Gestão Escopo ParteI 10SET2016

Gesto do Escopo
(Reviso de Conceitos)
Professora: Sheila Almeida

Datas: 10/09/2016
Direitos Autorais: Sheila Almeida (PMP Certified)

Objetivos do Curso
Explicar origem histrica do gerenciamento de

projetos
Diferenciar conceitos de projeto, gerenciamento
de projetos e operaes
Detalhar o ciclo de vida de um projeto e seus
principais processos de gesto
Apresentar e detalhar a rea de Conhecimento
Gesto de Escopo
Exercitar o aprendizado atravs de debates,
estudos de caso e exerccios em sala de aula

Origem dos Projetos
Gerenciar projetos no algo novo para a

Humanidade!!! Como exemplo, temos:
Pirmide de Quefren, no Egito

Origem dos Projetos
... e mais este:
Catedral de So Pedro, em Roma

Origem dos Projetos
... e este:
Muralha da China
Origem dos Projetos
Com o advento da 2. Guerra Mundial, a

gesto de projetos assumiu maior
importncia, dada a necessidade da
indstria blica em produzir de forma gil,
controlada, menos custosa e com qualidade.
O que um Projeto?
Todas as organizaes executam um trabalho que

pode ser um esforo continuado ou destinado a
um resultado especfico. Sendo assim:
Projeto um esforo temporrio

empregado para criao de um
produto, servio ou resultado
nico!!! (PMBOK)

O que um Projeto?
Trocando em midos...
Temporrio: Todos os projetos tm incio e

fim bem definidos
Produto, servio ou resultado nico:

Nenhum projeto igual ao outro
(singularidade), no importando a presena
de elementos repetitivos
Elaborao Progressiva: Desenvolvidos por

etapas e de forma incremental

Projetos x Operaes
Caracterstica Projetos Operaes
Realizados por pessoas X X
Recursos limitados X X
Planejados, executados e X X
controlados
Contnuos e repetitivos X
Temporrios e exclusivos X
Atingem objetivo e terminam X
Adotam novo conjunto de X
objetivos e continuam

Projeto ou Operao?
Exemplo
Desenvolvimento de um novo software Projeto
Negociao de novo veculo de transporte Operao
Cadastramento de usurios no software Operao
Design de novo veculo de transporte Projeto

O que Gerenciamento de
Projetos?
a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto
a fim de atender aos seus
requisitos (PMBOK)

Por que Gerenciar Projetos?
Antecipar riscos e situaes desfavorveis
Agilizar decises, com informaes bem

estruturadas e disponibilizadas
Facilitar e orientar as revises do projeto
Otimizar a alocao de pessoas
Documentar e facilitar estimativas para

futuros projetos

Qual a responsabilidade
do Gerenciamento de
Projeto?
Conseguir concluir o trabalho

dentro de um cronograma e
oramento definidos, de acordo
com as especificaes
determinadas

O que Triple Constraint?
a restrio tripla que concentra toda a ateno do

gerente em direo ao sucesso de um projeto
Escopo Escopo Tempo
Custo Risco
Tempo Custo Satisfao Qualidade

Cliente

O que Gerenciar Projetos
inclui?
Identificar requisitos
Estabelecer objetivos claros e atingveis
Balancear demandas de qualidade, escopo,

tempo e custo
Alinhar e atender expectativas dos

principais interessados no projeto

Fracasso em Projetos
Alguns fatores so historicamente responsveis

pelo fracasso de um projeto:
No-cumprimento dos prazos estabelecidos
Mudanas de escopo constantes
Problemas de comunicao
Recursos humanos insuficientes
Riscos no-avaliados adequadamente
Escopo do projeto com poucos detalhes
No-cumprimento do oramento definido

O que um Programa?
um grupo de projetos
relacionados gerenciados de
modo coordenado para obteno
de benefcios e controle que no
estariam disponveis se fossem
gerenciados individualmente

O que um Portflio?
um conjunto de projetos ou
programas e outros trabalhos
agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz desse
trabalho a fim de atender aos
objetivos de negcios
estratgicos

O que um Subprojeto?
Os projetos so freqentemente divididos

em componentes mais facilmente
gerenciveis ou subprojetos
Os subprojetos podem ser chamados de

projetos e gerenciados como tal
Os subprojetos so normalmente
contratados de uma empresa externa ou de
outra unidade funcional na organizao
executante

Estrutura de Projetos
Portflio
Programa
Projeto

Estrutura de Projetos
Portflio
Portflio Projetos Programas
Programas Projetos Programas Projetos Outros trabalhos
Projetos Projetos Projetos

Ciclo de Vida de um Projeto
Determina as fases de
desenvolvimento do projeto,
estabelecendo o que precisa ser feito
para a sua realizao
Monitoramento Ciclo PDCA

e Controle
Planejamento
Iniciao Encerramento
Execuo

Ciclo de Vida de um Projeto
Cada fase se caracteriza pela entrega de um

subproduto
Define pontos de sincronizao para o

trabalho colaborativo da equipe
Uma avaliao realizada ao final de cada

fase para identificar pontos de melhoria
relativos a prximos passos/projetos
Processos se sobrepem e interagem entre

si, onde os resultados de um so entradas
para outro processo
Partes Interessadas
So os indivduos e organizaes
efetivamente envolvidos ou cujos
interesses possam ser positiva
ou negativamente influenciados
pela execuo ou concluso do
projeto PMBOK
NOTA: Tambm conhecidos como stakeholders

Partes Interessadas
Alguns exemplos de stakeholders:

Gerente do projeto
Cliente
Organizao executante
Equipe do projeto
Patrocinador (sponsor)
NOTA: preciso identific-los, determinar suas

necessidades, expectativas e gerenciar sua
influncia sobre os requisitos para garantir um
projeto bem-sucedido

Estrutura Organizacional
De maneira simplificada,
determina como uma empresa se
organiza para desenvolver suas
funes
A estrutura organizacional pode limitar:

Disponibilidade de recursos
Autoridade do Gerente de Projetos

H 3 principais tipos de estrutura organizacional:
Funcional (Tradicional ou Hierrquica)
Matricial (Fraca, Balanceada, Forte)
Projetizada

Estrutura Funcional
Nesta estrutura tradicional, o gerente controla as
atividades de seus colaboradores, por rea de
especializao (Engenharia, Administrao, RH...)
Coordenao
do Projeto
Executivo Chefe
Gerente Funcional I Gerente Funcional II Gerente Funcional III
Colaborador I Colaborador III Colaborador V
Colaborador II Colaborador IV
Colaboradores alocados nas atividades do projeto

Estrutura Matricial Fraca
Nesta estrutura, o papel do gerente de projetos
coordenar/realizar a comunicao entre pares e
gerncia de alto nvel
Coordenao
do Projeto
Executivo Chefe
Colaborador II Colaborador IV Colaborador VI

Estrutura Matricial Balanceada
Nesta estrutura, o gerente de projetos
formalmente institudo na organizao e tem
autoridade sobre a equipe do projeto
Coordenao
do Projeto
Executivo Chefe
Gerente do Projeto Colaborador IV Colaborador VI

Estrutura Matricial Forte
Nesta estrutura, surge o chefe de gerentes de
projetos para facilitar o controle e autonomia dos
GPs, mas ainda h os gerentes funcionais
Coordenao
do Projeto
Executivo Chefe
Chefe de Gerentes
Gerente Funcional II Gerente Funcional III
de Projetos
Gerente do Projeto I Colaborador III Colaborador V
Gerente do Projeto II Colaborador IV Colaborador VI

Estrutura Projetizada
Nesta estrutura, a equipe fica totalmente
subordinada ao gerente de projetos,
independentemente de sua rea funcional
Coordenao
do Projeto
Executivo Chefe
Gerente Projetos I Gerente Projetos II Gerente Projetos III
Colaborador II Colaborador IV

Comparao entre
Estruturas Organizacionais
Caractersticas Matricial
do Projeto Funcional Projetizada
Fraca Balanceada Forte
Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quase

Autoridade do GP Limitada
Nenhuma Moderada a alta total
Disponibilidade Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quase

Limitada
de Recursos Nenhuma Moderada a alta total
Quem controla o Gerente Gerente Gerente de Gerente de

Misto
oramento Funcional Funcional Projeto Projeto
Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
Funo do GP
Parcial Parcial Integral Integral Integral
Equipe Administ.
do Tempo Tempo Tempo Tempo
Tempo Parcial
gerenciamento Parcial Parcial Integral Integral
de projetos

reas de Conhecimento
O gerenciamento de projetos institui a aplicao de
9 (nove) reas de conhecimento:
Tempo
Escopo Custo
RH Integrao Risco
Qualidade Aquisio
Comunicao
Escopo
Consiste nos processos
necessrios para garantir que o
projeto inclui todo o trabalho
requerido, e somente o trabalho
requerido, para que seja
completado com sucesso
Esta rea composta dos seguintes processos:

iniciao do projeto, coletar os requisitos, definir
o escopo, verificar o escopo e controlar a
mudana do escopo
Tempo
Consiste nos processos que
garantem que o projeto seja
concludo no tempo correto

definio das atividades, seqenciamento de
atividades, estimativas de durao de atividades,
criao do cronograma e controle do cronograma

Custo
necessrios para garantir que o
projeto seja completado dentro
do oramento aprovado
planejamento de recursos, estimativa de custos,
definio de oramento e controle de custos

Recursos Humanos
Consiste nos processos para
garantir o uso mais eficiente das
pessoas envolvidas no projeto

planejamento organizacional e formao e
desenvolvimento da equipe

Qualidade
necessrios para que o projeto
satisfaa as necessidades para as
quais foi criado
planejamento, garantia e controle da qualidade

Comunicao
necessrios para que a
informao do projeto seja
gerada, coletada, disseminada,
armazenada e/ou descartada da
forma correta
planejamento da comunicao, distribuio da
informao, relatrios de desempenho e
fechamento administrativo

Aquisio
necessrios para a aquisio de
bens e servios de terceiros
planejar as aquisies, planejar solicitaes,
realizar aquisies, administrar contratos e fechar
contratos

Risco
identificam, analisam e
respondem aos riscos do
projeto
identificao de riscos, qualificao e
quantificao de riscos e desenvolvimento e
controle da resposta aos riscos

Integrao
garantem que os diversos
elementos do projeto esto
apropriadamente coordenados
desenvolvimento do plano de projeto, execuo
do plano e controle de mudanas

Iniciao do Projeto
Define e autoriza o projeto ou
uma fase do projeto (PMBOK)
Monitoramento Usurios
e Controle Finais
Entregas
Planejamento do Projeto
Patrocinador
Entradas
do Projeto Iniciao Encerramento
Registros
do Projeto
Execuo
Ativos de
Processos
Limites do Projeto
Iniciao do Projeto
Nesta fase, temos atividades como:
Formalizao do gerente do projeto
Identificao das necessidades iniciais do

projeto: stakeholders, objetivos, projetos
relacionados, premissas e restries,
escopo, produto e equipe requerida
Desenho da viso geral do projeto
Investimentos necessrios e oramento
Identificao inicial dos riscos do projeto

Iniciao do Projeto
Continuando...
Definio do prazo estimado, informaes
histricas de projetos anteriores e critrios
de aceitao
Avaliao e seleo do projeto, com base na

proposta apresentada
Aprovao da proposta do projeto deciso

quanto proposta apresentada

Iniciao X Processos
Os processos que compem a fase de Iniciao so:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
X
Desenvolver a Declarao de Escopo
Preliminar do Projeto

Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto
O Termo de Abertura (ou Project Charter) o
principal documento gerado na Iniciao, sendo
responsvel por formalizar o seguinte:
Patrocinador, gerente de projeto e equipe
Objetivos, metas, premissas e restries
Escopo e no-escopo do projeto
Justificativas para o projeto
Estimativa de recursos e prazos
Medidas de desempenho
Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto
O Termo de Abertura realizado fora do projeto,
por um setor de gerenciamento de programas e
portflios. Abaixo, entradas e sadas do processo:
Entradas Sadas
1. Contrato 1. Termo de Abertura do
2. Declarao do trabalho do Projeto
projeto
3. Fatores Ambientais da
Empresa
4. Ativos de Processos
Organizacionais

Habilidades de um GP
Seguem algumas das habilidades observadas para
definir quem ser o gerente de um projeto:
Liderana estabelecer direo, alinhar
pessoas, motivar e inspirar
Comunicao facilitar a troca de

informaes, considerando seus diversos
formatos
Resoluo de Problemas identificar a
causa do problema e suas possveis solues
Influncia na organizao entender o
mecanismo de poltica e poder para
conseguir que as coisas sejam feitas
Vamos escrever um Termo
de Abertura de Projeto...

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Projeto um esforo temporrio

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Temporrio: Todos os projetos tm incio e

Produto, servio ou resultado nico:

Elaborao Progressiva: Desenvolvidos por

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Otimizar a alocao de pessoas

Documentar e facilitar estimativas para

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Conseguir concluir o trabalho

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a restrio tripla que concentra toda a ateno do

Escopo Escopo Tempo

Tempo Custo Satisfao Qualidade

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Estabelecer objetivos claros e atingveis

Balancear demandas de qualidade, escopo,

Alinhar e atender expectativas dos

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No-cumprimento dos prazos estabelecidos

Mudanas de escopo constantes

Recursos humanos insuficientes

Riscos no-avaliados adequadamente

Escopo do projeto com poucos detalhes

No-cumprimento do oramento definido

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Os projetos so freqentemente divididos

Os subprojetos podem ser chamados de

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Portflio Projetos Programas

Programas Projetos Programas Projetos Outros trabalhos

Projetos Projetos Projetos

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Monitoramento Ciclo PDCA

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Cada fase se caracteriza pela entrega de um

Define pontos de sincronizao para o

Uma avaliao realizada ao final de cada

Processos se sobrepem e interagem entre

NOTA: Tambm conhecidos como stakeholders

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Alguns exemplos de stakeholders:

NOTA: preciso identific-los, determinar suas

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