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Um exrcito de cervos guiado por um leo deve ser mais temido do que
um exrcito de lees guiado por um cervo. Filipe da Macednia (SANBORN,
2009, p 21).
Diferentes abordagens
Existe um divisor de guas nos estudos sobre liderana com duas concep-
es. Traos ou comportamento? A primeira a abordagem dos traos que
se centra na figura do lder e considera que o verdadeiro lder tem caracters-
ticas tpicas, nasce com elas e elas so imutveis.
Sanborn (2009, p. 13) d uma dica dizendo que a pessoa se torna lder
quando procura:
Ter controle sobre a prpria vida.
Solucionar problemas.
Liderana e gesto
Nem todos os lderes so gerentes e nem todos os gerentes so lderes.
(ROBBINS, 2004, p. 228).
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O poder na gesto
Segundo Berkun (2008), existem dois modelos de poder dentro das or-
ganizaes: o poder concedido e o poder conquistado. O poder concedido
est diretamente relacionado hierarquia, ao cargo que as pessoas ocupam
dentro da organizao. Nesse tipo de poder no h incorporao automtica
do respeito das pessoas por quem o exerce, pois exclui a possibilidade da
troca de ideias e enfoca o uso da fora no lugar da inteligncia (BERKUN,
2008, p. 253).
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Verdades e mitos
A sabedoria popular j nos diz que o jogo se ganha no campo e, quando
se fala em liderana, s vezes envolvemos o papel do lder com uma aura
de complexidade e sofisticao, gerando mitos sobre a atuao gerencial.
Motta (1999) ilustra no quadro a seguir os mitos e verdades sobre a funo.
(MOTTA, 1999, p. 6)
Mitos Verdades
1. Pessoas com status, autoridade e poder, tem 1. Pessoa de status s vezes duvidoso; poder e
sala imponente em andar elevado. Toma de- autoridade dependente de injunes contnuas
cises rpidas, analisa informaes e supera e de informaes obtidas de vrias maneiras, ne-
obstculos, confiante e segura no sucesso das gocia assuntos diversos, ganhando e perdendo,
decises. tenso, nervoso e incerto quanto ao resultado das
decises.
2. Atuao baseada em aes ordenadas e pla- 2. Atuao baseada em aes desordenadas e
nejadas, num processo decisrio acentuada- intermitentes, um processo decisrio marcado
mente racional e impessoal. tambm por decises intuitivas e influenciadas
por lealdades pessoais e comunicaes verbais
face a face.
3. Preocupao prioritria com polticas, diretri- 3. Preocupao prioritria com operaes atuais e
zes, desenvolvimento e futuro da organizao. soluo de problemas prementes.
4. Trabalho programado, com algumas fases pre- 4. Trabalho no programado, em grande parte
visveis e problemas antecipados para enfrentar imprevisvel, enfrentando constantemente pro-
contingncias e superar dificuldades. blemas desconhecidos.
5. Instrumentos de trabalho: objetivos, planos, 5. Instrumentos de trabalho: surpresas, sustos,
programas, metas, resultados e prazos. contingncias, problemas.
6. Rene-se para planejar e resolver problemas. 6. Rene-se para discutir as dificuldades das roti-
nas e debater temas na presuno de que poder
haver problemas.
7. Recebe informaes fundamentais para deci- 7. Recebe informaes fundamentais atravs de su-
so atravs de relatrios de assessores, memo- cessivos e variados nmeros de contatos pessoais,
randos internos, impressos de computadores e por comunicao verbal, telefonemas, bate-papos
informaes orais em reunies programadas. informais e em reunies de ltima hora.
8. Comportamento formal e contemplativo. 8. Comportamento informal e interativo.
9. Trabalha com sistematizao, afinco e profun- 9. Trabalha assistematicamente, de forma super-
didade em um nmero reduzido de tarefas e in- ficial e intermitente em um grande nmero de
formaes mais importantes. tarefas, exercendo funes diferentes no que se
refere a cada tarefa.
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A tarefa dos lderes nos dias de hoje assegurar que as pessoas ou grupos
sejam competentes para exercer a responsabilidade que lhes so atribudas,
que compreendam as metas da organizao e se comprometam com elas,
que identifiquem a existncia do alinhamento entre a viso de futuro da or-
ganizao e suas metas pessoais.
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Portanto, espera-se que o gestor pblico assuma uma postura mais pro-
fissional e voltada para resultados que atendam as necessidades da popula-
o (CAVALCANTI, 2005).
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Estilos de liderana
Quais so as principais caractersticas de um lder eficaz?
A primeira tarefa do lder ser o trompete que soa com clareza (DRU-
CKER, 2001, p. 136). O lder precisa conhecer e definir com objetividade
e transparncia as metas pretendidas, compartilhando-as com todos
da organizao.
Vamos agora explorar alguns conceitos que nos levam a identificar dife-
rentes estilos de liderana, sem defender ou qualificar qualquer um deles.
Mas apresent-los para que possamos refletir e entender melhor as organi-
zaes e seus lderes.
Liderana janusiana
Kouzes e Posner (apud CHOWDHURY, 2003) nos apresentam o lder janu-
siano como sendo o lder que desenvolveu a capacidade de
olhar para frente e para trs, de presidir fins e incios, ocasos e auroras e que pergunta:
o que aprendi sobre liderana durante toda a minha carreira que me servir no futuro?
O que aprendemos coletivamente sobre liderana que poderemos ensinar aos outros,
de modo que eles possam se beneficiar de nossa experincia? (KOUZES; POSNER apud
CHOWDHURY, 2003, p. 15)
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Domnio pblico.
Deus Janus.
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Liderana
Estilo do lder
r
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tarefa
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Co
Comportamento de
relacionamento E3 E2
E4 E1
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Relacio-
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Tarefa alta
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namento
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baixo e e relacio-
tarefa namento
baixa baixo
Imaturo
Alta Moderada Baixa
M4 M3 M2 M1
Para que uma pessoa seja incentivada a dar o melhor de si, a liderana
deve se adequar ao nvel de desenvolvimento em que a pessoa se encontra
(BLANCHARD, 2007, p. 110).
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Essas pessoas que acolhiam as novas ideias e logo buscavam uma forma
de coloc-las em prtica eram chamadas por Devenport (2003) de realizado-
res de ideias:
comeamos a perceber que estavam mais ou menos intrinsecamente motivados. O que
eles queriam fazer, o que eles sentiam que deviam fazer, era avaliar, traduzir e desenvolver
novas ideias para traz-las s suas organizaes e, depois, lutar por elas. E a briga s vezes
2
Expresso latina que de- era feia, especialmente se as ideias eram inovadoras ou pudessem ameaar o status quo2.
signa o estado atual das (DEVENPORT, 2003, p. 2)
coisas.
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Ser pioneira tem sido a marca registrada da InterSoft. Embora eles preci-
sem se tornar interplanetrios, a empresa j multinacional. Para surpresa
de seus colegas e concorrentes, a InterSoft se tornou uma empresa virtual
constituda de programadores na Argentina e alguns dos maiores talentos em
engenharia de software na Rssia.
Assim que conheci o pessoal da Orgland tive uma boa impresso deles.
Fiquei impressionado principalmente com a experincia em interfaces grfi-
cas com o usurio (GUI graphic user interfaces), algo que a InterSoft estava
apenas comeando. O esprito e a atitude deles em relao ao trabalho me
lembravam a InterSoft quando estvamos comeando. Passamos tempo
conhecendo-nos, conversando sobre religio e histria. Descobrimos que os
argentinos e os russos tm muito em comum. Como catlicos romanos com-
partilhvamos algumas crenas ortodoxas russas sobre a famlia e certos prin-
cpios morais. Ambas as culturas tm tendncias romnticas e socialistas. Eles
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Mesmo com essa aquisio, a InterSoft precisava de mais talentos. Eles co-
mearam a desenvolv-los, oferecendo cursos de programao avanados,
procurados pelos melhores estudantes universitrios. O que comeou de
modo informal se tornou um renomado programa extensivo de estgio. Para
usar uma frase cunhada por Morgan McCall, a estratgia deles no era mera-
mente a seleo dos mais aptos, mas o desenvolvimento dos mais aptos.
Atividades de aplicao
1. Identifique e marque no quadro as afirmativas que voc considera que
refletem as aes de gesto que a sua organizao utiliza. Depois que
identificar, verifique em que abordagem se enquadra, se forem nas
abordagens estrutural, humanstica ou integrativa.
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a) na
abordagem Estrutural.
b) na
abordagem Humanstica.
c) na
abordagem Integrativa.
Assertivas Class.
Estou impressionado e orgulhoso de ter tantas pessoas diferentes na minha
equipe.
Soube que em 2003 uma empresa parceira viveu problemas semelhantes ao que
estamos vivendo. Vamos conversar com esta gente e ver como se saram dessa!
Recebi proposta de uma consultoria que defende um programa desenvolvimen-
to gerencial baseado num estilo padro de liderana.
Precisamos conversar com a equipe que est aqui desde que a empresa foi fun-
dada, junto com as pessoas que estamos preparando para serem lderes no fu-
turo.
Preciso conhecer melhor a minha equipe para ento construir minha estratgia
de atuao enquanto chefe.
Criamos um espao semanal para conversarmos sobre que solues vocs suge-
rem para determinados problemas que estamos vivendo.
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Gabarito
1.
a) 1,
3, 9
b) 4,
6, 8
c) 2,
5, 7 e 10
2.
Assertivas Class.
Estou impressionado e orgulhoso de ter tantas pessoas dife- D
rentes na minha equipe.
Soube que em 2003 uma empresa parceira viveu problemas A
semelhantes ao que estamos vivendo. Vamos conversar com
esta gente e ver como se saram dessa!
Recebi proposta de uma consultoria que defende um progra- B
ma desenvolvimento gerencial baseado num estilo padro de
liderana.
Precisamos conversar com a equipe que est aqui desde que a A
Empresa foi fundada, junto com as pessoas que estamos pre-
parando para serem lderes no futuro.
Preciso conhecer melhor a minha equipe para ento construir D
minha estratgia de atuao enquanto chefe.
Criamos um espao semanal para conversarmos sobre que C
solues vocs sugerem para determinados problemas que
estamos vivendo.
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3.
a) O aluno pode ter como exemplo o Gandhi, assim como outras per-
sonalidades.
Referncias
BLANCHARD, Ken et al. Liderana de Alto Nvel. Porto Alegre: Bookman, 2007.
BUCKINGHAM, Marcus. A nica Coisa que Voc Precisa Saber sobre Gesto,
Liderana e uma Trajetria de Sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier. 2005.
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HILL, A. Linda. Becoming a Manager. How new managers master the challenges
of leadership. New York: Pingin, 1993.
KOUZES, James; POSNER, Barry. The Leadership Challenge. San Francisco: Jos-
sey-Bass Publishers, 1995.
SANBORN, Mark. Voc no Precisa Ser Chefe para Ser Lder. Rio de Janeiro: Sex-
tante, 2009.
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