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Liderazgo

El liderazgo es un tema de gran relevancia en las pymes, se debe prestar atencin al tipo de
liderazgo que cada organizacin necesita. Se puede definir el liderazgo como el proceso
mediante el cual un individuo es capaz de guiar y dirigir a un grupo de personas con un
objetivo o meta especifica de manera natural encaminando sus esfuerzos de forma integral
e involucrndose en la planificacin, control y direccin de las actividades.

La globalizacin y la introduccin de las nuevas tecnologas de la informacin y

comunicacin han generado cambios importantes en la sociedad y en el mercado, mismos
que han obligado a las empresas a innovar constantemente e implementar estrategias
eficientes que permitan su crecimiento a largo plazo.

Contar con la persona indicada al frente de la organizacin permitir que la empresa sea
mas eficiente en cada una de sus reas funcionales; de manera que cuente con una
estructura y clima organizacional solido capaz de responder de forma activa ante la
incertidumbre econmica de los mercados.

Hablamos de organizaciones competitivas cuya base para el xito tome como referencia
fundamental el capital humano.

Conceptualizacin

Etimologa

Lder: De acuerdo con la Real Academia Espaola se deriva del ingles leader que significa
en trminos generales guiar por un camino, servir como indicador de ruta y ser un canal o
conductor para algo, entre otras acepciones.

De acuerdo con la definicin anterior el lder es aquel que gua a un grupo de personas
hacia un determinado objetivo marcando la ruta a seguir.

A continuacin se muestran algunos conceptos de liderazgo de acuerdo con distintos

autores:
 49

XVIII. Autor Concepto de Liderazgo

Es un proceso y una propiedad. Como

proceso, comprende el uso de la influencia
Griffin y Moorhead, 2011 no coercitiva.

Como propiedad, es un conjunto de

caractersticas atribuidas a una persona que,
segn se percibe, utiliza la influencia con
xito.

- Se toma en cuenta solo al lder y el control

e influencia sobre un grupo.

Se define como un proceso de influencia

Kreitner y Kinicki, 1997 social en el que el lder procura la
participacin voluntaria de los subordinados
en el esfuerzo por lograr los objetivos de la
organizacin.

- Se toma en cuenta el trabajo en grupo

incluyendo al lder en el cumplimiento de
objetivos.

Es el proceso de influir y apoyar a otros

para que trabajen con entusiasmo en el
Jhon W. Newstrom, 2011 logro de ciertos objetivos. Es el factor
crucial que ayuda a un individuo o a un
grupo a identificar sus metas, y luego los
motiva y auxilia para alcanzarlas.

Es el catalizador que transforma el potencial

en realidad.

La funcin principal de un lder es influir en

los dems para que busquen de manera
voluntaria objetivos definidos.

- Considera la participacin voluntaria del

grupo para el cumplimiento de sus objetivos
y los objetivos de la organizacin.
 50

El liderazgo es la capacidad del individuo

Ivancevich et al., 1997 de crear una visin compartida del futuro.
La creacin de una visin compartida exige
que el lder fije unos objetivos, motive al
personal y cree una cultura de apoyo mutuo
y de produccin en la organizacin.

- Considera fundamental el trabajo para

alcanzar los objetivos de la organizacin.

Hodgetts y Altman, 1989 El liderazgo es proceso de influir en las

personas para encauzar sus esfuerzos hacia
la consecucin de una meta o metas
especficas.

- El lder es el encargado de guiar al resto

del grupo para cumplir las metas y
objetivos.

El liderazgo es el proceso de mover un

Kotter John: 1990 grupo en alguna direccin mediante medios
generalmente no coercitivos.

El liderazgo efectivo es aquel que produce

movimientos encaminados a los intereses
del grupo a largo plazo.

- La funcin del lder es orientar al grupo y

encaminar sus acciones hacia el
cumplimiento de sus intereses.

El liderazgo sobre los seres humanos se

ejerce cuando un grupo de personas con
James MacGregor Burns ciertos motivos y fines se moviliza, en
competencia o en conflicto con otros
recursos institucionales, polticos,
psicolgicos, etc., para inducir,
comprometer y satisfacer los motivos de los
seguidores.

Elaboracin propia con base en distintos autores

 51

Caractersticas atribuidas al liderazgo

Despus de analizar y revisar distintos conceptos de liderazgo por parte de distintos autores
a continuacin se presenta un listado con las principales habilidades y competencias
atribuidas a los lideres;

Gua : Es el encargado de Indicar el camino a seguir para la consecucin de objetivos.

Une: Integra las distintas personalidades, competencias y habilidades de las personas a fin
de trabajar como un solo equipo.

Influye: Ejerce autoridad sobre las personas e impulsa acciones a favor de la organizacin.

Dirige: Orienta la ejecucin de actividades de principio a fin.

Decide: Se encarga de la resolucin de actividades y seleccin de los mejores

procedimientos.

Logra: Consigue el cumplimento de las metas y objetivos con base en la misin y visin de
la organizacin.

Motiva: Implementa acciones que influyen y estimulan positivamente las actividades de las
personas.

Comprometido: Asume total responsabilidad ante el grupo y la organizacin.

Crea: Implementacin de programas de Desarrollo e Innovacin y bsqueda de nuevas

oportunidades.

(Elaboracin propia)

A continuacin se realiza la revisin de los 2 primeros enfoques que se utilizaron para

explicar el liderazgo. La teora de los rasgos, se centraba en la identificacin de los rasgos o
caractersticas personales que diferenciaban a los lideres de sus seguidores. Mas tarde, los
tericos conductistas analizaron el liderazgo desde una perspectiva diferente. Se analizaron
los diferentes tipos de conductas de lderes que generalmente tenan como resultado un
mayor rendimiento en grupos de trabajo. Ambos enfoques aportan caractersticas de valor
al estudio y aplicacin presente del liderazgo.
 52

Teora de los rasgos

Antecedentes

Las teoras de los rasgos del liderazgo se enfocan tanto en las cualidades como en las
caractersticas personales.

La bsqueda de atributos de personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que distinguen a

los lderes de quienes no lo son, se remonta a las primeras etapas de las investigaciones
acerca del liderazgo.

Los primeros esfuerzos de los investigadores por descubrir los rasgos del liderazgo
terminaron en varios callejones sin salida. Una revisin realizada a finales de
la dcada de 1960 de 20 estudios diferentes identific cerca de 80 rasgos del liderazgo, pero
tan solo cinco de ellos eran comunes en cuatro o ms de las investigaciones. Hacia la
dcada de 1990, despus de diversos estudios y anlisis, lo ms que se poda decir era que
la mayora de los lderes no son como otras personas, pero los rasgos que los
caracterizaban variaban mucho de una revisin a otra. Exista
mucha confusin sobre el tema.

El modelo de los cinco grandes factores de la personalidad

Posteriormente los investigadores lograron descubrir algunos rasgos caractersticos del

liderazgo; al organizar los datos obtenidos en estudios previos y compararlos con la teora
de la personalidad de los cinco grandes (rasgos de personalidad), de esta manera se logro
identificar que las docenas de rasgos descritos obtenidos en distintos estudios se ajustaban a
cada una de las categoras de el modelo de los cinco grandes de la personalidad, de manera
que los rasgos como elementos de prediccin del liderazgo obtuvieron un gran apoyo de la
comunidad cientfica.

El modelo de los cinco grandes: sus cinco dimensiones bsicas subyacen a todas las
dems y agrupan la mayora de la variacin significativa acerca de la personalidad
humana.

Las puntuaciones de estos rasgos son muy tiles para pronosticar el comportamiento de los
individuos en diversas situaciones de la vida real. (Robbins y Judge, 2013)
 53

Los cinco grandes factores son los siguientes:

Extraversin. La dimensin de extraversin capta el nivel de comodidad con

las relaciones. Los extrovertidos tienden a ser asertivos y sociables; en tanto
que los introvertidos suelen ser reservados, tmidos y callados.

- Es esencial la comunicacin del lder con sus subordinados dentro de la organizacin ya

sea que asigne tareas e indique como ejecutarlas o bien para escuchar y motivar a los
empleados. De igual manera debe estar en contacto permanente con cada una de las reas
funcionales de la organizacin a fin de conocer el funcionamiento y progreso de la
organizacin.

Afabilidad. La dimensin de afabilidad se refiere a la propensin de un individuo

para mostrar respeto o cortesa hacia los dems. Las personas muy
afables son cooperativas, clidas y confiables. La gente con baja puntuacin
en la afabilidad es fra, inconforme y antagonista.

- La afabilidad es una caracterstica que impulsa a los lideres a crear un clima laboral de
respeto y tolerancia entre todos los integrantes del grupo de trabajo.

Un lder no solo dirige al grupo tambin se encarga de escuchar a las personas y apoyarlas
en todo momento mostrando una actitud amable, clida que brinda confianza hacia los
dems.

Meticulosidad. La dimensin de meticulosidad es una medida de la confiabilidad.

Una persona muy meticulosa es responsable, organizada, confiable y
persistente. Aquellos con baja puntuacin en esta dimensin se distraen con
facilidad, y son desorganizados y poco confiables.

- Un lder dedica gran parte de su tiempo a la planeacin y organizacin de cada una de las
actividades destinadas al cumplimento de un proyecto en particular, presta atencin a los
detalles y se encarga de la elaboracin de estrategias para el correcto cumplimento en
tiempo y forma de dicho proyecto, de manera que se alcancen las metas y objetivos de la
organizacin.

Estabilidad emocional La dimensin de estabilidad emocional (es frecuente

que se denote por su inversa, la neurosis) describe la habilidad de una persona
para manejar el estrs. Los sujetos con una gran estabilidad emocional
tienden a ser tranquilos, confiados de s mismos y seguros. Quienes obtienen
puntuaciones bajas suelen ser depresivos e inseguros, as como a estar nerviosos
y ansiosos.

- El lder mantiene un equilibrio adecuado entre su vida personal y el trabajo en la

organizacin; de manera que controla sus emociones ante cualquier circunstancia que se
presenta y maneja un alto nivel de inteligencia emocional que implica: autoconocimiento,
autocontrol, automotivacin y empata con el resto del grupo.
 54

Apertura a la experiencia. La dimensin de la apertura a la experiencia se refiere

al grado de inters y fascinacin por lo novedoso. La gente abierta en
extremo es creativa, curiosa y con sensibilidad artstica. Aquellos que estn en
el extremo opuesto de esta categora son convencionales y se sienten cmodos
con lo que les resulta familiar. (Robbins y Judge, 2013)

- La bsqueda de nuevas tendencias y la mejora constante de procesos en la organizacin

son herramientas fundamentales dentro de la gestin de cualquier lder en un entorno
altamente competitivo que cambia constantemente; un lder promueve e implementa
acciones que mejoran la creatividad y la participacin dentro del grupo, de igual manera
planea la capacitacin constante de cada persona y se encarga de crear las bases para el
desarrollo e innovacin de productos y/servicios dentro de la organizacin.
 55

XIX. Importancia del modelo de los cinco grandes

Extroversin

Mejores habilidades
interpersonales

Mayor preponderancia social,

desempea un mejor liderazgo.

Mejor expresin emocional hacia

los dems, es capaz de motivar al
resto del grupo.

Mejor desempeo
Apertura
Afabilidad
Aprendizaje e innovacin
constante, crecimiento continuo Mayor aceptacin por parte de las
en la organizacin. personas, ejerce un mejor
liderazgo.
Mayor creatividad, mejor anlisis
del ambiente externo a la Liderazgo con ambiente laboral
organizacin. saludable.

Personalidad flexible y autnoma, Mas cumplido y conforme

mayor adaptacin al cambio.
Menores niveles de conducta
desviada.
Estabilidad emocional

Control de si mismo y de sus Meticulosidad

emociones, expresa seguridad en
si mismo y es capaz de influir Responsable, organizado,
positivamente de manera natural confiable y persistente.
en los dems.
Mayor orientacin al
Al estar al frente de la cumplimiento de metas y
organizacin responde mejor a objetivos.
situaciones adversas.
Mejor desempeo en la
Presenta menores niveles de organizacin.
estrs, ansiedad y depresin.
Elaboracin de estrategias y
Comunicacin asertiva con el planificacin de actividades
resto de la organizacin. constante.
 56

(Elaboracin Propia con base en Robbins y Judge, 2013 )

Teoras conductuales

Los fracasos en los primeros estudios de los rasgos provocaron que, desde finales
de la dcada de 1940 hasta la de 1960, los investigadores se preguntaran si haba
algo nico en la conducta de los lderes eficaces. La investigacin de los rasgos
ofrece una base para seleccionar al personal adecuado para el liderazgo, pero las
teoras conductuales del liderazgo indicaron que era posible capacitar a los individuos
para convertirlos en lderes.

Las teoras conductistas se originaron a partir de los Ohio State Studies realizados
a finales de la dcada de 1940, los cuales buscaban identificar dimensiones
independientes de la conducta de liderazgo. Comenzaron con ms de mil
dimensiones, y con el tiempo restringieron la lista a las dos que mejor explicaban
la mayora de las conductas de liderazgo descritas por los empleados: la estructura de
iniciacin y la consideracin.

La estructura de iniciacin: Dentro de una organizacin en este caso una pyme se

refiere al grado en que un lder planifica, controla, y dirige las actividades de la
empresa, es aquel que define y estructura el rol de cada uno de los empleados
estableciendo fechas limite y horarios fijos , tambin delimita el grado de
participacin en cada actividad y espera el mejor desempeo por parte de los
trabajadores.

La consideracin: Representa el grado en que un lder muestra empata hacia con

el resto de la organizacin, se caracteriza por establecer un ambiente de respeto y
confianza mutua. Un lder muy considerado establece canales de comunicacin con
las personas y los ayuda con sus problemas personales y brinda su apoyo para la
resolucin de conflictos.

Basados en esta teora hablamos de un liderazgo participativo flexible en que el lder juega
ambos papales al mismo tiempo, por un lado planifica y controla las actividades de cada
persona, y al mismo tiempo escucha y toma en consideracin las propuestas de todos los
integrantes de la organizacin con la finalidad de mejorar los procesos internos.

Los estudios del liderazgo realizados en el departamento de investigacin y sondeos

de opinin de la University of Michigan tenan objetivos similares: identificar
las caractersticas conductuales de los lderes que parecieran estar relacionadas con
un desempeo eficaz.

El grupo de Michigan tambin encontr dos dimensiones conductuales:

* El lder orientado a los empleados enfatizaba las relaciones interpersonales al mostrar un

inters personal por las necesidades de los empleados y al aceptar las diferencias
individuales entre ellos.
 57

* El lder orientado a la produccin destacaba las tareas o las cuestiones tcnicas del
trabajo, y se enfocaba en el logro de la tarea del grupo.

Tales dimensiones estn muy relacionadas con las dimensiones de Ohio State.

Teoras basadas en la contingencia

El modelo de contingencia de Fiedler (1967) establece que el desempeo eficaz

del grupo depende de la coincidencia adecuada entre el estilo del lder y el grado
de control que le permite la situacin.

Fiedler cree que un factor clave para el xito del liderazgo es el estilo bsico de liderazgo
del individuo.

Para identificar el estilo bsico fiedler creo el cuestionario del colega menos preferido
(CMP), se aplica a todos los empleados de la organizacin y consiste en describir a la
persona con quien fue mas desagradable trabajar.

Una vez terminada la encuesta y evaluados los resultado es posible determinar el tipo de
estilo bsico de liderazgo del individuo que se clasifica en 2 tipos;

Orientado a la relacin: Si el colega menos preferido es descrito en trminos

relativamente positivos (puntuacin alta en el CMP).

Orientado a la tarea: si el compaero menos preferido se describe en trminos

relativamente desfavorables (baja puntuacin en el CMP).

Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo, lo cual significa que si una
situacin requiere de un lder orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo est
orientada a la relacin, se tiene que modificar la situacin o se tiene que sustituir al lder
para lograr la mayor eficacia.

Definicin de la situacin

Una vez identificado el estilo de liderazgo bsico de un individuo mediante el CMP, es

necesario hacer coincidir al lder con la situacin.

Fiedler identific tres dimensiones de contingencia o situacionales:

1. Relaciones lder-miembro: Grado de confianza y respeto que los miembros sienten por su
lder.
2. Estructura de la tarea: qu tan definidos estn los procedimientos para las tareas
del puesto (es decir, si estn estructurados o no).
3. Poder de la posicin: Grado de influencia que un lder tiene sobre las variables
de poder como contratacin, despido, disciplina, ascensos e incrementos de
salario.
 58

Coincidencia entre los Ideres y las situaciones La combinacin de las tres dimensiones de
contingencia produce ocho situaciones posibles para los lderes representados en la
siguiente imagen.

XX

Fuente: (Robbins y Judge, 2013)

Al revisar el modelo anterior encontramos que se utiliza para ayudar a la gestin de elegir
lderes adecuados para cada tipo de grupo de trabajo. Segn el modelo, hay dos tipos de
estilos de liderazgo: Orientado a la relacin y Orientado a la tarea. La situacin del grupo es
un trmino determinado por tres factores: la relacin entre los miembros del grupo y el
lder, la estructura de la tarea, o cmo claramente los objetivos y los procedimientos estn
definidos, y la posicin de poder, o la capacidad del lder para utilizar recompensas y
castigo para controlar a los miembros del grupo.

Esta teora ha sido diseada como un modelo de contingencia y no pretende describir todas
las situaciones posibles. Es precisamente debido a que el modelo slo pretende
proporcionar resultados precisos que es lo suficientemente flexible como para adaptarse a
una amplia variedad de grupos, lderes y relaciones de grupo y lder.
 59

Segn el modelo de Fiedler no existe un solo tipo de liderazgo exitoso, el xito del lder
depender del grupo con el cual trabaje y la situacin que se presente; de manera que los
lideres orientados a la tarea se desempeaban mejor en situaciones cuyas condiciones eran
muy favorables o muy desfavorables lo que involucra las situaciones I, II, III, VII y VIII de
la figura anterior. Por otro lado los lideres los lderes orientados a la relacin se
desempean mejor en las situaciones moderadamente favorables, correspondientes a las
categoras IV, V y VI.

En situaciones concretas aplicar el modelo de Fiedler supone dos escenarios, la primera

consiste en cambiar al lder para que se ajuste a la situacin considerando las 3 variables
previas (relaciones lder-miembros, estructura de la tarea y poder de la posicin). La
segunda opcin consiste en cambiar la situacin para que se ajuste al lder, ya sea
reestructurando la tarea o aumentando/disminuyendo el poder que tiene el lder para
controlar factores como los aumentos de salario, los ascensos y las medidas disciplinarias.

El Modelo de Fiedler se integra dentro de las teoras de contingencia, sin embargo a

continuacin analizaremos propuestas de otros autores sobre la misma lnea de
investigacin.

Otras teoras de contingencia

Teora del liderazgo situacional: se enfoca en los seguidores y plantea que un liderazgo
exitoso depende de que se seleccione el estilo de liderazgo correcto, el cual debe ser
contingente a la disposicin de los seguidores, es decir, al grado en que estn motivados y
cun capaces son de realizar una tarea encomendada.

Si los seguidores son incapaces o no estn dispuestos - el lder necesita darles

instrucciones claras y especficas.
Si los seguidores son incapaces y estn dispuestos - el lder tiene que mostrar una
gran orientacin a la tarea.
Si los seguidores son capaces y no estn dispuestos, el lder debera utilizar un estilo
participativo y de apoyo.
Si los seguidores son capaces y estn dispuestos, el lder no requiere hacer mucho.
 60

Teora del camino hacia la meta: seala que el trabajo del lder consiste en facilitar a sus
seguidores la informacin, el apoyo o los otros recursos necesarios
para que logren sus metas.

Segn la teora del camino hacia la meta, es necesario hacer un anlisis complejo
de la situacin, con la finalidad de determinar si el lder debe ser directivo
o brindar apoyo, o si tiene que demostrar algn otro tipo de conducta.

La teora predice lo siguiente:

El liderazgo directivo causa mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o
estresantes, que cuando son muy estructuradas y estn bien diseadas.
El liderazgo de apoyo genera mayor satisfaccin y mejor desempeo cuando
los empleados realizan tareas estructuradas.
El liderazgo directivo suele ser considerado redundante entre los trabajadores con mucha
experiencia o grandes habilidades.

Modelo de participacin del lder: plantea que la forma en que el lder toma las
decisiones es tan importante como aquello que decide.

Relaciona el comportamiento de liderazgo con la participacin en la toma de decisiones.

plantea que el comportamiento del lder debera ajustarse a la estructura de la tarea. Se trata
de un modelo normativo, ya que presenta un rbol de decisin con siete contingencias y
cinco estilos de liderazgo, para determinar la forma y la cantidad de participacin en la
toma de decisiones.

(Jhon W. Newstrom, 2011)

Hemos sealado las principales teoras de liderazgo que distintos autores han elaborado, sin
embargo tambin es preciso describir los diferentes tipos de lder que proponen algunos
autores y que se adecuan a las teoras antes descritas.
 61

Tipos de liderazgo segn Max weber

Lder Autocrtico:

Tipo de lder sobre el cual se centraliza el poder de la organizacin.

Asume toda la responsabilidad ya que es incapaz de delegar responsabilidades con

sus subalternos.

Controla totalmente el proceso productivo de inicio a fin.

Controla la informacin y la comunicacin es deficiente.

No permite la participacin y/o discusin del grupo.

La toma de decisiones depende exclusivamente de su criterio.

Ventajas:

Aquellos grupos con lderes autocrticos tienen un alto desempeo en el corto plazo cuando
el lder esta presente, sin embargo al pasar el tiempo el ambiente acaba siendo tenso y con
consecuencias perjudiciales.

Es adecuado cuando los trabajadores no tienen iniciativa o son inmaduros.

Un liderazgo de tipo autocrtico puede ser adecuado en situaciones de emergencia donde se

debe resolver un problema de manera rpida y eficiente.

Tambin puede resultar adecuado en situaciones donde se requiere una decisin bajo
presin o alto estrs.

Lder Democrtico:

Tipo de lder que promueve la participacin de los empleados.

Promueve el trabajo en equipo.

Gua, escucha y apoya a los empleados en la resolucin de conflictos.

La comunicacin es eficiente.

La decisin final la toma el lder, pero es capaz de escuchar a los dems.

 62

Ventajas:

Mejor integracin de los trabajadores en la empresa y grupos de trabajo.

Se comparte la misin y visin de la empresa, se trabaja por un mismo objetivo.

Mayor Innovacin, creatividad e iniciativa de los trabajadores.

Clima laboral sano y mejor toma de decisiones.

Lder liberal / laissez faire:

Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Confa plenamente en los empleados.

Poco contacto, apoyo, gua y control del lder al resto del equipo.

Existe un mnimo numero de reglas y los trabajadores deben cumplir las metas y
objetivos acorde a su rea.

Empleados altamente calificados.

Ventajas:

No se requiere de la presencia del lder para que la empresa funcione.

Disminucin del estrs, presin y ansiedad de los empleados.

Se pueden delegar tareas fcilmente.

Partiendo de la propuesta de Max Weber y como veremos mas adelante actualmente las
organizaciones mas competitivas son aquellas cuyo modelo de liderazgo paso de ser
autocrtico; cuya importancia y toma de decisiones solo radicaba solo en el lder, al tipo de
liderazgo democrtico mas participativo e incluyente.
 63

De los 3 tipos de liderazgo principales planteados por Max weber, el tipo de liderazgo que
mejor se adapta actualmente a las organizaciones flexibles es el tipo de liderazgo
democrtico cuyas caractersticas se mencionan a continuacin:

Un lder democrtico promueve la iniciativa de las personas en el grupo facilitando

la cooperacin y comunicacin interna.

Brinda oportunidades de desarrollo para todos motivando a los trabajadores a la

creacin e implantacin de nuevo proyectos.

Ayuda a fortalecer la relaciones personales entre todos los integrantes del grupo y
afianza la relacin trabajador/organizacin acercando a las personas a identificarse
mas con los objetivos y metas de la organizacin.

Se fomenta la creatividad en el grupo y se valora mas la participacin por sobre la

competencia entre las personas.

El lder crea propuestas de valor para la inversin en programas y proyectos de

innovacin y desarrollo en cada rea funcional de la organizacin.

Si bien el liderazgo democrtico se adapta a gran parte de las pymes en Mxico, es preciso
sealar que en el caso del liderazgo laissez faire tambin puede resultar efectivo pero la
organizacin deber contar con personas altamente capacitadas, motivadas y
comprometidas con la organizacin de manera que con o sin supervisin del lder sea
capaces de desempear su trabajo de manera eficiente, podramos decir que lo ideal es que
este tipo de liderazgo surja como consecuencia de un liderazgo democrtico exitoso que
marque el ritmo y delimite las bases para la posterior implementacin del liderazgo
liberal/laissez faire por lo que no es recomendable utilizar este tipo de liderazgo en las
etapas de formacin e inicio de una Pyme.
 64

Liderazgo Carismtico

El socilogo Max Weber defini el carisma como cierta cualidad en la personalidad de un

individuo, la cual lo separa de la gente comn y hace que se le trate como si estuviera
dotado con poderes o cualidades supernaturales, sobrehumanas o, al menos, bastante
excepcionales.

El primer investigador que consider el liderazgo carismtico en trminos del

CO fue Robert House. Segn la teora del liderazgo carismtico de House, los seguidores
atribuyen habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando
observan ciertas conductas.

Varios estudios han tratado de identificar las caractersticas de los lderes carismticos: son
visionarios, estn dispuestos a correr riesgos personales en aras de lograr esa visin, son
sensibles a las necesidades de los seguidores y exhiben conductas extraordinarias.

Caractersticas fundamentales de un lder carismtico

1. Visin y articulacin. Tiene una visin que propone un futuro mejor que el status quo; y
es capaz de aclarar la importancia de la visin en trminos que los dems son capaces de
entender.

2. Riesgo personal. Dispuesto a correr riesgos personales, a incurrir en costos elevados y a

aceptar el sacrificio propio para hacer realidad la visin.

3. Sensibilidad ante las necesidades de los seguidores. Percibe las habilidades de los dems,
y responde a sus necesidades y sentimientos.

4. Comportamiento no convencional. Adopta conductas que se consideran novedosas y

contrarias a las normas. (Robbins y Judge, 2013)

Un lder carismtico es de gran ayuda para la organizacin ya que si ste es capaz de

motivar e influir en los trabajadores, estos estarn dispuestos a esforzarse an ms en
su trabajo, pero para que esto sea posible un lder carismtico debe contar con una serie de
cualidades, como por ejemplo, deber generar confianza entre los subordinados ya que de
lo contrario no generar ningn efecto lo que diga o haga, debe estar capacitado para
inspirar a los trabajadores a hacer un buen trabajo, lo que implica que debe tener capacidad
de persuasin al momento de dar alguna indicacin, no es conformista, ya que siempre est
buscando la forma de mejorar y si es necesario utiliza medios innovadores para hacerlo, se
sacrifica en pro a la empresa, asumiendo los riesgos que implica implementar cambios,
siempre tiene una actitud positiva frente a las adversidades, si posee estas cualidades podr
desempear de manera exitosa su papel como lder.
 65

Liderazgo transformacional y liderazgo transaccional

Los lderes transformacionales inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus
intereses personales por el bien de la organizacin, y pueden tener un efecto extraordinario
sobre ellos.

Ponen atencin a las preocupaciones y necesidades de cada uno de sus seguidores, cambian
la conciencia que tienen los seguidores de las cosas al ayudarlos a que vean los antiguos
problemas con una nueva visin, y estimulan e inspiran a los seguidores
para que se esfuercen ms con la finalidad de lograr las metas del grupo.

Los liderazgos transaccional y transformacional se complementan entre s. El liderazgo

transformacional se construye sobre el transaccional, y produce mayores niveles de
esfuerzo y desempeo en los seguidores, que los que el liderazgo
transaccional puede lograr por s mismo. Sin embargo, lo contrario no ocurre. Por
tanto, si es un buen lder transaccional pero carece de cualidades transformacionales,
lo ms seguro es que solo sea un lder promedio. Los mejores lderes son tanto
transaccionales como transformacionales.

Caractersticas de los lderes transaccional y transformacional

Lder transaccional

Recompensa contingente: Consiste en el intercambio de recompensas por esfuerzo; promete

recompensas por un buen desempeo, reconoce los logros.

Administracin por excepcin (activa): Observa y busca desviaciones de las reglas y

estndares, emprende acciones correctivas.

Administracin por excepcin (pasiva): Interviene slo si los estndares no se cumplen.

Laissez-faire: Renuncia a sus responsabilidades, evita tomar decisiones.

Lder transformacional

Influencia idealizada: Proporciona una visin y un sentido de misin, inspira orgullo, gana
respeto y confianza.

Motivacin inspiradora: Comunica altas expectativas, usa smbolos para concentrar los
esfuerzos expresa propsitos importantes en forma sencilla.

Estimulacin intelectual: Fomenta la inteligencia, la racionalidad y la solucin cuidadosa de

los problemas.

Consideracin individualizada: Concede atencin personal, trata a cada empleado en forma

individual, dirige, asesora.
 66

Estilo optimo de liderazgo

Los lideres mas eficaces muestran un grado de versatilidad y flexibilidad que les permite
adaptar su comportamiento a las exigencias cambiantes y contradictorias que enfrentan
(Ralph Stogdill, 1974)

Despus de analizar distintas teoras y modelos de liderazgo tratando de encontrar el mejor

modelo de lder aplicable para la mayora de organizaciones podemos llegar a la
conclusin de que no existe un modelo de liderazgo que satisfaga y garantice el xito en
todas las organizaciones; es decir que el tipo de liderazgo optimo para cada organizacin
depender totalmente del contexto en que se aplique y del anlisis de las variables del
entorno.

De tal manera que el lder exitoso es capaz de adaptar su estilo a los requerimientos de la
situacin. los gerentes deben tener la capacidad de analizar el clima organizacional y
determinar el tipo de liderazgo mas apropiado.

Si X -> entonces Y

Y depende de las condiciones de Z

A continuacin explicaremos el tipo de liderazgo que ser la base de la investigacin que se

desarrollara mas adelante, se trata del liderazgo situacional propuesto por Hersey y
Blanchard (1998) cuyo fundamento principal es la adaptacin del liderazgo acorde con la
situacin que se presente en la organizacin, es un modelo flexible que involucra al lder y
al personal a su cargo cuyas bases tericas abarcan el mayor espectro posible de situaciones
por las cuales atraviesa una organizacin. Si bien no es un modelo perfecto como no lo es
realmente ninguno; aporta elementos que en conjunto con la experiencia y pericia de quien
las aplica ayudaran a cumplir las metas y objetivos de la organizacin.

Liderazgo Situacional

El liderazgo situacional se basa en la interaccin de:

1. El grado de conduccin y direccin (comportamiento de tarea) que ofrece el lder.

2. El grado de apoyo social y emocional ( comportamiento de relaciones personales) que

brinda.

3. El nivel de preparacin que muestran los seguidores al desempear cierta tarea, funcin u
objetivo.

De acuerdo con el liderazgo situacional, no hay un medio optimo de influir en la gente. Que
estilo de liderazgo se deba usar con individuos o grupos depende del grado de preparacin
de la gente en la que el lder pretende ejercer su influencia. (Hersey y Blanchard, 1998)
 67

XXI. Modelo Completo de Motivacin: Liderazgo Situacional

(Hersey y Blanchard, 1998)

La figura XXI representa el modelo completo del liderazgo situacional, para entender el
modelo debemos considerar lo siguiente:
 68

Cuatro estilos de liderazgo:

Estilo 1 (S1): Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima del promedio, y
un comportamiento de relacin por debajo.

Estilo 2 (S2): Se reconoce porque ambos comportamientos estn por encima del promedio.

Estilo 3 (S3): Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relacin por arriba del
promedio, mientras que el comportamiento de tarea esta por debajo.

Estilo 4 (S4): Es el que ocurre cuando tanto el comportamiento de relacin como el de tarea
estn por debajo del promedio.

Cuatro niveles de preparacin:

- Nivel de preparacin 1 (R1): Incapaz e indispuesto. El seguidor es incapaz y no esta

comprometido ni motivado.

O incapaz e inseguro. El seguidor es incapaz y carece de confianza.

- Nivel de preparacin 2 (R2): Incapaz pero dispuesto. El seguidor no tiene la capacidad

pero esta motivado y se esfuerza.

O incapaz pero confiado. Le falta capacidad, pero se siente confiado en tanto que el lder
este ah para conducirlo.

- Nivel de preparacin 3 (R3): Capaz pero indispuesto. El seguidor tiene la capacidad para
desempear la tarea, pero no esta dispuesto a aplicarla.

O capaz pero inseguro. Posee la capacidad para realizar la tarea, pero se siente inseguro o
preocupado de hacerla solo.

- Nivel de preparacin 4 (R4): Capaz y dispuesto. El seguidor tiene la capacidad para

desenvolverse y se siente comprometido.

O capaz y confiado. Tiene la capacidad para desempear la tarea y se siente confiado al

respecto.
(Hersey y Blanchard, 1998)
Para su aplicacin la organizacin debe considerar el nivel de preparacin de los empleados
y con ello decidir el estilo de liderazgo que mejor se adapta a la situacin.
 69

A continuacin se explican los pasos para su implementacin practica:

Pasos para determinar el estilo apropiado

1. Determinar los objetivos de la organizacin.

2. Diagnosticar el nivel de preparacin del grupo.
3. Decidir cual de los 4 estilos de liderazgo es el apropiado.
4. Evaluacin del los resultados de la intervencin del lder.
5. Si persiste un mal desempeo el lder debe intervenir nuevamente y el ciclo se
repite.

El liderazgo situacional es un modelo que ayuda a:

Diagnosticar el nivel de preparacin de los empleados.

Adaptarse y elegir los estilos de liderazgo de mayor probabilidad.

Comunicar los estilos de manera eficaz para influir en el comportamiento de los

dems.

Para facilitar la comprensin del modelo de liderazgo situacional a continuacin se muestra

el ejemplo de un caso especifico en una empresa dedicada al comercio electrnico llamada
Linio.

Ejemplo de aplicacin del modelo de liderazgo situacional

1. La empresa Linio dedicada al comercio electrnico ha tenido perdidas econmicas

durante el ao en curso y su nivel de ventas a disminuido, por lo tanto requiere implementar
nuevas estrategias que incrementen las ventas.

2. Al realizar un diagnostico para determinar la preparacin de los empleados se encontr

que los empleados presentaban un nivel R3 es decir contaban con las capacidades
necesarias para el puesto, pero debido a la disminucin de las ventas durante este ao hubo
recorte de personal en algunos departamentos y se redujeron algunas bonificaciones a los
trabajadores por lo que se mostraban indispuestos a realizar un mejor trabajo e inseguros
los recortes de personal.

3. Para mejorar la situacin se decidi optar por implementar un nivel de liderazgo S3 que
consiste en dialogar y apoyar a los empleados siguiendo pocos lineamientos, pues como el
grupo ya ha mostrado que es capaz de desempear una tarea, no es necesario insistir en que
hacer, donde o como.
 70

Las funciones del lder en este caso son:

Compartir la responsabilidad de la toma de decisiones

Saciar la necesidad de saber del empleado

Concentrarse en los resultados

Hacer participar al seguidor en las consecuencias de la tarea para aumentar su

compromiso y motivacin

4. En este caso el lder desempeo un buen papel debido a que los empleados entendieron
la situacin y decidieron hacer todo lo posible por incrementar las ventas.

5. No hubo necesidad de que el lder interviniera nuevamente en el corto plazo.

En el siguiente capitulo se desarrolla el anlisis terico de la motivacin en las

organizaciones; dicho concepto se relaciona directamente con el liderazgo ambos
componentes fundamental del clima y cultura organizacional. Para el lder la motivacin
representa un medio para influir al grupo y estimular la participacin activa de cada
integrante en el cumplimento de las metas y objetivos, dicha motivacin es distinta para
cada persona y su aplicacin efectiva depender en gran medida del anlisis contextual de
la organizacin.
 71

Motivacin

De acuerdo con la Real Academia Espaola la palabra motivo,va proviene del latn motivus
(relativo al movimiento) y el sufijo cin (accin y efecto).

Concepto de motivacin segn distintos autores

XXII. Autor Definicin

Se define la motivacin como los procesos
(Robbins & Judge, 2013) que inciden en la intensidad, direccin y
persistencia del esfuerzo que realiza una
persona para alcanzar un objetivo.

Los tres elementos fundamentales en la

definicin son intensidad, direccin
y persistencia.

Motivacin representa aquellos procesos

(Kreitner y Kinicki, 1997) psicolgicos que causan la estimulacin, la
direccin y la persistencia de acciones
voluntarias dirigidas a los objetivos.

La motivacin del trabajo es el conjunto de

fuerzas internas y externas que hacen que
(Jhon W. Newstrom, 2011) un empleado elija un curso de accin y se
conduzca de ciertas maneras.

Desde un punto de vista ideal, estas

(Real Academia Espanola, 2017)
conductas se dirigirn al logro de una meta
organizacional.
La motivacin es la accin y efecto de
motivar, y motivar es dar causa o motivo
para algo, dar o explicar la razon o motivo
que se ha tenido para hacer algo y disponer
del animo de alguien para que proceda de
un determinado modo.

Elaboracin propia con base en distintos autores

De acuerdo con lo anterior el concepto de motivacin es la suma de los procesos internos

relativos a la mente humana y externos relacionados con el medio ambiente en que se
desenvuelve; que impulsan y dan sentido a las actividades de una persona que generalmente
estn enfocadas al cumplimiento de metas y objetivos.
 72

XXIII. Modelo conceptual de Motivacin

Compensaciones
Ambiente Oportunidad extrnsecas e intrnsecas

Necesidades e
Impulsos Tensin Esfuerzo Desempeo Recompensas

Metas e Habilidades
Incentivos Y competencias

Cultura organizacional y
Clima Laboral

Compromiso con la
Satisfaccin de la necesidad organizacin

Elaboracin Propia
Ambiente Externo

El diagrama anterior muestra un primer acercamiento a un modelo de motivacin,

comenzando con las necesidades e impulsos naturales del trabajador que generan un estado
de tensin y bsqueda de la satisfaccin que impulsaran la conducta del individuo traducida
en esfuerzo hacia la realizacin de las actividades de la organizacin con la finalidad de
cumplir sus metas personales, una vez que el esfuerzo genera un mejor desempeo de cada
proceso; la organizacin se ve en la necesidad de otorgar y reconocer dichos esfuerzos
individuales a travs de recompensas extrnsecas e intrnsecas que motivan al trabajador ;
que a su vez se siente comprometido con su trabajo y satisfecho con el cumplimiento de sus
metas personales. Cabe resaltar que cada uno de los puntos anteriores se ve influenciado
por otros factores externos tales como el clima la y la cultura de la organizacin.

A continuacin se explicaran cada una de las teoras clsicas y contemporneas que

permitan explicar y comprender mejor cada uno de los factores que influye en la
motivacin de los individuos.
 73

Teoras Clsicas

XXIV. Teora de la jerarqua de las necesidades

La teora de la motivacin mejor conocida es la jerarqua de las necesidades, enunciada por

Abraham Maslow, quien plante la hiptesis de que dentro de cada ser
humano existe una jerarqua de cinco necesidades:

Autorrealizacin

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiolgicas

1.
Fisiolgicas: Incluyen hambre, sed, refugio, sexo y otras necesidades corporales.

2. Seguridad: Abarca el cuidado y la proteccin contra los daos fsicos y emocionales.

3. Sociales: Incluye el afecto, el sentido de pertenencia, la aceptacin y la amistad.

4. Estima: Factores internos como el respeto a s mismo, la autonoma y el logro;

y factores externos como el estatus, el reconocimiento y la atencin.

5. Autorrealizacin: Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser;

incluye el crecimiento y el desarrollo del propio potencial.

(Robbins y Judge, 2013)

 74

Aunque las necesidades nunca se satisfacen por completo, aquella que alcanza un gran
nivel de satisfaccin deja de motivar. As, cuando una necesidad est bastante satisfecha, la
siguiente en la jerarqua se vuelve dominante.

Maslow clasific las cinco necesidades en rdenes superior e inferior.

Necesidades Fisiolgicas y de Seguridad: Necesidades de orden inferior. Se satisfacen

principalmente en forma externa (con cuestiones como el salario, los contratos sindicales y
la antigedad).

Necesidades Sociales, de Estima y Autorrealizacin: Necesidades de orden superior. Se

satisfacen en forma interna (dentro del individuo).

De manera que si el lder o gerente desea motivar a alguien dentro de la organizacin,

necesita entender en que nivel de la jerarqua se encuentra esa persona y concentrarse en
satisfacer las necesidades de ese nivel o las superiores, siguiendo el orden la pirmide.

El modelo de Maslow represento una alternativa a las teoras conductistas que consideraban
que solo las necesidades fisiolgicas y de seguridad eran importantes; adems de que
represento avance importante en materia del anlisis de la motivacin, sin embargo ha
recibido numerosas criticas debido a las limitaciones que presenta y a la poca validez
cientfica sobre la que se sustenta.

Este modelo sirvi como punto de partida para el desarrollo posterior de nuevas teoras de
motivacin, sin embargo una de sus principales criticas es el orden en que se establecen las
necesidades de tal modo que a la hora de someterlo a anlisis se observa que no
precisamente dichas necesidades fisiolgicas deben seguir el orden propuesto por Maslow;
por el contrario si se realiza una observacin experimental del ser humano se observa que
las necesidades fisiolgicas en su conjunto son variables independientes.
 75

Modelo Bifactorial de Herzberg

A partir de la investigacin con un grupo de ingenieros y contadores, Frederick Herzberg

(1959) desarroll un modelo bifactorial de la motivacin. Este investigador solicit a los
participantes en su estudio que pensaran en una poca en que se sintieron especialmente
bien respecto de su empleo, y en otra poca en que se sintieron especialmente mal.
Tambin les pidi que describieran las condiciones que les generaron estos sentimientos.
As descubri que los empleados sealaban diferentes tipos de condiciones que les
producan sentimientos de bienestar y de malestar. En otras palabras, si un sentimiento de
logro los haca sentirse bien, su carencia rara vez se interpretaba como causa de un
sentimiento desagradable. En cambio, algn otro factor, como algunas polticas de la
compaa, se sealaba con mayor frecuencia como causa de ese malestar.

Herzberg concluy que existan dos conjuntos autnomos de factores que influan en la
motivacin.

XXV. Factores de mantenimiento o de higiene

Los factores de mantenimiento se refieren Poltica y Administracin

fundamentalmente al contexto del trabajo,
porque se relacionan con el ambiente que lo Supervisin
rodea.
Relacin con el supervisor
Su presencia suele llevar a los empleados
slo a un estado neutral. Tales factores no Condiciones Laborales
son motivadores muy fuertes.
Sin embargo no deben ignorarse. Se Salario
requieren para construir una base sobre la
cual se cree un nivel razonable de Relacin con los compaeros
motivacin para los empleados.

Cuando son adecuados para un puesto,

mantienen tranquilos a los trabajadores. Si
dichos factores son adecuados, las personas
no estarn insatisfechas.

En Psicologa: Los motivadores extrnsecos

son gratificaciones externas que ocurren
fuera de la naturaleza del trabajo, sin una
satisfaccin directa en el momento en que
se realizan las labores.
 76

Factores motivacionales

Los motivadores se centran sobre todo en el Logro

trabajo; se relacionan con el contenido del
trabajo. Reconocimiento

Funcionan sobre todo para construir la Trabajo en si

motivacin, pero su ausencia rara vez
produce factores que la obstaculicen Responsabilidad
poderosamente.
Progreso
En psicologa: Los motivadores intrnsecos
son gratificaciones internas que una persona Crecimiento
siente cuando realiza un trabajo, de manera
que hay una conexin directa y a menudo
inmediata entre el trabajo y las
recompensas. En este caso, los empleados
estn motivados por s mismos.

Elaboracin Propia con base en Robbins y Judge (2013)

XXVI.

(Jhon W. Newstrom, 2011)

Factores de mantenimiento: Su presencia mantendr sentimientos neutrales, sin embargo

su ausencia se traduce en sentimientos negativos por parte de los trabajadores hacia la
organizacin.

Factores Motivacionales: Su ausencia mantendr sentimientos neutrales, sin en cambio su

presencia provocara bienestar y sentimientos positivos en los trabajadores.

La correcta aplicacin de factores motivacionales de acuerdo al contexto de la organizacin

mejorara el estado de animo de los trabajadores e impulsara un cambio positivo de manera
que se cumplan los objetivos y metas de la organizacin.
 77

Modelo E-R-C de Alderfer

Apoyado en el modelo de necesidades de Maslow, Clayton Alderfer propuso una jerarqua

modificada de necesidades, el modelo E-R-C, con slo tres niveles.

Necesidades de existencia: Al principio, los empleados se preocupan por satisfacer sus

necesidades de existencia, que combinan factores fisiolgicos y de seguridad. El sueldo, las
condiciones fsicas de trabajo, la seguridad del empleo y las prestaciones son elementos que
cubren estas necesidades.

Necesidades de relacin: Se refieren a la comprensin y aceptacin por parte de las

personas ubicadas arriba, abajo y alrededor del empleado en el trabajo y otros mbitos.

Necesidades de crecimiento: Pertenecen a la tercera categora, y se refieren al deseo tanto

de autoestima como de autorrealizacin.

Adems de condensar los cinco niveles de necesidades de Maslow en tres que son ms
congruentes con la investigacin, el modelo E-R-C difiere en otros sentidos. Por ejemplo, el
modelo no supone una progresin tan rigurosa de un nivel al siguiente. En cambio, acepta
la probabilidad de que los tres niveles estn activos en cualquier momento, o incluso que
apenas uno de los niveles superiores lo est. Tambin seala que una persona frustrada en
cualquier nivel superior puede regresar para concentrarse en un nivel inferior y luego
avanzar de nuevo. Por ltimo, aunque
los dos primeros niveles son de requisitos de satisfaccin un poco limitados, las
necesidades de crecimiento no slo son ilimitadas, sino que en realidad se despiertan cada
vez ms cuando se alcanza alguna satisfaccin. (Robbins y Judge, 2013)

Despus de analizar los tres modelos de motivacin anteriores encontramos similitudes y

contrastes importantes; sin embargo vistos de manera conjunta crean un modelo terico de
motivacin que amplia el panorama en las organizaciones.
XXVII.
78

Fuente: (Jhon W. Newstrom, 2011)

Encontramos similitudes en los tres modelos anteriores, pero tambien existen diferencias
importantes por ejemplo:

* Maslow y Alderfer se enfocan en las necesidades internas del empleado, mientras que
Herzberg tambin identifica y distingue las condiciones (contenido o contexto del trabajo)
que pueden plantearse para satisfacerlas.

* Las interpretaciones populares de los modelos de Maslow y Herzberg sugieren que en las
sociedades modernas muchos trabajadores ya cubrieron sus necesidades de orden inferior,
de manera que ahora estn motivados en primer lugar por las necesidades y motivadores de
orden superior.

* Alderfer sostiene que dejar sin satisfacer las necesidades de relacin o crecimiento
causar un renovado inters en las necesidades de existencia.

* Por ltimo, los tres modelos indican que antes de que un gerente entregue recompensas,
debe descubrir qu necesidad o necesidades dominan a un empleado particular en ese
momento. De este modo, todos los modelos de necesidades aportan una base para
comprender y aplicar la modificacin de la conducta.
 79

A continuacin se analizan las teoras contemporneas de motivacin que representan la

base de estudio sobre la cual se desarrollara la presente investigacin.

XVIII. Teoras Contemporneas de Motivacin

Teora de la Esta teora plantea que la gente prefiere sentir que tiene control
autodeterminacin sobre sus acciones, de manera que cualquier situacin que haga
que una tarea que antes se disfrutaba ahora se experimente ms
como una obligacin, que como una actividad que se eligi con
libertad, reducir la motivacin.

Gran parte de los estudios sobre la teora de la autodeterminacin

en el CO se ha enfocado en la teora de la evaluacin cognitiva, la
cual propone que las recompensas extrnsecas tienden a disminuir
el inters intrnseco en una tarea.

Cuando los individuos reciben un pago por su trabajo, sienten que

se trata de algo que tienen que hacer y no algo que quieren hacer.

Las personas, adems de sentirse impulsadas por una necesidad de

autonoma, buscan cmo ser competentes y hacer conexiones
positivas con los dems.

Las investigaciones revelan efectos impresionantes acerca de la

Teora del especificidad el desafo y la retroalimentacin de las metas sobre
establecimiento de el desempeo.
metas
Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar por una
meta eran una fuente importante de la motivacin laboral.

Las metas especficas incrementan

el desempeo; que las metas difciles, cuando se aceptan, dan
como resultado un desempeo ms alto que las metas fciles; y la
presencia de retroalimentacin genera un mejor desempeo que su
ausencia.

Las metas claras y desafiantes conducen a mayores niveles de

productividad de los empleados, lo cual sustenta la explicacin
que da la teora del establecimiento de metas de esta variable
dependiente.

Sin embargo, la teora no explica el ausentismo, la rotacin de

personal ni la satisfaccin.
 80

La teora del reforzamiento se deriva de una perspectiva

Teora del conductista, y seala que el reforzamiento condiciona el
reforzamiento comportamiento.

Los seres humanos aprenden a comportarse de cierta forma para

obtener algo que quieren, o bien, para evitar algo que no desean.

La gente casi siempre emite las conductas deseadas, si se le aplica

un refuerzo positivo al hacerlo; tales recompensas son ms
eficaces si aparecen inmediatamente despus de la respuesta
deseada. Si la conducta no es recompensada o se castiga,
disminuyen las probabilidades de que se repita.

No ofrece muchas explicaciones sobre la satisfaccin de los

individuos ni sobre
su decisin de renunciar.

Los individuos perciben lo que obtienen de sus puestos de trabajo

Teora de la equidad (salario, aumentos y reconocimiento) en relacin con lo que
y justicia aportan (esfuerzo, experiencia, educacin
organizacional y competencia) y, luego, comparan su ndice resultado-inversin
con los de otras personas que los rodean.
El referente que selecciona el empleado agrega complejidad a la
teora de la equidad.

Existen cuatro comparaciones de referencia:

1. Yo-dentro. Las experiencias del empleado en un puesto

diferente dentro de la organizacin donde labora actualmente.

2. Yo-fuera. Las experiencias del individuo en una situacin o

puesto fuera de la organizacin donde trabaja actualmente.

3. Otro-dentro. Otro individuo o grupo de individuos dentro de la

organizacin donde labora el empleado.

4. Otro-fuera. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la

organizacin donde trabaja el empleado.
 81

Teora de las La teora de las expectativas establece que la fuerza de nuestra

expectativas tendencia a actuar de cierta manera depende de la magnitud de la
expectativa que tenemos de obtener un resultado dado y de su
atractivo.

Los individuos se sentirn ms motivados a esforzarse cuando

crean que eso los llevar a obtener una buena evaluacin de su
desempeo; que una buena evaluacin les proporcionar
recompensas organizacionales como bonos, aumentos de salario o
ascensos; y que las recompensas cumplirn sus metas personales.

Por tanto, la teora se centra en tres relaciones:

1. Relacin esfuerzo-desempeo. La probabilidad que percibe el

individuo de que cierta cantidad de esfuerzo conducir al
desempeo.
2. Relacin desempeo-recompensa. Grado en que el individuo
cree que el desempeo a un nivel particular llevar a la obtencin
del resultado deseado.
3. Relacin recompensas-metas personales. Grado en que las
recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades
personales de un individuo, y el atractivo que tienen dichas
recompensas potenciales para l.

Elaboracin Propia con base en Robbins y Judge (2013)

Al igual que sucede con el liderazgo, no existe una teora ideal especifica que ayude a
solucionar la mayora de los problemas en las organizaciones; para ello se requiere una
mejor comprensin del entorno interno/externo y se necesita evaluar las mltiples
posibilidades que dictan los modelos y teoras evaluados individualmente y en conjunto.

Una vez que explicamos en que consiste cada una de las teoras motivacionales
contemporneas es preciso explicar de que manera influyen dentro de las pymes y de que
manera pueden contribuir al logro de los objetivos y metas de la organizacin.

La importancia de las teoras contemporneas radica en el anlisis en conjunto de las

mismas ya que son complementarias y interrelacionan de manera que forman un modelo
completo para evaluar la motivacin y comportamiento del trabajador.
 82

La relacin de las teoras contemporneas es la siguiente:

XXIX.x

(Robbins y Judge ,2013)

El modelo se basa principalmente en la teora de las expectativas de Vctor Vroom

(Ao)

El primer factor importante (de izquierda a derecha) es el esfuerzo individual del trabajador
guiado por las metas personales; debido a que como lo seala la teora del establecimiento
de metas: las metas guan el comportamiento.

Para que una empresa funciones es preciso sealar las metas y objetivos de la organizacin,
mismos que el lder ha de comunicar de forma clara al resto del grupo; de manera que el
trabajador se identifique con dichas metas a corto, mediano y largo plazo lo que
representara un desafo constante y permanecera motivado.
 83

Siguiendo el orden del modelo y de acuerdo con la teora de las expectativas se espera que
los empleado ejerzan un nivel alto de esfuerzo, si perciben que existe una relacin fuerte
entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y las recompensas, y entre las
recompensas y la satisfaccin de metas personales.

Una vez que se han establecido metas y objetivos y que el trabajador se ha identificado,
este solo se esforzara si percibe y comprende que su trabajo es importante y contribuir a
alcanzar un mejor desempeo grupal, de manera que esto conlleve a que la organizacin
sea mas eficiente, mejore sus procesos, mejore sus ganancias y reduzca costos operativos; y
por lo tanto sea capaz de ofrecer recompensas (en forma de reconocimientos, ascensos,
monetaria, crecimiento etc.) al trabajador y con ello logre cumplir sus metas personales.

A su vez cada una de estas relaciones principales se ve influida por otros factores. para que
el esfuerzo genere un buen desempeo, la persona debe contar con las habilidades y
capacidades propias del puesto, y percibir que la evaluacin del desempeo en el trabajo es
justa y objetiva.

Posteriormente la relacin entre desempeo y recompensa ser significativa si el trabajador

percibe que en verdad se recompensa su desempeo y no existen otras variables que alteren
esta situacin como el favoritismo, amiguismo, etc.

El factor final es la relacin entre las recompensas y metas. La motivacin ser elevada si
las recompensas que se reciben por un buen desempeo satisfacen las necesidades
dominantes que son consistentes con las metas individuales.

El modelo considera la motivacin por el logro, el diseo del puesto de trabajo, el

reforzamiento, y las teoras de la equidad y la justicia organizacional.

Tambin es importante considerar que un trabajador exitoso con un alto nivel de logro tiene
una motivacin interna y no se siente motivado por los vnculos esfuerzo-desempeo,
desempeo-recompensas o recompensas-metas, de ah el salto desde el esfuerzo hasta las
metas personales.

La teora del reforzamiento entra en el modelo al reconocer que las recompensas

de la organizacin refuerzan el desempeo del individuo. Si los trabajadores
consideran que el sistema de recompensas es un pago por un buen desempeo,
entonces las recompensas reforzarn y fomentarn un buen desempeo.

Las recompensas son importantes en las investigaciones sobre la justicia organizacional.

Las personas juzgarn lo favorable de sus resultados (por ejemplo, su salario) en relacin
con lo que reciben los dems, pero tambin con respecto al trato que reciben; cuando las
personas se decepcionan de sus recompensas, es probable que se vuelvan sensibles ante la
justicia que perciben en los procedimientos usados y ante la consideracin que les tiene su
supervisor.
 84

Grupos de Trabajo

Definicin etimolgica

Para comenzar el anlisis de los grupos de trabajo en las organizaciones comenzaremos por
entender dichos conceptos; De acuerdo con la Real Academia Espaola la palabra grupo
proviene del italiano gruppo y se refiere a la pluralidad de seres o cosas que forman un
conjunto, material o mentalmente considerado. Por otra parte la palabra trabajo derivada de
trabajar proviene del latn tripalire 'torturar', derivado del latn tardo tripalium
'instrumento de tortura compuesto de tres maderos'.

De acuerdo con los conceptos anteriores un grupo es un conjunto de seres o cosas sin
embargo trabajo es una palabra cuyo origen es cuestionable para algunos ya que torturar es
una palabra poco generosa.

Sin embargo para fines didcticos un grupo de trabajo es aquel conjunto de individuos que
comparten caractersticas en comn y por lo general tienen un objetivo en comn.

A continuacin se presentan algunas definiciones de acuerdo con algunos autores.

XXX. Autor Definicin

(Robbins & Judge, 2013) Un grupo se define como dos o ms

individuos que interactan, son
interdependientes y se renen para lograr
objetivos especficos.

(Kreitner y Kinicki, 1997) Se define como la interaccin entre 2 o mas

individuos que interactuando libremente
comparten ciertas normas colectivas y
tienen una identidad comn.
 85

Como surgen los grupos?

Desde tiempos prehistricos los seres vivos han buscado adaptarse y sobrevivir al medio
que los rodea; de manera que para desarrollarse y conseguir desarrollar aquellas habilidades
y capacidades que le permitiesen subsistir con la naturaleza y con los dems seres a su
alrededor; en un primer momento surge el lenguaje y la comunicacin como base para
establecer relaciones con sus semejantes y se presenta un primer antecedente de la
formacin de grupos a nivel social.

Para entender mejor la formacin de grupos sociales la teora de la identidad social

propuesta por Henri Tajfel y John Turner (1979) nos ayuda comprender y explicar las
caractersticas que los individuos comparten en dichos grupos.

La teora de la identidad social establece que las personas tienen reacciones

emocionales ante el fracaso o el xito de su grupo, ya que su autoestima se vincula
con el desempeo del grupo. Cuando el grupo se desempea bien, el individuo
disfruta el reflejo de la gloria y mejora su autoestima. Cuando el grupo tiene mal
desempeo, el individuo puede sentirse mal o incluso rechazar esa parte de su identidad,
como aficionados de los buenos tiempos.

La identidad social tambin sirve a la gente para reducir la incertidumbre sobre quines son
y qu deberan hacer.

La gente desarrolla muchas identidades en el transcurso de su vida. Un individuo

se puede definir a s mismo en trminos de la organizacin donde labora,
la ciudad donde vive, su profesin, sus antecedentes religiosos, su origen tnico
o su gnero.

Las identidades sociales ayudan a entender a los individuos quines son y cmo encajan
con otras personas en su entorno.

Importancia de la identidad social en los individuos

XXXI.

Semejanza

Reduccin de la
Singularidad
incertidumbre

Estatus

Elaborado con base en (Robbins & Judge, 2013)

 86

Semejanza: Dentro de una organizacin las personas que mayor identificacin perciben
dentro del grupo son aquellas que comparten los mismos valores y caractersticas de la
organizacin y de los individuos dentro de su rea de trabajo.

Singularidad: Las personas suelen crear una identidad cercana y lazos afectivos fuertes
junto con aquellos individuos que comparten caractersticas demogrficas raras o poco
comunes.

Estatus: Las personas utilizan las identidades para definirse e incrementar su autoestima;
de manera que muestran mas inters en relacionarse con grupos de alto estatus.

Reduccin de la incertidumbre: Pertenecer a un grupo ayuda a algunas personas a

conocerse mejor y desarrollar mejor sus habilidades y competencias.

Tipos de Grupos de Trabajo

XXXII.

Grupos Formales Naturaleza: Oficial

Son aquellos grupos establecidos por la Conceptos principales: Autoridad y

organizacin, donde de acuerdo al rea responsabilidad
laboral se designan las tareas y cuyo
propsito principal es el cumplimiento de Enfoque principal: Puesto
las metas y objetivos de la organizacin.
Fuente de poder: Delegado por la
administracin

Lineamientos de conducta: Reglas y

polticas

Fuentes de control: Premios y castigos

Grupos Informales Naturaleza: No oficial

Se forman de manera natural en el entorno Conceptos principales: Poder y poltica

laboral, se trata de las relaciones personales
y sociales de cada trabajador no Enfoque principal: Persona
establecidas por la organizacin.
Fuente de poder: Otorgado por el grupo

Lineamientos de conducta: Normas

Fuentes de control: Sanciones

Elaborado con base en (Kreitner y Kinicki, 1997)

 87

Ciclo de un grupo o fases / Etapas

De acuerdo con Kreitner y Kinicki el proceso de desarrollo de los grupos formales consta
de 6 etapas representadas en el siguiente esquema:

XXXIII.

Fuente: (Kreitner y Kinicki, 1997)

Etapa 1: Orientacin. Durante esta etapa los miembros del grupo tienden a sentir
incertidumbre e inquietud sobre asuntos tales como cuales son sus roles, quien esta a cargo
y cuales son los objetivos del grupo. En esta etapa es preciso que el lder defina el tipo de
liderazgo que ha de seguir y establezca las metas y objetivos que se han de cumplir.

Etapa 2: Conflicto y reto. Se trata de un periodo de prueba. Los individuos ponen a prueba
las polticas y los supuestos del lder al mismo tiempo que tratan de determinar como
encajan ellos mismos en la estructura de poder. En esta etapa surgen los grupos informales.

Etapa 3: Cohesin. Una vez que superada la etapa 2 se establece un consenso general en
donde los miembros del grupo aceptan respetar la autoridad. En esta etapa se desarrollan
relaciones cercanas y el grupo se muestra unido. Existe un fuerte sentido de identidad y
responsabilidad hacia el cumplimento de las tareas asignadas y la autoridad del lder es
aceptada.

Etapa 4: delusion. Se percibe una sensacin de alivio por parte de los trabajadores respecto
a etapas anteriores.
Etapa 5: Desilusin: manifestacin de conflictos internos por parte de los trabajadores
hacia con la organizacin, falta de compromiso y manifestacin critica constante.

Etapa 6: Aceptacin. Ante la presencia de nuevos retos las dificultades de las etapas 4 y 5
se parecen a las etapas 2 y3.
 88

En esta etapa la estructura del grupo puede hacerse flexible y ajustarse a fin de adaptarse a
los requisitos de la situacin sin causar problemas a sus miembros. Indica la presencia de
madurez en el grupo.

Propiedades de los grupos

Los grupos de trabajo renen un conjunto de propiedades o caractersticas que transforman

al individuo y lo obligan a pasar del yo a nosotros y del para mi para nosotros de
tal manera que dichas conductas por parte de sus integrantes pueden afectar para bien o
para mal el desempeo del grupo, por lo tanto es vital para las organizaciones entender cada
una de las propiedades que afectan el rendiemitno de los grupos de trabajo, esto con el
objetivo de mejorar los procesos internos y alcanzar las metas y objetivos.

Dichas propiedades grupales estn representadas por: Roles, Normas, Estatus, Tamao,
Cohesin y Diversidad.

1. Roles
XXXIV.
Propiedad Definicin
Rol Conjunto de patrones de conducta
esperados, atribuidos a alguien que ocupa
cierta posicin en una unidad social.

Percepcin del rol Punto de vista de un individuo con respecto

a la manera en que debe actuar en cierta
situacin.

Expectativas del rol Forma en que los dems creen que alguien
debera actuar en una situacin
determinada.

Contrato psicolgico Acuerdo tcito entre los trabajadores y el

empleador, donde se establecen
expectativas mutuas: lo que la gerencia
espera de los trabajadores y viceversa.

Conflicto de roles Situacin en la cual un individuo es

confrontado por expectativas divergentes en
su rol.

El rol es aquello que se espera que de un individuo en particular, dicha propiedad puede
influir negativamente la conducta del empleado pudiendo disminuir su desempeo; lo que a
su vez afecta al resto del grupo.

Un punto importante para disminuir la incidencia que esta propiedad pueda tener en el
empleado consiste en la correcta comunicacin del lder del grupo hacia con los dems; se
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deben establecer canales claros de comunicacin y ejercer un estilo adecuado de liderazgo

de manera que el individuo se sienta motivado y logre identificarse con las metas de la
organizacin, de tal forma que logre adaptarse al grupo y cumpla con su respectivo rol de
trabajo.

Es importante considerar el rol del individuo dentro de la organizacin ya que no solo

representa un papel como miembro de la empresa si no que tambin representa un miembro
activo de la sociedad en donde se desarrolla al mismo tiempo en ocupaciones, grupos
demogrficos, y otras divisiones en donde representa el rol de compaero, amigo, hermano,
padre, etc. Dichas identidades pueden entrar en conflicto a la hora de tener que cumplir al
100% su rol dentro de la organizacin.

2. Normas
XXXV.
Propiedad Definicin

Normas Estndares aceptables de comportamiento

dentro de un grupo y que son compartidos
por sus miembros.

Las normas cubren casi todos los aspectos

de la conducta de los grupos.

Por ejemplo algunos tipos de normas que

influyen en el individuo son: Normas de
desempeo, Normas de presentacin,
Normas de acuerdo oficial y Normas de
asignacin de recursos.

Conformidad Ajuste del propio comportamiento para

atacar las normas del grupo
Comportamiento desviado en el lugar de Conducta voluntaria que contraviene las
trabajo normas organizacionales importantes y, al
hacerlo, amenaza el bienestar de la
organizacin o de sus miembros. Tambin
se le llama comportamiento antisocial u
hostigamiento laboral.

Para entender mejor la importancia de las normas en los grupos de trabajo explicaremos el
caso Hawtorne.
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Estudios Hawthorne

En 1927, Elton Mayo inicio un estudio en la Western Electric Company, situada en el

barrio Hawthorne, en los suburbios de Chicago. La investigacin consisti en determinar,
con base en la produccin, la relacin entre la intensidad de la iluminacion y la eficiencia
de los obreros. Este tipo de observaciones ya se haba realizado, pero no con la profundidad
y el impacto humano que se pretendia en Hawthorne.

En 1927, la Western Electric, empresa dedicada a la fabricacin de equipos y componentes

telefnicos, desarrollaba una politica de personal dirigida al bienestar de los obreros,
ofreciendo salarios satisfactorios y agradables condiciones de trabajo. En el departamento
de montaje de reles de telefono, habia grupos de jovenes empleadas que ejecutaban tareas
simples y repetitivas que dependan en gran medida de su rapidez. Las obreras montaban
cinco reles cada seis minutos; no obstante, la empresa no estaba interesada en aumentar la
produccion, sino en conocer mejor a sus empleados. Es aqui cuando inician los estudios de
Mayo, en cuatro fases:

Primera: Se escogieron dos grupos de trabajo que ejecutaran la misma operacion en

condiciones identicas. El primero fue denominado experimental y laboro bajo una
intensidad variable de luz; el segundo, de control, bajo intensidad constante. En principio,
el propsito del experimento fue encontrar el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento
de los obreros; el resultado inmediato fue que no haba relacin directa entre las variables,
en cambio, aparecieron otras dific il de ser aisladas. Uno de los principales factores
descubiertos fue el predominio del factor psicologico sobre el fisiologico.

Los investigadores reconocieron el factor psicolgico, que influa de manera negativa en

los obreros, pero no consideraron su importancia; pasaron a la segunda fase del
experimento.

Segunda: Tuvo como objetivo la verificacion de la fatiga en el trabajo. El cambio de

horarios asi como la introduccion de intervalos de descanso fueron algunos de los aspectos
analizados fundamentalmente. En esta fase fueron seleccionados, tambien, dos grupos
(experimental y de control), separados con una divisin de madera y provistos con
recursos de trabajo iguales. El grupo experimental estaba conformado por seis jovenes de
experiencia media; cinco de ellas montaban los reles, mientras la sexta suministraba las
piezas necesarias para la manufactura. La produccin obtenida de cada grupo fue el punto
de comparacion para determinar el desempeno de las jovenes en diferentes condiciones de
trabajo.

Al grupo experimental se le inform sobre los objetivos perseguidos al realizar las

practicas; era informado constantemente de los resultados obtenidos; y las modificaciones
eran sometidas a su aprobacin. Ademas, se le insistia en que trabajara como de ordinario y
estuviera a gusto durante la jornada.
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Esta fase se dividi en doce periodos, con el fin de observar cuales eran las condiciones de
rendimiento mas satisfactorias. En primera instancia, se obtuvo los antecedentes de
produccin (2,400 unidades semanales promedio por trabajador) y la informacin con
respecto de la conducta de quienes intervinieron en el experimento, en relacin con los
resultados de cada periodo.

Los dos primeros lapsos se llevaron a cabo en situaciones ordinarias, por ejemplo, el grupo
experimental se aisl en la sala de pruebas durante horarios normales de trabajo. A partir
del tercer periodo, comenzo a manifestarse una serie de cambios: descansos de 5 a 10
minutos en intervalos de dos a seis por dia y la produccion aumento considerablemente.
Ademas, la forma de pago en el grupo experimental vari: se hacia con base en el
esfuerzo individual. La introduccion de una semana de cinco dias laborales era buen
aliciente para los trabajadores.

Al final de esta fase, en el doceavo periodo, se volvi a las condiciones originales del
experimento. Los observadores se dieron cuenta que el ndice de produccion ascendio a
niveles inusitados: 3 mil unidades semanales por trabajador del grupo experimental. Los
investigadores llegaron a resultados y conclusiones inesperados: haba un factor que no
poda ser explicado solo a traves de las condiciones de trabajo experimentalmente
controladas, y que ya se habia manifestado en la primera investigacion: el psicologico.

Tercera: El proposito principal era estudiar mas el aspecto personal; las condiciones fis icas
de trabajo pasaron a segundo termino. As, se inici una investigacion con respecto de las
relaciones humanas en el trabajo. En septiembre de 1928, comenzo el programa de
entrevistas. Los primeros departamentos en los cuales se aplicaron fueron inspeccin y
operaciones, y mas tarde en otros. El programa de entrevistas tenia como fin conocer mas
las actitudes y sentimientos de los trabajadores, escuchar sus opiniones en cuanto a su
trabajo y al trato que recibia n, y recibir sugerencias respecto de los supervisores.

En el estudio, se constato que las jovenes consideraban humillante la supervisin directa, y

pese a que la empresa trabajaba con polit icas de personal
abiertas, haba gran indiferencia por parte de la direccin en conocer las necesidades reales
de los trabajadores en relacion con los supervisores, el trabajo en equipo y la empresa.

El proyecto tuvo exito y gran aceptacin en la empresa. De los 40 mil empleados que
existan, fueron entrevistados cerca de 21, 126, entre 1928 y 1930. En principio, la
entrevista tenia forma estructurada, pero a partir de 1931 fue no dirigida. La nueva
modalidad permita al entrevistado manifestar ampliamente sus sentimientos (el trato que
reciba, inquietudes respecto de sus funciones y opiniones acerca de la supervisin). Una de
las principales logros de esta fase fue que revelo la existencia de una organizacin informal
de trabajo; con este referente, la empresa poda prevenirse contra lo que llamaba amenazas
de la direccin. Por medio de dicha organizacin, los obreros se mantenan unidos y
desarrollaban una cultura de trabajo que demandaba lealtad bajo sus propios codigos;
aunque no se descartaba la necesidad de ser fieles a la empresa Los investigadores se
preocuparon por esa lealtad dividida y dirigieron su estudio a analizarla, puesto que poda
causar una serie de conflictos, tension y descontento. Entonces, efectuaron la cuarta fase de
la investigacion.
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Cuarta: Su objetivo fue revisar de cerca la organizacion informal del trabajo. Se recurrio a
un grupo experimental de obreros: nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores.
El observador se percat de toda una serie de artimaas que utilizaban para equilibrar su
produccin: dirigan el ritmo de la produccion de acuerdo con su criterio; traspasaban el
exceso de produccion de un dia de trabajo al siguiente, siempre y cuando contara con
deficit, lo que aprovechaban para pedir pago extra; tenan cierta uniformidad de
sentimientos y solidaridad de grupo, as como el uso de penalidades simblicas en caso de
que algun miembro no respondiera a las necesidades del grupo.

En resumen las conclusiones que arrojo esta investigacin realizada por Elton Mayo fueron
las siguientes:

En primer lugar, se comprob que el grado de produccin de un trabajador esta

determinado por su integracion al grupo laboral.
Se verific que el comportamiento de los trabajadores es influenciado por los
valores establecidos en el grupo donde participa.
Se constat que los trabajadores se ajustan a las normas y estandares establecidos
por el grupo, para evitar sanciones.
La empresa paso a ser considerada como una organizacion social, nutrida por
diversos grupos informales.
Se propusieron el estudio y comprensin de las relaciones humanas. Se estableci la
importancia del contenido y naturaleza del trabajo. Se enfatizaron los elementos
emocionales.

3. Estatus
XXXVI.
Propiedad Definicin
Estatus Posicin o rango definido socialmente que
los dems dan a los grupos o a sus
miembros.

De acuerdo con la teora de las

caractersticas del
estatus, este se deriva de tres fuentes:

1. El poder que un individuo ejerce sobre

los dems.
2. La capacidad de una persona para
contribuir al logro de las metas del grupo.
3. Caractersticas personales del individuo.

El estatus es un motivador significativo y tiene consecuencias conductuales importantes

cuando los individuos perciben una disparidad entre lo que consideran su estatus y lo que
los dems perciben.
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Los individuos de estatus alto con frecuencia tienen ms libertad para apartarse de las
normas que los otros integrantes del grupo.

Los individuos con alto estatus tambin son ms capaces de resistir las presiones para
conformarse que sus colegas con menor estatus. Un individuo que es muy valorado por el
grupo, pero que no necesita o no le interesan las recompensas sociales
del grupo, es especialmente capaz de ignorar las normas de conformidad.

Es importante que los miembros del grupo crean que la jerarqua de estatus es equitativa.
La percepcin de desigualdad causa desequilibrio, y esto inspira diversas clases de
comportamiento correctivo. Los grupos jerrquicos pueden causar resentimiento entre los
individuos que se encuentran en el extremo ms bajo del continuo del estatus. Grandes
diferencias en el estatus dentro de los grupos tambin se asocian con un menor desempeo
individual, salud ms precaria y mayores intenciones de abandonar el grupo.

4. Tamao
XXXVII.
Propiedad Definicin
Tamao Dimensin fsica de la organizacin.

Los grupos pequeos son ms rpidos que

los grandes para realizar las tareas, en tanto
que los individuos se desempean mejor en
grupos poco numerosos.

Uno de los hallazgos ms importantes

relacionado con el tamao del grupo es la
pereza social, es decir, la tendencia de los
individuos a esforzarse menos cuando
trabajan en forma colectiva que cuando
trabajan solos.

Los grupos pequeos son ms rpidos que los grandes para realizar las tareas, en tanto que
los individuos se desempean mejor en grupos poco numerosos Sin embargo, si se trata de
resolver problemas, de manera consistente los grupos grandes lo hacen mejor que sus
contrapartes ms pequeas. Si la meta consiste en encontrar informacin sobre hechos, los
grupos grandes deberan ser ms eficaces. Por otro lado, los grupos pequeos de ms o
menos siete miembros son mejores para hacer algo productivo con esa informacin.
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5. La cohesin
XXXVIII.
Propiedad Definicin
Cohesin Grado en que los miembros de un grupo se
sienten atrados entre si y estn motivados
para permanecer en el grupo.

Diversidad Grado en que los miembros de un grupo

difieren o se asemejan entre si.

La cohesin afecta la productividad de los grupos. Los estudios demuestran en forma

consistente que la relacin entre la cohesin y la productividad depende de las normas
grupales relacionadas con el desempeo.

Por ejemplo, si existen normas claras sobre la calidad, la produccin y la cooperacin con
individuos externos, un grupo cohesivo ser ms productivo que un grupo con menos
cohesin. Sin embargo, cuando hay un alto nivel de cohesin pero pocas normas de
desempeo, la productividad ser reducida. Si la cohesin es baja y existen normas claras
de desempeo, la productividad aumenta, pero menos que en la situacin en que existe
tanto mucha cohesin como normas claras. Cuando hay poca cohesin y pocas normas para
el desempeo, la productividad tender a caer en un rango de bajo a moderado.

En cuanto a la diversidad aumenta el conflicto grupal, sobre todo en las primeras etapas de
su formacin, lo cual a menudo afecta negativamente el estado de nimo de sus integrantes
e incrementa la tasa de desercin.

El impacto de la diversidad sobre los grupos es contradictorio. No es sencillo pertenecer

un grupo diverso en el corto plazo. No obstante, si los miembros pueden superar sus
diferencias, con el tiempo la diversidad puede ayudarlos a ser ms abiertos, ms creativos y
a desempearse mejor.