EL TRABAJO EN EQUIPO

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para
lograr un objetivo comn. En esta definicin estn implcitos los tres elementos clave del trabajo
en equipo:

Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados por personas, que aportan a
los mismos una serie de caractersticas diferenciales (experiencia, formacin, personalidad,
aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente en los resultados que obtengan esos equipos.

Organizacin: existen diversas formas en las

que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta u objetivo, pero,
por lo general, en las empresas esta organizacin implica algn tipo de divisin de tareas.
Esto supone que cada miembro del equipo realiza una serie de tareas de modo
independiente, pero es responsable del total de los resultados del equipo.

Objetivo comn: no debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de necesidades y
objetivos que buscan satisfacer en todos los mbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de
las claves del buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que las metas personales sean
compatibles con los objetivos del equipo.

En resumen, podramos definir el trabajo en equipo como la accin individual dirigida, que, al
tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la cooperacin y con ello robustece
la cohesin del equipo de trabajo. La cooperacin se refiere al hecho de que cada miembro del
equipo aporte a ste todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo comn. Esto se
observa cuando los componentes del equipo realizan actividades como las siguientes:

Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del equipo

Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas

Ofrecer informacin relevante y hechos contrastados

Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las aportaciones de stos.

Evaluar los resultados del equipo

Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del equipo, ocurre que los
integrantes del equipo reducen la cooperacin (no se esfuerzan, ocultan informacin, etc.).

Por otra parte, la cohesin es el grado de atraccin que cada miembro del equipo siente hacia ste.
Los equipos cohesionados se caracterizan porque tienen menos conflictos, y cuando stos surgen,
se encauzan y se resuelven de manera positiva, la comunicacin es ms fluida y todos los
integrantes sienten que tienen la oportunidad de participar en las decisiones tomadas por el equipo.
Esto refuerza la motivacin.

Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y se esfuerzan por mantener

relaciones positivas con los miembros de otros equipos.

Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo, que satisface sus
necesidades individuales.

En los equipos cohesionados se observa que los miembros desarrollan una serie de actividades
importantes para el mantenimiento del mismo. Se trata de una serie de comportamientos que
mantienen el equipo como un sistema social que funciona, y que evita los antagonismos
emocionales y los conflictos. En un equipo efectivo, cada miembro favorece las relaciones
interpersonales y aporta sus habilidades para trabajar juntos a lo largo del tiempo. Ejemplos
de actividades de mantenimiento del equipo son:

Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los dems, mostrando solidaridad

Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando diferencias

Expresar estndares de realizacin que ha de alcanzar el equipo o ha de usar en la evaluacin

del proceso del mismo
 Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas de los otros

Alentar la participacin de todos y no slo de unos pocos

Grupo vs equipo

Grupo Equipo

Miembros de trabajo interdependiente que trabajan en pro de los

Los miembros trabajan de forma independiente y a menudo no
objetivos personales y del equipo, y que entienden que estos
estn trabajando hacia el mismo objetivo.
objetivos se logran mejor mediante el apoyo mutuo.
Los miembros se centran principalmente en s mismos porque no Los miembros sienten un sentido de pertenencia hacia su papel en
estn involucrados en la planificacin de los objetivos de su grupo el grupo porque se comprometieron con los objetivos que
y sus objetivos. ayudaron a crear.
Los miembros tienen sus tareas y se les dijo lo que deban hacer, Los miembros colaboran juntos y utilizan su talento y experiencia
rara vez se les pide opinin. para contribuir al xito de los objetivos del equipo.
Los miembros son muy cautelosos en lo que dicen y tienen miedo Los miembros basan su xito en la confianza y alientan a todos los
de hacer preguntas. Ellos pueden no comprender plenamente lo miembros a expresar sus opiniones, distintos puntos de vista y
que est sucediendo en su grupo. preguntas.
Los miembros no confan entre ellos al no comprender plenamente Cada miembro hace un esfuerzo consciente para ser honesto,
el papel que cada miembro desempea en su grupo. respetuoso, y escuchar el punto de cada persona.
Los miembros son animados a ofrecer sus habilidades y
Los miembros pueden tener mucho que aportar, pero se ven
conocimientos, as cada miembro es capaz de contribuir al xito
frenados por una relacin cerrada con cada miembro.
del grupo.
Los miembros ven el conflicto como una parte de la naturaleza
Los miembros se sienten incmodos por las diferentes opiniones o
humana y reaccionan ante ella, tratndola como una oportunidad
desacuerdos porque lo consideran una amenaza. No hay grupo de
para conocer nuevas ideas y opiniones. Todo el mundo quiere
apoyo para ayudar a resolver problemas.
resolver los problemas de forma constructiva.
Los miembros participar en igualdad en la toma de decisiones,
Los miembros pueden no participar en la toma de decisiones
pero cada miembro entiende que el lder puede ser que necesite
colectivas, y la conformidad se valora ms que resultados
para tomar la decisin final si el equipo no puede llegar a un
positivos.
acuerdo de consenso.
 Las sinergias

El concepto de sinergia es clave en el trabajo en equipo. Supone que los resultados de un equipo de
trabajo pueden ser superiores a la suma de los esfuerzos y capacidades de cada uno de los
miembros de ese equipo. Ello va a depender de una buena organizacin y de que el objetivo sea
realmente comn, comprendido y aceptado por todos los componentes del equipo de trabajo.

Cuando tiene lugar el efecto sinergia, los resultados del equipo trabajo son superiores a los
esperados, generando una gran motivacin y una gran cohesin o unidad del equipo. Por eso, la
sinergia se representa del siguiente modo:

2+2=5

Rendimiento del equipo

El que un equipo de trabajo obtenga resultados ms o

menos positivos, va a depender, como hemos visto, de
las personas que lo integran, del modo en que esas
personas se organicen para lograr los objetivos, y de
la compatibilidad entre las metas personales y los
objetivos del equipo.

Desde el punto de vista de las competencias,

podramos decir que los resultados de un equipo
de trabajo, dependen bsicamente, de tres
competencias clave:

SABER: esta competencia engloba las caractersticas diferenciales entre los miembros del
equipo de trabajo, as como determinadas caractersticas del equipo como tal.

PODER: se refiere a la oportunidad que tenga el equipo de poner en funcionamiento todos

sus recursos para el logro de los objetivos.

QUERER: hablamos de motivacin, de la compatibilidad entre objetivos personales y

objetivos del equipo

A continuacin, vamos a analizar cada una de estas competencias.

Ventajas y contras del trabajo en equipo

Ventajas

Como ya se ha visto, una de las principales ventajas del trabajo en equipo es el efecto sinergia, la
posibilidad de obtener resultados que van ms all de las capacidades de los componentes del
equipo. Pero para las personas y las organizaciones tienen otras ventajas, algunas de las cuales se
indican a continuacin.

Para las Personas

Incremento del aprendizaje individual al compartir

conocimientos, experiencias, puntos de vista, etc.

Satisfaccin de necesidades sociales

Desarrollo de habilidades de comunicacin, de negociacin y de persuasin

Motivacin por la posibilidad de aportar ideas y ser escuchado

Para las organizaciones

Toma de decisiones con ms informacin

Desarrollo de proyectos complejos

Diagnstico y solucin de problemas

Creatividad

Mayor aceptacin e implicacin con las decisiones

Fuerza laboral ms flexible

Problemas

El trabajo en equipo, si no est bien gestionado puede tambin provocar algunos problemas que se
indican a continuacin:

Prevalencia de los objetivos personales sobre los del equipo

Conflictos interpersonales e individualismos

Toma de decisiones ms arriesgadas

Menos esfuerzo de algunos componentes

Presin hacia el conformismo y la uniformidad

 Incapacidad de llegar a acuerdos

Mayor consumo de tiempo

Tcnicas de discusin

Existen diversas tcnicas para trabajar con equipos pequeos. Los equipos discuten y toman
decisiones que expresan los portavoces o un coordinador. Entre los principales se encuentran los
siguientes:

Grupo de discusin
El objetivo de esta tcnica es ampliar conocimientos, desarrollar habilidades de anlisis, de
escucha, de respeto, etc. Consiste en que un grupo pequeo discuta libremente sobre un tema,
normalmente conducido por un coordinador. Normalmente se trata de buscar soluciones a un
problema, tomar una decisin, etc.

Una vez establecidas las normas y objetivos, el coordinador formula el tema con precisin.
Comienza la discusin libre e informal entre los miembros del equipo. El coordinador puede
utilizar algn breve intervalo para recapitular lo tratado, destacar los objetivos logrados, o insistir
en algn aspecto tratado superficialmente. A lo largo del proceso debe preocuparse por lograr que
todos participen en la discusin y controlar el tiempo. Una vez finalizada la discusin, y tras un
breve resumen de las conclusiones a las que se ha llegado (realizado por el coordinador o por un
secretario), se toma la decisin.

Mtodo del caso

Se trata de estudiar de modo analtico y exhaustivo un caso teniendo en cuenta todos los detalles
para extraer conclusiones relevantes. Su objetivo es desarrollar las habilidades de anlisis y
solucin de problemas desde una perspectiva global, teniendo en cuenta toda la informacin
disponible.

A la hora de abordar el estudio y resolucin de casos, es muy importante, en una primera fase,
identificar los hechos relevantes del caso, que suelen estar presentes en la informacin aportada. A
continuacin, se identificarn los problemas generados por estos hechos. Los problemas no
siempre son obvios, y para detectados hay que tener en cuenta todas las circunstancias descritas en
el caso. Una vez identificados los problemas se podr abordar la bsqueda de soluciones,
examinando la viabilidad de cada una de ellas.

Tormenta de ideas
Esta tcnica, tambin denominada "brainstorming", busca crear en el grupo un clima informal,
altamente permisivo, sin crticas ni tensiones, estimulando el desarrollo imaginativo para que se
puedan producir ideas novedosas.
En un clima de relajacin y armona, a travs de todos y cada uno de los componentes, se exponen
soluciones de todo tipo, (aunque parezcan a veces irracionales), al problema o tema propuesto. Es
una tcnica eminentemente creativa.

El equipo debe conocer el tema de antemano, para informarse y pensar sobre l. El coordinador
precisa el tema y explica la tcnica. Debe insistir en que las personas digan todo lo que se les viene
a la cabeza, aunque piensen que no es relevante. Las aportaciones "graciosas" desbloquean al
grupo, generan un mejor clima y pueden sugerir propuestas ms "serias". Conviene designar un
secretario que toma nota de todas las aportaciones.

En una primera fase de creacin los miembros del equipo van aportando ideas que se les ocurren,
expresadas en frases cortas. Se permite la asociacin de ideas, las aportaciones ms disparatadas
pueden inspirar ideas que, de no ser por ellas, no se habran producido. Es importante la cantidad,
cuanto mayor sea el nmero de ideas, ms posibilidades hay de llegar a soluciones mejores.
Adems, aparte de dar sus propias ideas, los componentes del equipo pueden sugerir que las ideas
de otros sean mejoradas o combinar varias ideas en una.

En una segunda fase de anlisis, se estudia la viabilidad de las soluciones, se eligen las mejores, se
concretan y se determina que personas las llevarn a cabo, con qu medios, etc.

Gestin del tiempo

A la hora de abordar el trabajo en equipo, es importante tener en cuenta que la eficiencia en los
resultados depender de que no se consuma tiempo en exceso, y para ello es importante una buena
gestin del mismo.

Una tcnica que da buenos resultados, consiste en dividir el tiempo disponible o estimado para
realizar la tarea en tres etapas, en las que se abordarn diversas fases del trabajo. Es importante que
el coordinador u otro miembro del equipo lleve un control del tiempo invertido en cada una de
estas etapas.

En una primera etapa de puesta en escena, se concretarn los objetivos a lograr y se escoger el
mtodo de trabajo ms adecuado para ello, estableciendo las normas a seguir (turno de
intervenciones, cmo se va a tomar la decisin), y asignado los roles necesarios (coordinador,
secretario, portavoz, etc.). Esta etapa consumir, como mximo el 20% del tiempo disponible.

La segunda etapa, de desarrollo, es la ms larga, ya que consumir, como mnimo, el 70% del
tiempo. Se pondr en prctica el mtodo seleccionado para realizar la tarea y se harn respetar las
normas establecidas.
La ltima etapa, de desenlace, es aquella en la que se tomar la decisin final, y consumir, como
mximo, el 20% del tiempo.

Reglas para el buen funcionamiento del equipo

Para evitar la aparicin de los potenciales problemas que antes se han sealado, hay que dar
importancia a aspectos como la eleccin de las personas que forman el equipo de trabajo, buscando
sinergias entre sus caractersticas diferenciales, establecer claramente los objetivos, y organizarse
del mejor modo para el logro de los mismos. Pero, adems, los componentes del equipo deben
respetar una serie de normas:

Respeto a las ideas y puntos de vista de los dems

El equipo no es monopolio de nadie

Compartir xitos y fracasos

Cumplimiento de las normas establecidas (turnos de intervencin, formas de tomar

decisiones, etc.)

Realizar crticas constructivas

Controlar las emociones

Negociar, convencer o ceder, no intentar imponer las ideas por la fuerza

Roles del equipo

Hemos dicho que cada integrante de un equipo, asume
un rol dentro del mismo. Lo usual es que cada persona
asume un rol segn su personalidad. Hasta el momento,
no existe una clasificacin de roles con los que todos
los tericos estn de acuerdo, sin embargo, se puede
intentar la siguiente clasificacin: moderador,
colaborador, creativo, relacionista y evaluador.

El moderador dirige, coordina, orienta, motiva

y controla a los otros integrantes, dependiendo
de quien asuma este rol, puede ejercerlo de
forma autocrtica, consultiva, democrtica,
anrquica, orientadora o relajada.
 El colaborador secunda, complementa,
apoya, sustenta y respalda la labor de todo
el equipo, especialmente de quien asuma el rol de moderador.

El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de hacerlas.

El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armona tanto entre los integrantes del
equipo, como con las personas ajenas a l.

El evaluador es el crtico, el que vuelve a centrar al equipo cuando ste se dispersa y evaluar
tanto los resultados como los procedimientos.

Trabajo en equipo en las organizaciones

Cmo construir una cultura de trabajo en equipo?

Fomentar el trabajo en equipo es la creacin de una cultura de trabajo en la que prime el valor de la
colaboracin. En un entorno de trabajo en equipo, la gente entiende y cree que el pensamiento, la
planificacin, las decisiones y acciones son mejores cuando se hacen en forma cooperativa. La
gente reconoce, e incluso asimila, la creencia de que "ninguno de nosotros es tan bueno como
todos nosotros."

Es difcil encontrar lugares de trabajo que ejemplifican el trabajo en equipo. En Estados Unidos,
lass instituciones, como escuelas o estructuras familiares hacen hincapi en ganar, ser el mejor. Los
trabajadores rara vez se plantean el trabajo en equipo y la colaboracin real.

Crear una cultura de trabajo en equipo

Los jefes ejecutivos comunicarn la expectativa clara de que se espera que el trabajo en
equipo y la colaboracin son la base. Nadie es dueo de su trabajo o el proceso por s
mismo. Las personas que realizan los procesos de trabajo y los puestos estn abiertos y
receptivos a las ideas y las aportaciones de otros en el equipo.

El trabajo en equipo es recompensado y reconocido. El Llanero Solitario, aunque sea un

excelente trabajador, se valora menos que la persona que logra sus resultados con otros
mediante el trabajo en equipo. La Compensacin, bonus y premios dependen de las
prcticas de colaboracin tanto como contribucin individual y al grupo.

Los miembros de la organizacin hablan de identificar el valor de una cultura de trabajo en

equipo. Si los valores son formalmente por escrito y compartido, trabajo en equipo es uno
de los cinco o seis clave.

Los objetivos deben ser alcanzables, motivantes y consensuados. Adems deben depender
del rendimiento individual, pero tambin del equipo.
 El sistema de gestin del rendimiento y la valoracin del personal pone nfasis en el trabajo
en equipo. A menudo, las valoraciones son de 360 grados (tanto de superiores como de
subordinados).

Formar equipos para resolver los problemas reales de trabajo y para mejorar los procesos.
Proporcionar capacitacin en mtodos sistemticos para que el equipo gaste su energa en
el proyecto, no en encontrar la manera de trabajar juntos como un equipo para acercarse a
ella.

Mantenga reuniones del departamento para revisar los proyectos y el progreso, para
obtener datos generales, y para coordinar los procesos de trabajo compartido. Si los
miembros del equipo no se llevan bien, examinar los procesos de trabajo de mutuo propio.
El problema no es por lo general la personalidad de los miembros del equipo. Es el hecho de
que los miembros del equipo a menudo no estn de acuerdo en cmo van a entregar un
producto o un servicio o los pasos necesarios para lograr algo.

Contribuir a la diversin y oportunidades compartidas en la agenda de la organizacin.

Por ejemplo: llevar a los equipos a un evento deportivo, patrocinar cenas en un restaurante,
ir de excursin a un parque de atracciones, celebrar una reunin mensual de la empresa,
patrocinar equipos de deportes...

Celebre los xitos del equipo en pblico. Favorecer el sentido de pertenencia.

Motivacin en los equipos

En psicologa y filosofa, motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin.

Este trmino est relacionado con el de voluntad y el del inters.

Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina la motivacin y
su efecto en la conducta observable.

Motivacin, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la
organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
personal.

La motivacin en el trabajo. La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o
de motio, que significa movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis
que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien
para que deje de hacerlo.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la
recreacin y otras esferas de la vida.

"Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo
deseado".

La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; sta puede ser
absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese
"algo" es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer
esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.

Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo en
favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse.

La Desmotivacin

Un trmino opuesto a motivacin, es desmotivacin, generalmente definido como un sentimiento

de desesperanza ante los obstculos, o como un estado de angustia y prdida de entusiasmo,
disposicin o energa.

Aunque la desmotivacin puede verse como una consecuencia normal en las personas cuando se
ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas causas, tiene consecuencias que deben
prevenirse.

Para el Conferencista, Orientador de la Conducta y Escritor, Renny Yagosesky, la desmotivacin es

un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la presencia de pensamientos pesimistas
y sensacin de desnimo, que se origina como consecuencia de la generalizacin de experiencias
pasadas negativas, propias o ajenas, y la autopercepcin de incapacidad para generar los resultados
deseados.

Desde su punto de vista, la desmotivacin puede resultar claramente nociva si se convierte en una
tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar la capacidad de vinculacin
y a desfavorecer la productividad por cuanto afecta la confianza en uno mismo, el flujo de la
creatividad, la capacidad de tomar riesgos y la fuerza de la voluntad.

Motivacin Intrnseca
La motivacin intrnseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple
placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algn incentivo externo. Un hobby es
un ejemplo tpico.

Se pensaba que los dos tipos de motivacin (intrnseca y extrnseca) eran aditivos, y podran ser
combinados para producir un nivel mximo de motivacin. Algunos autores distinguen entre dos
tipos de motivacin intrnseca: uno basado en el disfrute y el otro en la obligacin. En este
contexto, la obligacin se refiere a la motivacin basada en lo que un individuo piensa que debera
ser hecho. Por ejemplo, un sentimiento de responsabilidad por una misin puede conducir a ayudar
a otros ms all de lo que es fcilmente observable, recompensado, o divertido.

La motivacin intrnseca se ha estudiado intensamente por los psiclogos educativos desde los
aos 1970, y numerosos estudios han encontrado que est asociada con altos logros educativos y
disfrute de estudiantes.

Actualmente no hay una 'teora unificada magistral' para explicar el origen o los elementos de la
motivacin intrnseca. La mayora de las explicaciones combinan elementos del trabajo de Bernard
Weiner sobre la 'teora de la atribucin', el trabajo de Bandura en 'auto-eficacia' y otros estudios
concernientes al 'lugar del control' y 'la teora de la meta'. As se piensa que los estudiantes estn
ms predispuestos aexperimentar la motivacin intrnseca si ellos:

Atribuyen sus resultados educativos a los factores internos que pueden controlar (ej. la cantidad de
esfuerzo que invirtieron, no una habilidad o capacidad determinada).

Creer que pueden ser agentes eficaces en el logro de las metas que desean alcanzar (ej. los
resultados no son determinados por el azar.)

Estn motivados haca un conocimiento magistral de un asunto, en vez de un aprendizaje maquinal

que puede servir para aprobar.

Ntese que la idea de la recompensa por el logro est ausente de este modelo de la motivacin
intrnseca, puesto que las recompensas son un factor extrnseco.

En comunidades y organizaciones que comparten el conocimiento, los individuos que las integran
citan a menudo razones altruistas de su participacin, incluyendo entre ellas el contribuir para un
bien comn, una obligacin moral hacia el grupo, una labor educativa o un 'devolver a la sociedad'.

Este modelo de la motivacin intrnseca ha emergido a partir de tres dcadas de la investigacin

por centenares de educadores y todava se est desarrollando.

Tradicionalmente, la motivacin extrnseca se ha utilizado para motivar a empleados:

Recompensas tangibles tales como pagos, promociones (o castigos).

Recompensas intangibles tales como la alabanza o el elogio en pblico.

Con la transicin de economas de 'cadenas de produccin' a 'prestacin de servicios' la

importancia de la motivacin extrnseca radica en:

Cuanto ms se distancian los trabajos de ser los tpicos de una lnea de montaje, ms difcil se hace
medir la productividad individual.

En tanto que la motivacin intrnseca no se basa en incentivos econmicos, es barata en trminos

monetarios pero cara en tanto que las recompensas inherentes de la actividad deben ser
internalizadas antes de que puedan ser experimentadas como una motivacin intrnseca.

Sin embarco, la motivacin intrnseca no es la panacea para la motivacin de los trabajadores.

Entre los problemas se incluye:

Para muchas actividades con viabilidad econmica puede ser imposible encontrar suficientes
individuos motivados intrnsecamente.

Incluso los empleados con motivacin intrnseca necesitan comer. Otras formas de compensacin
se hacen necesarias.

La motivacin intrnseca es fcilmente destruida. Por ejemplo, una motivacin extrnsica adicional
tiene un impacto negativo en la motivacin intrnseca en muchos casos. El percibir un reparto
externo de incentivos injusto lo agrava la situacin.

Liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el
logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, dirigencial o
institucional.

Tipos de liderazgo. Segn la opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos
de liderazgo.

En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los
lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones
corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no
necesariamente implica que sea un lder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder tradicional: Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o
que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace
generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legal: Es aqul que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas,
con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. El trmino legal se
refiere a las leyes o normas jurdicas. Un lder legal es simplemente aqul que cumple con la
ley. Para ser un lder, es requisito inevitable que cumpla con ella.

Lder legtimo: El trmino lder legal est mal empleado. Podramos pensar en "lder
legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante
procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que
adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le
puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la
capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra
cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin perse.

Lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede

significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros
usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura
de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus
contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores,
un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas
que durante un periodo de tiempo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o
producto que toma la primera posicin en algn mercado.

Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es
tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que
es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que
ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro
en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu
lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as
ellas te tratarn.
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su
manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Tipologa de liderazgo y caractersticas. Clasificaciones ms frecuentes:

Segn la formalidad en su eleccin:

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores:

Liderazgo autoritario:

El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del
grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento.
Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo.
La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico:

El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus
seguidores.
Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras.
Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo
tiene que elegir.
Liderazgo liberal laissez faire:
El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.
En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo.
Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo
solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:

Liderazgo transaccional:

Los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder.
El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.
 Liderazgo transformacional o carismtico

El lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
seguidores.
Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser
capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo en el trabajo

En los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de
verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud.

La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la

capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing.
Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una
buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos.
Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede
cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si
nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas
habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir
si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo
de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los
miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una
manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de
desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de
campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los
'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin.

El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir)

liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto)

liderazgo institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de

lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional,
capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una
persona responsable, comunicativa y organizada.

10 claves del trabajo en equipo

Deja de enfocarte en el "yo" y crea el "nosotros". Descubre cmo
hacer que tus empleados colaboren y persigan una meta en comn.
Si una persona tarda una hora en realizar una tarea, cunto tardaran dos? La respuesta
matemtica sera: 30 minutos. Pero cuando se trabaja en equipo, los esfuerzos de los
miembros se potencian, disminuyendo el tiempo de accin y aumentando la eficacia de los
resultados.

Esta forma de trabajar, en la que todos los participantes son responsables de las metas, es la
ms asertiva para cualquier tipo de organizacin. Esto no slo porque es ms fcil cumplir
con los objetivos; sino tambin porque es la mejor manera de retener talento y fomentar un
clima laboral envidiable. Por ejemplo, Richard Branson, creador del imperio Virgin, siempre
habla de nosotros en sus posts y comunicados; como gran lder sabe que dos cabezas
piensan mejor que una

No importa el giro ni el tamao de tu empresa, puedes implementar esta estrategia

exitosamente. A continuacin, te compartimos algunos consejos para dejar de operar en
grupos o por individuos y empezar a crear equipos que funcionen como una orquesta:

1. Construye confianza. La confianza es el elemento principal del trabajo en equipo.

Impulsa un ambiente donde todos los participantes conozcan las habilidades de los dems,
entiendan sus roles y sepan cmo ayudarse mutuamente

2. Establece objetivos comunes. Para que tus empleados trabajen en equipo deben
perseguir las mismas metas. Por ello, es importante que comuniques la misin de la empresa
de manera uniforme y que definas cmo cada miembro y departamento puede contribuir a
cumplirla

3. Crea un sentido de pertenencia. Los seres humanos necesitamos sentirnos parte de

algo; por eso, el factor ms poderoso en la creacin de equipos es el desarrollo de una
identidad comn. Define qu identifica a tus equipos, fija valores y haz que cada miembro
est consciente de su impacto en el equipo

4. Involucra a tu gente en las decisiones. Nada afecta ms un trabajo en equipo que el

hecho de que las decisiones sean tomadas por un lder autcrata. Para evitarlo, impulsa la
generacin de ideas, abre tu mente y motiva a cada empleado a compartir su opinin. Si
tienes esta retroalimentacin, ser ms fcil implementar cualquier cambio o estrategia.
5. Haz que haya un entendimiento entre las partes. Es muy fcil criticar o subestimar el
trabajo de los dems cuando uno no lo conoce o no lo ha ejecutado. Para crear empata
entre tus trabajadores, realiza ejercicios de rotacin entre reas. As cada miembro sabr en
qu consiste la labor del otro y cmo puede contribuir a hacerlo mejor.

6. Motiva la responsabilidad y el compromiso mutuo. Cuando una persona es parte de un

equipo, sabe que los logros o fracasos son responsabilidad de todos y cada uno de los
miembros. No fomentes la mentalidad de ste no es mi problema; haz que los problemas y
los aciertos sean compartidos

7. Impulsa la comunicacin. La nica manera de que todos los miembros trabajen como
una orquesta es que existan los canales de comunicacin adecuados. Los verdaderos
equipos se escuchan y retroalimentan. Estn dispuestos a cambiar de opinin y a crear
estrategias en conjunto.

8. Aprovecha la diversidad. Un equipo de trabajo homogneo puede operar con eficiencia

pero sin mucha innovacin. Al momento de crear tus equipos procura que haya
personalidades e intereses distintos, pero que se compartan valores y un compromiso con la
empresa

9. Celebra los xitos grupales. Aunque es importante tambin reconocer el trabajo

individual, es clave que las recompensas se den por resultados en equipo. Cuando algo sale
bien, rene a todos los implicados y agradceles su trabajo. Procura destacar el papel de
cada uno, pero celebrar el resultado grupal

10. S un lder. Todo equipo de trabajo necesita un lder que gue y rena los esfuerzos
individuales. No te laves las manos y s parte del equipo. Como lder tendrs que llegar a
consensos y tomar decisiones, con base en las ideas y opiniones de tu equipo.

Trabajan en equipo si
- Toman decisiones grupales. Aunque en un principio no todos estn de acuerdo, tienen la
habilidad para llegar a un consenso e idear formas de que se suban al barco.
- Sostienen reuniones productivas. Despus de cada junta, los asistentes saben bien qu
pasos seguir y sienten que su presencia fue esencial. Durante las reuniones se
generan nuevas ideas y estrategias para crecer la empresa.
- Se fomenta la creatividad y la innovacin. Cuando todos los miembros saben qu hacer y
conocen su impacto en la empresa, se producen nuevas ideas e innovaciones que permiten
el crecimiento.
- Se escuchan. Todos estn en la misma pgina y cuando surge un problema estn
dispuestos a apoyar. Adems, escuchan activamente las opiniones de los dems y ayudan a
ofrecer soluciones.

No trabajan en equipo si
- T tomas todas las decisiones.
- Cada rea se preocupa por sus propias metas y culpan a los dems de no alcanzarlas.
- No se conocen o comunican continuamente entre ellos.
- Existe una competencia (no sana) entre reas o individuos.
- No confan en los dems miembros o existe una falta de respeto hacia su trabajo.
- Hablas como yo y no como nosotros.

LIDERAZGO
El lder eficaz es aquel que adapta su comportamiento a las exigencias de su
propia y exclusiva situacin. Paul Hersey. El liderazgo esta considerado en
trminos de su eficacia o su ineficacia, pero hay otro aspecto del liderazgo, su
tica o moral. James McGregor Burns.
INTRODUCCIN

El liderazgo, hoy da constituye un aspecto de primordial importancia para el

trabajo y desarrollo de los equipos y las organizaciones, no solamente con miras a
la obtencin de los objetivos organizacionales programados, sino por el desarrollo
integral y la satisfaccin laboral que deben alcanzar todos los trabajadores, que les
permita un correcto enfoque ante los cambios del entorno y un mejoramiento
continuo de su desempeo y de los resultados de trabajo de la organizacin.

Lgicamente para lograr lo anteriormente expuesto la referencia es hacia un

liderazgo eficaz.
CONCEPTO DE LIDERAZGO

Existen muchas definiciones y conceptos relacionados con el liderazgo, enfocadas

por los distintos autores, el propsito de este autor es brindarle a los lectores un
concepto lo ms abarcador posible, que a su vez permita su comprensin y pueda
servir de ayuda en el tema tratado.

Veamos el siguiente concepto:

Liderazgo es el proceso que influye sobre los miembros de un equipo, una

organizacin, u otro; para garantizar y/o transformar el desarrollo de las
actividades a realizar con el objetivo de dar cumplimiento a lo programado.

Si analizamos esta definicin vemos que la influencia debe ejercerla alguien, que
en este caso es el lder, y que adems existen otras personas que son los
seguidores de ese lder, los cuales estarn dispuestos a seguirlo en caso que
satisfagan sus necesidades y/o intereses.

Apreciamos que entre ambos, lderes y seguidores, existe una diferencia de poder,
contando los primeros con la posibilidad de tener adems del poder legtimo que
le da el cargo, con otros poderes como el de experto, el de sancionar, el de
premiar y el de referencia. Las posibilidades de liderazgo se incrementarn en la
medida que el lder pueda ejercer un nmero mayor de fuentes de poder.
Lo anterior no elimina el poder de los seguidores, que consiste en aplicar distintas
variantes en la realizacin de sus actividades.

Es necesario destacar que todo el que dirige o administra no es un lder, para ello
debe desarrollar determinados aspectos como: credibilidad, habilidades humanas,
comunicar valores, sensibilidad ante sus seguidores, con su accin transformar el
medio y/o el colectivo, o sea, ser un agente de cambio, y otros aspectos que no
siempre son desarrollados por los administradores, incluso aun estos ltimos con
buenos resultados de trabajo.
CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO.

Ante todo, es preciso decir que en un equipo u organizacin adems de contar con
lderes que ejerzan el liderazgo a travs de su autoridad formal, pueden existir
otros que lo sean por su autoridad moral, o sea, que lo ejerzan por decisin del
grupo. Ambos liderazgos pueden ser ejercidos por una misma persona o por ms
de una segn sea el caso.

El lder debe aplicar un estilo de liderazgo en funcin de las circunstancias,

cambiando el mismo, si es necesario, o utilizando combinaciones en los casos
prudentes.

El liderazgo ante todo debe ser eficaz de manera integral, y por la influencia y
repercusin que tiene sobre los seguidores debe ser portador de una tica social
que permita la transparencia y la honestidad en todas las actuaciones y decisiones.

En sentido general, es un proceso que interrelaciona al lder, al seguidor, a la

situacin existente en ese momento y a las actividades que se realizan. Debe ser
capaz de incrementar la cohesin del equipo de trabajo.
ENFOQUES Y TEORAS DE LIDERAZGO.

El tema del liderazgo ha sido investigado por muchos estudiosos, plantendose

diversos criterios y enfoques al respecto, la disyuntiva sobre los lderes nacen o
se hacen ha sido muy debatida existiendo seguidores de ambos criterios, cada
uno con sus argumentos, la realidad es que an no hay una definicin exacta al
respecto, con independencia de las teoras que avalan cada criterio, por lo que
continan las investigaciones.

En nuestro caso plantearemos los elementos centrales sobre los principales

enfoques o teoras, con el objetivo y aspiracin, que se posean los elementos
necesarios sobre las distintas variantes.
Enfoque sobre los rasgos de los lderes.

Verdaderamente durante mucho tiempo, y an tiene algunos seguidores, se pens

que los lderes eran personas, donde todos tenan determinados atributos como
inteligencia, agresividad, grandes comunicadores, u otros.

Uno de los primeros aspectos que los investigadores trataron de estudiar fueron
los rasgos o caractersticas que tenan los lderes y que los pudieran diferenciar de
aquellos que no lo fueran. En este sentido se valoraron aspectos relacionados con
el fsico de la persona, su personalidad, su manera de comunicarse desde el punto
de vista de ser introvertido o extrovertido, raza, sexo, entre otros.

No obstante, encontrarse casos de coincidencia de determinados rasgos en

muchos lderes, la prctica demuestra lo contrario en otros, por lo que no existe
an un criterio, ni unnime ni cientfico, que avale que estos tengan rasgos o
patrones que los distingan exactamente de los que no lo son.

Otros estudios, con idnticos resultados, se han realizado entre lderes cuyo
trabajo ha sido eficaz y otros no tan eficaces.

Por lo que, hasta el momento no ha quedado demostrado que los lderes posean
un conjunto de rasgos o caractersticas distintivas que permitan distinguirlo, para
la realizacin de una seleccin, con solo tener en cuenta estos aspectos.
Enfoque relacionado la conducta de los lderes.

Una vez determinada la idea sobre los rasgos o caractersticas de las personas con
relacin al liderazgo, la atencin fue dirigida hacia el estudio de lo que hacan los
lderes, o sea su conducta, su comportamiento.

Se expres que para el ejercicio del liderazgo se necesitaban desarrollar dos

aspectos fundamentales que fueron: el laboral (el trabajo) y el relacional (de apoyo
al grupo). Con esta forma de enfoque era necesario que se atendieran ambos
aspectos por el lder en cuestin, la prctica demostr que en muchos casos estos
dos aspectos podan ser atendidos por personas distintas, en el primer caso,
laboral, por un lder formal y en el otro caso por uno informal para la atencin de
apoyo al equipo.
Enfoque como funcin de la organizacin.

Este estudio no se basa en la determinacin de los rasgos o en la conducta o

comportamiento de las personas con relacin al liderazgo, sino en lo relacionado
intrnsicamente con el equipo o grupo.

Todo equipo para desarrollar la labor que le ha sido asignada, tiene determinadas
necesidades, una de las cuales es la de un lder que acte en representacin del
grupo el cual se hace cada vez ms necesario en dependencia de las
complejidades del grupo, tanto por el trabajo a realizar, como por las relaciones a
desplegar.

El lder es valorado, por el grupo, por sus capacidades para dar solucin a los
problemas presentados, as como para el cumplimiento de sus objetivos.

Teora del liderazgo situacional.

La teora del liderazgo situacional tiene muchos seguidores y fue elaborada por
Paul Hersey y Kenneth Blanchard, la cual se basa en dos variables que abarcarn
una situacin determinada en funcin de la madurez de los subordinados.

Las dos variables son las siguientes:

Conducta (comportamiento) de tarea.

Conducta (comportamiento) de relaciones.

En el primer caso (conducta de tarea) el lder orienta a sus seguidores que tarea
debe realizar, enfatizando como debe hacerla, ademas de donde y cuando, en este
caso la comunicacin es unilateral. En cuanto a la otra variable se establece una
relacin de apoyo a los seguidores, mediante una comunicacin bilateral.

En cuanto a la madurez, sus iniciadores exponen que no se trata de una cuestin

de edad, ni de estabilidad en las emociones de los trabajadores, sino, una
disposicin para asumir responsabilidades, educacin y adquisicin de habilidades,
experiencia, afn de logro.
Los elementos planteados se especifican o hacen referencia slo a la tarea
concreta.

Hersey y Blanchard plantean que en funcin de la madurez que vayan adquiriendo

los seguidores y la conjugacin de las variables expuestas el lder debe ir
modificando su estilo de liderazgo a travs de cuatro etapas o fases.

En la figura estn representadas las cuatro etapas que expresan los estilos de
liderazgo que el lder debe asumir en funcin de la adquisicin de la madurez
adquirida por sus colaboradores.

1. Alta tarea y Baja relacin. En esta primera etapa la madurez es muy pobre,
por lo que hay una gran orientacin del lder con relacin al trabajo, o sea,
este ltimo decide que debe hacerse (tarea a realizar), adems de, cmo
hacerlo, donde y cuando debe realizarse. El lder asume un papel de
orientador, enseando actividades, normas procedimientos y dems
aspectos del trabajo.

2. Alta tarea y Alta relacin. Los seguidores ya han adquirido alguna madurez,
por lo que sin abandonar la orientacin, el lder puede incrementar la
relacin, la familiarizacin, realizar una comunicacin bilateral con el objetivo
de persuadir a sus seguidores y estimularlos a incrementar su esfuerzo y
apoyo en la decisin a tomar.

3. Alta relacin y Baja tarea. Ha continuado incrementndose la madurez en los

seguidores, procurando estos una mayor responsabilidad, se incrementa
tambin la participacin conjunta en la tarea a travs de una comunicacin
bilateral, permitindole al lder no supervisar la tarea a los niveles anteriores.
Al tener los seguidores mayor habilidad y conocimientos el lder se convierte
en un facilitador.

4. Baja relacin y Baja tarea. Los subordinados poseen una alta madurez,
experiencia y confianza en su trabajo, generando iniciativas no conseguidas
anteriormente, por tal razn el lder delega actividades de control
permitiendo la independencia en otros aspectos del trabajo.

Esta teora exige al lder atencin y evaluacin al desarrollo de la madurez y la

motivacin de sus seguidores, permitindole adems gran flexibilidad y dinamismo
para ajustar y aplicar el estilo de liderazgo adecuado, para la obtencin de los
mejores resultados, y ser eficaz en su trabajo.
Otro aspecto, unido al desarrollo de la madurez, lo constituye la atencin a las
diferencias individuales de sus seguidores, ya que todos no maduran ni se
desarrollan uniformemente.
Liderazgo carismtico.

El liderazgo carismtico es ejercido por lderes que poseen lo que llamamos

carisma, que es una cualidad relacionada con su personalidad y les permite tener
una autoridad o poder social para influir sobre el pensamiento y actuacin de los
dems individuos.

La profundidad y validez de ese carisma esta determinada por el reconocimiento y

confianza de los seguidores, lo cual permite cambios conscientes en las actitudes y
en la accin de estos ltimos.
ESTILOS DE LIDERAZGO.

Podemos apreciar en los equipos y en las organizaciones distintos tipos de estilos

de liderazgo, o sea, la manera en que los lderes guan a sus colaboradores, ese
sello personal que imprimen al dirigir, forma o mtodo con que el jefe ejerce la
autoridad y de igual forma tambin como se manifiestan las relaciones entre jefes
y subordinados, se pueden expresar varios tipos de estilos que son:

Autocrtico o autoritario.

Democrtico.

Anrquico.

Cada uno de estos estilos tiene sus caractersticas y pueden ser utilizados
indistintamente en dependencia de la situacin existente, no obstante en la
prctica el que ha demostrado mejores resultados es el democrtico.

Se pueden expresar otros estilos en dependencia de las tareas y del grupo, estos
son:

Centrado en las tareas.

Centrado en las relaciones.

CARACTERSTICAS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO.

Autocrtico.
 Las decisiones son tomadas por el jefe, radicando tambin el centro del
poder sobre l.

Este estilo posibilita decisiones rpidas.

Poca participacin de los subordinados en la definicin de los objetivos y

dems actividades.

La comunicacin es unilateral.

Democrtico.

La participacin del equipo es estimulada por los lderes, por lo que las
decisiones son participativas.

La autoridad del lder conjuntamente con su poder son ejercidas con mayor
descentralizacin.

Se establece una comunicacin bilateral entre el lder y el equipo.

El grupo recibe una mayor informacin sobre los problemas que le ataen.

Anrquico.

El lder evade la utilizacin del poder conjuntamente con la autoridad y

responsabilidad, por lo que su rol es menor en este estilo.

Los objetivos, el desarrollo de las actividades y las tareas en general

dependen del grupo o equipo.

Con relacin a los estilos centrados en las tareas o en las relaciones, podemos
decir que, cuando el lder perfila su atencin hacia lo laboral, o sea hacia las tareas,
muestra gran atencin hacia el trabajo, a lo que debe hacerse y como debe
hacerse, con una planificacin y organizacin rigurosas y frreo control sobre los
seguidores, la marcha del trabajo y sus resultados.

En el caso de centrarse en el apoyo al grupo, o sea las relaciones, estas adquieren

un matiz, con los seguidores, con una gran sensibilidad hacia estos ltimos, hay
una comunicacin ms amplia que crea un mayor inters en el equipo, siendo la
motivacin hacia los seguidores el principal inters de los lderes.
Robert Tannenbaum & Warren Schmidt, How to choose a leadership pattern, en
Stonner, J., Freeman, R. y Gilbert, D. (2004). Administracin. 6. Edicin. (Pg.510)
expresan que: se consideren tres juegos de fuerzas antes de elegir un estilo de
liderazgo: fuerza en el administrador, fuerzas (caractersticas) en los subordinados
y fuerzas situacionales.

La misma fuente seala que:

La manera en que un administrador dirigir ser sin duda influenciada por sus
antecedentes, conocimientos, valores y experiencia (fuerzas del administrador).

Las caractersticas de los subordinados tambin se deben considerar [..] antes

de elegir un estilo de liderazgo adecuado, se destacan, la independencia,
responsabilidad y libertad de accin del grupo.

La eleccin de un [] estilo de liderazgo debe tener en cuenta ciertas fuerzas

situacionales, como el estilo que prefiere la organizacin, el grupo de trabajo
especfico, la naturaleza de las labores del grupo, el tiempo disponible, factores del
entorno y otros.
ASPECTOS PRCTICOS QUE UN LDER NO DEBE DESCUIDAR.

Un lder en el ejercicio de su tarea deber atender una variada gama de aspectos

que posibiliten una influencia positiva sobre sus colaboradores, para que estos
ejecuten sus labores con la mayor efectividad y eficiencia posibles, as como con
una mentalidad creadora que permita el proceso de cambio para unmejoramiento
continuo.

Citemos un grupo de ellos:

Posibilitar que los integrantes del colectivo dominen sus objetivos

personales, como los del equipo.

Crear un ambiente de motivacin para cada individuo y para el grupo en

general.

Dar solucin a las dificultades o problemas que presente el grupo y que

entorpezcan el trabajo o provoquen insatisfaccin personal.

Que la comunicacin que se realice con cada integrante o con el grupo en su

conjunto sea precisa, clara y con el menor ruido posible.
 Reconocer el trabajo del colectivo con justeza y oportunidad.

Enfrentar y afrontar los errores con mentalidad positiva y siempre con el

espritu de aprender de ellos y como una oportunidad para el desarrollo.

Sitese siempre como parte del equipo, compartiendo con los dems
miembros todas las situaciones inherentes al grupo.

Sus relaciones deben ser lo ms amplias posibles.

Ser flexible y con una visin estratgica que le permita ajustar sus decisiones
y actuaciones a los cambios del entorno.

La tica debe estar presente en la actuacin del lder.

RESUMEN.

El liderazgo constituye un aspecto primordial para el trabajo y desarrollo de los

equipos y las organizaciones, con miras a la obtencin de los objetivos
organizacionales programados y tambin por el desarrollo integral y lasatisfaccin
laboral que deben alcanzar todos los trabajadores.

Para lograr lo anteriormente expuesto la referencia es hacia un liderazgo eficaz.

Definimos el liderazgo como.

el proceso que influye sobre los miembros de un equipo, una organizacin, u otro;
para garantizar y/o transformar el desarrollo de las actividades a realizar con el
objetivo de dar cumplimiento a lo programado.

La influencia debe ejercerla el lder, y adems existen otras personas que son los
seguidores de ese lder, los cuales estarn dispuestos a seguirlo en caso que
satisfagan sus necesidades y/o intereses. Entre ambos, lderes y seguidores,
estudiamos que existe una diferencia de poder, debemos observar no slo el
poder legitimo que le da el cargo al lder, sino las otras fuentes de poder que
puede ejercer. Esto no elimina el poder de los seguidores que consiste en aplicar
distintas variantes en la realizacin de sus actividades.

Se destac tambin que todo el que dirige o administra no es un lder, para ello
debe desarrollar otros aspectos que fueron expuestos y que deben ser tenidos en
consideracin.
El lder debe aplicar un estilo de liderazgo en funcin de las circunstancias.

El liderazgo ante todo debe ser eficaz integralmente, y por la influencia y

repercusin que tiene sobre los seguidores debe ser portador de una tica social.

Es un proceso que interrelaciona al lder, al seguidor, a la situacin existente y

debe ser capaz de incrementar la cohesin del equipo de trabajo.

Estudiamos los elementos centrales sobre los principales enfoques o teoras,

detallando algunos de los que a juicio del autor se consideran los principales. Entre
los que se encuentran:

Enfoque sobre los rasgos de los lderes. Hasta el momento no ha quedado

demostrado que estos posean un conjunto de rasgos o caractersticas
distintivas.

Enfoque relacionado con la conducta de los lderes. Se expres que para el

ejercicio del liderazgo se necesitaban desarrollar dos aspectos
fundamentales que fueron: el laboral (el trabajo) y el relacional (de apoyo al
grupo), la prctica demostr que en muchos casos estos dos aspectos podan
ser atendidos por personas distintas.

Enfoque como funcin de la organizacin. Este estudio se basa en lo

relacionado intrnsecamente con el equipo o grupo.

Teora del liderazgo situacional. Se basa en dos variables que determinarn

una situacin en funcin de la madurez de los subordinados. Las dos
variables son: conducta (comportamiento) de tarea y conducta
(comportamiento) de relaciones.

Liderazgo carismtico. Es ejercido por lderes que poseen lo que llamamos

carisma, que es una cualidad relacionada con su personalidad y les permite
tener una autoridad o poder social para influir sobre el pensamiento y
actuacin de los dems individuos.

Estos enfoques se plantearon con una profundidad adecuada, por lo que deben
ser estudiados en detalle.

Se plantean varios tipos de estilos que son: autocrtico o autoritario, democrtico

y anrquico.
Cada uno de estos estilos tiene sus caractersticas y pueden ser utilizados
indistintamente por los lderes, en dependencia de la situacin existente, no
obstante, en la prctica el que ha demostrado mejores resultados es el
democrtico. Se pueden expresar otros estilos en dependencia de las tareas y del
grupo, estos son: centrado en las tareas y centrado en las relaciones.

Recomendamos estudiar las caractersticas expuestas para cada caso.

Un lder deber atender un grupo de aspectos que posibiliten una influencia

positiva sobre sus colaboradores y con una mentalidad creadora que permita el
proceso de cambio para un mejoramiento continuo.

Se plantearon un grupo de ellos que deben observarse.

Clases y tipos de liderazgo

Existen muchas personas que por su forma de ser tienen la capacidad de liderar a otras personas
con un objetivo comn.Esta caracterstica es definida por el campo de la psicologa como
liderazgo. Pero cmo podemos diferenciar a una persona con liderazgo a otra que no tiene?
Antes de todo, hay que decir que es difcil hacer una diferenciacin clara y objetiva sobre este
rasgo ya que cada persona es un mundo y se comporta de forma distinta segn sus
circunstancias.
Sin embargo, a lo largo de la historia ha habido numerosos psiclogos que han podido hacer una
diferenciacin clara del liderazgo. Y entre todas ellas, cabe destacar las siguientes:

Lder carismtico

El carisma es la facilidad de las personas para hacerse dignos de admiracin. Las personas
carismticas tienen la facultad de crear un aura de carisma a su alrededor provocando que todos
sientan admiracin, cario y empata por ellos.
El carisma es principalmente hereditario y su eficacia se basa en la espontaneidad, pese a que
pueden aprenderse ciertas tcnicas que facilitan su prctica. Los lderes carismticos no tienen
necesidad de obligar a sus subordinados a realizar las tareas, sino que ellos las realizan por el
sentimiento de admiracin hacia el lder. Estas personas sienten una necesidad inherente de
sentirse aceptados por la persona que los lidere, lo que les lleva a realizar cualquier tarea que l
les encomiende.
Son sin duda uno de los lderes ms eficaces dado que su carcter de liderazgo no se ver
mermado mientras sea capaz de mantener ese sentimiento de admiracin.
Un ejemplo de lder carismtico podra ser Gandhi.
Lder de inteligencia

Estos lderes combinados con un gran espritu de trabajo pueden llegar a hacer cosas
increbles. Son seres muy competitivos con las personas de su mismo coeficiente y siempre
quieren destacar sobre los dems haciendo camino con las personas de su confianza.
Un ejemplo de lder de inteligencia podra ser Steve Jobs.
Lder emprendedor

Este tiene un carcter ms participativo dentro del grupo, por lo que en cada toma de
decisiones, este pide consejos de los dems integrantes para as tomar la decisin ms acertada,
aunque esto no significa que sea un lder ms dbil sino que unifica la formacin del grupo
incluyendo a sus integrantes en un mismo escaln.
Estos lderes son los mejores para grupos pequeos que para los grandes, dada su escasa
eficacia en estos ltimos.
Un ejemplo de lder emprendedor podra ser Mark Zuckerberg
Lder proactivo

Este es un lder ms atento y que se preocupa por todo el grupo. Siempre quiere el bien de
todos los integrantes del grupo. La tarea ms importante de este tipo de lder no es la de dar
rdenes sino la de mantener al grupo unido. Este tipo de lderes son utilizados cuando la
diversidad del grupo facilita la disolucin del mismo, siendo necesaria la intervencin del lder.
Los lderes carismticos podran ejercer como este tipo de lder si gozaran de la admiracin de la
totalidad del grupo.

Un ejemplo de lder proactivo podra ser Alejandro Magno.

Como habrs comprobado, existen multitud de caractersticas que definen al liderazgo, ya que
cada tipo de lder es distinto respecto a dnde se encuentra, con qu personas se rodee o qu
decisiones tome.

Concepto y caractersticas del lder

Se entiende por lder a aquella persona que dirige, coordina, que est al frente, o es la persona ms influyente de un grupo, siendo su
principal herramienta de influencia sobre el resto la comunicacin.

Para que una persona realice un acto de liderazgo se deben cumplir cuatro condiciones:

* Existencia de un lder.

* Existencia de un subordinado.

* Existencia de una situacin que demande un acto de liderazgo.

* Existencia de un medio de comunicacin.

La eficacia del lder se considera tpicamente en trminos del grado del logro de una meta o de una combinacin de ellas, sin embargo
el anlisis de esta eficacia es segn el punto de vista con que se analiza.

Los individuos pueden considerar al lder como eficaz o ineficaz segn las satisfacciones que deriven de la ex-periencia total de
trabajo. En realidad la aceptacin de las ordenes o solicitudes de un lder reposan ampliamente en las expectativas de los seguidores,
de que una respuesta favorable produzca un resultado atrayente.

Existen dos grandes divisiones de lderes, los formales y los informales. Lderes formales y lderes formales.
Lderes formales. Son aquellos que designa la estructura formal de una organizacin para cumplir tareas de direccin dentro de la
misma. Las personas que ocupan estos car-gos llegan a los mismos, a travs de un rgimen de promociones y/o ascensos que
implementa la organizacin; o por medio de designaciones directas. Estos lderes en general son capacitados para ocupar dichos
puestos, sin que esto implique poseer todas las caractersticas innatas de lder.

Lderes informales. Son aqullas personas que surgen en forma espontnea y natural, en el seno de un grupo. Cuyo potencial de
influencia se basa en el consentimiento voluntario de la mayora del mismo. Este tipo de lder en general tiene cualidades y
habilidades innatas para desarrollar sus funciones al frente de los grupos.

Principales responsabilidades del lder

El principal reto de un lder es lograr que todos los individuos que integran la organizacin participen activamente en el logro de los
objetivos institucionales, integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS".Este "NOSOTROS" es el que formar el equipo de trabajo
que lograra la misin institucional. Por tanto la principal responsabilidad del lder es antes que nada definir una Visin y una Misin,
haciendo que estas internalicen en toda la organizacin. A partir de esta Visin y de esta Misin define una poltica y unos objetivos de
calidad a alcanzar.

Estos objetivos los alcanzar en la medida que logre que sus colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposicin de la
organizacin sus conocimientos y habilidades.

"QUIERAN". Significa que estn motivados para poner a disposicin sus conocimientos y habilidades.

"SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades.

"PUEDAN". Es que el lder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armona, a fin de que todos y cada uno de sus
seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol.

<<Fuente: Sitio Web Geocities.com>>

Caractersticas del lder

Mucho se ha comentado sobre las caractersticas del lder, sobre todo para asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos
viviendo. Las principales caractersticas de un lder son:

Confianza en s mismo (optimismo), entusiasmo, coraje, carisma: Son caractersticas de la personalidad que debe poseer el
lder.

Confianza en cuanto a la seguridad que tiene en sus actos, en base en sus conocimientos, experiencia etc., con independencia
de factores externos.

Entusiasmo que es la actitud que denota el empuje, el empeo, las ganas que pone el lder en cada una de sus acciones al
frente del grupo.

Coraje es la valenta frente a cierto tipo de acciones que son nuevas o de las cuales no se conoce su resultado cierto, sin que
esto signifique no ser cauto. Si el lder tiene fuerza para atraer al grupo o ganarse su confianza por su sola forma de ser,
entonces ste lder tiene carisma: que es la destreza para convencer a diferentes fuentes de la organizacin de que se est en
frente a un triunfador.

Tiene un contagioso entusiasmo y gran maestra para contestar cualquier crtica con aseveraciones aparentemente
fundamentadas.

El optimismo es la confianza razonable de recompensa segn el trabajo realizado en base a la capacidad de uno y al grupo
adecuado para hacer frente a las distintas contingencias.
 Sensibilidad Social, el lder es sensible socialmente si sus percepciones de los estmulos externos e internos, concuerdan con
un criterio de realidad. Todas las percepciones que concuerden con un criterio especfico de realidad son clasificadas como
correctas o sensibles, y las que no, como insensibles. Integridad, se relaciona fundamentalmente con la honestidad y
responsabilidad que demuestra el lder en sus actos.

Perseverancia, ser constante e insistente en los asuntos que le concierne a su grupo con respectos a sus superiores y al logro
de su objetivos.

Persuasividad, credibilidad, todo lder debe saber como mostrar a sus subordinados como llevar a cabo su trabajo, y de la
misma manera, las ventajas que esto implica, por lo que la persuasin -capacidad de influir en otras personas es una
caracterstica muy importante que se complementa con la claridad en la que se expresan los objetivos; si el lder no se
muestra seguro y creble en sus aseveraciones y pedidos, es difcil que sea correspondido.

Habilidad para organizar y planificar, Se refiere a capacidades del lder para la delegacin de responsabilidades dentro del
grupo en el cual desarrolla sus actividades.

Habilidad para tomar decisiones, concierne de la importancia de una decisin tomada, un lder debe tener la habilidad de
saber discernir que es lo que le conviene a su empresa o grupo en cada momento, basndose en la informacin que posea en
ese momento o por simple intuicin si la situacin es de necesidad inmediata y no existe un nico camino a seguir.

Habilidad para obtener o dar colaboracin, es de gran importancia que una persona que este a la cabeza de un sector de una
empresa o frente a un grupo humano de cualquier naturaleza, el saber ayudar y hacerse de ayuda cuando la situacin lo
amerite, puesto que esto puede implicar el xito o fracaso del emprendimiento.

Tener visin de futuro.(Para motivar a sus seguidores)

Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar)

Ser muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos)

Ser Proactivo.(Promover el cambio, ser innovador)

Saber Arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos)

Ser Creativo.(Imaginar nuevas posibilidades)

Ser comprometido. (Con su organizacin, su equipo de trabajo y con cada uno de los individuos que lidera)

Saber compartir el Liderazgo. (Generando liderazgo en los dems.

Saber delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores)

Ser Motivador para el logro Comn.

Tener Alta Autostima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad)

Tener sensibilidad para corregir errores.

Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.

 Ser un estudiante permanente.(Ser el ejemplo)

Mantener una "Conducta tica". En cualquier circunstancia para gozar de la confianza y respeto de los dems.

Ser enrgico (Para contagiar energa a los dems)

Los lderes prevn el futuro, inspiran a los miembros de la organizacin y trazan la ruta que se seguir.

Los lderes deben infundir valores ya sea que su inters se centre en la calidad, la honestidad y la asuncin de riesgos
calculados o en los empleados y los clientes.

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems
miembros los patrones culturales y significados que ah existen.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos , universales ( estatura alta o baja , aspecto ,
voz, etc. ).

Cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa , o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms
tacto, el que sea ms agresivo , ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede
haber un ideal nico para todos los grupos.

Por ltimo , otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se
presenta dicha posibilidad , nunca podr demostrar su capacidad de lder.

La visin. El liderazgo comienza cuando surge una visin. Cuando un grupo se encuentra bajo la direccin de una persona
que no posee visin, aparecer como resultado la confusin y el desorden. Este principio es la clave para comprender el
liderazgo. Sin una visin estratgica, un individuo no puede convertirse en un dirigente; ser slo una imitacin.

El lder es por excelencia aquel actor capaz de sintetizar una visin de cierto estado de cosas futuro o sueo al cual parece
deseable aspirar". Las visiones son productos de la intuicin y de procesos poco formalizables de reflexin. Una visin es una
imagen clara de lo que el dirigente espera que realice o llegue a ser su grupo. Cuando se trabaja con una visin, se ven por
adelantado sus resultados. Ahora bien, una visin no se har nunca realidad a menos que se prepare un programa de metas,
ajustables segn los cambios que se produzcan, cuyo cumplimiento conduzca a la realizacin de la visin, una imagen de
existencia relativamente larga en el tiempo.

El amor a la actividad. Harold Geneen, en su libro titulado Managing (La administracin), establece una importante
distincin entre un dirigente y un comandante. El dirigente gua a su pueblo, el comandante le dice lo que tiene que hacer:
"quiero que esto est hecho para tal fecha y si no lo hacis, entonces las cabezas rodarn". El comandante gobierna por el
temor, el dirigente lo hace por amor. Este atributo hace que el verdadero dirigente se diferencie de aqul que tiene el poder en
sus manos.

Gran capacidad de comunicacin. Un lder es un comunicador por excelencia. El deber transmitir la visin a sus seguidores
y estimularlos para que venzan las dificultades que se presenten. Por esta razn, debe dominar las tcnicas de comunicacin
verbal y escrita; as como utilizar variadas formas de expresin. La habilidad que se precisa para poder comunicarse de
manera efectiva, por medio de la palabra y la escritura, es sin duda, uno de los rasgos ms valiosos de los que dispone un
dirigente. La comunicacin es el medio que se utiliza para unir y dirigir al grupo. La comunicacin se produce cuando el
destinatario comprende el significado del mensaje que ha recibido. La existencia de mltiples impedimentos para la
realizacin de una comunicacin efectiva hace de sta un arte y una ciencia al mismo tiempo.

Capacidad para identificar las oportunidades y vencer el temor a los errores. Las grandes oportunidades se disfrazan
astutamente bajo la apariencia de problemas insuperables. El conocimiento de este principio permite a los lderes identificar
grandes oportunidades para la accin enmascarada tras obstculos que, a primera vista, parecen insuperables. Para esto se
requiere de una disciplina que ayude a reconocerlas. Por otra parte, es posible aprender de los errores con la finalidad de
 obtener los beneficios esperados. Nadie es perfecto, pero es preciso que el dirigente posea un carcter muy especial para no
desesperarse; esto le ayudar a tratar las torpezas de manera productiva y a eliminar el temor de cometer errores.

Energa. Las personas siguen a un dirigente entusiasta. La energa produce el entusiasmo. Un dirigente sin energas es como
un pianista sin manos, porque le falta el instrumento que necesita para realizar su propsito. La energa es tanto el esfuerzo
vigoroso del poder como la capacidad de actuar o ser activo. El dirigente muestra su energa por medio de la entrega y la
persistencia. stas requieren de energa fsica, intelectual y emocional necesaria para creer y esforzarse en el cumplimiento de
una meta en contra de todos los obstculos.

Formar nuevos lderes en este campo. Estas acciones permiten que el lder en gestin de informacin se inserte en el contexto
de la vida poltica y organizacional, con lo cual se convierte en un factor viabilizador de cambios sustanciales. Para esto
requerir, adems, tanto de una percepcin de la actividad interna de la organizacin como de una actitud decidida en la
direccin de los procesos organizacionales. Para generar alianzas y conquistar el mundo de la informacin, el lder no slo
habr de atesorar el conjunto de conocimientos propios de su actividad, sino tambin de una serie de elementos de carcter
general que posibiliten su conversin en un verdadero gestor de la informacin.

Los lderes deben infundir valores ya sea que su inters se centre en la calidad, la honestidad y la asuncin de riesgos
calculados o en los empleados y los clientes.

Fe en la misin personal y del grupo.

tica.

Actitud positiva.

Receptivo, participativo, comunicativo.

Estratega, flexible, emprendedor e innovador.

Liderazgo, definicin, funciones y tipos

Definicin: el liderazgo se define como la influencia sobre otros, procura la participacin, motiva y ayuda a los
dems a trabajar con entusiasmo y transforma el potencial en realidad.
As mismo, Chiavenato[1] menciona que el liderazgo no se puede encasillar en una sola teora y expone
mltiples enfoques:
El liderazgo es el proceso de dirigir el comportamiento de las personas por la va que les permita
alcanzar algunos objetivos. El dirigir se enfoca a la actuacin de cierta manera o seguir el curso de la
accin.
El liderazgo es un intento en el mbito interpersonal, que es dirigido por un proceso de comunicacin y
busca alcanzar una o varias metas.
El liderazgo es la influencia interpersonal que se ejerce en una situacin dada y es dirigida por medio
del proceso de comunicacin humana con el fin de alcanzar uno o varios objetivos especficos.
El liderazgo es la habilidad para influir en las personas de modo que alcancen los objetivos. El liderazgo
es recproco y ocurre entre personas.
El liderazgo responde a las necesidades que existen en una situacin determinada y consiste en una
relacin entre un individuo y un grupo. En este caso, el grupo percibe al lder como la persona que
posee o controla los medios necesarios para satisfacer sus necesidades.
Para ser un lder se debe poseer una serie de competencias:
Crear una visin en torno a su equipo de trabajo, proyectarlos a futuro.
Dar sentido a todas y cada una de sus acciones mediante la comunicacin.
Empoderar a sus miembros para que sean comprometidos y responsables con lo que hacen.
Conocerse a s mismo.

El lder posee una serie de habilidades que lo hacen destacarse:

Tcnicas: habilidades adquiridas por su experiencia en el campo de desempeo.
Humanas: ser eficaz y efectivo para trabajar con los dems.
Conceptuales: conocimientos y destrezas dadas por su formacin en el campo que ejecutan.

As mismo el lder tambin cumple roles:

Interpersonales: su interrelacin con los dems.
Informticas: sus conocimientos en tecnologas y nuevos sistemas.
Poder de decisin: para determinar qu hacer y cul es la mejor opcin para orientar a su equipo a un
exitoso desempeo.

Funciones del lder:

Busca a los que considera deben ser los miembros que conformen equipo, es decir, un equipo legtimo.
A veces puede ser ya impuesto, en este caso, se conforma un equipo de referencia.
Establece objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Planea conseguir objetivos a metas.
Tiene pericia para instruir al equipo conformado por el (legtimo) o asignado (referencia),
demostrndoles por sus capacidades por qu l es el lder.
Instruye a su equipo manteniendo unos adecuados sistemas de comunicacin.
Controla y supervisa las labores de los miembros de su equipo.
Se hace responsable por el desempeo del equipo.
Evala, retroalimenta y apropia.

Como podemos darnos cuenta, el autentico lder es un gua de su equipo laboral, un consejero, es lo que ahora
se llama el coach.

Caractersticas del lder:

Existen varias, entre las ms destacadas tenemos:
Poder de convencer a los dems para que lo sigan: desde el punto del manejo de la
comunicacin, carisma.
Confianza en s mismo: demostrar habilidades y destrezas.
Conocimiento de s mismo y objetividad consigo mismo.
Empata, calidez, espontaneidad, agradable a los otros.
Habilidades cognitivas y claridad.
Manejo adecuado del grupo, conociendo a cada uno de sus miembros, cules son sus fortalezas y
debilidades.
Pasin y entusiasmo.
Iniciativa para el desarrollo de proyectos conjuntos.
Autoridad para dirigir.
Dar ejemplo para que lo sigan.
Confianza y moralidad.
Responsable de su equipo.
Actividades que desarrolla el lder
Controla las actividades de su equipo.
Cumple y hace cumplir las normas y valores de los miembros de su equipo.
Se relaciona con otros equipos para tener aportes comunes.
Protege a los miembros de su equipo.

Tipos de liderazgo: Teoras

Dependen de los factores de influencia que se encuentren. Muchos lderes nacen de la complejidad de la
tarea, del tamao del grupo, de patrones de comunicacin y o de la presin del tiempo.

Teora de rasgos: est influenciada por las caractersticas fsicas, sociolgicas y sicolgicas del individuo.
Observamos el caso de Obama, primer afroamericano en ocupar la presidencia de Estados Unidos, es un lder
joven que ha roto parmetros en torno a su raza.
Sin embargo, la teora de rasgos tiene limitantes como[2]: No existe un rasgo universal que pueda
prever el liderazgo en una situacin cualquiera.
Los rasgos prevn el comportamiento del lder ms bien en situaciones dbiles que en situaciones
fuertes.
No hay evidencia clara entre la separacin causa efecto en torno al ser lder por rasgos.
Los rasgos funcionan cuando se prev el surgimiento del lder que cuando se busca un lder eficaz.

Para validar la teora de rasgos se le ha adicionado el factor de competencias lo cual agrega algunas cualidades:
Impulso o motivacin ntima para perseguir objetivos.
Motivacin para liderar.
Integridad, que incluye confianza y la voluntad para transformar palabras en actos.
Confianza en s mismo para convocar seguidores que se sientan confiados mediante diversos modos de
reaccin.
Inteligencia: enfocada a la habilidad para procesar la informacin, analizar alternativas y encontrar
oportunidades.
Conocimiento del negocio
Inteligencia emocional, para comprender las situaciones desde los sentimientos.
Flexibilidad cultural: para comprender lo que le rodea.
Comunicacin para expresarse adecuadamente.
Habilidades para relacionarse con los dems
Creatividad en la solucin de problemas, innovacin.
Auto administracin del aprendizaje: aprender continuamente.

Teoras conductuales:
Universidad Ohio: habla del concepto persona tarea
Existe el liderazgo:
Centrado en las personas: el comportamiento est enfocado en apoyar y ayudar a las personas en el trabajo.
Acta como apoyo de sus subordinados, desarrolla relaciones sociales, respeta los sentimientos de las
personas, es sensible a las necesidades individuales, demuestra confianza en sus seguidores, se preocupa por
las personas, por sus sentimientos, necesidades, emociones.

Centrado en la tarea: comportamiento orientado a terminar el trabajo, planea y establece cmo debe ser el
trabajo, da responsabilidades laborales, define patrones de trabajo, vigila el desempeo, se preocupa por el
trabajo, los mtodos, desempeo, procesos, reglas y reglamentos.
A partir de estas inferencias se concibi la rejilla de direccin de Blake y Mourton compuesta por 5 factores:
El burocrtico o rienda suelta: la persona puede hacer lo que quiera. Est pendiente de las personas y
les ayuda. La comodidad y amistad es lo fundamental, no se les exige.
El paternalista o relacionado: es consciente de la persona, se le exige poco, los esfuerzos se limitan al
mnimo para hacer el trabajo y mantenerse en la organizacin como miembro.
El transaccional: donde hay equilibrio empresa-persona. El desempeo adecuado de la organizacin se
logra equilibrando las necesidades del trabajo y conservando el estado de nimo de las personas en un
nivel satisfactorio.
El tecncrata o dedicado: pone acento en la organizacin. La eficiencia en las operaciones se basa en
las condiciones de trabajo, de modo que las personas interfieren poco.
Transformacional: confa en la gente, la incentiva y motiva en sincrona con la cultura de la empresa.

El cumplimiento del trabajo se deriva de las personas comprometidas que son interdependientes porque
comparten los propsitos de la organizacin y que llevan relaciones de confianza y respeto.

Teora X y de McGregor
X las personas hay que estarlas supervisando y darles estmulos constantes.
Y las personas tienen capacidades, son proactivas y dinmicas.

Universidad de Iowa: en los aos 30 Kurt Lewin llev a cabo estudios enfocados en los estilos de direccin:
autoritario, participativo y liberal.

Liderazgo autocrtico: el lder fija las directrices, centraliza el poder y toma decisiones informando al grupo que
dirige.

Liderazgo participativo: el lder describe las directrices y descentraliza la autoridad, conduce y orienta al grupo
y se limita a los hechos cuando elogia o critica al grupo.

Liderazgo liberal: el lder tiene participacin mnima, supervisa tomando distancia y brinda completa libertad
en la toma de decisiones. No hace intento alguno por evaluar o regular las acciones del grupo.

Universidad de Michigan: en los aos 40 los investigadores estudiaron el comportamiento y encontraron:

Lderes centrados en el empleado: se enfoca hacia las relaciones humanas.
Lderes centrados en la produccin: liderazgo enfocado hacia resultados del trabajo.

Los investigadores de Michigan y Ohio trabajaron conceptos similares.

Teoras situacionales:
Existen cinco teoras conductuales. Estas teoras sostienen que el liderazgo est sujeto a las situaciones que le
rodean, los resultados son determinados por los rasgos del comportamiento, que actan al mismo tiempo que
las contingencias de la situacin[3].

Modelo de Tannenbaum y Schmidt: decan que los lderes deben escoger los patrones de liderazgo ms
adecuados para cada una de las situaciones en que se encuentre, el liderazgo entonces depende de tres
factores:
 Las fuerzas del lder: caractersticas personales del lder, valores y convicciones personales, confianza en
sus subordinados, el cmo liderar, disposicin a delegar, tolerancia a la ambigedad, facilidad de
comunicacin.
Las fuerzas de los subordinados: caractersticas de los subordinados, necesidad de autonoma, deseo
de asumir responsabilidades, tolerancia a la incertidumbre, comprensin del problema, competencias,
conocimientos.
Las fuerzas de la situacin: las condiciones en las cuales se ejerce el liderazgo, caractersticas de la
organizacin, estructura, cultura, ambiente de trabajo, clima organizacional.

Ante estas fuerzas el lder escoge el patrn de liderazgo adecuado para cada circunstancia.

Contingencias de Fiedler: el lder se gesta dependiendo del ambiente de grupo en que se encuentre, la
estructura de las tareas que ejecute y la posicin de poder e influencia que tenga con los otros.

Se propone combinar el estilo de liderazgo con la situacin de la organizacin. Para ello, Fiedler se basa en tres
variables:
Relaciones entre lder y miembros.
Estructura de la tarea: objetivos, procedimientos y orientaciones.
Poder de la posicin del lder: grado autoridad

Modelo de trayectoria Meta de House: para poder dirigir a otros se debe ser eficaz, y para ser proactivo, se
deben organizar planes, objetivos, y metas, y tener el apoyo participativo orientado al logro.

Segn esta teora, las actitudes, la satisfaccin, el comportamiento y el esfuerzo que una persona dedica a su
trabajo depende de:
El grado en que la persona percibe que el trabajo o el comportamiento representa un camino que
conduce a los resultados esperados.
El grado de preferencias que la persona deposite en esos resultados.

A partir de esto House y Dessler basaron su enfoque en 3 estilos de liderazgo:

Liderazgo directivo: es el que se emplea cuando el lder explica a sus subordinados qu deben hacer
para ejecutar las tareas.

Incluye la planeacin, programacin actividades, establecimiento de objetivos, patrones de reglas y

comportamientos, reglas y procedimientos. Es indispensable para ejecutar tareas ambiguas.
Liderazgo de apoyo: es el que emplea el lder cuando se basa en las necesidades de los subordinados y
su bienestar, el lder es abierto, clima de equipo, trata a los subordinados como iguales, es el indicado
para aumentar la satisfaccin laboral.
Liderazgo orientado a resultados: es el que se necesita para llevar a cabo objetivos claros y desafiantes.
El lder se basa en la excelencia, en el desempeo, muestra confianza en los miembros, es exigente. Se
empleada para llevar a cabo campaas fuertes en torno a posicionamiento de productos, grupos
comerciales y tambin para incentivar equipos rutinarios.

Modelo de VroomJago: se basa en la toma de decisiones y efectividad, el que sea ms acertado en torno al
proceso ser el lder.

Modelo Hersey y Blanchard: se da por la delegacin, participacin, convencimiento y explicacin. Dependiendo

de las situaciones, todos pueden ser lderes en una situacin determinada, quien tenga mayores competencias
para realizarla lo ser. Si se presenta otra problemtica puede que quien esta de lder no tenga la competencia
para ejercer, entonces delega en el ms capacitado.

Igualmente se basa en la rejilla de la Universidad de Ohio.

Segn Chiavenato[4], la madurez es una manifestacin del grado de habilidad y voluntad que las personas
tienen que cumplir con una tarea especfica. El liderazgo sujeto a una situacin requiere que el lder se ajuste a
los comportamientos de la tarea y a los comportamientos de las relaciones de acuerdo a la madurez de los
seguidos para desempear sus tareas.

Para ellos existen 4 grados de liderazgo:

Estilo contar: los seguidos no son muy maduros, las personas no asumen responsabilidades por cuenta
propia, son inseguros. Es operativo.
Estilo vender: para moderadamente maduros, ofrece direccin de tarea, apoyo a personas, mantiene el
entusiasmo. Se debe controlar para que se sigan parmetros.
Estilo participativo: es para personas maduras, personas capaces, requieren comportamiento de apoyo
para que se motiven, ayuda a desempear la tarea.
Estilo delegacin: los seguidores son muy maduros, proporciona poca direccin, se da autonoma, se
asumen responsabilidades.

Modelo intercambio lder-miembro: todos son lderes y se intercambian. Realmente es un trabajo participativo
en donde existe responsabilidad y compromiso de todos.

El liderazgo empresarial

Tipos de liderazgo- En que consiste el liderazgo empresarial, algunos detalles sobre el y cuales son los
beneficios que aporta.
El liderazgo empresarial consiste en la habilidad o proceso por medio del cual el lder de la empresa es
capaz de influir en los dems para poder conseguir los objetivos y satisfacer las necesidades de la
empresa. Busca desarrollar el mximo potencial en empresa y trabajadores. Por eso, las empresas ya no
solo necesitan jefes sino tambin lderes.

CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL

Buena capacidad de comunicacin

Buena capacidad de motivacin del equipo
 Carisma
Entusiasmo
Capacidad de resolucin
Organizacin y capacidad para gestionar los recursos
Visin de futuro
Capacidad de negociacin
Creatividad
Disciplina
Escucha activa
Honestidad
Estrategia
Capacidad para tomar decisiones
Buena imagen
Aunque segn cual sea la empresa darn ms importancia a unos valores, capacidades o habilidades
que a otros. Hay diferentes tipos de liderazgo y la empresa ha de conocer cules son los ms
adecuados para su negocio.

Aunque a muchos no les parezca bien el uso del liderazgo autocrtico se utiliza en muchos negocios,
pese a que en la actualidad el liderazgo basado en el miedo o superioridad no funciona como tiempo
atrs de imaginaba porque aunque se consiguen resultados nunca llegar a obtenerse la mxima
productividad y resiente tambin en los trabajadores. Pueden funcionar mucho mejor los tipos de
liderazgo democrtico, carismtico, cooperativo, situacional o cualquier otro que no solo se base en el
miedo. Ahora hay que saber valorar a los empleados y preocuparse por ellos como un activo
importante de la empresa. Aunque esto es decisin de cada empresa y lo que pretende conseguir con
la clase de liderazgo utilizada.

BENEFICIOS DE UN BUEN LIDERAZGO EMPRESARIAL

Mejora el rendimiento empresarial

Se consiguen los objetivos a corto, medio y largo plazo
Mantiene a los empleados contentos y motivados
Se favorece el trabajo en equipo
Aumentan las ventas de la empresa
Incrementan los beneficios de la empresa
Se reducen las ausencias en el trabajo y el malestar
Mejora el clima empresarial
Se mejora la empresa en general y su imagen interior y exterior
Mejora la competitividad de la empresa
 Hay muchos que tienen la capacidad de liderazgo de las personas, de organizaciones, en entidades
deportivas, en la educacin, en la familia o de diferentes otras cosas, pero el liderazgo empresarial est
basado en las empresas para conseguir el xito de los negocios a largo plazo.
Hay que tener en cuenta que adems de todo esto, el liderazgo puede fracasar, y es por ello por lo que
hay que analizar y disear bien las estrategias empresariales para conseguir que todo vaya en funcin al
bien de la empresa y los objetivos empresariales

Liderazgo empresarial
Liderazgo en la empresa

Definicin de liderazgo empresarial

El concepto de liderazgo empresarial hace referencia a la habilidad o al
proceso a travs del cual el lder en la empresa influye para satisfacer
objetivos y necesidades de la empresa.

Tipos de liderazgo empresarial

liderazgo transaccional
liderazgo transformacional
El liderazgo transaccional es el necesario, basado en las matemticas, el rigor,
los procesos y las remuneraciones, pero no es suficiente para crear una gran
empresa.

El liderazgo transformacional es el que recae en la valoracin personal, es el

terreno del soador y se convierte en la gran diferencia entre empresas, ya
que si sin el primero no hay nada que hacer, pero sin este no hay nada
trascendente que hacer.
 Ah es donde recae la importancia del liderazgo empresarial: desarrollar en su
mximo potencial a la empresa y a los trabajadores que la conforman.

Algunos libros de liderazgo empresarial ms relevantes:

Desarrolle su capacidad de liderazgo
La empresa viviente
Grandes decisiones, grandes lderes
El lder resonante crea ms

Suelen haber trminos muy relacionados con el liderazgo en la empresa y es

necesario estudiarlos para ver qu tienen en comn con el liderazgo
empresarial y cmo se complementan:
Liderazgo empresarial y organizacional son trminos
complementarios aunque su significado es distinto.

Liderazgo empresarial y trabajo en equipo: es completamente

necesario que el lder empresarial consiga un trabajo de equipo ptimo a
travs de herramientas enriquecedoras y constructivas.
Liderazgo empresarial y la inteligencia emocional: en el liderazgo
empresarial tambin hay un componente emocional que el lder debe
controlar, de ah la importancia de que desarrolle habilidades que le permitan
entender e identificar sus emociones y las de su equipo.

Liderazgo transformacional
Qu es el liderazgo transformacional?
El liderazgo transformacional surge a partir de James MacGregor Burns y Bernad
M.Bass, que describieron una serie de cualidades que conformaban un tipo de liderazgo
empresarial que se comenzaba a valorar ms en el mundo de la empresa. Se trataba del
concepto de liderazgo transformacional.
 Definicin de liderazgo transformacional
Proceso comn de lder y trabajadores para avanzar a un nivel ms alto de la moral y la
motivacin. Es una transformacin que produce cambios significativos en la empresa y
en las personas que la conforman.

Se podra decir que se trata de un un empuje ms motivador y prximo al trabajador y de un ejercicio

ms importante en la transmisin de los objetivos de la empresa que otros estilos de liderazgo. De
ah que su nombre tambin sea el de liderazgo carismtico.

Caractersticas del liderazgo transformacional

aproximacin personal al trabajador, es decir, el trabajador es una persona antes
que una herramienta para ganar dinero.
hay una estimulacin intelectual del trabajador, invitndole a que aporte sus ideas
y las mejoras de proceso que crea convenientes.
se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa.
se hace partcipe al trabajador del xito de la empresa.
hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo
se dedica al crecimiento a largo plazo ms que en los resultados a corto plazo
hay voluntad de arriesgarse

Ventajas y desventajas del liderazgo transformacional

Ventajas:
desarrollo de habilidades sociales
el lder es un ejemplo a seguir
aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor productividad
y mayores beneficios
menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores
mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas
aprendizaje corporativo
Desventajas:
asume que hay motivacin por parte del trabajador
los resultados son visibles a largo plazo
no todos los lderes pueden ser transformadores
carece de detalles de aplicacin
hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente

Con ello, se puede afirmar que las caractersticas del lder transformador son:
hace ser mejores a sus trabajadores porque les hace sentir mejores
hace que los trabajadores sientan como suyo el proyecto en que participan
cree a ciegas en la empresa y quienes la conforman
pregona con el ejemplo profesional y con su carisma personal
 Liderazgo transaccional
Definicin de liderazgo transaccional

El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a un tipo de liderazgo empresarial

que tiene como base el intercambio. El trabajador ofrece sus servicios y obtiene por ello
salario y otros beneficios y, por otro lado, el lder reconoce qu quiere conseguir y
facilita a los trabajadores los recursos necesarios para hacer que lo consigan.
El lder otorga a sus trabajadores intereses y recompensas y stos responden con su
trabajo.

Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo ms importante de un

trabajador es hacer lo que el lder dice que haga.

Y el objetivo ms importante del lder es establecer estructuras claras para que

los trabajadores trabajen de manera ptima en la consecucin de objetivos que ha
marcado el lder y la empresa.
En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo en el que las dos partes salen
ganando.

Caractersticas del liderazgo transaccional

poltica de premios econmicos segn el rendimiento
tipo de liderazgo basado en la gratificacin, que no en la gratitud
respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los
resultados
es imprescindible para el funcionamiento de la empresa

Ventajas y desventajas del liderazgo transaccional

Ventajas:
hay un beneficio mutuo
el trabajo es valorado y considerado
es una forma de liderar efectiva, ya que ambas partes consiguen su objetivo.

Desventajas:
 tiene poco alcance
dura mientras se realiza el intercambio, por lo que no hay lealtad permanente
si se emplea slo este tipo de liderazgo, se pierde la posibilidad de generar mayor
efectividad en la empresa
gestin pasiva por parte del lder, ya que slo acta si no se obtiene lo esperado
la relacin entre lder y trabajador es impersonal

Liderazgo transaccional y transformacional

El liderazgo transaccional y liderazgo transformacional son dos enfoques distintos de

liderazgo que se han estudiado ampliamente en Psicologa del trabajo y de los recursos
humanos.

Algunas diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional son:

el lder transaccional busca transacciones, acuerdos, entre la empresa y sus
trabajadores
el lder transformacional pretende transformar a los trabajadores y la forma en
que la empresa opera. No se centra en resultados, sino en las personas que hacen
posible esos resultados
el liderazgo transaccional es a corto plazo y el liderazgo transformacional pretende
ser duradero

Liderazgo situacional
Definicin de liderazgo situacional
El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de liderazgo
mediante el cual el lder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de
la situacin y del nivel de desarrollo de los empleados.

Todos los equipos de trabajo pasan por diversas fases de desarrollo, de ah

 que el estilo de liderazgo ms eficaz sea el que se adapte a los colaboradores
en cada momento, ejerciendo as un liderazgo adecuado a las necesidades del
equipo. Dependiendo de las caractersticas del momento, el lder deber optar
por un modo de liderar en cada situacin, incluso dando una orientacin
diferente a la misma persona en situaciones distintas.

En definitiva, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre

los distintos tipos de comportamiento que ejerce un lder con el objetivo de
adaptarse al nivel de desarrollo y competencia de su equipo de trabajo.

Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Dentro del mbito de la Psicologa del trabajo y de los recursos humanos, Paul
Hersey y Ken Blanchard disearon el modelo de liderazgo situacional. Este
modelo afirma que se puede analizar una situacin determinada para luego
adoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa situaciny as poder llevar a
cabo la tarea xitosamente. El anlisis de esta situacin va a depender
principalmente de la madurez de los empleados.
Hersey y Blanchard definen a la madurez no como edad o estabilidad
emocional, sino que para ellos la madurez de los empleados consiste en el
deseo de logro que tienen, la habilidad, la experiencia, y la disposicin a
aceptar responsabilidades.

Caractersticas del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Como decamos anteriormente, el liderazgo situacional se basa en establecer
un equilibrio entre los tipos de comportamiento que ejerce un lder con el
propsito de adaptarse a su equipo de trabajo.

Los tipos de comportamiento de un lder son dos:

Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la tarea. El lder
define las funciones y tareas; seala qu, cundo y cmo realizarlas y controla
los resultados.
Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo. El lder
fomenta la participacin y da cohesin; apoya y motiva a los miembros del
grupo.
El lder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor
medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo.
Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Los
lderes definen los roles y tareas y toman las decisiones.
Supervisin: alto nivel de comportamiento directivo, pero pide ideas y
sugerencias al equipo y reconoce los avances y mejoras.
 Asesoramiento: alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de
directivo. El lder y el equipo toman parte en las decisiones y se ejerce el
control de manera conjunta.
Delegacin: bajos niveles en ambos comportamientos. La presencia del
lder disminuye y la responsabilidad es plenamente del equipo.
Cada uno de estos estilos se adaptar a los distintos niveles de desarrollo o a
las distintas situaciones por las que tendr que pasar un equipo de trabajo
hasta realizar la tarea. Hersey y Blanchard definen cuatro niveles por los que
pasa el equipo:
Nivel de desarrollo 1 (E1): el lder controla. Baja competencia/ bajo
compromiso: falta de habilidades para realizar la tarea y carencia de
motivacin para abordarla.
Nivel de desarrollo 2 (E2): el lder supervisa. Alguna competencia/ bajo
compromiso: el equipo cuenta con ciertas habilidades relevantes, pero es
incapaz de realizar el trabajo sin ayuda. Todava no se sienten comprometidos
con la tarea.
Nivel de desarrollo 3 (E3): el lder asesora. Alta competencia/
compromiso variable: el equipo tiene experiencia y es capaz pero an le falta
un poco de confianza para hacerlo solo o motivacin para hacerlo rpido y
bien.
Nivel de desarrollo 4 (E4): el lder delega. Alta competencia/ alto
compromiso: tienen experiencias en sus puestos y se sienten cmodos y
seguros desempendolos.
Veamos una imagen para quede ms claro:

Fuente: www.marketing-xxi.com
En definitiva, lo que Hersey y Blanchard y el concepto de liderazgo situacional
quieren transmitir es que no ha de ser esttico el papel de un lder, y que
cuando se alude a la palabra lder no tiene porqu referirse nicamente al
mbito empresarial.

Todas las personas hemos de liderar en ciertos mbitos de nuestra de vida, y

el xito que precede a este modelo no hace otra cosa que afirmar la necesaria
capacidad de adaptacin y habituamiento con la que ha de contar el ser
humano ante las exigencias de la vida.

Optimiza la eficiencia de tu empresa

El liderazgo empresarial y sus 10 caractersticas bsicas
Os explicamos las habilidades que debes fomentar para que puedas desarrollar completamente tu capacidad de
liderazgo empresarial. Convertirte en un buen lder es una de las claves para que puedas lograr un trabajo en equipo
eficiente e integrador.

Un lder no es simplemente un jefe, si no que un grupo de trabajadores acepta a una persona como su lder cuando
entienden que sus recomendaciones son las ms convenientes para la mayora. Para ello, debes saber cmo
comunicarte con tu equipo, motivarlos para poder conseguir mejores resultados y un clima donde todos compartis unas
mismas ideas y objetivos.

Segn la RAE, el liderazgo empresarial se define como:

Situacin de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector econmico, dentro de su mbito.

Segn la Wikipedia:
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las
personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos.

Sea como fuere, un lder es una persona que se consigue todo aquello que se propone. En la actualidad, todas las empresas
deben tener un perfil dentro de su organigrama que rebose dotes de liderazgo empresarial; un lder que sepa guiar a la
compaa hacia los objetivos marcados.

En futuros artculos veremos los diferentes tipos de liderazgo empresarial que nos podemos encontrar dentro del mundo
empresarial, pero antes, veamos cuales son las caractersticas o aptitudes que debe reunir todo lder

10 habilidades que debe reunir el liderazgo empresarial

1. Carisma: la habilidad natural para atraer y seducir personas es muy necesaria en un lder. Un lder con carisma permite
ganarse al equipo de trabajo y que estos saquen lo mejor de s mismos para el beneficio de la empresa. El carisma te
hace nico y atractivo para los dems; aprende a sacar partido de ello. El lder siempre sobresale por encima del resto.

2. Organizativo: obviando la parte de que debe tener un conocimiento profundo sobre la empresa, el lder tiene que
saber manejar y organizar los recursos que tiene a su disposicin. Deber tener todo bajo control y estar atento a
futuros conflictos que puedan surgir y tener buena capacidad de reaccin as como de resolucin de problemas.

3. Visionario: no se trata nicamente de tener una buena idea sino de que esta sea nica y encima poder llevarla a cabo.
Todo lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los problemas, por detectar oportunidades que
slo l ve, por estar en constante bsqueda de la perfeccin y de ir siempre por delante.

4. Comunicador: el lder tiene que ser un buen orador para transmitir de manera acertada sus pensamientos con el resto
del equipo. Esta habilidad le va a permitir vender sus ideas de manera sugerente y persuasiva. Si no se es capaz de
hacer comprender el mensaje de forma clara, entonces el mensaje deja de tener sentido.

5. Entusiasta: muy relacionada con la anterior ya que debe saber transmitir todo este entusiasmo al resto de personas
para que crean en l y que perciban el mensaje del lder como una meta positiva tanto para ellos como para la
organizacin. Tiene que conseguir que todo el equipo le siga y remen en la misma direccin.

6. Resolutivo: el lder quiere resultados ya que al fin y al cabo es lo ms importante. Y los quiere rpido. Debe poner
solucin a los problemas que vayan surgiendo de manera inmediata y efectiva. Toma decisiones, es valiente y no se
esconde ante sus posibles consecuencias.
 7. Disciplina: el lder basa su xito en su capacidad de liderazgo y en el arte de la conviccin, pero en ocasiones tiene que
saber imponer su autoridad cuando la situacin lo requiere. Es comprensivo s, pero no es blando ni se empequeece
ante los problemas. Debe saber transmitir la exigencia no slo a su equipo de trabajo sino tambin a s mismo.

8. Creativo: todo liderazgo debe rebosar creatividad para proponer soluciones innovadoras. El lder tiene que ser
atrevido y poder ver situaciones desde nuevas perspectivas. Un lder creativo es capaz de fomentar ideas novedosas y
enfrentarse a los riesgos que estas puedan generar.

9. Negociador: un buen lder es un gran negociador que trata con clientes, empleados, proveedores etc. Sabe venderse
muy bien l y sus ideas a travs de la persuasin y la conviccin ya que presenta sus argumentos de forma que
consigue ganarse la atencin de la otra parte.

10. Honesto: la ltima pero no menos importante. La honestidad es un valor tico que debe estar presente en
cualquier persona con liderazgo. Si el equipo detecta esta honestidad, comprender que estn delante de un lder que
no les va a dejar en mitad del camino y tendr su confianza ganada.

Y os vamos a dejar una de regalo: el lder tiene que estar en constante desarrollo aprendiendo nuevas capacidades y
conocimientos que poner en prctica.

Si se tienen todas estas aptitudes estaramos delante de un lder completo. Las pueden tener en mayor o menor medida, ser
algunas ms potentes que otras, pero estrictamente deben estar presentes en su comportamiento. Tu empresa lo tiene?