Ceb Benchmark de Metricas de Capital Humano America Latina

Benchmark de
Mtricas de
Capital Humano
Amrica Latina
Noviembre 2016
CEB Corporate Leadership CouncilTM

A Framework for Member Conversations
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CONTENIDO
Datos Demogrficos de los Participantes del Benchmarking 5

Estrategia de RR. HH. 8
Rotacin/Turnover de Empleados 11
Propuesta de Valor de Empleo/Marca Empleadora 14
Reclutamiento y Seleccin 27
Altos Potenciales y Sucesin 34
Carreras 48
Gestin del Desempeo 59
Compensacin 74
Compromiso 89
Mtricas y Analticas de RR. HH. 97
Diversidad e Inclusin 106
Estructura y Presupuesto de RR. HH. 112
2016 CEB. All rights reserved.CLC6827916SYN 3

NOTA SOBRE ESTE BENCHMARK
Este benchmark CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina fue realizada entre
julio y agosto del 2016. Participaron casi 100 compaas de Amrica Latina en 8 pases.
CEB realiz este benchmark a pedido de sus clientes en Amrica Latina que mostraron
inters en tener mas datos de la regin de las prcticas en RR. HH.
El objetivo de este benchmark es de capturar las prcticas y procesos de compaas en

Amrica Latina con respecto a 12 categoras de preguntas, por ejemplo Altos Potenciales,
Reclutamiento y Seleccin, Gestin del Desempeo, etc. El objetivo principal no es de
mostrar las mejores prcticas ni recomendaciones, sino de simplemente mostrar lo que
hacen o no hacen las compaas en Amrica Latina con respecto a una seleccin de temas
de capital humano.
Sin embargo, en algunos de los datos de benchmarking CEB introduce algunas conclusiones,
imperativos, y sugerencias a otros recursos de CEB para apoyar a las compaas con estos
temas.
Nos da un gran placer poder compartir este primer benchmark anual de mtricas de capital
humano para Amrica Latina!

Datos Demogrficos
de los Participantes
del Benchmarking

DATOS DEMOGRFICOS DE LOS PARTICIPANTES DEL
BENCHMARKING
Pas Industria
7% 6%
1% Otro Construccin
Venezuela 7% 9%
7% 7% Energa Productos de Consumo
Per Argentina 1%
Electricidad/Aguas 2%
19% 2% Educacin
Mxico Transportacin 16%
42% 5% Servicios Financieros
1%
Brasil Tecnologa
Ecuador
8% 4%
18% Retail/Minorista Alimentos y
Colombia 6% Servicios de Bebidas
9%
Chile Servicios Profesionales 6%
n = 97. 2% Cuidado de Salud
Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina en 2016. Farmacutico 1%
2% Seguros
Petrleo y Gas/Minera
8%
2% Manufactura
Medios y Entretenimiento
n = 97.
Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina en 2016.
Nmero de empleados
2% Total nmero de compaas participando: 97
Ms de 50,000 Nmero de pases representadas de Amrica Latina: 8
8%
20,00050,000 16%
8% Menos de 500
10,00020,000
19%
15% 5001,000
5,00010,000
33%
1,0005,000
n = 97.

LISTA PARCIAL DE PARTICIPANTES DE AMRICA LATINA

Estrategia de
RR. HH.

LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS ES UNA PRIORIDAD PARA EL
CEO, LOS LDERES DEL NEGOCIO Y LA JUNTA DIRECTIVA
Porcentaje de lderes de RR.HH. que opinan que Porcentaje de Lderes de RR.HH. que estn de acuerdo
la gestin de personas es una prioridad para el que la Junta Directiva est activamente involucrada en
CEO y los lderes senior temas de gestin de personas
86%
Prioridad
Lderes Senior del Negocio 66%
De Acuerdo
93%
Prioridad
CEO/Presidente
n = 88. n = 88.
Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para
Amrica Latina en 2016. Amrica Latina en 2016.
83% de los lderes de RR.HH. estn de acuerdo que su organizacin considera con frecuencia los riesgos de capital humano al decidir
sobre la estrategia y prioridades de la organizacin.

UN TERCIO DE LAS ORGANIZACIONES NO SON EFICACES EN CREAR
UNA ESTRATEGIA DE RR.HH.
Porcentaje de lderes de RR.HH. que estn contentos con Qu tan efectivo es RR.HH. en
la efectividad de su organizacin en crear una estrategia
de RR.HH.
...entender la estrategia del 78%
negocio?
...adaptar la estrategia de
RR. HH. de acuerdo con las 77%
66% condiciones cambiantes del
Efectivo negocio?
...traducir la estrategia del

negocio hacia una estrategia 73%
de RR.HH.?
...obtener la aceptacin del

negocio sobre la estrategia de 68%
RR.HH.?
0% 40% 80%
n = 88. n = 88.
71% de las organizaciones involucra a RR.HH. en la planificacin de la estrategia de la organizacin para ayudar en influenciar el
establecimiento de las prioridades y metas de la organizacin.
Recursos de CEB Recomendados

CEB Ignition Guide to Strategic Planning for Human Resources
CEB Ignition Guide to Strategic Workforce Planning
Seagates Goal Alignment Cascade

Rotacin/Turnover
de Empleados

LA ROTACIN VOLUNTARIA EN AMRICA LATINA ES MENOR AL
GLOBAL, PERO MAYOR EN LA ROTACIN INVOLUNTARIA
Rotacin Total Anual Rotacin Voluntaria Anuala
Amrica Latina Global Amrica Latina Global
30.0% 29.7% 30.0%

25.5%
22.0%20.3%
17.0% 17.8% 17.3%
15.0% 15.0% 13.4% 13.4%
10.8% 12.2% 11.7% 10.0%
7.9% 7.0%
3.1%
0.0% 0.0%
Percentil Mediana Percentil Promedio Percentil Mediana Percentil Promedio
25 75 25 75
n = 59 (Amrica Latina) 876 (Global). n = 59 (Amrica Latina) 876 (Global).
Fuente: E
ncuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano Fuente: E
ncuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano
para Amrica Latina en 2016. para Amrica Latina en 2016.
Rotacin Involuntaria Anualb
Amrica Latina Global

30.0%
17.0%
15.0% 11.8%
7.1% 8.2% 6.3%
3.3% 2.4% 4.8%
0.0%
Percentil Mediana Percentil Promedio Recursos de CEB Recomendados
25 75 Accede la base de datos de CEB sobre Turnover Benchmarking
n = 59 (Amrica Latina) 876 (Global). Database
Fuente: E
ncuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano
para Amrica Latina en 2016.
a
La rotacin voluntaria se refiere a las salidas impulsadas por el empleado, por ejemplo las jubilaciones, el aceptar una posicin con otra compaa, fallecimientos, etc.
b
La rotacin involuntaria se refiere a las salidas impulsadas por la organizacin, y no por el empleado. Ejemplos son despidos, la eliminacin de la posicin, u otras causas.
ROTACIN POR SEGMENTO DE EMPLEADO EN AMRICA LATINA
Nuevos Contratados Gerentes
Percentil 25 8.8% 13.5% Percentil 25 6.5% 9.5%
Mediana 20.2% 23.5% Mediana 12.8% 13.5%
Percentil 75 83% 38.9% Percentil 75 19.8% 18.3%
Promedio 69.4% 28.9% Promedio 38.5% 14.4%
n = 29 (Amrica Latina); 283 (Global). n = 30 (Amrica Latina); 297 (Global).

Fuente: E
ncuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina en Fuente: E
ncuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina en
2016. 2016.
Ejecutivos Contribuyentes Individuales
Mediana 13.2% 10.5% Mediana 19.9% 19.1%
Promedio 20.7% 12.4% Promedio 24.8% 22.3%
n = 27 (Amrica Latina); 305 (Global). n = 25 (Amrica Latina); 292 (Global).

Fuente: E
ncuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina en Fuente: E
ncuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina en
2016. 2016.

Propuesta de Valor
de Empleo/Marca
Empleadora

LA PROPUESTA DE VALOR DE EMPLEO (EVP1) SE COMPONE DE 38
ATRIBUTOS EN CINCO CATEGORAS
Beneficios para la Las Cinco Categoras de la Propuesta Beneficios para el
atraccin de Valor de Empleo compromiso
Reduce en un 50% la prima Aumenta el compromiso del
compensatoria necesaria Recompensas Personal nuevo empleado en hasta un
para atraer un candidato 29%
Permite a la organizacin Aumenta la retencin de los
a penetrar un 50% ms empleados en hasta un 37%
en el mercado laboral por Oportunidad Trabajo
medio de la atraccin de
los candidatos pasivos.
Organizacin
Definicin de la Propuesta de Valor de Empleo (EVP)

El conjunto de atributos que el mercado laboral y los empleados perciben como
el valor que obtienen mediante el empleo en la organizacin.
RECOMPENSAS OPORTUNIDAD ORGANIZACIN TRABAJO PERSONAL

Compensacin Oportunidades de desarrollo Prestigio del cliente Viajes de negocios Camaradera
Beneficios de salud Oportunidades profesionales Diversidad Innovacin Ambiente laboral cooperativo
Beneficios de jubilacin futuras Empoderamiento Impacto en el empleo Calidad de los compaeros
Vacaciones Tasa de crecimiento Responsabilidad ambiental Alineacin deltrabajo con los Cualidades del gerente
organizacional tica intereses Gestin de personal
Progreso basado en el mrito Reconocimiento Ubicacin del empleo Prestigio del liderazgo senior
Estabilidad organizacional comoexcelente empleador Reconocimiento
Industria Equilibrio entre el trabajo y la
Ambiente informal vida privada

Posicin en el mercado
Marca reconocida
Calidad de productos o
servicios
Respeto
Asuncin de riesgos
Tamao de la organizacin
Responsabilidad social
Nivel tecnolgico
Fuente: Anlisis de CEB.
1
EVP: Siglas en ingles para Employment Value Proposition.
Visite el portal de ayuda de CEB sobre EVP

0%
30%
60%
n = 1,201.
Compensacin
52%
Beneficios de Salud
17%
Beneficios de Jubiliacin
Vacaciones
9%10%
Recompensas
2016 CEB. All rights reserved.CLC6827916SYN

Estabilidad Organizacional
40%
Oportunidades Profesionales Futuras
27%
Oportunidades de Desarrollo
de un total de 38 atributos
36%
Meritocracia
Oportunidad
Tasa de Crecimiento Organizacional
10%9%
Respeto
39%
tica
28%
Calidad de Productos o Servicios 16%

Reconocimiento como Excelente Empleador
Industria
7% 6%
Fuente: CEB Q2 2016 Global Labor Market Survey; CEB 2015 Departure View Survey.
Empoderamiento
4%
Posicin en el Mercado
Nivel Tecnolgico
7% 8%
Tamao de la Organizacin
4%
Responsabilidad Social
Organizacin
Responsabilidad Ambiental
8% 8%
Diversidad
4%
Ambiente Informal
Prestigio del Cliente
7% 5%
1%
Asuncin de Riesgos
Marca Reconocida
4%
Equilibrio entre Vida Privada y el Trabajo

OPORTUNIDADES DE DESARROLLO Y CARRERA
25%
Ubicacin del Empleo

Reconocimiento
16%18%
Alineacin del Trabajo con los Intereses

Innovacin
9%10%
Trabajo
Viajes de Negocios
Principales Atributos de Atraccin y Retencin de los Candidatos y Empleados en Amrica Latina
Impacto del Empleo

3% 3%
LOS EMPLEADOS SON ATRADOS POR LA COMPENSACIN
Y LA ESTABILIDAD, PERO DEJAN LAS COMPAAS POR LAS
Calidad del Gerente

6%
Gestin de Personal
9%
Atraccin
Ambiento Laboral Cooperativo

16%
Calidad de los Compaeros

10%
Camaradera
Personal
Las columnas representan el porcentaje de empleados que seleccionaron este atributo entre sus cinco ms importantes
Prestigio del Liderazgo Senior

4% 3%
Retencin
16
HAY MUCHA SIMILITUD ENTRE LAS PREFERENCIAS DE EVP ENTRE
LOS PASES DE AMRICA LATINA
Preferencias de EVP por Pas: Impulsores de Atraccin por Orden de Importancia
Amrica Latina Argentina Brasil Chile Colombia Mxico EE.UU.
1 Compensacin Compensacin Compensacin Compensacin Estabilidad Compensacin Compensacin
Oportunidades de Equilibrio Vida

2 Estabilidad Respeto Respeto Estabilidad Respeto
Desarrollo Laboral-Familiar
Oportunidades
Oportunidades de Ubicacin del
3 Respeto Estabilidad Futuras de Compensacin Estabilidad
Desarrollo Empleo
Carrera
Oportunidades de Oportunidades de Equilibrio Vida Oportunidades de Beneficios de
4 Respeto Respeto
Desarrollo Desarrollo Laboral-Familiar Desarrollo Salud
Oportunidades
Equilibrio Vida
5 tica tica Futuras de tica tica Estabilidad
Laboral-Familiar
Carrera
Oportunidades Oportunidades
Equilibrio Vida Calidad de
6 Futuras de tica Estabilidad Futuras de Respeto
Laboral-Familiar Producto
Carrera Carrera
Oportunidades Oportunidades
Equilibrio Vida Oportunidades de Beneficios de Equilibrio Vida
7 Futuras de Futuras de Vacaciones
Laboral-Familiar Desarrollo Salud Laboral-Familiar
Carrera Carrera
Ubicacin del Beneficios de Beneficios de
8 Reconocimiento Reconocimiento tica tica
Empleo Salud Salud
Ambiente Ambiente
Beneficios de Ubicacin del Beneficios de
9 Reconocimiento Colegial de Colegial de Innovacin
Salud Empleo Jubilacin
Trabajo Trabajo
Ambiente Ambiente Oportunidades
Ubicacin del Calidad de
10 Colegial de Meritocracia Reconocimiento Colegial de Futuras de
Empleo Producto
Trabajo Trabajo Carrera
n = 1,201.
Fuente: CEB Q2 2016 CEB Global Labor Market Survey.
Nota: Clulas en azul representan los atributos ms valorados de EVP en Amrica Latina.
LAS PREFERENCIAS DE EVP SON PARECIDAS ENTRE LAS
INDUSTRIAS DE AMRICA LATINA
Preferencias de EVP por Industria en Amrica Latina: Impulsores de Atraccin por Orden de Importancia
Servicios Productos de
Amrica Latina Manufactura Construccin Retail Mileniosa
Financieros Consumo
1 Compensacin Compensacin Compensacin Compensacin Estabilidad Compensacin Compensacin
2 Estabilidad Estabilidad Estabilidad Respeto Compensacin Respeto Estabilidad
Oportunidades de
3 Respeto Respeto Respeto Estabilidad Estabilidad Respeto
Desarrollo
Oportunidades de Oportunidades de Oportunidades de Oportunidades de Oportunidades de Oportunidades de

4 Respeto
Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo
Oportunidades
5 tica tica tica Futuras de tica tica tica
Carrera
Oportunidades Oportunidades Oportunidades Oportunidades
Equilibrio Vida Equilibrio Vida
6 Futuras de Futuras de Futuras de tica Futuras de
Laboral-Familiar Laboral-Familiar
Carrera Carrera Carrera Carrera
Oportunidades
Equilibrio Vida Equilibrio Vida Equilibrio Vida Equilibrio Vida Calidad de Equilibrio Vida
7 Futuras de
Laboral-Familiar Laboral-Familiar Laboral-Familiar Laboral-Familiar Producto Laboral-Familiar
Carrera
Ambiente Ambiente Oportunidades Ambiente
Beneficios de Calidad de
8 Reconocimiento Colegial de Colegial de Futuras de Colegial de
Salud Producto
Trabajo Trabajo Carrera Trabajo
Beneficios de Calidad de Ubicacin del Calidad de Ubicacin del
9 Reconocimiento Reconocimiento
Salud Colegas Empleo Producto Empleo
Ambiente
Ubicacin del Posicionamiento Beneficios de Beneficios de Beneficios de
10 Colegial de Reconocimiento
Empleo en el Mercado Salud Salud Salud
Trabajo
n = 1,201.
Fuente: CEB Q2 2016 CEB Global Labor Market Survey.
a
Los datos de los Milenios se definen aqu como candidatos de Latam de 25 a 29 aos de edad.

EL EVP Y LA MARCA EMPLEADORA SE DIFERENCIAN EN SUS
ENFOQUES, ACTIVIDADES Y QUIENES SON RESPONSABLES
Propuesta de Valor de Empleo (EVP) Marca Empleadora

Lo que una organizacin promete a los empleados y a los La percepcin que tiene el mercado laboral acerca de la
candidatos con respecto al valor de trabajar all. organizacin como empleador.
Los esfuerzos tomados por las organizaciones para definir Los esfuerzos tomados por los empleadores para gestionar
y mejorar su EVP las percepciones del mercado laboral sobre ellos
Muestra de Actividades: Muestra de Actividades:

Priorizar e articular sus atributos de EVP Definir mensajes especficos
Entregar sobre la promesa de su EVP a lo largo del ciclo Promover estos mensajes a travs de diferentes canales
de vida de los empleados Candidatos activos y pasivos
Dueo tpico: Reclutamiento y Seleccin

Dueo tpico: RR. HH.
Error Comn: Crear una marca atractiva (buen lugar para
Error Comn: Crear una EVP en base a las fortalezas de la trabajar) genrica para todo el mercado laboral en vez de
compaa en vez de una EVP basada en las preferencias de crear una marca influyente, que se personaliza para los
los empleados mas crticos para la organizacin. segmentos de candidatos mas crticos y mas difciles de atraer.
Recursos recomendados del CLC

1. Visite el portal de CEB sobre EVP
2. Visite el portal de CEB sobre Marca Empleadora
3. Accede la presentacion y webinario titulado Diseando una Propuesta de Valor de Empleo
4. Accede el estudio Creando Una Marca Empleadora Influyente

LA MAYORA DE LAS ORGANIZACIONES PIENSA INVERTIR EN SU EVP
PRINCIPALMENTE PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
Y RETENER LOS TALENTOS CRTICOS
Tu organizacin est planificando hacer una inversin Cules son las razones por la inversin planificada para su
en el rediseo de su EVP? EVP?
Porcentaje de Ejecutivos de RR. HH. en Amrica Latina
Aumento en la competitividad del 73%
mercado laboral
Dificultad en reclutar y/o retener 66%

talentos crticos
Una nueva estrategia que requiere 53%

56% un perfil diferente
Planificando hacer una
inversin en su EVP Crecimiento actual o esperado de la
43%
compaa
Necesidad de la compaa por

43%
nuevas habilidades
Necesidad de mejorar la calidad del

36%
n = 53. contratado
Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para
Amrica Latina en 2016.
Necesidad de reemplazar a los que
se jubilan
16%
Expansin hacia nuevos mercados 13%
Otro 10%
0% 40% 80%
n = 30.

LA MAYORA DE LAS ORGANIZACIONES NO SON EFECTIVAS EN
GESTIONAR SU EVP PARA MEJORAR ATRACCIN Y RETENCIN
Cun efectivo calificaras tu EVP en atraer a los Cun efectivo calificaras tu EVP en retener a los
candidatos de alta calidad? empleados de alto desempeo?
38% 42%
Efectivo Efectivo
n = 53. n = 53.
53% de las compaas piensa que sus competidores les superan en la atraccin y retencin de empleados a travs de su EVP.
40% de las compaas paga con cierta frecuencia una prima salarial (salario ms alto que la de los empleados actuales) para conseguir
que los candidatos acepten su oferta de empleo

POCAS ORGANIZACIONES PERSONALIZAN SU EVP PARA LOS
SEGMENTOS DE EMPLEADOS MS CRTICOS
Tu organizacin personaliza la creacin de los EVP para Cun efectivo calificaras a tu organizacin en crear EVPs
diferentes segmentos de empleados? personalizadas para diferentes segmentos de empleados?
40% 52%
Personaliza su EVP Efectivo
para diferentes
segmentos
n = 53. n = 21.
Recomendacin de CEB
Las mejores compaas personalizan sus EVPs para los segmentos ms crticos para la organizacin y/o para los segmentos de empleados
ms difciles de atraer y/o retener
Ver como Thomson Reuters y Netflix personalizan sus EVPs para los segmentos crticos en el estudio Construyendo una Marca
Empleadora Influyente
Accede nuestra guia paso-a-paso Guide to Creating a Compelling EVP

LAS COMPAAS TIENEN RESULTADOS MIXTOS CON RESPECTO
A LAS MEJORES PRCTICAS DE GESTIN DE EVP
Siempre o Usualmente A Veces Nunca o Raramente
Bajo La EVP se define y se comunica utilizando un proceso estructurado

con insumo de los stakeholders claves de RR. HH., de corporativo, y la 55% 23% 21%
lnea de negocio.
La EVP se comunica consistentemente a lo largo de los mltiples

canales. 34% 28% 32%
Los mensajes de EVP se personalizan diferentemente para lograr

55% 21% 23%
Madurez del Proceso de EVP
metas de reclutamiento y metas de retencin.
La EVP est completamente integrada dentro del proceso de

reclutamiento y seleccin.
58% 11% 26%
La EVP est incorporada dentro de las estrategias generales de

retencin.
55% 23% 21%
La EVP se utiliza para atraer y retener segmentos especficos de

49% 21% 28%
talento.
La EVP se refleja con precisin en cada aspecto de la experiencia del

empleado. 55% 15% 28%
La EVP se centra en los atributos ms competitivos y ms

estratgicamente relevantes. 51% 11% 34%
Alto
0% 50% 100%
n = 53.

NIVEL DE MADUREZ DE EVP EN AMRICA LATINA
Etapas de Madurez en el Proceso de Gestin de la Propuesta de Valor de Empleo
Nivel Promedio en X% Porcentaje de compaas en Amrica
Perspicacia de CEB: La oportunidad mayor para las compaas de Amrica
Amrica Latina Latina en cada etapa de madurez
Latina es de mejorar su habilidad de personalizar sus EVPs para los segmentos
de empleados mas crticos y esos segmentos mas difciles de atraer y retener. Asegurar que Centrar el EVP
todos los sobre los atributos
Nivel 5 empleados relevantes mas
5% experimenten el competitivos y
EVP declarada estratgicos
Utilizar el EVP
para atraer y
Nivel 4 retener segmentos
16% especficos de
talento
Comunicar el Integrar el EVP Incorporar el

EVP de manera plenamente EVP dentro de
Nivel 3 diferente para dentro del las estrategias
3% candidatos y para proceso de generales de
empleados reclutamiento y retencin
seleccin
Definir y Comunicar el
comunicar el EVP de manera
Nivel 2 EVP utilizando consistente a
34% un proceso travs de mltiples
estructurado canales
Definir el EVP
de forma pasiva
Nivel 1 a travs de los
42% empleados y el
mercado laboral
externo
n = 38.
Fuente: Diagnstico de Madurez de CEB (Ignition Diagnostic).
Tome el diagnstico de madurez en espaol de CEB (CEB Ignition Diagnostic) para medir su estado de madurez en 38 procesos de
capital humano y las brechas con la importancia al negocio.
POCAS ORGANIZACIONES SON EFECTIVAS EN LA COMUNICACIN
DE SU EVP
Comunicar la EVP mediante los canales que los empleados Involucrar la funcin de reclutamiento y seleccin en la
y candidatos ms frecuentemente confan y utilizan creacin y comunicacin de una EVP consistente
Porcentaje de Lderes de RR.HH. Porcentaje de Lderes de RR.HH.
30%
30% Efectivo
Efectivo
n = 53. n = 53.
Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina
en 2016. en 2016.

ACCEDE LOS RECURSOS DE CEB PARA MEJORAR SU
GESTIN DE LA PROPUESTA DE VALOR DE EMPLEO
Recurso de CEB Tipo
Construyendo una Marca Empleadora Influyente Estudio y Webinario
Los Milenios: Atraccin, Retencin y Desempeo de los Milenios Estudio y Webinario
Atrayendo y Reteniendo Segmentos de Talento Crtico: Estudio

Creando una Propuesta Competitiva de Valor de Empleo
Diseando una Propuesta de Valor de Empleo Estudio y Webinario
Scotiabank: Rediseo de la Propuesta de Valor de Empleo Mejor Prctica
Starbucks: Promotores de la EVP Mejor Prctica
Employment Value Proposition Design Center 2.0 Herramienta de Benchmarking
CEB Ignition Guide to Designing a Compelling EVP Herramienta de Implementacin

Reclutamiento
y Seleccin

EN AMRICA LATINA LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN SON MS RPIDOS QUE A NIVEL GLOBAL
Tiempo de Contratacin (en das hbiles)
Global (2015) Global (2016)

Amrica Latina (2015) Amrica Latina (2016)
69
70
63
46 46
35
14 15 15
8 10
7
4 3 5 5 5 4 3 3 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5
1 2 1 1 2 2 2 1
0
...cuando ...cuando la ...cuando el ...el primer ...el primer conclusin ...cuando se ...cuando el Tiempo de
el rol fue solicitud fue trabajo fue da que se da de de las hizo oferta candidato Contratacin
identificado abierta y el anunciado revisaron entrevistas y entrevistas y cuando el acept la Total (en
y la solicitud trabajo fue y el primer currculos la conclusin y cuando candidato oferta y el das hbiles)
fue abierta? anunciado? da que se y el primer de las se hizo una acept la primer da
revisaron da de entrevistas? oferta? oferta? que empez
currculos? entrevistas a trabajar?
con
candidatos?
n = 617 (2015); 162 (2015); 1066 (2016); 267 (2016).
Fuente: Encuestas de Reclutamiento de CEB, 20152016.

LOS RECLUTADORES EN AMRICA LATINA SON MS OPTIMISTAS EN
CUANTO A CALIDAD DE LOS CANDIDATOS
Porcentaje de candidados que son considerados por los reclutadores como de Alta Calidada
40%
Global
Amrica Latina
36%
33%
32%
30%
29% 29%
28%
20%
2014 2015 2016
Fuente: : Encuestas de Reclutamiento de CEB, 20142016.

a
Candidatos de alta calidad son los candidatos probables a ser empleados alto desempeo
Los gerentes en Amrica Latina estn satisfechos en general con el nivel de las personas contratadas. En promedio los gerentes califican las
contrataciones en 81.6 en una escala de 0 a 100.

EL CANAL MS UTILIZADO PARA ENCONTRAR CANDIDATOS SON
REFERIDOS DE LOS EMPLEADOS
Los canales ms utilizados por los reclutadores
Porcentaje de reclutadores indicando que utilizaron los canales para generar la lista de candidatos
Base de datos de candidatos anteriores de la 47% Global

organizacin 19% Amrica Latina
40%
Ferias de carreras profesionales o empleo
51%
Redes o comunidades de talento de una 29%

empresa 16%
81%
Referidos de empleados
70%
61%
Base de empleados internos
40%
Principales sitios de ofertas laborales 61%

(p. ej., Indeed, Monster, 1 Job, Cadremploi) 46%
8%
Avisos clasificados de peridicos
21%
Publicacin de anuncios laborales 40%

especficos/especializados 48%
9%
Anuncios de pago por clic en Internet
20%
9%
Bases de datos o listas pagadas o patentadas
9%
0% 50% 100%
n = 1452 (Global); 317 (Amrica Latina).
Fuente: CEB 2016 Sourcing Effectiveness Diagnostic.

EL CANAL MS UTILIZADO PARA ENCONTRAR CANDIDATOS SON
REFERIDOS DE LOS EMPLEADOS (CONTINUACIN)
Los canales ms utilizados por los reclutadores
Porcentaje de reclutadores indicando que utilizaron los canales para generar la lista de candidatos
Headhunter, agencia o firma de bsqueda de 25% Global

talento 19%
Amrica Latina
23%
Asociaciones profesionales o comerciales
12%
24%
Asociaciones para talentos diversos
7%
16%
Conferencias para profesionales
4%
Sitios de redes profesionales (p. ej., LinkedIn, 74%

Viadeo, XING) 46%
Sitios de redes sociales (p. ej., Facebook, 41%

Twitter, VKontakte, RenRen) 32%
Sitios recopiladores de perfiles en lnea 7%

(p. ej., Entelo, Qreer) 8%
Red de miembros de nuestra organizacin (p. 23%

ej., empleados anteriores) 19%
51%
Red personal de posibles candidatos 31%
1%
Otra opcin
1%
0% 50% 100%

LOS CANALES MS EFECTIVOS PARA ENCONTRAR CANDIDATOS
Los canales ms efectivos
Porcentaje de reclutadores indicando los canales adonde encontraron su ltimo empleado contratado
Base de datos de candidatos anteriores de la 16%

Global
organizacin 19%
Amrica Latina
10%
Ferias de carreras profesionales o empleo
12%
10%
Campus o reclutamiento en universidad
11%
Redes o comunidades de talento de una 9%

empresa 16%
30%
Referidos de empleados
29%
9%
Base de empleados internos
14%
Principales sitios de ofertas laborales 22%

(p. ej., Indeed, Monster, 1 Job, Cadremploi) 34%
1%
Avisos clasificados de peridicos
4%
Publicacin de anuncios laborales 5%

especficos/especializados 16%
2%
Anuncios de pago por clic en Internet
10%
1%
Bases de datos o listas pagadas o patentadas
2%
0% 25% 50%

LOS CANALES MS EFECTIVOS PARA ENCONTRAR CANDIDATOS
(CONTINUACIN)
Los canales ms efectivos
Porcentaje de reclutadores indicando los canales adonde encontraron su ltimo empleado contratado
Headhunter, agencia o firma de bsqueda de 7% Global

talento 10% Amrica Latina
1%
Asociaciones profesionales o comerciales
1%
1%
Asociaciones para talentos diversos
1%
1%
Conferencias para profesionales
0%
Sitios de redes profesionales (p. ej., LinkedIn, 30%

Viadeo, XING) 19%
Sitios de redes sociales (p. ej., Facebook, 4%

Twitter, VKontakte, RenRen) 8%
Sitios recopiladores de perfiles en lnea 1%

(p. ej., Entelo, Qreer) 2%
Red de miembros de nuestra organizacin 2%

(p. ej., empleados anteriores) 7%
7%
Red personal de posibles candidatos
7%
10%
Otra opcin
15%
0% 25% 50%

Altos Potenciales
y Sucesin

LOS HIPOS SON VALIOSOS PARA LAS ORGANIZACIONES PERO
MUCHAS COMPAAS NO LOGRAN EL XITO
La mayora de las compaas en Amrica Latina identifica a ciertos empleados como altos potenciales.
11%
No
Sin embargo, los estudios globales de CEB demuestran que
Los HIPOs son91% mas valiosos a la organizacin que los

empleados no-HIPO. Pero 73% de los programas de HIPO
fracasan en entregar resultados del negocio o retorno de inversin.
89%
Si
Casi50% de las compaas carecen de un proceso sistemtico
para identificar a los HIPO, entonces no es sorprendente que la
mala identificacin de los HIPOs es una de las causas mayores del
fracaso de los programas de HIPO.
n = 65.
Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina
en 2016.
Preguntas tpicas de las organizaciones
Mi programa de HIPOs es caro. Estoy invirtiendo en las personas correctas?
Qu debo estar haciendo para preparar a mis HIPOs para lograr roles senior mas desafiantes en el futuro?
Por qu no est funcionando bien mi programa de HIPOs? Las personas que pensbamos que eran HIPOs estan fracasando cuando les
colocamos en roles senior.

DOCE POR CIENTO DE LOS EMPLEADOS SON IDENTIFICADOS COMO
ALTOS POTENCIALES EN AMRICA LATINA
Porcentaje de empleados identificados como alto Cules son los niveles de empleados que son elegibles
potencial en Amrica Latina para ser considerados para estatus de alto potencial?
12% 90% 86%

Empleados
78%
Identificados como 73%
Altos Potenciales
60%
45%
25%
n = 56.
0%
en 2016.
Lderes Gerentes Gerentes Individuos Individuos
Senior Mandos de Nivel de Nivel
Medios Medio Bajo
n = 56.
en 2016.
62% de los ejecutivos de RR. HH opinan que los sucesores identificados en un grupo de HIPOs son ms exitosos que otros sucesores
(contrataciones externas, no-HIPO, etc.)

LAS COMPAAS IDENTIFICAN A LOS HIPOS CON REVISIONES DE
TALENTO Y RECOMENDACIONES DEL GERENTE
Cmo identifica tu organizacin a los HIPOs? Con qu frecuencia se valida o re-evala el estatus del
empleado identificado como HIPO?
Discusiones de Revisin 77% 5%
de Talentos Nunca 12%
4% Ms que una vez al
Gerente o lider propone 66%
sus candidatos Menos frecuentemente ao
que cada dos aos
Evaluacin desarrollada 45%
internamente 14%
Evaluacin desarrollada Cada dos aos
21%
con proveedor externo
64%
9% Anualmente
Otro
0% 40% 80% n = 56.

n = 56. en 2016.
en 2016.
Utilizas un proveedor externo para ayudar con la Satisfaccin con los proveedores para ayudar con la
identificacin de los HIPOs? identificacin de HIPOs
30% 82%
Utilizan Satisfechos con
proveedor Proveedor
externo
n = 56. n = 17.
en 2016. en 2016.

MENOS DE LA MITAD DE LAS COMPAAS COMUNICA EL ESTATUS DE
ALTO POTENCIAL
Comunica tu organizacin el estatus de alto potencial Comunica tu organizacin de manera pblica el estatus
a los empleados identificados como alto potencial? de los empleados de alto potencial al resto de la
poblacin de empleados?
60% 100%
92%
52% 86%
42%
36%
30% 28% 50%
22%
20%
11%
8%
3%
0%
0% 0%
Nunca A Veces Siempre Nunca A Veces Siempre
n = 56 (Amrica Latina) 142 (Global). n = 56 (Amrica Latina) 142 (Global).

en 2016. en 2016. CEB 2016 HIPO Survey.
Recursos de CLC Recomendados

Perspicacia de CEB: La comunicacin al HIPO de su estatus puede impactar positivamente su retencin porque es un reconocimiento
valorado
Vea la gua de CEB para ayudarle a decidir si usted debera comunicar el estatus de alto potencial a su empleado: Questionnaire: Should
You Communicate High-Potential Status to Employees?

LA MITAD DE LAS COMPAAS ENCUENTRA DIFCIL LA GESTIN
DE LOS ALTOS POTENCIALES
Nuestra organizacin es exitosa en
56% 49% 38%
identificar a los empleados de desarrollar a los empleados de mantener comprometidos a los

alto potencial alto potencial empleados de alto potencial
47% 43%
transicionar/mover a los
retener a los empleados de alto empleados de alto potencial
potencial hacia roles que les abra buenas
oportunidades de carrera.
n = 55.

LOS HIPOS EN AMRICA LATINA SON MENOS PROPENSOS DE SALIR
DE LA ORGANIZACIN Y MS COMPROMETIDOS QUE EL EMPLEADO
PROMEDIO
Rotacin Voluntaria por Tipo de Empleado Nivel de Compromiso de los Altos Potenciales Comparado
al Empleado Promedio
10%
10%
6%
5% 29%
No contamos con
esta informacin
56%
Ms comprometidos
5%
Menos comprometidos
0%
HIPOs Empleados en 11%
general Poca o ninguna diferencia
n = 39. n = 55.
en 2016. en 2016.
La rotacin promedia de los HIPOs en Amrica Latina es del 6%, la El compromiso de los HIPOs en Amrica Latina es mayor al del
cual es menor que la rotacin voluntaria para el empleado comn. empleado promedio.
Perspicacia de CEB: Los datos de CEB muestran que la razn principal de la salida voluntaria de los HIPOs en Amrica Latina es por una
percepcin de falta de oportunidad de carrera. Las mejores compaas persiguen varias estrategias de retencin, incluyendo la identificacin
y removida de blockers y la creacin de rutas de carrera basadas en experiencias en vez de promociones verticales.

CINCO ATRIBUTOS DE PROPUESTA DE VALOR DE EMPLEO MS
VALORADOS POR LOS HIPOS EN COMPARACIN CON OTROS
EMPLEADOS
Los cinco atributos de EVP ms importantes para los HIPOs, de acuerdo a los ejecutivos de RR. HH.
Porcentaje de ejecutivos de RR. HH. escogiendo atributo como uno de los cinco mas importantes para HIPOs (de una lista
de 38)
Oportunidad Futura de Carrera 90%
Empoderamiento 88%
Reconocimiento 86%
Gestin de Personas 79%
Reputacin de Buena Empresa para Trabajar 77%
0% 45% 90%
n = 55.

NIVEL DE MADUREZ DE GESTIN DE LOS HIPOS
Etapas de Madurez en el Proceso de Gestin de los Altos Potenciales (HIPOs)

Gestionar a los Reevaluar

HIPOs como un a los HIPOs
Nivel 5 nico canal regularmente para
11% asegurarse que
continan siendo
HIPOs
Identificar a los Identificar a los Personalizar el
HIPOs en base HIPOs en todos desarrollo para
Nivel 4 a habilidad, los niveles de la cada uno de los
16% compromiso y organizacin HIPOs
aspiracin
Proporcionar a los Hacer reuniones de

gerentes de los revisin de talentos
Nivel 3 HIPO con guas y para identificar y
26% apoyo desarrollar a los
HIPOs
Identificar a los Crear un programa

HIPOs utilizando un formal de
Nivel 2 criterio consistente desarrollo para los
8% HIPOs
Identificar a los
HIPOs utilizando
Nivel 1 mltiples
39% definiciones a
lo largo de la
organizacin
n = 38.
ACCEDE LOS RECURSOS DE CEB PARA MEJORAR SU GESTIN DE
LOS ALTOS POTENCIALES
Quin es un Alto Potencial?
Aspiracin
Aspiracin: a subir a roles ms senior
Habilidad: para ser efectivo en roles ms senior y de ms responsabilidad

HIPO
Compromiso: para comprometerse a la organizacin y quedarse en roles desafiantes
Habilidad Compromiso
Alto Desempeo El alto desempeo en el rol actual es un requisito para ser considerado para evaluacin
como alto potencial.
Recomendacin de CEB
1. Entienda el modelo de CEB para identificar a los HIPOs
2. Accede nuestra guia paso-a-paso para identificar y desarrollar a los HIPOs
3. Accede otras guias paso-a-paso para desarrollar y comunicar a los HIPOs

LA MAYORA DE LOS LDERES ACTUALES NO FORMARON PARTE DEL
PLAN DE SUCESIN
A pesar de las muchas inversiones en gestin de sucesin solamente 28% de los lideres actuales formaron parte del
y en las revisiones de talento, a nivel global... plan formal de sucesin.
Porcentaje promedio de lderes actuales que formaron parte del

plan de sucesin antes de ser promovidos a nivel de liderazgo
El lder promedio invierte 182 horas por ao en
procesos de revisin de sucesores
28%
Pre-identificados
El ejecutivo de RR. HH. promedio invierte 144 horas
por ao en actividades relacionadas a gestin de
sucesin
La organizacin promedia, entonces, gasta USD$4

millones por ao en actividades relacionadas a la
sucesin.
n = 203 compaas a nivel global.
Fuente: CEB Estratgias de Sucesin para el Nuevo Ambiente Laboral.

LA FALTA DE UNA BUENA GESTIN DE SUCESIN REQUIERE UNA
MAYOR DEPENDENCIA EN LAS CONTRATACIONES EXTERNAS
Porcentaje de Posiciones de Liderazgo Cubiertas por Candidatos Internos Deseado y Actual
70% 69%
66% Amrica Latina
Global
55%
49%
35%
0%
Deseado Actual
n = 59.
La falta de una buena estrategia de sucesin es una de las principales razones por la cual las organizaciones tienen que acudir a
contrataciones externas

NIVEL DE MADUREZ DE GESTIN DE SUCESIN
Etapas de Madurez en el Proceso de Gestin de Sucesin

Informar las Evaluar el grupo

prioridades de sucesores en su
Nivel 5 estratgicas con los totalidad en vez
8% planes de sucesin de solamente por
individuo
Vincular la lista Considerar tanto Proporcionar apoyo

de sucesores con las necesidades de antes, durante,
Nivel 4 los procesos del liderazgo actuales y despus de la
18% talento de altos como futuros transicin de un
potenciales lder a un nuevo rol
Escoger entre Evaluar el riesgo Centrase en los

opciones en de rotacin de los roles crticos en
Nivel 3 base a criterios talentos claves vez de centrarse
29% consistentes en todos los roles
ejecutivos de
manera igual
Seguir un proceso Incluir desarrollo
formal de sucesin puntual para los
Nivel 2 sucesores
16%
Dirigir la
planificacin de
Nivel 1 sucesin solamente
29% cuando surgen
vacantes
n = 38.
ACCEDE LOS RECURSOS DE CEB PARA MEJORAR SU GESTIN DE
SUCESIN
Recurso de CEB Tipo
Estrategias de Sucesin Para el Nuevo Ambiente Laboral Estudio
Estrategias de Sucesin Para el Nuevo Ambiente Laboral Webinario
Herramienta para Identificar Posiciones Criticas Herramienta de Implementacin
CEB Ignition Guide Guas para Identificar Roles Crticos Gua de Implementacin
CEB Ignition Guide to Sourcing and Selecting Successors Gua de Implementacin
CEB Ignition Guide to Developing and Deploying Successors Gua de Implementacin
Succession Management Portal Internet sobre el tema

Carreras

LAS CARRERAS DE HOY DA FALLAN A LOS EMPLEADORES Y A LOS
EMPLEADOS
Insatisfaccin de los Empleados en Amrica Latina con Las Razones Principales de Salida de los Empleados
las Oportunidades de Carrera Porcentaje de Empleados Escogiendo el Atributo Como
Porcentaje de Empleados Insatisfechos con las Uno de los Cinco Ms Valorados (entre 38 posibles)
Oportunidades de Carrera a Futuro en su Organizacin
Calificacin en Atributo Porcentaje de
Amrica Latina Desvinculaciones
Oportunidad de Carrera a
32% 1 52%
68% Futuro
Satisfecho Insatisfecho
(70% a nivel global) 2 Compensacin 50%
3 Oportunidades de Desarrollo 47%
4 Reconocimiento 34%
5 Gestin de Personal 27%
n = 665 Amrica Latina; 8.550 Global. n = 756.

Fuente: Encuesta a Empleados sobre la Carrera, CEB 2015. Fuente: Encuesta de Salida (Departure View Exit Survey) de CEB 2015.

LOS EMPLEADOS PERMANECEN MS TIEMPO EN UN ROL ANTES DE
SER PROMOVIDOS, LO CUAL AUMENTA SU INSATISFACCIN
En Amrica Latina la antigedad promedia en un puesto ha aumentado 36% desde 2010
9
CXO (Chief Executive Officer),
Antigedad Promedio en un Puesto (Aos)
Gerente General, Director de Divisin

Vicepresidente Snior y Ejecutivo
Director de Departamento y Divisin
Gerencia de Mando Medio
Nivel de Entrada (Entry Level)
3
2010 2011 2012 2013 2014
n = 20,988.
Fuente: Encuestas del Mercado Laboral Global, CEB 20102014.
Perspicacia de CEB: El hecho de que el tiempo de antigedad en un rol ha aumentado por el 36% desde 2010 se debe a que las
organizaciones hoy da son ms planas (se han eliminado niveles jerrquicas) y porque la mayor incertidumbre financiera resulta en postergar
jubilaciones pendientes y menos rotacin en general.

LAS ORGANIZACIONES NO LOGRAN LLENAR CON CANDIDATOS
INTERNOS TODAS LAS POSICIONES QUE DESEAN
Porcentaje de Puestos en Amrica Latina Llenados por Candidatos Internos
Objetivo Versus Actual
70% Objetivo
43%
70% 68%
64% 65% 64% Actual el porcentaje de ejecutivos de RR. HH
de Amrica Latina que reporta que las posiciones
llenadas por candidatos internos ha mejorado en
54%
52% 51% los ltimos cinco aos.
48%
39%
42% 41% 18% el porcentaje de empleados haciendo
movimientos laterales en el ultimo ao en las
35% compaas de Amrica Latina
0%
Alta Gerencia
Ejecutivos
Gerentes Mandos
Medios
Gerentes de
Supervisores
Gerentes y
Supervisores
Colaboradores
Individuales
n = 33.
Perspicacia de CEB: La falta de una buena gestin de carreras requiere a las organizaciones depender mas de los candidatos externos,
especialmente para las posiciones mas crticas. Esto conlleva costos altos y alarga el tiempo de un contratado externo llegar a productividad.

CMO COMUNICAS LAS OPORTUNIDADES INTERNAS A LOS
EMPLEADOS EN TU ORGANIZACIN?
Porcentaje de organizaciones que estn de acuerdo o muy de acuerdo con las siguientes prcticas de comunicacin de
las oportunidades internas
Publicamos los roles vacantes en un portal interno de 61%

trabajo.
Mandamos un email a los empleados cuando se abre una

47%
posicin interna.
Notificamos a los empleados sobre las posiciones vacantes 47%

antes de publicarlas externamente.
Existen ciertas posiciones para las cuales preferimos no 45%

contratar internamente.
Comunicamos a los empleados las posiciones internas que

24%
mejor estn alineadas con sus habilidades/fortalezas.
Existen segmentos de empleados (ej., HIPOs, talentos

tcnicos) que son notificados primero cuando se abren 16%
posiciones internas.
Identificamos a los segmentos de empleados poco

comprometidos y les notificamos de las oportunidades 14%
internas.
0% 35% 70%
n = 49.

CUN EFECTIVAS SON LAS ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES DE
GESTIN DE CARRERA EN TU ORGANIZACIN PARA LOGRAR LOS
SIGUIENTES OBJETIVOS?
Porcentaje de organizaciones que son efectivos o muy efectivos con cada actividad Efectivo o Muy Efectivo
Capacitar/desarrollar a los empleados para las habilidades 55%

que la organizacin necesita.
Retener a los talentos de ms alta calidad. 53%
Atraer talentos de alta calidad a la organizacin. 51%
Llenar vacantes por medio de contrataciones internas. 49%
Mejorar la calidad del desempeo. 49%
Adaptar a las necesidades cambiantes de la organizacin. 45%
Asegurar que los empleados consigan una diversidad de

experiencias. 41%
0% 35% 70%
n = 55.

CUN EFECTIVAS SON LAS ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES DE
GESTIN DE CARRERA EN TU ORGANIZACIN PARA LOGRAR LOS
SIGUIENTES OBJETIVOS? (CONTINADO)
Porcentaje de organizaciones que son efectivos o muy efectivos con cada actividad Efectivo o Muy Efectivo
Permitir que los empleados puedan seguir sus propias 39%

aspiraciones de carrera.
Aumentar la transferencia de talentos a lo largo de la

organizacin (o sea, permitir la movilidad dentro de la 35%
organizacin).
Balancear la oferta de lideres en ascendencia (HIPOs,

sucesores) con las demandas de liderazgo de la 29%
organizacin.
Establecer o disear rutas de carrera comprensivas. 22%
Reducir la dependencia de la organizacin en cualquier

18%
pequeo grupo de empleados.
0% 35% 70%
n = 55.

LAS COMPAAS TIENEN RESULTADOS MIXTOS CON RESPECTO
A LOS PROCESOS DE GESTIN DE CARRERAS
Efectivo o Muy Efectivo No es una Prctica en la Organizacin
64%
Proporcionar ejemplos visuales de rutas de carrera.
6%
34%
Proporcionar a los empleados con mentores de carrera.
17%
Proporcionar oportunidades internas en red para que los 32%

empleados aprendan sobre otras partes de la organizacin. 21%
Proporcionar a los empleados con casos de xito de carrera 24%

que provienen de la organizacin. 21%
19%
Proporcionar programas de rotacin de puestos.
23%
Mover a los empleados fuera de su rol si estan impidiendo el 17%

avance o desarrollo de otro empleado talentoso. 21%
Comunicar vacantes a travs de una plataforma online o 15%

pagina de intranet. 28%
11%
Organizar ferias internas de trabajo.
40%
0% 35% 70%
n = 58.
Recommended CEB Resources

1. Lea el estudio CEB El Nuevo Camino Adelante: Creando Carreras Convincentes
2. Accede la guia CEB paso-a-paso para disear carreras
3. Utilice la guia de CEB para ayudar a los gerentes a tener mejores conversaciones sobre carreras con sus reportes directos

POCAS COMPAAS EN AMRICA LATINA TIENEN IDENTIFICADAS
RUTAS DE CARRERAS PARA PERSONAL TCNICO
Tiene tu organizacin rutas de carrera separadas Han hecho una nivelacin de puestos entre los roles
para el personal gerencial y el personal tcnico? gerenciales y los roles tcnicos para facilitar
su comparacin a lo largo de la organizacin?
20%
No
27%
Si
80%
Si
73%
No
n = 55. n = 15.
Se requiere en tu organizacin que los empleados

seleccionen una carrera gerencial o tcnica en algn
momento de su trayectoria en la organizacin?
40%
Si
60%
No
Acceda ejemplos de CEB de modelos de rutas de
carreras tcnicas y mejores prcticas
Career Pathing for Technical Talent (Discussion blog)
Design Compelling STEM Careers n = 15.

LOS GERENTES NO GESTIONAN BIEN LAS CARRERAS DE SUS
EMPLEADOS
Porcentaje Efectivo o Muy Efectivo en Gestionar las Cun efectivo es el entrenamiento en tu organizacin
Carreras de los Empleados para capacitar a los gerentes en como gestionar las
carreras de sus empleados?
50%
41%
35% 35% 16% 18%
33% No Se Ofrece Efectivo o Muy
Capacitacin Efectivo
para Gerentes
25%
18%
Inefectivo
10% 48%
Ni Efectivo Ni
1% Inefectivo
0%
Gerente Gerente Liderazgo Pares/ Mentor El n = 55.
del del Senior Colegas Empleado
Gerente Empleado Mismo
n = 55.
Cules son las principales barreras 1. Los gerentes no saben cmo tener conversaciones efectivas con los empleados sobre las
que dificultan a los gerentes en carreras.
gestionar efectivamente las carreras 2. Los gerentes no conocen cuales son las aspiraciones de carrera de los empleados
de sus empleados? 3. Los gerentes no conocen cuales son las oportunidades disponibles en la organizacin.

NIVEL DE MADUREZ DE GESTIN DE CARRERAS
Etapas de Madurez en el Proceso de Gestin de Carreras

Remover las Proporcionar

barreras a apoyo para las
Nivel 5 la movilidad transiciones de
0% ascendente y lateral movimientos cross-
organizacionales
Identificar las Facilitar a los

Nivel 4 brechas de empleados para
3% habilidades para los que gestionen sus
roles futuros propias carreras
Los gerentes tienen Los gerentes

acceso a guas para alinean las
Nivel 3 las rutas de carrera habilidades de los
13% empleados con
una progresin de
carrera
Incluir dimensiones
Nivel 2 de carreras tanto
horizontales como
34% verticales
Los empleados
Nivel 1 mismos crean
planes de carrera
50%
informales
n = 38.
Gestin del
Desempeo

RR. HH. VE LA NECESIDAD DE UN CAMBIO EN LA GESTIN DEL
DESEMPEO
Los Sistemas de Gestin del Desempeo Estn Fallando Cambios Significativos Son Necesarios para la Gestin del
Desempeo
Porcentaje de Organizaciones Planificando (Benchmark
Global)
2%
de los lideres de RR. HH. piensa que
Otro
35% sus procesos no evaluan con precisin 14%

Ningn Cambio 9%
el desempeo de los empleados
Rediseo o
(96% a nivel global). Restructuracin
Completa
n = 60. (Amrica Latina); n = 379 (Global)
Fuente: CEB 2016 HR Agenda Poll; Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano 41%
para Amrica Latina en 2016.
Algunos Cambios 33%
Cambios
Significativos
n = 99.
Fuente: CEB 2016 HR Agenda Poll; Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital
humano para Amrica Latina en 2016.
Note: Otro representa organizaciones que no estaban decididos o que no tienen un proceso formal
de desempeno. Los totales no suman a 100% debido al redondeo.
La Gestin del Desempeo No Logra el xito Porque
1. es un proceso anual.
2. es un proceso centrado en la mira hacia atrs.
3. es complejo.
4. consume mucho tiempo.
5. es inconsistente.

POCO MS DE LA MITAD DE LAS ORGANIZACIONES ESTN
SATISFECHAS CON LA EFECTIVIDAD DE SU GESTIN DEL
DESEMPEO
En general, qu tan satisfecho ests con el proceso de gestin del desempeo de tu organizacin?
Porcentaje de ejecutivos de RR. HH. en Amrica Latina
55%
Satisfecho o Muy 1 de 6
Satisfecho
Ejecutivos de RR. HH. en Amrica Latina

piensa que el desempeo de los empleados
no sufrira si se eliminara el proceso actual
de gestin de desempeo. A nivel global, es
uno de tres ejecutivos.
n = 65.

LA GESTIN DEL DESEMPEO ACTUAL NO EST FACILITANDO EL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS PROPUESTOS
Cun efectivo es tu organizacin con respecto a?
Efectivo o Muy Efectivo
Identificar a los empleados de alto desempeo 63%
Identificar a los empleados de bajo desempeo 47%
Gestionar a los empleados de alto desempeo 40%
Desarrollar a los empleados de alto desempeo 35%
Despedir a los empleados de bajo desempeo 23%
Gestionar a los empleados de bajo desempeo 20%
Ayudar a los empleados de bajo desempeo aprender de los

7%
de alto desempeo
0% 35% 70%
n = 64.

LAS COMPAAS UTILIZAN UNA VARIEDAD DE INICIATIVAS PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS
El aumento promedio que se necesita en la productividad de los empleados para lograr las
19% metas y objetivos organizacionales, de acuerdo a lo que dicen los ejecutivos de RR. HH. en
Amrica Latina (20% es el benchmark global).
Cules son las iniciativas que utiliza tu organizacin para aumentar la productividad de los empleados?
Porcentaje de ejecutivos de RR. HH en Amrica Latina empleando la iniciativa para mejorar la productividad
Restructurar o redisear la organizacin 72%
Hacer inversiones en tecnologas que 58%

aumenten la productividad
Redefinir los roles de los empleados 55%
Aumentar la inversin en capacitacin 45%
Reducir la contratacin de nuevos empleados 13%
Renegociar los contratos laborales/sindicatos 12%
Disminuir la plantilla (despidos de empleados) 10%
0% 40% 80%
n = 66.

LA MAYORA DE LAS ORGANIZACIONES HA LOGRADO MEJORAS EN
SU GESTIN DE DESEMPEO EN LOS LTIMOS TRES AOS
En los ltimos tres aos en mi organizacin
la precisin de las evaluaciones de desempeo ha 62%

mejorado
los procesos de gestin de desempeo son ms

tiles
62%
la gestin del desempeo es ms equitativa y/o 60%

justa
la identificacin de los empleados de alto desempeo

58%
ha mejorado
el desempeo de los empleados ha mejorado 47%
la gestin del bajo desempeo/rendimiento ha 42%

mejorado
la gestin del desempeo se ha alargado 28%
el proceso de gestin del desempeo se ha hecho ms 20%

complejo
0% 35% 70%
n = 64.
Source: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina en 2016.
Recomendacin de CEB
1. Utilice la guia paso-a-paso de CEB para Disear el Proceso de Evaluacin del Desempeo
2. Lea el estudio CEB Logrando un Desempeo Transcendente en el Nuevo Ambiente Laboral

MS DE LA MITAD DE LAS COMPAAS EVALUA FORMALMENTE EL
DESEMPEO UNA VEZ POR AO
Con qu frecuencia se hacen evaluaciones formales de desempeo en tu organizacin?
6%
100% 7%
25%
62%
50%
0%
1 vez 2 veces 3 veces o ms No evaluamos
por ao por ao veces por ao el desempeo
n = 64.
Cules son los tipos de evaluaciones de desempeo que se utilizan en tu organizacin?

Porcentaje de compaas respondiendo positivamente
Auto evaluaciones 70% Evaluacin del logro de objetivos 80%
Evaluaciones de 360 grados 44% Escala de evaluacin 73%
Evaluaciones de los clientes 21% Evaluacin del gerente 68%
Observaciones directas 8% Rankings o distribucin forzados 45%
n = 63. n = 63.
Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital
humano para Amrica Latina en 2016. humano para Amrica Latina en 2016.

EL PROPSITO MS COMN DE TENER EVALUACIONES DE
DESEMPEO ES PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE
DESARROLLO
Cul es el propsito principal de tu proceso de evaluacin de desempeo?
Porcentaje de ejecutivos de RR. HH. seleccionando cada respuesta como una de las tres razones ms importantes
Identificar las oportunidades de desarrollo 64%
Rastrear/monitorear el desempeo organizacional 54%
Motivar el desempeo 47%
Comunicar o resaltar la cultura organizacional 42%
Gestionar la sucesin 30%
Asignar premiaciones 24%
Identificar el bajo desempeo 13%
Trabajar la planificacin de la fuerza laboral 10%
Informar las decisiones de promociones 8%
Gestionar los riesgos jurdicos 5%
0% 35% 70%
n = 64.

CASI TODAS LAS COMPAAS UTILIZAN UNA ESCALA DE
EVALUACIN DE DESEMPEO, Y POCAS TIENEN INTENCIN DE
ELIMINARLAS
Utiliza actualmente tu organizacin una escala de evaluacin de desempeo (ej., escala numrica, escala de puntos)?
9% Porcentaje de compaas en Amrica Latina que

No han eliminado las evaluaciones de desempeo.
3% A nivel global, 6% las ha eliminado.

91%
Si
Porcentaje de compaas en Amrica Latina que
2% estn considerando eliminar las calificaciones
de desempeo. A nivel global, 43% lo est

considerando.
n = 63.
Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina en
Amrica Latina en 2016. 2016.
Perspicacia de CEB: La eliminacin de las evaluaciones de desempeo no es recomendado para la mayora de compaas, ya que muchas
compaas que lo ha hecho han experimentado una cada del 10% en el desempeo de los empleados. Les resulta ms difcil para los
empleados entender que se les requiere y ms difcil para los gerentes gestionar el desempeo sin este proceso.
Lea el estudio CEB The Real Impact of Eliminating Performance Ratings.

LAS COMPAAS PREFIEREN ESCALAS DE CINCO PUNTOS Y CASI LA
MITAD UTILIZA CURVAS FORZADAS
Cul es el porcentaje de empleados que cae en las
Cuntos puntos se incluyen en la escala que se usa varias categoras de evaluacin?
para evaluar el desempeo de los empleados? Porcentaje de ejecutivos de RR. HH. en Amrica Latina
A nivel global, 62% de las compaas

usa una escala de 5 puntos 14% 64% 22%
60% 51%
30%
18%
7% 7% 7% 10%
0%
3 4 5 6a9 10+ Sin No Cumple Excede
Escalas Cumple
n = 63. n = 66.
Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina
Latina en 2016. en 2016.
Utiliza tu organizacin una curva (ranking) forzada?

A cuales niveles se aplica la curva forzada?
Gerentes Senior 74%
Gerentes Mandos Medios 74%
Gerentes y Supervisores 70%
Colaboradores Individuales 66%
Ejecutivos 63%
55% 45% a
No Si Cules son los propsitos de utilizar una curva forzada?
Feedback sobre desempeo 63%
Decisiones de bonos/salario 59%
Desarrollo de empleados 48%
Promociones 48%
n = 63. Despidos de empleados 30%
Amrica Latina en 2016. n = 28.
a
A nivel global, solamente el 21% de las compaias utilizan una curva forzada. Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para
6 DE 10 COMPAAS UTILIZAN EVALUACIONES DE 360 GRADOS
Utiliza tu organizacin evaluaciones de 360 grados Para cuales grupos de empleados se les pide que hagan
u otro sistema de feedback de varios evaluadores? evaluaciones de 360 grados u otro feedback multi-
evaluador?
Ejecutivos 57%
Gerentes Senior 54%
Gerentes Mandos Medios 49%

59%
Si
Gerentes y Supervisores 43%
41%
No Todos los Empleados 26%
Colaboradores Individuales 3%
n = 62. n = 37.
Cules son los propsitos de utilizar una evaluacin de

360 grados u otro sistema de feedback multi-evaluador?
Identificar las reas de desarrollo 89%
Evaluar el desempeo de los 66%

empleados en agregado
Hacer decisiones de promociones 43%
Determinar las puntuaciones del 23%

desempeo de los empleados
n = 37.

LA MAYORA DE LAS COMPAAS GESTIONA LOS EMPLEADOS DE
BAJO DESEMPEO POR MEDIO DE PLANES DE MEJORA
Cmo gestiona tu organizacin a los empleados de bajo desempeo?
Proporcionar planes de mejora de desempeo 69%
Comunicar a los empleados de bajo desempeo que

estan en un periodo que tienen que mostrar mejora, y/o 40%
darles un plan de mejora especifico
Crear oportunidades de capacitacin 30%
Despedirlos 29%
Enlazar a los empleados de alto desempeo para que 15%

sean coaches y mentores
No contamos con un modelo consistente para gestionar 15%

a los empleados de bajo desempeo
Otro 5%
0% 35% 70%
n = 62.

POCAS ORGANIZACIONES REPORTAN QUE SUS GERENTES
SON EFECTIVOS EN ENTREGAR FEEDBACK INFORMAL A SUS
EMPLEADOS
Cmo calificaras a los gerentes en tu organizacin en entregar feedback informal?a
4%
Inefectivo o Altamente
Inefectivo
19%
Efectivo o Altamente
Efectivo
77%
Neutral, Algo
Efectivo o Algo
Inefectivo
n = 62.
a
El feedback informal se define como la retroalimentacin positiva y/o negativa al empleado fuera de las evaluaciones formales de desempeo
con objetivo de mejorar el desempeo del empleado en su rol actual.
Recursos de CEB para la Gestin del Feedback y el Coaching

El Coaching en el Nuevo Entorno Laboral
La Gestin de las Conversaciones de Carrera: Gua para el Gerente
Definir la Excelencia en el Coaching
Why Feedback Matters, and How to Improve It
Manager Guide: Managing 360 Degree Feedback

EL ENFOQUE EN LOS LTIMOS AOS EN GESTIN DEL DESEMPEO
SE HA CENTRADO EN MEJORAR LAS CONVERSACIONES ENTRE
GERENTE-EMPLEADO
En los ltimos tres aos, mi organizacin ha
introducido nuevas formas de conversacin de feedback entre los
68%
gerentes y sus reportes directos
simplificado los formularios de las evaluaciones de desempeo 62%

aumentado la frecuencia de conversaciones de feedback entre los gerentes y 60%
sus reportes directos
introducido un nuevo proceso de alineacin de mtricas a lo largo de la organizacin 53%
aumentado las discusiones de carreras a largo plazo entre los gerentes y los 50%
empleados
cambiado el nmero de competencias contra las cuales se les miden a los empleados 38%
hecho mas eficiente las reuniones de calibracin para centrarse solamente en los 35%
talentos mas claves
vinculado el pago por desempeo para algunos o todos los empleados 35%
aumentado el uso de las evaluaciones de 360 grados o mltiples evaluadores 28%
actualizado los valores de la organizacin 27%
reducido las mtricas contra las cuales se les miden el desempeo a los empleados 15%
introducido por primera vez un proceso de gestin de desempeo 13%
aumentado el involucramiento de los pares en la distribucin de las premiaciones 8%
reducido el tiempo que se gasta en las sesiones de calibracin 7%
eliminado las sesiones de calibracin de los empleados 5%
eliminado las calificaciones de desempeo 3%

0% 35% 70%
n = 64.

NIVEL DE MADUREZ DE GESTIN DEL DESEMPEO
Etapas de Madurez en el Proceso de Gestin del Desempeo

Utilizar los Evolucionar el

resultados para modelo para
Nivel 5 informar las anticipar las
29% estrategias de RR. prioridades
HH y la organizacin cambiantes del
negocio
Centrarse
intencionalmente
Nivel 4 sobre la mejora del
37% desempeo en red
Alinear las metas Alinear metas Gestionar tanto los

del desempeo de segmentos comportamientos
Nivel 3 individual especficos especficos y como
16% con las metas con las metas tambin las metas
organizacionales organizacionales
Establecer metas de
desempeo en base
Nivel 2 a criterios locales
8%
Gestionar el
desempeo del
Nivel 1 empleado a la
11% discrecin del
gerente, o no
gestionar ni siquiera
n = 38.
Compensacin

EL PAGO POR DESEMPEO Y LA DIFERENCIACIN MEJORAN EL
DESEMPEO Y LA RETENCIN DE LOS EMPLEADOS
El Pago por Desempeo es una estrategia de pago en donde algunos o todos de los componentes de un
paquete de compensacin se basan en el desempeo individual. Algunos componentes de un plan de Pago
por Desempeo incluyen:
Pago por Utilizando estrategias de diferenciacin;
Desempeo
Asignando un peso importante al criterio de desempeo cuando se determina el pago y/o bono del
empleado
Proporcionando comunicaciones sobre el desempeo y el pago por desempeo.
La Diferenciacin es una tctica para categorizar a los empleados en base a su desempeo y variar la
compensacin de ellos de acuerdo con este desempeo.
La diferenciacin del desempeo es el grado en el cual las calificaciones del desempeo de los
empleados se diferencian en base al nivel de desempeo.
La diferenciacin del pago es el grado en que se distribuye el pago en base a una calificacin
Diferenciacin diferenciada de desempeo. La diferenciacin del pago se puede aplicar a cualquier aspecto de pago,
incluyendo:
Aumentos salariales;
Incentivos de corto plazo; y
Incentivos de largo plazo.
La implementacin de estrategias de diferenciacin tienen los siguientes beneficios:

Aumenta el compromiso de los empleados en un 16%
Mejora el desempeo de los empleados entre un 10% y 33%
Mejora la retencin de los empleados hasta un 55%

EL PAGO POR DESEMPEO ES COMN PERO APENAS LA MITAD DE
LAS ORGANIZACIONES PERCIBE QUE ES EFECTIVO
1 2
93% de las compaas en Amrica Latina cuenta con un pero slo la mitad de las compaas es efectiva en utilizar el
sistema de pago por desempeo pago por desempeo para lograr los resultados esperados

que piensa que su pago por desempeo es efectivo en
impulsar la atraccin, retencin, y/o desempeo de los
empleados
3
y las causa principal es la efectividad del gerente.
Principales tres razones escogidas por lderes de RR. HH.

para explicar la inefectividad del pago por desempeo
50%
Efectivo o Muy
La efectividad del gerente en Efectivo
evaluar el desempeo de los 64%
empleados
Tamao del presupuesto para 52%

Compensaciones
n = 56.
en 2016.
Los desafos con el sistema 45%

de gestin de desempenho
0% 35% 70%
n = 56.
en 2016.

LA FALTA DE PAGO POR DESEMPEO Y LA DIFERENCIACIN SON
DAOSAS AL DESEMPEO DE LOS EMPLEADOS
Porcentaje de Empleados Satisfechos con el Vnculo entre Porcentaje de Empleados Que Admite Reducir Su Nivel de
Su Desempeo y Su Pago en Su Organizacin Esfuerzo Discrecional por Haber Recibido un Bono Que No
Reflejaba Su Desempeo
40%
35%
30%
35% 27%
Satisfecho 24%
20%
65%
No Satisfecho
0%
Gerente Gerente Todos los Empleados
General de Mandos Empleados Operarios (No
Medios Profesionales)
n = 12,909 (Encuesta Global). n = 12,909 (Encuesta Global).

Fuente: CEB TR: Creating a Pay for Performance Organization. Fuente: CEB TR: Creating a Pay for Performance Organization.

LOS GERENTES DE AMRICA LATINA PUEDEN DIFERENCIAR PERO
NO LO HACEN Y NO SON BIEN APOYADOS PARA HACERLO
La Efectividad del Gerente en Diferenciar el Pago de los La Efectividad de la Organizacin en Proporcionar Guas
Empleados para que los Gerentes Puedan Diferenciar el Pago de Sus
Porcentaje de Respuestas de Ejecutivos de Compensacin Subordinados
Porcentaje de Respuestas de Ejecutivos de Compensacin
35%
Efectivo
65% 47% 53%

Inefectivo Inefectivo Efectivo
n = 55. n = 55.
en 2016. en 2016.
Aproveche de estos recursos de CEB para mejorar las habilidades del gerente en la diferenciacin y la comunicacin de la compensacin
Creando una Organizacin de Pago por Desempeo
Best Practices for Differentiating Performance and Pay
Differentiating Performance and Pay: A Guidebook for Managers
Talking About Pay: A Communication Guidebook for Managers

LAS COMPAAS EN AMRICA LATINA ASIGNAN MS AUMENTOS
SALARIALES QUE GLOBAL PERO MS DIFERENCIACIN ES
RECOMENDADA
Aumento Promedio de Salario Base por Calificacin de Desempeo del Empleado
14.0%
Amrica Latina
12.7%
Global
9.0%
6.9%
7.0%
5.6%
2.6%
0.8%
0.0%
Alto Desempeo Medio Desempeo Bajo Desempeo
n = 62 (Amrica Latina); 113 (Global).
Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina en
2016. CEB 2016 Pay for Performance Benchmarking Survey.
Perspicacia de CEB:
Los estudios cuantitativos de CEB muestran que la diferenciacin optima es de premiar a los mejores empleados con un aumento salarial
y/o bono que sea tres veces mayor al empleado promedio, y ningn bono para los empleados de ms bajo desempeo.
El porcentaje de empleados que debera recibir la calificacin ms alta debera ser del 10% para optimizar el desempeo y la retencin de
los empleados. Hoy da ese porcentaje es del 22% en Amrica Latina.

LAS COMPAAS UTILIZAN UNA VARIEDAD DE CRITERIOS PARA
DETERMINAR LOS AUMENTOS SALARIALES
Criterios utilizados para determinar los aumentos salariales
Porcentaje de organizaciones
El desempeo individual contra las metas 64%
Las contribuciones individuales que van ms all de las metas 58%

establecidas
El desempeo individual contra las expectativas del rol 54%
Como se compara el pago de un empleado con el pago de otros

48%
empleados en la organizacin
Como se compara el pago de un empleado con el pago de otros
47%
empleados en similares cargos en otras organizacione
Habilidades y competencias 45%
La criticidad del rol del empleado para la estrategia de la

43%
organizacin
Requisitos del gobierno federal u estatal sobre aumentos
42%
salariales para ajustar para la inflacin o costo de vida
Su futuro potencial 39%
La manera en la cual los empleados logran sus metas (valores y

37%
comportamientos)
El desempeo de la unidad de negocio 25%
El desempeo organizacional 23%
Antigedad en la organizacin 9%
El desempeo del equipo de trabajo 8%
0% 35% 70%
n = 64.

EN AMRICA LATINA ES MS COMN QUE LAS CONVERSACIONES
DE DESEMPEO Y COMPENSACIN OCURREN POR SEPARADO
Describe los plazos en los cules ocurren las conversaciones con los empleados sobre el desempeo y el pago en tu
organizacin
27%
Ocurren
Conjuntamente
49%
Ocurren por
Separado
24%
No Existe una
Prctica Consistente
n = 59.

EN AMRICA LATINA 85% DE EMPLEADOS ELEGIBLES RECIBEN
UN BONO, Y LOS BONOS SE SUELEN PAGAR ANUALMENTE
Qu porcentaje de empleados que fueron elegibles para Con qu frecuencia se pagan los bonos (STI) en tu
recibir un bono (STI) en el 2015 de hecho recibieron algn organizacin?
bono?
2% 3%
Menos Frecuente Trimestralmente
15% Que Anualmente 12%
No Recibieron Dos Veces por Ao
un Bono
85%
Recibieron
un Bono
83%
Anualmente
n = 59. n = 59.
en 2016. en 2016.
Perspicacia de CEB: Los estudios de CEB muestran que el desempeo de los empleados puede mejorar cuando se pagan los bonos mas
frecuentemente que anualmente. Para muchos empleados, un bono anual es percibido como un intervalo remoto, e impacta mas la retencin
pero poco el desempeo.

EL BONO DE LOS EMPLEADOS ES DETERMINADO MS POR EL
DESEMPEO DE LA COMPAA Y EL DESEMPEO INDIVIDUAL
Promedio de Bono Recibido Por Nivel de Empleado Criterios Utilizados Para Determinar los Bonos
Porcentaje de Salario Base Porcentaje de Ejecutivos de RR.HH. Reportando
90%
Ejecutivo Senior 70%
33%
Vice Presidente/Jefe 63%
Departamento/Director
5%
Empleados de Mandos 38%
Medios 45%
18%
Gerentes de Bajo Nivel 49%
34%
Empleados Sin Reportes
25%
Directos
0%
0% 35% 70%
Desempeo Desempeo Desempeo Desempeo
n = 46. de la de la del Grupo Individual
en 2016.
Compaa Divisin/ de Trabajo del
Unidad de Inmediato del Empleado
Negocio Empleado
n = 46.
en 2016.

POCO MS DE LA MITAD DE LAS COMPAAS EN AMRICA LATINA
OFRECE INCENTIVOS A LARGO PLAZO A SUS EMPLEADOS
Ofrece tu organizacin incentivos de largo plazo (LTIs)? Cul fue la mezcla promedia de compensacin para el
2015?
100% Incentivo
Largo Plazo
Incentivo
Corto Plazo
45% 54%
62% Salario Base
No
50%
55%
Si
24%
20%
n = 58.
18% 22%
en 2016.
0%
Global Amrica Latina
n = 35 (2016); 87 (2014).
Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina en
2016. CEB 2014 Incentives Benchmarking Survey.
Quines son elegibles para los incentivos a largo plazo (LTIs)?
Global
80% 73%
Amrica Latina
40% 32% 29%

18% 17%
6% 9%
0% 3% 3%
0%
Ejecutivos El 5% mas alto El 10% mas alto El 20% mas alto Mas del 50% de
los empleados
n = 33 (2016); 87 (2014).
Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina en 2016. CEB 2014 Incentives Benchmarking Survey.

LA MAYORA DEL INCENTIVO DE LARGO PLAZO SE BASA EN LOS
RESULTADOS ORGANIZACIONALES
El Promedio de los Criterios Para Determinar los Incentivos de Largo Plazo (LTIs)
60%
Global
53% Amrica Latina
49%
30%
22%
16% 17%
12% 11%
9%
6% 5%
0%
Desempeo de la Desempeo de la Otro Desempeo Desempeo de la
Compaa en una Divisin/Unidad Individual del Compaa en una
Escala Absoluta de Negocio Empleado Escala Relativa
n = 31 (2016); 87 (2014).

EL VEHCULO DE PREFERENCIA PARA LOS INCENTIVOS DE LARGO
PLAZO EN AMRICA LATINA SON LOS STOCK OPTIONS
Utilizacin de Varios Vehculos de Incentivos de Largo Plazo (LTIs)
Porcentaje de Ejecutivos de Compensacin Reportando
60%
55% Global
Amrica Latina
47%
34% 34%
30%
24%
17%
11%
9%
5% 6%
3% 3%
0%
Acciones Unidades de Acciones SARs (Stock Acciones Otro
(Stock Desempeo Restringidas Appreciation Fantasma
Options) (Performance (Restricted Rights) (Phantom
Shares) Stock) Shares)
n = 35 (2016); 87 (2014).
Aproveche los Recursos de CEB:

Long-Term Incentives Benchmark and Trends
Align Leaders Incentives and Rewards with Company Strategy

POCAS COMPAAS PIENSAN QUE SUS ESTRATEGIAS DE
COMPENSACIN EFECTIVAMENTE IMPULSAN LA RETENCIN Y EL
DESEMPEO DE LOS EMPLEADOS
Cun efectivo crees que tus estrategias de compensacin son para impulsar la retencin y el desempeo de los
empleados?
Retencin
Bonos de Retencin 45%
Desempeo
(Retention Bonuses) 45%
Bonos Irregulares (Spot 32%

Bonuses) 32%
Programa de Premiacin 58%

y Reconocimiento 64%
Incentivos de Corto Plazo 64%

(STIs) para Empleados
No Ventas/Comercial 74%
Incentivos de Corto Plazo 61%

(STIs) para Personal de
Ventas/Comercial 74%
Incentivos de Largo Plazo 87%

(LTI) 68%
0% 45% 90%
n = 31.

MS DE LA MITAD DE LAS EMPRESAS EN AMRICA LATINA
PAGA UN AJUSTE SALARIAL PARA CUMPLIR CON UN
REQUERIMIENTO GUBERNAMENTAL
Se le requiere a tu organizacin pagar un ajuste salarial Se adicionan otros aumentos salariales para tus
para acomodar la inflacin o costo de vida cada ao a los empleados de ms alto desempeo y/o para empleados
salarios base? de alto potencial por encima de lo requerido por la ley en
ajustes salariales?
31%
No
48% 52% 69%

No Si Si
n = 56. n = 29.
Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina
Amrica Latina en 2016. en 2016.

Compromiso

LOS LDERES CREEN QUE EL COMPROMISO ES CRTICO, PERO NO
CREEN QUE LAS INICIATIVAS IMPACTAN EL NEGOCIO
Porcentaje de Lideres de RR. HH. Que Estn de Acuerdo con las Siguientes Declaraciones
Nuestros lderes del negocio

creen que el compromiso de
los empleados es crtico para 91%
impulsar los resultados del
negocio.

creen que el compromiso de
los empleados es crtico para 79%
impulsar los resultados de
talento.

creen que nuestras iniciativas
actuales de compromiso 69%
logran impulsar el xito de los
resultados del negocio
Los datos con respecto a niveles

de compromiso en gran medida 53%
informan las decisiones crticas
del negocio.
0% 50% 100%
n = 58.

LOS EJECUTIVOS DE RR. HH. PIENSAN QUE SU ENCUESTA DE
COMPROMISO/CLIMA PODRA MEDIR CON MS PRECISIN EL
DESEMPEO Y LA RETENCIN DE LOS EMPLEADOS
Nuestra encuesta de compromiso/clima mide con precisin...
los niveles de compromiso 65%

de los empleados.
los desafos de compromiso 53%

de los empleados.
la rotacin de los empleados. 31%
los niveles de desempeo 21%

de los empleados.
0% 50% 100%
n = 58.

LAS ORGANIZACIONES SON INEFECTIVAS EN ACTUAR SOBRE LOS
DATOS DE COMPROMISO
Efectividad Organizacional en Actuar Sobre los Datos de Compromiso
Porcentaje de Ejecutivos de RR. HH.
40%
Efectivo
A nivel global, el 86% de los ejecutivos
60% de RR. HH. cree que su organizacion es
Inefectivo inefectiva en actuar sobre los datos de
compromiso.
n = 58.
Aproveche los Recursos de CEB

Gua de Implementacin para la Estrategia del Compromiso: Gua Paso-a-Paso para Construir una Fuerza
Laboral Comprometida, Alineada, y gil
Este gua paso-a-paso proporciona gua, herramientas, y plantillas para planificar y ejecutar una estrategia de
compromiso y retencin de empleados. Utilizar este gua para construir tu caso de negocio para el compromiso
hoy en da.
Accede esta guia paso-a-paso Ignition Guide to Managing Employee Surveys

EL DESAFO MS GRANDE ES DE CREAR PLANES DE ACCIN PARA
ABORDAR EL COMPROMISO
Los Principales Desafos Con Respecto a la Gestin del Compromiso de los Empleados
Porcentaje de Ejecutivos de RR. HH. Escogiendo Como Uno de los Dos Desafos Ms Importantes
Crear una estrategia y/o plan de accin para la organizacin 46%
Implementar una estrategia de compromiso

34%
en la organizacin
Monitorear el xito de las iniciativas de compromiso 33%
Ayudar a los lideres del negocio para actuar 29%

sobre los resultados
Ayudar a los gerentes para actuar sobre los resultados 17%
Obtener la aprobacin para las iniciativas de compromiso 15%
El diseo y la personalizacin de la encuesta 8%
Determinar los objetivos para la encuesta

7%
de compromiso/clima
Analizar los resultados de la encuesta 3%
Ayudar a los HR Business Partners para actuar 3%

sobre los resultados
Comunicar los resultados al liderazgo y/o los directivos 2%
0% 25% 50%
n = 58.

EXISTEN VARIAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL PODER ACTUAR
SOBRE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIN DE COMPROMISO
Las Barreras Ms Grandes Que Impiden a las Organizaciones Poder Efectivamente Actuar Sobre los Datos
de Compromiso
Porcentaje de Ejecutivos de RR. HH. Escogiendo Como Uno de las Tres Barreras Ms Importantes
Falta de apoyo de los stakeholders internos para la accin 31%

No tenemos suficiente tiempo para implementar los
planes de accin antes de la prxima encuesta 29%
No sabemos como hacer conexin entre las mtricas 20%

de compromiso con las otras mtricas del negocio
No sabemos hacer vnculo entre el 20%
compromiso con las metas del negocio
Las mtricas de compromiso no reflejan el 10%
estado de nimo actual de los empleados
No est claro cules son las mtricas de 7%
compromiso que se estn midiendo
Tenemos demasiadas mtricas de compromiso 7%
Las puntuaciones cambian muy poco

6%
de un periodo de tiempo al siguiente
Apoyo inefectivo para los planes de accin 5%
por parte del proveedor de la encuesta
El compromiso solo se mide al nivel agregado 5%
(y no en cortes por segmento ms detallado)
No tenemos la capacidad analtica
5%
para hacer sentido de los datos
No sabemos por qu los empleados 3%
tienen poco compromiso
0% 25% 50%
n = 58.

LA MAYORA DE ORGANIZACIONES LANZA ENCUESTAS FORMALES
DE COMPROMISO/CLIMA UNA VEZ POR AO
Usas Encuestas de Compromiso/Clima? Frecuencia del Uso de Encuestas de Compromiso/Clima
Porcentaje de Ejecutivos de RR. HH. Reportando Porcentaje de Ejecutivos de RR. HH. Reportando el Uso
Si, Proveedor
77% 4% 2%
Externo
Una Vez Cada Tres Cada 6 Meses
Aos
2%
Si, Encuesta
Trimestralmente
Hecha 22%
Internamente
54%
No Medimos
Anualmente
Compromiso/ 1% 37%
Clima Una Vez Cada Dos
Aos
0% 50% 100%
n = 58. n = 48.
Tipos de Encuestas de Compromiso/Clima Utilizadas en

Amrica Latina
Porcentaje de Ejecutivos de RR. HH. Reportando el Uso
100%
83%
50%
14% 17%
12%
2%
0%
Ecuentas Encuentas Encuentas Indicadores Otras
Formales Informales Ad-Hoc de Estado
de Animo
n = 58.

NIVEL DE MADUREZ DE GESTIN DEL COMPROMISO
Etapas de Madurez en el Proceso de Gestin del Compromiso del Empleado
Utilizar los Gestionar los

hallazgos de niveles de
Nivel 5 compromiso compromiso del
5% para informar presente y el
los imperativos futuro
estratgicos
Vincular las Hacer responsable
Nivel 4 estrategias de a la lnea de
compromiso con negocio para los
34% resultados claves resultados de
compromiso
Continuamente
Nivel 3 rastrear y evaluar
el compromiso
16%
Gestionar como un Identificar

proceso formal intervenciones
Nivel 2 especficas cuando
3% surgen desafos
especficos de
compromiso
Abordar en
respuesta
Nivel 1 a desafos
42% especficos de la
fuerza laboral
n = 38.
Mtricas y Analticas
de RR. HH

PRESIN SOBRE RR. HH. PARA CAPITALIZAR SOBRE LAS
ANALTICAS DE TALENTO
Los CEOs desean que RR.HH. les de ms datos sobre RR.HH. en Amrica Latina tiene planificado aumentar
talento las inversiones en datos y analticas de RR.HH. en los
Porcentaje de CEOs a nivel global que creen que la prximos dos aos
informacin es importante y comprensiva Porcentaje de lderes ejecutivos de RR.HH. en Amrica
Latina
La informacin es importante Recibe suficiente informacin
Costos de la rotacin de 75%

empleados
19% 53%
de acuerdo
Retorno de la inversin en
capital humano
78%
16%
Evaluaciones de
80%
promocin internas
21%
95% de lderes de RH a nivel global estn de acuerdo
Costos laborales 83% n = 51.
40% Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para
Perspectivas y necesidades
de los empleados 90%
24%
Productividad de
los empleados 97%
24%
0% 50% 100%
Porcentaje de CEOs
n = 1,258.
Fuente: PwC, 15th Annual Global CEO Survey, 2012, http://www.pwc.com/en_GX/
gx/ceo-survey/pdf/15th-global-ceo-survey.pdf.

LA TENDENCIA ES PROGRESAR DE INFORMES DE DATOS DE RR.HH.
Y HACIA LAS ANALTICAS DE TALENTO
RH usa datos para proporcionar RH usa la analtica para mejorar las
informes sobre talento decisiones del negocio
El objetivo de los informes es brindar El objetivo de la analtica es mejorar las

informacin sobre talento. decisiones del negocio.
La informacin suministrada es La analtica y los hallazgos se vinculan

impulsada por las solicitudes del lder y la explcitamente con los desafos en evolucin
disponibilidad de datos. del negocio.
Los informes brindan a los lderes Las perspectivas impactan los

mtricas de talento. resultados del negocio.
Fuente: Anlisis de CEB. Fuente: Anlisis de CEB.
Definicin de trminos
Analticas de talento: el descubrimiento y la comunicacin de patrones importantes en los datos sobre talento
Mtricas de talento: unidades de medicin de datos sobre talento
Tableros e informes sobre talento: herramientas para comunicar datos sobre talento
Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina en 2016

EL PROMEDIO DE MTRICAS DE RR. HH. QUE SE RASTREA EN
AMRICA LATINA ES 17
Cul es el nmero total de mtricas de RR. HH. que tu organizacin rastrea/monitorea regularmente?
Porcentaje de Ejecutivos de RR. HH Respondiendo
2 17 70
Mnimo Medio de las Mximo

Reportado compaas reportado
n = 51.
Aproveche los recursos de CEB:

Accede la biblioteca de mas de 200 mtricas de RR. HH con definiciones y formulas: HR Metrics Library
Utilice el gua paso-a-paso CEB IgnitionTM GuideGua para Priorizar las Mtricas de Capital Humano
Utilice el gua paso-a-paso CEB Ignition Guide to Creating a Metrics Dashboard for HR

LA MAYORA DE COMPAAS EN AMRICA LATINA PIENSA
AUMENTAR LAS INVERSIONES EN ANALTICAS DE TALENTO
Piensa tu organizacin aumentar las inversiones en los Cuenta tu organizacin con una funcin y/o personal
datos de RR. HH. y en las analticas de talento en los dedicado para la gestin de los datos de RR. HH. y las
prximos dos aos? analticas de talento?
24%
35% No
Mantener Igual
47%
S
76%
18% Si
No
n = 51. n = 51.
Cules son las inversiones especficas que tu organizacin espera hacer en los prximos dos aos?
Porcentaje de Ejecutivos de RR. HH. Reportando
Comprar software de analticas 57%
Crear o agrandar el grupo de analticas de

42%
talento dentro de RR. HH
Contratar empleados con experiencia en anlisis
20%
cuantitativa de datos para el equipo de RR. HH
Contratar un consultor de analticas 9%
0% 30% 60%
n = 24.

MENOS DE LA MITAD DE LAS COMPAAS REALIZA RETORNOS
POSITIVOS DE SUS INVERSIONES EN LAS ANALTICAS DE TALENTO
Compaas en Amrica Latina Que Indican Retornos Cmo describiras el nivel de alineacin entre tus
Positivos de Sus Inversiones en las Analticas de Talento iniciativas de analticas de talento y las prioridades del
Porcentaje de Ejecutivos de RR. HH. Respondiendo negocio?
41% 60%
Retornos Alineado o Muy
positivos Alineado
n = 51. n = 50.
en 2016. en 2016.

POCAS COMPAAS UTILIZAN UN PROVEEDOR DE ANALTICAS DE
TALENTO, PERO LA SATISFACCIN ES ALTA
Uso de Proveedores Externos de Analticas de Talento
Porcentaje de Ejecutivos de RR. HH. Reportando el Uso Nivel de Satisfaccin con el Proveedor
(porcentaje de usuarios satisfechos)
Kenexa 4% 100%
PeopleSoft 4% 50%
SAP and SAP

35% 69%
Business Objects
Oracle 8% 50%
IBM 2% 100%
Hay Group 37% 68%
Towers Watson 23% 75%
AON/Hewitt 8% 25%
Mercer 27% 79%
Otro 41% 55%
0% 25% 50%
n = 51.
Perspicacia de CEB:
Los estudios de CEB demuestran que es mas importante primero centrarse en los desafos y prioridades del negocio que en la sofisticacin
tecnolgica.
Lea el estudio completo de CEB: La Era Analtica: Transformando el Impacto de RR.HH. sobre el Negocio
Visite nuestro portal Talent Analytics Portal
Utilice nuestra guia de implementacion CEB IgnitionTM GuideGua para Priorizar las Mtricas de Capital Humano

LAS COMPAAS TIENEN ESTRATEGIAS MIXTAS CON RESPECTO A
LA GESTIN DE ANALTICAS
Por favor indicar cuales declaraciones mejor describen tu organizacin con respecto a las mtricas de RR. HH.,
datos, y analticas
Describe mi organizacin Neutro No describe mi organizacin
Mi organizacin personaliza las mtricas de RR. HH. para cada unidad

de negocio o funcin de manera individual en base a sus prioridades o 53% 18% 29%
desafos especficos del negocio
Mi organizacin generalmente tiene una lista de mtricas de RR. HH. que

se rastrean/monitorean en todas las unidades de negocio y/o funciones 63% 18% 19%
de la compaa
Mi organizacin regularmente publica una lista de mtricas de RR. HH. 53% 22% 25%
que se les da a los lderes del negocio.
Mi funcin de RR. HH. generalmente reacciona ante los pedidos por 55% 26% 19%
datos que hacen los clientes internos.
Mi funcin de RR. HH. generalmente es proactiva en compartir los datos

61% 33% 6%
de RR. HH. con el negocio donde siente que es necesario y/o valioso
n = 49. 0% 50% 100%


NIVEL DE MADUREZ DE LA GESTIN DE LAS ANALTICAS DE
TALENTO
Etapas de Madurez en el Proceso de la Gestin de las Analticas de Talento
Impulsar las
Nivel 5 decisiones del
negocio
5%
Centrarse en los Utilizar tcnicas

desafos mas avanzadas
Nivel 4 importantes para predecir
11% identificados por los riesgos de
el negocio talento y las
oportunidades
Ir mas all de Intentar identificar
Nivel 3 los anlisis las causas de los
bsicos y hacia resultados de
26% mas perspicacia talento
prescriptiva
Distinguirse de un
Nivel 2 simple reportaje
de mtricas
18% funcionales
Examinar las
mtricas de
Nivel 1 RR. HH de los
sistemas de RR.
39% HH con analticas
de talento muy
bsicas
n = 38.
Fuente: Diagnstico de Madurez de CEB (Ignition Diagnostic)
Diversidad e Inclusin

LA DIVERSIDAD E INCLUSIN ES UNA PRIORIDAD CRECIENTE EN
AMRICA LATINA
Cuenta actualmente tu organizacin con una estrategia Inversin planeada para la estrategia de D&I en los
de diversidad e inclusin? prximos tres aos
Porcentaje de Ejecutivos de RR. HH. Reportando Porcentaje de Ejecutivos de RR. HH. Reportando
2%
Disminuir
30%
37% No
No Pero
41% 28%
Planificando
Aumentar Mantener
33% 28%
S Algo de aumento
n = 51. n = 49.
Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina
Amrica Latina en 2016. en 2016.
Cuenta tu organizacin con una funcin o recursos

dedicado a la diversidad e inclusin?
35%
No
65%
S
n = 17.
en 2016.

EXISTEN PRESIONES PARA MEJORAR LA GESTIN DE DIVERSIDAD E
INCLUSIN HOY DA
Tres presiones para mejorar la gestin de la Diversidad e Inclusin
De las compaas en Amrica Latina citan querer que

1 Cambios Demogrficos en la Fuerza Laboral 59% sus empleados reflejen la diversidad demogrfica de la
sociedad como razn por enfoque en D&I
De las compaas en Amrica Latina citan el cumplimiento

2 Cambios Legislativos/Jurdicos 47% con requisitos legislativos/jurdicos como razn por
enfoque en D&I
De las compaas en Amrica Latina citan demandas de los

3 Presiones de los accionistas y los clientes 35% accionistas y/o clientes como razn por enfoque en D&I

POCAS ORGANIZACIONES LOGRAN SUS OBJETIVOS DE D&I
Efectividad de la estrategia de D&I en lograr las metas Ofrece tu organizacin alguna capacitacin sobre la
y objetivos diversidad?
Porcentaje de Ejecutivos de RR. HH. Reportando Porcentaje de Ejecutivos de RR. HH. Reportando
35%
Efectivo 47% 29%
No S
24%
No Pero
Planificando
n = 17. n = 17.
Porcentaje de Compaas Ofreciendo Capacitacin Sobre

Diversidad Por Tipo de Empleado
60%
59%
53%
41%
35%
30%
0%
Empleados Gerentes/ Lderes Ejecutivos
en general Supervisores
n = 17.

LAS COMPAAS TIENEN RESULTADOS MIXTOS CON RESPECTO A
LAS MEJORES PRCTICAS DE D&I
Siempre o Usualmente A Veces Nunca o Raramente
La diversidad e inclusin es abordado a travs de iniciativas 100%

especficas
Existe un marco organizacional claro para las iniciativas de 82% 18%

diversidad e inclusin.
Las iniciativas de diversidad e inclusin son diseadas para

lograr objetivos especficos del negocio tanto como de 88% 12%
talento
La diversidad e inclusin est integrada en los procesos de 76% 12% 12%

gestin de talento a lo largo de toda la organizacin
La responsabilidad para los resultados de la diversidad y la 54% 23% 23%

inclusin existe en todos los niveles de la organizacin
La diversidad e inclusin va mucho ms all de lo 71% 29%

demogrfico e incluye la diversidad de pensamiento
Se considera la diversidad e inclusin al evaluar si la 53% 18% 29%

organizacin puede alcanzar metas estratgicas especficas
n = 17.

EL NIVEL DE MADUREZ PROMEDIA DE GESTIN DIVERSIDAD E
INCLUSIN EN AMRICA LATINA DEJA OPORTUNIDAD PARA MEJORA
Etapas de Madurez en el Proceso de Gestin de Diversidad e Inclusin (D&I)
Ir mas all de las D&I influye las

Nivel 5 demografas y metas estratgicas
hacia la diversidad del negocio
3% de pensamiento
Incrustar los Asignar

Nivel 4 procesos de responsabilidades
talento a lo por los resultados
0% largo de toda la a todos los niveles
organizacin de la organizacin
Vincular las metas
Nivel 3 de D&I a los
objetivos claves
11% del negocio y
talento
Abordar a travs Asegurar que
Nivel 2 de iniciativas las iniciativas
especificas siguen un marco
16% transversal claro
Abordar los
requisitos jurdicos
Nivel 1 relacionado con
70% D&I
n = 38.
Estructura y
Presupuesto de
RR. HH.

GRAN PARTE DEL PRESUPUESTO DE RR.HH. ES DEDICADO AL
DESARROLLO DE LOS LDERES
Cunto del presupuesto de RR.HH. se dedica a la gestin
y el desarrollo de Liderazgo? (en Dlares US)
Percentil 25 7%
Mediana 17%
Percentil 75 30%
Promedio 21%
0%
$0 15%
$15 30%
$30
n = 44.
En Amrica Latina, la media de horas gastas por empleado en capacitaciones es de 40 horas.

A nivel global
10 horas o menos21% de las empresas
1025 horas36% de las empresas
2650 horas27% de las empresas
51 horas o ms 16% de las empresas
n = Amrica Latina (31); Global (81).

Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina en 2016; CEB L&D Benchmarking.

TAMAO Y ESTRUCTURA DEL EQUIPO DE RR.HH.
Nmero total de empleados de RR.HH. Nmero empleados de RR.HH. en diferentes roles
Generalista/ 23
HR Business Partner
Percentil 25 21
Especialista de RR.HH. en 5
Compensacin
Beneficios
Mediana 66
Aprendizaje y Desarrollo
Especialista de RR.HH.
en Reclutamiento y 12
Seleccin
Percentil 75 139
Especialista de RR.HH. en
10
Nmina
Especialista de RR.HH. en
6
Relaciones Laborales
Promedio 98
Otro 32
0 70 140 0 20 40
n = 42. n = 41, 38, 37, 39, 37, 36, 35.
Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina en
en 2016. 2016.
En Amrica Latina la gran mayora de los HR Business Partners, el 68%, son organizados por unidad de negocio. Otros son organizados
por grupos cross-organizacionales (5%), por iniciativas crticas de negocio (5%), por relaciones existentes con lderes (7%), y algunas otras
estructuras.

LA MAYORA DE LAS ORGANIZACIONES CUENTAN CON LOS MISMOS
TIPOS DE COEs
Porcentaje de organizaciones que tienen cada CoE Global
Amrica Latina
Reclutamiento y Seleccin/Adquisicin de Talento 82%

85%
Beneficios 52%
73%
Desarrollo de Liderazgo 56%
71%
Induccin/Onboarding 44%
71%
Gestin del Cambio 34%
27%
Capacitacin y Desarrollo 80%
90%
Desarrollo Organizacional/Efectividad Organizacional 50%
61%
Compromiso de los Empleados 44%
44%
Experiencia del Empleado 21%
15%
Total Rewards (Compensacin y Beneficios) 65%
68%
Gestin de Sucesin 46%
59%
Analticas 41%
56%
Compensacin 55%
76%
Identificacin y Desarrollo de Empleados de Alto Potencial 41%
61%
Otro 18%
20%
0% 45% 90%
Porcentaje de Organizaciones
Fuente: Encuesta de benchmarking de CEB de mtricas de capital humano para Amrica Latina en 2016. CEB HR Change Readiness Survey.
CENTRALIZACIN DE LA FUNCIN RR.HH.
La mayora de las reas de recursos humanos comparten la responsabilidad entre las oficinas centrales y el personal
regional.
80% Global
73%
Amrica Latina
63%
40%
28%
22%
9%
5%
0%
Estructura de RR.HH. Estructura Hbrida de Estructura de RR.HH.
Centralizada RR.HH. Decentralizada

Estructura de RR.HH. Centralizada: Un equipo centralizado de RR.HH. es responsable por todas las actividades de RR.HH. de la
organizacin.
Estructura Hbrida de RR.HH.: La responsabilidad por las actividades de RR.HH. es compartida por un equipo centralizado y equipos
regionales de RR.HH.
Estructura de RR.HH. Descentralizada: Los equipos regionales de RR.HH. son responsables por las actividades de RR.HH. en cada regin.
Accede la base de datos de CEB sobre el presupuesto y eficiencia de la funcin de RR.HH

SISTEMAS DE INFORMACIN DE PERSONAL MS UTILIZADOS EN
AMRICA LATINA
Porcentaje de organizaciones que utilizan los siguientes SIP (Sistema de Informacin de Personal)
Global
60%
Amrica Latina
51%
44%
32%
30% 29%
26% 25%
13%
10%
7% 6% 5%
3%
0% 1% 0% 0%
0%
SAP Success Oracle Workday Sistema Cornerstone Halogen Otro(s) No tienen
Factors PeopleSoft Desarrollado OnDemand TalentSpace un SIP
Internamente


Ceb Benchmark de Metricas de Capital Humano America Latina

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Benchmark de

CEB Corporate Leadership CouncilTM

Confidentiality and Intellectual Property

Datos Demogrficos de los Participantes del Benchmarking 5

2016 CEB. All rights reserved.CLC6827916SYN 3

El objetivo de este benchmark es de capturar las prcticas y procesos de compaas en

2016 CEB. All rights reserved.CLC6827916SYN 4

2016 CEB. All rights reserved.CLC6827916SYN 5

2016 CEB. All rights reserved.CLC6827916SYN 6

2016 CEB. All rights reserved.CLC6827916SYN 7

2016 CEB. All rights reserved.CLC6827916SYN 8

2016 CEB. All rights reserved.CLC6827916SYN 9

...traducir la estrategia del

...obtener la aceptacin del

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Seagates Goal Alignment Cascade

2016 CEB. All rights reserved.CLC6827916SYN 10

2016 CEB. All rights reserved.CLC6827916SYN 11

30.0% 29.7% 30.0%

Rotacin Involuntaria Anualb

Amrica Latina Global

Nuevos Contratados Gerentes

Amrica Latina Global Amrica Latina Global

Percentil 25 8.8% 13.5% Percentil 25 6.5% 9.5%

Mediana 20.2% 23.5% Mediana 12.8% 13.5%

Percentil 75 83% 38.9% Percentil 75 19.8% 18.3%

Promedio 69.4% 28.9% Promedio 38.5% 14.4%

n = 29 (Amrica Latina); 283 (Global). n = 30 (Amrica Latina); 297 (Global).

Ejecutivos Contribuyentes Individuales

Amrica Latina Global Amrica Latina Global

Percentil 25 3.3% 3.5% Percentil 25 11.4% 13.7%

Mediana 13.2% 10.5% Mediana 19.9% 19.1%

Percentil 75 24.8% 18.2% Percentil 75 24.5% 27.2%

Promedio 20.7% 12.4% Promedio 24.8% 22.3%

n = 27 (Amrica Latina); 305 (Global). n = 25 (Amrica Latina); 292 (Global).

2016 CEB. All rights reserved.CLC6827916SYN 13

2016 CEB. All rights reserved.CLC6827916SYN 14

Definicin de la Propuesta de Valor de Empleo (EVP)

RECOMPENSAS OPORTUNIDAD ORGANIZACIN TRABAJO PERSONAL

Beneficios de salud Oportunidades profesionales Diversidad Innovacin Ambiente laboral cooperativo

Beneficios de jubilacin futuras Empoderamiento Impacto en el empleo Calidad de los compaeros

organizacional tica intereses Gestin de personal

Estabilidad organizacional comoexcelente empleador Reconocimiento

Industria Equilibrio entre el trabajo y la

Ambiente informal vida privada

Visite el portal de ayuda de CEB sobre EVP

2016 CEB. All rights reserved.CLC6827916SYN

Tasa de Crecimiento Organizacional

Calidad de Productos o Servicios 16%

Equilibrio entre Vida Privada y el Trabajo

Ubicacin del Empleo

Alineacin del Trabajo con los Intereses

Impacto del Empleo

Calidad del Gerente

Ambiento Laboral Cooperativo

Calidad de los Compaeros

Prestigio del Liderazgo Senior

Amrica Latina Argentina Brasil Chile Colombia Mxico EE.UU.

1 Compensacin Compensacin Compensacin Compensacin Estabilidad Compensacin Compensacin

Oportunidades de Equilibrio Vida

1 Compensacin Compensacin Compensacin Compensacin Estabilidad Compensacin Compensacin

2 Estabilidad Estabilidad Estabilidad Respeto Compensacin Respeto Estabilidad