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A IMPORTNCIA DA

LIDERANA E
MOTIVAO NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Sumrio:
PG 3
Introduo

PG 5
Tipos de Liderana

PG 10
A importncia do lder na
motivao dos colaboradores

PG 16
Ferramentas para melhorar a
motivao dos colaboradores

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Introduo
No h como negar que o conceito de liderana
dentro das empresas sofreu mudanas drsticas nas
ltimas dcadas. Se h alguns anos, os grandes
lderes eram vistos como autoridades mximas,
atuando por meio da imposio de ordens e
centralizando o poder de deciso em suas mos, nos
dias de hoje, esse cenrio j no mais encontrado
em grande parte das organizaes. Pelo menos no
naquelas que almejam o crescimento e o sucesso de
seus negcios.

O surgimento de lideranas carismticas e prximas


de seus colaboradores uma realidade crescente nas
empresas. Mas, ao contrrio do que se possa
imaginar, isso no tem acontecido por causa de uma
gerao de lderes carentes de admirao e que
desejam ser adorados por seus liderados.

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Na verdade, essa transformao foi necessria para
que as grandes organizaes, diante de um mercado
cada vez mais saturado (independentemente do
segmento), conseguissem garantir sua
competitividade.

O fato que lderes que sabem ouvir e so capazes


de inspirar seus funcionrios, inuenciam diretamente
na motivao e na alta performance de suas equipes,
o que acarreta em maior produtividade e melhoria da
qualidade dos produtos/servios. S que para
promover o desenvolvimento e aproveitar o potencial
dos prossionais de uma empresa, preciso mais do
que palavras de incentivo e benefcios nanceiros.

Se voc deseja saber como um verdadeiro lder pode


manter seus colaboradores motivados, engajados e
dando o mximo de sua capacidade, conra neste
e-book algumas denies de liderana e como se
tornar um lder que estimula seus liderados para fazer
com que sua empresa cresa, tenha sucesso e esteja
frente de seus concorrentes.

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Tipos de Liderana
Saber quais tipos de liderana existem primordial
para entender as transformaes que aconteceram no
cenrio hierrquico de algumas empresas, e como
encontrar o perl adequado de lder para a sua
organizao. Vale ressaltar aqui, que no existe um
tipo melhor do que o outro, mas sim, modelos que se
adaptam melhor para determinadas empresas.

Exigente
Este tipo de lder est atento a todos
os detalhes e nada passa
despercebido por ele. Seu grau de
exigncia extremamente alto e ele
acredita que para o trabalho ser
perfeito no deve haver nenhuma
margem para erros.

Essa postura faz com que o lder


exigente seja visto como crtico,
observador e perfeccionista e, para
ele, s a excelncia leva ao sucesso.

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Autocrtico
O lder autocrtico mais se assemelha a um chefe. Sob
sua superviso, a equipe deve apenas seguir ordens. Ele
no promove a participao efetiva de seus
colaboradores na tomada de deciso e, na verdade, pode
at ver seus prossionais como possveis concorrentes
ao seu cargo.

Empresas e setores que adotam este tipo


de liderana conduzem seus processos
com extremo rigor e, muitas vezes, no
valorizam as competncias e os
resultados obtidos por cada prossional
e pelo esforo em equipe.

Liberal
praticamente o oposto do lder autocrtico. Na liderana
liberal, o colaboradores gerenciam suas prprias
atividades e so responsveis pelos resultados. Trata-se
de um exerccio que requer total conana na capacidade
dos prossionais. Ao mesmo tempo, necessrio que o
lder que atento para que, por falta de conduo e

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orientao, a equipe no cometa falhas graves e
irreversveis.

Democrtico
Como o prprio nome j deixa claro, o lder
democrtico aquele que permite equipe, como
um todo, participar da tomada de decises. Esse
tipo de liderana est aberta a crticas, sugestes e,
de uma maneira geral, ao dilogo.

A comunicao o ponto forte do lder


democrtico. Ele se vale de constantes reunies de
feedback e alinhamento para encontrar soluo a
problemas internos e trazer bons resultados para a
rea. Por isso, quem exerce a liderana democrtica
precisa saber como encontrar o equilbrio e manter
o controle da equipe, mesmo dando mais liberdade.

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Visionrio
Um lder visionrio aquele que tem senso de
oportunidade e consegue se antecipar a
tendncias. Mais do que feeling empreendedor,
este lder baseia-se em pesquisas de mercado e
anlises de comportamento para prever a
movimentao do mercado.

Alm da sua capacidade de estar frente das aes


de seu setor, os visionrios se destacam por
reconhecerem a importncia de cada um de seus
colaboradores e, por isso, buscam maneiras de
motivar a equipe constantemente.

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Lder Coach
Podemos dizer que o lder coach aquele que
consegue reunir os principais atributos - ou pelo
menos os mais positivos - de cada tipo de liderana.
o perl que delega com assertividade, identica as
capacidades individuais de cada prossional e
utiliza tudo isso para potencializar os resultados de
sua equipe.

Para se tornar um bom lder coach, preciso ter


integridade, ser carismtico, saber ouvir, motivar e
compartilhar experincias. Essas so algumas
caractersticas bsicas que fazem com que este
prossional seja respeitado e admirado por seus
liderados.

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A IMPORTNCIA
DO LDER NA
MOTIVAO DOS
COLABORADORES
A presena cada vez maior de estilos de liderana,
como o visionrio, democrtico, liberal e coach, e a
deteriorao dos modelos autocrticos e exigentes
no mundo corporativo, demostram como as
organizaes j reconhecem que uma equipe
motivada mais lucrativa para o negcio, em
diferentes aspectos

Mas, mesmo em sistemas nos quais h uma


preocupao com o desenvolvimento e evoluo
dos colaboradores liderar pessoas e se tornar uma
referncia positiva sempre desaador. Mais do que
conhecimento tcnico e experincia, para ser um
bom lder preciso ouvir, compreender cada
prossional e conseguir motivar diariamente os
colaboradores, de maneira individual e assertiva.
Para conseguir reunir todas essas caractersticas,
existem alguns aspectos que podem ser
trabalhados no seu dia a dia:

E R
LD

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Mantenha bons relacionamentos
Investir em relacionamentos interpessoais com
colegas de equipe est entre os fatores que mais
inuenciam a motivao dos prossionais.

Ateno individualizada
Cada prossional tem suas qualidades e
necessidades particulares, por isso eles precisam ser
tratados de maneira individual, para que tenham suas
expectativas alinhadas aos objetivos da empresa.

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Saiba delegar
Muitos lderes sentem diculdade em delegar suas tarefas por
acharem que outras pessoas no conseguiro execut-las
com a mesma qualidade que ele prprio. Contudo, ao receber
algumas responsabilidades, os colaboradores passam a sentir
que fazem parte do projeto e conseguem ter mais autonomia
para trabalhar.

D Feedbacks
Este um passo importantssimo, tanto para motivar a equipe

quanto para saber o que pode motiv-los. O reconhecimento

tambm um aspecto essencial para a motivao, e ele pode ser

demonstrado por meio de um simples elogio, seja em pblico,

diante de outros membros da empresa, ou em particular, no caso

de prossionais com perl mais introspectivo.

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Ao seguir todo esse processo, o lder de uma equipe
consegue se aproximar de seus colaboradores e
entender quais so as necessidades reais de cada um
para que se desenvolvam. Mas de nada adianta ter
todas essas informaes se no utilizar as ferramentas
corretas, para oferecer o reconhecimento individual e
fazer com que cada prossional evolua e entregue
mais do que pedido dentro da sua funo. Por isso,
no prximo captulo, veremos as principais tcnicas
que podem ser usadas para promover a motivao de
seus colaboradores de acordo com as expectativas
de cada um.

FeedBack

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FERRAMENTAS PARA
MOTIVAR OS
COLABORADORES
evidente que o sucesso de uma empresa est
diretamente relacionado ao grau de motivao de
seus colaboradores. Equipes motivadas trabalham
com felicidade e produzem mais e melhor. E,
acredite, motivar um prossional que j faz parte do
seu quadro de colaboradores muito mais fcil e
barato do que contratar algum de fora.

Existem muitas ferramentas disponveis que podem


ajudar um lder nessa misso e a seguir voc ver as
trs principais.

Plano de Carreira
O plano de carreira nada mais do que um guia elaborado
entre o colaborador e a empresa, no qual possvel identicar
em que momento dentro de sua rea o avaliado se encontra,
quais so seus objetivos prossionais e o que preciso para
alcanar suas metas pessoais.

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Estrutura em linha - Aqui, a sequncia de posies
em que o colaborador poder evoluir dentro de uma
organizao bem denida e xa. O problema deste
tipo de estrutura que ela restringe as opes dos
prossionais.

Estrutura em rede - Neste tipo de plano de carreira,


o colaborador tem sua disposio diversas
possibilidades de cargos que poder ocupar dentro
de uma empresa. responsabilidade da empresa,
denir quais so os critrios para se chegar
determinada posio e o prossional escolhe a
trajetria que deseja percorrer

Estrutura paralela - o modelo mais


utilizado pelas maiores organizaes do
mundo todo. Neste tipo de estrutura, o
crescimento prossional pode seguir em
duas direes: carreira gerencial ou tcnica.

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TEORIA DA
MOTIVAO
DE HERZBERG
Frederick Irving Herzberg foi um psiclogo
americano e inuente professor de gesto
empresarial. O seu trabalho de maior relevncia
exatamente a Teoria dos Dois Fatores, publicada no
livro A Motivao para Trabalhar.

De acordo com a Teoria, o nvel de rendimento dos


prossionais muda de acordo com a sua satisfao.
Para Herzberg, o enriquecimento do trabalho um
processo de gerenciamento contnuo e que impacta
diretamente na motivao do colaborador.

Em seu trabalho, Herzberg explica que existem


dois fatores responsveis pela satisfao das
pessoas: os motivacionais e os higinicos.

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Fatores Motivacionais
Esses fatores motivacionais (que agradam) se relacionam com
o objetivo do prprio colaborador e com a motivao que
sente ao exercer suas atividades. O reconhecimento do
trabalho, a oportunidade de crescimento prossional, os
desaos constantes e autorrealizao, so alguns exemplos
de fatore s que, quando atendidos, conseguem aumentar a
produtividade e satisfao das pessoas no ambiente
corporativo.

Fatores Higinicos
Os fatores higinicos (que desagradam) esto relacionados ao

ambiente organizacional e conduta da empresa. Podemos

considerar como fatores higinicos o salrio, os benefcios, a

relao com os colegas e superiores, entre outros.

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Eles so totalmente independentes dos fatores motivacionais,
por isso, um colaborador pode se sentir altamente motivado
em seu trabalho, mas no estar satisfeito com o ambiente
corporativo.

Ao tomar conhecimento desses fatores, tanto os lderes de


equipe quanto os prossionais de RH podem usar essas
informaes para prevenir a insatisfao dos colaboradores e
elaborar estratgias de motivao. Saber quais aspectos da
rotina da sua empresa, dentro da particularidade de cada
cargo, se enquadram nos fatores motivacionais e higinicos,
essencial para conseguir investir em melhorias, engajar os
prossionais e despertar o interesse de cada colaborador.

!@#$

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TESTE DE PERFIL
COMPORTAMENTAL
Teste de Perl Comportamental
Um lder deve conhecer a si mesmo e tambm saber
identicar o perl de cada colaborador, para assim, conseguir
desenvolver e fazer com que alcance a alta performance.
Cada pessoa tem um modo de pensar, agir e se comportar. E
pensando nisso que ns disponibilizamos o teste de perl
comportamental, que tem como objetivo identicar qual o
perl predominante. . Assim o lder ter informaes assertivas
no que tange questes comportamentais de seu colaborador,
bem como conseguir trabalhar com maior ecincia nos
seus processos de desenvolvimento, capacitao, motivao
e alta performance dos prossionais.
O teste consiste em enumerar de 1 a 4, em cada linha, as
descries que mais se encaixam no seu perl, sendo que 4
que mais se adequa e 1 a que menos se adequa.
Aps o trmino, faa a somatria. O quadrante com o nmero
mais alto indicar seu perl predominante.

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Teste Disc de Perl Comportamental

Executor Comunicador Planejador Analista

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PRIMOS

COMUNICADOR PLANEJADOR
Comunicativo Estvel
Persuasivo Paciente
Entusiasmado Calmo
Otimista Rtimo consistente
Se relaciona com facilidade Conservador
IRMOS

IRMOS
EXECUTOR ANALISTA
Auto conante Preciso
Dominante Atento aos detalhes
Aceita e gosta de Desaos Diligente
Competitivo e audacioso Organizado
Destemido e corajoso Auto-disciplinado

PRIMOS

Os 4 Pers Comportamentais
e suas Principais Caractersticas.
Comunicador
Estimulador,Inuenciador,Articulador,Participativo,
Comunicativo,Facilitador.

Executor
Desbravador,Impulsionador,Competidor,Direcionador,
Solucionador,Dominante.

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Os 4 Pers Comportamentais
e suas Principais Caractersticas.
Planejador
Moderador,Acolhedor,Prevenido,Mtodico,Planejador,
Estabilizador.

Analista
Regulador,Observador,Ordenado,Criterioso,Especialista,
Idealizador.

Vale ressaltar que os pers: Comunicador e Executor so


aqueles considerados extrovertidos,
ou seja, que possuem mais abertura para lidar com as
pessoas, interagir e relacionar-se com
elas. J os Pers: Planejador e Analista so mais introvertidos
e, por isso, mais voltados mais
para os processos e resultados do que para as relaes
humanas.

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Dinmica do Desao
O intuito desta atividade evidenciar como preciso ter
coragem e enfrentar nossos medos para alcanarmos as
nossas metas

O que voc vai precisar?


Aparelho de som
Caixa de presente
Bombons

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Como aplicar
Coloque os bombons na embalagem de presente, de
maneira que no d para perceber o que tem dentro da
caixa. Em seguida, rena os participantes em uma sala
e forme um crculo.

Fale para as pessoas que dentro da caixa tem um


desao e que elas devem passar a caixa de mo em
mo enquanto a msica estiver tocando. Assim que ela
parar, quem estiver segurando a embalagem deve
escolher entre cumprir o desao ou pular a vez.

Nessa dinmica, comum que muitos participantes


no queiram aceitar o desao. No entanto, aqueles que
aceitam recebem os bombons. A lio compartilhada
aqui que quem se arrisca e enfrenta seus medos,
acaba sendo recompensado.

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Dinmica:
O que voc parece para mim
Esta dinmica tem como propsito fazer a integrao entre os
colaboradores de uma equipe, identicando falhas e
ressaltando qualidades.

O que voc vai precisar?


Papel carto
Caneta
Fita crepe

Como aplicar
Usando a ta crepe, cole um carto em branco nas costas de
cada colaborador e entregue uma caneta para os
participantes. Ao sinal, as pessoas devem escrever no carto
de cada participante:

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- A qualidade que mais se destaca na pessoa - O que essa
pessoa pode melhorar - O que preciso para essa pessoa
melhorar, Ao nal, o lder deve propor uma reexo sobre as
qualidades de cada um e quais so as oportunidades de
melhoria e aprimoramento para o desenvolvimento de uma
equipe forte e completa!

primeira vista, essas duas atividades podem parecer bsicas,


porm elas so capazes de deixar os colaboradores mais
vontade em seu ambiente de trabalho e despertar o desejo
dessas pessoas por dar o seu melhor pela carreira e pela
empresa. Nesse sentido, conscientizam os prossionais de que
outras pessoas enxergam valor no seu trabalho e esto
dispostas a ajudar no seu desenvolvimento.

Lembre-se sempre de que a capacidade de uma equipe de


atingir resultados est diretamente relacionada ao seu nvel de
sinergia. E, ao trabalhar valores como colaborao, conana,
transparncia, comprometimento e empenho, possvel
maximizar a uidez entre os prossionais e potencializar os
resultados gerais.

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SOBRE O IBC
O Instituto Brasileiro de Coaching - IBC tem a misso de
despertar e desenvolver nas pessoas seu potencial
infinito, contribuindo para um mundo melhor.

Por isso ns trabalhamos na construo de contedos


que possam causar um impacto positivo e proporcionar
a sua mxima evoluo.