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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA.

EVALUACIN DE RESULTADOS

La Evaluacin de Resultados es un proceso que tiene por finalidad detectar


desviaciones respecto de lo planificado (objetivos y metas), estudiar las causas
que las originan e implementar acciones correctivas y ajustes. Esta tarea debe
ser ejecutada por la alta gerencia, la cual debe evaluar si las cosas se estn
haciendo bien o no, y definir las acciones a tomar en cada caso. La Ejecucin
de la Estrategia no es un proceso fcil, requiere de mucho esfuerzo y
aprendizaje. Por lo tanto, es normal que las empresas realicen ajustes a sus
planes estratgicos.

Etapas de la Evaluacin:

Planear: Disear Plan Estratgico; Misin, Visin, Objetivos y Metas. Definir


Estrategia para alcanzar Objetivos y Metas.

La Planeacin corresponde a todo lo que hemos revisado en las unidades


anteriores. Es trazar el Plan Estratgico de la empresa. Los objetivos y metas
definidos en el Plan sern la base para comparar los resultados reales
obtenidos por la empresa.

Controlar: Que las cosas se hagan bien y de acuerdo a lo planificado en


base a pautas, procedimientos y polticas. Para controlar debo supervisar en
terreno y en tiempo real (estar ah).

Control: Considerada una de las cuatro funciones bsicas de la Administracin.

Esencial en todo proceso administrativo.

Controlar se relaciona con una supervisin continua que oriente y canalice los
esfuerzos de la empresa hacia el logro de metas y objetivos.
El Control se refiere a la serie de etapas que tienden a asegurar que el
resultado real se ajuste al planeado, a travs de mediciones y seguimiento
continuo.

Podemos controlar variables cuantitativas (presupuestos, metas $) o


cualitativas (calidad, procedimientos).

Las mediciones cualitativas las podemos cuantificar, asignndoles valores.

Medir: Medicin de los resultados reales y del desempeo a travs de buenos


indicadores.

Para saber si las metas y objetivos definidos en el Plan se estn cumpliendo, y


la estrategia se est llevando a cabo segn lo planeado; debemos recabar
informacin relevante. Esa informacin relevante la obtenemos a partir de
mediciones, seguimientos y monitoreo. No se trata de llenarse de registros y
mediciones sino de seleccionar parmetros efectivos para conocer el
desempeo de la empresa.
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Qu medir?

Principalmente medimos los objetivos y metas planteados en el Plan


Estratgico, a travs de indicadores parciales o totales de avance,
ventas, costos etc (Valores cuantificables) Sin embargo, existen otras
mediciones que indicarn si la estrategia est siendo bien implementada
y/o est siendo efectiva, para lo cual se utilizan los indicadores
estratgicos. La seleccin de los indicadores estratgicos es clave; en el
sentido que debe ser efectiva en medir lo realmente importante. (Lo que
le da valor a mi empresa, que refuerza la ventaja competitiva)

Qu medir?

Un buen indicador estratgico es el que mide lo que realmente genera


ventaja competitiva, de tal forma que la medicin de ste me sirva para
saber si la estrategia escogida se est logrando o no. Muchas empresas
tienen muchos indicadores, pero no necesariamente estn alineados con
medir lo que les agrega valor (estn mal enfocados).

Ej: Empresa con una estrategia de crecimiento en diversificacin de


productos; los indicadores deben orientarse a medir la capacidad de
innovacin y velocidad de lanzamiento de nuevos productos.

Ej: Empresa con una estrategia en diferenciacin en servicio; los


indicadores deben orientarse a medir la satisfaccin y percepcin de los
clientes. www.inacap.cl

Cmo Medir?

En el caso de mediciones cuantitativas (metas y objetivos financieros) es


ms fcil, ya que se miden resultados parciales y se proyectan en el
tiempo. En el caso de mediciones cualitativas (objetivos estratgicos) se
debe definir si es necesario medir cada evento o slo una muestra.

Las mediciones cualitativas se cuantifican; se pueden acreditar por un


perodo de tiempo o asignar un nivel de satisfaccin o calificacin.

Ej: Evaluacin desempeo docente en INACAP.

Ej: Acreditaciones de institucin superior.

Ej: Acreditaciones de calidad.

Existen indicadores de causa y efecto, y ambos deben incluirse en el


sistema de medicin. El componente efecto mide los resultados
financieros y de satisfaccin de los clientes. El componente causal se
orienta a la causa, el origen que pudiera significar un efecto a futuro. Los
indicadores causales se relacionan con procedimientos internos de la

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empresa, prcticas y aprendizajes de los empleados. De esta forma, los


indicadores causales permiten contar con alertas tempranas.

Cundo Medir?

Idealmente se debe medir en forma continua. Los actuales sistemas de


informacin y apoyo permiten monitorear el desempeo en forma
permanente. La medicin de la calidad o del servicio (cualitativos) debe
llevarse a una medicin cuantificable o de valores, tambin puede
medirse indirectamente en forma permanente. En cualquier caso, la
informacin precisa y oportuna es esencial para detectar pronto los
problemas y modificar las conductas sin incurrir en costos mayores.

Medir Pasos a seguir en el proceso de Medicin: 3. Construccin de


Indicadores de Desempeo 4. Identificacin de informacin bsica para
alimentar los indicadores 5. Definicin de la periodicidad del
levantamiento de informacin 6. Seleccin de tcnicas para el rastreo del
indicador. 7. Identificacin de actores involucrados en el monitoreo. 8.
Elaboracin de informe de Seguimiento o Monitoreo

Evaluar: Comparar resultados reales v/s esperados. Analizar informacin,


causas y posibles soluciones o acciones a implementar.

Evaluar es considerar y estudiar las posibles medidas y acciones correctivas a


tomar; teniendo como base antecedentes valiosos de desempeo. Si el
desempeo, es el esperado o incluso mejor, se mantendr el plan de accin o
se realizarn ajustes menores.
La evaluacin nos permite determinar, de forma sistemtica y objetiva, la
eficiencia de la estrategia y de la ejecucin de misma; a partir de los resultados
obtenidos. Nos entrega informacin relevante para tomar decisiones respecto a
modificaciones en la estrategia, acciones correctivas o replanteamientos
generales y especficos. La Evaluacin debe ser PERMANENTE y
SISTEMTICA. Para esto se debe realizar un seguimiento constante
(monitoreo), cuyo objetivo primordial es proporcionar a los administradores y
principales interesados retroalimentacin oportuna de los avances registrados
en cuanto al logro de los resultados esperados.

Es en este perodo de evaluacin encontrar posibles causas de las


desviaciones de los resultados esperados. La causa de la desviacin puede
tener un origen en un mal planteamiento, una estrategia inadecuada o una
mala ejecucin. Si el origen es un mal planteamiento, los objetivos o metas
deben replantearse o redefinirse. Si la estrategia no est siendo efectiva en el
logro de los objetivos, se debe redisear.

Decidir: Determinar la accin correctiva a aplicar, o mantener el plan, reforzarlo


etc

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La decisin va muy ligada a la evaluacin, ya que en funcin de la informacin


y las alternativas de accin y ajustes, debemos optar por aquellas ms
convenientes.

Ajustar: Implementar y ejecutar las acciones correctivas.

Una vez decididos los ajustes a realizar para resolver las desviaciones, deben
ser implementados. Es un proceso similar a la ejecucin de la estrategia, se
revisan los siete puntos de la unidad.

EFICIENCIA.

La eficiencia significa hacer las cosas bien y de manera correcta, se relaciona


con los medios; es una medida de la proporcin de los recursos utilizados para
alcanzar los objetivos, es decir, una medida de salidas o resultados
comparados con los recursos utilizados. La administracin puede alcanzar un
objetivo con el mnimo de recursos o sobrepasar el objetivo con los mismos
recursos. (I. Chiavenato)

La eficiencia consiste en utilizar los recursos adecuadamente, lo que implica


que sepamos de antemano cules son nuestros costos, con el fin de no
derrochar, pero tampoco ahorrarlos si son necesarios. Recordemos que los
recursos no son slo materiales, sino que tambin pueden ser intelectuales, es
decir, humanos. Elegir un staff adecuado, capacitado, o personas que
agreguen valor a lo que hacemos, es un forma de ayudar a nuestro negocio a
que se acerque lo ms posible a los parmetros ms deseables.

En Administracin. Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los


recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se
entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr
un mismo objetivo o tambin cuando se logran ms objetivos con los mismos o
menos recursos.

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Otras definiciones:

Aplicada a la Administracin:

Segn Idalberto Chiavenato, eficiencia "significa utilizacin correcta de


los recursos (medios de produccin) disponibles. Puede definirse
mediante la ecuacin E=P/R, donde P son los productos resultantes y R
los recursos utilizados"

Para Koontz y Weihrich, la eficiencia es "el logro de las metas con la


menor cantidad de recursos"

Segn Robbins y Coulter, la eficiencia consiste en "obtener los


mayores resultados con la mnima inversin"

Para Reinaldo O. Da Silva, la eficiencia significa "operar de modo que


los recursos sean utilizados de forma ms adecuada"

Aplicada a la Economa:

Segn Samuelson y Nordhaus, eficiencia "significa utilizacin de los


recursos de la sociedad de la manera ms eficaz posible para
satisfacer las necesidades y los deseos de los individuos"

Para Gregory Mankiw, la eficiencia es la "propiedad segn la cual la


sociedad aprovecha de la mejor manera posible sus recursos
escasos"

Simn Andrade, define la eficiencia de la siguiente manera: "expresin


que se emplea para medir la capacidad o cualidad de actuacin de
un sistema o sujeto econmico, para lograr el cumplimiento de
objetivos determinados, minimizando el empleo de recursos"

Aplicada a la Mercadotecnia:

Segn el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., la eficiencia es el


"nivel de logro en la realizacin de objetivos por parte de un
organismo con el menor coste de recursos financieros, humanos y
tiempo, o con mxima consecucin de los objetivos para un nivel
dado de recursos (financieros, humanos, etc.)"
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EFICACIA.

Relacionada con los fines y propsitos, es el grado en que la administracin


consigue sus objetivos. Es la medida del resultado de la tarea o del objetivo
establecido. Un administrador eficaz es aquel cuya unidad de trabajo alcanza
diariamente las metas de produccin en trminos de cantidad y calidad de los
resultados.

Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano. Muchas veces el


administrado es eficiente al obtener el mximo con los recursos disponibles,
pero es ineficaz por no alcanzar los objetivos esperados.

Otras definiciones:

Segn Idalberto Chiavenato, la eficacia es una medida del logro de


resultados.
Para Koontz y Weihrich, la eficacia es el cumplimiento de objetivos.
Segn Robbins y Coulter, eficacia se define como hacer las cosas
correctas, es decir; las actividades de trabajo con las que la
organizacin alcanza sus objetivos.
Para Reinaldo O. Da Silva, la eficacia est relacionada con el logro
de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realizacin
de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La
eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado
El Diccionario de la Real Academia Espaola nos brinda el siguiente
significado de Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o
se espera.

DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

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Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos


utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se
entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para
lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran ms objetivos
con los mismos o menos recursos.
La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace
referencia en la mejor utilizacin de los recursos, en tanto que la eficacia
hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo, aunque en el
proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos.
Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser
eficientes. Lo ideal sera ser eficaces y a la vez ser eficientes.
Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecucin
de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad
para lograr lo que nos proponemos.
la eficiencia consiste en la medicin de los esfuerzos que se requieren
para alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de
factores materiales y humanos, cumplir con la calidad propuesta,
constituyen elementos inherentes a la eficiencia. Los resultados ms
eficientes se alcanzan cuando se hace uso adecuado de estos factores,
en el momento oportuno, al menor costo posible y cumpliendo con las
normas de calidad requeridas.
Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas etapas necesarias
para arribar a esos objetivos, se cumplen de manera organizada y
ordenada sobre la base de su prioridad e importancia.

Cuadro de eficiencia y eficacia

Caso. El secretario en la oficina


Empleo de recursos (Eficiencia)
Pobre Buena

El secretario es eficaz pero no eficiente. Alcanza objetivos


El secretario
pero se
esdesperdician
eficaz y eficiente,
algunos
objetivos
recursos.
alcanzados y recurso
Elevada productividad y desempeo
Alta
Consecucin de objetivos (Eficacia)

El secretario es no es eficaz ni eficiente. No se alcanzan losElobjetivos,


secretarioseesdesperdician
eficiente pero
recursos
no eficaz.
en el
Losproceso.
recursosDesempeo
se asignan bien
deficiente.
pero n
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Desempeo precario.
Baja
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Ejemplo. Cuando la NASA empez a explorar el espacio descubrieron un


problema curioso: los bolgrafos no pintaban sin gravedad (o con gravedad
cero), pues la tinta no bajara para poder pintar. Quin fue ms eficiente y
eficaz?

Solucin 1. a la NASA resolver este problema les llev seis aos y gastaron 10
millones de dlares para crear el bolgrafo; este bolgrafo se puede utilizar con
gravedad cero, boca abajo, debajo del agua y sobre cualquier superficie,
incluyendo el cristal y en un rango de temperaturas que van desde
temperaturas negativas hasta los 300 grados.

Solucin 2. La solucin que utilizaron los rusos: sustituyeron los 6 aos y los
10 millones de dlares en investigacin por un lpiz, que no necesita tinta, por
lo tanto puede escribir perfectamente en el espacio.

PRODUCTIVIDAD.

La productividad se definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y


servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
Se entiende por productividad al vnculo que existe entre lo que se ha
producido y los medios que se han empleado para conseguirlo (mano de obra,
materiales, energa, etc.)

La Productividad es la relacin entre la produccin de bienes, en el caso de


una empresa manufacturera, o ventas en el de los servicios, y las cantidades
de insumos utilizados. De esta manera, el concepto de productividad es
igualmente aplicable a una empresa industrial o de servicios, a un comercio, a
una industria o a toda la economa.

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Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo
utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el
resultado deseado, ms productivo es el sistema.

La productividad es el indicador para medir la utilizacin ptima de los recursos


(costes) en la produccin de bienes y servicios. Esta utilizacin ptima de los
recursos se traduce en obtener ms cantidad y/o calidad de productos o
servicios, o conseguir unos costes de produccin o prestacin de servicios
menores por unidad de producto o servicio.

ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD.

Estrategia 1: Aumentar la produccin, utilizando el mismo nivel de recursos.


Estrategia 2: Aumentar la produccin y disminuir los recursos.
Estrategia 3: Mantener el nivel de produccin y disminuir los recursos.
Estrategia 4: Aumentar la produccin a una tasa ms rpida que los recursos.
Estrategia 5: Disminuir los recursos a una tasa ms rpida que la produccin.

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
La medicin de la productividad en empresas puede realizarse para el total de
la misma y para cada uno de los productos que sta fbrica, en cada caso se
miden las productividades parciales de cada uno de los insumos tangibles,
tanto la produccin como los insumos se expresan en trminos reales.
A continuacin se presenta una definicin de Productividad Total y de
Productividad Parcial.

1. Productividad parcial.
La productividad parcial es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo
de insumo. Por ejemplo, la productividad del trabajo (El cociente de la
produccin entre la mano de obra), la productividad del capital (el cociente de
la produccin entre el insumo de capital), la productividad de los materiales (el
cociente de la produccin entre la materia prima), etc.

Ejercicio 1
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La empresa TEXTILES CONFECCIONES LUJAN E.I.R.L. confeccion 36.000


pantalones en el ao 2012, utilizando 120.000 horas de mano de obra. En
cambio, en el ao 2013, la confeccin de pantalones ascendi a 39.600
unidades consumiendo 110.000 horas de mano de obra. En qu porcentaje
aument la productividad en el ao 2013 con respecto al ao anterior?

Solucin
Productividad ao 2012 = 36.000/120.000 = 0.3 pant. por hora
Productividad ao 2013 = 39.600/110.000 = 0.36 pant. por hora
Incremento de productividad en el ao 2013 con respecto al ao 2012:
0.36 0.30 = 0.06 pant. Por hora; En porcentaje: (0.06/0.30)*100 = 20%

Ejercicio 2
En una empresa de seguros, 3 empleados procesaron 600 plizas de seguros
la semana pasada, habiendo trabajado cada uno de ellos 8 horas diarias
durante los 5 das hbiles que tiene la semana. Partiendo de estos datos,
calcular la productividad de la mano de obra alcanzada la semana pasada y
decir cuntas plizas debern procesar esta semana si quieren aumentar su
productividad en un 20%.

Solucin.
Productividad = 600/(3*8*5)= 600/120 = 5 plizas por hora
Incremento de productividad en un 20%: 5 + 5*0,2 = 6 plizas a la hora.
6 plizas *((3*8*5) Horas = 720 plizas a la semana

2) Productividad total
Es aquella razn entre la produccin total y la suma de todos los factores de
insumos, as, la medida de productividad total refleja el impacto conjunto de
todos los insumos al fabricar los productos.

Ejercicio 1
Una empresa que fabrica un solo producto, obtiene 523 unidades diarias del
mismo, que vende a s/. 3 soles la unidad. Para su fabricacin consume
diariamente 175 Kg de materiales, cuyo precio es de s/. 2 soles el Kg, y emplea
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a 12 trabajadores cuyo costo es de s/. 58 soles diarios por trabajador. Calcular


la productividad global de la empresa y la productividad de la mano de obra.

Solucin
Productividad total
PT= (523*3)/(175*2 + 12*58) =1.5 soles
El valor monetario de la produccin es 1,5 veces el valor monetario de los
factores necesarios para producirla.
La productividad de la mano de obra.
Pmo = 523/12 = 43.58
Cada trabajador aporta al proceso productivo 43,58 unidades finales de
producto en promedio.

CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD

1) Medicin.

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Disear y desarrollar un mtodo cuantitativo, mensurable, medible basado en


relaciones de entradas y salidas que se manifiestan entre el valor de la
produccin y el insumo utilizado manifestando su variacin, que no son
susceptibles de medida directa.
Medir la productividad en las empresas constituye el primer paso para
promever su crecimiento. La finalidad de empezar por este paso (medir), es
definir desde el principio el modelo de productividad que se aplica a la
empresa y es muy importnte adecuarlo a las necesdades de la misma. Otro
punto de inportancia para empezar midiendo, es conocer la situacin actual de
la empresa para poder observar la efectividad de los programas que se utilizan.

2) Evaluacin
Es la comparacin de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados,
como a los valores registrados en el pasado (periodo anterior) por la empresa y
los verificados por empresas competidoras.

Evaluacin tipo I. Se comparan los niveles actuales de la productividad total


entre dos periodos. Se comparan las productividades totales entre el periodo
base (t) y el periodo (t+1).
Ejemplo.
ENERO (t) FEBRERO (t+1)
PRODUCCIN TOTAL (OUTPUT) S/. 10 000 000 S/. 12 000 000
INSUMOS UTILIZADOS (INPUT) S/. 2 000 000 S/. 2 000 000
PRODUCTIVIDAD 5 6

Evaluacin Tipo II. La evaluacin tipo II facilita la tarea de alcanzar los


siguientes objetivos:

Determinar la distancia entre la productividad actual y la productividad


esperada o proyectada.
Permitir a la administracin investigar las razones por las que se
lograron las expectativas de la PT o por qu no se alcanzaron.
Asistir en el proceso de planeacin de la productividad a travs de una
estimacin ms realista de los niveles futuros de productividad.

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Ejemplo
La empresa de TEXTILES CONFECCIONES LUJAN E.I.R.L. presupuest
confeccionar 1000 pantalones que luego los vende a un precio de S/ 50.00
soles c/u. La empresa desembols la suma de S/. 20 000 para los gastos de
confeccin. Al final del periodo logr confeccionar y vender 980 pantalones
agotando por completo los recursos. Se pide determinar la productividad de la
empresa.

Solucin.
La productividad total proyectada si logra confeccionar y vender los 1000
pantalones
Productividad total = (1000*50)/20000
Productividad total = 2.50
Productividad total alcanzada al final del periodo
Productividad total = (980*50)/20000
Productividad total = 2.45

3) Planeacin: Proceso analtico que abarca un horizonte hacia el futuro donde


se determinan objetivos, cuantificados en metas, el desarrollo de cursos de
accin para lograr dichos objetivos y la seleccin de un curso de accin.

4) Mejoramiento: Acciones que se anticipan a la causa y pretende eliminarla


antes de su existencia.
Para que las metas se logren se llevan a cabo mejoras continuas.
En esta etapa se identifican las causas de una desviacin y se proponen
medidas correctivas, slo es posible si se efecta un proceso de seguimiento
de una accin planeada de productividad.

Tcnicas de mejoramiento de la productividad total


1. Tcnicas basadas en tecnologas
2. Tcnicas basadas en materiales
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3. Tcnicas basadas en empleados


4. Tcnicas basadas en el producto
5. Tecnologas basadas en procesos o tareas

La fase de mejoramiento de la productividad supone un proceso de dos pasos:

1. Seleccin de un juego de las tcnicas apropiadas para el mejoramiento de la


productividad.
2. Desarrollo de un plan de implementacin para instalar las tcnicas de
mejoramiento de productividad seleccionadas.

Paso 1: se sugiere las tres consideraciones siguientes:

a) Sentido comn. Sentido intuitivo, a menudo respaldado por la experiencia.


b) Metodologas o modelos cuantitativos. Estrategias matemticamente
orientadas, que van desde la ms simples hasta las ms elaboradas.
c) Mtodos semicuantitativos. Una combinacin de lo mejor de las dos
consideraciones anteriores.

Paso 2: hay cinco estrategias bsicas para mejorar la productividad:

Estrategia 1: aumentar la produccin, utilizando el mismo nivel de insumos.


Estrategia 2: aumentar la produccin y disminuir los insumos.
Estrategia 3: para el mismo nivel de produccin, disminuir los insumos.
Estrategia 4: aumentar la produccin a una tasa ms rpida que los insumos.
Estrategia 5: disminuir los insumos a una tasa ms rpida que la produccin.

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