted puede preguntar:
Entienda que la Entrevista Puede Ser una Experiencia Emotiva para el Entrevistado. El
platicar acerca de xitos crticos -y particularmente de fracasos- puede despertar
sentimientos fuertes en una persona. Frecuentemente un entrevistado dir, Tu sabes,
realmente nunca volte hacia atrs y mir a toda la experiencia de esta manera. Si la
112
persona se est involucrando emocionalmente, puede necesitar dejar de sondear y
simpatizar con o simplemente escuchar respetuosamente hasta que el entrevistado se
clama.
113
La nica excepcin a esta regla es al tratar con un entrevistado que est
emocionalmente perturbado. En este caso, usted podra necesitar reflejar de un modo
teraputico hasta que la persona est lista para continuar. Trate de orientar las entrevistas
de lo que son sus sentimientos en el presente a los que l o ella sinti en el momento del
incidente:
Evite Preguntas que Limiten el Dominio del Entrevistado de los Temas. Por ejemplo,
evite este tipo de enunciados: Dgame de un incidente crtico en el que tuvo que
manejar un problema con personas:
En los estudios de investigacin de competencias en los que las EEC son utilizadas
para generar hiptesis (para identificar competencias importantes para hacer un trabajo), es
mejor pescar con la red ms grande posible (esto es, pida simplemente un incidente crtico
sin limitar el incidente a tratar con la gente). Lo que los entrevistados eligen para hablar
es lo que preponderante para ellos; lo que ellos consideran crtico es una pista importante
a sus competencias. Usualmente la eleccin de incidentes crticos de las personas con un
desempeo superior y de las que tienen un desempeo promedio es tan diferente que parece
como si tuvieran diferentes trabajos. Por ejemplo, los vendedores promedio hablan de
mantener su papelera en orden; las estrellas hablan de sus contactos con los clientes. Los
gerentes de operaciones promedio hablan de conflictos interpersonales; las estrellas hablan
de planear. Los jefes de ingenieros promedio hablan de solucionar problemas de ingeniera;
las estrellas hablan de estrategias de influencia y de poltica organizacional. (Una
excepcin a esta regla son las EEC focales empleadas para evaluar competencias
especficas para la seleccin, discutidas en el Captulo 18).
114
El pedir experiencias particularmente difciles o frustrantes es una forma
indirecta til de obtener incidentes ineficaces o de fracaso.
Cuando el entrevistado recuerde un incidente especfico, usted desea de nueva
cuenta tener una historia completa, usando las preguntas clave:
Cul fue la situacin?
Quin estaba involucrado?
Qu pens, sinti o quera lograr?
Qu hizo o dijo?
Cul fue el resultado -qu sucedi?
Qudese con una Situacin a la Vez. No permita que el entrevistado cambie el tema o
vaya de un incidente a otro hasta que usted tenga un evento conductual completo.
Busque Patrones. A medida que el entrevistado le diga incidentes adicionales, usted est
aprendiendo cosas de l o de ella. Debe hacer preguntas que verifiquen o que chequeen
dos veces las inferencias que usted est empezando a extraer de las competencias de l o
de ella. Por ejemplo, si varios de los incidentes de un entrevistado tratan de situaciones
de conflicto, usted puede estar alerta para sondear cmo la persona se siente, ve y
maneja a los dems en un conflicto.
Pregunte, Hay cualquier otra cosa que usted haga en su trabajo,? Hubo
cualquier otra cosa que haya hecho durante ese tiempo?, o Trabaja con cualquier otra
persona? Cuando el entrevistado recuerde algo, deje que lo describa en trminos generales
por algunos momentos, despus delimite diciendo, Podra darme un ejemplo especfico?
115
o Podra contarme de algn momento especfico en el que hizo eso/lidi con esa
persona?
Permanezca callado. El entrevistado usualmente romper el silencio con nuevo
material.
Contine con el paso 4 y pregunte Qu piensa que se necesita para hacer este
trabajo? Qu buscara en una persona si fuera a contratar a alguien para que haga lo que
usted hace? Cuando el entrevistado mencione algo (por ejemplo, integridad o O tengo
que ser bueno con los nmeros), inmediatamente pida un ejemplo: Puede pensar en
alguna situacin laboral en la que necesit integridad/ser bueno con los nmeros? Contine
con el formato de incidente crtico.
No necesit los nombres de nadie. Slo dgame lo que pas, (o) Est bien disfrazar el nombre de la
organizacin o de las personas; Slo estoy interesado en los que bsicamente sucedi y la parte que usted jug
en ello.
Interrumpa al entrevistado. Sea muy directo con lo que desea. Puede decir,
Necesito que me relate un incidente especfico en el que estuvo personalmente
involucrado, algo que haya sucedido en realidad. Necesito que me lo cuente en forma de
historia corta. Especficamente, necesito saber cul era la situacin, quin estaba
116
involucrado . . . (mencione cada una de las preguntas clave de la EEC). Siga
interrumpiendo (amablemente) hasta que el entrevistado se concentre en un solo incidente.
Paso 4. Caractersticas Necesarias Para Hacer el Trabajo. Este paso tiene dos
objetivos:
1. Obtener incidentes crticos adicionales en reas que tal vez no haban sido examinadas.
Qu decir:
Esta pregunta parece que pide las hipotetizaciones que el mtodo de la EEC trata de
evitar. De hecho, es una estrategia para obtener incidentes crticos que pueden echar luz
sobre algunas de los valores a los que se adhiere la organizacin o que son propias del
folklore.
Si el entrevistado menciona alguna caracterstica que a usted le gustara rastrear,
usted puede usualmente hacer que el entrevistado le de algn incidente crtico pidiendo
algn ejemplo de cuando l o ella la usaron en el trabajo. Por ejemplo, si el entrevistado
dice, En este trabajo, tienes que mantenerte calmado bajo presin, usted puede decir,
Puede pensar de un momento particularmente presionante en el trabajo en el que
mantenerse calmado -o haber pedido la calma- hizo una gran diferencia? Contine con el
sondeo estndar del incidente crtico.
117
El Entrevistado Da Caractersticas Vagas, Generales o Fantasiosas. Pida un ejemplo
especfico de cmo el entrevistado ha usado en realidad la caracterstica, o de cmo ha
hecho una diferencia, en el trabajo. Frecuentemente encontrar que lo que la persona
quiere decir con una caracterstica es muy diferente de como suena.
Qu origin la situacin?
Quines eran las personas involucradas?
Qu pens, sinti, o quera hacer en la situacin el entrevistado? Qu fue lo que
el entrevistado en realidad hizo?
Cul fue el resultado?
De nueva cuenta, use las palabras del entrevistado tanto como sea posible.
118
surgieron de las Caractersticas de la Persona que Desempear, como lo hizo en el Paso
2.
2. Argyris. C., & Schon D. A. (1974), Theory in practice: Increasing professional effectiveness, San
Francisco: Jossey-Bass.
119
clsicos de Jean Piaget [Piaget, J. (1965), The childs conception of the world, Totowa, NJ: Littlefield,
Adams[; La ciencia en accin de Chris Argyris [Argyris, C., Putnam, R., & Smith D. M. (1987), Action
Science, San Francisco, CA: Jossey-Bass[; Los mtodos de algoritmizacin de Lev Landa [Landa, L.
(1974), Algorithmization in learning and instruction, Englewood Cliffs, NJ: Learning Technology
Publications[; y en psicologa cognitiva moderna, por ejemplo, Perkins, D. N. (1981), The minds best work,
Cambridge, MA: Harvard University Press; Perkins, D. N. (1986), Knowledge as design, Hillsdale, NJ:
Lawrence Erlbaum. Todos involucran el anlisis del pensamiento en voz alta de las personas mientras
desempeaban conductas, resolvan problemas, o recordaban experiencias para identificar competencias
cognitivas.
CAPTULO 12
DESARROLLANDO UN MODELO DE COMPETENCIA
Anlisis Temtico
Anlisis Temtico es el proceso de identificar temas o patrones en los datos brutos. Esta
habilidad es en s misma dos niveles de la competencia de Pensamiento Conceptual:
120
2. Bill era capitn del equipo de bisbol de su preparatoria.
3. Bill se sali de la escuela e ingres a la Marina porque estaba cansado de la escuela.
4. Bill era considerado como el mejor mecnico en su grupo de trabajo. Sus compaeros
de trabajo le pedan orientacin y ayuda.
5. Bill rechaz una promocin y dej la Marina porque no quera tener que asistir a una
escuela de entrenamiento tcnico avanzada.
121
1. Situacin. Hablan de diferentes tipos de cosas en sus EEC los superiores y el
promedio? Se concentran en diferentes partes del trabajo?
2. Quin est involucrado. Hay diferencias entre la forma en que los superiores y
los promedio ven su envolvimiento con las personas o con el equipo? Muestran una
consideracin positiva o negativa hacia los dems?
Ella la estaba pasando muy mal, pero saba Acptalo -nos llega la peor gentuza- no hay
que era una persona fuerte que iba a poder mucho que podamos hacer por ellos.
salir adelante.
Ejemplo: consultores
122
Los Superiores tienen altas calificaciones Los promedios no pueden darle sentido a
en Pensamiento Conceptual: Ven temas y los datos complejos.
patrones en datos complejos.
Nos llegaron los datos de la encuesta en un
Tenamos alrededor de 40 agendas con tal formato de seis pulgadas, cientos de
vez 500 observaciones -Yo los reduje a 5 pginas de estadsticas. No poda sacar
problemas cruciales a los que el equipo de nada de ellas, as que terminamos
trabajo se estaba enfrentando. tirndolas.
Los Superiores tienen una elevada atencin Los promedio hablan de las tareas en
a los detalles: Ellos piensan en registros y trminos vagos y generales, parecen
son capaces de marcar varias cuestiones sentirse arrollados con los detalles, y no
relacionadas con la planeacin de tareas; jerarquizan o programan las tareas por
tambin tienen una elevado pensamiento detalles, o en un orden lgico.
lgico, jerarquizando a las tareas segn su
orden de importancia y programndolas en
un orden lgico.
123
4. Motivacin. Hablan los superiores y los promedio de desear cosas diferentes? Ven
las situaciones en trminos diferentes?
Los superiores piensan acerca del logro, Los promedio piensan acerca del poder,
hacer cosas mejor comparando con las influenciar a los dems, incrementar su
metas. status.
Contrariamente, los gerentes superiores piensan acerca del poder, no en los logros
individuales (hacer la tarea por s mismos) o afiliacin (hacer que les agrade a las dems
personas).
Los superiores piensan en influenciar a los Los promedio piensan acerca de agradarle
dems para terminar los trabajos. a los dems o en desear hacer el trabajo
adecuadamente por s mismos.
Quit todos los obstculos -Quera
persuadirlos para que trabajaran horas No poda pedirle que se quedara -era el
adicionales para terminar el trabajo. Hice cumpleaos de su nio. De esa forma slo
un llamamiento a su orgullo pero inclu logras no agradarles a los dems. Dije,
una amenaza disfrazada acerca de cmo qu diablos? Yo lo poda hacer ms
nos quedaramos todos sin trabajo si rpido y mejor por m mismo que si
perdamos el contrato. tuviera que decirles cmo hacerlo.
Los superiores muestran un elevado auto- Los promedio no controlan sus emociones.
control emocional.
Avent mis papeles al suelo, pegu en el
Saba que me estaba enojando, as que sal escritorio y le dije que se largara
por caf y camin un poco hasta que me inmediatamente.
calm. Cuando regres a la junta, estaba
tranquilo y ecunime.
124
6. Acciones. Realizan cosas diferentes los superiores y los promedio o muestran
diferentes destrezas al enfrentar situaciones o personas similares?
Los superiores son proactivos: tienen Los promedio son reaccionarios: tienden a
iniciativa -acciones no de rutina para no intentar acciones no de rutina, y se dan
alcanzar objetivos o solucionar problemas- por vencidos ms que persistir cuando son
y persisten (intentan dos o ms acciones bloqueados.
para vencer obstculos) cuando son
bloqueado. Mand el pedido a travs de los canales.
Personal dijo que no. Pacientemente le
Quera que se le transfiriera -era una buena expliqu que no haba mucho que pudiera
chica y yo quera quedarme con ella. hacer -estaba fuera de mi alcance.
Llam a Personal; ellos dijeron de
ninguna manera. Llam al Corporativo,
me dijeron lo mismo. Contine haciendo
la peticin. Luego me acord que tena un
amigo en Texas que tena una palanca y
que me deba una. Le llam y l
inmediatamente logr que procediera.
Los superiores logran resultados para sus Los promedio logran resultados para s
organizaciones (poder socializado) y/o mismos, utilizando el poder en una forma
usan el poder en una forma que les da que hace sentir a los dems que el
poder a los dems. consultor o el gerente es poderoso.
Arregl todo para que les dieran el crdito Me asegur de que me tocara la tarea ms
125
a todos -realmente motiv al equipo, y le jugosa a m, la hice bien, y me gan el
fue ve razonablemente bien a nuestra prestigio. Los dems tenan envidia, lo
unidad. cual es su problema.
126
Como lo ilustran estos ejemplos, el anlisis temtico es una comparacin y
contrastacin continua de personas con un desempeo promedio y un desempeo superior.
Cualquier diferencia pude sugerir una competencia.
Puede ser til organizar las observaciones de las diferencias en categoras generales
como estas tres.
127
Identificando Competencias: Cmo Buscar
Pasos de Anlisis
128
identificacin de esta competencia en los datos brutos de un incidente crtico es un ejemplo
de Creacin de Conceptos. Si es validado, puede volverse una un concepto de competencia
conocido utilizable en otros anlisis temticos. Por ejemplo, se puede encontrar que los
gerentes eficaces son capaces de discernir los sentimientos de sus subordinados, y despus
asignarles tareas sobre la base de sus emociones o intereses.
Un incidente, accin, u oracin puede ser codificada para ms de una competencia.
Por ejemplo, Los convenc para que lo hicieran mejor se codifica tanto para las
competencias de Impacto e Influencia como para las de Logro. Palabras especficas
relacionadas con cada competencia codificada deberan ser subrayadas. Las historias de las
personas con un desempeo superior frecuentemente incluyen molculas de competencia
-varias competencias utilizadas conjuntamente para realizar una tarea o lidiar con
situaciones difciles. Estas combinaciones, o algoritmos, proporcionan informacin
importante acerca de cmo las personas con un desempeo superior obtienen resultados
mejores al promedio y son muy tiles cuando se aplica al modelo al desarrollo o al
mejoramiento del desempeo.
Las competencias son codificadas cada vez que aparecen, proporcionando datos de
la frecuencia as como el nivel en la escala. Por ejemplo, una diferencia entre vendedores
con un desempeo superior y un desempeo promedio es la frecuencia con la que localizan
y se aprovecha de las oportunidades. Las personas con un desempeo promedio pueden
relatar uno o dos de tales ejemplos en una entrevista de investigacin de dos horas, mientras
que las personas con un desempeo superior relatan de seis a ocho. El nivel en la escala o
codificacin, de cada una de estas historias puede ser el mismo, pero la frecuencia ms
elevada de la conducta conduce a mejores resultados.
Los temas de competencia son resumidos en un Registro de Temas con tarjetas de 5
pulgadas por 8, o, si se usa un procesador de palabras, directamente a manera de notas en el
diccionario. El nmero de la pgina de la transcripcin en la que se encontr evidencia para
la competencia se anota a lado de tema. Se utiliza marcas para anotar con qu frecuencia se
expresa un tema. Los nmeros de pgina con los mejores ejemplos de cada tema debern
ser encerrados en un crculo (o copiados al diccionario). Cuando cada analista ha ledo las
cuatro o seis transcripciones de las EEC inicialmente asignadas, intercambian
transcripciones con el analista con el que est aparejado e individualmente analiza cada
transcripcin nueva del mismo modo. Este proceso genera el mayor nmero posible de
conceptos de competencia utilizando las perspectivas de todos los miembros del equipo.
Los analistas tambin debern anotar los algoritmos: las reglas prcticas de las
personas con un desempeo superior, conductas o estrategias para manejar tareas del
trabajo o situaciones importantes. Los algoritmos no son competencias, pero son
usualmente evidencia de dos o ms competencias usadas conjuntamente o en una secuencia.
Un algoritmo pude ir desde lo sencillo - atornille a mano el tornillo, y despus unos
tres cuartos de vuelta con una llave - a lo complejo (un diagrama de flujo de los pasos
necesarios para desempear una operacin difcil).
La Tabla 12-2 muestra las diferencia en competencia interpersonal y cognitiva entre
un tcnico en reparacin de equipo de alta tecnologa con un desempeo superior y uno con
un desempeo promedio.
129
Competencias Interpersonales. El tcnico en reparacin promedio primero examina la
mquina. El tcnico superior primero entrevista al operador de la mquina
descompuesta, con mucho tacto, cuidando de hablar con el lenguaje del operador en
lugar de lenguaje tcnico y de simpatizar con el operador que est frentico por no poder
terminar su trabajo. Los mejores tcnicos en reparacin utilizan una estrategia de
interrogacin con preguntas que evocan hechos asociados con la descompostura de la
mquina que pude ayudar a diagnosticar el problema.
Despus de arreglar la mquina, el tcnico en reparacin promedio se despide. El
tcnico superior se queda para ensear al operador como evitar el problema en el futuro y/o
cmo arreglarlo por s mismo.
130
de competencia identificados en el anlisis individual de las transcripciones. Cada analista
en turno describe los temas que encontr. Cada tema discutido deber ser caracterstico de
las personas con un desempeo superior como un grupo (temas positivos), caractersticos
de las personas con un desempeo promedio como un grupo (temas negativos) o
caracterstico de todos los que se desempean como un grupo (temas de umbral). Los
temas sugeridos por los miembros del equipo deberan ser expresados en trminos
conductuales especficos. La evidencia para estos temas se leer de la transcripcin y/o ser
colocada en agendas.
Las competencias nicas, aquellas que no estn en el diccionario genrico, son
discutidas y despus ya sea que se agreguen al diccionario de competencia a manera de un
nivel hecho a la medida de una competencia conocida o como una nueva competencia. Las
competencias nuevas se pueden presentar como la simple presencia/ausencia de indicadores
conductuales, o preferentemente, a manera de escalas de diferencias apenas perceptibles
similares a las del diccionario de competencia (vea las instrucciones en el Captulo 3,
Desarrollando un Diccionario de Competencia, para desarrollar escalas DAP).
Los miembros del equipo de anlisis reducen los temas de competencia grupales a la
menor cantidad de agrupaciones de competencias que puedan incluir a todos los temas
hallados. Usualmente los analistas solos habrn usado diferentes palabras para describir
temas y/o competencias nicas conceptualizadas en maneras un tanto diferentes. La
verdadera tarea de la junta de definicin de competencia de los analistas es la de discutir y
acordar en las mejores palabras o etiquetas para describir cada agrupacin de competencias
y cada tema.
131
Miller (2). Los modelos de competencia eficaces listan las 5 a 9 competencias ms
importantes.
Qu papel juega la competencia en el trabajo que se est estudiando? La Iniciativa
consiste en aprovecharse de las oportunidades y de prevenir problemas o es
primordialmente prevenir problemas? Preguntas similares debieran ser consideradas
para cada competencia y el indicador conductual reescrito para reflejar cmo son
exhibidas en el trabajo. Por ejemplo, la Tabla 12-3 presenta un Modelo de Competencia
desarrollado para maestros de profesional. Tome nota de que las competencias en este
modelo son muy diferentes de las escalas genricas. Los niveles de las escalas del
Diccionario Genrico estn hechas para que cubran la mayor cantidad de trabajos
posibles. Estas definiciones no pueden dar la precisin y la direccin esenciales para un
modelo que ser usado para el desarrollo o el mejoramiento del desempeo.
132
Los Pasos 5 y 6 se pueden repetir varias veces hasta que las definiciones de la Gua
de Codificacin de Competencia estn lo suficientemente detalladas como para establecer
confiabilidad inter-calificador y para diferenciar a las personas con un desempeo superior
de las que tienen un desempeo promedio.
133
Las discrepancias en los datos provenientes de varias fuentes de datos proporcionan
informacin til. Por ejemplo, el sistema experto puede indicar que una competencia
debera estar presente pero no se encuentra en las EEC, los paneles o los datos de encuestas
de una organizacin. Ya que el sistema experto hace referencia de una base de datos de
todos los anlisis anteriores de trabajos similares en otras organizaciones, esto significa que
an las personas con un desempeo superior en la organizacin de un cliente carecen de una
competencia que otras personas superiores -probablemente en organizaciones competitivas-
tienen. Esto es inteligencia competitiva valiosa para la organizacin del cliente: tendr que
seleccionar o entrenar la competencia faltante para mantenerse competitivo.
Si los datos del Panel o de las Encuestas -las mejores estimaciones de los requisitos
para un trabajo de una organizacin- indican que una competencia es importante, pero no
aparece en las EEC de las personas con un desempeo superior, puede ser una competencia
adoptada que en realidad no es necesaria para hace adecuadamente el trabajo, una
competencia que ser necesaria en el futuro o una competencia reprimida por la
administracin o la cultura de la organizacin. En estos casos, los sistemas expertos
pueden servir para romper el empate. Si indica que la competencia es necesaria para hacer
trabajos similares, la competencia debera ser considerada para la seleccin y el
entrenamiento futuro. Si la evidencia sugiere que los factores organizacionales estn
reprimiendo una o ms competencias necesaria(s), intervenciones en cuanto al
entrenamiento de la gerencia o desarrollo organizacional pueden ser lo indicado. Si no es
necesaria, la competencia es un valor adoptado en la organizacin pero que en realidad no
es necesaria para un desempeo eficaz o superior.
A continuacin de una breve descripcin del mtodo de estudio, las competencias deben
presentarse por agrupacin. Las competencias pueden ser agrupadas en una de varias
maneras. Las opciones incluyen:
134
Por secuencia lgica en tiempo. Por ejemplo, pasos sucesivos en ventas en asesora:
una secuencia lgica como primero obtener los datos, despus conjuntar los datos en
patrones con sentido, y dems:
Agrupacin 1. Ventas en asesora
Competencia 1. Recopila informacin de muchas y variadas fuentes
(Bsqueda de Informacin, Iniciativa)
Indicador 1. Llama a x amigo en la industria cada 2 semanas para ver qu
hay de nuevo?
Competencia . Identifica nuevas necesidades del mercado/oportunidades
(Conceptualizacin, Reconocimiento de Patrones)
Idealmente, cada competencia debera estar en una escala de intervalos de DAP, con
una definicin de indicador conductual para cada nivel y uno o ms ejemplos del nivel de
competencia de los datos de las EEC, con las palabras calificadas subrayadas o resaltadas.
La importancia de los ejemplos no puede ser enfatizada demasiado. Ejemplos palabra por
palabra hacen que el modelo de competencia cobre vida. Los ejemplos expresan los
matices de cmo una competencia es utilizada para un trabajo en la cultura y el medio
particular de una organizacin. Las ancdotas que ilustran cmo las personas con un
desempeo superior manejan las situaciones ms difciles en sus trabajos proporcionan
material convincente para comunicar los hallazgos de los estudios y para el entrenamiento.
Las Grficas o las tablas pueden usarse para mostrar la cmo difieren las
competencias de las personas con un desempeo superior de las de los promedio. Se puede
usar una hoja de clculo como la de la Tabla 12-5 para comparar las competencias
identificadas por diferentes mtodos de recoleccin de datos. La Figura 12-2 muestra las
diferencias entre gerentes de programas de calidad total tanto en el nivel como en la
frecuencia de la Orientacin hacia el Servicio a Clientes.
Los anlisis de los datos adicionales que pueden agregar valor incluyen:
Una matriz de Responsabilidad de Trabajo por Competencia que muestre cules son las
competencias necesarias para hacer cada parte del trabajo. Esta relacin de
competencias a conductas y resultados laborales tambin puede mostrarse en un modelo
de flujo causal como el de la Tabla 2-2. Las grficas de Competencias por
Responsabilidad de Trabajo pueden usarse hacer una evaluacin del riesgo: las
consecuencias en desempeo del trabajo si falta una competencia.
Algoritmos, o reglas prcticas especficas o trucos del oficio que usan las personas con
un desempeo superior para obtener resultados. (Los Algoritmos utilizado por los
tcnicos en reparacin de alta tecnologa se muestran en la Tabla 12-2.)
Obstculos para un desempeo mejorado como la administracin, estructura o factores
culturales de la organizacin que pueden reprimir la expresin de una competencia en
trabajos actuales o futuros. Los estudios de competencia , especialmente los datos de
las EEC proporcionan informacin de mucho valor para el diagnstico organizacional.
Si estos datos sugieren la necesidad de cambios en la administracin, estructura,
desarrollo organizacional, estos problemas deberan abordarse en el reporte.
135
Los reportes de Competencia deberan concluir con las recomendaciones para
aplicaciones en los recursos humanos que pueden agregarle valor a la organizacin.
Ejemplos los usos de los datos de competencia en la seleccin, administracin del
desempeo, planeacin de sucesiones, desarrollo, compensacin, y en sistemas de
informacin se incluyen en la Parte V.
NOTAS
1. Vea Glaser, B. & Straus, A. (1967), The discovery of grounded theory, Chicago: Aldine; Staus, A. &
Corbin, J. (1990), Basics of qualitative research: Grounded theory procedures and techniques, Newbury
Park, CA: Sage.
2. Miller, G. A. (1956), The magical number seven, plus or minus two: Some limits on our capacity for
processing information. Psychological Review, 63, 81-97.
136
que ya casi ni se poda enderezar y me acuerdo que
de nia, me llevaban a los plantos para ayudarme a
recolectar el algodn y esa fue la razn por la que
part, tratando de probar mi valor, viniendo a
Chicago.
Eso, como que me lleg, y dije; bueno, ya has Sensible a los sentimientos del estudiante (CI A2)
decidido de qu vas a hablar en tu ensayo? Ella Alienta al estudiante a hablar de sus sentimientos
dijo, No, estoy verdaderamente preocupada. (INFO 1, B2)
Ahora, nunca me hubiera dicho que estaba Sensible a los sentimientos de los dems (CI a2)
preocupada por eso. As que dije, Por qu no Conecta las tareas acadmicas a la experiencia del
hablas del pasto y lo relacionas con los plantos de estudiante (CI B4? DES 6?); NICO: hace que las
algodn y lo relacionas con el cambio, porque ya no tareas tengan sentido . Sensible a los sentimientos
ests en los plantos de algodn, pero tu madre s, y de los estudiantes (CI A3, B3)
eso es cambio, es adaptacin, es crecimiento, es Le da poder al estudiante -lo hace sentir fuerte
desarrollo. Bueno, sus ojos se abrieron como (DES 5)
dlares de plata y ella dijo, Oh, estoy contenta de Consideracin positiva/Nota cuando al estudiante le
que hayas dicho eso. Y termin haciendo eso, y le va bien (DES 1)
fue extremadamente bien.
(El primer corte del Anlisis Temtico anotando todos los temas de un maestro de profesional que pudieran sugerir competencias de un
incidente crtico.)
Promedio Superior
Paso N: Diagnstico
Mira la mquina Entrevista al operador crucial
Habla el lenguaje del operador
Interacta con tacto: Tranquiliza
(consideracin positiva, empata precisa)
Estrategia de Interrogacin Pistas
asociadas con el desperfecto (ruidos,
arrojar humo azul)
Escucha con Precisin:
a) Identifica palabras clave
b) Responde positivamente
Paso K: Arreglar
Secuencia de Bsqueda Lineal Intenta arreglos rpidos (hipotetiza)
Secuencia de Bsqueda por mitades
Paso X: Despedida
Adis Ensea a los operadores cruciales
Cmo prevenir los problemas
Cmo arreglar el problema
137
TABLA 12-3 MODELO DE COMPETENCIA PARA MAESTROS Y ASESORES
DE PROGRAMAS ACADMICOS NO TRADICIONALES
(PGINA NMERO 149)
Competencias Indicadores
1. Orientacin centrada en el estudiante (+) Consideracin positiva: expresa el punto de
vista de que los estudiantes promedio son capaces;
a. Tiene Expectativas Positivas de los identifica y afirma las capacidades de otros.
Estudiantes
(+) Expresa el punto de vistas de que los estudiantes
son capaces de cambiar.
138
(-) Antepone sus propias preocupaciones, bienestar,
u objetivos a los de los estudiantes.
139
sus mejores intereses de
aprendizaje.
4. Anclando los objetos
de aprendizaje en un
anlisis de las
necesidades de los
estudiantes.
a. Activamente busca 3.6 0.9 3.97**
informacin acerca de
sus estudiantes
b. Diagnostica. 4.3 1.3 3.96**
c. Prescribe acciones. 3.8 1.1 3.53**
5. Facilitando el proceso
de aprendizaje.
a. Conecta la 3.9 1.6 3.03**
pedagoga a las
preocupaciones de sus
estudiantes. 4.3 0.7 4.80**
b. Estructura procesos
para facilitar el
aprendizaje activo de sus
estudiantes. 1.3 0.1 3.33**
c. Se adapta a las
exigencias de la
situacin. 1.8 0.5 2.25**
d. Responde a claves
no verbales.
CAPTULO 15
TRABAJADORES DE SERVICIOS HUMANOS Y DE AYUDA
Cada uno de los trabajos en este captulo se enfoca en intervenciones que ayudan a la gente,
ms que en resultados de negocios o en procesos tcnicos. Los puestos estudiados incluyen
enfermeras, mdicos, maestros en todos los niveles desde pre-primaria hasta universidad,
asesores de eficacia organizacional (internos a la organizacin), y consejeros especializados
en el tratamiento del abuso del alcohol. Esto es una amplia variedad de trabajos con
muchas diferencias al interior del grupo tanto en conocimientos profesionales como en
competencias especficas. Por ejemplo, los trabajos de servicios humanos y de ayuda se
dividen en dos grupos: aquellos que enfatizan el cuidar de otros y aquellos que enfatizan el
influenciar a otros. La gente superior en los trabajos de servicios humanos y de ayuda que
cuidan es probable que tengan un perfil motivacional de ayuda: Logro moderado, ms
140
alta Afiliacin, y un motivo de Poder moderado (1). Los ayudantes que influencian -
maestros, clrigos, y trabajadores sociales -es ms probable que tengan un Logro bajo-
moderado, alta Afiliacin, y an ms altos motivos de Poder (2).
Sin embargo, un modelo genrico del grupo completo puede ilustrar cmo la
amplitud y el enfoque de las competencias para este tipo general de trabajos difiere del
otros tipos generales de trabajos como gerencias, ventas y tcnicos profesionales.
An cuando ninguna de las competencias de eficacia personal (Auto-Control, Auto-
Confianza, Flexibilidad, Compromiso Organizacional, y varias competencias nicas de
madurez personal tales como Auto-Evaluacin Veraz y Preferencia Ocupacional) por s
solas fueron las ms importantes, la agrupacin de Eficacia Personal contiene alrededor de
un cuarto de los indicadores conductuales para los profesionales de los servicios humanos
en conjunto. En contraste, en otros modelos genricos, la agrupacin de Eficacia Personal
representa alrededor de un octavo o menos del modelo y es una de las agrupaciones ms
pequeas, en lugar de ser la agrupacin mayor. Este nfasis hace algo de sentido en que
estas gentes se estn usando a s mismos, sus respuestas, actitudes, creencias como una
herramienta integral en sus trabajos.
La importancia de las competencias gerenciales de Desarrollo de los Dems, Trabajo
en Equipo y Directividad era intrigante, ya que ninguno de estos trabajos incluidos en esta
muestra involucraban responsabilidades gerenciales formales (los estudios sobre
supervisoras de enfermeras fueron excluidos, por ejemplo). En un sentido, maestros,
enfermeras y consejeros s administran a sus estudiantes o pacientes, No se encontraron
indicadores gerenciales en el modelo de los mdicos.
La agrupacin de Logro y Accin se observa con menos frecuencia en los
profesionales en servicios humanos que en muchos otros tipos de trabajos. Nuestro
sentimiento es que en este caso es porque estas competencias no se usan en gran medida
ms que porque sean requisitos de umbral.
Impacto e Influencia
141
Trabajar para establecer credibilidad, para lograr que los dems confen en la habilidad y
en los juicios de uno (asesores y mdicos; IMP A.4)
Utilizar estrategias de influencia sutiles e individualizadas que pueden involucrar a
padres, otros estudiantes, o sistemas de recompensa (asesores, algunos maestros, y
enfermeras; IMP A.7)
Adecuar el lenguaje al pblico (maestros y asesores; IMP A.4)
Utilizar ejemplos concretos o demostraciones para explicar (maestros y enfermeras; IMP
A.2):
Le pregunt, Quieres estar a cargo de la manguera toda tu vida? Si quieres hacer cualquier otra
cosa en el departamento de bomberos, vas a necesitar un grado acadmico, y las destrezas que aprenders en
este programa te van a ser tiles. l no vea cmo algo de lo que estara estudiando en este programa
curricular le iba ser de utilidad en el servicio de bomberos. Para economa, le expliqu, que lo que suceda en
la economa afectaba el presupuesto del servicio pblico y le record que el programa de prevencin de
incendios en la escuela haba sido cancelado porque se haba retirado el presupuesto. Le dije, Tienes que
saber por qu sucede eso. Tambin tienes que entender la relacin entre las cuestiones sociales,
gubernamentales y cmo funciona el gobierno en las empresas privadas.
[Dando un subordinado retroalimentacin a un gerente[ As que cubr todos los puntos, todas las
preguntas por ella, y le mostr cules eran las respuestas, y las cosas que eran ms problemticas era cmo ella
trataba e interactuaba con la gente. . . Pens cuidadosamente en cunto debera mostrar -para no hacerla muy
defensiva y alienarla pero al mismo tiempo comunicarle cul era la cuestin.
[Asesor de organizaciones militares[ Cuando nos sentamos all fuera, me sent e instru al Jefe.
Saba que l era el foco, le di algunos indicadores sobre lo que debera decir y lo que no para que no cerrara la
discusin.
Las cualidades especiales de Desarrollo de los Dems mostradas por los mejores
maestros fueron programas innovadores o formas de ensear (DES A.7), flexibilidad en
permitir a los estudiantes que utilicen formas individualizadas aprendizaje o de satisfacer
los requisitos. Ms frecuentemente, la distincin recae en las creencias sobre los
estudiantes que tiene el maestro (DES A.1), y la forma en que estas expectativas positivas
dan forma a la retroalimentacin que da el maestro a los estudiantes y el esfuerzo que el
maestro est dispuesto a hacer:
142
Ya sea que pasen [un examen exigido[ o no, los estudiantes frecuentemente no saben cules son sus
problemas. As que invito a cualquiera que haya hecho el examen a mi oficina y me siento con el examen, y
les digo en dnde les ha ido bien y en dnde es en lo que tienen que trabajar.
l (el cliente) era un hombre muy confundido. Nunca conoca a alguien que estuviera tan mal. l no
poda hacer frente a los problemas; el pareca no tener ninguna tcnica de solucin de problemas; l era un
divagador. Gran parte de todo era que l estaba tratando de verme la cara y estaba utilizando eso con otra
gente, tambin, y estuve cerca de rendirme y dejar al tipo en solamente una entrevista.
Comprensin Interpersonal
Darse tiempo para escuchar los problemas de los dems (personales as como laborales;
CI B.2)
Percatarse del humor y sentimientos de los dems (CI A.1)
Percatarse de los antecedentes de los dems o marcos de referencia y su impacto en sus
actitudes, necesidades e intereses (CI A.4):
Una boca colgada y ojos tristes significaban que este tipo estaba deprimido.
[Una analoga que describe los pensamientos y sentimientos de un nuevo asesorado[ l estaba algo
aprehensivo con respecto a lo que estaba haciendo cuando fue tiempo de hacer el ejercicio acutico; l no
estaba seguro de que las lecciones de natacin iban a prepararlo totalmente para participar en el maratn a
travs del canal.
Por la forma en que los dems se enderezaron en sus sillas, supe que l era el que estaba a cargo.
Saba que l sera el que tomara las decisiones acera del futuro de nuestro proyecto.
[Maestra/alumna sobre la educacin continua[ Fue muy difcil y muy doloroso que Mary escribiera
su plan de titulacin. Cuando tienes el auto-concepto de ser nada, y despus empiezas a mirar hacia atrs y
te das cuenta de toda la experiencia con la que cuentas y te empiezas a dar cuenta que realmente eres algo y
que puedes ser algo, el darte cuenta de todo esto puede ser muy difcil y doloroso. Y fue doloroso en se
sentido para Mary.
Auto-Confianza
143
Los profesionales en servicios humanos excelsos:
Desafiar, cuestionar u ofrecer sugerencias al jefe de uno o a otro superior (ACF A.5-
6):
Yo muy sencillamente le dije al general que si alguien iba a escribir un documento de conceptos, se
alguien iba a ser yo. l dijo, Eso me parece bien.
[Un asesor de la armada Estadounidense quien senta que no estaba obteniendo la informacin
verdadera acerca de lo que estaba molestando a un oficial superior que lo estaba confrontando[ l prosigui
con una serie de cosas que l senta que lo estaban molestando y mientras lo miraba me solt a carcajadas en
uno de los casos u dije, General, con eso parece que me est tratando de ver la cara.
Yo no haba hecho absolutamente nada en el comienzo para tener un compromiso por parte del
cliente para que siguiera el proceso de cuatro pasos. El fracaso fue completamente mo, usted sabe yo
aceptar toda la culpa.
La Auto-Confianza fue especialmente importante para los mdicos, tal vez debido a
las decisiones de mucho peso que deben tomar. La Auto-Confianza fue menos importante
para los maestros.
Los indicadores negativos, que son caractersticos de las personas con un
desempeo promedio pero no de un desempeo superior, incluan el concertarse en las
reacciones internas de uno mismo en una crisis o el anticiparse y prepararse para el fracaso.
Auto-Control
144
l trat de desgarrar mis habilidades, yo ignor la hostilidad y le pregunt, Por qu es por lo que
est aqu?
[En este ejemplo negativo, un asesor perdi el control con sus pares y como resultado da
severamente su relacin con ellos.[ As que finalmente estall; me enoj mucho y dije, No hay trabajo en
equipo aqu, no hemos hecho absolutamente nada. Cada quien est siguiendo su propio camino.
La leccin que aprend es que debera haber permitido que otras personas lo manejaran con mayor
anticipacin. . . yo no soy Dios.
. . . y fue la primera vez que trabaj en una organizacin integrada enteramente por mujeres y fue
muy difcil al principio porque estaba volteando para todos lados y estaba distrado con todas las mujeres de
ah. Yo no estaba pensando en lo que verdaderamente debera estar haciendo. Fue una educacin en lo
referente a cmo trabajar con mujeres.
Ellos identifican sus propias debilidades y deficiencias para poder buscar ayuda en
esas reas o bien, prevenir que esas debilidades obstaculicen su trabajo.
Es un gran gusto trabajar con estudiantes que estn empezando a sobrellevar las cosa que los haban
estado retrasando!
Eso fue un momento muy especial para m. Aqu est una mujer que es muy brillante, muy capaz,
que fcilmente podra pasar nuestro programa y sacar absolutamente nada de l excepto el ttulo. Ella lleg
aqu diciendo, Tengo un marido, una familia, todo lo que quiero es un grado universitario. Pero ella fue
capaz de ir ms all de lo que pens que podra sacar de nuestro programa. . . le ense a verse a s misma
como alguien que sabe algo y es capaz de compartirlo con los dems. Eso fue fabuloso!
Inters de Afiliacin (5). Los maestros y las enfermeras son, hasta ahora, los nicos
modelos en los que un inters de afiliacin genuino, no instrumental (Afiliacin Positiva)
(6) caracteriza al desempeo superior. Muchos otros modelos tienen elementos de un
inters altruista en la dems gente, pero en otros puestos el inters intrnseco en los dems
se moldea para servir algn propsito instrumental (construir redes de contactos tiles,
influenciar a los dems para algn propsito laboral). En otros puestos, demasiado inters
en los dems puede distraer a uno de la funcin principal del puesto o puede hacer difcil el
fijar lmites, negar peticiones, y cosas por el estilo (7).
145
En la enseanza, enfermera y consejera, el ayudar a los dems es el punto del
trabajo, y una valoracin genuina hacia la dems gente caracteriza a las personas con el
mejor desempeo. Aunque algunas veces el inters de afiliacin lleva a los maestros o a los
dems a establecer relaciones interpersonales con los estudiantes o clientes fuera del
ambiente profesional, ms frecuentemente se expresa como una conciencia en el progreso
de los individuos despus de que la enseanza o alguna otra funcin profesional han
concluido:
Las personas con un desempeo promedio, en contraste, expresan una carencia definitiva de
inters personal hacia sus clientes o estudiantes.
Estrechamente relacionado con el Inters de Afiliacin est la expresin de
Expectativas Positivas de los Dems an en los casos difciles. En casi todos los modelos
de los profesionales en servicios humanos, las personas con el desempeo ms eficaz
expresan expectativa positivas. Esta actitud se incluye en las escalas de Desarrollo de los
Dems y de Orientacin Hacia el Servicio a Clientes. Aqu, parece ir ms all de esas
circunstancias especficas, y expresar una actitud ms generalizada:
[Acerca de un estudiante que pas meses en el alboroto y en la confusin en lo que respecta a las
expectativas del programa[ Oh, siempre me he sentido bien acerca de John. No estuve de acuerdo con que no
tuviera esperanza. Ahora bien, una de las razones por las que estoy en este trabajo es que no siento que nadie
no pueda tener esperanzas.
. . . La situacin era desesperada. Era obvio que l no haba entendido ninguno de los materiales, y le
dije que no vea nada que pudiramos hacer. Dud que l pudiera escribir algo del tema analticamente. Yo
supongo que yo podra haber discutido que esperaba que l pensara como un Occidental y l no era un
Occidental.
Pericia Profesional
La Pericia daba cuenta de un quinto del modelo de los mdicos. Esto era uno de los raros
casos en los que un desempeo superior estaba caracterizado en gran parte por ms y
mejores conocimientos tcnicos. Los mejores mdicos sencillamente saben ms y
146
recuerdan ms y por lo tanto tienen ms recursos de los que pueden echar mano cuando
hacen un diagnstico. Ellos tambin mantenan y expandan esa base de conocimientos. (9)
El mantenerse al da en lo referente al conocimiento tcnico e ir ms all para compartirlo
tambin caracteriz a las enfermeras, consejeros especializados en el tratamiento del abuso
del alcohol, asesores, y -en menor grado- a los maestros. Algunos de los mejores
demuestran y comparten su pericia publicando artculos.
Estaba tratando constantemente de aclarar con el gerente general si debiera adoptar un rol bastante
directivo, un rol de liderazgo muy fuerte o un rol de ms bajo perfil. Decidimos en adoptar un rol de lder, en
iniciar [una intervencin organizacional[ y despus convertirse en un miembro ms del grupo en vez de
dedicar una gran cantidad de tiempo tratando de influenciar al grupo completo.
. . .mi funcin es idear sugerencias que sean implementables en la organizacin del cliente as como
tcnicamente correctas.
El lector estaba muy avanzado para l -as que le di una lista de libros que me gustaban y que poda
leer cuando estaba en su nivel de lectura.
Le dije, Eso es un problema. . . veamos cmo vamos a manejar esta propuesta de proyecto. . .
Hablaste con la gente de tu consejo de supervisin que deben de tomar una decisin sobre esto?
147
El Trabajo en Equipo y Cooperacin fue importante para los asesores y para los maestros de
nios pequeos (que cooperan con padres, otros maestros, y otros profesionales). No
distingui a los profesionales del cuidado mdico superiores. La resolucin de conflictos
(TE A.7) es importante en algunos puestos de asesora, pero no para otros. Algunos
maestros utilizan un estilo de trabajo en equipo participativo en la interaccin con los
estudiantes (TE A.2-5).
La preocupacin por ayudar a los nios y el deseo de desarrollar sus propias
habilidades condujo a los maestros en un dilogo mutuamente benfico con otros
profesionales (TE A.1) tales como terapeutas de lenguaje y psiclogos:
Estaba muy contenta de tener la oportunidad de conocer al terapeuta de lenguaje que estaba
trabajando con Joey. Yo expliqu lo que haba estado haciendo para tratar de ayudar a Joey; lo que creo que
Joey es capaz de hacer; lo que lo he visto lograr. Y l me dijo lo que l haba estado tratando de hacer. l
repas todo lo que haba notado, por si a caso yo no lo haba hecho. As que estamos trabajando en conjunto
sobre esto.
Pensamiento Analtico
Entre estos modelos hay una amplia variedad la frecuencia y complejidad del pensamiento
analtico y conceptual. Pensamos que esta variacin se debe en gran parte a la variacin en
los requisitos cognitivos de este grupo de trabajos. El Pensamiento Analtico aparece
como:
l est dispuesto cualquier cosa que t quieras que haga. . . verdaderamente una falta de auto-
motivacin. As que algunos contratos le ayudaran a realizar algunas cosas.
La meta del ensayo en el libro era la de pensar de un modo diferente acerca de la puntuacin y la
discusin progres hace por qu ellos estaban tan renuentes a hablar acerca de la puntuacin, lo que yo a su
vez conect con el cmo se les ensea gramtica originalmente, lo cual hizo surgir la idea de que si estos tipos
saben mucho acerca de cmo escribir, entonces por qu son tan terribles los libros de gramtica? Por qu
estn tan mal escritos?
Pensamiento Conceptual
Los mdicos y los asesores organizacionales y, en un menor grado, las enfermeras usan el
Pensamiento Conceptual -el reconocimiento de patrones y la utilizacin o invencin de
conceptos -para entender o diagnosticar situaciones:
148
Haba unas cuantas gentes que. . . no estaban dispuestas de aduearse de su propia conducta y de su
propia responsabilidad por hacer cualquier cosa de una forma diferente de lo que se haca, o de lo que hasta
entonces se haba hecho y en una organizacin de ese tamao eso era suficiente como para bloquear cualquier
trabajo eficaz.
Yo poda ver que ellos no lo queran hacer porque estaban verdaderamente temerosos de involucrarse
en esto porque ellos sentan que estas dos personas iban un paso adelante de ellos y que lo tomaran en su
contra. As que era mucho de miedo por temor a algn tipo de represalias. Yo poda ver esto por las
pequeas risas que echaban cada cierto tiempo y por algunos comentarios que hicieron. . . Ninguno dijo,
Hey, tengo miedo de hacer esto, pero haba obvias indicaciones de que haba algo de miedo [tambin
incluye Comprensin Interpersonal`.
Iniciativa
La Iniciativa -el ir ms all de las exigencias del trabajo y el encarar los problemas antes de
que sean urgentes o inescapables- caracterizan a los consejeros, maestros, y algunos
trabajos de enfermera. El responder inmediata y activamente a las crisis es ms
caracterstico de los mdicos y de los maestros de nios muy pequeos. Sin embargo, la
iniciativa en su conjunto representa menos del 5 por ciento de los indicadores conductuales
en estos modelos.
Flexibilidad
La Flexibilidad fue crtica para los maestros y asesores organizacionales, menos para los
consejeros especializados en el tratamiento del abuso del alcohol y las enfermeras, y no
apareci en el modelo de los mdicos.
La Flexibilidad tpicamente aparece como:
El ver las situaciones objetivamente, reconocer la validez de otros puntos de vista (FLX
1)
El adaptar el estilo o el rol de uno para adecuarlo a las necesidades de las situacin, o
cambiar las tcticas de uno para adecuarlas a las circunstancias (FLX 3). Este nivel
frecuentemente apoya los esfuerzos de Impacto e Influencia:
Con este tipo de persona, yo uso el humor. Hasta le he dado una de esas insignias que les das a los
nios. . . Yo hara eso con otros padres [tambin puede ser codificado para Estrategias de Influencia[.
[Un grupo de los mejores asesores de organizaciones militares reconocen que si algn material ha de
llegar hasta los oficiales en comando, debern reunir los estndares de la milicia[ Hablamos de cierto nmero
de oportunidades de introducir tecnologa -una mejor forma de trabajo- al menos lo que nosotros pensbamos
que era una mejor manera trabajar. Pude plasmar el concepto en un documento de conceptos que pareca ser
muy tradicional. Utilizo todos las tcnicas y aproximaciones de los asesores tradicionales para hacer que me
hagan caso.
Directividad / Asertividad
149
La Directividad/Asertividad fue de aproximadamente del 3 al 5 por ciento de los modelos
para la mayora de los profesionales en servicios humanos, pero fue de 11 por ciento para
los consejeros especializados en el tratamiento del abuso del alcohol. La Directividad es
ms frecuente en los maestros con menos destreza: Los mejores maestros son tan
convincentes y/o han establecido sus lmites tan bien que no se concentran en la
directividad. Todos los asesores organizacionales, maestros, y enfermeras:
Me siento frustrado y avergonzado al tener que decir esto, pero me parece que ha habido una
colusin entre ustedes dos en este ejercicio. Como las instrucciones explcitamente afirmaron, ustedes no
deberan de haber recibido ayuda de nadie ms que de un bibliotecario. Ellos finalmente admitieron haber
colaborado y les dije, Esto no es aceptable. Ustedes dos tienen que regresarse y volver a empezar.
Frecuentemente los maestros fijan lmites por medio de reglas. stas claramente
establecen, especialmente para los nios ms pequeos, la conducta apropiada en el saln
de clases. Cuando un nio rompe una regla, los maestros superiores explicarn las
consecuencias de sus acciones (DIR A.7):
T sabes que no debes andar caminando alrededor del saln durante la hora de la siesta y si intentas
hacer eso, la gente del grupo de trabajo o estudio puede enojarse. Cuando regrese, si ests en una rabieta, yo
voy a dejar que ello [la gente del grupo de trabajo o estudio[ se hagan cargo. No me voy a involucrar. Eso
fue justo lo que sucedi.
Una destreza directiva nica utilizada por los maestros es redirigir la atencin del
nio hacia una actividad ms constructiva.
La Orientacin hacia el Logro es una porcin muy pequea del perfil de los profesionales
en servicios humanos superiores (menos de un 3% de los indicadores). Cuando s aparece,
usualmente se muestran ya sea por una preocupacin por los estndares de desempeo tales
como el fijar metas especficas para el aprendizaje de los estudiantes o como innovacin -el
encontrar nuevas formas creativas de ensear. Es ms fuerte en los maestros y en los
consejeros en ambiente de negocios y aparece un tanto entre las enfermeras. No estuvo
presente en los modelos militares de los servicios humanos (aunque estuvo presente en
otros modelos militares).
150
La transicin de un contribuidor individual a un gerente de servicios humanos requiere la
adicin de diferentes competencias justo como la transicin en otros cambios tambin lo
hace.
Mientras que los modelos de los contribuidores individuales en servicios humanos
son bajos en Orientacin hacia el Logro y en Iniciativa, sus gerentes necesitan tanto de estas
competencias como lo hacen otros gerentes. La Orientacin hacia el Logro y el Liderazgo
Grupal, dos de las competencias menos significativas en los modelos de los contribuidores
individuales en servicios humanos, son dos de las competencias ms importantes en sus
gerentes y necesitarn ser encontradas o desarrolladas.
Los contribuidores individuales en servicios humanos frecuentemente muestran
varias competencias gerenciales en relacin a los estudiantes, clientes o pacientes; los
gerentes deben trasladar estas competencias hacia sus subordinados y deben agregar
Liderazgo Grupal y un poco ms de Directividad. Similarmente, la Comprensin
Interpersonal deber trasladarse hacia los subordinados.
La agrupacin de Orientacin hacia el Servicio a Clientes y la de Eficacia Personal
reducen su importancia aunque no en el nivel de sofisticacin, posiblemente porque una
dominio razonable de estas competencias pueden obviarse en aquellos que han sido
promovidos a puestos de gerentes de servicios humanos.
La Conciencia Organizacional y la Construccin de Relaciones se agregan a los
modelos gerenciales.
NOTAS
1. Kolb, D. A., & Boyatzis, R. E. (1970), On the dynamics of the helping relationship, Journal of Applied
Behavioral Science, 6(3), 267-289.
2. Winter, D. G. (1973), The power motive (p. 106 ff.), Nueva York: Free Press.
3. Kelner, S. P. (1991), Interpersonal motivation: Positive, cynical and anxious, disertacin doctoral no
publicada, Universidad de Boston.
4. Carkhuf, R. R. (1973). The art of helping, Amherst, MA: Asociados Carkhuff. Tambin vea Carkhuff, R.
R., & Berenson, B. G. (1976), Teaching as treatment, Amherst, MA: Human Resource Development Press.
5. Boyatzis, R. E. (1972), A two factor theory of affiliation motivation, disertacin doctoral no publicada,
Universidad de Harvard.
6. Kelner, S. (1991). Interpersonal motivation: Positive, cynical and anxious, disertacin doctoral no
publicada, Universidad de Boston.
7. Boyatzis, R. E. (1973), The need for close relationships and the managers job, Boston: McBer.
8. Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968), Pygmalion in the classroom, Nueva York: Holt, Rinehart &
Winston. Tambin vea Livingston, J. S. (1969, Julio-Agosto), Pygmalion in management, Harvard Business
Review, 81-89.
9. El modelo del mdico fue para mdicos de cuidados agudos en un ambiente hospitalario. Los doctores con
prctica en medicina familiar o en otras especialidades pueden necesitar competencias adicionales, tales como
151
comprensin interpersonal y trato solcito (maneras al pie de cama), auto-confianza, y una evaluacin
precisa de sus propias limitaciones para hacer remisiones oportunas a los especialistas.
Peso* Competencia
XXXXX Impacto e Influencia
Establece credibilidad
Hace a la medida las presentaciones,
adecua el lenguaje al pblico
Estrategias de Influencia Individuales
Utiliza ejemplos, humor lenguaje corporal,
voz
XXX Auto-Confianza
Confiado de sus propias habilidades y
juicios
Se responsabiliza de problemas y fracasos
Cuestiona, da sugerencias a sus superiores
XXX Auto-Control
Evita que sus propias emociones
interfieran con su trabajo
Evita involucrarse inapropiadamente con
los clientes, etc.
(Resistente al estrs, estamina, humor)
152
XXX Otras Competencias de Eficacia Personal
Auto-Evaluacin Veraz, aprende de los
errores
Preferencia Ocupacional: encuentra
disfrutable el trabajo
Compromiso Organizacional: se alinea a
la misin
Inters de Afiliacin: gusta genuinamente
de la gente
Expectativas Positivas de los dems
XX Pensamiento Conceptual
Reconoce patrones, utiliza conceptos para
diagnosticar las situaciones
Hace conexiones, teoras
Simplifica, clarifica materiales difciles
XX Iniciativa
Hace ms de lo que se exige en el trabajo
(Responde rpida y decisivamente en las
crisis)
XX Flexibilidad
153
Adapta estilo, tcticas para adecuarlas a las
circunstancias
XX Directividad/Asertividad
Fija lmites, dice que no cuando es
necesario
Confronta problemas de conducta
* Peso se refiere a la frecuencia relativa con la que cada competencia distingue a las personas con un desempeo superior de las que
tienen un desempeo promedio. Vea la p. 160, Interpretacin de la Frecuencia de los Indicadores.
Nota: Los apartados en parntesis son relevantes para solamente algunos puestos de ventas.
CAPTULO 16
GERENTES
Los trabajos gerenciales son el grupo ms grande de trabajos que han sido estudiados por
los mtodos de la Evaluacin de Competencia en el Trabajo (ECT). Debido a su
prevalencia e importancia, los trabajos gerenciales han recibido relativamente ms atencin
en el trabajo de competencia que en otros tipos de trabajos.
Los trabajos gerenciales pueden agruparse de acuerdo a ciertas dimensiones:
154
MODELO GERENCIAL GENRICO
Impacto e Influencia
Los mejores gerentes usan el Impacto e Influencia razonablemente bien socializado para
mejorar el funcionamiento de la compaa, no para lograr una un beneficio propio a costa
do todo.
El Impacto e Influencia ms frecuentemente se observa como:
Una preocupacin expresa por el impacto personal -trabajar para establecer credibilidad
o para dar alguna otra impresin especfica sobre los dems.
Calcular el efecto de palabras especficas o acciones sobre los dems. Ocasionalmente,
la preocupacin por la reputacin de la compaa distingue a los gerentes superiores,
pero principalmente es su credibilidad personal o una impresin especfica la que desean
transmitir (IMP A.6):
Algunas veces deseo dar una impresin de escepticismo sin decir, No. Lo hago conscientemente.
No quiero crear la actitud por aqu de todo vale o que es extremadamente fcil tener mi aprobacin, porque
la gente que ha trabajado mucho no pensara que reconozco el desafo en lo que ellos estaban tratando de
lograr. Quiero que tengan un sentido, cuando terminen, de que empec siendo un escptico y de que me han
demostrado que ellos realmente lo pueden lograr. As que digo algunas cosas y les hecho algunas miradas -les
hago bromas muy seguido. Cunto va a costar eso? Podemos costearlo o No es eso demasiado
ambicioso? Nunca lo hago de una forma que transmita que no lo pueden lograr, sino que slo lo necesario
para que a ellos les llegue el sentimiento de tener que demostrarme algo.
Son populares varias formas de Persuasin Directa entre los gerentes superiores
(IMP A.2, y A.3):
155
Apelar a la razn o a la lgica
Varias otras tcnicas de persuasin nicas:
Le dije esto es lo que necesitamos, no podemos hacer todo lo queremos sin ello, que l era el parte
aguas, que estos anlisis que estaba haciendo no le hacan a nadie provecho si los mantena en secreto [apela
al bien comn[
Ayud a reescribir el reporte en ltimo minuto. Sencillamente era demasiado complejo. Slo bamos
a tener la atencin de los gerentes de alto nivel por 40 minutos y sencillamente era demasiado complejo para
el pblico en la manera en que estaba escrito.
Las estrategias de influencia ms complejas (IMP A.7 o A.8) son relativamente raras
entre los gerentes, apareciendo en menos de la mitad de los modelos como:
Habl con ellos de las posibles sugerencias que tenan para las contrataciones de gente que iba a
hacer. Y ellos me dieron un gran cantidad de nombres. As que no fue una impresin demasiado fuerte para
ellos el que estuviera buscando a gente nueva, porque ellos contribuyeron en lo que a eso respecta. Yo hice
todo eso porque deseaba que otra vez se comprometieran con el cambio.
Para los gerentes, la Orientacin hacia el Logro engloba el medir el desempeo, mejorar la
eficacia o la efectividad, el fijar metas, y calcular el costo y los beneficios para sus
subordinados o equipo, as como para s mismos de forma personal. La mayora de los
ejemplos involucran el desempeo de alguien ms en algn sentido. Para que los gerentes
sean eficaces, gran parte de su Orientacin hacia el Logro necesita ser socializada o
diseminada para incluir a sus equipos o subordinados, y por lo tanto incluir un elemento de
necesidad de Poder (agrupacin de Impacto e Influencia).
Los gerentes excelsos con mayor frecuencia miden sus resultados (o los de sus
subordinados o grupos) y piensan y hablan acerca de estas mediciones (OHL A.3).
Me sent bien ayudando a que l tuviera xito -yo saba que haba jugado una parte en lograr que l
fuera un xito: No lo hice un alto productor, pero le di la orientacin adecuada, el medio adecuado. El primer
ao gan como $100, 000, el segundo subi a $400, 000 y este ao estar cerca de los $800, 000. Eso, es
empezar desde abajo.
Virtualmente, todos los modelos gerenciales mencionan a las personas con un mejor
desempeo encontrando mejores, ms rpidas, y ms eficaces formas de hacer las cosas
(OHL A.4):
156
Cuando me hice cargo de la divisin, tenamos cuatro modelos bsicos de productos en 12 variantes,
que cubran un parte relativamente pequea del mercado. Reduje el nmero de modelos a 3 y las variantes a
8, haciendo ms grande el grande y el ms pequeo el pequeo. Tuvimos menos problemas de inventario,
menos problemas en la produccin de combustible y cubrimos un segmento ms amplio del mercado.
Estaba convencido de que este tipo de cuentas sera bueno para el ramo, as que decid promoverla.
Quera tener ms cuentas que cualquier otro ramo. Faltaba mucho, pero no era imposible -lo demostramos,
porque lo logramos.
El espacio en la plataforma era extremadamente caro -alrededor de $300, 000 por pie cuadrado. Al
cambiar la solucin qumica utilizada para el sistema de bombeo, el alcance del sistema de bombeo y del
dinero involucrado se redujo en un factor de l0. Soy un accionista y eso es slo un ejemplo en los que la
compaa de la que soy en parte dueo, logr evitar gastar una cantidad alrededor de un milln de dlares.
Valor el costo de poner el anuncio y consider qu era lo que podamos ganar en lo que se refiere al negocio
si lo ponamos. En otras palabras, cuntos clientes potenciales generara y cuntos en realidad seran clientes.
El anuncio aumentara nuestra visibilidad en la comunidad y aunque no haba nada seguro, pareca ser una
buena jugada.
Eleg a una mujer para que fuera el lder del profesorado en preparacin para la revisin de la
acreditacin que era creativa, comprensiva, muy estimada por sus colegas, respetada en el condado, y
trabajadora. Dedicara horas y horas de su tiempo para cumplir con cualquier tarea que se le encargara. Saba
que si diriga los esfuerzos, que hara un trabajo estupendo.
Los gerentes superiores piden las entradas de los dems e involucran a los dems en
cuestiones que los pueden afectar (TE A.4):
Dej muy en claro que no haba una forma estandarizada de hacerlo, y los invit a que exploraran sus
propios mtodos de presentacin para la presentacin de sus pensamientos.
Otros queran ayuda en la forma en que la planeacin debera tomar, que era lo que estaba tratando
de evitar, porque quera que ellos identificaran su propio esquema.
157
El Dar crdito o reconocimiento y alentando o otorgando poder al grupo (TE A.5)
tambin es importante:
Siempre pego nuestros resultados en las pruebas, sobre la pizarra de informacin, pongo una lnea en
lugar en el que estamos y pongo un pequeo Bravo, ____________, __________ y ___________.
El Trabajar para mejorar el espritu del grupo y la moral, para desarrollar el trabajo en
equipo y la cooperacin (TE A.6), tambin es bastante frecuente:
Cuando entr, en realidad haba Pos por ah sin saber quines eran sus jefes, yo inmediatamente
organic las cosas para que todos supieran a quin le reportaban, enfatic la lnea de mando. . . tanto la moral
como el desempeo mejoraron.
Pensamiento Analtico
Queramos ver si podamos desarrollar el diseo y el proceso de desarrollo para X. As que hice que
el gerente de unidad que pusiera por escrito todo lo que haba estado haciendo sobre algunos modelos en el
ltimo par de aos. Despus obtuve algo de cooperacin por parte de mercadotecnia y le dije al Gerente de
Planeacin de Productos adecuado, Checa estas cosas y ve si stas fueron las cosas que tu observaste; si no,
qu otras cosas viste que sucedan? Despus habl con el de control de calidad en manufactura y le dije,
T ten la misma lista y ve si estas son las cosas que recuerdas. Despus el ingeniero en manufactura
avanzada habl con ellos. Posteriormente dediqu algo de tiempo en escribir todo y fui con el departamento
de personal y dije, Quisiera una fuerza laboral conformada por esta gente. . . yo voy a poner al _________ y
voy a dejar que lo dirija, pero quiero tener un documento que describa nuestro proceso de desarrollo y de
cmo se autorizar el trabajo para que se haga el trabajo.
Iniciativa
158
Se observa la iniciativa con mayor frecuencia en el ir ms all de los requisitos laborales
para aprovecharse de una oportunidad o prepararse para un problema u oportunidad futura
(INT A.4 y arriba).
Quera contratar gente del tipo de planeacin de finanzas, debido a los nuevos esfuerzos de
mercadotecnia. As que los tach, averig quines eran las mejores gentes y las llev a almorzar, a tomar, y
dems -y me qued con siete productores muy buenos [tambin incluye Bsqueda de Informacin y
Construccin de Relaciones[.
Haba una falta de entendimiento en la alta jerarqua de cul era exactamente nuestra lnea de
productos y cules eran nuestras capacidades tcnicas. As que cuando que cuando o que alguien de la alta
gerencia iba a venir para ver nuestras operaciones, yo pens, Fabuloso! Esta es una oportunidad de oro para
mostrar en lo que estbamos contribuyendo y lo que podamos contribuir a la compaa. As que trabajamos
arduamente en nuestra presentacin [tambin califica para Preocupacin por el Impacto[.
Peda un taxi a las 5 en punto los lunes por la maana y agarraba el vuelo de las 6 en punto. Y estaba
en la oficina a las 7:30. Volaba a casa temprano los viernes.
Empec llevando a cabo revisiones de la valoracin del desempeo cada mes despus de que recib
los reportes de se mes. En plticas individuales, le pregunt a mi gente cmo pensaban que les estaba yendo,
y les dije cmo los vea yo. Despus les pregunt cules eran sus objetivos para el mes que entra y les
coment cules eran mis expectativas -tu sabes, administracin por objetivos pura. Era increble, nunca antes
nadie les haba dicho cules eran sus trabajos, lo que queramos, o cmo les estaba yendo. Una vez que
supieron, empezamos a tener un sper desempeo [tambin califica para fijar objetivos, OHL A.3[.
159
l tena una tendencia de quedarse al frente del saln de clases, casi colgado del pizarrn o de su
escritorio. Haba estudiantes medio dormidos en la parte trasera del saln. Le pregunt Qu hay de la
atencin de calidad para ellos? Le dije que tratara de ser ms mvil: Muvete hacia todos los estudiantes.
Eso los mantiene despiertos.
El dejar labores de desarrollo especficas o dar entrenamiento (DES A.6) fue tambin
caracterstico de los gerentes superiores en muchos modelos. Este entrenamiento no es
de rutina y tampoco es un entrenamiento exigido, sino que est dirigido hacia las
necesidades de desarrollo de la persona o del puesto:
Todo lo que ella haba estado haciendo era hojeando papeles -tu sabes, alguien quera unos nmeros,
as que ella generaba algunos nmeros. Ella nunca haba visto un proyecto completo; siempre eran pequeo
trozos y partes. As que yo tena un proyecto que yo acaba de empezar que pens sera un buen proyecto para
que ella se hiciera cargo. Se lo entregu a ella y le dije que se sintiera en libertad de buscarme cuando tuviera
alguna pregunta para poder hacer que ella tuviera un sentido ms amplio del proceso y empezar a aprender a
administrar un proyecto.
Auto-Confianza
Hey, danos un tiro, danos una oportunidad, djanos atacar la cuestin del costo. No seremos capaces
de lograrlo con el diseo actual, es demasiado caro y nosotros sabemos cules son las limitaciones.
Tendremos que verlo como algo enteramente nuevo, pero hasta que lo vea, no s.
Estaba muy contento de asumirlo. Me sent confiado de que podra encarar el desorden y acomodar
la cosa. . . . T sabes hacer un trabajo de primera categora.
Comprensin Interpersonal
160
La Comprensin Interpersonal aparece con mayor frecuencia como:
Como una persona en entrenamiento era terrible -l no era un vendedor. Pero era bueno con los
detalles, as que pens que sera bueno como asesor. Yo senta que l estaba frustrado y necesitaba tener xito
en algo, pero tambin saba que su ego iba a ser lastimado. . . . Yo saba que si lo haca un asistente de ventas,
alguien en la oficina iba a pensar que no yo no era justo -y l probablemente se molestara, porque sera
admitir que no la hara como ___________. Yo pens que a pesar del descontento inicial, la mayora de la
gente lo vera como la mejor solucin, incluyendo al personal en cuestin. A l le est yendo estupendamente
y est en el lugar en donde debera estar, en lo que se refiere al trabajo (CI A.4, B.5).
Era una situacin muy difcil -su esposa tena una enfermedad terminal y era una gran tensin. Hice
todo lo que poda para hacerle las cosas ms fciles -es imposible esperar que alguien se puede concentrar con
algo como eso. . . Yo saba que l senta mal al no poder rendir a su acostumbrado ritmo, pero que una vez
que esto pasara l iba a estar bien. Cuando regres, fue como lo haba dicho. (CI A.4, B.4)
Directividad /Asertividad
Mi predecesor no haba establecido ninguna disciplina en lo que se refiere a las juntas. Las primeras
juntas que tuve, la gente desordenadamente llegaban tarde y no estaban preparados -ellos no haban terminado
sus reportes ni ordenado sus ideas. As que cuando sucedi una tercera vez, me puse enrgico. Y dije,
Seoras y seores, no puedo aceptar esta situacin, pospondr esta junta por dos das. Lleguen puntuales y
estn preparados o van a suceder cosas malas.
El confrontar los problemas de desempeo de los dems de una manera clara y directa
distingue a los gerentes en alrededor de la mitad de los modelos (DIR A.6):
El actual distribuidor en el estado no estaba haciendo su trabajo, y este tradicionalmente haba sido
un mercado muy fuerte, as que tuve una seria sesin con el distribuidor en la que dej en claro que
esperbamos que el trabajo se hiciera bien, que lo bamos a hacer bien, que queramos hacer nuestro trabajo
con ellos pero que esperbamos que ellos tambin hicieran bien su parte.
161
La habilidad de despedir a las personas con un desempeo pobre cuando sea necesario
para el bien de la compaa aparece mucho menos de lo que uno podra pensar.
En algunos casos, parece que es ms probable que los gerentes promedio hagan uso
de la directividad que los gerentes superiores pero lo hacen menos diestramente.
Bsqueda de Informacin
Algo andaba mal, as que empec a leer algunos de sus reportes y a preguntarles cmo hacan sus
problemas. Descubr que ellos no podan dividir porque no podan multiplicar.
[Un subdirector llama a padres de familia elegidos al azar en forma regular para ver cmo est el
ambiente escolar.[ Le dije, Lo que quiero que me diga son sus percepciones de cmo se est aclimatando su
hijo a la escuela. Cualquier cosa, maestros, cursos, pasillos, recesos, transporte escolar, otros nios. Rumores
que haya escuchado. . .
Liderazgo Grupal
Fijar y comunicar estndares altos para el desempeo del grupo (que tambin tiene algo
de orientacin hacia el logro socializado) (LG A.6)
Apoyar al grupo en relacin a la organizacin ms grande: obtener los recursos
necesarios para el grupo (LG A.5)
Pensamiento Conceptual
162
Usar analogas o metforas vigorosas y originales
Cuando observes esa oficina, si no ves nada ms que gente hablando por telfono, entonces no ests
viendo nada. Tienes que ver los canales de distribucin, tuberas, y cuando empiezas a pensarlo de esa
manera, entonces empiezas a pensar de una forma ms eficiente de entregar lo que entregamos, porque eso es
todo lo que somos una tubera grande. No slo puedes jugar con una parte de esta oficina sin pensar en la
oficina completa, o sobre la cuenta en su totalidad en el otro lado, todas las ramificaciones. Antes de que
hagas un movimiento ah, tienes que pensarlo desde principio a fin.
Pericia Tcnica
163
Yo fui capaz de darle a este grupo una impresin de lo que podran esperar desde el punto de vista de
la gente -lo que yo pienso es crtico- y despus desde el punto de vista del proceso y, en tercer lugar, desde el
punto de vista de la carencia de tecnologa. Porque el hacer X es todava en gran medida una forma de arte.
Tuve que reevaluar mi relacin de trabajo con mis asociados aqu -cmo interactuaba con ellos. Al
estar en una compaa por muchos aos desarrollas un cierto rapport, una cierta credibilidad y si eres nuevo
en una compaa no la tienes. . . . Una discusin con mi jefe quien me dijo que no me estaban entiendo tanto
como proporcionaba apoyo. Y despus se me ocurri que era slo que lo que yo estaba diciendo no
necesariamente se estaba considerando como palabras de sabidura, porque yo an no tena una verdadera
credibilidad aqu.
Los gerentes comnmente se dividen en tres niveles: primera lnea, intermedios, y alta
gerencia.
Existen dos versiones de supervisores de primera lnea, una para gentes que
supervisan empleados contratados por horas (cajeros de bancos, trabajadores de fbricas,
soldados) y otra para gentes que supervisan empleados tcnicos y profesionales aislados
(vendedores, investigadores, maestros, tcnicos, programadores de computadoras).
Los Gerentes intermedios comprenden a todos los gerentes que caen entre los
supervisores de primera lnea y los ejecutivos.
Los Ejecutivos tienen:
164
de tamao moderado. Nuestra muestra incluye ejecutivos de organizaciones financieras, de
manufactura, militares y de cuidados a la salud.
165
administrando investigadores sin ser primero un vendedor exitoso. Sin embargo, las
competencias que distinguen a los mejores gerentes no son una capacidad tcnica adicional,
sino las competencias gerenciales adicionales.
La Orientacin hacia el Logro es menos frecuentemente mencionada como un
distintivo de los gerentes tcnicos/profesionales de primera lnea superiores. Esto es
interesante ya que algunos de los trabajos supervisados son fuertemente distinguidos por la
Orientacin hacia el Logro (vendedores, investigadores y gentes de software para
computadoras) mientras que otros modelos escasamente la mencionan (maestros y otros
trabajadores de servicios humanos). En ambos casos, la Orientacin hacia el Logro da
razn de alrededor del 5 al 8 por ciento de las caractersticas distintivas de los gerentes
superiores, en comparacin con ms del 11 por ciento de la totalidad de los gerentes.
En el caso de los gerentes de trabajos con alta Orientacin hacia el Logro (ventas.
profesionales tcnicos), un cierto nivel de Orientacin hacia el Logro parece ser una
caracterstica de umbral. Hasta los gerentes de ventas y gerentes tcnicos promedio son
generalmente reclutados de las filas de excelentes vendedores o tcnicos profesionales y
sera probable que tuvieran niveles bastante altos de Orientacin hacia el Logro. Por otro
lado, los trabajadores de servicios humanos en raras veces mencionan temas relacionados
con el logro, as que para sus gerentes, la Orientacin hacia el Logro representara una
competencia agregada.
Las otras competencias en esta agrupacin (Iniciativa y Bsqueda de Informacin)
aparecen con ms o menos la misma frecuencia que en el modelo genrico de gerentes.
Los gerentes superiores de profesionales son ms frecuentemente distinguidos por el
Desarrollo de los Dems, Comprensin Interpersonal, y Orientacin hacia el Servicio a
Clientes. Estas competencias aparecen en una forma muy parecida a la del modelo
gerencial genrico, pero un tanto ms de frecuencia. El Compromiso Organizacional se
menciona con mayor frecuencia para estos supervisores que para la mayora de los gerentes,
y la Auto-Confianza se menciona con un tanto menos de frecuencia que lo acostumbrado
para los gerentes.
Gerentes Intermedios
El perfil para gerentes intermedios es similar al perfil general para gerentes (vea la Figura
16.1). Esto es tanto porque los perfiles forman un continuo, con los gerentes intermedios en
el centro (los ejecutivos y los supervisores de primera lnea difieren de los gerentes
intermedios en sentidos opuestos) y porque nuestra muestra contena ms puestos de
gerencia intermedia que puestos ejecutivos o de primera lnea.
Los ejecutivos tienen ms indicadores por modelo que los otros gerentes (un promedio de
89 en contra de 71 para intermedios, 61 para gerentes de primera lnea). Parecen tener ms
competencias diferentes e indicadores tomados en conjunto (un repertorio ms amplio de
destrezas) y tambin parecen combinar sus competencias en formas ms complejas y en
combinaciones ms intrincadas. Los ejecutivos parecen utilizar ms competencias
diferentes por incidente que los supervisores de primera lnea.
166
Los ejecutivos tienen mayores puntuaciones en las escalas de impacto y algunas
competencias adicionales entran en juego.
Los ejecutivos con el ms alto desempeo se caracterizan por una Orientacin hacia
el Logro socializada, Conciencia Organizacional, y Construccin de Relaciones con mayor
frecuencia que la mayora de los gerentes. Sus modelos se enfocan menos sobre las
competencias Gerenciales y de Eficacia Personal. Debido a que los ejecutivos demuestran
ms competencias tomadas en conjunto, no sentimos que esto representa una disminucin
de la necesidad de madurez personal y destrezas gerenciales en los niveles ms altos de la
administracin, sino que se agregan competencias en otras reas.
Algunas competencias, tales como Preocupacin por el Orden y Auto-Control, estn
virtualmente ausentes de los modelos ejecutivos. No sentimos los ejecutivos superiores
carezcan de estas cualidades, sino que han sido dominadas a tal extremo que son obviadas y
ya no son discutidas. Los ejecutivos promedio pueden tender a enfocarse sobre estas
competencias a un mayor extremo que los mejores ejecutivos.
La agrupacin de competencia ms grande para los ejecutivos es la de Logro y
Accin, y la competencia que por s sola es ms frecuente en los ejecutivos es la
Orientacin hacia el Logro. Adems de mencionar temas relacionados con el logro con
mucha mayor frecuencia que la mayora de los otros gerentes, los ejecutivos de ms alto
desempeo tambin muestran un nivel en la escala ms alto. Es ms probable que ellos
hablen de tomar riesgos empresariales calculados, apoyar nuevos lanzamientos o nuevas
ideas, y calcular el costo y los beneficios de una decisin que los gerentes intermedios o los
supervisores. Los temas relacionados con logro permean las discusiones de los mejores
ejecutivos de cmo influyen, desarrollan o dirigen a los dems. Ellos utilizan razones de
costo-beneficio para convencer a los dems as como para llegar ellos mismos a una
decisin, ellos fijan metas desafiantes para los dems, y apoyan las ideas de innovacin o
ideas empresariales de los dems. Los mejores ejecutivos tambin muestran Bsqueda de
Informacin e Iniciativa con mayor frecuencia que los gerentes intermedios, y generalmente
miran y actan por adelantado en un marco temporal un tanto ms largo. (3)
La Construccin de Relaciones, desarrollar y utilizar una red de contactos (tanto
interiores como exteriores a la organizacin) se menciona en todos los modelos ejecutivos.
En algunos casos, una amplia participacin comunitaria o liderazgo caracterizan al
ejecutivo con alto desempeo. Esto parece variar de acuerdo a la organizacin y a la
comunidad.
La Conciencia Organizacional se hace ms importante y se menciona con una mayor
frecuencia en el nivel ejecutivo. Se encuentra en relacin a la propia organizacin del
ejecutivo (utilizar la poltica organizacional como un medio para influir y dirigir a la
organizacin) y vis--vis fuera de las organizaciones (clientes, agencias normativas, etc.).
Los indicadores ms comunes en nivel ejecutivo de la Influencia e Impacto son el
utilizar estrategias sutiles para influir a los dems y trabajar para establecer la credibilidad o
reputacin organizacional.
Se menciona a la Directividad como un distintivo de los ejecutivos superiores con
mayor frecuencia que en el modelo gerencial genrico. En gran parte es observada al
decirle a la gente lo que deben hacer, fijando expectativas y lmites, y confrontando los
problemas de desempeo directamente. Despidiendo apropiadamente a las personas con un
167
pobre desempeo que no mejoran tambin se menciona en varios modelos como un
distintivo de los ejecutivos superiores en comparacin con los promedio.
Cada modelo de funcin contendr gerentes de esa funcin en todos los niveles y
sern comparados con el modelo gerencial integral. Solamente aquellas agrupaciones y
competencias que mostraron variaciones notables del modelo genrico de gerentes sern
discutidas. La competencias no discutidas en esta seccin sern esencialmente similares a
las del modelo genrico descrito con anterioridad.
Gerentes de Ventas
Gerentes de Mercadotecnia
168
los contribuidores individuales que a la mayora de los gerentes. Tal vez ellos tienen a
funcionar ms de esa manera -concentrarse ms en marcar el paso para un pequeo equipo
que en dirigir e instruir a su gente.
An cuando todos estos puestos tienen el ttulo de Gerente y tienen subordinados, el
enfoque del trabajo parece ser ms sobre las actividades y funciones del mercadeo como un
proceso que en la administracin de los subordinados. Los subordinados en estos
departamentos parecen funcionar como asistentes o colegas del gerente ms que como su
principal foco de atencin.
Hubo un patrn interesante de consistencias en las competencias nicas en este
grupo. Cada una de las siguientes competencias se encontraron repetidamente:
Los gerentes de Investigacin y Desarrollo (I&D) tienen dos tareas bsicas: criar y
apoyar a su equipo de contribuidores individuales, dando orientacin tcnica en dnde sea
necesario; y dirigir los esfuerzos de su equipo hacia la satisfaccin de las necesidades de los
consumidores finales o de los clientes internos. Las diferencias entre los gerentes de I&D y
los otros gerentes hacen sentido a luz de esta conceptualizacin de su rol: La diferencia
ms grande es la adicin de la Orientacin hacia el Servicio a Clientes y la Pericia Tcnica.
La Orientacin hacia el Servicio a Clientes aparece con mucha mayor frecuencia
aqu que con otros gerentes y especialmente fuerte para aquellos que administran proyectos
de desarrollo de software, en donde la simpata hacia el usuario es una cuestin principal.
Otros gerentes de I&D tambin muestran preocupacin por el cliente interno o el mercado
final. Generalmente la orientacin hacia el servicio a clientes est en el nivel del
descubrimiento de las necesidades reales del cliente y aparejando los esfuerzos de
desarrollo a esas necesidades. De forma interesante, la orientacin hacia el servicio a
clientes de los gerentes es mucho ms alta que la del contribuidor individual tcnico:
Pareciera como si el gerente asume este rol para su departamento.
La Pericia Tcnica tambin se menciona con mucha mayor frecuencia para los
gerentes de I&D que para otros. Aunque los mejores gerentes evitan marcar el paso al
hacerse cargo de demasiados proyectos individualmente, ellos s usan sus conocimientos
tcnicos no slo para establecer credibilidad sino tambin para ayudar a sus subordinados a
sortear problemas difciles o para proporcionar insights tcnicos frescos. Los gerentes
promedio utilizan demasiado sus conocimientos tcnicos para completar las tareas tcnicas
ellos mismos; los gerentes superiores la utilizan para proporcionar perspectivas, formular la
pregunta correcta, o para sugerir recursos nuevos tiles o aproximaciones que ayuden a los
subordinados a completar exitosamente proyectos.
169
En la agrupacin gerencial, el Trabajo en Equipo y Cooperacin se menciona con
una frecuencia mayor que la acostumbrada, mientras que la Directividad se observa con
menos frecuencia. El Trabajo en Equipo es vista con mayor frecuencia como el alentar la
iniciativa y la participacin de los dems y como el dar mrito o reconocimiento a los
dems, alentar u otorgndoles poder. En otras palabras, el gerente de investigacin apoya la
auto-confianza de los investigadores, tanto individualmente como en equipo.
Flexibilidad para adaptar las estrategias gerenciales a las exigencias de la situacin y
en el reconocer lo meritorio de los puntos de vista opositores contribuye a la efectividad de
las competencias tcnicas y de trabajo en equipo.
El Compromiso Organizacional apoya el servicio a clientes internos al alinear las
propias acciones del gerente con las metas de la organizacin.
La Orientacin hacia el Logro aparece alrededor de la mitad de las veces en estos
modelos que otros modelos de gerentes. Sin embargo, los contribuidores individuales de
investigacin y desarrollo superiores tienen altos niveles de Orientacin hacia el Logro, y en
general, los gerentes de investigacin son tomados de las filas de los investigadores
superiores. De ah que, la Orientacin hacia el Logro puede faltar del modelo de los
gerentes porque est presente en los gerentes promedio as como en los de las estrellas y por
lo tanto no distingue al desempeo superior. Nuevos modelos que especifiquen tanto el
desempeo promedio como el superior confirmaran o desaprobaran esta explicacin.
Gerentes de Produccin
Los gerentes de Produccin, que cubren la serie completa desde gerentes de primera lnea
hasta gerentes generales, se parecen mucho al modelo genrico de gerentes, con un tanto
menos de nfasis sobre el Impacto e Influencia.
Existen algunas sutiles diferencias al interior de la agrupacin gerencial. El
Desarrollo de los Dems y la Directividad representan una porcin un tanto ms pequea
que lo acostumbrado en los modelos de los gerentes de produccin superiores, mientras que
las competencias de Equipo representan a una porcin ms grande del modelo. Se
menciona el Trabajo en Equipo y Cooperacin con una frecuencia de ms del doble que el
Liderazgo Grupal. En el Trabajo en Equipo y Cooperacin, el mantener a la gente
informada, clara y al da parece muy frecuentemente como un indicador. El gerente de
produccin parece funcionar como la casa de aclaraciones y de informacin del equipo,
pidiendo entradas y distribuyendo informacin al da. El Impacto e Influencia es una
porcin ms pequea que la acostumbrada del modelo del gerente de produccin superior,
mientras que la Orientacin hacia el Logro y la Iniciativa aparecen con una frecuencia
levemente mayor y en niveles levemente ms altos. Hay un nfasis mayor que el
acostumbrado en medir el desempeo en trminos financieros y en hacer anlisis de costo-
beneficios.
170
Los modelos de los gerentes en servicios humanos (directores y otros administradores
educativos, supervisores mdicos, y oficiales en comando de hospitales militares) se
parecen mucho a los otros modelos de los gerentes intermedios. Incluyen ms indicaciones
de:
Pensamiento Conceptual
Liderazgo de Grupo
Compromiso Organizacional
NOTAS
1. Boyatzis, R. E. (1982), The competent manager: A model for effective performance. Nueva York: Wiley.
171
2. Kotter, J. (1982), The general managers, Nueva York: Free Press.
Peso Competencia
XXXXXX Impacto e Influencia
XXXXXX Orientacin hacia el Logro
XXXX Trabajo en Equipo y Cooperacin
XXXX Pensamiento Analtico
XXXX Iniciativa
XXX Desarrollo de los Dems
XX Auto-Confianza
XX Directividad/Asertividad
XX Bsqueda de Informacin
XX Liderazgo Grupal
XX Pensamiento Conceptual
Requisito de Base (Conciencia Organizacional y
Construccin de Relaciones)
Pericia/Conocimientos Especializados
172
PARTE V
CAPTULO 18
SELECCIN: EVALUACIN Y APAREJAMIENTO DE PERSONAS CON
TRABAJOS PARA RECLUTAMIENTO, COLOCACIN, RETENCIN Y
PROMOCIN
DEFINICIN
Entre mejor sea el ajuste entre las exigencias de un trabajo y las competencias del ocupante del
puesto, mejor ser el desempeo en el trabajo y la satisfaccin en el trabajo. (1)
Por lo tanto, el aparejamiento exitoso entre personas y trabajos depende de (1) una
evaluacin precisa de las competencias individuales, (2) modelos de competencia de los
trabajos, y (3) un mtodo de evaluacin de la bondad del ajuste entre una persona y un
trabajo. El desarrollo de modelos de competencia ha sido descrito en la Parte IV. Este
captulo discute la evaluacin de competencias individuales y los mtodos para probar el
aparejamiento entre personas y trabajos.
CUESTIONES DE ORGANIZACIN
173
Las siguientes cuestiones sugieren la necesidad de una seleccin basada en la competencia:
174
necesitan saber qu burcratas gubernamentales tienen las competencias para convertirse en
empresarios en un libre mercado. Las firmas en crecimiento necesitan saber a quin
contratar para sostener el crecimiento. Las organizaciones en cambio necesitan saber qu
empleados tienen las competencias para adaptarse y ser exitosos en su estructura y cultura
futura. Para las firmas con recorte de personal, la pregunta es a quin retener -qu
empleados tienen las competencias para hacer los trabajos ms eficientemente y con un
costo menor.
Determinacin de las Necesidades de Entrenamiento al Entrar. Una brecha entre las
competencias requeridas y lo que organizacin puede contratar indica el entrenamiento
que las nuevas contrataciones necesitarn.
175
7. Desarrollar una Base de Datos de Personas y Trabajos Basado en la Competencia y
Sistema de Aparejamiento. Una vez que ms de algunos trabajos han sido estudiados y
personas evaluadas, se necesita una computadora para llevar un registro de las requisitos
de competencias en el trabajo, competencias de los empleados, y datos de
aparejamientos trabajos-personas. El diseo de sistemas de informacin en recursos
humanos basados en la competencia se discute en el Captulo 23.
Mtodos de Evaluacin r
Centros de evaluacin .65
Entrevistas (conductuales) .48-.61
Pruebas de muestras de trabajo .54
Pruebas de habilidad .53
Pruebas de personalidad modernas .39
Bio datos .38
Referencias .23
Entrevistas (no-conductuales) .05-.19
La Tabla 18-1 muestra los mtodos de evaluacin que hemos usado con mayor
frecuencia a travs de los aos para medir las competencias nucleares descritas en los
Captulos 3 a 9. Los mtodos de evaluacin se agrupan de la siguiente manera:
176
Estimaciones de las competencias de una persona hechas por gente que lo o la han
observado (por ejemplo, estimaciones de 360 grados hechos por el jefe, pares,
subordinados, clientes, expertos externos, y hasta miembros de la familia de la persona)
177
Nuestra experiencia indica que el promediar el nivel ms alto de cada competencia
codificado en tres incidentes separados proporciona los datos ms estables para la toma de
decisiones de evaluacin.
La confiabilidad inter-calficador se puede calcular mediante:
Pruebas (12)
178
conductas lo ms cercanas posible a aquellas necesarias en incidentes de trabajo crticos
reales. (Los centros de evaluacin funcionan porque miden conductas operantes en
ejercicios similares a las tareas de trabajo reales.) A pesar de esta diferencia, algunas
pruebas respondientes son medidas vlidas de competencias.
Las pruebas operantes de competencia incluyen las siguientes:
179
Prueba de Elaboracin de Horarios para Aerolneas. Se les da a la gente que est
siendo evaluada un horario de una aerolnea y se le pide que planee un itinerario muy
complejo. Se califican las respuestas por su eficacia: las rutas ms directas, la menor
cantidad de horas desperdiciadas en hacer conexiones, y los tarifas ms bajas posibles
(esto es, Orientacin hacia el Logro, y Pensamiento Analtico). Una variante es la
Prueba de Planeacin y de Elaboracin de Horarios, que requieren que los evaluados
construyan una compleja grfica PERT (Evaluacin de Programa y Revisin de Tcnica
-Program Evaluation and Review Technique-) con muchas dependencias para minimizar
el tiempo y costo para completar un proyecto.
Escala de Inteligencia Weschler para Adultos (WAIS). Una prueba de inteligencia
clsica con algunos ejercicios operantes que le piden a los evaluados que organicen datos
(formas abstractas, caricaturas) en patrones o secuencias con significado, por ejemplo,
caricaturas en un orden que cuente una historia (pensamiento conceptual).
Rorschach. Se les muestra a los evaluados figuras de manchas de tinta y se les pregunta
qu es lo que ven -y por qu. Las respuestas se pueden calificar por afirmacin de un
tema general y datos de apoyo (partes de la figura que sumen un todo), que indica
Pensamiento Analtico o Conceptual, y movimiento (si los evaluados ven figuras
humanos movindose hacia una meta) que puede medir Iniciativa. (19)
180
distinguen a las personas con un desempeo superior de las que tienen un desempeo
promedio.
Casos Programados. Se les presenta a los evaluados hechos breves acerca de la vida de
una persona, y despus se les pregunta cul de dos conductas sera la que con mayor
probabilidad la persona mostrara (vea, por ejemplo, el caso de Bill en el Captulo 12).
Esto pone a prueba la comprensin interpersonal y el pensamiento conceptual.
Las secuencias de Casos Programados tambin pueden evaluar el prejuicio o
sensibilidad respecto a seales de una cultura extranjero en oposicin a la insensibilidad.
Casi todos los evaluados se vuelven ms precisos en la prediccin de conductas futuras a
medida que obtienen ms informacin acerca de una persona; sus curva de aprendizaje se
acelera. Se pueden introducir tems de prueba en medio de una secuencia de Casos
Programados que den informacin acerca de la raza, sexo o cultura de una persona. Por
ejemplo, despus de un nmero de tems que indican que A James le gusta la msica. un
tem revela que James es negro. Un tems subsecuente pregunta: En sus vacaciones, es
ms probable que James haya ido a Vienna a escuchar opera o que haya ido a Las Vegas a
ver una pelea de campeonato? Una persona prejuiciada podra pensar en estereotipos:
Muchos de los luchadores ganadores son negros; no muchos negros escuchan msica
clsica, y contestar incorrectamente. Las investigaciones indican que la gente con
prejuicios dejan de aprender y comenten una cantidad en aumento de errores despus de ver
un hecho que dispara su prejuicio o estereotipos.
Tests de Personalidad. Estos incluyen el California, Edwards, Hogan & Hogan,
Jackson, 16 PF, y dems. Los Inventarios de Personalidad miden competencias de auto-
informacin (auto-concepto)tales como la dominancia (Impacto e Influencia), Logro,
sociabilidad, agresin, impulsividad, orden, cooperacin, liderazgo, bsqueda de
novedades, auto-confianza -hasta Orientacin hacia el Servicio a Clientes.
Las medidas de Auto-Concepto pueden distinguir a las personas con un desempeo
superior de las que tienen un desempeo promedio. Por ejemplo, las calificaciones en el
Inventario de la Personalidad de California para los gerentes en desarrollo de software
superiores en comparacin con los programadores y analistas de sistemas superiores
muestran que los gerentes poseen niveles ms altos de rasgos de la personalidad
relacionadas con la gente: dominancia, sociabilidad, extroversin, potencial gerencial y
de liderazgo. (23)
Los autores estn probando un nuevo test de personalidad, el ndice de Descripcin
Conductual (Behavioral Description Index -BDI) diseado para medir la totalidad de las 20
competencias nucleares. (24)
Tests de Razonamiento de Redes Sociales. Los evaluados ven una grabacin en vdeo de
un proceso grupal complejo (por ejemplo, las deliberaciones del jurado en la clsica
pelcula Doce Hombres Enojados -Twelve Angry Men). La videocinta se detiene en
varios puntos y se les pregunta a los evaluados: Quin influye a quin? Cmo? Si
quisieras influenciar a la Persona X, qu recursos utilizaras? Estos tests miden
Conciencia Organizacional (pequea), Comprensin Interpersonal, adems del
razonamiento de Impacto e Influencia (si bien no la conducta real).
Encuesta de Clima Organizacional Ideal. Los evaluados describen su ambiente
organizacional de trabajo ideal en trminos de la responsabilidad deseada, estndares,
claridad, y compromiso con el equipo (dimensiones que se sabe despiertan lo motivacin
181
de logro). (25) El clima organizacional deseado de los consultores organizacionales
superiores es significativamente ms alto que el de los consultores promedio. Las
encuestas de los valores de la ciudadana organizacional (y conductas) proporcionan una
medida de las competencias de compromiso organizacional y de preferencia
ocupacional.
Perfil de Sensibilidad No-Verbal (Profile of Nonverbal Sensitivity -PONS). Los
evaluados escuchan breves grabaciones de conversaciones (extradas de sesiones de
psicoterapia) que han sido filtradas electrnicamente para que pueda ser escuchado el
tono de voz pero no as las palabras. Se les pide a los evaluados que elijan la emocin
expresada en el tono de voz: triste, enojado, y dems. Los trabajadores de servicios
humanos, consultores y diplomticos superiores son ms capaces de escuchar el
contenido no-verbal del lenguaje de los dems. (26)
Tests de Seales No-Verbales. Se les pide a los evaluados que vean figuras de dos
personas paradas uno al lado del otro o en frente y que digan cul de las parejas estn
involucradas en una relacin en oposicin a las que slo estn posando adems de decir
quin de los dos es el supervisor (jefe) y quin es el supervisado (subordinado). Las
seales no-verbales en las figuras incluyen relajacin en oposicin a posturas tensas,
ngulo de los cuerpos (inclinndose uno hacia el otro), distancia entre los cuerpos, edad,
similitud o diferencia en la ropa, cantidad de contacto fsico (tocndose o no), direccin
de la mirada y contacto visual. Las personas con una alta motivacin de Afiliacin y de
Comprensin Interpersonal son ms capaces de detectar qu parejas estn enamoradas,
las personas con una alta motivacin de Poder (competencias de Impacto e Influencia)
son ms capaces de identificar las relaciones de estatus supervisor-supervisado. (27)
Centros de Evaluacin
Muchos de los ejercicios estndares de los centros de evaluacin pueden ser observados y
codificados para las competencias:
182
documentos en los cuarteles enemigos. Unos pocos minutos despus, unos hombres
vestidos como soldados tiraron la puerta, quienes despus forzadamente interrogaron al
sujeto. Estos ejercicios evalan el auto-control y destrezas de influencia bajo estrs.
Presentacin de Plticas de Visin/Estrategia. Se les puede decir a los sujetos que
tienen una hora para preparar una presentacin para el Consejo de Directores sobre (a) la
misin, visin y estrategia de su organizacin, y (b) la misin y estrategia de su equipo
de trabajo en relacin a ella. Se les deja a los sujetos en un cuarto con proyector de
acetatos, rota folios, plumas, una variedad de materiales para presentaciones. Sus
presentaciones se codifican para preparacin, destrezas de presentacin orales, Impacto e
Influencia, Liderazgo Grupal.
Entrevista de Trabajo. Se les dice a los candidatos que pueden ser seleccionados para
uno de tres puestos y se les dan descripciones de una hoja bastante ambiguas acerca de
cada puesto. El entrevistador despus pregunta: Qu informacin adicional desea
respecto a cualquier puesto? Las respuestas de los sujetos se codifican para bsqueda
de informacin y pistas sobre sus motivaciones: Preguntan acerca de la seguridad
laboral? Oportunidades de avanzar? Una oportunidad para innovar?
Responsabilidad de dirigir a otros? Despus de que el sujeto ya no tiene ms preguntas,
el entrevistador le da informacin ms detallada (y sorprendente) acerca de cada puesto,
y de nueva cuentan le pregunta al candidato qu puesto prefiere ahora y si tiene algunas
preguntas adicionales. Las respuestas pueden ser calificadas para flexibilidad y auto-
control. (28)
Ejercicios Grupales sin Lder. A varios sujetos en un grupo se les da a resolver uno o
ms problemas que requieren informacin (y algunas veces consensos) de parte de todos
los miembros del equipo. Los problemas pueden ser cmo dividir un presupuesto
limitado, a quin despedir, o a qu vendedor contratar. A cada sujeto se le puede dar un
rol (por ejemplo, T eres un gerente de produccin y debes obtener $50, 000 para que tu
planta siga en operacin). Las respuestas de los sujetos pueden ser codificadas para
muchas competencias: bsqueda de informacin, comprensin interpersonal, impacto e
influencia, trabajo en equipo y cooperacin, y liderazgo grupal ( por ejemplo, quin se
mete al ojo del huracn para tomar un papel de lder -y con cunto xito).
Ejercicios de Bsqueda de Tesoros. Se le da a los sujetos la tarea de obtener objetos
fsicos inusuales (por ejemplo, una copia de libro de John F. Kennedy Profiles of
Courage) y hechos (por ejemplo, las tarifas de impuestos segn las ganancias de capital
en Luxemburgo) bajo exigencias temporales severas. Las conductas de los sujetos se
califican por iniciativa, bsqueda de informacin, y auto-confianza (disposicin para
hacer llamadas a extraos para hacer preguntas absurdas).
Juegos de Produccin en los Negocios. Se les da a los sujetos roles de gerentes o
trabajadores en juegos de competitivos de negocios que requieren el fijar metas, uso
eficaz de los recursos y produccin de chcharas con altos estndares de calidad bajo
exigencias temporales y presiones competitivas. Los Gerentes y trabajadores son
calificados para Pulsin de Logro, y las competencias de Preocupacin por el Orden,
Iniciativa, Bsqueda de Informacin, Impacto e Influencia, Trabajo en Equipo y
Cooperacin, y Liderazgo Grupal.
Representacin de Roles. Se puede pedir a los sujetos que representen un rol con un
cliente iracundo, un empleado con un pobre desempeo o distrado; influenciar a un
183
prospecto de ventas; o negociar con un vendedor, representante sindical, u oficial
gubernamental. Las representaciones de roles se pueden disear para medir muchas
competencias; comprensin interpersonal, orientacin hacia el servicio a clientes,
impacto e influencia, trabajo en equipo y cooperacin, en el desarrollo de soluciones de
ganancia-ganancia en los conflictos.
Ejercicios de Consejera o Coaching a los Pares. Se le da a los sujetos el rol de
consejero y se les pide que ayuden a un colega real a que solucionen un problema o a que
integren datos de evaluacin acerca de l o de ella mismos. Se califica a los
consejeros por comprensin interpersonal, impacto e influencia, direccin y desarrollo
de las competencias de los dems.
Una regla bsica para los diseos de los centros de evaluacin es que los ejercicios
deben ser lo ms cercanos posible a las situaciones crticas reales a las que un sujeto se
enfrentar en su trabajo. (Los incidentes crticos de las Entrevistas de Eventos
Conductuales son una excelente fuente de ejercicios realistas porque las EECs se enfocan
en los las situaciones ms crticas a las que las personas con el mejor desempeo de una
organizacin se enfrentan en este momento.) Los centros de evaluacin tienen la gran
ventaja de requerir conductas operantes. Si el mejor predictor de la conducta futura es la
conducta pasada en situaciones similares, los centros de evaluacin realistas deberan
proporcionar datos de muestras de trabajo que predecirn el desempeo laboral real.
Bio datos
Los datos biogrficos (bio-datos) pueden ser utilizados para predecir algunas competencias.
Por ejemplo, los mtodos de evaluacin de competencias fueron utilizados para estudiar la
adaptacin al extranjero la habilidad de los ejecutivos enviados a pases extranjeros para
adaptarse y volverse eficaces en una cultura diferente. La muestra de criterio compar
gente que se ajust, eran altamente eficaces, y les encantaban sus tareas extranjeras con
aquellos que eran ineficaces, odiaban su situacin extranjera, y regresaban a casa. De forma
poco sorprendente, algunos de los predictores de las competencias de la adaptacin al
extranjero incluan una considerable cantidad de viajes voluntarios cuando se era joven (por
ejemplo, el haberse ido de mochila a Europa cuando en las pocas de estudiante), nmero
de amigos y contactos en diferentes pases, el hablar una o ms lenguas extranjeras, y una
familia estable en la que todos sus miembros gustaban (cnyuges e hijos) gustaban de
aventuras de viaje con un alto grado de novedad. (29)
Estimaciones
Las estimaciones de los sujetos por parte de los gerentes, pares, subordinados, clientes y
expertos exteriores (asesores de recursos humanos), y hasta miembros de la familia
(frecuentemente llamadas estimaciones de 360 grados por la gente a todo el rededor de
la persona que est siendo evaluada) son un mtodo cada vez ms popular para medir
competencias.
184
Cuestionarios de Evaluacin de Competencia. Estos son instrumentos de encuesta que
piden a observadores con conocimiento que estimen al sujeto en las competencias
importantes en un trabajo. Por ejemplo, las escalas de competencia de diferencias
apenas perceptibles pueden ser utilizadas en un cuestionario que pregunte qu nivel en la
escala mejor describe la forma en que un sujeto en particular tpicamente se conduce en
el trabajo.
Clasificacin Q de Competencias. Las competencias o niveles de indicadores
conductuales se le pueden presentar en tarjetas a un observador quien se le pide que
clasifique las tarjetas en una escala de ms caracterstica a menos caracterstica de la
persona que est siendo estimada.
Encuesta a los Clientes. A los consumidores o clientes se les pude pedir que estimen al
personal proveedor sobre las conductas de orientacin hacia el servicio a clientes y
competencias relacionadas: comprensin interpersonal, iniciativa, desarrollo de los
dems.
SYMLOG (Observacin Sistemtica en Niveles Mltiples de Grupos -Systematic
Multiple-Level Observation of Groups-). Las competencias de Logro, afiliacin y poder
(impacto e influencia), trabajo en equipo y cooperacin y liderazgo grupal pueden ser
estimadas utilizando SYMLOG, una encuesta que mide Dominancia, respuestas
Positivas versus Negativas a los dems, y Orientacin hacia las Tareas -y todas las
combinaciones posibles de estas dimensiones. Las personas con competencias altas en
trabajo en equipo y cooperacin sern estimadas como positivas y orientada hacia las
tareas; los lderes eficaces sern estimados como dominantes, positivos, y orientados
hacia las tareas, indicando un liderazgo activo hacia metas comunes. (30)
Estilo Gerencial. Un cuestionario del estilo gerencial que califique a los gerentes en los
estilos gerenciales coercitivos, autoritarios, afiliativos, democrticos-participativos, que
marcan el paso, y de coaching proporciona una medida de las competencias de influencia
e impacto eficaz, liderazgo grupal (autoritativo), trabajo en equipo y cooperacin
(democrtico-participativo), y desarrollo de los dems (coaching) -cuando las
estimaciones son hechas por los subordinados de los gerentes. Los auto-reportes de los
Gerentes respecto a su estilo organizacional no predicen el desempeo eficaz. (31)
Clima Organizacional. Las estimaciones del clima organizacional creado por los
gerentes en sus grupos de trabajo -de nueva cuenta son estimaciones hechas por los
subordinados- proporcionan una buena medicin de las competencias de liderazgo
grupal. Los subordinados de los gerentes ms eficaces consistentemente reportan una
mayor satisfaccin personal en el trabajo y moral. (32)
185
trabajo. Un alto desempeo y satisfaccin a su vez predicen 1) retencin porque las
personas con un buen desempeo no tienen que ser despedidas; y 2) porque los empleados
satisfechos es menos probable que renuncien.
A manera de ejemplo, la Figura 18-1 muestra el ajuste entre las competencias de un
tcnico profesional y los requisitos de competencia de su primer trabajo (qumico industrial
de reciente contratacin) y su cuarto trabajo (gerente de una refinera petrolera). Se puede
ver que esta persona tiene un buen ajuste con su primer trabajo, que en gran medida
requiere competencias de contribuidor individual: orientacin hacia el logro, pericia
tcnica y destrezas cognitivas. Sin embargo, l no tiene un buen ajuste con su cuarto
trabajo:
Reclutamiento/Seleccin
Los sistemas de reclutamiento y seleccin basados en la competencia usualmente se enfocan sobre los
mtodos de pre-seleccin que separan a un nmero pequeo de candidatos fuertes de grandes nmeros de
candidatos rpida y eficientemente. La evaluacin de recluta involucra desafos especiales: Los reclutadores
deben de pre-seleccionar a muchos aspirantes en un periodo corto (entrevistas de 30 minutos); los candidatos
que provienen directamente de la universidad pueden tener poca experiencia laboral sobre la cual basar los
juicios, y dems. De ah que los sistemas de reclutamiento basados en la competencia enfatizan la
identificacin de unas cuantas (3-5) competencias nucleares que cumplen con los siguientes criterios:
187
han sido considerados como carentes en una competencia especfica pueden ser dirigidos hacia una actividad
de desarrollo especfica diseada para ensearles la competencia faltante, mejorar su desempeo en sus
trabajos actuales, o prepararlos para avanzar hacia trabajos de ms alto nivel en el futuro.
Desempeo Rotacin
Grupo de Control Competencia Control Competencia
Ventas (%) (%) (%) (%)
Comerciales 10.5% 18.7% +78 41 15 -63
Computadoras NA NA (NA) 30 3 -90
Mayoreo Base 14% +14 Base -50 -50
Menudeo $4,200/sem $5,000/sem +19 40 20 -50
188
Los vendedores seleccionados por Competencia incrementaron las ventas un promedio de
18.7 por ciento por cuarto, comparado con un incremento promedio del 10.5 por ciento para
los vendedores en el grupo control. Sobre una base anual, los vendedores seleccionados por
competencia vendieron $91,370 ms que los vendedores del grupo control, un incremento
en las ganancias netas de $2,558,360 ($91,370 x 28 vendedores).
En el caso del entrenamiento en ventas de computacin, una gran firma de
computadoras decidi transferir varios miles de personal snior (gente de arriba que cuesta
dinero con una compensacin anual promedio de $50,000 cada uno) para que se
convirtieran en vendedores que ganan dinero.
No todo el personal burcrata tiene las competencias para volverse eficaces en las
ventas: las bajas en personal fueron del 30 por ciento o 210 de 700 empleados que se
mandaron a entrenamiento en ventas cada ao. Los vendedores bajo entrenamiento que
fracasaron tres sucesivas pruebas a final de mes fueron liquidados despus de cuatro meses.
Por s solo en salarios, cada fracaso le cost a la firma $16,667 x 210 fracasos = $3,500,000
por ao. (Esta cifra es conservadora porque las prestaciones de las personas bajo
entrenamiento y los costos del entrenamiento (instructores, materiales, y supervisores)
tambin se perdieron.)
La firma desarroll un modelo de competencia para vendedores exitosos y lo utiliz
para pre-seleccionar al personal ejecutivo que se admita al entrenamiento en ventas. Las
bajas en personal fueron del 3 por ciento o 21 desertores, una reduccin del 90% en los
costos equivalente a $3,150,000.
En el caso de ventas al menudeo, 50 por ciento de las 60 nuevas contrataciones
fueron seleccionadas sobre la base de las competencias evaluadas utilizando la Entrevista
de Eventos Conductuales y el otro 50 por ciento fue seleccionado utilizando los criterios
tradicionales de bio datos (un requisito fue 10 aos de experiencia en las ventas, que
esencialmente los limit a varones blancos de mediana edad, una preocupacin de accin
afirmativa -regulaciones anti-discriminatorias-). En el ao que sigui a la seleccin, la
rotacin del grupo seleccionado por competencia fue del 20 por ciento (6 personas
abandonaron) y las ventas promedio, $5,000 por semana. La rotacin en el grupo control
fue del 40 por ciento (12 personas abandonaron) y las ventas promedio, $4,200 por semana.
Los beneficios del sistema de seleccin basado en la competencia fueron:
189
NOTAS
1. Caldwell, D.F., & OReilly, C.A. (1990), Measuring person-job fit with a profile-comparison process,
Journal of Applied Psychology, 75(6), 648-657; Caldwell, D. F. (1991, Abril 12), Soft skills, hard numbers:
Issues in person-job/person organization fit, Artculo presentado en la Conferencia de Evaluacin de
Personal de la Conferencia de Primavera del Sur de California (Personnel Testing Conference of Southern
California Spring Conference), Ontario CA.
2. Locke, E. A. (1976) The nature and causes of job satisfaction en M. Dunette (Ed.), Handbook of industrial
and organizational psychology, Chicago: Rand McNally, 1976, pp. 1328-30; Mowday, R. T., Porter, L. W.,
& Steers, R. M. (1982), Employee-organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism, and
turnover, Nueva York: Academic Press; Caldwell (1991), op. cit.
3. Cascio, W. F. (1982), Costing human resources: The financial impact of behavior in organizations,
Boston: Kent Publishing; Smith, M. (1988). Calculating the Sterling value of selection, Guidance and
Assessment Review, 4(1), Leicester, UK: British Psychological Society, proporcionan mtodos para calcular
la costeabilidad de varios mtodos de seleccin dados sus costos de administracin y validez relacionada con
el criterio.
4. McClelland, D. C., & Boyatzis, R. E. (1982), The leadership motive pattern and long-term success in
management, Journal of Applied Psychology, 67(67), 737-743. Tambin Boyle, S. (1988), Can behavioral
interviews produce results? Guidance and Assessment Review, 4(1), Leicester, UK: British Psychological
Society.
5. Smith, M. (1988), Calculating the Sterling value of selection, Guidance and Assessment Review, 4(1),
Leicester, UK: British Psychological Society; Boyle, S. (1988), Can behavioral interviews produce results?
Gudiance and Assessment Review, 4(1), Leicester, UK: British Psychological Society.
6. Janz, T. (1982), Initial comparisons of patterned Behavioral Description interviews versus unstructured
interviews, Journal of Apllied Psychology, 67, 557-580.
Opren, C. (1985), Patterned behavior description interviews versus unstructured interviews: A comparative
study, Journal of Applied Psychology, 70, 774-776.
Latham, G. P., Saari, L. M., Pursell, E. D., & Champion, M. A. (1980), The situational interview, Journal
of Apllied Psychology, 65, 422-427.
Latham, G. P., Saari, L. M. (1984), Do people do what they say? Further studies on the situational
interview, Journal of Applied Psychology, 69, 569-573.
Latham y Saari reportan algo de xito con una entrevista situacional adivinadora del futuro que le
pregunta a los entrevistados lo que haran en situaciones laborales; la respuesta correcta es lo que las personas
con un desempeo superior en realidad hicieron en la situacin de prueba. Los estudios de McBer sobre los
oficiales junior de la Armada Estadounidense y los empresarios de pequeos negocios no replicaron los
hallazgos de Latham y Saari. Nos seguimos sintiendo ms confiados acerca de los reportes de conductas
reales que sobre afirmaciones hipotticas de los que un entrevistado pudiera hacer.
7. Winter, D. G., & Healy, J. M. (1982), An integrated system for scoring motives in running text:
Reliability, validity and convergence, Artculo presentado en la American Psychological Association, Los
ngeles, 1981; Departamento de Psicologa, Universidad Wesleyan.
8. Acuerdo de categora
190
Confiabilidad = 2 x # acuerdos (nmero de veces que la competencia es calificada por ambos codificadores)
# calificada por el codificador1 pero no por el codificador2 + # calificada por el codificador2 pero no por el codificador1
Boyatzis, R. E. (1982), The competent manager: A model for effective performance, Nueva York: Wiley;
Atkinson, J. W. (Ed.), (1958), Motives in fantasy, action and society, Princeton, NJ: Van Nostrand.
9. Lawton, G. W., & Borman, W. C. (1978), Constructing stimuli with known true scores for determining
validity of rating scales, Proceedings: Sixth Annual Symposium on Psychology in the Department of
Defense, Colorado Springs: Departamento de Ciencias Conductuales y Liderazgo de la Academia de la
Fuerza rea Estadounidense.
10. Siegal, S. (1956), Nonparametric statistics for the behavioral sciences (p. 229). Nueva York: McGraw-
Hill.
11. Rosenthal, R. (1973), Estimating effective reliabilities in studies that employ judges ratings, Journal of
Clinical Psychology, 29, 1-4.
12. Una referencia general de pruebas publicadas es Mitchell, J. V. (1985), The ninth mental measurements
yearbook (Vols. I y II), Lincoln, Nebraska: University of Nebraska Press. Informacin acerca de pruebas de
competencia que no han sido citadas puede ser obtenida de McBer y Compaa.
13. Sternberg R. J. & Wagner, R. K. (Eds.), Practical intelligence, Cambridge, UK: Cambridge University
Press.
Goleman, D. (1981, Enero), The new competency tests: Matching the right people to the right jobs,
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14. Atkinson, J. W. (Ed.) (1958), Motives in fantasy, action and society, Princeton, NJ: Van Nostrand;
Winter, D. G. (1973), The power motive, Nueva York: Free Press.
15. Bandura, A. (1986), Social Foundations of thought and action: A social cognitive theory, Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall: sistema de codificacin de auto-eficacia; Seligman, M. (1991), Learned
optimism, Nueva York; Knopf: sistema de codificacin del estilo explicatorio depresivo; Jacobs, R.
(1991), Moving up in the corporate ladder: A longitudinal study of motivation, personality and managerial
success in women and men, disertacin doctoral, Universidad de Boston; Boston: Mc Ber; sistema de
codificacin de desesperanza (falta de poder).
16. McClelland, D. C. (1975), Power: The inner experience, Nueva York: Irvington.
17. Lawrence, P. R., & Lorsh, J. W. (1967, Noviembre-Diciembre), New management job: The integrator,
Harvard Business Review, 45(6), 142-151; Kolb, D. A. y Boyatzis, R. E. (1970), On the dynamics of the
helping relationship, Journal of Applied Behavioral Science, 6(3), 267-289.
18. Winter, D. G., McClelland, D. C., & Stewart, A. J: (1981), A new case for the liberal arts, San Francisco:
Jossey-Bass.
19. Piotrowski, Z. A., & Rock, M. (1963), The Perceptanalytic Executive Scale, Nueva York: Grune &
Stratton.
191
21. Una buena resea de inventarios de intereses vocacionales es Davis R. (1991), Vocational interests,
values and preferences, in M. D. Dunnette & L. M. Hough (1991), Handbook of industrial and
organizational psychology (Vol. 2), Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press.
22. Las teoras del ajuste laboral sugieren que los inventarios de intereses vocacionales no deberan
relacionarse con el desempeo, debido a que por definicin, el desempeo del grupo de gentes del criterio que
permanecen en una categora de trabajo se halla normalmente distribuida. Nuestros estudios, sin embargo,
han a menudo encontrado que las personas con un desempeo superior tienen calificaciones de preferencia
ocupacional significativamente ms altas que las personas con un desempeo promedio. Nuestra hiptesis es
que las muestras comparativas de las personas con un desempeo promedio incluyen personas que no estn
temperamentalmente no adaptadas para hacer el trabajo, y que no permanecern en l. Estas gentes reducen el
promedio de calificaciones de preferencia ocupacional de la muestra de las personas con un desempeo
promedio, produciendo diferencias estadsticamente significativas entre los grupos promedio y superior.
23. Wiley, R., (1990), MIS Managerial and technical jobs: measured competency differences, Boston: Hay
Management Consultants.
24. Page, R. C., & DePuga, I. S. (1992, Mayo 2), Development and cross-cultural applications of a
Competency Assessment Questionnaire, Artculo presentado en la Sptima Conferencia Anual para Psicologa
Industrial y Organizacional (Seventh Annual Conference for Industrial and Organizational Psychology),
Montreal, Quebec.
25. Litwin, G., & Stringer, R., (1968), Motivation and organization climate, Boston: Harvard Business
School Research Press.
26. Rosenthal, R., Archer, D., Koivunmaki, J. H., DiMatteo, M. R., & Rogers, P. (1974, Enero), Assesing
sensitivity to non-verbal communications: The PONS test, Divison 8 Newsletter, Washington, DC: American
Pychological Association.
27. En Sternberg, R. J. (1986), Intelligence applied (pp.303-315), San Diego: Harcourt, Brace Jovanovich.
28. Bray, D. W. (1991, Abril 12), Assessment center methodology in evaluating personal characteristics,
Artculo presentado en la Conferencia de Evaluacin de Personal de la Conferencia de Primavera del Sur de
California (Personnel Testing Conference of Southern California Spring Conference), Ontario CA.
29. Mansfield, R. S. (1982), Review of empirical studies on overseas adjustment, en R. S. Mansfield (1982),
Advanced Intercultural Relations Workshop, Boston: McBer.
30. Bales, R. F. & Cohen, S. P. (1979), SYMLOG, Nueva York: Free Press.
31. McBer. (1991), Organizational Climate Survey technical manual, Boston: McBer. Tambin vea
McClelland, D. C., & Burnham, D. H. (1976, Marzo-Abril), Power: The great motivator, Harvard Business
Review, 159-166.
32. McBer. (1991), Organizational Climate Survey technical manual, Boston: McBer. Tambin vea los
estudios reportados en McClelland, D., & Burnham, D. (1976) Op. cit.
33. Page, R. (1991), Job-perosn similarity, Minneapolis, MN: Hay Management Consultants. Page revis 16
algoritmos de aparejamiento trabajo-persona y concluy que el mtodo de las mnimas diferencias produca
resultados iguales a mtodos ms complejos tales como la aproximacin de la distancia Euclidiana-D2
recomendado en Cronbach, L. J., & Glasser, G. C. (1953), Assessing similarities between profiles,
Psychological Bulletin, 50, 456-473.
34. Caldwell, D. F., & OReilly, C. A. (1990), Measuring person-job fit with a profile-comparison process,
Journal of Applied Psychology, 75(6), 648-657; Caldwell, D. F. (1991, Abril 12), Soft skills, hard numbers:
192
Issues in person-job/person-organization fit, Artculo presentado en la Conferencia de Evaluacin de
Personal de la Conferencia de Primavera del Sur de California (Personnel Testing Conference of Southern
California Spring Conference), Ontario CA.
Pruebas Centro de
Competencia Operantes Evaluacin Bio datos Estimaciones
Respondientes
1. Auto- Ejercicio de la Inventario de la Entrevista,
Control Figura-Historia Personalidad de bajo Estrs;
(inhibicin de California ejercicios
actividad (CPI); Jackson;
Edwards; 16 PF
2. Auto- EFH (escalas de Seligman Ejercicios de
Confianza eficacia, Presentacin
desesperanza)
3. Compromiso Strong-
Organizacional Campbell;
Preferencia
Kuder; clima
Organizacional;
ciudadana;
satisfaccin
laboral
4. Flexibilidad Anlisis de Entrevista de
Argumentos Trabajo de
Bray
5. Pericia Velocidad del Contenido de Ttulos y grados
Aprendizaje Conocimientos obtenidos
(calificacin de
ahorro)
6. Bsqueda de Entrevista de
Informacin Trabajo de
Bray; ejercicios
de bsqueda
de tesoros
7. Pensamiento Aptitudes para
Analtico Programadores;
Prueba de
Elaboracin de
Horarios para
Aerolneas
8. Pensamiento Anlisis Watson-Glaser Ejercicio de
Conceptual Temtico; Plticas de
193
Anlisis de plan/visin
Argumentos; estratgica
WAIS;
Rorschach;
Casos
Programados
9. Valores del EFH codificada Inventario de Juego de
motivo de para nLog; Descripcin produccin en
Logro Prueba de Conductual los negocios
Elaboracin de Hay/McBer; (eficacia,
Horarios para Jackson; calidad, toma
Aerolneas Edwards; de riesgos,
Cattell 16 PF; innovacin)
CPI
10. Alpha de la Juego de
Preocupacin Armada; produccin en
por el Orden atencin a los los negocios
detalles; (calidad)
Rorschach
11. Iniciativa Rorschach Ejercicios de
bsqueda de
tesoros; juego
de produccin
en los negocios
12. Casos Perfil de Ejercicios de
Comprensin Programados; Sensibilidad Consejera
Interpersonal Razonamiento No-Verbal (comprensin
de Redes (PONS) interpersonal,
Sociales empata precisa,
calidez,
autenticidad,
iniciacin)
EFH (perfil de
13. Orientacin Escala de Representacin Encuesta de
hacia motivos
el de servicio a de Roles Servicio a
Servicio ayuda:
a clientes de (cliente clientes
Clientes nLog2nAfi3nPo Hogan; Strong,- iracundo)
d2) Campbell
14. Impacto e EFH (n Poder); Jackson, Influencia, SYMLOG
Influencia Razonamiento Edwards, negociacin, (escala de
de Redes Cattell 16 PF; ejercicios de dominancia);
Sociales CPI: escalas de presentacin Estilo
dominancia Gerencial;
Clima
Organizacional
15. Conciencia Clima
Organizacional Organizacional
(escala ideal);
ciudadana
organizacional;
Strong-
Campbell,
Kuder
16. Nmero de
Construccin de contactos,
Relaciones amigos
194
17. EFH (n Poder) Jackson, Influencia, SYMLOG
Directividad Edwards, ejercicios de (escala de
Cattell 16 PF; negociacin dominancia)
CPI: escalas de
dominancia
18. Desarrollo Consejera; Inventario de
de los Dems ejercicios de Estilo Gerencial
coaching (escala de
coaching)
19. Trabajo en EFH (perfil de Ejercicios SYMLOG
Equipo y motivos grupales sin (escalas de
Cooperacin integrador: Lder positividad, de
nLog2nAfi3nPo tareas)
d2)
20. Liderazgo EFH (poder Jackson, Ejercicios SYMLOG
Grupal socializado) Edwards, grupales sin (escalas de
Cattell 16 PF; Lder; positividad, de
CPI: escalas de Presentacin de tareas);
dominancia plticas de Inventario de
visin Estilo
Gerencial;
encuestas a
subordinados
del Clima
Organizacional
CAPTULO 19
ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO 1
Definicin
Un Sistema de Administracin del Desempeo (SAD -PMS son sus siglas en ingls para
Performance Management System) es el ciclo mostrado en la Figura 19-1 de gerentes
trabajando con los subordinados para:
195
Compensacin. Determinar la paga fija o basada en el desempeo
Planeacin de Sucesiones. Identificacin de candidatos para reemplazar ocupantes en
otros -usualmente- puestos ms altos
Disciplina. Acciones que ameritan un periodo condicional o el despido
Desarrollo. Entrenamiento, tareas laborales, o relaciones con mentores que incrementan
las competencias de los empleados
Trayectorias de Carrera. Planear tareas laborales futuras diseadas para dar a los
empleados experiencias especficas y/o competencias
196
Enjuiciamiento (Judging)
Desempeo vs. Lineamientos de Paga por Mrito(Merit Pay Guidelines)
Salario; Bonos (Salary; Bonus)
Planeacin de Sucesiones (Succession Planning)
Competencias vs. Requisitos de Competencia del Futuro Trabajo (Competencies vs. Future
Job Competency Requirements)
Trayectoria de Carrera, Promociones (Career Track, Promotions)
Disciplina (Discipline)
Conducta vs. Reglas (Behavior vs. Rules)
Advertencias, Despido (Warnings, Dismissal)
Coaching (Coaching)
Desarrollo (Development)
Actividades de Desarrollo Formal e Informal: Entrenamiento, Mentores, Trayectorias de
Carrera, Discusiones (Formal and Informal Development Activities: Training, Mentoring,
Career Pathing, Discussions)
Competencias vs. Requisitos de Competencia del Actual Trabajo y del Futuro Trabajo
(Present and Future Job Competency Requirements)
______________________________________________________________________
197
y recompensan tanto al desempeo como a la competencia, tanto lo que los empleados en
realidad brindaron al estado de prdidas y ganancias en el ao pasado y cmo lo hicieron:
las caractersticas que mostraron que predijeron el desempeo superior en sus trabajos
actuales, o en futuros trabajos.
La Figura 19-2 muestra cmo el desempeo y la competencia se balancean en los
modelos mixtos. En un trabajo de lnea, la realizacin de resultados de desempeo pude ser
ponderado con un 90 por ciento y la demostracin de conductas de competencia slo un 10
por ciento. En el otro extremo, una forma valorativa para un puesto de servicio pude
ponderar a la competencia con el 100 por ciento. Los objetivos de desempeo para un
trabajo de staff pude dar igual ponderacin a los resultados y a la demostracin de
conductas de competencia.
En la mayora de los modelos mixtos, la realizacin de resultados de desempeo es
cuantificado, orientado al pasado y ligado a las metas de la unidad, basados en un corto
plazo, y utilizados para tomar decisiones de compensacin. La valoracin de la
competencia es ms cualitativa (an cuando las escalas de DAP propuestas de los captulos
3 al 9 pueden medir las competencias en trminos numricos tambin), a un plazo ms
largo, orientada al futuro, y utilizada para el desarrollo de los empleados y planeacin de
trayectorias de carrera.
CUESTIONES ORGANIZACIONALES
Los estndares de desempeo en el trabajo y los criterios de valoracin son vistos como
desiguales o injustos porque:
Un grupo de trabajadores debe realizar sus labores en un nivel ms alto que otros
trabajadores de trabajos equivalentes para recibir una buena evaluacin o recompensa
198
Los trabajadores son calificados en una curva de campana, as que la mayora de
los trabajadores son calificados como promedio o por debajo del promedio,
independientemente de su nivel absoluto de desempeo
Los resultados esperados no estn bajo el control del trabajador, (por ejemplo,
utilizando un ndice de productividad tales como toneladas de acero por secretaria)
Los empleados tienen poca entrada en cuanto a las metas de desempeo que se fijan
para ellos.
La valoracin del desempeo es vista por los gerentes y empleados como un ejercicio
burocrtico de papeleo que no toman seriamente porque tiene poco impacto sobre el
desempeo de los empleados o su desarrollo.
Los empleados no ven nada en el SAD para ellos -las valoraciones del desempeo no
consideran sus preguntas sobre el desarrollo de destrezas o avance en de carreras.
El sistema de administracin del desempeo tiene poco impacto sobre la actual
administracin; no dirige a los gerentes para que hagan mejor su trabajo o que
desarrollen o proporcionen retroalimentacin a sus empleados.
El sistema de administracin del desempeo no refleja o refuerza la estrategia de la
organizacin porque no enfoca la conducta de los empleados a las prioridades
estratgicas como calidad o servicio.
Las estimaciones del desempeo estn infladas. Si el 95 por ciento de la fuerza laboral
est clasificada como 4 (muy bien) en una escala de 1 a 5, las estimaciones de los
empleados no son de ninguna utilidad para las decisiones de promocin o planeacin de
sucesiones.
199
de persona, son cada vez ms importantes en las fuerzas laborales diversificadas de la
organizacin global. An en trabajos de contribuidor individual de
tcnicos/profesionales, las conductas de ciudadana organizacional predicen el
desempeo superior. Por ejemplo, en un estudio de programadores de computadoras,
tres conductas de ciudadana organizacional (por ejemplo, la disposicin para quedarse
despus de las horas acostumbradas de trabajo para ayudar a un colega a terminar un
proyecto) dieron cuenta del 13 por ciento de la varianza en el desempeo laboral valuado
en dlares (10 medidas de habilidad tcnica dieron cuenta del 63%-88% de la varianza).
(2) Entre ms importante sea el desempeo grupal, en oposicin al desempeo
individual, ms importante es valorar las conductas de trabajo en equipo y cooperacin
de los trabajadores individuales.
Trabajos Destinados al Desarrollo del Desempeo Futuro. Entre ms acenten los
objetivos de un trabajo o de una organizacin para los empleados el desarrollo de
destrezas (por ejemplo, puestos de entrenamiento para gerentes), ms debera basarse la
valoracin en las demostraciones de una competencia mejorada.
Estrategias, Focos, o Mercados Organizacionales Cambiantes. En ambientes y
organizaciones cambiantes, el potencial de los empleados de contribuir a la firma en un
futuro pude ser visto como ms importante que su desempeo pasado. Por ejemplo, la
habilidad de vender los nuevos productos de una firma en el Mercado Comn Europeo
puede ser ms importante que las ventas de los productos ms viejos en los mercados
nacionales. La mayora de los sistemas de administracin del desempeo estn
orientados hacia el pasado. Entre ms sea el nfasis de una firma en el desempeo
futuro, ms debera su SAD acentuar el desarrollo y la valoracin de competencias.
200
alto) 1.5x ______________ ______________
Esta aproximacin de coaching emplea los principios de la teora del cambio auto-
dirigido, que sostiene que los adultos cambian slo cuando
Sienten que est dentro de sus mejores intereses el hacerlo
Se sienten insatisfechos con su situacin existente o nivel de desempeo (actual)
Estn claros con respecto a una situacin o nivel de desempeo deseado
Estn claros con respecto a los pasos de accin que pueden tomar para moverse de la
situacin o nivel de desempeo actual al deseado
201
s mismos a proporcionar a los empleados con el entrenamiento formal, coaching y otras
actividades de desarrollo de competencias durante el periodo de desempeo.
El factor ms importante en la implementacin de un sistema de administracin del
desempeo basado en la competencia es el de entrenar a los gerentes para que proporcionen
este coaching y asistencia en el desarrollo. (Los estudios de sistemas de administracin del
desempeo eficaces consistentemente hallan que el entrenamiento es una entrada
importante.) (3) El entrenamiento a los empleados tambin los ayuda a entender cmo
funcionan los SAD, cul es su rol, cmo deben evaluarse a s mismos, y como elaborar el
contrato de actividades de desarrollo de competencias con sus gerentes.
CASOS
Aeromozas
Competencia
Cuidado a Clientes: Una preocupacin por proporcionar servicio rpido, corts y atento a
todos los clientes, adems de la habilidad para entender e interpretar sus preocupaciones y
sentimientos. Confianza en las propias habilidades para proporcionar ese servicio.
202
1. No reconoce las necesidades del cliente, no demuestra regularmente cortesa y alegre
hacia ellos, hace poco esfuerzo por ser de ayuda. Puede demostrar cierta torpeza o falta de
confianza.
203
Regresa regularmente a revisar a ciertos __________________________________
clientes. __________________________________
Mira a las caras de los clientes para
buscar signos de ansiedad, confusin, 2._________________________________
etc., al momento de abordar. __________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
204
4. Hacia dnde voy; esto es, qu opciones de trayectorias de carrera tengo?
Oportunidades de promocin? Cambios en trabajos en sentido horizontal que podra
ser capaz de desempear en los prximos cinco aos?
5. Qu necesito desarrollar para poder:
a. desempearme mejor en mi actual trabajo; y
b. para prepararme para futuros trabajos?
Manufactura de Automviles
1. Pone en Prctica el Involucrarse con el Equipo. Se comunica con otros miembros del
equipo, comparte informacin, resuelve conflictos, y desarrolla las destrezas de otros
miembros.
2. Demuestra Destrezas de Solucin de Problemas y Analticas. Analiza situaciones,
reconoce problemas potenciales, genera soluciones alternativas, y llega a una solucin.
205
3. Demuestra Conductas Empresariales. Toma riesgos calculados al desviarse de las
conductas tradicionales y mtodos establecidos cuando es adecuado, se adapta
fcilmente al cambio, pospone la gratificacin inmediata para lograr metas
organizacionales a largo plazo.
4. Contribuye a la Competitividad Organizacional. Acta reducir costos, incrementar la
calidad, y usa tecnologa para tomar ventaja competitiva.
5. Demuestra Destrezas de Liderazgo. Proporciona direccin de liderazgo grupal a los
dems, sirve como modelo a seguir para los dems, influencia a los dems de forma
positiva, facilita los esfuerzos de los dems por hacer una contribucin a la organizacin.
NOTAS
1. Partes de este captulo aparecieron por primera vez en Spencer, L. (1991), Performance management
systems. En M. Rock & L. A. Berger (Eds.), (1991), The compensation handbook, Nueva York: McGraw-
Hill.
206
2. Orr, J. M., Mercer, M., & Sackett, P. R. (1989), The role of prescribed and nonprescribed behaviors in
estimating the dollar value of performance, Journal of Aplied Psychology, 74, 34-40.
3. Vea la resea en Spencer (1991), op. cit.
CAPTULO 20
PLANEACIN DE SUCESIONES
DEFINICIN
1. Uno, preferiblemente dos, candidatos internos bien calificados son identificados como
listos para asumir cualquiera de los trabajos clave en caso de que quedaran vacantes.
2. Un rcord de promociones exitosas (u otras colocaciones de trabajo): Pocas gentes
fracasan.
3. Pocas personas con un desempeo superior han dejado la organizacin por falta de
oportunidades. (1)
207
para los peldaos ms altos de la escalera de trabajos, y para movimientos laterales hacia
puestos en otras familias de trabajos.
Un sistema de planeacin de sucesiones basado en la competencia evala cuntos
empleados en qu trabajos alimentadores tienen (o tienen el potencial para desarrollar) las
competencias para desempearse adecuadamente en trabajos blanco claves. Existen dos
maneras de hacer esto.
El primero es comparar las competencias de la gente en el trabajo alimentador con
los requisitos de competencia en el trabajo blanco, como fue hecho en la Figura 18-1 y las
Tablas 18-2 y 18-3 para el aparejamiento de un qumico industrial con un trabajo de
contribuidor individual y gerente de unidad de negocio.
El segundo es comparar los requisitos de competencia del trabajo alimentador y el
trabajo blanco utilizando los mtodos de diferencia absoluta ponderada o de comparacin
de perfil discutidos en el Captulo 18.
CUESTIONES ORGANIZACIONALES
208
trabajos demandantes del tipo de la misma cantidad de trabajo con menos gente en la
nueva y ms pequea organizacin.
Las fusiones, adquisiciones, y reorganizaciones requieren que la firma que sobreviva
decida qu empleados actuales son necesarios para (cules) trabajos en la nueva
estructura. Las fusiones de firmas similares frecuentemente resultan en una organizacin
con dos departamentos de marketing, dos fuerzas laborales, staff duplicado en muchas
funciones; la eficacia de una fusin proviene de la eliminacin del personal que est
doble. Como con las organizaciones con recorte de personal, la pregunta de quin se
queda y quin se va se determina por qu empleados tienen las competencias tener xito
en los futuros trabajos de la organizacin.
209
g. CEO de una organizacin grande, compleja y con mltiples divisiones
a. Promocionable, ya sea:
(1) Listo ahora, o
(2) Desarrollable (esto es, podra estar listo en el futuro si desarrollan
competencias especficas al nivel requerido por futuros trabajos para los cuales son
candidatos)
b. No Promocionable:
(1) Competente en su trabajo actual, y/o
(2) Tiene el potencial para ser transferido lateralmente a algn otro trabajo
210
5. Desarrollar un Sistema de Informacin par la Administracin de los Recursos
Humanos. La planeacin de sucesiones para ms de unos cuantos puestos es casi seguro
que requerir de un sistema computarizado de recursos humanos para llevar registros de los
requisitos de competencia de todos los trabajos, las competencias de la gente que est
siendo evaluada, y la evaluacin de los posibles aparejamientos trabajo-persona.
CASO (3)
Direccin Estratgica
Implicaciones de Liderazgo
211
Orientados hacia el Mercado e Impulsados por el Mercado. Gente que escuchaba a los
clientes para identificar sus necesidades futuras, en oposicin a las personas orientadas
hacia las operaciones que eran procesadores de rdenes y quejas.
Innovadores. Gente que pudiera imaginarse y desarrollar nuevos productos y servicios.
Constructores de Relaciones. Gente capaz de desarrollar, administrar y cultivar alianzas
Orientados hacia las Metas e Impulsados por el Logro. Ejecutivos prcticos que
pudieran actuar para implementar la estrategia de la firma y mejorar su retorno a la
inversin
Siete competencias fueron identificadas como crticas para el equipo de la alta gerencia:
Auto-Confianza, Orientacin hacia el Logro, Innovacin, Iniciativa, Dirigiendo a los
Dems, Sensibilidad Interpersonal, y Liderazgo Grupal.
Miembros del equipo de alta gerencia fueron evaluados en cada competencia, con los
resultados mostrados en una escala en la Figura 20-1 (las letras de la A la K representan
cada una de ellas a un ejecutivo). Se calcul una calificacin de competencia total para
todos los ejecutivos como se muestra en la Figura 20-2. Los ejecutivos A, B, y C calificaron
positivamente en 3.5 a 4; del F al I tuvieron algunas de las competencias; y del G al K
fueron en el mejor de los casos cuestionable. La implicacin de este anlisis: La firma no
poda implementar su estrategia con el equipo de alta gerencia existente.
Pasos de Accin
212
Utilizar el modelo de competencia para reclutar y seleccionar a ejecutivos de alto nivel
del exterior que tienen competencias faltantes.
Evaluar a los gerentes en los trabajos alimentadores para los puestos de alta gerencia en
las competencias crticas e invertir en el desarrollo de candidatos para los trabajos
estratgicos ms importantes para el futuro de la firma: Investigacin y Desarrollo,
marketing, y recursos humanos.
NOTAS
1. Vea Mahler, W. R., & Drotter, S. J. (1986), The sucession planning handbook for the chief executive,
Midland Park, NJ: Mahler Publishing.
2. Estos niveles son paralelos a los siete estratos que Elliot Jacques dice son universalmente aplicables a todas
las organizaciones. Jacques diferencia niveles del grado de complejidad cognitiva y del horizonte temporal
que los gerentes en cada nivel deben de ser capaces de manejar -vea Jacques, E. (1989), Requisite
organization, Arlington, VA: Cason-Hall.
3. Hofrichter, D., & Myszkowski, G. J. (1989), Development managers who can implement the strategy:
Competency-based sucession planning, En H. E. Glass (Ed.), (1989), Handbook of business strategy:
1898/1990 yearbook, Boston: Warren, Gorham & Lamont; Hofrichter, D. (1990, Abril 1). Comparative
competency analysis and recomendations on XYZ Executive Assessments, Artculo presentado en la
Conferencia Anual de la Sociedad de Planeacin de Recursos Humanos de 1990 (1990 Annual Conference of
the Human Resources Planning Society), Naples, FL.
CAPTULO 21
DESARROLLO Y TRAYECTORIAS DE CARRERA
DEFINICIN
Las competencias pueden ser enseadas. La evidencia proporcionada por muchos estudios
indica que incluso las competencias de motivos nucleares tales como orientacin hacia el
logro (1), y rasgos tales como la auto-confianza (optimismo aprendido, (2) reduccin en
el estilo expiatorio depresivo, y miedo al fracaso, (3) auto-concepto de origen vs. pen)
(4) pueden ser modificados.
213
Un mtodo general para la enseanza de las competencias se ha desarrollado en base
a cuatro teoras de cmo la gente aprenden y cambian: (1) educacin experiencial en
adultos, (2) adquisicin de motivacin, (3) aprendizaje social, y (4) cambio auto-dirigido.
Las aproximaciones de la educacin experiencial (5) sostienen que los adultos aprenden
mejor si son expuestos a las cuatro entradas mostradas en la Figura 21-1:
Observacin Reflexiva
-Retroalimentacin Instrumentada (Instrument feedback)
-Tiempo para pensar (Thinking time)
An cuando la gente usualmente prefiere una o dos entradas de aprendizaje sobre las
otras, el aprendizaje en los adultos es ms eficaz para todos si todas las cuatro entradas
siguen una a la otra, como se muestra en el crculo de la Figura 21-1.
Por ejemplo, para ensear la competencia Desarrollo de los Dems, el instructor
podra dar una ctedra de cmo utilizar el estilo gerencial de coaching (CA), despus
hace que los aprendices traten de usar las conductas coaching en un juego de negocios
sencillo en el que una persona tiene que dirigir a la otra para que haga algo, por ejemplo,
construya una torre utilizando cubos (EA). Ambos el gerente y el trabajador
214
experimentan los efectos de las conductas gerenciales que ayudan u obstaculizan el
completar la tarea (EC). Despus de la simulacin, los aprendices reflexionan sobre lo que
sirvi y lo que no sirvi (OR)- y sobre cmo pueden mejorar su desempeo en una segunda
etapa (CA). El ciclo de aprendizaje refuerza los conceptos abstractos acerca de cmo
desarrollar la habilidad de otra persona en el desempeo una tarea y las destrezas
interpersonales prcticas para lograrlo.
1. Modelo Conceptual. Se les debe dar a los aprendices un nuevo marco conceptual para
pensar en sus conductas y razones para creer en este nuevo modelo (hallazgos de
investigaciones, referencias prestigiosas, confianza del entrenador, nexos con metas
valoradas por el aprendiz).
McClelland define un motivo como red asociativa con tonos afectivos, esto es, un
patrn de pensamiento con sentimientos positivos anexos. Para instruir a alguien en la
motivacin de logro, el maestro debe de decirle al aprendiz exactamente qu son los
pensamientos de logro-y el pensamiento asociado los 11 elementos del pensamiento
motivado por el logro con resultados placenteros. El pensar en estos 11 pensamientos hace,
por definicin, que la persona tenga niveles ms altos en la motivacin de logro.
2. Auto-Evaluacin. Los aprendices deben recibir retroalimentacin sobre qu cantidad de
la competencia tienen y cmo se compara esto con el nivel de competencia que les har
tener lo que desean en la vida (por ejemplo, xito en la administracin).
3. Prctica. Los aprendices deben practicar la utilizacin de nuevos pensamientos y
conductas, primero en actividades simuladas y despus cada vez ms en actividades de la
vida real. Por ejemplo, para ayudarlos a aprender la motivacin de logro, los aprendices
pueden practicar cualquier cosa desde hacer el desayuno, amarrarse las agujetas, conducir al
trabajo, y vender su prxima tarea de cliente mientras estn pensando en los 11
pensamientos de logro.
4. Establecimiento de Metas. Los aprendices deben fijar metas y planear para la utilizacin
de la competencia en actividades importantes en su vida. El conscientemente fijarse una
meta y recibir retroalimentacin de s mismo y de los dems fortalece los pensamientos de
motivos y aumenta la probabilidad de alcanzar la meta.
5. Apoyos Sociales. Los aprendices deben tener un ambiente socialmente seguro y que
brinde apoyo en el cual aprender, experimentar con, y practicar nuevos pensamientos y
conductas. El aprendizaje se mantiene mejor si, despus del entrenamiento, los aprendices
reciben apoyo y coaching de otros que son valorados (por ejemplo, un jefe) y de un grupo
de referencia reforzante o compaeros aprendices que pueden apoyarse y alentarse entre
ellos para utilizar la nueva competencia. Idealmente, el entrenamiento le da al aprendiz una
membreca un nuevo grupo prestigioso que habla un leguaje comn, comparte nuevos
valores, y est comprometido con el mantener vivo el aprendizaje de los miembros.
215
Teora del Aprendizaje Social
La teora del aprendizaje social (7) sostiene que las personas aprenden destrezas
interpersonales a partir del moldeamiento conductual: observacin e imitacin de otra
gente que demuestra o modelan conductas exitosas en una situacin. Los mtodos del
moldeamiento conductual le muestran a los aprendices numerosos ejemplos en vida,
pelcula o vdeo de una persona como el aprendiz desempeando las competencias
especficas en una situacin realista. Los aprendices son animados para que imiten o
representen el rol del modelo, por ejemplo, ellos dicen las mismas palabras, con la misma
entonacin, dichas por un actor que representa a un gerente conduciendo una valoracin del
desempeo. A los gerentes aprendiendo a dar plticas de visin carismticas se les
muestran grabaciones de grandes oradores (por ejemplo, los discursos de Winston
Churchill a los britnicos durante la Segunda Guerra Mundial, la oratoria Tengo un
Sueo de Martin Luther King, o el discurso inaugural de John F. Kennedy). Los
aprendices entonces tratan de dar entonces una pltica de visin suya, echndole crema a
sus tacos (esto es, imitando o incluso exagerando los modales de Churchill, King, o
Kennedy). La exageracin ayuda a reducir las inhibiciones al intentar nuevas conductas:
Los aprendices regresan a un estilo ms natural en sus trabajos. Numerosos estudios han
demostrado que el moldeamiento de conductas es eficaz en la enseanza de destrezas
interpersonales difciles de articular. (8)
Las investigaciones del cambio auto-dirigido sostienen que los adultos cambian sus
conductas cuando tres condiciones estn presentes:
La gente cambia slo si sienten que est dentro de sus mejores intereses el hacerlo.
Los adultos no pueden ser cambiados excepto a travs de un proceso que los lleve a
sentirse personalmente insatisfechos con su competencia actual, personalmente claros
acerca de cules son sus propias metas de competencia, y personalmente claros (y
confiados) acerca de cmo usar nuevas conductas de competencia. Los aprendices deben de
sentir una brecha o discrepancia entre su nivel actual de competencia y su nivel deseado:
Es esta brecha la que proporciona la energa para y direccin para el cambio.
216
Un corolario de la teora del cambio auto-dirigido es que la gente no puede ser
cambiada en contra de su voluntad. Los esfuerzos tempranos a la motivacin de logro
grupal para estimular el desarrollo econmico en los pases del Tercer Mundo fueron
criticados como lavado de cerebros. Los crticos sentan que los psiclogos no tienen
ningn derecho de entrometerse con las mentes de la gente al ensear el pensamiento de
logro a los agricultores de subsistencia. (En el lenguaje ideolgico de aquella poca, la
motivacin de logro era equiparada con el capitalismo salvaje.) Se les asegur a estos
crticos que de hecho, la motivacin de una persona no puede ser cambiada a menos que la
persona vea que est dentro de sus propios intereses el cambiar. El lavado de cerebros no
funciona: Los aprendices de competencia deben querer y trabajar arduamente para
desarrollar nuevas competencias.
Estas cuatro teoras llevaron a una estrategia general de seis pasos para el diseo de
experiencias de aprendizaje de competencias: reconocimiento, comprensin, auto-
evaluacin, prctica de destrezas, aplicacin al trabajo, y apoyo de seguimiento.
217
para la persuasin directa. Demostraciones en vivo o en vdeo proporcionan ejemplos de
moldeamiento de la competencia siendo usada en una situacin laboral.
218
Midiendo y Acreditando Competencias
John Raven (11) ha observado que la educacin para la competencia se ha retrasado por la
dificultad en la medicin y acreditacin de las competencias aprendidas. Para los
programas de entrenamiento en administracin basada en la competencia para la Asociacin
Americana de Administracin (American Management Association), fueron utilizados tres
criterios para medir y acreditar la competencia: desempeo en una prueba operante,
demostracin de la competencia en una simulacin de centro de evaluacin, y
documentacin del desempeo en el trabajo.
Por ejemplo, un aprendiz fue acreditado como aprobado en la motivacin de logro
despus de que l o ella han (1) escrito un plan de accin que contiene todos los 11
elementos del pensamiento motivado por el logro; (2) sido observados actuando para
mejorar la eficacia o calidad, de innovar o dejar atrs en cuanto al desempeo a un equipo
competitivo en una simulacin de negocio; y (3) documentado haber originado y vendido
un nuevo producto, proceso o procedimiento que aument las ganancias, eficacia, calidad, o
productividad en su organizacin.
Los programas de entrenamiento basados en la competencia pueden incluir
proyectos de aprendizaje con beneficios directos en los que los aprendices fijan metas por
cumplir para demostrar la utilizacin de una o ms competencias, desempear su trabajo
mejor, o mejorar los resultados de operacin de la firma. Los aprendices no son
certificados como habiendo completado el entrenamiento o reconocidos en las
competencias hasta que han enviado los resultados de su proyecto.
CUESTIONES ORGANIZACIONALES
219
Las siguientes cuestiones indican la necesidad de un entrenamiento basado en la
competencia:
OBJETIVOS
1. Minimizar la curva de tiempo de aprendizaje hasta el 100% de productividad
(productividad promedio de la gente con experiencia en el trabajo)
Se puede argumentar que slo existen dos razones para realizar el entrenamiento:
hacer que la gente se acelere (100% productividad) ms rpido o hacer que lleguen a una
velocidad ms alta (esto es, incrementen la productividad ms all del desempeo promedio
existente).
El entrenamiento basado en la competencia diseado para ensearle a las nuevas
contrataciones todas los algoritmos que las personas con un desempeo superior utilizan
para hacer adecuadamente su trabajo y las competencias subyacentes al desempeo superior
pueden reducir los tiempos de curva de aprendizaje por tercio o por mitad y resultar en un
desempeo promedio ms alto. Porque el entrenamiento basado en la competencia ensea
el molde para el desempeo superior, el desempeo de las personas en entrenamiento puede
aumentarse significativamente (vea la Figura 21-3). (14)
Una necesidad de comunicar, ensear o reforzar las destrezas necesarias para
implementar la (nueva) visin, estrategia, filosofa, de una organizacin, tal como
Administracin con Calidad Total (TQM).
Una necesidad de proporcionar a los empleados la retroalimentacin que necesitan para
tomar decisiones de desarrollo o de trayectorias de carrera. Por ejemplo, las
retroalimentaciones que comparan las competencias que con probabilidad sern
requeridas en futuros trabajos con los niveles actuales de competencia de los individuos,
puede motivar a los empleados para que identifiquen sus necesidades de desarrollo
personal.
220
1. Desarrollo de un Modelo de Competencia. Tal modelo debe especificar las
competencias necesarias para un desempeo superior en un trabajo presente o futuro.
2. Identificacin de Qu Competencias son Costeables Entrenar vs. Seleccionar.
Las competencias nucleares y rasgos como motivacin de logro e iniciativa pueden ser
entrenadas, pero puede ser ms costeable contratar a una persona que ya tiene estas
competencias que tratar de inculcar motivacin de logro en alguien que no la tiene. La
regla es: La Seleccin es prepotente sobre el entrenamiento (o, de forma ms coloquial,
puedes ensear a un pavo a que trepe un rbol-pero es ms fcil contratar a una ardilla).
3. Seleccionar las Opciones de Desarrollo Ms Costeables. Las opciones de
desarrollo de competencias incluyen el entrenamiento formal basado en la competencia,;
retroalimentacin de centro de desarrollo; guas de recursos de auto-desarrollo; auto-
instruccin computarizada y asistida por vdeo interactivo; tareas de trabajo; relaciones con
mentores; e intervenciones de la estructura, proceso, y cultura organizacional diseadas
para aumentar la competencia de un individuo.
Programas de Entrenamiento Basados en la Competencia. Los programas de
entrenamiento basados en la competencia estn diseados y conducidos como cursos en
saln de clases de un da o dos semanas dirigidos por un entrenador sobresaliente y
utilizando todas las entradas de la educacin experiencial en adultos: lecturas, ctedras,
demostraciones en vivo o en vdeo, retroalimentacin instrumentada, representacin de
roles y simulaciones, y ejercicios reflexivos de auto-evaluacin.
Centros de Desarrollo. Los centros de desarrollo son centros de evaluacin de un
da a dos semanas en los que los participantes se someten a pruebas y son observados en
varios ejercicios (presentaciones, discusin de grupo sin lder, representacin de roles,
simulaciones de negocios competitivos o de negociacin), y despus se les da
retroalimentacin sobre las competencias que han demostrado.
Los centros de desarrollo difieren de los centros de evaluacin en que su propsito
es el de desarrollar a los participantes ms que proporcionar a la organizacin con datos
sobre los cuales tomar decisiones de contratacin, colocacin, o promocin. Estn basados
en la premisa de que la auto-evaluacin por s misma puede ser suficiente como para
motivar a los receptores de la retroalimentacin a desarrollar competencias en las que se
sienten deficientes por s mismos.
Guas de Recursos de Auto-Desarrollo. Las guas de recursos de auto-desarrollo
son prescripciones del tipo lee estos libros, toma estos cursos, entabla estas actividades,
busca estas tareas, haz una rotacin desarrolladora en estos trabajos, trabaja para estos
mentores para desarrollar competencias especficas. Estas guas son usualmente
desarrolladas a la medida para dar referencias de los ofrecimientos de entrenamiento de una
organizacin, oportunidades de trayectorias de carrera, y cursos disponibles en las
universidades de la localidad. El Captulo 23 muestra cmo las guas de recursos pueden
ser computarizadas y programadas para generar consejos de desarrollo para cualquier
brecha de competencia en el aparejamiento trabajo-persona.
Entrenamiento Asistido por Computadora y Vdeo Interactivo. Los sistemas de
auto-instruccin computarizados y asistidos por vdeo interactivo pueden ensear incluso
hasta competencias interpersonales utilizando tcnicas del moldeamiento conductual. (15)
Estos sistemas siguen la aproximacin de reconocimiento, comprensin, auto-evaluacin,
prctica de destrezas/retroalimentacin, y apoyo de seguimiento. Por ejemplo, un sistema
221
de vdeo discos interactivo utilizado para ensear destrezas de presentacin consiste de una
pantalla de computadora que presenta situaciones y una cmara de televisin que graba las
respuestas del aprendiz. El sistema presenta las siguientes entradas:
222
Los sistemas de entrenamiento por computadora y vdeo interactivo son caros
($150,000 a $1 milln de dlares) pero puede justificarse su costo cuando grandes
cantidades de empleados necesitan ser entrenados y la currculo del curso es estndar para
todas las personas en entrenamiento.
223
Proceso. Programas especficos que alientan a los empleados con nuevas ideas a que
enven a un grupo empresarial interno con capital que identifica ideas y gente para
desarrollo ulterior, despus entrena y apoya a los empresarios y nuevos equipos
empresariales desde el desarrollo del producto hasta introduccin en el mercado.
Clima y Cultura. Un ambiente organizacional que valore las nuevas ideas, apoye la
toma de riesgos calculados, de a los empleados suficiente responsabilidad y claridad y
recompense los esfuerzos empresariales -todos los factores que Litwin and Stringer (18)
han mostrado que despiertan la motivacin de logro en los empleados.
Los programas de desarrollo basado en la competencia ms poderosos coordinan
todas estas opciones de entrenamiento en una intervencin de sistemas en la que todos las
entradas se complementan y refuerzan entre s.
CASOS
La mejor evidencia de que las competencias pueden ser enseadas y que el entrenamiento
basado en la competencia genera retornos a la inversin atractivos proviene de los estudios
del entrenamiento en la motivacin de logro para empresarios de pequeos negocios.
Por ejemplo, los empresarios de grupos minoritarios en 10 ciudades de los Estados
Unidos asistieron a un curso de motivacin de logro de ocho das: (21) una sesin de cinco
das, seguida por juntas de revisin del progreso hacia las metas de un da a los tres, seis,
y nueve meses despus del entrenamiento inicial.
224
La sesin inicial de cinco das ense los elementos del pensamiento motivado por
el logro:
Los estudios de casos de empresarios exitosos y sin xito fueron utilizados para
ilustrar cmo estos pensamientos condujeron a conductas empresariales tales como:
225
A lo largo de ms de 14 aos (1976-1990), la Marina Estadounidense entren a ms de 200,
000 gente en las competencias de liderazgo y administracin identificadas en un estudio de
doble validacin cruzada de oficiales superiores versus oficiales promedio y lderes
enlistados en los comandos submarinos, de tierra, y areos de las Flotas del Atlntico y del
Pacfico. (23)
La Tabla 21-2 muestra el diseo de un curso de liderazgo y administracin basado
en la competencia de dos semanas. El primer mdulo del curso introdujo el modelo de
competencia de la Marina Estadounidense, midi el estilo de aprendizaje preferido por las
personas bajo entrenamiento y los principios de la educacin experiencial, y les dio
retroalimentacin sobre las competencias a la luz del modelo para los lderes de la Marina
superiores.
El segundo mdulo se enfoc sobre las competencias relacionadas con la
motivacin de logro: el establecer estndares y metas, aumentar la eficacia y la efectividad,
planear y monitorear para mejorar las medidas de calidad y productividad militar (por
ejemplo, tasas de preparacin operacional y calificaciones de inspeccin tcnica).
Para asegurar la relevancia, las competencias subyacentes tales como la motivacin
de logro fueron enseadas en el contexto de los mtodos de administracin prcticos (por
ejemplo, administracin con calidad total (TQM) y tcnicas de mejoramiento de la
productividad). Primero fue enseada la competencia subyacente, despus los mtodos de
administracin en los que la competencia poda ser demostrada.
La razn de esta aproximacin es la siguiente. Uno puede ensear un mtodo de
mejoramiento de la calidad por s solo, por ejemplo, el proceso de control estadstico; pero
a menos que el aprendiz est motivado, es poco probable que l o ella utilicen el mtodo.
El mejoramiento en la calidad y en la productividad tienen que ver en su totalidad con la
motivacin de logro: el mejorar a la luz de estndares de excelencia (calidad) o la eficacia
existente (productividad). La utilizacin de los mtodos de calidad y productividad es ms
probable si la motivacin de logro para emplearlos es despertada. La enseanza del motivo
subyacente con las tcnicas gerenciales hace las competencias abstractas concretas y
prcticas y despierta la motivacin para emplear los mtodos de administracin.
El tercer mdulo de los cursos EELA ense el prestar atencin interpersonal, la
escucha y las destrezas de sensibilidad. Un hallazgo sorprendente de las investigaciones de
competencia de la Marina fue que los oficiales de la Marina dedicaban tanto como el 50 por
ciento de su tiempo para el asesorar a los miembros de la tripulacin adolescentes. El curso
EELA ense la comprensin y sensibilidad interpersonal prctica: empata precisa, calidez
no posesiva, autenticidad, y solucin de problemas de amor, dinero, drogas, alcohol, y
problemas relacionados propios de los adolescentes. Las personas bajo entrenamiento
practicaron la asesora a subordinados afligidos en representacin de roles tomados
incidentes de asesora reales reportados en el estudio de investigacin.
226
diagnsticos, identificacin de alternativas, y mtodos de toma de decisiones basados en los
criterios.
El sexto mdulo, Integracin, le present a los participantes casos complejos y
simulaciones que requeran de identificar, analizar, y solucionar problemas utilizando las
competencias aprendidas. Por ejemplo, una preparacin para un ejercicio de inspeccin
general involucraba la planeacin del equipo, de los recursos materiales y humano;
coaching y asesorar a miembros de la tripulacin; negociacin con las instalaciones de
reparaciones del astillero; recoleccin de datos acerca de los puntos dbiles de los
inspectores; y el liderazgo total de mucha gente con intereses en conflicto bajo exigencias
temporales severas.
El ejercicio final de aplicacin al trabajo le dio a las personas en entrenamiento
todos los datos disponibles acerca del barco al que seran asignados a continuacin. Las
personas bajo entrenamiento tenan que evaluar las mediciones del desempeo del barco
(calificaciones de inspeccin de preparacin para el combate, tasas de preparacin
operacional, y registros de mantenimiento del equipo) y estadsticas de recursos humanos:
moral, tasas de AWOL, infracciones disciplinarias, y tasas de retencin. Basado en su
anlisis tuvieron que identificar sus prioridades para su tour de mando: el desempeo del
barco y problemas de recursos humanos y oportunidades sobre las cuales enfocarse.
Despus prepararon su discurso de llegada a bordo, en el que un nuevo oficial al mando
se dirige a la tripulacin de su barco y expresa su misin y objetivos.
Las personas bajo entrenamiento practicaron su discurso con los pares del curso.
Los discursos fueron grabados en vdeo y codificados para claridad, carisma y el impacto de
otorgar poder sobre el auditorio. Al final del curso, los oficiales fijaron metas y
desarrollaron planes de accin para los pasos que tendran que tomar para mejorar el
desempeo del barco en los primeros tres meses en sus nuevos trabajos.
NOTAS
1. McClelland, D. C., & Winter, D. (1971). Motivating economic achievement, Nueva York: Free Press;
Miron, D., & McClelland, D. C. (1979), The Effects on achievement motivation training on small business,
California Management Review, 21(4), 13-28.; Heckhausen, H., & Krug, S. (1982), Motive modification, en
A. Stewart, (Ed.), Motivation and society, San Francisco, CA: Jossey-Bass.; Varga, K. (1977), Who gains
from achievement motivation training? Vikalpa: The Journal for Decision Makers, Ahmedabad, India:
Insituto Hind de Administracin (Indian Institute of Management), 2, 187-200.
6. McClelland, D. C. (1965), Toward a theory of motive acquisition. American Psychologist, 1965, 20, 321-
333.
227
7. Bandura, A. (1969), Principles of behavior modification, Nueva York: Holt, Rinehart & Winston.
Bandura, A. (1977), Social Learning theory, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
8. Latham, G. P., & Saari, L. M. (1979), Application of social learning theory to training supervisors through
behavior modeling, Journal of Applied Psychology, 64, 239-246; Burke, M. J., & Day, R. R. (1986), A
cumulative study of the effectiveness of managerial training, Journal of Applied Psychology, 1986, 71, 232-
254. Tambin vea la revisin en Goldstein, I. L. (1991), Training in work organizations. En M. D. Dunnette
& L. M. Hough (1991), Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto, CA: Consulting
Psychologists Press.
9. Kolb, D. A., & Boyatzis, R. E. (1967), Goal setting and self-directed behavior change, Human Relations,
23 (5), 439-457.
Meyer, Herbert H., Kay, Emanuel, & French, John R. P., Jr. (1964), Split roles in performance appraisal,
Harvard Business Review, 43, 124-129.
10. Latham, G. P., & Locke, E. A. (Otoo; 1979) Goal setting: A motivational technique which works,
Organizational Dynamics, 68-80.
11. Raven, J. (1977), Education, values and society: The objectives of education and the nature and
development of competence, Londres: H. K. Lewis; Nueva York: Psychological Corp.
12. Burke, M. J., & Day, R. R. (1986), A cumulative study of the effectiveness of managerial training.
Journal of Applied Psychology, 71, 232-245. Estos resultados pueden representar lo mximo que el
entrenamiento pude hacer, porque los fracasos casi nunca son reportados: Solamente se escriben, publican y
meta-analizan los programas de entrenamiento que funcionan. Pero suficientes estudios muestran que los
resultados de esta magnitud son posibles como para representar estndares que los profesionales en recursos
humanos deberan luchar por alcanzar.
13. Spencer, L. M. (1986), Calculating human resource costs and benfits (pp. 106-109), Nueva York: Wiley.
14. Burke, M. J., & Day, R. R. (1986), A cumulative study of the effectiveness of managerial training,
Journal of Applied Psychology, 71, 232-245.
15. Lambert, C. (1990 Noviembre-Diciembre), The electronic tutor, Harvard Magazine, 42-51.
16. Dreyfus, C. (1990), Scientists and engineers as effective managers: A study of the development of
interpersonal abilities, disertacin doctoral no publicada, Case Western Reserve University Weatherhead
School of Management Department of Organizational Behavior, Cleveland, OH.
17. Spencer, L. (1989), Stimulating innovation and entrepreneurship in mature organizations, Boston: McBer.
18. Litwin, G., & Stringer, R. (1968), Motivation and organizational climate, Boston; Harvard Business
School Research Press.
20. Spencer, L. M. (1986), Calculating human resource costs and benefits, Nueva York: Wiley.
228
22. Miron, D., & McClelland, D. C. (1979), The effects of achievement motivation training on small
business, California Management Review, 21(4), 13-28.
23. Spencer, L. M. (1978, Abril), The Navy Leadership and Management Training Program; A competency-
based approach, Proceedings for the Sixth Symposium: Psychology in the Departament of Defense, Colorado
Springs: U. S. Air Force Academy Department of Behavioral Sciences and Leadership. Tambin vea McBer,
(1987), A History of the U. S. Navy Leadership and Management Education and Training Program, Boston:
McBer.
CAPTULO 22
PAGA
DEFINICIN
Los sistemas de compensacin se refieren a los mtodos utilizados para establecer la paga
fija y variable para los trabajos en una organizacin. Estos mtodos pueden ser ordenados
en un continuum desde desestructurados hasta altamente estructurados.
229
Con la excepcin de la aproximacin de libre mercado pura, los sistemas de
compensacin intentan cuantificar y establecer la paga para los requisitos de competencia
de los trabajos- an cuando no son a los trabajos sino a las personas a quienes se les paga.
CUESTIONES ORGANIZACIONALES
Incapacidad para atraer buenos empleados (esto es, ms competentes que el promedio)
La percepcin de que la gente con ciertas competencias agregan ms valor a la firma que
aquellos que nos las tienen en trabajos idnticos (la persona vale tantas personas como
lenguas l (o ella) hablen)
La percepcin de que los sistemas de paga basados en el trabajo son inadecuados cuando
el cambio es tan rpido que el mismo concepto de un trabajo (estable) bien podra
haber perdido su significado. En estas situaciones, una persona o tiene muchos
trabajos o roles o la persona hace al trabajo: el valor agregado a la firma es una
funcin de las competencias del individuo ms que un puesto difcil de definir.
La necesidad de incentivos para motivar a los empleados para mantener y realzar
destrezas propias del estado del arte, (por ejemplo, en donde el desarrollo y futuro
potencial de un empleado vale ms que su actual puesto o desempeo)
Un sistema de evaluacin de trabajo tradicional que parece recompensar la construccin
de imperios con las mismsimas cosas que la firma trata de evitar: manejar muchos
230
empleados, grandes presupuestos, o bases de activos grandes porque stos valen ms
puntos factoriales de responsabilidad de valores que pueden justificar una paga ms
alta
La necesidad de justificar la compensacin de trabajadores de conocimiento que no
manejan a mucha gente y activos, por ejemplo:
Antes de que nuestra campaa de adecuacin del tamao eliminara su divisin, Bob sola administrar a 450
personas y un negocio de $25 millones. Ahora el tiene un tercio de secretaria. . . Pero l es la nica persona
que conoce las leyes de reaseguramiento en Luxemburgo de 1992 (y dems pericia clave para nuestro
negocio). . . cmo le pagamos lo suficiente como para retenerlo, ahora que ya no tiene los puntos de dar
cuenta de para justificar su salario?
231
resultados reales del desempeo, beneficios econmicos que consiguieron para la firma.
Ejemplos de sistemas puros de paga basada en el desempeo incluyen el pago a destajo y
las comisiones sobre ventas completas: Se les paga a los empleados slo cuando se
desempean y en proporcin directa a su productividad.
Los sistemas de paga basados en la competencia pagan por caractersticas
individuales de entrada, por la habilidad para agregar valor econmico a la firma en futuro
punto en el tiempo. Note que sta es esencialmente la definicin de un activo.
Las decisiones de paga por trabajo organizacional, desempeo y competencia
individual estn sujetas adems a las variables del mercado externo y de equidad interna.
Las caractersticas individuales (por ejemplo un Administrador de Empresas de una escuela
de administracin de lite) pueden tener precios en el mercado externo ms altos. La
equidad interna (por ejemplo, Administradores de Empresas contratados en aos anteriores)
pueden limitar el precio que una firma est dispuesta a pagar.
La clave para la paga racional basada en la competencia es la claridad con la que se
concibe la diagonal discontinua entre las entradas individuales de competencia y las salidas
organizacionales mostrada en la Figura 22-1. Una clara relacin econmica debera de
existir entre la competencia pagada y el valor econmico para la firma.
232
Bajo el acuerdo de multi destrezas los instaladores de medidores recibieron
entrenamiento cruzado en las cuatro artes. Despus del entrenamiento, un trabajador
escarbaba el hoyo, enladrillaba, conectaba las tuberas, conectaba los cables, terminaba el
trabajo con los ladrillos y volva a llenar de tierra el hoyo.
Un anlisis de costo-beneficio del valor en dlares de este ejemplo de multi
destrezas se muestra en la Figura 22-1. Antes de las multi destrezas, cuatro trabajadores
tardaban tres horas para completar la instalacin de un medidor (durante la mayor parte de
las tres horas, tres trabajadores no hacan ms que permanecer mirando al hoyo mientras
que una persona trabajaba), un total de 12 horas persona. Despus de las multi destrezas,
un trabajador terminaba la instalacin completa en cuatro horas, un ahorro de ocho horas
persona con un valor de $85 por instalacin. Un trabajador con mltiples destrezas
claramente tiene un valor econmico para la organizacin, an si se le paga ms: A $20 la
hora, el trabajador con multi destrezas ahorra a la empresa 52 por ciento en cada
instalacin.
Se pueden desarrollar sistemas de paga basados en la competencia ms complejos
utilizando las ecuaciones de regresin. Las ecuaciones de regresin pueden incluir factores
del tamao del trabajo, competencias y de desempeo: (2)
En donde
Y = paga en dlares
= interseccin de y
1(x1) = tamao del trabajo
2(x2) = competencia
3(x3) = desempeo
E = error de varianza
233
del 19 por ciento, 32 por ciento, 48 por ciento para trabajos simples, moderadamente
complejos y complejos.
Los lmites en los sistemas de paga basados en la competencia son muy importantes
para prevenir el trocamiento de categoras: nmeros en aumento de trabajadores a quienes
se les paga ms de lo que contribuyen a la organizacin en ganancias incrementadas o ms
empleados a quienes se les paga en un nivel de competencia que los trabajos reales que la
organizacin posee en los que se requiere ese competencia.
Por ejemplo, un firma implement un sistema de paga basada en la competencia con
seis niveles amplios de paga o bandas -tcnica, profesional, supervisor, gerente,
ejecutivo, y ejecutivo snior -y extern su intencin de pagar a los empleados en su nivel de
competencia independientemente del trabajo en el que estuvieran. Un ejecutivo sin
subordinados o sin la responsabilidad de valores propia de un ejecutivo continu siendo
pagado en el nivel ejecutivo.
Los empleados inmediatamente exigieron que las competencias fueran definidas con
precisin y que hubiera igualdad en las oportunidades de desarrollo. Ms empleados
tcnicos y profesionales satisficieron los requisitos de papeleo de competencias para los
trabajos gerenciales- y exigieron ser pagados como supervisores o gerentes -que la cantidad
de tales trabajos existan. Las estructuras de compensacin de firma rpidamente se
hicieron no competitivas en relacin con sus competidores.
El problema con sistema de pago por competencia de esta firma fue que las
competencias de entrada (terminacin de cursos en una escuela de administracin) que
recompensaba no estaban unidas a las salidas de resultados del desempeo: ingresos
aumentados o ganancias provenientes de una productividad ms alta que poda ser utilizada
para pagar a trabajadores ms competentes.
VARIABLE (VARIABLE)
234
Resultados (Results)
FIJO (FIXED)
Trabajo en la Organizacin (Rol) (Organization Job (Role))
Organizacin (Organization)
Equipo (Team)
Individual (Individual)
Competencias Individuales Mostradas (Individual Competencies Shown)
-demostradas o (demonstrates or)
-desarrolladas (paga por destrezas adicionales)
120% (120%)
100% (100%)
80% (80%)
_________________________________________________________________________
CASOS
Contratando a un Consultor con Competencias de Marketing y de Ventas
Las nuevas contrataciones en servicio profesional raras veces venden un trabajo durante los
primeros dos o tres aos. Un candidato a consultor poco usual inici su entrevista de
contratacin con la siguiente afirmacin:
Estoy trabajando en 50 compaas de las Fortune 500. Solamente dos de ellas se traslapan con
aquellas con las que su compaa est trabajando actualmente. General Electric y Mobil. Puedo lograr que
entren en al menos 10 ms en el prximo ao. As es como lo voy a hacer. . .
235
embargo, el candidato quera $35,000 ms de salario inicial que lo que la firma de
consultora usualmente le pagaba a las nuevas contrataciones.
La firma contratante no tena que responder a la pregunta de paga por competencia:
Cunto vale la competencia de ventas empresariales? Una regla prctica en las firmas de
servicios profesionales es que un profesional debe traer a la firma tres veces ms que su
salario para costear la paga base, los beneficios supletorios, y a la gente de arriba (esto es,
en este caso, $105,000 adicionales en un ao).
La firma de consultora hubiera preferido pagar al consultor un bono de $35,000
despus de que ella ya haya cobrado los $105,000 adicionales. (La paga por desempeo
siempre es preferible a la paga por competencia porque est exenta de riesgos.) En este
caso, sin embargo, las condiciones del mercado externo no permitan la aproximacin de la
paga por desempeo. El candidato conoca su valor en el mercado y poda exigir la prima
de $35,000 de cualquiera de varias firmas.
Los clculos de paga basada en la competencia de la firma contratante fueron los
siguientes:
Manufactura de Automviles
Un salario base complejo de paga por rol, paga por competencia, paga por
desempeo en equipo, y reparto de las utilidades organizacionales se muestra en la Figura
22-4. Un manufacturador de automviles (vea el caso de sistema de administracin del
desempeo discutido en las pginas 248-250) quera que sus empleados tuvieran una
porcin significativa de su compensacin en riesgo para motivar su colaboracin como
miembros de un equipo en hacer la empresa una xito. La firma decidi dividir la
compensacin de loe empleados en cuatro factores diferentes:
236
2. Competence Individual (entradas). Especficamente las competencias de
colaboracin en equipo son estimados por un comit revisor compuesto por el
coordinador de equipo del empleado y sus pares, y terminacin de los programas de
entrenamiento para el desarrollo de estrategias.
FIJO (FIXED)
(67%)
EQUIPO (TEAM)
INDIVIDUAL (INDIVIDUAL)
PAGA BASE (BASE PAY)
Como se muestra en la Figura 22-4, la paga base est establecida en el 80 por ciento
de la tasa en el mercado (100%). La quiniela de bonos depende del nivel global de
desempeo presupuestado de la organizacin. Si la firma alcanza sus metas de desempeo,
un trabajador puede ganar hasta el 120 por ciento de la tasa en el mercado, o un 50 por
ciento adicional de salario base, si sus competencias individuales son estimadas al 100 por
ciento por su equipo y el equipo alcanza el 100 por ciento de sus metas de productividad y
de calidad. En el nivel esperado de desempeo de la firma, el 67 por ciento de la paga es
fija o garantizada y el 33 por ciento es variable o en riesgo, basado en la competencia
individual, el desempeo en equipo y las ganancias organizacionales.
237
Si la organizacin en su conjunto funciona mejor que lo esperado, la quiniela de
bonos y la paga variable puede ser ms grande; si la firma no alcanza sus metas, la paga
variable ser menor. Se pondr a prueba este sistema de compensacin cuando la firma no
alcance sus metas y la compensacin del trabajador caiga por debajo del 100 por ciento de
su tasa en el mercado.
El caso del consultor empresarial proporciona un ejemplo de paga basada en la
competencia incluido en el salario base. El caso del manufacturero de automviles es un
ejemplo de paga basada en la competencia como parte de un bono variable relacionado con
el desempeo. Esta paga variable para la competencia demostrada est en algn lugar de la
diagonal entre la competencia como una entrada, un potencial para o predictor del
desempeo futuro, y el desempeo individual que agrega valor a la firma.
NOTAS
1. Dufetel, L. (1991, Julio), Job evaluation is still at the frontier, Compensation and Benefits Review, Nueva
York: American Management Association.
2. En esta ecuacin, el tamao del trabajo es un efecto fijo, y la competencia y el desempeo son efectos
variables -la paga por un trabajo cambio slo de manera gradual a lo largo del tiempo a medida que las
condiciones laborales cambian. Los ocupantes de los trabajos pueden ganar ms dinero al ser promovidos a
un trabajo ms grande, demostrando ms competencias, o produciendo ms resultados de desempeo. Los
bonos por competencia y desempeo son paga meritoria que no se agrega a la paga base de un trabajador. La
paga por el trabajo no cambiara a menos que el trabajo en s cambiara. La paga de conos por la competencia
en aumento recompensa a una persona por ganar profundidad en un trabajo, o movilidad interna. . . en un
mundo con poblaciones sobresaturadas de personas mayores, el reconocimiento de la movilidad interna
parecera deseable. OMalley, M. (1991), Integrating competencies into compensation planning and salary
administration, Stamford, CT: Hay Management Consultants.
3. Vea Boyett, J. H., & Conn, H. P. (1991), Workplace 2000 (Captulo 5), Nueva York: Dutton.
CAPTULO 23
SISTEMAS DE INFORMACIN INTEGRADOS PARA LA ADMINISTRACIN
DE LOS RECURSOS HUMANOS
DEFINICIN
238
El concepto de un sistema de informacin integrado de recursos humanos se muestra en la
Figura 23-1.(1) Un ncleo de base de datos que contiene informacin acerca de los
requisitos de competencia de un trabajo y las competencias de la gente es utilizado para
todas las funciones de recursos humanos: reclutamiento, seleccin, colocacin,
compensacin, administracin del desempeo, planeacin de sucesiones, y entrenamiento y
desarrollo. Todas las funciones emplean el lenguaje comn de las competencias. Los
reclutadores reclutan y seleccionan las competencias requeridas por los trabajos. El
entrenamiento y desarrollo se enfoca sobre aquellas competencias que conducen a un
desempeo superior en los trabajos. La planeacin de sucesiones se hace comparando las
competencias de un empleado con los requisitos de competencia de un futuro trabajo. La
compensacin incluye elementos de paga basada en la competencia para alentar a los
empleados a que desarrollen las competencias necesarias. El sistema de valoracin del
desempeo evala las competencias de los empleados al menos anualmente y captura estos
datos en la base de datos para asegurarse de que el sistema posee evaluaciones al da de las
competencias individuales.
Compensacin (Compensation)
Reclutamiento (Recruitment)
Planeacin de Sucesiones (Succession Planning)
Entrenamiento y Desarrollo (Training and Development)
Seleccin (Selection)
Valoracin del Desempeo (Performance Appraisal)
_________________________________________________________________________
2. Descripcin y Anlisis del Trabajo. Este sistema hace preguntas y permite a los
usuarios introducir datos para desarrollar descripciones de trabajo, perfiles modelos de
competencia de los requisitos para los trabajos, puntos de medicin en el trabajo para la
planeacin de la compensacin.
Descripcin del Trabajo. Una descripcin de trabajo creada por
computadora incluye:
239
b. Contenido del trabajo: Tareas y Responsabilidades
c. Responsabilidad en valores del trabajo: Estndares de desempeo, u objetivos y
mediciones para el trabajo.
d. Datos de mediciones del trabajo: Utilizados para establecer la compensacin por
el trabajo.
e. Requisitos de competencia: Definicin de las destrezas y caractersticas
requeridas para un desempeo adecuado y superior en el trabajo.
240
El sistema registra y evala datos de todos los mtodos de evaluacin y formas de
valoracin para desarrollar (o actualizar) perfiles de competencia individual, que pueden ser
comparados con los perfiles de requisitos de competencia para varios trabajos.
4. Aparejamiento de Trabajo-Personas. Un sistema experto instalado dentro del
sistema de informacin integrado de recursos humanos tambin puede ser utilizado para
evaluar el aparejamiento entre los requisitos de competencia de un trabajo en particular y
las competencias de un individuo. Utilizando los algoritmos de aparejamiento de patrones
discutidos en el Captulo 18, un usuario puede darle a la computadora una lista de
individuos y hacer que la computadora encuentre a la(s) persona(s) que se ajustan ms a un
trabajo en particular. Este sistema de aparejamiento de trabajo-persona puede ser utilizado
para la seleccin, colocacin en los trabajos, decisiones de promocin y planeacin de
sucesiones.
5. Consejos para el Desarrollo. El sistema de aparejamiento de trabajo-persona
tambin puede ser utilizado para la planeacin del desarrollo. Una persona puede ser
aparejada con un trabajo e identificadas las brechas entre sus competencias y los requisitos
de competencia del trabajo. Este sistema puede entonces razonar, Si hay una brecha en la
competencia X, entonces la persona debera de desarrollar esta competencia leyendo estos
libros, tomando estos cursos de entrenamiento, trabajando con estos mentores, o trabajando
en estos trabajos de desarrollo. . . La Figura 23-2 muestra una gua de desarrollo creada
por computadora para aumentar las competencias de Impacto e Influencia.
El sistema experto de consejero de desarrollo puede preparar e imprimir un plan
de desarrollo completo para empleados, ya sea para mejorar su desarrollo en su trabajo
actual o para un futuro trabajo.
6. Evaluacin de las Necesidades de Entrenamiento. Se le puede pedir a la base de
datos de competencia de los empleados acera de los niveles de competencia en un trabajo
con multi-ocupantes, un departamento, o algn otro componente de la organizacin. Por
ejemplo, la base de datos puede contestar preguntas tales como Cuntos de nuestros
vendedores de nuestra fuerza de ventas de alta tecnologa posee una competencia de
Orientacin hacia el Servicio a Clientes en un Nivel 5 o ms arriba? o Cuntos
empleados en contabilidad corporativa tienen la competencia para ascender a trabajos de
contralores en nuestras subsidiarias? Estos datos pueden utilizarse para la evaluacin de
las necesidades de entrenamiento (por ejemplo, si pocos vendedores tienen el nivel deseado
de orientacin hacia el servicio a clientes, se alerta al departamento de entrenamiento para
que desarrolle entrenamiento para esta competencia).
7. Gerente de Desarrollo y Trayectorias de Carrera. Un SIIARH puede incluir y
rastrear el progreso de los empleados a la luz de los planes de desarrollo y de avance en la
carrera: los cursos de entrenamiento a los que se ha inscrito y completado exitosamente, y
tareas de trabajo de desarrollo y proyectos terminados que certifican que los empleados han
alcanzado un nivel dado de competencia.
8. Administracin. Un SIIARH puede proporcionar ayuda administrativa, llevar los
registros, programar la administracin, hacer pruebas sobre la pantalla y generar reportes, y
entrenamiento basado en la competencia.
CUESTIONES ORGANIZACIONALES
241
Las cuestiones que enfrenta un sistema integrado de recursos humanos incluyen:
242
PASOS EN EL DESARROLLO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE
INFORMACIN PARA LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
CASOS
Los ejemplos publicados de los SIIARH estn fuertemente orientados hacia el anlisis de
trabajos para propsitos de descripcin de trabajos, clasificacin y evaluacin para fijar la
compensacin. Las Compaas Aseguradoras a Nivel Nacional (2) han desarrollado un
sistema de personal integrado, de cuatro fases.
243
Acciones Gerenciales. Consejera, asuntos, legales/regulatorios, supervisin
Responsabilidades de Toma de Decisiones. Planeacin de gente, poltica corporativa
Responsabilidades Financieras. Gastos de capital, objetivos de ganancias y prdidas
reas de Conocimiento. Seguros de propiedades y contra prdidas, relaciones
corporativas
244
1. Plataformas de Hardware y Software. No slo las de la firma sino las de otros
100 manufacturadores- y cmo enlazar todos estos sistemas en redes locales y reas
amplias.
2. Aplicaciones en el Mercado Vertical. Cmo pueden ser utilizados la integracin
de sistemas en la banca, aseguradoras, gobierno local, manufactura, y otras industrias para
mejorar la productividad de los clientes.
3. Competencias de Consultora. Especialmente la colaboracin en equipo en
equipos de trabajo multidisciplinarios con miembros de la firma, firmas competidoras,
intermediarios, y equipos de reingeniera de los clientes.
La firma desarroll una base de datos con estos tres conjuntos de competencias:
tcnicas, industria (aplicacin vertical), e interpersonal. Un sistema experto aparejador de
trabajos-personas permiti a los gerentes de ventas y de proyectos encontrar a los
consultores que tenan la combinacin de destrezas tcnicas, industriales, e interpersonales
para trabajar en trabajos complejos.
Por ejemplo, un proyecto involucr la fusin de dos importantes bancos en el
Sureste de los Estados Unidos. El mega-banco resultante se enfrent a la integracin de dos
departamentos de SIA (Sistemas de Informacin para la Administracin) que utilizaban
diferentes computadoras y software, numerosas operaciones de lnea en conflicto sobre
cmo operara su futuro sistema fusionado. Los consultores adecuados necesitaban 1) saber
cmo intercalar dos redes de reas locales de comunicacin por computadora; 2) saber
cmo los sistemas de imagen podan ser usados para hacer ms rpido el procesamiento de
transacciones en los bancos; y 3) tener las destrezas interpersonales para dar consultora en
un ambiente altamente politizado.
El encontrar uno o ms consultores que se ajusten a este complejo perfil de trabajo
es un trabajo para un SIIARH. El sistema de la firma de computadoras puede consultar sus
ms de 1000 consultores en ventas y tcnicos e identificar a los empleados con las
competencias que se aparejan con los requisitos del trabajo. Las organizaciones
multinacionales en un ambiente con diversidad y rpidamente cambiante necesitarn de los
SIIARH para proveer de personal a los equipos multidisciplinarios que harn gran parte del
trabajo de conocimiento del futuro.
NOTAS
1. Nuestro colega Ron Page nos ha ayudado a desarrollar estos conceptos- vea Page, R., & Van De Voort, D.
M. (1989), Job analysis and HR planning. En W. Cascio (Ed.), Human resource planning, employment and
placement, Washington, DC: BNA Books.
2. Avner, B. D., & Williams, J. E. (1986, Diciembre 1), Career directions: An integrated personnel system, en
Prentice Hall Personnel Management: Policies and Practices Service, pp. 985-992.
CAPTULO 24
APLICACIONES EN LA SOCIEDAD
245
Este captulo describe la utilizacin de los mtodos de competencia por los estados y el
Departamento de Trabajo de los Estados Unidos (Secretara del Trabajo) para la planeacin
de las fuerzas laborales, y discute las implicaciones de esta investigacin para la educacin,
entrenamiento, y crianza de los nios.
CUESTIONES
Las agencias de estado y nacionales, como los negocios, tratan de identificar los tipos de
trabajos que sus economas ofrecern en el futuro y planear la educacin y el entrenamiento
para preparar a los ciudadanos para estos futuros trabajos. Las cuestione econmicas que
impulsan los estudios de mercados laborales incluyen:
1. Proyectar el Empleo. Proyectar los trabajos que son probables que se pierdan o
sean creados en los prximos 10 a 20 aos. Los modelos econmicos complejos toman en
cuenta las tendencias del crecimiento econmico a largo plazo, patrones de formacin de
nuevos negocios, crecimiento y decadencia en todos los sectores industriales, y tasas de
desempleo para pronosticar el nmero de trabajos en cada sector y grupo ocupacional.
246
2. Proyectar la Provisin de Fuerzas Laborales a Futuro. Crear una proyeccin a
partir de datos de censos, pronsticos demogrficos, y graduados proyectados de
instituciones educativas del estado.
3. Destrezas y Competencias del Perfil Requerido por Cada Ocupacin: Las
competencias se clasifican en seis grupos:
247
6,000 106,000 14,000 59,000 4,000
Descripcin del
Nivel de
Competence
1 2 3 4 5
Trabajo Individual Trabajo con otros Trabajo con otros Trabajo con otros Trabajo con otros:
sobre tareas (influenciar (influenciar a (influenciar a un
individuos para que desconocidos o grupo de personas
hagan algo) influenciar un grupo como un todo)
en un patrn
establecido)
Ocupaciones
Operadores de Ingenieros Mdicos Enfermeras Escritores/Artistas
mquinas de oficina/ Cientficos Trabajadores LPNs Administradores/Ins
computadoras Tcnicos en ciencia mdicos Abogados/Legistas pectores
Oficios con metal Tcnicos en salud Cientficos sociales Otros trabajadores
Mecnicos Tcnicos fuera del Contadores Profesionales
Oficios de mbito de la salud Cajeros Tcnicos
Impresin Especialistas en Trabajadores de Gerentes de Ventas
Transportacin / Computadoras servicios de salud Otros Gerentes y
Oficios de Servicios Secretarias Oficiales
Pblicos Otros trabajadores Ventas de seguros y
Otros Trabajadores de oficina bienes races
de Oficio Comercializadores Representante de
Transportacin/ de la Construccin ventas/ No-tcnicas
Operadores de Trabajadores de Representantes de
Equipo Servicios ventas/Tcnicas
Trabajadores de la Comestibles Otros trabajadores
industria Trabajadores de de ventas
metalrgica Servicios Personales Supervisores de
Operativos obreros
Trabajadores de
Servicios de
Limpieza
Otros Trabajadores
de Servicios
Obreros
Fuente: McBer y Compaa Executive Report of Jobs for Connecticuts Future, Enero, 1986 -Tercera
Impresin, Marzo, 1986.
248
CASOS
Estado de Connecticut
Las ocupaciones que requieren de altos niveles de competencias cognitivas e interpersonales estn
creciendo con la mayor rapidez.
Seis de las diez ocupaciones que crecen con mayor rapidez requieren altos niveles de competencias
cognitivas e interpersonales. Las ocupaciones que requieren tal orden de competencias cognitivas como el
pensamiento de sistemas (abogados, tcnico) y razonamiento sinttico (conceptual) (mdicos, especialistas en
computacin) estn creciendo substancialmente ms que el promedio.
Los trabajos que exigen destrezas interpersonales -que va desde trabajando hasta administrar a otros-
tambin estn creciendo rpidamente. . . las entrevistas con los empleadores indican que, en el futuro, las
productividad depender cada vez ms de los equipos de personas que trabajan en conjunto. Esto incluye
mdicos y enfermeras y otros trabajadores mdicos que proporcionan cuidados a los paciente, abogados y
asistentes legales que analizan casos, y grupos de gentes trabajando en conjunto en el piso de la planta para
controlar y mantener las mquinas reemplazarn a las lneas de ensamblaje. La fuerza laboral de Connecticut
necesita ayuda en el desarrollo de estas competencias. Los empleadores. . . reportan estar por lo general
satisfechos con los niveles actuales de destrezas tcnicas de sus trabajadores- esto es, conocimiento fctico y
coordinacin psicomotora. Los empleadores expresan preocupacin, sin embargo, sobre el nivel actual y
futuro de destrezas cognitivas e interpersonales. Un nmero significativo (45%). . . anticipa que los
trabajadores necesitarn destrezas cognitivas de mayor nivel por el ao de 1995. Ms de un tercio sinti que
los trabajadores carecen en este momento de los niveles necesarios de destrezas interpersonales. . . factores
cada vez ms importantes que (hacen la) diferencia entre el desempeo en el trabajo promedio y superior.
La mitad de los que fueron entrevistados reportaron que los empleados no estn adecuadamente
motivados. Dos de cada cinco tambin anticiparon que las exigencias motivacionales sern
significativamente diferentes en el futuro. . . menos de la mitad de los empleadores y educadores que
respondieron estimaron a los estudiantes como adecuados en sus habilidades para interpretar y sintetizaran
informacin y resolver problemas. Tambin se les dio una baja puntuacin a los graduados por motivacin
(definida como deseo de dar un esfuerzo adicional). (3)
249
Los maestros de Connecticut se enfocan ms sobre el ensear el dominio de las materias que sobre
la solucin de problemas, pensamiento crtico, o destrezas interpersonales. . . menos de uno de cada cinco
(de una muestra de 484 educadores) compartieron su preocupacin acerca de tales destrezas cognitivas como
la habilidad de los estudiantes para pensar lgicamente o independientemente, apoyar una argumentacin, o
tomar decisiones y llegar a conclusiones.
Slo 8 por ciento de los educadores incluyeron el alentar las destrezas de comunicacin a manera de
objetivo; slo 3 por ciento mencionaron la futura interaccin de los estudiantes con sus compaeros de trabajo
como sujeta a la preocupacin por parte de los maestros. (4)
En 1991, el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos public, What Work Requires
of Schools: Un Reporte SCANS (Secretarys Commission on Achieving Necessary Skills -
Comisin del Secretario sobre el Logro de Destrezas Necesarias) para Amrica 2000. (6) El
reporte SCANS resume las principales investigaciones en lo que concierne a un modelo de
competencia para los trabajadores de los Estados Unidos.
250
trabajos de los Estados Unidos a medida que los lugares de trabajo se mueven de un modelo
tradicional a un modelo de alto desempeo.
251
ESCALERAS DE inversin
TRABAJO
Mercado laboral interno
Mercado laboral interno
Avance por antigedad limitado
Avance por destrezas
certificadas
ENTRENAMIENTO
Mnimo para trabajadores de
produccin Sesiones de entrenamiento
Especializada para para todos
trabajadores de oficios Se buscan destrezas ms
amplias
Fuente: Competing in the New International Economy. Washington: Oficina de Evaluacin de
Tecnologa, 1990.
La Tabla 24-4 muestra los niveles trabajo-listo de habilidad para un chef respecto
a las cinco competencias SCANS.
La codificacin de las destrezas bsicas y competencias SCANS en las escalas
descritas de los captulos 3 al 9 indican una convergencia considerable. En un orden
descendente de frecuencia, las destrezas y competencias SCANS codifican para :
1. Pensamiento Analtico: 7
2. Preocupacin por el Orden/Precisin/Calidad: 7
3. Logro: 6
A. Orientacin: 5
B. Innovacin: 1
4. Pensamiento Conceptual: 5
252
5. Desarrollo de los Dems: 4
6. Trabajo en Equipo y Cooperacin: 4
7. Orientacin hacia el Servicio a Clientes: 3
8. Comprensin Interpersonal: 2
9. Bsqueda de Informacin: 2
10. Impacto e Influencia: 2
11. Compromiso Organizacional: 3
12. Conciencia Organizacional: 1
13. Iniciativa: 1
14. Auto-Confianza: 1
Implicaciones en el Aprendizaje
SCANS concluye con observaciones acerca de cmo deben cambiar las escuelas para
desarrollar competencias. Estos cambios se resumen en la Tabla 24-5. Cinco materias
nucleares (ingls, matemticas, ciencia, historia y geografa) sern enseadas en formas que
desarrollen destrezas de solucin de problemas y de comprensin interpersonal en el
contexto de problemas de la vida real y de trabajo. Un ejemplo de tarea podra ser la de.
Desarrollar un plan que muestre cmo horario de produccin se puede mantener mientras que se
entrena a un staff en un nuevo procedimiento. Estimar el nmero de empleados adicionales o tiempo extra
requerido. Preparar grficas que expliquen; hacer una presentacin a los otros miembros del equipo. (9)
SCANS apunta hacia la promocin del desarrollo y el uso de evaluaciones que puedan
proporcionar la base para un nuevo tipo de acreditacin a nivel preparatoria que mida el dominio de
competencias, especficas y aprendibles. Esta aproximacin tiene la intencin de renovar la dignidad del
diploma de preparatoria, dndole un verdadero significado como una marca de competencia.
El certificar las cinco competencias puede tener varios propsitos que hasta el momento no se han
logrado. Enlazarn la certificacin de la escuela, con el esfuerzo por parte del estudiante, y con el logro del
estudiante; proporcionarn un incentivo para que estudien los estudiantes; y les darn a los empleadores
una razn para poner atencin a los registros escolares. Finalmente proporcionarn una claro blanco de
instruccin y aprendizaje. La evaluacin, puede entonces mejorar el logro, no simplemente medirlo. (10)
(Vea la Tabla 24-3)
253
El desarrollo por parte de Gran Bretaa de su National Vocational Qualifications
(NVQs -Acreditacin Vocacional Nacional) basado en la competencia; el entrenamiento y
la certificacin NVQ a travs de firmas, sindicatos y organizaciones educativas y de
entrenamiento; una base de datos nacional de NVQs para unos cuantos cientos de
ocupaciones proporciona un modelo para la implementacin de SCANS en los Estados
Unidos. (11)
CINCO COMPETENCIAS
254
Selecciona Tecnologa. Escoge procedimientos, herramientas o equipo incluyendo computadoras y
tecnologa relacionadas.
Aplica Tecnologa a una Tarea. Comprende la intencin global y procedimientos adecuados para la
instalacin y operacin de equipo.
Mantiene y Soluciona Problemas con el Equipo. Previene, identifica, o soluciona problemas con el
equipo, incluyendo computadoras y otras tecnologas.
255
equipo para evitar el cierre del restaurante. Leer
planos de construccin y exigencias de instalacin del
manufacturador para colocar e instalar el equipo en la
cocina.
Interpersonal Participar en sesiones de entrenamiento de equipo y
de solucin de problemas con una plantilla
multicultural de meseros y mesaras. Enfocarse en un
sbado por la noche venidero cuando un club local ha
reservado el restaurante despus de la media noche
para una fiesta. Tres personas no pueden trabajar y el
equipo tiene que encarar el problema de personal y
prepararse para lidiar con posibles problemas acerca
del costo, calidad de los alimentos, o servicio.
Informacin Aprender a usar un programa con hojas de clculo
para estimar el costo de los alimentos de mens
alternativos y especiales del da. Hacer un men
semanal e imprimirlo con un software de impresin
Sistemas para oficinas.
Analizar un sistema que determina el tiempo de
espera promedio y mximo para que los clientes se
sienten y reciban su aperitivo y despus la entrada.
Modificar el sistema para reducir tanto el tiempo de
espera promedio como mximo en un 20 por ciento,
Determinar el incremento esperado en el nmero de
Tecnologa clientes atendidos.
Leer las especificaciones y escuchar a vendedores
describir tres hornos en competencia para la cocina.
Escribir un reporte evaluando los hornos y haciendo
una recomendacin. Fijar los controles automticos
en el horno para preparar un platillo de muestra.
256
ADMINISTRACIN
Supervisin por la Centrado en el aprendiz,
administracin dirigido por maestros
RESULTADOS
Slo algunos estudiantes Todos los estudiantes
aprenden a pensar aprendern a pensar
RESUMEN:
IMPLICACIONES PARA LA EDUCACIN Y LA CRIANZA
Escolaridad
257
1. Aprendizaje por Dominio. Este mtodo educativo asume que lo que cualquier
persona en el mundo puede aprender, casi todas las personas pueden aprender si se les
proporcionan con las condiciones previas y actuales apropiadas del aprendizaje; esto es, la
mayora de los nios y adultos pueden aprender cualquier cosa si se les proporcionan
instrucciones individualizadas y se les permite proceder a su propio ritmo. Con un
ambiente de apoyo, el 95 por ciento de los aprendices pueden alcanzar un criterio dado si
les permite de un 10 a un 20 por ciento ms de tiempo. Los aprendices son medidos a la luz
de estndares de excelencia objetivos (por ejemplo, el solucionar problemas de aritmtica
de cierta dificultad, nunca sobre una curva, que define a la mayora de los estudiantes como
mediocres y a algunos como fracasados). (13)
La currculo del aprendizaje por dominio est fundamentalmente estructurada y
permeada por la motivacin de logro. Los aprendices repetidamente se fijan metas, toman
iniciativa, asumen la responsabilidad de su propio aprendizaje, y utilizan la
retroalimentacin sobre el desempeo para mejorar a la luz del estndar objetivo.
2. Aprendizaje por Descubrimiento. Esta aproximacin educativa involucra
muchos proyectos de investigacin en los que los aprendices repetidamente deben buscar
informacin y organizar o conceptualizar datos para descubrir los principios o sacar
conclusiones.
La currculo del aprendizaje por descubrimiento implcita y explcitamente ensean
bsqueda de informacin, pensamiento analtico y conceptual requerido por los trabajadores
de conocimientos en una economa de informacin.
3. Entrenamiento de Destrezas Interpersonales. Este mtodo explcitamente
ensea competencias de comprensin interpersonal, no en la frecuentemente ridiculizadas
sesiones de sentimientos conmovedores sino como destrezas medibles objetivamente. Un
ejemplo es el entrenamiento de consejera de pares en los que los aprendices son calificados
en escalas DAP de empata precisa, calidez, autenticidad, e destrezas de iniciacin. (14)
Otro ejemplo es la comprensin interpersonal y las competencias de colaboracin
explcitamente enseadas en las escuelas Quaker. (Los hijos del autor van a una escuela
Friends, lo que permite frecuentes oportunidades para la observacin de campo). La
Tradicin de los Friends valora la facilitacin de un autntico consenso grupal al que se
llega libremente. Se les ensea explcitamente a los nios desde el kindergarten a entender
los sentimientos de los dems y llegar a un consenso en la solucin de conflictos. Las
peleas de los nios de cinco aos son paradas y se les pregunta a los nios: Que est
sintiendo (el otro nio) en este momento? Qu es lo que l o ella quiere? Qu ests
sintiendo t? Qu quieres? Qu puedes sugerir que les haga hacer las paces?
Estos mtodos de comprensin interpersonal y de solucin de conflictos son
difcilmente revolucionarios o nicos a las escuelas Friends. Lo que es diferente es que las
escuelas Friends explcitamente ensean comprensin interpersonal, trabajo en equipo y
cooperacin, y destrezas de solucin de conflictos como una parte de su currculo formal.
Los nios reciben cientos de mini-sesiones de entrenamiento basadas en la
competencia, con oportunidades para practicar y recibir retroalimentacin, cada ao desde
kindergarten hasta preparatoria.
4. Aprendizaje Cooperativo. En esta aproximacin educativa, los aprendices
trabajan en equipos sobre tareas de aprendizaje, y/o ensean o fungen como tutores de otros
nios. La mayora del trabajo del mundo real involucra el trabajo en equipos y el
258
concepto de que pedirle a un compaero de trabajo por informacin o ayuda en la solucin
de un problema es hacer trampa y contraproducente sino absurdo.
La currculo del aprendizaje cooperativo explcitamente ensea trabajo en equipo,
colaboracin y el desarrollo de las competencias de los dems. Las oportunidades para el
liderazgo mediante el poder socializado -influencia utilizada para ayudar a un grupo a
lograr una meta comn son muchas, sino designadas formalmente.
5. Educacin y Entrenamiento para Adultos. Los mtodos y ejercicios (descritos
en el Captulo 21) que tipifican este mtodo tales como la representacin de roles, grupos
sin lder, y simulaciones de juegos de negocios, requieren el uso de muchas competencias
propias de los lugares de trabajo.
El reporte SCANS parece como si casi hiciera un llamado a una escolaridad
secundaria organizada alrededor de un currculo de ingeniera industrial: Mira este
proceso de flujo de trabajo. Cmo lo puedes mejorar, hacerlo ms eficiente? Cmo
convencers a tus compaeros de trabajos a que estn de acuerdo con tus sugerencias?
No existe ninguna razn por la que muchos cientos de juegos de negocios y ejercicios de
aprendizaje para adultos desarrollados especficamente por los entrenadores industriales y
consultores para ensear competencias para el lugar de trabajo no pueden ser utilizados en
las escuelas primarias y secundarias.
6. Aprendices e Internados. La educacin basada en el lugar de trabajo, utilizando
destrezas bsicas y competencias para hacer trabajo real, soluciona problemas reales.
Ninguno de estos mtodos son nuevos, pero pocos estn a la disposicin de la
mayora de los nios en los Estados Unidos hoy en da.
La pregunta lgica es por qu John Raven (15) sugiere que mientras la
inhabilidad para medir, y por la tanto acreditar, competencias no acadmicas ha evitado la
adopcin en la currculo formal, el problema real es la falta de valores comunes respecto a
lo que las escuelas deben ensear. Por ejemplo, los padres apoyan la idea de ensear
pensamiento crtico hasta la primera vez en que los hijos de forma crtica ponen en tela de
juicio las creencias de los padres respecto a la religin, poltica, o sexualidad. Muchos
padres se adhieren al desarrollo de iniciativa a independencia, cuando lo que en realidad
desean es deferencia y obediencia.
Parece haber una renuencia generalizada en las escuelas pblicas a ensear cualquier
cosa que pudiera involucrar el meterse con las mentes de los nios, lavado de cerebros, o
inculcar un humanismo laico. Las competencias motivos, rasgos y auto-concepto se
piensa que son asunto de la familia o iglesia, no educacin pblica.
La educacin basada en la competencia tambin se enfrenta a la oposicin en el
nivel de escolaridad de perorado y de postrado. Los intentos repetidos por medir y basar la
acreditacin sobre resultados (lo que los estudiantes en realidad pueden hacer) han sido
rechazados por el profesorado que no quiere que se le haga responsable.
Por ejemplo, la American Association of Collegiate Schools of Business (AACSB -
Asociacin Americana de Escuelas Colegiales de Administracin) propuso examinar a los
estudiantes y acreditar a las escuelas de administracin en base a su habilidad para
desarrollar destrezas no-cognitivas, tales como liderazgo y la habilidad para manejar el
estrs. (16) La AACSB identific 19 competencias en seis categoras: destrezas
administrativas (habilidad para la toma de decisiones), estabilidad del desempeo
(tolerancia a la incertidumbre), motivacin de trabajo (nivel de energa), destrezas
259
interpersonales (liderazgo), valores de negocio (tica), y habilidad mental general
(pensamiento conceptual). Esta propuesta fue vetada por el profesorado tradicional de
escuelas de administracin que deseaban seguir enseando conocimientos de contenido
pero no las destrezas reales de la administracin.
Unas cuantas escuelas de administracin (la Case Western Reserves Waterhead
School of Business, es una) han adoptado una aproximacin de competencia con valor
agregado. Los estudiantes son evaluados en sus competencias durante las primeras dos
semanas de su primer ao, y otra vez al final de su segundo ao. Se acredita a los Maestros
en Administracin de Empresas no slo por haber pasado los cursos de contabilidad,
mercadotecnia, y produccin, sino tambin en las competencias de auto-confianza,
motivacin de logro, y liderazgo. (17)
Los problemas de la enseanza, medicin y acreditacin objetiva de competencias
no acadmicas estn esencialmente solucionados. La evidencia de que estas competencias
predicen el xito en el trabajo y en la vida es abundante. El desafo es el de cambiar las
actitudes de los educadores y el pblico para que acepten y valoren las competencias como
destrezas no-ideolgicas, medibles objetivamente, y enseables necesarias para el xito en
la vida. Las competencias tales como la motivacin de logro y la colaboracin debieran ser
vistos como materias no diferentes a las de lectura y aritmtica. Los reportes de Trabajos
para el Futuro (Jobs for the Future) y SCANS son pasos hacia este final.
Paternidad
260
mano del nio en el instante en que el nio aprende cmo, cuando la cara del nio se
llena de una obvia felicidad por haber dominado esta pequea tarea. El nio repetidamente
jala el cajn hacia afuera y hacia adentro, hacia afuera y hacia adentro. La madre se mueve
a un lado, cuidadosa de no quitarle a su beb su logro.
En otro ejemplo, dos madres son comparadas en la manera en que le dicen a un nio
que no puede salir sin sus zapatos puestos. Ambos nios preguntan Por qu?
Una madre responde: porque si lo haces, te tranqueo!
La otra madre explica: Si sales fuera sin tus zapatos puestos, entonces puedes pisar
un pedazo de vidrio roto y hacerte una cortadita. . . y si te haces una cortadita, entonces yo
tendr que llevarte al doctor. . . y si vas al doctor, (entonces) ella te puede poner una de esas
inyecciones que tanto odias. . . Esta madre repetidamente coaches a su hijo en el
razonamiento si -----> entonces causal.
Se observa que las madres con nios orientados hacia el logro realizan un micro
coach con sus hijos desde unas 30 hasta unas 100 veces al da. Esta utilizacin de las
competencias de desarrollo de los dems se asemeja al estilo gerencial coaching utilizado
por los supervisores efectivos para despertar la motivacin de logro en los empleados.
El movimiento de la competencia ha visto la reciente publicacin de libros
diseados para ayudar a los padres a desarrollar las competencias de sus hijos. Por ejemplo,
Megaskills (20) de Dorothy Rich, proporciona muchos ejercicios para la enseanza de 10
competencias nucleares: auto-confianza, motivacin, esfuerzo, responsabilidad, iniciativa,
perseverancia, solicitud, trabajo en equipo, sentido comn, y solucin de problemas. Rich
hace un llamado, como lo hacen los reportes de Trabajos para el Futuro y SCANS, para una
medicin y enseanza ms explcita de destrezas de motivos, auto-concepto y destrezas
cognitivas e interpersonales.
NOTAS
1. Resumido de los pasos utilizados en los estudios realizados por la McBer y Compaa y Jobs for the Future
of the State of Connecticut. Jobs for the Future (1986), Executive report of jobs for Connecticuts future,
Somerville, MA: Jobs for the Future.
2. Boyatzis, R. E. (1984), Identificaction of skill requirements for effective job performance, Boston: McBer.
5. Pennington, H., Austin, J., & Flynn, E. (1991), Creating a market in education and training: The case of
missing demand. Somerville, MA: Jobs for the Future.
6. Secretarys Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS) (1991), What work requires of schools:
A SCANS report for America 2000, Washington, DC: Departamento de Trabajo Estadounidense.
8. Codificado para competencias listadas en las pp. 2-4 a 2-7, Secretarys Commission on Achieving
Necessary Skills (SCANS) (1991), Skills and tasks for jobs: A SCANS report for America 2000, Washington,
DC: Departamento de Trabajo Estadounidense.
261
9. SCANS, Skills and Tasks, op. cit., p. 21.
11. Informacin general y numerosas publicaciones sobre las iniciativas NVQ de Gran Bretaa estn
disponibles del National Council for Vocational qualifications, 222 Euston Road, London NW1, UK.
13. Vea Block, J. H. (Ed.) (1971), Mastery Learning: Theory and practice, Nueva York: Holt, Rinehart &
Winston; y Bloom, B. S. (1976), Human characteristics and school learning, Nueva York: McGraw-Hill.
14. Vea Carkhuff, R. R. (1973), The art of helping, Amherst, MA; Carkhuff Associates; y Carkhuff, R. R., &
Berenson, B. G. (1976), Teaching as treatment. Amherst, MA: Human Resource Development Press.
15. Vea Raven, J. (1981), The most important problem in education is to come to terms with values, Oxford
Review of Education, 7, 3; y Raven, J. (1987, Otoo). Values, diversity and cognitive development, Teachers
College Record, 89, 21-38.
16. A plan to rate B-schools by testing students (1979, Noviembre 19), Business Week, 171-174.
17. Vea Boyatzis, R. E., Cowen, S. S. & Kolb, D. A. (1992, Mayo), Implementing curriculum reform in
higher education: Year one of the new Weatherhead MBA program, Selection; Boyatzis, R. E. (en prensa),
Devolping the whole student: An MBA required course in managerial assessment and devolpement, Journal
of Management Education; Boyatzis, R. E., (1979) The impact of an MBA programme on managerial
abilities, Journal of Management Development, 8, 66-76.
18. Vea Goodson, B., & Hess, R. (1975), Parents as teachers of young children: An evaluative review, Palo
Alto; CA: Stanford University Press: Clark, R. (1983), Family life and school achievement: Why poor black
children succeed or fail, Chicago: University of Chicago Press.
19. Rosen, B. C., & DAndrade, R. G. (1959), The psychological origins of achievement motivation,
Sociometry, 22, 185-218. Tambin vea McClelland, D. C. (1989), Human Motivation, Cambridge, UK:
Cambridge University Press.
CAPTULO 25
EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
BASADO EN LA COMPETENCIA
La mayora de los observadores estn de acuerdo en que el ambiente de negocios del futuro
incluir:
262
Un ritmo cada vez mayor de cambios tecnolgicos y sociales.
Un traslado mayor hacia una economa de informacin que requerir de trabajadores
altamente calificados en muchas reas del conocimiento.
Intensificacin de la competencia global.
Fragmentacin de los mercados a nichos especializados.
Diversidad -empleados y clientes de todas las razas, sexos, pases y culturas del mundo.
Las competencias que los autores (2) y otros investigadores (3) ven como cada vez ms
importantes para los ejecutivos, gerentes, y empleados de estas organizaciones del futuro
incluyen:
Para Ejecutivos:
Pensamiento Estratgico. La habilidad de comprender rpidamente las tendencias
cambiantes del ambiente, oportunidades del mercado, amenazas competitivas, y las
fortalezas y debilidades de su propia organizacin, para identificar la respuesta
estratgica ptima.
Liderazgo para el Cambio. La habilidad de comunicar una visin convincente de la
estrategia de la firma que hace que las respuestas adaptativas parezcan tanto factibles
como deseables para sus accionistas, despertando su motivacin autntica y
compromiso; para actuar como patrocinadores de la innovacin y de la conducta
emprendedora; y para distribuir ptimamente los recursos de la firma para implementar
cambios frecuentes.
263
Administracin de Relaciones. La habilidad de establecer relaciones con e influir sobre
redes complejas de los dems cuya cooperacin es necesaria para que la organizacin del
ejecutivo tenga xito y sobre quienes no tiene ninguna autoridad formal: fabricantes de
un producto, consumidores, accionistas, representantes de sindicatos, inspectores
gubernamentales a todos los niveles (local, estatal, y federal), legisladores, grupos de
inters -en muchos pases. (4)
Para gerentes:
Para Empleados:
Flexibilidad. La predisposicin de ver al cambio como una oportunidad emocionante
ms que como una amenaza, por ejemplo, la adopcin de nueva tecnologa como la
oportunidad de jugar con aparatos nuevos, los ltimos y los mejores!
Motivacin para la Bsqueda de Informacin y Habilidad para Aprender. Entusiasmo
autntico con las oportunidades de aprender nuevas destrezas tcnicas e interpersonales
264
(por ejemplo, la secretaria quien, al pedrsele que aprenda cmo utilizar un programa de
hojas de clculo y que se haga cargo del departamento de contabilidad, acepta de buena
manera esta peticin como un progreso del trabajo en lugar de verlo como una carga
adicional). Esta oportunidad trasciende saber computacin y otras destrezas tcnicas
especficas que se cree es probable que los trabajadores futuros necesiten; es el mpetu
para una aprendizaje a lo largo de toda la vida, de cualquier nuevo conocimiento y
destreza exigida por las necesidades cambiantes de los trabajos futuros.
Motivacin de Logro. El mpetu para la innovacin y el kaizen, el mejoramiento
continuo en calidad y productividad necesaria para satisfacer (o lo que es mejor, dirigir)
a la siempre creciente competencia.
Motivacin para Trabajar bajo Presiones de Tiempo. Alguna combinacin de
flexibilidad, motivacin de logro, resistencia al estrs, y compromiso organizacional que
permite a los individuos trabajar bajo crecientes demandas de (nuevos) productos y
servicios en periodos an ms cortos de tiempo -con frecuencia expresada como
Trabajo mejor bajo presin -el desafo verdaderamente hace que la sangre corra por mi
cuerpo!
Colaboracin. La habilidad de trabajar en cooperacin con grupos multidisciplinarios
de compaeros de trabajo diversos: expectativas positivas de los dems, comprensin
interpersonal, compromiso organizacional.
Orientacin hacia el Servicio a Clientes. Un deseo autntico de ser de ayuda para los
dems; comprensin interpersonal suficiente como para escuchar las necesidades de los
clientes y su estado emocional; iniciativa suficiente como para superar obstculos en la
organizacin del propio empleado con el fin de solucionar problemas con los clientes.
265
parecido a los electrones orbitales acomodados de niveles ms bajos a ms altos de
energa.
Competencias corresponden a los elementos compuestos de o descritos por varios
indicadores conductuales. Por ejemplo, Orientacin hacia el Logro tiene ocho
indicadores conductuales de intensidad, siete de impacto, y cinco de innovacin.
Las competencias tambin pueden ser molculas : una combinacin de varias
competencias. Por ejemplo, el perfil del motivo de liderazgo, una competencia que
predice el xito gerencial a largo plazo en un negocio, consiste de dos motivos,
motivacin de Logro y motivacin de Poder elevadas (ms altas que la motivacin de
Afiliacin), y un rasgo, Auto-Control. (7). Esta competencia puede describirse en una
frmula qumica (8):
nLog3nPod4(nAfi<4)ACT2+
En donde
n Log = Motivacin de Logro
n Pod = Motivacin de Poder
n Afi = Motivacin de Afiliacin
ACT = Auto-Control
266
competencias para seleccionar a estudiantes no tradicionales (minoras pobres, mujeres
mayores que se regresan a la educacin despus de criar a sus familias) sobre la base de
competencias evaluadas usando las Entrevistas de Eventos Conductuales. La competencias
predicen el xito en universidades, dan razn de variaciones en el desempeo no predichas
por las pruebas de ingreso a la universidad tradicionales, no discriminan sobre la base de
edad o sexo, y causan un impacto menos adverso sobre la base de raza. (9)
CAEL est ahora haciendo experimentos con un Programa del Potencial de los
Empleados(Employee Potential Program) que usa competencias para seleccionar a
jvenes de clases sociales bajas con escasos requisitos cumplidos de trabajo o de
educacin formal para trabajos o programas de educacin remedial que los prepara para ser
contratados. Basados en el Programa del Potencial de los Estudiantes, las competencias
que deben buscar los patrones al seleccionar empleados de poblaciones con desventajas
incluyen:
267
Estos servicios estarn en-lnea y fcilmente accesibles para gerentes y empleados
dondequiera que se encuentren. Las computadoras mantendrn inventarios al-da de las
competencias de todas las personas en una organizacin, para que instantneamente sepa
cules son y dnde estn sus activos humanos para responder a cualquier oportunidad o
cambio en su ambiente.
CONCLUSIN
La administracin de recursos humanos agrega valor cuando ayuda a los individuos y a las
organizaciones a que mejoren su actual nivel de desempeo. Los mtodos de competencia
descritos en este libro se concentran en la identificacin de aquellas caractersticas
humanas medibles y desarrollables que (con buenos aparejamientos trabajos-personas)
predicen un desempeo laboral y una satisfaccin superior -sin sesgos raciales, de edad, de
gnero, culturales, y de ttulos obtenidos. La aproximacin de la competencia es ms justa,
ms libre y ms eficaz. Las competencias proporcionan un lenguaje y un mtodo comn
que puede integrar todas las funciones y servicios de recursos humanos -seleccin,
valoracin del desempeo, establecimiento de planes de carrera y planeacin de sucesiones,
entrenamiento y desarrollo, y compensacin -para ayudar a las personas, firmas y hasta
sociedades a ser ms productivas en los desafiantes aos venideros.
NOTAS
1. Johnson, W. B., & Packer, A. E.(1987), Workforce 2000: Work and workers for the 21st century,
Indianapolis: Hudson Institute.
2. Spencer, L. M. (1991), Job competency assessment, en H. Glass (Ed.), Handbook of business strategy,
Boston: Warren, Gorham & Lambert.
3. Naisbitt, T., & Aburdene, P. (1985) Reinventing the Corporation, Nueva York: Warner Books, (vea
especialmente Captulo 4, The Skills of the New Information Society, pp. 119f.); Howard, A. (1991, Abril
12,), New directions for human resource practice. En D. W. Bray (Ed.) Working with organizations and
their people: A guide to human resources practice, Nueva York: Guilford Press; y Howard, A. (1991),
Personal Characteristics for a post-industrial society, Artculo presentado en la Conferencia de Primavera de
Evaluacin de Personal en el Sur de California, Ontario CA.
4. Como fue anticipado por Kotter, J. (1985), Power and influence, Nueva York: Free Press.
5. Mansfield, R. S. & Mumford, S. (n. d.), A competency-based approacho to intercultural relations, Boston:
McBer.
6. La idea de los tomos (cosas que no pueden ser cortadas o divididas) de la mente humana es una
tradicin en la filosofa Occidental que data al menos desde Demcrito (en 420 a. C.). Se hace eco de ella en
la divisin de John Stuart Mill de la mente humana en pensamiento, sentimientos y facultades, y en el id, ego y
superego de Sigmund Freud. Tal vez la ms conocida sea el concepto de monadas del filsofo alemn
Gottfried Liebnitz: entidades absolutamente simples, unidades ltimas del ser, de los que las mentes humanas
y las almas estn hechas. Liebnitz crea que la monadas se desarrollaron independientemente y cualquier
interaccin entre ellas result de las armonas de coincidencia, no de interacciones causales. Nuestra visin
es ms qumica y socio-biolgica. Las competencias se agrupan lgicamente para causar conductas que
tienen un valor adpatativo: ayudan a las personas a actuar eficazmente para sobrevivir y prevalecer.
268
7. McClelland, D. C. (1975), Power: The inner experience, Nueva York: Irvington; McClelland, D. C., &
Boyatzis, R. E. (1982), The Leadership Motive Pattern and long term success in management, Journal of
Applied Psychology, 67, 737-743.
8. Le debemos al Dr. John Raven la idea de expresar las competencias en frmulas qumicas.
9. Austin, A. W., Inouye, C. J., & Korn, W. S. (1986), Evaluation of the CAEL Sudent Potential Program,
Los ngeles, Universidad de California, Los ngeles.
269