047 Administracion Del Mantenimiento - V-2008

UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE HONDURAS
VICERRECTORIA DE EDUCACIN DISTANCIA

VED / UMH
MANUAL
ADMINISTRACIN DEL
MANTENIMIENTO
COMPILACION REALIZADA
A SOLICITUD DE LA UMH POR:
LICENCIADO
RAMN GONZALES
OCTUBRE 2008
ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO/UMH
NDICE
CONTENIDO PAGINA
INTRODUCCIN GENERAL....
CAPITULO I
INTRODUCCIN AL MANTENIMIENTO
Diagnostico parcial de entrada.. .
Introduccin.....
Objetivos especficos... .
Temas y subtemas..
Trabajo practico sugerido..
Glosario
Evaluacin formativa.
Diagnostico parcial de salida.................
CAPITULO II
ADMINISTRACI0N DEL MANTENIMIENTO
Diagnostico parcial de entrada.... .
Introduccin..
PROHIBIDA LA REPRODUCCIN DE ESTE DOCUMENTO SIN AUTORIZACIN DEL VED P/UMH

Objetivos especficos..
Temas y subtemas.....
Glosario.
Evaluacin formativa.
Diagnostico parcial de salida...................
CAPITULO III
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Diagnostico parcial de entrada......
Introduccin...
Objetivos especficos..
Temas y subtemas......
Glosario....
Evaluacin formativa..
Diagnostico parcial de salida......................
BIBLIOGRAFA....................................................................................................

INTRODUCCIN GENERAL
El presente manual tiene como objetivo dar a conocer a los estudiantes de la

carrera de Ingeniera de negocios de la Universidad Metropolitana de
Honduras (UMH), las herramientas, tcnicas y metodologas de trabajo que
contribuyen a mejorar el mantenimiento de las empresas. Este manual de
administracin del mantenimiento, constituye una gua amplia y practica de la
aplicacin del mantenimiento en las empresas que se dedican a la
produccin de bienes y servicios con el objetivo de mejorar su eficacia y
alcanzar la eficiencia operativa a travs del cuidado de maquinaria, equipos y
edificios en general.

CAPITULO I
INTRODUCCIN AL MANTENIMIENTO
1.1 DIAGNOSTICO DE ENTRADA
Con la intencin de conocer el nivel de conocimiento que tiene, previo al desarrollo

del tema a tratar en esta capitulo, a continuacin se le formulan las siguientes
preguntas.
1) Escriba brevemente qu entiende por mantenimiento?
2) Escriba brevemente qu dio origen del mantenimiento?
3) Mencione algunos objetivos del mantenimiento?
4) Escriba las importancias del mantenimiento?
5) Enumere los equipos de produccin que existen?
6) Mencione los tipos de mantenimiento que conoce?
7) Escriba acerca de la confiabilidad operacional de la planta de produccin?
8) Mencione algunas tcnicas del mantenimiento preventivo?
1.2 INTRODUCCION
Se le llama mantenimiento a toda funcin empresarial que se le encomienda el

control constante de las instalaciones as como el conjunto de trabajos de

reparacin y revisin necesarios para garantizar el funcionamiento regular y el buen
estado de conservacin de las instalaciones productivas, servicios e instrumentacin
de los establecimientos.
Segn esta definicin, la funcin de mantenimiento se caracteriza por el desarrollo

de un servicio en favor de la produccin.
Antes de empezar a profundizar los aspectos especficos de la funcin de

mantenimiento es conveniente incluir dicha funcin dentro del sistema empresarial y
en el contexto ms amplio de la sociedad en general.
Como alternativa, al actual desarrollo incontrolado de la actividad humana, que

segn la hiptesis necesariamente simplificativa introducida en el modelo
matemtico que la representa, conduce hacia el ao 2100 a una crisis de
proporciones gigantescas, Meadows y sus colaboradores proponen lo que se puede
sintetizar en una sola palabra: mantenimiento.
Los procesos de crecimiento que implica la humanidad son de tipo exponencial, esto
es, a intervalos de tiempo iguales corresponden incrementos iguales a una fraccin
constante del total (por el contrario, el crecimiento sera lineal si a intervalos de
tiempo iguales correspondieran incrementos iguales).
Analicemos algunos de estos fenmenos.

La poblacin mundial de tres mil seiscientos millones de individuos en 1970, con la
tasa actual de crecimiento anual de 2 % se doblar segn la estimacin, en el plazo
de unos treinta y tres aos y, al mismo tiempo, la produccin industrial mundial
aumentar con una tasa de desarrollo de cerca del 7 % anual. Por el contrario, los
recursos a disposicin del hombre no son ilimitados como suele considerrselos.
Por lo tanto, como la tierra cultivada es de un milln seiscientas mil hectreas (el
resto no se explota por considerarse antieconmico) aun suponiendo un aumento de
la productividad, si contina el aumento de la poblacin se puede prever una crisis
alimentara a principios del siglo prximo.

Asimismo, es grave la situacin de las materias que, aun suponiendo reservas cinco
veces mayores a las conocidas actualmente, se otorgaran entre cincuenta y cien
aos (metales, gas natural y carbn).
A la par que el desarrollo industrial, aumentara a su vez la contaminacin. Por

ejemplo, segn estimaciones, el CO2 de la atmsfera aumenta exponencialmente en
un 0,2 % anual, como consecuencia de la combustin del carbn, aceites
combustibles y gas natural usados en la produccin de energa (y el consumo de
energa aumenta en un 3 % anual).
Frente a la realidad de un planeta Tierra de dimensiones finitas, a la humanidad no

le queda otra alternativa que mantener la poblacin a los niveles actuales, conservar
las materias primas reciclndolas y limitando la produccin de los bienes de
consumo, conservar el capital alargando la vida de los productos que debern ser
mejor proyectados y ms fciles de reparar, y conservar las tierras cultivables
protegindolas de la erosin y el empobrecimiento. La actividad econmica de la
sociedad, necesaria para mejorar la renta per cpita, deber dirigirse hacia la
produccin de servicios: especialmente instruccin y sanidad, as como hacia la
investigacin sobre el aprovechamiento de los desperdicios (para evitar el
agotamiento y reducir el empobrecimiento de las materias primas), hacia la
utilizacin de la energa solar (como alternativa al empleo de los combustibles
tradicionales) y a la puesta a punto de productos ms fciles de reparar y de vida
ms larga (a fin de reducir la depreciacin del capital). Podemos, pues, afirmar con
toda seguridad que el mantenimiento es un elemento fundamental para el desarrollo
armnico de la sociedad.
Hace algunos aos atrs, en Gran Bretaa naci una nueva tecnologa, la
Terotecnologa (del griego conservar, cuidar de), cuya definicin, segn la propia
junta del Ministerio de Comercio e Industria Ingls, es la siguiente:
Therotechnology is a combination of management, financial, engineering and other
practices applied to physical assets in pursuit of economic life cycle costs. It is
concerned with the specification and design for reliability and maintainability of
plants, machinery, equipment, buildings and structures, with their installation,

commissioning, maintenance, modification and replacement, and with feedback of
information on design, performance and costs.
La Terotecnologa es una combinacin de prcticas de gestin financieras, tcnicas

y de otras especialidades aplicadas a activos fsicos para reducir los costes de los
ciclos de vida econmica. Trata de la especificacin y diseo con vista a la fiabilidad
y mantenibilidad de plantas, maquinaria, equipos, edificios y estructuras, con su
instalacin, comisionado, mantenimiento, modificacin y sustitucin, y con
retroinformacin sobre el diseo, comportamiento y costos.
Definicin que, encaja muy bien con la propuesta de producir y conservar de la

forma ms econmica posible, con objeto de limitar el consumo de los recursos no
ilimitados.
Sobre la importancia del mantenimiento en el empleo de recursos, incluido el capital,

con atencin especial sobre los pases en vas de desarrollo, se pronunci tambin
Mc. M. Granski, de la UNIDO (filial de la ONU) en el II Congreso de la Federacin
Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento (EFNMS), celebrada en
Pars, en abril de 1974, al expresarse as:
The problems of maintenance arises from the lack of funds, inexperience in

management, different attitudes and the lack of industrial traditions and of
inadequate industrial structures.
Investments in developing countries are made at the cost of great sacrifices, and
capital formation takes place at the expense of consumption.
The economics of selection, purchase and the utilization of equipment must
therefore play, a much more deciseve role in the poorer countries.
Los problemas de mantenimiento provienen de la falta de base, inexperiencia en
direccin, diferencias de actitud y falta de tradicin industrial, as como de
estructuras industriales inadecuadas.
Las inversiones en el desarrollo de los pases se efectan a costa de grandes

sacrificios.

La formacin del capital se lleva a cabo a expensas del consumo.
En consecuencia, la economa en la seleccin, compra y utilizacin de equipos

desempea un papel ms decisivo en los pases ms pobres.
1.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Definir el concepto de mantenimiento.

Dar a conocer el origen del mantenimiento.
Determinar la importancia del mantenimiento.
Dar conocer los tipos de maquinas de produccin.
Analizar los tipos de mantenimiento y su aplicacin.
Dar a conocer la confiabilidad operacional de la planta de produccin.
1.4 TEMAS Y SUBTEMAS
Resea histrica del mantenimiento

Definicin de mantenimiento
Objetivos del mantenimiento
Importancia del mantenimiento

DESARROLLO DEL CAPITULO I
1.5 RESEA HISTRICA

La accin mantenedora al inicio del desarrollo de la civilizacin industrial no poda
ser ms catica y totalmente desprovista de base tcnica y econmica, puesto que
la propia produccin estaba muy lejos de ser racionalizada y, en consecuencia, las
actividades colaterales no podan hallarse ms que en estado de completo
abandono.
A medida que evolucionaba el conocimiento del proceso productivo y se aceleraba

la creacin de bienes duraderos ms avanzados y menos costosos, aparecieron
numerosos problemas de difcil solucin en el campo de la produccin, que
requirieron decenas de aos antes de poderse afrontar organizadamente y de forma
definitiva.
Con la racionalizacin de los procesos productivos y el afianzamiento del concepto

de productividad, indispensable para la supervivencia de una empresa, tambin las
actividades complementarias a la produccin y, como tales, productoras de costos,
han adquirido la importancia que, ya anteriormente, haban merecido
Entre las diversas actividades auxiliares a la produccin, el mantenimiento ha

adquirido, con el transcurso del tiempo, una importancia cada vez mayor,
incrementada, sin duda, por el aumento continuo del campo de aplicacin de la
mquina dentro de todos los sectores de la produccin, en todas las fases posibles
del ciclo de trabajo a nivel tcnico y tecnolgico, con complejidades cada vez
mayores. Como consecuencia surge la necesidad de la intervencin preventiva y
correctiva organizada, cuya ejecucin, encuadrada dentro de esquemas modernos,
servir para contener el progresivo aumento de costes que, en una situacin similar,
el mantenimiento comportara inevitablemente.
Al principio del proceso industrial, que podramos fechar en unos doscientos aos
atrs, cuando se invent la mquina de vapor, la funcin del mantenimiento,

entendida como preventiva de averas, no exista. Las intervenciones eran todas,
empleando la terminologa que se usa actualmente, de emergencia, esto es, cuando
la avera haba tenido ya lugar, y la reparacin se encomendaba a menudo al propio
operador de la mquina. A veces los reparadores eran los mismos responsables de
lo que ahora llamaramos centrales trmicas (que en el mejor de los casos eran
calderas Cornovaglia de tubos de humo), ya que stos eran los nicos que estaban
familiarizados con maquinaria complicada.
Con el tiempo, junto a la caldera aparecieron los talleres mecnicos que intervenan
a peticin de los responsables de produccin. De este origen queda todava alguna
reminiscencia en algunas empresas medianas y pequeas, en las cuales el
mantenimiento todava est inserto dentro de los servicios generales, o en las
recomendaciones de algunos consultores segn los cuales, invirtiendo los trminos,
el ejercicio de los servicios generales, debe ser competencia del mantenimiento.
Concepto que no compartimos ya que, por nuestra parte somos partidarios del
mantenimiento puro extendido en el tiempo y el espacio segn la definicin de
terotecnologa dada anteriormente.
Los talleres mecnicos que hemos mencionado, tenan tambin casi siempre la
funcin de realizar verdaderas construcciones, introduciendo as otro elemento
discordante.
Tambin el mantenimiento elctrico, al principio del proceso industrial, era de

emergencia y llevado a cabo por el personal responsable de lo que llamaremos
distribucin o cuadro elctrico interno, de modo que todava exige hoy da en
algunas empresas un servicio elctrico responsable de las dos funciones,
distribucin y mantenimiento, autnomo y diferenciado del taller mecnico que se
identificaba con el servicio de mantenimiento.
El mantenimiento de los instrumentos y automatismos es algo mucho ms reciente,

y que adems en algunos casos se confa a la oficina tcnica del establecimiento,
considerada como conjunto de cerebros en contraposicin a la supuesta pobreza de

capacidad tcnica sofisticada de los talleres mecnicos, relegados a mantener
solamente maquinaria tradicional.
Tambin el mantenimiento de albailera se encargaba a menudo al que, en la

organizacin de la fbrica, era responsable de las nuevas construcciones, mientras
que en el caso de problemas de mantenimiento complejos (revestimientos
refractarios y anticidos) el taller de albailera poda ser autnomo.
En todo esto puede verse la falta de plan, de estrategia unificada con objetivos
claros y precisos. Las intervenciones se hacan a medida que surgan las
necesidades.
Otro reflejo indicativo de este estado de cosas se tiene en la falta de un lxico

unvoco y comn, hasta el extremo de que la propia definicin de mantenimiento,
introducida en 1963, es muy reciente, y que slo en 1972 la EFNMS (European
Federation of National Maintenance Society) ha promovido un proyecto a nivel
europeo de unificacin de los trminos usados en mantenimiento.
En honor a la verdad hay que puntualizar que los problemas eran en aquellos
tiempos bastante ms sencillos que en la actualidad. No haba automatismos, los
procesos continuos eran raros, la qumica, y en particular la petroqumica, estaba en
sus albores, la maquinaria era lenta y poco sofisticada, las producciones unitarias
bajas, la mquina se confiaba a los cuidados de su operador (sistema Caballo-
caballero) y el sobredimensionado de los componentes habituales.
Pasando del campo tcnico al econmico, el coste horario de la mano de obra era
mucho ms bajo que en la actualidad y el mercado se desenvolva a menudo en
rgimen de monopolios, por lo menos en la prctica.
Durante todo este perodo, las industrias descartaban cualquier actividad que no
pudiera analizarse bajo el aspecto costo/beneficio, incluyendo el mantenimiento que
se consideraba slo un gasto y no un factor productivo o creativo.

La imagen del mantenimiento tan slo cambiara con la mecanizacin y el aumento
del nmero de mquinas en funcionamiento.
Las cada vez ms estrechas relaciones y el recproco condicionamiento creador

entre los hechos productivos y los econmicos, una vez superada la fase ms crtica
de los aspectos tcnicos, llevaron a las empresas industriales a buscar un equilibrio
tcnico-econmico cada vez ms riguroso y, en consecuencia, a planteamientos y
soluciones diversas a los numerosos problemas generados por la actividad
empresarial.
Entre ellos, el problema del mantenimiento en estado eficiente de las instalaciones

productivas, de las instalaciones de servicios y de todas las dems en general, que
haba sido particularmente descuidado con anterioridad. Esta necesidad aparece
como consecuencia lgica de ciertos elementos objetivos que recordaremos:
1. El elevado costo inicial de la instalacin y en consecuencia la necesidad de una

utilizacin completa y racional de la misma en condiciones de mximo rendimiento;
la siguiente figura muestra la inclinacin a un mayor empleo de capital con respecto
a la mano de obra utilizada.

2. La repercusin negativa sobre la produccin de los paros en las instalaciones
muy integradas o que de alguna manera condicionan de forma importante el
desarrollo del ciclo productivo.
3. El elevado nivel alcanzado por la mecanizacin y la creciente complejidad de la

maquinaria. La siguiente figura muestra que un sistema electrnico complejo
necesita para su diagnosis un porcentaje de tiempo bastante mayor que un sistema
mecnico sencillo.
Del mantenimiento, en el sentido moderno, se empieza a hablar, por lo menos en

Italia, al terminar la reconstruccin de la posguerra hacia el ao cincuenta, bajo el
signo de novedad americana, conjuntamente con el tema de las relaciones
humanas y la extensin del Taylorismo, ya conocido de aos atrs. Es decir,
mientras la produccin se racionaliza (Taylor) y los departamentos de personal
intentan responder a los primeros tmidos problemas del trato con el personal
(relaciones humanas), el mantenimiento se da cuenta de que no basta con reparar
la avera, una vez aparecida, sino que es necesario prevenir. Es cuando nace lo que
ahora se conoce como mantenimiento preventivo (MP).
Preocupadas tanto por las prdidas de produccin como por la degeneracin de la

calidad, las Direcciones ponen en prctica planes de mantenimiento preventivo, los
cuales, a intervalos fijos, prevn el desmontaje casi total de las mquinas singulares
(en lenguaje vulgar a estos trabajos se les llamaba grandes revisiones) para

controlar y en consecuencia sustituir cojinetes, rodamientos, guarniciones, aceites,
bandas o correas y otros elementos sujetos a desgaste, corrosin o fatiga.
El realizador del trabajo, bajo la obsesin de que hay que evitar la avera, una vez
extrado de su alojamiento, por ejemplo un cojinete, aunque la inspeccin resultara
positiva, acababa por sustituirlo por otro nuevo, ya que no dispona de ningn
aparato de medida para estimar si el cojinete podra sobrevivir hasta la prxima gran
revisin. Tenemos pues un desperdicio notable de material (recordemos lo que
hemos hablado anteriormente) sin aumentar normalmente la fiabilidad de la
mquina. Estos trabajos, muy costosos por la cantidad de mano de obra
especializada y los materiales empleados, exigen por otra parte paradas largas de la
maquinaria, con la consiguiente prdida de produccin, y no eliminan por completo
las roturas accidentales.
El estudio y realizacin de los planes de mantenimiento preventivo exigen la

creacin de una estructura organizativa que los dirija.
Como consecuencia de las consideraciones expuestas, nace el Servicio de

Mantenimiento, que rene y agrupa toda actividad de mantenimiento, lo planifica,
coordina y controla con eficiencia tcnica y econmica.
En este perodo, y ms exactamente en 1959, en Italia nace la AIMAN

(Associazione Italiana Tecnici di Manutenzione), cuyo primer congreso, que tuvo
lugar en Trieste el ao 1966, se llamara precisamente Primer Congreso Italiano
sobre Mantenimiento Preventivo.
Mientras la industria tradicional se debate en estos problemas de conveniencia, se

desarrollan, las industrias electrnica, espacial y de transporte areo, que por su
propia naturaleza necesitaban instrumentos ms sofisticados.
Es interesante resaltar que de hecho, como veremos ms adelante, los estudios de

fiabilidad de los componentes electrnicos fueron un ingrediente fundamental para
el desarrollo, durante la segunda guerra mundial, de los clebres misiles germanos.

Simultneamente, la industria aeronutica, para aumentar la seguridad de los vuelos
y disminuir las paradas en escalas tcnicas del armamento, pone a punto un
conjunto de tcnicas de inspeccin (condition monitoring) basadas no en la
descomposicin de un componente en piezas sueltas, sino en la medida durante el
funcionamiento, de ciertos parmetros, que deben mantenerse dentro de lmites
preestablecidos.
La siguiente figura ilustra cmo al aumentar la complejidad y sofisticacin de la

aeronave, los costos debidos a la parada crecen ms que los costos del
mantenimiento. De aqu la necesidad de reducir el nmero y duracin de las
detenciones para mantenimiento.
Con lo anterior nace en el mundo anglosajn el Condition Based Maintenance,

segn el cual la intervencin no depende ya del tiempo de funcionamiento sino de
las condiciones efectivas del componente o sus elementos, y de la fiabilidad
determinada del sistema.
Esta poltica de mantenimiento, que estamos tentados en llamar de tercera

generacin (como los computadores IBM y los aviones Boeing 747 Jumbo), ahora
se aplica tambin en algunas industrias italianas, gracias a la disponibilidad de
aparatos electrnicos de control especiales y a la aplicacin al mantenimiento de
sistemas de informacin basados en computadores electrnicos.

Consideramos interesante mencionar aqu la existencia de plizas de seguros
especiales contra averas de mquinas y los perjuicios producidos por la
interrupcin consiguiente en el servicio, que en la idea de las compaas
aseguradoras son la respuesta a la pregunta: Es interesante reducir los gastos de
mantenimiento, y en particular los de mantenimiento preventivo, compensando el
aumento de riesgo resultante con una pliza de seguros?
La utilizacin de esta modalidad de seguro, muy difundida en el extranjero (segn

nuestra experiencia directa incluso en la India) es, en cuanto a nuestro conocimiento
se refiere, muy reducida en Italia a pesar de su aparicin en una revista Guasti alle
macchine (Averas en las mquinas) y de la presentacin de un par de comunicados
de compaas aseguradoras en el Congreso de Mantenimiento organizado por la
AIMAN.
Para terminar esta corta historia del mantenimiento trataremos brevemente de un

problema tan actual como el de la posibilidad y oportunidad de contratar los trabajos
de mantenimiento a empresas de servicios.
En los principios del proceso productivo, las empresas, sobre todo las ms grandes,
por un espritu de independencia mal entendido, tendan a hacerlo todo por s
mismas, no slo el mantenimiento en s, sino tambin la construccin de recambios
y, a menudo, de mquinas enteras que respondieran a sus exigencias concretas
mejor que las existentes en el mercado.
A medida que el mantenimiento iba organizndose (y tuvo que enfrentarse a

maquinaria ms compleja), y sobre todo el darse cuenta de las implicaciones
econmico-financieras de los trabajos propios, comenz a confiar a terceros y
especialmente a los constructores de la maquinaria el suministro de los recambios,
as como ciertas operaciones de mantenimiento altamente especializadas y no
repetitivas.
Las empresas se aprovecharon entonces del hecho de que los constructores de

maquinaria ofrecan, como apoyo a sus propios tcnicos de ventas, un servicio de

asistencia tcnica con el indudable inters, para el usuario, de poder utilizar la
experiencia del proveedor.
Para evitar abusos en este sentido, en 1960 se promulg en Italia la ley n. 1369
que define y delimita la posibilidad de ceder a terceros, mediante contrato, trabajos
de mantenimiento. Adems, en las ltimas renovaciones de convenios colectivos,
las organizaciones sindicales han conseguido la introduccin de clusulas an ms
restrictivas que prohben la contratacin de los trabajos de mantenimiento ordinarios
de la maquinaria de produccin.
1.6 DEFINICIN DE MANTENIMIENTO

Al concepto de produccin de un bien se asocia inmediatamente el de su
mantenimiento. La accin del tiempo y del desgaste provoca en los materiales de
que est constituido el mismo un proceso de envejecimiento y una degeneracin de
su eficacia tcnica, as como su obsolescencia tecnolgica. La utilizacin ms o
menos correcta, ms o menos prolongada del bien, produce el desgaste del mismo,
con una disminucin progresiva de sus prestaciones hasta interrumpirlas.
Todos los medios de produccin de una instalacin estn, sujetos a averas, roturas
y deterioros debidos al desgaste. En todos los casos, adems de los gastos de
sustitucin o reparacin, estas interrupciones producen prdidas de produccin y de
servicios o degradacin de la calidad, segn la inactividad de los aparatos en su
conjunto y costes suplementarios debidos a la inactividad circunstancial del personal
como consecuencia de dichas interrupciones.
La CEGAM (Guasti alle macchine) ha publicado que ms del 52 % de las averas

son provocadas por la utilizacin, con una incidencia del costo de reparacin de las
averas debidas a esta causa igual al 54,2 % del total.
En otras palabras, un mantenimiento bien o mal organizado puede incidir con sus
costos de modo considerable sobre los beneficios, sin tener en cuenta,

naturalmente, los costos que llamamos inducidos (prdida de produccin o
degradacin de calidad) que pueden ser mucho mayores.
Por otra parte, no debe extraar que, en Estados Unidos, la incidencia sobre el
inmovilizado tenga una ligera disminucin, ya que la mayor sofisticacin y
complejidad de las instalaciones y las mayores productividades se compensan con
una tecnologa que tiende a reducir los costos de mantenimiento con instalaciones
ms fiables y fciles de mantener, utilizando sistemas de informacin avanzados y
empleando personal, materiales y equipos cada vez ms eficaces.
Basndonos en los elementos mencionados, podemos definir los aspectos que

confieren al mantenimiento su importancia:
1. El aspecto patrimonial (inmovilizados elevados en instalaciones, mquinas y

utillajes, en aumento progresivo por el incremento de la mecanizacin,
automatizacin e introduccin de los servomecanismos).
2. El aspecto tecnolgico (por la obsolescencia, consecuencia de la rapidez con que

avanza el progreso tcnico y por la degeneracin producida por el desgaste).
3. El aspecto econmico (asociado a la utilizacin de las instalaciones, mquinas y

utillajes).
4. El aspecto social y legal (debido al hecho de que las instalaciones en malas

condiciones pueden causar accidentes al personal y contaminacin del ambiente
interior o exterior de la fbrica).
5. El aspecto de conservacin de los recursos.

Cuando por efecto del envejecimiento y el desgaste, el bien deja de ser apto para el
fin para el que fue concebido, una posibilidad para devolverle su utilidad es la accin
del mantenimiento (la otra posibilidad es la sustitucin del bien).
La accin correctiva tendr que aplicarse slo cuando coexista la conveniencia
econmica, con la seguridad de que se reintegrarn al bien unas prestaciones lo

ms prximo posible a las iniciales. Bien entendido que ningn nivel de
mantenimiento podr evitar las interrupciones; por ejemplo, las averas de puesta en
marcha inicial pueden reducirse mediante un programa de eliminacin de
imperfecciones, pero no pueden hacerse desaparecer por completo.
Podemos pues establecer como objetivos del servicio de mantenimiento:

1. Reducir al mnimo los costes debidos a las paradas por averas accidentales de la
maquinaria que comporten prdidas de produccin; teniendo tambin en cuenta en
ellos los costes de mantenimiento correspondientes.
2. Limitar la degeneracin de la maquinaria, y sus consecuencias de aumento de

produccin defectuosa o de rechazos.
3. Proporcionar asistencia y consejo, partiendo de la experiencia adquirida, a todos

aquellos que intervienen en el proyecto y gestin de maquinaria.
Las acciones que el mantenimiento tiene que poner en prctica para conseguir
los objetivos que acabamos de indicar pueden jerarquizarse de la forma
siguiente:
1. Efectuar intervenciones especializadas, preventivas y correctivas, sobre la
maquinaria e instalaciones a fin de mantener su eficacia, con revisiones completas o
parciales, reparacin de averas, eliminacin de anomalas, ejecucin de
modificaciones y restauraciones.
2. Crear una organizacin adecuada para la preparacin del trabajo, la previsin de

los plazos, el aprovechamiento de los materiales y la programacin.
3. Estudiar y llevar a cabo las negociaciones con las empresas externas a las que
se van a encomendar trabajos de mantenimiento concretos que, por la excesiva
carga de trabajo del momento o por la particular especializacin, no caben en las
posibilidades normales del taller. Controlar la calidad de la ejecucin de estos
trabajos.

4. Preocuparse de la continua mejora tcnica de los medios de que el
mantenimiento dispone, sea renovando los medios en s, si es necesario o
ventajoso, o bien investigando procedimientos, utillajes y medios de nueva
concepcin ms racionales.
5. Cuidar de la puesta al da del nivel tcnico de los operarios y del personal de

supervisin mediante una accin continua y directa, aparte de utilizar la
documentacin especfica y organizar cursos de entrenamiento convenientemente
preparados.
6. Seguir de cerca la puesta en marcha de la maquinaria e instalaciones nuevas a

fin de adquirir los conocimientos tcnicos necesarios para su futuro mantenimiento.
7. Favorecer, conjuntamente con otros departamentos de la empresa, la difusin del

conocimiento de la maquinaria y las instalaciones, con objeto de mejorar
continuamente su empleo desde el punto de vista tcnico y promover acciones
educativas para formar una conciencia mecnica en los responsables de la
produccin.
8. Colaborar constantemente con los departamentos tcnicos encargados, para

proveer elementos, fruto de la propia experiencia, que aporten correcciones y
mejoras en la realizacin de proyectos, e implementar programas eficientes de
mantenimiento preventivo y, en general, participar, en estrecho contacto con los
rganos de produccin, tcnicos y administrativos, en la implementacin de planes
que eviten costes de mantenimiento, combinando de la mejor forma las exigencias
conflictivas en juego.
9. Participar en la definicin de los tipos y cantidades de materiales tcnicos a

adquirir a proveedores externos, vigilando las faltas de los mismos y cuidando de la
organizacin de los almacenes para su conservacin.

10. Mantener la seguridad de las instalaciones a un nivel en el que el peligro y la
probabilidad de accidentes personales queden, por lo menos tericamente,
eliminados.
11. Secundar la experimentacin y la introduccin de tcnicas organizativas,

colaborando y participando en su aplicacin y en la obtencin de los xitos
previstos.
12. Llevar un registro simple, pero significativo, de los hechos y datos histricos
referentes a la naturaleza, frecuencia y coste de las intervenciones efectuadas sobre
cada medio de produccin.
De lo que acabamos de ver, resulta evidente que para alcanzar los objetivos
propuestos, los responsables de la gestin del servicio de mantenimiento debern
resolver los problemas siguientes:
1. Determinar los tipos de mantenimiento a efectuar.

2. Dimensionar adecuadamente los medios tcnicos y humanos de
mantenimiento.
3. Decidir qu trabajos se van a subcontratar, de acuerdo con la legislacin y
los convenios laborales.
4. Determinar, de acuerdo con datos cuantitativos, la calidad y cantidad de

recambios, as como de materiales comunes.
5. Establecer cunto mantenimiento preventivo se va a efectuar.
La funcin mantenimiento, desprende una nueva dimensin del papel del jefe de
mantenimiento, que se aparta de la de un puro jefe de servicio, y que sin separarle
de la realidad operativa del mantenimiento, pone su experiencia al servicio de
problemas de ms largo alcance y de vital importancia para mejorar la eficacia de su
servicio y, en consecuencia, de la rentabilidad de la empresa.

Con esto, el mantenimiento pasa de ser una actividad auxiliar a convertirse en una
funcin que contribuye al nivel de la productividad. No olvidemos, a este propsito,
que con el aumento del costo del dinero la funcin financiera de la empresa puede
considerar ms oportuno ahorrar capital mediante acciones de mantenimiento que
invertir en instalaciones nuevas.
1.7 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

La administracin del mantenimiento es una rama tcnico-administrativa que
aplicndola debidamente se obtienen resultados positivos. A continuacin se
presentan algunos objetivos que persigue la aplicacin del mantenimiento:
Minimizar el uso de mantenimiento correctivo

Incrementar el uso del mantenimiento preventivo
Controlar el mantenimiento en los equipos y maquinaria
Maximizar la disponibilidad de maquinaria y equipo para la produccin
Preservar el valor de las instalaciones y maquinaria, minimizando el mal uso
y su deterioro
Alcanzar estos objetivos de la forma mas econmica y en el menor tiempo
posible
1.8 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO

La aplicacin del mantenimiento es parte fundamental para alcanzar los
objetivos trazados por la administracin, ya que normalmente el inicio de todo
proceso de produccin comienza o termina con la participacin de una
maquina o equipo y a su vez este proceso se lleva a cabo dentro de una
instalacin que debe cumplir con los requisitos fsicos para llevar a cabo tal
situacin, es por eso que se puede afirmar que el mantenimiento industrial es
un eje transversal del proceso productivo de la organizacin.
A continuacin se presentan algunas importancias de la administracin del
mantenimiento:

Aumenta la produccin
Elimina paradas por reparaciones
Baja los costos por reparaciones y repuestos
Refleja seguridad de trabajo
Desecha la incertidumbre en los tcnicos y operarios
Disminuye el tiempo ocioso
Menor numero de productos rechazados
1.9 EQUIPOS DE PRODUCCIN

Los equipos de produccin se clasifican dependiendo del porcentaje de participacin
que tienen con la produccin. A continuacin se presentan los siguientes tipos:
Tipo A
Equipo cuya parada interrumpe el proceso productivo llevando a la prdida de
produccin y al cese de obtencin de utilidades
Tipo B
Equipo que participa en el proceso productivo, pero su parada, por algn tiempo no
interrumpe la produccin
Tipo C
Equipo que no participa en el proceso productivo (stand by)
Segn la organizacin del mantenimiento este se clasifica en:
Centralizado:
Cuando existe un solo jefe de mantenimiento que distribuye todo el trabajo a
realizar.
Distribuido:
Cuando existe una persona encargada por cada rea de produccin.

Localizado: Cuando existe una persona encargada de una determina rea
de la planta o determinado sistema de una mquina, por ejemplo: sistema
neumtico, electrnico hidrulico etc.
1.10 TIPOS DE MANTENIMIENTO

Anteriormente se presento la definicin de mantenimiento, no as los tipos de
mantenimiento que comnmente se aplican en las diferentes empresas. A
continuacin se presentan los siguientes tipos de mantenimiento:
Mantenimiento preventivo (MP)

Mantenimiento correctivo (MC)
Mantenimiento predictivo (Mp)
Mantenimiento productivo total (TPM)
1) Mantenimiento preventivo (MP)

El mantenimiento preventivo surge por la necesidad de prevenir o disminuir la
aplicacin del mantenimiento correctivo y todo lo que ste representa. Pretende
reducir los tiempos de paro no programados, debido a reparaciones generados
por averas en las maquinas o equipos indispensables en el proceso de
produccin, esto se logra mediante la planificacin de una rutina de
inspecciones peridicas programadas para la renovacin de elementos daados
o que ya cumplieron su tiempo expuesto al trabajo.
Tcnicas para el mantenimiento preventivo: existen las siguientes tcnicas del

mantenimiento preventivo:
1. Mantenimiento peridico
Esta tcnica se realiza en base a horas Km. de trabajo realizado por
la maquina. Se hacen pruebas y se cambian algunas partes por
trmino de vida til o fuera de especificacin.
2. Mantenimiento progresivo

Se realiza durante los tiempos en que la mquina no est
funcionando (Tiempos ociosos).
3. Mantenimiento Tcnico
Los tiempos de atencin al recurso estn programados y es
obligatorio para el personal de produccin ceder el equipo segn la
programacin.
4. Mantenimiento Analtico
Se basa en un anlisis de la informacin captada por censores
puestos en sitios convenientes de la mquina, los cuales se
comparan con los datos que se tienen o especificaciones tcnicas,
para tomar decisiones de prevencin.
5. Mantenimiento Sintomtico
Se realiza de acuerdo a sntomas presentados por la mquina como:
Calentamientos inesperados, vibraciones sospechosas, diferencias
de voltaje y corriente, ruidos fuera de lo comn etc.
2) Mantenimiento correctivo (MC)

Es aquel que se ocupa de la reparacin de equipos, una vez producida la falla y
consecuentemente el para sbito de la produccin.
Dentro de este tipo de mantenimiento se contemplan dos tipos de tcnicas:
La tcnica paliativa
Esta se encarga de la reposicin del funcionamiento del equipo
o maquinaria pero no queda eliminada la fuente que provoco la
falla.
La tcnica curativa

Esta se encarga de reparar la maquinaria o equipo, pero
eliminando el origen de la falla.
1.10.1 Ramas del mantenimiento correctivo:
A) Contingente
B) Programable
A) Actividades que se realizan en forma inmediata debido a que algn

equipo que proporciona servicio vital ha dejado de hacerlo.
B) Actividades que se desarrollan en los equipos o mquinas que
proporcionan un servicio trivial, y que se puede programar su atencin.
El mantenimiento correctivo se puede llevar a cabo en el taller o en el lugar donde

est el tem (maquinas, equipos, instalaciones o construcciones). El mantenimiento
correctivo suele darse cuando no se tiene un adecuado plan de mantenimiento
preventivo (MP).
3) Mantenimiento predictivo (Mp)

Se define como un sistema permanente de diagnstico que permite detectar con
anticipacin el posible funcionamiento defectuoso de una mquina o equipo. Su
nombre viene de predecir lo que puede suceder y as poder hacer las
correcciones del caso sin esperar a que la maquina se pare por falla.
Los trabajos por efectuar proceden de un diagnstico permanente derivado de

inspecciones continuas utilizando captadores y censores que tiene la propiedad
de cambiar cualquier tipo de energa (lumnica, sonora, ultrasnica, vibratoria o
calorfica), en seales de energa elctrica las cuales son enviadas a una unidad
electrnica procesadora que analiza e informa del buen o mal estado de
funcionamiento de la mquina en anlisis.

Objetivos del mantenimiento predictivo:

Proteccin preventiva de las personas y recursos fsicos
Maximizacin de la efectividad de las maquinas
Conocimiento tcnico avanzado
Obliga a dominar el proceso productivo
Garantiza la produccin
4) Mantenimiento productivo total (TPM)

Es un enfoque gerencial para el mantenimiento que se centra en la participacin
de todos los empleados de una organizacin. Hace participar a departamentos
de operaciones, materiales, mantenimiento, manufactura y administracin.
Involucra a todos los niveles gerenciales y trabajadores, mejorado el
rendimiento del equipo mediante actividades de grupos pequeos.
Mantenimiento productivo total es la traduccin de TPM (Total Productive

Maintenance). El TPM es el sistema Japons de mantenimiento industrial la
letra M representa acciones de MANAGEMENT y Mantenimiento. Es un enfoque
de realizar actividades de direccin y transformacin de la empresa. La letra P
est vinculada a la palabra Productivo o Productividad de equipos, se puede
asociar a un trmino con una visin ms amplia como Perfeccionamiento la
letra T de la palabra Total se interpreta como Todas las actividades que
realizan todas las personas que trabajan en la empresa.
1.11 CONFIABILIDAD OPERACIONAL

La confiabilidad operacional esta ligada al buen funcionamiento de la planta de
produccin y de todos los dems elementos que componen la organizacin. Esto
quiere decir que todos los recursos del proceso productivo estn trabajando de una
manera integral, en armona, sana y competitiva para beneficio de todos.
Con lo anterior se puede decir que existe la confiabilidad operacional Humana, de

procesos, de maquinaria y equipo:

Confiabilidad operacional Humana: compromiso, lealtad, participacin

en las actividades de equipo, sentido de propiedad, creatividad,
innovacin, capacidad.
Confiabilidad operacional de procesos: mtodos de produccin,

sistemas de procedimientos, diseos conforme a especificaciones tcnicas
de seguridad e higiene, de proteccin al medio ambiente.
Confiabilidad operacional de maquinaria y equipo: mantenimiento de

equipos, maquinaria, edificios. Estrategias de mantenimiento, medicin de
la productividad de la maquinaria.

1.12 TRABAJO PRCTICO SUGERIDO

Hacer grupos de cuatro alumnos y enviarlos a distintas empresas para realizar un
diagnostico sobre la temtica de este capitulo. Presentar un informe con la
problemtica encontrada y sus soluciones, recomendaciones u observaciones.
Luego exponer en el aula de clases.
1.13 GLOSARIO
Competitividad: Capacidad de competir con otros de su mismo rubro.

Mtodo: Modo de proceder o hacer las cosas para llegar a un objetivo determinado.
Sistema: Conjunto de cosas ordenas y relacionadas en forma lgica contribuyendo
ha determinado objeto o funcin.
Procedimiento: Forma de realizar las cosas para llegar al objetivo final.
Implantacin: La aplicacin de esfuerzos para alcanzar un conjunto de objetivos o
plan.
Equipo: Conjunto de personas que trabajan y son interdependientes en la tarea con
un objetivo en comn.
Estrategia: Arte de disear acciones encaminadas hacia un fin econmico, poltico,
social etc.
Organizacin: Conjunto de partes interdependientes e interrelacionadas que
necesitan un mecanismo de coordinacin para controlar el rendimiento y alcanzar
una serie de objetivos.
Productividad: Capacidad de producir mas con la misma cantidad de recursos.
Produccin: Es un proceso tangible o intangible del que se obtiene como resultado
final un servicio y/o producto en el cual intervienen materiales, maquinas y
personas.

1.14 EVALUACIN FORMATIVA
Con la intencin de conocer el nivel de conocimiento adquirido, despus del

desarrollo de este capitulo, conteste en forma clara las preguntas que a
continuacin se le presentan.
1) Escriba brevemente qu entiende por mantenimiento?
2) Escriba brevemente qu dio origen del mantenimiento?
3) Mencione algunos objetivos del mantenimiento?
4) Escriba las importancias del mantenimiento?
5) Enumere los equipos de produccin que existen?
6) Mencione los tipos de mantenimiento que conoce?
7) Escriba acerca de la confiabilidad operacional de la planta de produccin?

8) Mencione algunas tcnicas del mantenimiento preventivo?
1.15 DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA
EVALUACIN 01
TIPO VERDADERO O FALSO
Instrucciones: lea detenidamente cada una de las proposiciones que a

continuacin se le presentan y luego conteste con una letra V si considera que la
pregunta es verdadera de lo contrario conteste con una letra F.
1) El mantenimiento sintomtico es aquel que se ocupa de la reparacin de

equipos, una vez producida la falla. _______________________________ ( )
2) El equipo tipo A, es aquel Equipo que no participa en el proceso productivo es
decir que se encuentra en (stand by). ______________________________ ( )
3) Segn su organizacin, el mantenimiento localizado se da cuando existe una
persona encargada de una determina rea de la planta. _______________ ( )
4) Los equipos de produccin se clasifican dependiendo su participacin con la
produccin en A, B, C, D. _______________________________________ ( )
5) El mantenimiento peridico es una tcnica que se realiza en base a horas Km.
de trabajo realizado por la maquina. _______________________________ ( )

6) La tcnica curativa se encarga de la reposicin del funcionamiento del equipo o
maquinaria pero no queda eliminada la fuente que provoco la falla. ______ ( )
7) El mantenimiento productivo total es un enfoque gerencial que se centra en la
participacin de todos los empleados de una organizacin. ____________ ( )
TIPO RESPUESTA BREVE
Instrucciones: conteste en forma breve y clara las preguntas que a continuacin se

le plantean.
1) Explique qu es mantenimiento predictivo?
2) Explique cual es la importancia del mantenimiento preventivo?
3) Qu es mantenimiento correctivo?
4) Cules son las tcnicas del mantenimiento preventivo?
5) Explique como se puede organizar el mantenimiento.
6) Qu se entiende por mantenimiento productivo total?
7) Explique brevemente qu es confiabilidad operacional.

8) Explique sobre las ramas del mantenimiento correctivo.
CAPITULO II
GESTIN DEL MANTENIMIENTO

preguntas.
1) Qu entiende por gestin del mantenimiento?
2) Mencione las funciones administrativas de la gestin del mantenimiento?
3) Escriba algunas responsabilidades del personal de mantenimiento?
4) Explique como programara el mantenimiento en una empresa?
5) Escriba las herramientas para anlisis de fallas?

6) Explique la metodologa de anlisis de fallas?
7) Escriba algunos costos del mantenimiento?
2.2 INTRODUCCION
Aproximadamente el 90% de las empresas en Honduras trabajan en base a
mantenimiento correctivo, esto se presenta debido a que la mayora de nuestras
empresas no cuentan con planes o programas que contribuyan a un mejor
desempeo de equipos y maquinas, por lo que la vida til de los mismos es una
incertidumbre sin mencionar la calidad de los productos que estas elaboran. No
solamente cuenta el tener tcnicos con experiencia o calificados en la materia para
solventar problemas de paros o produccin en las maquinas, sino la aplicacin de
un verdadero sistema de control de mantenimiento el cual abarque y solucione de
una manera estructurada y planificada los problemas que se pueden presentar en el
tema de mantenimiento. Un sistema ideal para lo anterior se puede decir que es la
Administracin del Mantenimiento. Se trata entonces de aplicar el mantenimiento
desde un punto de vista tcnico-gerencial para mejorar la eficiencia operativa de la
planta y edificios y evitar producir productos o servicios defectuosos por falta de
mantenimiento y al mismo tiempo bajar costos por paros sbitos los que no
contribuyen a la rentabilidad de la organizacin.
Conocer los tipos de funciones administrativas del mantenimiento.
Adquirir conocimientos sobre la gestin del recurso humano para mantenimiento.
Describir las funciones y responsabilidades del personal de

mantenimiento.
Conocer los distintos programas de mantenimiento.

Elaborar un programa de mantenimiento.
Aplicar herramientas para la solucin de problemas.
Conocer la metodologa para la identificacin de fallas.

Administracin del mantenimiento

Gestin de la mano de obra
Responsabilidades del personal de mantenimiento
Programacin del mantenimiento
Anlisis de falla
Costos y efectividad del mantenimiento

DESARROLLO DEL CAPITULO II
2.5 ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO

Es una funcin a nivel ejecutivo, llevada a cabo por el responsable del
Mantenimiento de una empresa.
La administracin contempla funciones de Planeacin, Organizacin, Ejecucin y
Control de todas las actividades de Mantenimiento.
2.5.1 PLANEACION
Bsicamente son tres reas de planeacin que normalmente se aplican para el
mantenimiento y son:
1 Planeacin a largo plazo

2 Planeacin a corto plazo
3 Planeacin inmediata
1. Planeacion a largo plazo

Est ntimamente relacionada con los pronsticos de ventas y la produccin, al
mismo tiempo la planeacion a largo plazo del mantenimiento depende de las ventas
y la produccin debido a que en temporada baja de ventas o produccin es en ese
momento que se programa el mantenimiento de la planta. Este tipo de planeacion
abarca la administracin total de la empresa. La planeacin se hace por el gerente,
sub gerente y un equipo de ejecutivos de lnea operativa. Aqu es cuando se define
y expresa lo que se necesita, se establecen metas, se dictan las estrategias y se
disean los programas operativos para perodos de cinco aos en adelante.

2. Planeacion a corto plazo

La planeacion a corto plazo comprende periodos de hasta un ao. Es en este tipo
de planeacion que se establece el presupuesto anual de mantenimiento. Las
personas que trabajan en la elaboracin de este tipo de plan normalmente son los
jefes de departamento de mantenimiento junto con tcnicos de las reas de la
empresa. Los presupuestos, las reparaciones de importancia y todo mantenimiento
grande corresponden a esta categora.
La Planeacion a corto plazo consta de las siguientes fases:
Instalacin de Equipo Nuevo

Trabajo de Carcter Cclico
Labor de Mantenimiento Preventivo
Instalacin de equipo nuevo:

Cuando se tiene proyectada la instalacin de unidades nuevas de maquinaria,
corresponde al departamento de mantenimiento instalarlas, tenerlas en condiciones
de funcionamiento y preservarlas. La instalacin del equipo nuevo marchar con
menos tropiezos cuando se cuenta con planes elaborados con antelacin.
Trabajo de carcter cclico:

EL Trabajo de carcter cclico tal como pintura, composturas mayores en mquinas,
calderas, hornos industriales, plantas de emergencia, reconstrucciones, sistemas
sanitarios etc., pueden programarse algunos meses antes, al efecto de reducir al
mnimo la posibilidad de interferir otros programas como instalacin de equipo
nuevo, reacondcionamiento y expansin de los servicios.
Labor de mantenimiento preventivo:

Gran parte del trabajo de mantenimiento preventivo se lleva a cabo mensualmente,
trimestralmente, semestralmente o anualmente. Este aspecto se debe coordinar con
otros proyectos a fin de que se reduzca al mnimo la posibilidad de interferencias en
la instalacin de medios de produccin nuevos.

3. Planeacion inmediata
La planeacion inmediata la hace el personal tcnico y puede considerarse como de
rutina, correspondiendo al da en curso, al de maana y quiz a la semana prxima.
Es el mantenimiento cotidiano que necesita la empresa. Existen estudios en
departamentos de mantenimiento que denotan que menos del 25% de la jornada
laboral se dedica a trabajo real efectivo y que ms de la mitad del tiempo se gasta
entre viajes y otras actividades en lugar de una obra directa y productiva.
Otros aspectos que complementan la planeacion son la determinacin de:

Objetivos: Metas, plan de accin y el Tiempo.
Polticas: Normas para acciones gerenciales.
Procedimientos: Labores interrelacionadas cronolgicamente para
hacer un trabajo.
Programas: Listas que muestran la relacin de recursos humanos,
fsicos y tcnicos con el tiempo.
2.5.2 LA ORGAN IZACION

Se analiza la relacin de autoridad estructurada, y se determinan las funciones y
responsabilidades del mantenimiento. Se identifica con:
Definicin de polticas y objetivos de la empresa respecto al mantenimiento

Estructura organizacional
Puestos y anlisis de puestos
Nivel del rea de mantenimiento con respecto a la empresa.
Interrelaciones con otras reas:
Compras
Recursos Humanos
Produccin
Aseguramiento de la calidad
Diseo
Seguridad e higiene
2.5.4 EJECUCION

La etapa de ejecucin es la actividad necesaria para hacer adecuadamente un
trabajo de acuerdo con el procedimiento existente y aplicando los planes pre
elaborados. Las actividades de ejecucin son actividades directas son tareas reales
de mantenimiento elaboradas por personal tcnico.
2.5.5 CONTROL
La etapa de control es la comprobacin de que las personas los recursos fsicos y
tcnicos estn llevando a cabo lo planeado en el tiempo considerado. Debe
determinarse lo que se necesita controlar, por medio del control podemos obtener
los resultados deseados en labores de mantenimiento.
.
2.6 RECURSOS DEL MANTENIMIENTO
2.6.1 Organigrama - Staff y lnea de mantenimiento

El personal es el elemento principal de los recursos del mantenimiento. Los recursos
del servicio de mantenimiento estn constituidos por tres elementos fundamentales:
1. El personal.
2. Los instrumentos.
3. Los materiales.
El grado de eficiencia del servicio queda determinado por la forma en que el

personal sabe y puede usar los otros dos recursos: instrumentos y materiales. Se
ve, la importancia que adquiere dentro de la instalacin el personal de
mantenimiento y todos los problemas con l relacionados; problemas que derivan de
factores humanos, de la relacin hombre-mquina-entorno y del estado organizativo
en el que tiene que trabajar.
La gestin del mantenimiento est por lo tanto condicionada adems de por los
recursos, por las caractersticas intrnsecas del personal.
2.6.2 Funciones del personal de mantenimiento

Lo principal es asegurar la mxima disponibilidad de la unidad productiva al menor
costo posible, para que su retorno econmico a lo largo del tiempo sea aceptable.
Es tambin deber del personal conocer y adoptar las tcnicas de registro de los
acontecimientos del mantenimiento cuya interpretacin permitir, al transcurrir el
tiempo, mejorar el servicio tcnica y organizativamente.
El personal de mantenimiento debe sentir que forma parte de un servicio que,
aunque ligado a la cantidad y calidad de la produccin, es completamente autnomo
desde el punto de vista operativo y de gestin. Por eso establecemos que no debe
haber dependencia del personal de produccin.
En efecto, en un servicio bien implantado el personal de mantenimiento vive la

marcha de la produccin y se prodiga en mantener la iniciativa, en los trabajos que
realiza con un convencimiento derivado de su experiencia y capacidad tcnica.
Por el contrario, el personal de mantenimiento que trabaja subordinado, esto es, en

espera de la solicitud de intervencin por parte de los responsables de produccin,
se siente, aunque no se de cuenta, extrao a la realidad de la produccin con el
consiguiente efecto negativo sobre la calidad y economa del servicio.
La responsabilidad directa del personal de mantenimiento debe limitarse solamente

a las actividades que de algn modo influyen sobre la eficiencia de la instalacin,
evitando cualquier otra que pueda ser asumida por otros servicios del
establecimiento (montaje de instalaciones, transporte, etc.).
2.6.3 Organizacin del personal

Se considera organizacin a todo el personal asignado para responder a
determinadas exigencias estrechamente conexas con la poltica personal que se
desea adoptar en el servicio del mantenimiento.
Para poder constituir una organizacin es necesario tener en cuenta los elementos
siguientes:
1. Nmero de efectivos.
2. El orden jerrquico.

3. Las funciones del mantenimiento.
4. La responsabilidad y competencias individuales.
5. Relaciones entre personas.
6. Nivel de eficiencia del personal.
2.6.3.1 Nmero de efectivos

El problema se enfoca a menudo por comparacin con instalaciones similares en
capital invertido, nmero de productores o facturacin.
Sin embargo, ninguno de estos mtodos demuestra ser racional y adecuado al

objetivo. Debido a la gran cantidad de variables que intervienen en este concepto,
puede afirmarse que no existen bases de comparacin vlidas y que tiene que
analizarse cada caso en particular ya que cada uno presenta sus propias
caractersticas.
El nmero de efectivos que constituyen una organizacin de mantenimiento est

ntimamente relacionado con la clase de instalacin y su eficiencia. Los principales
puntos a tener en cuenta son:
Distribucin y forma de la instalacin.

Tipo de produccin.
Estado de las mquinas e instrumentos.
Grado de automatizacin de la instalacin.
Tipo de organizacin.
Grado de adiestramiento del personal.
Cantidad de mantenimiento deseada y realizada.
Disponibilidad de medios e instrumentos de trabajo.
El problema, est influido por muchas variables, difcilmente cuantificables, lo que

descarta todo planteo puramente cuantitativo. Por otra parte, un error en el
dimensionado de la organizacin acarrea un perjuicio econmico tan elevado que
obliga a estudiarlo con la mxima atencin.

No es suficiente, como ocurre en ciertos sitios, con estructuras organizativas
desarrolladas, buscar el nmero ptimo de efectivos de la organizacin de
mantenimiento mediante los estudios y tcnicas caractersticas de mtodos y
tiempos.
La razn estriba en la cada vez ms rpida transformacin de las instalaciones, en
las nuevas tcnicas de mantenimiento que ya no se basan en rgidas intervenciones
cclicas sino en intervenciones on condition sobre mquinas, y en la mayor
sensibilidad profesional de los tcnicos de mantenimiento.
Como instrumento para la evaluacin de las distintas alternativas a examen, se
puede pensar en construir un modelo matemtico de la instalacin a mantener, que
tenga en cuenta las variables siguientes:
Recursos (mano de obra, materiales, instrumentos, etc.).

Cantidad y calidad del personal y su distribucin en la instalacin.
Distribucin estadstica de los fallos.
Actividad programada.
Tiempos de espera de las mquinas por causa de fallos.
La bsqueda de la organizacin ideal a travs de modelos lgicos presenta, por otra

parte, dificultades prcticas en la recogida de los numerosos datos necesarios y por
la necesidad de un equipo de especialistas oportunamente preparados que no
siempre son accesibles a las empresas pequeas y medianas.
Otro mtodo para la determinacin correcta de la organizacin, y que sin duda

responde a las exigencias en todos los casos, es el de la planificacin y
programacin de los trabajos.
Un procedimiento racional para las rdenes de trabajo y su preparacin y anlisis

por parte de los tcnicos responsables del mantenimiento, lleva a la determinacin
de la composicin exacta de las distintas cuadrillas y al establecimiento, en los
casos de cargas de trabajo importantes, de cunto personal de terceros hace falta
para reforzar los efectivos de mantenimiento.

La programacin de los trabajos permite mantener todo el sistema de
mantenimiento bajo control, pero en particular, ayuda a adaptar la mano de obra a
las exigencias reales de la instalacin.
Seguidamente y para completar los resultados, hay que concentrar la atencin
sobre las tcnicas de estudio de trabajos y su normalizacin, para asegurar la
correcta utilizacin del personal en la funcin que va a desarrollar.
2.6.3.2 Nmero de supervisores
La densidad de supervisin, esto es, el nmero de operarios asignados a un jefe,
puede variar segn la experiencia entre un mnimo de 8 y un mximo de 20.
En esta variacin intervienen ciertos factores que deben analizarse atentamente:

1. El tipo de especialidad de la mano de obra: en el caso de albailes pueden
confiarse hasta 20 operarios a un solo jefe, mientras que para determinadas
cuadrillas de tcnicos, 10 operarios son ms que suficientes para ocupar
completamente a un jefe.
2. La calidad y preparacin de la mano de obra disponible: el personal ms

preparado profesionalmente requiere menos supervisin.
3. Los tipos de trabajo asignados: los trabajos de rutina, por su repetibilidad pueden
ser llevados a cabo por cuadrillas ms numerosas. Por ello un jefe puede fcilmente
hacerse cargo de 12-15 operarios.
4. La distribucin geogrfica de los puntos de trabajo: al jefe responsable de los

trabajos dispersos geogrficamente en la instalacin no se le puede asignar ms de
8 operarios.
Al establecer la densidad de supervisin influyen otros factores que dependen de la

estructura organizativa del mantenimiento. En efecto, la existencia y funcionamiento
de organismos dispuestos para el estudio y preparacin de los trabajos, alivia
considerablemente a los jefes, los cuales pueden dedicarse por completo a la
supervisin, sin distraerse en trabajos complementarios a la ejecucin de los
trabajos como sera por ejemplo la obtencin de los materiales.

Al determinar el nmero de operarios a asignar a cada supervisor debe tenerse en

cuenta el factor econmico. La supervisin tiene un costo que es justo soportar
hasta el punto que permita la obtencin de trabajos bien hechos. Un exceso sera
despilfarro, pero en defecto las repercusiones seran an peores ya que se corre el
riesgo de perjudicar la produccin con costos de falta muy superiores.
2.6.3.3 Orden jerrquico del personal de mantenimiento
Entendemos por orden jerrquico del personal de mantenimiento la posicin que
cada componente asume dentro de la organizacin y sus responsabilidades frente a
los trabajos y la instalacin, as como frente a sus colegas.
La definicin de este orden es indispensable para evitar graves errores

organizativos como son contradiccin de rdenes, desequilibrio en el reparto de
responsabilidades, inobservancia en las prioridades de ejecucin de los trabajos y
prdida de ascendiente de los jefes, a todos los niveles, frente a sus propios
subalternos.
Asimismo, es importante evitar la creacin de posiciones intermedias

inadecuadamente definidas dentro de la organizacin, como son adjuntos o
ayudantes que podran perturbar la lineabilidad de la jerarqua.
La palabra jerarqua se entiende como la definicin de relaciones y

responsabilidades recprocas, lo que significa un medio para facilitar el trabajo de
todos.
La existencia de una jerarqua no excluye la existencia de comisiones, equipos de

trabajo, etc., que se formarn de cuando en cuando segn las necesidades que
aparezcan. Por ejemplo, los problemas interdepartamentales, los proyectos
especiales que exigen el esfuerzo concentrado de muchas personas durante un
perodo breve de tiempo, o el desarrollo de estudios e investigaciones.
2.6.3.4 Funciones de lnea y de staff

Practicar el mantenimiento no significa solamente reparar las mquinas sino que
implica, adems, adaptar los recursos (hombres, medios y materiales) a las
exigencias reales de la instalacin, del modo ms econmico posible.
La dedicacin completa del personal de mantenimiento a sus ocupaciones
rutinarias, con el objetivo inmediato de garantizar la plena produccin, no permite a
los tcnicos responsables dedicar el tiempo necesario a la bsqueda de la
estrategia correcta del servicio.
Entendemos por estrategia a la formalizacin de todas aquellas acciones que es

necesario desarrollar para definir: el tipo de mantenimiento ms adecuado a cada
mquina, los medios y mtodos de trabajo apropiados, qu trabajos realizar con el
personal propio y cules confiar a empresas externas, la cantidad ptima de
materiales y recambios en stock, los mtodos y medios de control de las mquinas,
y el procedimiento de recogida de datos que permitan en el transcurso del tiempo
aportar mejoras a todo el servicio.
Todas estas acciones, que en mantenimiento se presentan en formas y momentos

diferentes, en la industria moderna y bien organizada las desarrolla expresamente
un personal que trabaja en posiciones orgnicas distintas de las tradicionales,
llamadas de staff. Por lo tanto, de aqu en adelante consideraremos que el personal
de mantenimiento est distribuido en dos funciones principales; de:
Personal de lnea con responsabilidades de tipo decisional y

operativo.
Personal de Staff con funciones de tipo consultivo.
En instalaciones de ciertas dimensiones no es posible que las mismas personas

desarrollen misiones de carcter operativo y consultivo al mismo tiempo, sin incurrir
en graves repercusiones sobre el estado organizativo del servicio.
Entre los grupos de lnea y de staff debe existir, una separacin clara de
responsabilidades, aunque, como es lgico, entre ambas existir un frecuente
intercambio de informacin.

En el grupo de lnea se incluirn los tcnicos directamente responsables de los
trabajos, de los que responden tcnica y econmicamente.
Los jefes de lnea tienen poder de decisin dentro de la posicin particular que
ocupan en la organizacin, pero se valen de los elementos de la organizacin de
staff para decidir en los planos tcticos y estratgicos.
En el grupo de staff se encuentran los tcnicos con responsabilidades
complementarias a las de lnea y su misin es de carcter consultivo.
Entre las funciones del staff se encuentran los organismos siguientes:
1. Oficina de gestin de trabajos de mantenimiento y control de gastos que se ocupa

de la distribucin de los recursos del mantenimiento partiendo de los trabajos y de
las cargas que se presentan a las distintas especialidades de mano de obra.
Los componentes de esta oficina desarrollan en particular las misiones siguientes:
a) preparacin de los trabajos: estudio, estimacin y bsqueda de los

materiales;
b) programacin de los trabajos a corto y largo plazo segn las
disponibilidades de mquinas;
c) definicin de los trabajos rutinarios y estndar;
d) situaciones respecto a la mano de obra, mquinas, gastos, y sistema
organizativo;
e) gestin de los sistemas informativos tcnicos y administrativos.
2. Servicio de inspeccin que se ocupa de los controles a llevar a cabo sobre las
mquinas en funcionamiento y paradas de la instalacin.
En el plano operativo, los componentes de este servicio desarrollan las misiones
siguientes:
a) llevan a cabo sistemticamente las inspecciones siguiendo programas

optimizables en el transcurso del tiempo;

b) siguen un procedimiento con medios y tcnicas que les permitan detectar
fallos incipientes de forma que se puedan planificar intervenciones de
mantenimiento sin perjudicar la produccin;
c) mantienen un archivo de datos referentes a las condiciones fsicas de las
mquinas que permiten efectuar comparaciones a lo largo del tiempo y
evaluaciones del comportamiento de cada mquina en particular.
3. Servicio de estudios y desarrollos que se ocupa de todas las acciones que

puedan aportar mejoras en la instalacin y en las funciones de mantenimiento.
Concretamente, esta parte del staff desarrolla las misiones siguientes:
a) recopila situaciones que evidencian las condiciones productivas de la

instalacin, los fallos y su repetitividad, tanto desde el punto de vista tcnico
como del econmico;
b) prev correcciones, con planes de intervencin especficos de acuerdo
con los responsables de lnea, para mejorar la fiabilidad de la instalacin;
c) aconseja el uso de nuevos equipos y mtodos de trabajo;
d) colabora en los proyectos prestando sus conocimientos de los problemas
de mantenimiento en las nuevas instalaciones;
e) proporciona al jefe de servicio indicaciones adecuadas sobre el enfoque
de la estrategia del mantenimiento.
4. Oficina de gestin de trabajos de inversin (lnea del jefe de servicio) que se

ocupa de los trabajos referentes a nuevas instalaciones o transformaciones segn
las indicaciones de la Direccin Tcnica en colaboracin con los tcnicos de
mantenimiento de la instalacin. Concretamente en esta oficina se llevan a cabo las
misiones siguientes:
a) estudio y proyecto de nuevas instalaciones;

b) preparacin de presupuestos y programas de realizacin;
c) control de la calidad tcnica de los trabajos y de los gastos;
d) ejecucin de pruebas y comunicacin de las nuevas realizaciones a
produccin y mantenimiento.

Todos los organismos del staff dependen jerrquicamente del jefe de servicio y
trabajan separadamente de la lnea de mantenimiento.
Los organismos del staff representan el sistema de control a disposicin de la
Direccin del Mantenimiento que permiten corregir la marcha del servicio: en efecto,
su misin es mejorar las tcnicas organizativas y los procedimientos favoreciendo la
intensificacin del mantenimiento preventivo y desarrollo de nuevas ideas.
2.6.4 Consideraciones sobre los cometidos de los componentes de la
organizacin de mantenimiento
Sobre los cometidos de los componentes de una organizacin de mantenimiento,
conviene hacer algunas consideraciones en cuanto a que, como ya dijimos
anteriormente, en cada instalacin se dan distintas condiciones debido a sus
dimensiones y caractersticas propias:
Instalaciones con organizaciones superiores a las 100 unidades

laborables.
Instalaciones con organizaciones inferiores a las 100 unidades
laborables.
En una instalacin cuyas dimensiones y necesidades permiten la existencia de

todos los componentes de lnea y de staff, es decir, que tenga una organizacin
superior a las 100 unidades laborales, puede observarse que hay algunas
responsabilidades similares entre los distintos jefes del mantenimiento. Esto
significa que para llevar a cabo determinadas funciones de mantenimiento de forma
completa y eficaz es necesario que concurran varios responsables.
En el caso de instalaciones con organizaciones superiores a las 100 unidades

laborales puede haber grandes variaciones en el personal y por lo tanto en el
reparto de responsabilidades.
En grandes instalaciones puede llegar a tenerse dos jefes de mantenimiento,
muchos jefes de rea en la lnea y tambin un nmero notable de responsables en
posiciones de staff.

En cambio, en instalaciones con organizaciones inferiores a las 100 unidades
laborales, es muy probable que no convenga mantener organismos de staff formales
y estables, pero habr muchas combinaciones que harn coincidir en una sola
persona responsabilidades de funciones propias de lnea y de staff a la vez.
2.6.5 Formacin y adiestramiento del personal de mantenimiento

El adiestramiento del personal de mantenimiento es fundamental no slo para
mejorar la eficacia de los servicios de mantenimiento, sino tambin para que ste
pueda desarrollar y adoptar tcnicas avanzadas que le permitan resolver los cada
vez ms arduos y cambiantes problemas de gestin.
En Italia, desde hace unos veinte aos, las empresas ms avanzadas se preocupan
de manera formal del adiestramiento tcnico del propio personal recin contratado
con objeto de contrarrestar el bajo nivel de escolaridad de la mano de obra o el
hecho de que los conocimientos tcnicos adquiridos en las escuelas no son
suficientes o adecuados a las necesidades de la industria.
El adiestramiento del personal se efecta actualmente, segn los casos, a los

niveles siguientes:
a) Existe un adiestramiento continuo, practicado diariamente a travs de las
indicaciones que los superiores efectan a sus propios colaboradores,
hacindoles sugerencias y dndoles consejos sobre la ejecucin prctica del
trabajo.
b) Otra forma de adiestramiento la realiza el operario experto sobre su

ayudante, a travs del ejemplo prctico que representa el propio trabajo.
c) La forma de adiestramiento ms completa y provechosa, sin embargo, es

la llevada a cabo a travs de cursos peridicos promovidos por iniciativa de
la empresa o recurriendo a escuelas profesionales.

Algunos expertos llaman a los casos a) y b) adiestramiento primario para
distinguirlos del caso c) adiestramiento empresarial.
Slo mucho ms recientemente las empresas han sentido la necesidad de poner en

marcha planes de formacin, no slo para los cuadros sino tambin para el personal
directivo incluso a los ms altos niveles.
A diferencia de los programas de adiestramiento con fines exclusivamente tcnicos,
el objetivo de los planes de formacin es el de provocar un cambio, y de concienciar
sobre la existencia de problemas. Los planes de formacin se caracterizan por su
continuidad y por su extensin interdisciplinar.
Al operario, adems del adiestramiento que corresponde a las operaciones

manuales que deber realizar, se le impartirn nociones de ingeniera y de gestin;
al ingeniero o tcnico, aparte de las enseanzas que elevan su nivel profesional, se
le darn nociones de contabilidad y direccin empresarial; al contable, nociones
bsicas para comprender los problemas de ingeniera, etc.
No hay que confundir las dos acciones, formacin y adiestramiento, aunque en este
apartado se traten conjuntamente.
Un elemento indispensable para los buenos resultados de los planes de formacin y
adiestramiento en la empresa son las relaciones jerrquicas superior/subordinado
ya que, como hemos visto, existe un proceso de adiestramiento primario del que
aqullos sern el complemento o integracin.
Todos los planes de formacin derivan de la consideracin de que el xito es el

resultado del perfeccionamiento de las posibilidades del individuo de comprender y
comunicarse con el exterior.
En consecuencia, como todo individuo con responsabilidad jerrquica forma parte
de un grupo dependiente jerrquicamente de otro superior, es obvio que slo ser
un buen jefe si perfecciona sus aptitudes para escuchar a los dems, para contribuir
al trabajo de su propio equipo, para comprender las complejas relaciones humanas
con los otros grupos y con la organizacin de la que l es al mismo tiempo jefe y
colaborador.

Desde el punto de vista operativo, los programas de formacin y adiestramiento

tienen que ir precedidos por un anlisis que confronte las necesidades futuras
(nuevos puestos de trabajo o variaciones de contenido en las funciones existentes)
con las disponibilidades (numricas y cualitativas).
Al hacer la seleccin hay que tener en cuenta:

1. En cuanto a los destinatarios:
a. nuevos subordinados;
b. personal subordinado actual.
2. En cuanto a la cantidad:
a. variaciones en la organizacin por nuevas necesidades;
b. organizacin existente;
e. jubilaciones;
d. incapacidades fsicas;
e. obsolescencias (por insuficiencia cultural o intelectual);
f. rotacin (por baja).
3. En cuanto a la calificacin:
a. ttulos de estudios;
b. cursos extraescolares;
e. experiencia empresarial y de otros tipos;
d. posibilidad de traslado.
2.6.6 Mtodos, tiempos y normas de trabajo

Uno de los instrumentos ms importantes y efectivos en un plan de racionalizacin
del mantenimiento es la toma de tiempos en las distintas especialidades de trabajo.
Uno de los objetivos principales del plan ser, la puesta en marcha de esta toma de
tiempos.
El sistema de tiempos permite alcanzar objetivos de importancia primordial para el

Servicio de Mantenimiento, como son:

Programar los trabajos.
Medir la eficiencia de los trabajos.
Optimizar los mtodos de trabajo.
Implantar un sistema de control presupuestario en los gastos de
mantenimiento.
Implantar un sistema de incentivos individual o colectivo.
2.6.6.1 Programacin de los trabajos
Para programar a corto y largo plazo los trabajos de mantenimiento es necesario
conocer los tiempos que permiten presupuestar cada trabajo en particular.
Podemos afirmar que la programacin es una funcin sumamente importante para
mejorar la eficiencia del servicio y es absolutamente necesaria en un sistema
productivo programado. Es, pues, indispensable proporcionar un programa al
servicio de mantenimiento tanto si se trata de un establecimiento de grandes
dimensiones como de centros productivos ms modestos.
2.6.6.2 Evaluacin de la eficiencia

Disponiendo del presupuesto para cada trabajo particular, puede compararse con la
realidad, determinando, de esta forma, analtica y completamente, la eficiencia del
servicio.
2.6.6.3 Mtodo de trabajo

El tiempo presupone un mtodo optimizado, por lo tanto, en caso de diferencias
importantes entre lo previsto y lo real tendr que reconsiderarse el mtodo de aquel
trabajo o ms directamente la metodologa de la categora a que pertenece, y
aportar las modificaciones oportunas.
2.6.6.4 Control presupuestario de los trabajos

El poder disponer por adelantado de los tiempos de ejecucin del trabajo permite
establecer los costos necesarios para llevar a cabo el trabajo y, especialmente en el
caso de modificaciones, la posibilidad de evaluar la conveniencia de ejecucin con
respecto al presupuesto de gastos.
2.6.6.5 Incentivos

A menudo se justifica la necesidad de un sistema de tiempo con las ventajas que se
derivan de la incentivacin de la mano de obra de mantenimiento.
Hemos visto, por el contrario, que hay razones mucho ms poderosas que hacen
recomendable el tener los tiempos de los trabajos de mantenimiento.
Por otra parte, para resolver las funciones antes descritas no es necesaria tanta
exactitud en los tiempos como para permitir un sistema de incentivos eficaz.
El trabajo de mantenimiento se presenta por su naturaleza de forma variable, por lo
que la precisin necesaria para que un sistema de incentivos sea significativo se
convierte en una meta prcticamente inalcanzable.
Hay que tener en cuenta, por otra parte, que el trabajo de mantenimiento se hace a
menudo en equipo, lo que tambin dificulta el uso de incentivos.
Muchos especialistas de tiempos afirman que la introduccin de incentivos comporta
mejoras considerables de rendimiento (30-50 %), con sustanciosas reducciones en
la plantilla de mantenimiento.
Estos resultados, a nuestro juicio, no se consiguen gracias al sistema de incentivos,

sino que son fruto de la racionalizacin que suele preceder al sistema de incentivos.
La creciente sofisticacin y especializacin de las intervenciones de mantenimiento
exige cada vez una mayor profesionalidad y motivacin, por lo que el mantenedor
no debe estar coartado con el instrumento discriminante del incentivo sino que tiene
que ofrecrsele la posibilidad de formacin y un servicio ms racional y coordinado.
Cuanto hemos dicho sobre premios en la medida del trabajo de mantenimiento no
excluye la conveniencia de premios a todo el personal de mantenimiento y
produccin en funcin de los volmenes producidos y, para el personal de
mantenimiento, premios en funcin de los resultados en trminos de tiempo de
grandes trabajos que comportan el cierre de la instalacin.
2.6.7 Precisin de los tiempos

Considerando que no aplicamos incentivos al mantenimiento, la precisin de
tiempos necesaria para resolver las otras importantes funciones queda
definitivamente limitada. Como indicacin podramos hablar de 10 30 %, y en el
caso de trabajos muy repetitivos 5 %. Siendo el tiempo de trabajo de

mantenimiento un dato sujeto a variaciones muy elevadas, su clculo correcto se
consigue a travs del anlisis estadstico de una serie de datos recogidos.
Tampoco consideramos correcto sustituir la toma de tiempos por las estimaciones

de los tcnicos de mantenimiento; al actuar as se sustituye un mtodo riguroso por
un procedimiento emprico que no realiza ninguno de los objetivos requeridos.
2.6.8 Clasificacin de los trabajos de mantenimiento
Dividimos los trabajos ordinarios de mantenimiento en cinco categoras, dejando
una sexta para todos los trabajos extraordinarios de las grandes revisiones:
1) Pequeos trabajos diversos no rutinarios, con mano de obra inferior a

unas 4 horas (excluyendo los de categora d).
2) Trabajos para produccin: puesta a punto de mquinas o ejecucin de
experimentos por exigencias tcnicas.
3) Trabajos rutinarios: esto es, repetitivos y previsibles; los ejecutan en
general los componentes de equipos distribuidos por las plantas.
4) Trabajos de mantenimiento diversos: se presentan con cierta
repetitividad, pero en su ejecucin puede aparecer una variabilidad
notable.
5) Trabajo de mantenimiento y pequeas modificaciones: no presentan
ninguna repetitividad.
6) Trabajos de mantenimiento extraordinario: grandes revisiones e
intervenciones que comportan el cierre de la instalacin.
A continuacin, se da como indicacin, la importancia econmica relativa de las

cinco primeras categoras de trabajos
1) aprox. 5 10 %
2) aprox. 10 20 %
3) e. aprox. 20 30 %
4) d. 50 70 %
5) e. 510%
6) aprox. 100 %

2.6.9 Estndar
Los trabajos de categora 6 pueden no existir o, por el contrario, constituir un
apartado importante. En este caso, la categora 4 disminuye en la forma
correspondiente.
Clasificaremos estas categoras en cuanto a la conveniencia de disponer de
tiempos, mtodos y normas de trabajo.
1) Pequeos trabajos diversos no rutinarios: no es necesario disponer de
tiempos especficos para estos trabajos ya que el coste de su obtencin
sera excesivo para la categora del trabajo.
2) Trabajos para produccin: entre estos trabajos los hay repetitivos para
los que conviene disponer de tiempos y normas, pero para los dems
(pruebas tcnicas) bastar con los tiempos.
3) Trabajos rutinarios: para estos trabajos es til disponer de tiempos y
normas con los mtodos de trabajo pertinentes.
4) Trabajos de mantenimiento diversos: para estos trabajos, que son la
mayor parte de los trabajos de mantenimiento, es necesario tener
tiempos de
Aplicacin que garanticen las precisiones que hemos indicado y que para cada
categora de trabajo contengan los mtodos de principio para el trabajo. En
algunos casos son tiles las normas (ajuste de banco en revisiones de
motores elctricos).
5) Trabajos diversos y pequeas modificaciones: es vlido cuanto se ha
dicho en el punto d.
Las normas no son necesarias para ninguno de estos trabajos.
6) Trabajos de mantenimiento extraordinario: es vlido en cuanto se ha
dicho en el punto 4.
Concluyendo: en el 10 % aproximadamente de los trabajos de mantenimiento no

intervienen los tiempos, mientras que para el 90 % restante son necesarios; para el
20-30 % de estos ltimos convendr tener normas especficas.
2.6.10 Mtodo para la determinacin de tiempos de mantenimiento

Donde no es necesario definir normas para el mantenimiento son necesarios los
tiempos estndar, caracterizados por un parmetro que constituye la unidad de
medida del trabajo.
La fuente de los estndares es el banco de datos del sistema de mantenimiento. Los
datos de dicho banco deben verificarse segn mtodos optimizados y comparados
con los parmetros habituales usados por las empresas constructoras de los
equipos. Es ste un elemento de comparacin muy til que garantiza la eficiencia
del servicio de mantenimiento interno.
El procedimiento para la determinacin de los estndares ser:
a. Determinacin del parmetro.

b. Clculo del parmetro por datos estadsticos.
e. Definicin del mtodo ptimo.
d. Verificacin cronomtrica segn el mtodo optimizado.
e. Comparacin entre los valores de los parmetros obtenidos y los valores
habituales de los parmetros usados por las empresas constructoras.
f. Correcciones eventuales.
2.6.11 Normas
Para los trabajos en los que se considera necesario establecer una norma con la
descripcin del mtodo referente a cada trabajo en particular, es necesaria la toma
de tiempos o usar las tcnicas de reconstruccin de tiempos mediante el anlisis de
las operaciones elementales del tipo MTM (Medida de Tiempos y Mtodos) o el WF
(Work Factor).
Sobre la conveniencia de usar una tcnica u otra remitimos al lector a los textos
especializados. En general, son preferibles las tcnicas del tipo MTM y WF por las
notables dificultades que se encuentran actualmente en todas las operaciones de
cronometraje, y porque permiten el anlisis riguroso y crtico de las operaciones
necesarias para desarrollar el trabajo.
La norma debe contener:

a. Las operaciones necesarias para realizar el trabajo (incluidos los posibles
transportes).

b. Los instrumentos necesarios para cada operacin particular (incluidos los
eventuales medios de transporte).
c. El nmero de personas necesarias para llevar a cabo cada una de las
operaciones.
d. El valor punto de cada operacin.
e. Las indicaciones de seguridad aplicables a cada operacin en particular.
2.6.12 Anlisis de los trabajos
En un servicio de mantenimiento con estructura racionalizada y por lo tanto dotado
de una oficina de mantenimiento que desarrolla todas las funciones de staff, y entre
ellas la preparacin de los trabajos, habr un nmero de analistas preparadores que
reciben todas las solicitudes de trabajo y proceden a su valoracin.
Conviene que los analistas adquieran experiencia en todas las categoras de
trabajos y tengan bien presente que la funcin de presupuestador de los trabajos es
la mejor preparacin para responsabilidades de lnea en puestos de jefe o segundo
de taller.
Tambin son convenientes los cambios entre funciones de lnea y de staff, con
objeto de evitar cierto bloqueo psicolgico que podra aparecer si se divide a los
encargados en forma rgida entre las dos funciones.
Los analistas pueden ser recin graduados o tambin jefes de cuadrilla procedentes
del grupo de operarios, coordinados siempre por un programador o jefe de oficina
con gran experiencia laboral, capaz de indicar cmo debe o no debe hacerse una
subdivisin o resolver una diferencia entre algn miembro de la organizacin y
coordinacin del mantenimiento y otro perteneciente a la ejecucin de trabajos.
Hemos dicho que es necesario que los analistas sean intercambiables y que por ello
han de trabajar con todas las categoras de trabajos independientemente de los
estudios realizados, tanto porque as ser ms fcil utilizar los analistas donde sean
necesarios, como, responsables de taller, como sobre todo, porque es necesaria la
intercambiabilidad entre ellos para hacer frente a las eventuales ausencias o a las
sobrecargas de trabajo en alguna especialidad concreta.

Para quien necesite dimensionar una Oficina de Preparacin de Trabajos, de
acuerdo con nuestra experiencia confirmada con datos obtenidos de la literatura
sobre el tema, indicamos a ttulo orientativo como necesarios:
1 analista por cada 10-20 electricistas;

1 analista por cada 10-20 instrumentistas;
1 analista por cada 20-30 mecnicos (considerando como mecnicos los
operarios encargados de trabajos rutinarios de ajuste, los montadores, los
ajustadores de banco y los maquinistas);
1 analista por cada 30-40 fontaneros;
1 analista por cada 30-40 herreros u hojalateros;
1 analista por cada 50-60 albailes o carpinteros.
Estos datos se refieren a un servicio racionalizado en el cual los analistas dispongan

de un sistema organizado de tiempo, as como de un archivo de datos histricos.
2.6.13 Funciones
El trabajo consiste en la presupuestacin de la mano de obra, excluyendo los
materiales, as como en la programacin diaria que permite al analista seguir la
ejecucin del trabajo y calibrar convenientemente las propias previsiones.
Por todo lo que hasta ahora hemos dicho, es obvio que si una sola especialidad no
alcanza una envergadura suficiente para ocupar totalmente a un analista, ste podr
dedicarse a ms especialidades hasta su completa ocupacin. Asimismo, es
aconsejable considerar en un ente nico, que se llamar Oficina de Gestin de
Mantenimiento, adems de las funciones de anlisis, preparacin y programacin de
trabajos, la gestin de la informacin, el control de los gastos, la elaboracin del
presupuesto anual y el servicio de inspeccin, bajo un responsable nico.
Tendremos en este momento un organismo flexible y capaz de hacer frente
racionalmente y con continuidad a las exigencias del establecimiento.
2.6.14 Formacin

Hemos dicho que los anlisis pueden hacerlos peritos industriales, as como
personal de lnea con suficiente experiencia. No obstante, conviene pensar en una
formacin especfica para analistas cuyo objetivo ser tanto la profundizacin en la
tcnica analtica, como el conocimiento de las categoras de trabajo que no
conozcan. En un curso de formacin de analistas no debe pasarse por alto la visin
en detalle de las relaciones que deben existir entre la oficina de anlisis y
programacin de presupuestos y los responsables de lnea.
Es este un tema especialmente delicado porque las funciones bsicas que
descienden de los anlisis slo alcanzarn los resultados esperados si por parte de
la lnea se comprende y valora el trabajo de la Oficina de Gestin de Mantenimiento,
lo que depende en gran parte del analista, que es el hombre de staff ms prximo al
trabajo de ejecucin.
El analista debe tener independencia de juicio y completa autonoma, pero tendr

que estudiar, junto con el ejecutor del trabajo, el mejor mtodo y elegir los
materiales pertinentes. En todos los casos estar abierto a la discusin de sus
presupuestos con los responsables de la ejecucin y, si viene al caso, con el propio
ejecutor.
2.6.15 Anlisis del trabajo

Para analizar es necesario considerar el ciclo completo del trabajo y todas las
especialidades necesarias para la realizacin del mismo, por lo que puede que
tengan que intervenir varios analistas, aunque el responsable del anlisis en s ser
el analista de la especialidad prevalente.
Para analizar hay que calcular las necesidades de mano de obra, materiales e
instrumentos y valorarlas determinando un coste total del trabajo.
La partida prevalente como coste y como importancia de cara a la gestin de
Mantenimiento es el nmero de horas de mano de obra de cada especialidad
necesarias para la realizacin del trabajo.
La necesidad de mano de obra se calcula como la suma de los tiempos siguientes:

Tiempo de ejecucin.

Tiempo de desplazamiento.
Tiempo de preparacin.
Tiempo de espera e imprevistos.
Los tiempos tomados de que dispone el analista, descritos anteriormente,

comprenden todas las fases del trabajo activo y pasivo, es decir, deben
considerarse los tiempos desde el momento de la asignacin del trabajo por parte
del jefe de cuadrilla hasta la asignacin del trabajo siguiente.
Adems de la toma de tiempos, el analista dispondr de catlogos de los materiales,
as como de una relacin de las existencias de recambios con los precios del
material.
La mano de obra se valorar a costo estndar completo, esto es, comprendiendo los
gastos generales y los indirectos del mantenimiento, mientras que para los
materiales se utilizarn los datos disponibles en la documentacin citada o se
estimarn si no se dispone de ellos.
2.6.16 Procedimiento
La solicitud de trabajo debe hacerse siempre por escrito sobre un impreso, pero el
anlisis se har solamente para los trabajos que se estime que requieren ms de 4
horas, con excepcin de los trabajos con mquinas herramienta que, en
mantenimiento, tienen una duracin media inferior a esta cifra.
Antes de empezar el anlisis, el analista ir personalmente a ver el trabajo y entrar
en contacto, como ya hemos dicho, con el ejecutor en caso necesario; luego
proceder a confeccionar el estudio.
El anlisis ir visado por el jefe de la oficina de mantenimiento que diariamente los

enviar a la firma del jefe de mantenimiento. Despus de la aprobacin de ste, los
gastos correspondientes al trabajo analizado se incluirn en el presupuesto y las
horas necesarias para la ejecucin de los trabajos pendientes pasarn a formar
parte de la carga de los talleres. Los trabajos de gran magnitud y de modificacin
conviene que los apruebe la direccin del establecimiento.

Para que el responsable del costo pueda evaluar la conveniencia del gasto, en las
rdenes de trabajo (que pueden ser el mismo impreso usado para la solicitud)
deber indicarse:
El nmero de horas por especialidad de trabajo.
Dentro de cada especialidad, por operaciones individuales.
El detalle de los materiales necesarios.
Todo ello valorado como se ha dicho.
En el caso de que se considerase necesaria la intervencin de mano de obra de
empresas externas, habr que hacer una previsin aparte para el importe de la
factura correspondiente.
Aclaremos, para terminar, que los trabajos urgentes de hasta cierta importancia se
pueden iniciar sin tener el presupuesto, pero es necesario que ste se confeccione
lo antes posible, a fin de poder llevar a cabo el control de la eficiencia aparte de
valorar la importancia del gasto.
2.6.17 Anlisis de los trabajos por categoras

Consideramos necesario llamar la atencin hacia este tipo de anlisis en el que no
se incluye la preparacin, pero que permite un control muy eficaz de la eficiencia de
los distintos talleres. Adems, el coste del anlisis resulta, en este caso, muy
modesto.
Consiste en la divisin de todos los trabajos por debajo de cierta cantidad de horas,
en categoras.
Veamos un caso concreto:

Los trabajos de hasta 44 horas, que representan aproximadamente el 80 % de los
trabajos de mantenimiento, se dividen en cinco categoras:
0 - 2,5 horas
2,5 - 5 horas
5 - 9,5 horas
9,5 - 20 horas
20 - 44 horas

Para todos estos trabajos, sobre el bono no se indican las horas previstas sino la
categora.
Se har asimismo indicacin de las eventuales normas, indicaciones de seguridad,

etc.
De estos trabajos se confecciona un registro de los ms significativos, clasificados
por categoras, asignndose por similitud la categora de los no registrados.
El anlisis consiste entonces en una previsin expresa de horas (para trabajos de
ms de 44 horas) o en una asignacin de categora, y en una definicin de la
secuencia de intervenciones de las distintas especialidades de trabajo. En casos
especiales de trabajos de modificacin se hace una descripcin detallada de las
operaciones con planos, esquemas, etc.
En los trabajos de mquinas herramienta solamente se asigna la categora, ya que

se considera que el operario es capaz de decidir el ciclo de trabajo ptimo.
En los bonos de trabajo se indica el nmero del operario que debe realizar el
trabajo.
2.7 RESPONSABILIDADES Y ACTIVIDADES DEL PERSONAL

Las responsabilidades y funciones individuales han de estar de acuerdo con las
actividades que se encomiendan al servicio de mantenimiento y las relaciones entre
los distintos grupos de trabajo.
Sobra repetir que en un sistema complejo como el de mantenimiento las funciones

mal desarrolladas son ms imputables a la irregular distribucin de las
responsabilidades que al incumplimiento de las mismas.
Las responsabilidades y funciones de todo el personal del servicio de
mantenimiento, tanto si forma parte de la lnea como del staff, se aplican
principalmente a los elementos siguientes:
La planta y equipos.

Los problemas de mano de obra.
Los trabajos.
Los gastos.
El sistema organizativo e informativo.
Las mejoras.
Las relaciones entre personas.
Estudiemos ahora la descripcin de cada puesto.
1. Jefe de los servicios tcnicos
Requisitos: Es un directivo, por lo que sobre todo ha de ser un promotor. Su

personalidad ha de permitirle afrontar problemas tanto tcnicos como organizativos
y financieros. Por otra parte ha de tener cualidades destacadas para los problemas
relacionados con el personal, para estimular su creatividad y motivacin.
Responsabilidades:
Sobre la eficiencia de la instalacin y su productividad.
Sobre los programas generales de inversin a corto y largo plazo.
Sobre todo el personal del Servicio, su formacin, instruccin y
rentabilidad.
Sobre las funciones del mantenimiento en todos sus aspectos (lnea y
staff).
Sobre todos los gastos que soporta su servicio.
Sobre el correcto retorno de la informacin de todo el servicio.
Funciones:
Pedir a sus propios colaboradores de lnea y staff informes adecuados que le
permitan identificar la situacin de las plantas, los trabajos y el personal.
Aprobar los trabajos de nuevas instalaciones y modificaciones, as como los de
mantenimiento superiores a determinado importe (a determinar en funcin de las
exigencias de cada instalacin o de las condiciones organizativas).

Promover los programas de formacin del personal y seguir su desarrollo y
resultado.
Comprobar la eficiencia de las funciones desarrolladas por el propio servicio, las
relaciones entre lnea y staff, y corregir las anomalas.
Comprobar que el estado organizativo y el sistema de informacin siguen
programas adecuados para todos los trabajos. Promover la aplicacin de nuevos
mtodos y procedimientos.
Promover estudios para la mejora de la instalacin, los procedimientos, mtodos
de trabajo e instrumentacin, y comprobar su estado de progreso.
Controlar sistemticamente los gastos soportados por todos los sectores del
servicio.
Presidir de cuando en cuando las reuniones que se llevan a cabo para los
trabajos de mantenimiento y nuevas instalaciones para verificar su desarrollo y
resultados.
Servir de consultor en el proyecto de nuevas plantas.
Mantener contacto con la direccin del establecimiento, con las oficinas tcnicas
centrales, con produccin y administracin con objeto de conocer las directrices a
corto y largo plazo a dar a su propio servicio.
Posicin jerrquica: la posicin depender del tamao de la empresa pero se puede
afirmar que depende formalmente de la direccin general o divisin tcnica.
2. Personal de lnea
2.1 Jefe de mantenimiento
Requisitos: Tiene que poseer, al menos en potencia, las mismas caractersticas que
el jefe del servicio. Sin embargo, su personalidad debe ser especialmente adecuada
para resolver problemas tcnicos de cierta envergadura y los problemas
econmicos de todos los sectores del mantenimiento.
Responsabilidades:
Sobre la eficiencia de la planta y su productividad.

Sobre el personal de lnea, su utilizacin y motivacin.
Sobre las formas de mantenimiento, la calidad y cantidad de trabajo realizado.
Sobre gastos soportados por el mantenimiento con respecto al presupuesto.
Sobre el sistema de organizacin e informacin.
Sobre la realizacin de las acciones mejorativas.
Funciones:
Pedir a los rganos de staff el estado de eficiencia de la planta, de los equipos, y
del personal, y corregir las funciones mal desarrolladas.
Participar en los programas de formacin del personal, seguir su realizacin y
sugerir las directrices para los nuevos cursos.
Colaborar en la preparacin de los cursos de instruccin del personal de
produccin.
Comprobar el comportamiento del personal de lnea, las relaciones entre grupos y la
motivacin.
Comprobar la situacin de recambios y materiales.
Comprobar y corregir los programas de mantenimiento (preventivo, predictivo,
lubricacin, etc.) segn las necesidades de la planta. Aprobar los trabajos
solicitados y controlar que la estimacin responda a los requisitos tcnicos y
econmicos.
Participar en las reuniones semanales sobre los trabajos (con el programador,
jefes de rea y jefes de taller), comprobar la prioridad y aprobar los programas.
Controlar el estado de progreso de los trabajos y decidir las acciones a tomar en
caso de retrasos, o exceso de gasto sobre lo presupuestado. Comprobar las cargas
de trabajo de cada especialidad de mano de obra y la disponibilidad de posibles
recursos de empresas externas.
Asegurarse de que los trabajos de modificacin no superan cierto porcentaje del
presupuesto de mantenimiento (6-7 %).
- Controlar los gastos con respecto al presupuesto e indicar las acciones correctivas
ante las desviaciones.
- Soportar el sistema de organizacin e informacin corrigiendo las funciones mal
desarrolladas, con ocasin de reuniones ex profeso.

- Ver el plan de inversiones y ofrecer su propia experiencia en forma de sugerencias
de carcter mantenedor.
Servir de consultor en el proyecto de nuevas plantas.
Seguir los estudios de mejoras y promover la ejecucin de las acciones
siguientes.
Posicin jerrquica: responde de todo lo que concierne al mantenimiento ante el jefe

de los servicios tcnicos.
2.2 Jefe de rea

Siempre que el establecimiento tenga dimensiones importantes (ms de 100
operarios de mantenimiento o plantas muy distintas) el servicio de mantenimiento se
dividir en varias reas.
Requisitos: el jefe de rea es un mando intermedio de la lnea de mantenimiento. Es

un tcnico con experiencia polivalente en los problemas de mantenimiento y que
conoce los aspectos tecnolgicos del proceso del rea que se le asigna. Su
personalidad ha de permitirle mantener adecuadamente las relaciones humanas
necesarias y desarrollar la motivacin del personal que se le encomienda. Adems,
poseer la capacidad organizativa necesaria para la coordinacin de las unidades
de trabajo y el mantenimiento de los procedimientos de conservacin.
Responsabilidades:
Sobre la eficiencia de la instalacin y su productividad en el mbito de su rea.
Sobre su personal: productividad, motivacin y preparacin.
Sobre los trabajos desarrollados en su rea, con instalacin en marcha y parada.
Sobre la aplicacin de los programas de mantenimiento preventivo, predictivo y
de lubricacin en el rea de su competencia.
Sobre los gastos de mantenimiento de su rea.
Sobre los procedimientos organizativos y de informacin.
Colaboracin en la obtencin de mejoras.

Cuidado de las relaciones entre su rea y las dems funciones del
mantenimiento.
Sobre los equipos de que est dotada el rea.
Funciones:
Controlar la eficiencia de las mquinas instaladas en su rea y comprobar la
necesidad de mantenimiento en funcin de las exigencias de produccin. Sealar la
adopcin de determinadas medidas: sustitucin de maquinaria, nuevos controles,
nuevos trabajos, etc.
Tener actualizada la situacin del personal destinado a su rea para comprobar
su utilizacin y preparacin. Colaborar en los programas de formacin de su
personal.
Asistir y coordinar todos los trabajos que se efecten en su rea valindose de
los programas.
Emitir las solicitudes de trabajo y recibir las de produccin, juzgar su necesidad y
sugerir ideas tiles para la ejecucin.
Participar en la reunin semanal de programacin de trabajos con la oficina de
Preparacin e indicar los trabajos que es necesario hacer en orden de prioridad.
Seguir al progreso del programa del trabajo y autorizar y justificar variaciones.
Colaborar en la determinacin de los trabajos estndar.
Revisar los resultados de las inspecciones de las mquinas y si interesa los de la
ejecucin de los trabajos que procedan. Sugerir posibles variaciones
En el ciclo de inspeccin.
Comprobar que todos los trabajos en ejecucin estn cubiertos por rdenes de
trabajo correctas.
Seguir personalmente los informes de fallos y calcular la prdida de produccin
consiguiente.
Controlar que su personal rellene correctamente los documentos previstos en el
sistema informativo.
Participar en la confeccin del presupuesto de gastos y responder de las
desviaciones.
Mantener estrechas relaciones con el personal de produccin y los rganos de
staff del mantenimiento.

Puede estar implicado en el proyecto de nuevas plantas en calidad de consultor.
Posicin jerrquica: depende directamente del jefe de mantenimiento.
2.3 Jefe de taller

Requisitos: el jefe de taller es un mando intermedio de la lnea de mantenimiento. Es
un tcnico con experiencia centrada en una determinada especialidad (soldadura,
mecnica, elctrica, electrnica, construccin, etc.). Su personalidad ha de permitirle
mantener adecuadamente las relaciones humanas necesarias y desarrollar la
motivacin del personal que se le encomienda.
Poseer, adems, la capacidad organizativa necesaria para la coordinacin de las
unidades de trabajo y el mantenimiento de los procedimientos de conservacin.
Responsabilidades:
Sobre la eficacia de todo el equipo de que est dotado el taller.
Sobre el personal que se le ha confiado en cuanto a su utilizacin, seguridad y
motivacin.
Sobre todos los trabajos efectuados por su personal, tanto en calidad como en
cantidad.
Sobre los gastos soportados por los trabajos realizados en el taller.
Sobre el contexto organizativo dentro de su mbito.
Sobre la informacin suministrada tanto contable como tcnica.
Sobre las relaciones entre sus subordinados y con las dems funciones del
mantenimiento.
Funciones:
Mantener el equipo eficiente y sugerir mejoras.
Utilizar su personal de forma racional, segn las aptitudes personales y las
normas de seguridad. Vigilar particularmente la motivacin, actividad y versatilidad
en cada tipo de trabajo.
Colaborar en los programas de instruccin del personal.
Asistir tcnicamente a su personal y coordinar todos los trabajos dentro de su
taller.

Tomar contacto con otros jefes de taller en aquellos trabajos en que intervengan
ms especialidades.
Durante las revisiones de las mquinas colaborar en la recogida de datos para
completar las fichas anagrficas de la maquinaria.
Comprobar la calidad y cantidad de los trabajos efectuados y en caso de
desviaciones respecto al presupuesto, solicitar autorizaciones de ampliacin.
Hacer sugerencias para la preparacin de los trabajos y colaborar a su
normalizacin.
Participar en la reunin semanal de programacin de trabajo con la oficina de
preparacin con el estado exacto de progreso de los trabajos y justificar las
desviaciones del programa.
Asegurarse de que todas las actividades desarrolladas en su taller se informan
correctamente segn prev el sistema informativo; en caso de anomalas instruir al
personal.
Colaborar en la confeccin de los informes de fallas con el jefe de rea, en lo que
afecta a su taller.
Comprobar el estado organizativo dentro de su mbito e informar de las
anomalas.
Colaborar en los planes de mejoramiento y en su realizacin.
Mantener las relaciones con el personal de la oficina de preparacin de trabajo.
Posicin jerrquica: depende del jefe de mantenimiento.
2.4 Jefe de cuadrilla

Requisitos: su preparacin es tcnico-prctica procedente de cargos anteriores en
contacto directo con las mquinas o instrumentos previstos en su propia
especialidad. Conoce asimismo los problemas organizativos e informativos del
sector a que pertenece. Tendr aptitudes para la conduccin del personal en el que
sabr estimular la motivacin y actividad.
Responsabilidades:
Sobre las mquinas e instrumentos a l confiadas.
Sobre la calidad de los trabajos que se le encargan y el tiempo empleado.
Sobre el rendimiento y seguridad del personal que se le confa.

Sobre la informacin que suministra al terminar el trabajo.
Sobre las relaciones entre su personal.
Funciones:
Informar sistemticamente de todas las anomalas encontradas en las mquinas
y equipos que se le encomiendan. -
Informar sobre la actividad de su personal.
Controlar personalmente la calidad del trabajo en ejecucin y practicar las
sugerencias pertinentes.
Comprobar que el coste de los trabajos est dentro de lo estimado y si es
necesario solicitar ampliacin del presupuesto.
No realizar trabajos rutinarios ni siquiera ocasionalmente sin la previa solicitud de
trabajo debidamente aprobada.
Seguir los procedimientos organizativos, solicitar posibles aclaraciones e informar
si es necesario a su personal.
Sugerir mejoras dentro del sector de su competencia.
Asegurarse de que las relaciones entre su personal y los dems grupos de
trabajo se desarrollan normalmente.
Posicin jerrquica: si forma parte de la organizacin de taller, depende del jefe de
taller de la especialidad a que pertenece, si por el contrario est destinado a una
seccin, depende del jefe de rea.
2.5 Jefe de servicios auxiliares

Esta funcin no pertenece a la lnea de mantenimiento, pero dada su relacin
trazamos tambin aqu su perfil.
Requisitos: es un tcnico que posee experiencia consolidada en el gobierno de

centrales termoelctricas y la instrumentacin con ellas relacionada. Su preparacin
le permite no slo garantizar al establecimiento el suministro constante de energa,
vapor y agua necesario, sino tambin optimizar los consumos.
Responsabilidades:

Sobre la eficacia y funcionamiento de las mquinas e instrumentos en la
produccin de energa, vapor, aire comprimido y servicio de agua.
Sobre la constancia del suministro a produccin de los elementos mencionados
hasta su entrada al rea de utilizacin.
Sobre los equilibrios de energa, vapor, agua, aire comprimido, etc., consumos y
posibles economas a conseguir con el tiempo.
Sobre el personal de turno o de jornada que se le ha confiado, su utilizacin y
motivacin.
Sobre las relaciones con los responsables del mantenimiento y de la produccin
del establecimiento.
Funciones:
Controlar la eficiencia de las mquinas instaladas en su rea y comprobar sus
condiciones de funcionamiento en funcin de las exigencias productivas del
establecimiento.
Mantener el control constante de los consumos de los elementos producidos en
cada punto de utilizacin de forma que se descubran posibles desequilibrios.
Llevar un registro de todos los elementos producidos: energa, vapor, aire
comprimido, y de sus consumos, incluyendo el agua, el combustible, etc. Resume
situaciones para detectar posibles irregularidades.
Mantener siempre actualizada la situacin de su personal, controlar su utilizacin
y preparacin profesional.
Mantener contactos estrechos con los responsables del mantenimiento (si el
establecimiento es de dimensiones importantes con el jefe de rea del
mantenimiento correspondiente) por las necesidades de mantenimiento de los
aparatos instalados en el rea de su competencia. Controlar los programas y
comprobar su ejecucin.
Mantener contactos con el responsable de la oficina de gestin de trabajos de
inversin para las futuras necesidades energticas de las nuevas plantas o
transformaciones de las existentes.
Posicin jerrquica: depende (en posicin de lnea) del jefe de los servicios tcnicos.

2.8 PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

2.8.1 Programacin de los trabajos ordinarios y extraordinarios
El mantenimiento, como toda actividad empresarial, se gestiona a travs de una
programacin, que permite utilizar lo mejor posible los recursos disponibles, que en
nuestro caso son la mano de obra, los instrumentos y los recambios.
En el mantenimiento, la programacin adquiere an mayor importancia porque los
trabajos de mantenimiento, aparte de sus propias necesidades de mquinas y
productos, estn ligados a los programas de fabricacin, y porque al concurrir en
ellos tipos de trabajo distintos, las prdidas de eficiencia se hacen sentir ms y en
consecuencia se alarga el paro de mquinas que a menudo es el coste ms
importante (costo de falta).
La programacin del mantenimiento como punto de conexin con el programa de
produccin constituye el instrumento de la gestin autnoma del mantenimiento.
2.8.2 Niveles de programacin

La programacin de los trabajos de mantenimiento se efecta a varios niveles.
El primer nivel lo constituye la eleccin del plan y en l, adems de definirse el

nivel del gasto, pueden definirse ya algunos trabajos extraordinarios de revisin.
Para la confeccin del presupuesto de forma correcta, se definen una serie de
trabajos que empiezan a reservar parte de los gastos previstos y a utilizar parte de
la potencialidad de mano de obra disponible.
El ejemplo ms significativo de este tipo de programacin son los trabajos
extraordinarios que han de hacerse en una de las paradas, que en muchas
instalaciones de trabajo continuo se hacen una o varias veces al ao.
El segundo nivel de la programacin de los trabajos de mantenimiento es la

programacin semanal. Cada semana se calculan las cargas de los talleres, se
asignan prioridades a los distintos trabajos, se examina la disponibilidad de recursos
humanos y de materiales, se dispone la mejor utilizacin de los recursos y,
finalmente, se comprueba el grado de realizacin del programa en curso.

Un servicio de mantenimiento racionalizado que disponga de talleres
adecuadamente dimensionados, con carga media de trabajo de cuatro semanas
(carga calculada sobre todo el personal programable) consigue realizar el 80 % del
programa. Se entiende por carga la relacin entre el total de horas correspondientes
a trabajos ya preparados, para los que puede que no haya instrumentos o
materiales disponibles, y el total de horas semanales programables.
La carga de cuatro semanas es la espera media antes de la ejecucin, y est
justificada por los motivos siguientes:
a. Tiempo tcnico de preparacin del trabajo.
b. Tiempo tcnico de aprovisionamiento de los materiales no normalizados.
c. Necesidad de hacer frente a la variacin del volumen de solicitudes de
trabajo.
Dentro del programa semanal se reconsidera forzosamente el programa anual, al
que hay que hacer retoques y actualizarlo.
El ltimo nivel de programacin es el diario, que concreta y desarrolla en detalle el

programa semanal e inserta en l los trabajos urgentes e imprevistos. Estos ltimos,
como ya hemos dicho, se pueden estimar en un 20 % de los recursos programables.
Este porcentaje de trabajos urgentes, y por lo tanto no programables, respecto al
total para las distintas categoras se puede considerar aceptable. Sin embargo, en el
caso de albailera es de esperar que no pase del 10 % mientras que para las
mquinas herramienta puede llegarse incluso a un 50 %.
El programa diario es imprescindible para poder coordinar las distintas

especialidades que intervienen en el mismo trabajo.
Debido a la variabilidad de los tiempos de los trabajos de mantenimiento, es
necesario que el programador siga da a da esta coordinacin, haciendo intervenir
oportunamente en la secuencia adecuada las distintas especialidades que
intervienen en el trabajo.
Este delicado engranaje de la gestin del mantenimiento es un elemento

determinante en el logro de la eficiencia del servicio necesario y la consiguiente
reduccin de los gastos.

A continuacin damos un ejemplo de aplicacin de programacin de los trabajos de
mantenimiento tal como se efecta actualmente en una empresa.
Este mtodo de programacin de trabajos ordinarios de mantenimiento contempla la

programacin semanal y la diaria.
1) Programacin semanal.
El jefe del rea de mantenimiento y la Oficina Tcnica piden a la Oficina de
Programacin (OPT) ver tabla el programa ver la siguiente figura la cual lleva
como soporte las solicitudes de trabajo que se considera que hay que realizar,
basados en la disponibilidad de cada categora de trabajo definida en el
presupuesto anual de gastos.
a. El programador de la Oficina de Programacin, una vez en posesin de los

programas, rene a los analistas y les informa a grandes rasgos de los trabajos que
tienen carcter prioritario y les entrega una copia de los programas.

b. Los analistas, tras la reunin informativa en la Oficina de Programacin, se
dirigen a los talleres para proceder con el jefe de taller a la actualizacin del
programa semanal en curso. Por actualizacin del programa se entiende la
eliminacin de los trabajos ya terminados o que terminarn antes del fin de semana
por la tarde (da de terminacin del programa) y estudiar los trabajos que
continuarn en la semana siguiente ver siguiente figura.
Despus de la actualizacin se informan del personal programado que se prev

estar presente la semana siguiente, calculando as las horas disponibles a
programar.
A continuacin, con las horas de los trabajos que prosiguen y las horas laborales
previstas, proceden a aadir en el programa los trabajos solicitados, dando prioridad
a los ms urgentes, hasta la saturacin de las horas disponibles, marcando algunos
trabajos como aplazables en el caso de que se presentaran imprevistos.

a. Una vez preparado el programa de taller, los analistas se renen de nuevo con el
programador y juntos actualizan el programa. Terminada la confeccin de los
programas, el programador, junto con los analistas actualizan todas las solicitudes
sealando las horas por categora previstas en la semana.
El jueves por la tarde, terminado el borrador del programa, cada analista enva a los
jefes de taller una copia del programa con las solicitudes de trabajo que se
programarn la semana siguiente. A las reas y a la Oficina Tcnica se les
devolvern los programas completados.
b. Durante el viernes por la maana se celebra la reunin de mantenimiento en la

Oficina de Programacin con existencia del responsable de la misma, el
programador, todos los jefes de taller, los jefes de rea, y los responsables de
Nuevas Instalaciones. El jefe de mantenimiento que conduce la reunin lee todos
los trabajos solicitados, tanto programados como no programados, detenindose en
cada trabajo a fin de que todos los presentes se enteren tambin de los trabajos que
no les interesan, pero que les permiten saber lo que ocupar al mantenimiento
durante la semana prxima. En la reunin se puede variar el programa preparado
por la Oficina de Programacin bajo responsabilidad del Jefe de Mantenimiento. Al
trmino de la reunin, el programa se considera definitivo y el programador informa
c. los analistas sobre las posibles modificaciones introducidas durante aqulla.
d. Los analistas actualizan as sus programas y el lunes siguiente todos los trabajos
programados aparecen en la lista de trabajos de taller (programa semanal).
e. El lunes por la maana el analista remite la relacin completa del programa al jefe
de taller. Esta nueva relacin actualizada sustituye y anula al borrador del jueves
anterior, eventualmente corregido el viernes.
El programa semanal se actualiza da a da en la fase de programacin de los

talleres. El programa diario lo hacen los analistas con el jefe de taller sobre el
formato de programacin del programa diario ver figura.

f. Los analistas definirn el programa diario de acuerdo con el programa semanal y

toda la informacin recibida del programador, que es quien se relaciona con las
reas.
Siempre que por razones de urgencia (incidente grave, etc.) sea necesario alterar el
programa diario, es el programador quien informa al jefe de mantenimiento y a los
jefes de rea.
2) Programacin diaria.
a. El programa diario lo preparan los analistas junto con los jefes de taller o los jefes
de cuadrilla, antes de las dos de la tarde de cada da, partiendo de los trabajos del
programa semanal que transcriben a la columna de horas previstas. Este mismo
momento se aprovecha para actualizar los trabajos realizados durante el da, y el
jefe de cuadrilla rellenar, en el informe diario, la columna de horas efectivas.
3) Programacin semanal.

a. En las reas de mantenimiento correspondientes a cada planta, tiene lugar
una reunin de mantenimiento a la que asisten el jefe de la instalacin, el
jefe de mantenimiento (por lo menos una vez al mes para el anlisis de
incidentes en la instalacin) y el jefe de rea de mantenimiento. En el curso
de la misma se hace un examen de los trabajos programados la semana
anterior y se controla su estado de progreso, se examinan todos los trabajos
urgentes realizados en la semana y en particular aquellos que han interferido
en la ejecucin de los trabajos programados, analizando las causas que los
han producido.
b. De esta reunin nacen nuevas solicitudes de trabajo y de ellas un
programa semanal de rea (ver figura).

4) Programacin diaria. rea de mantenimiento

Del programa semanal de cada rea nace una programacin diaria que redacta el
jefe de cuadrilla para los trabajos rutinarios, mientras que el programador se cuida
de la coordinacin, mediante contactos diarios, de los trabajos que afectan a los
Talleres Centrales. El mismo da se efecta la actualizacin de los trabajos
realizados el da anterior, y el jefe de cuadrilla cumplimenta el parte diario de horas
efectivas.
2.8.3 Tcnicas de programacin

2.8.3.1 Trabajos ordinarios
Los trabajos ordinarios de mantenimiento se lanzan despus del anlisis de las
prioridades y de la evaluacin de los recursos disponibles.
En la fase de realizacin es muy til, sobre todo en trabajos que aun siendo de poca
importancia impliquen el paro del proceso productivo, utilizar el diagrama de Gantt,
ya que en estos casos generalmente vienen determinadas las fechas u horas de
inicio y fin del trabajo, como tambin el avance del mismo. El mantenimiento deber
definir el ciclo de trabajo ptimo y determinar a continuacin las necesidades de
materiales y mano de obra en las distintas fases del mismo. En el caso de
intervenciones que no impliquen la interrupcin del proceso bastar con atenerse a
las normas de trabajo, mientras que la coordinacin entre las distintas categoras de
trabajo la efecta el programador.
En las unidades productivas de modestas dimensiones puede estudiarse la

conveniencia de indicar en el bono de trabajo la secuencia en que intervienen las

distintas especialidades, dejando a los jefes de cada taller interesado la
responsabilidad de su coordinacin.
En el segundo caso habr que indicar sobre el bono el responsable del trabajo, que
podr ser el jefe del taller de mayor intervencin o el del taller que interviene en
ltimo lugar.
La responsabilidad se refiere a la ejecucin profesional y al respeto de los tiempos
de ejecucin.
En el primer caso esta responsabilidad estar repartida entre el organismo central
de programacin y preparacin de trabajos, y los jefes de taller en lo que se refiere a
la solucin tcnica del trabajo.
En los trabajos normales de mantenimiento no es conveniente definir, en la

programacin, los das y horas de inicio y fin de cada trabajo ni la eleccin
nominativa de los realizadores de cada trabajo particular.
En principio, esta eleccin se deja a los jefes de taller.
2.8.3.2 Trabajos extraordinarios

Para trabajos de gran importancia, que implican el cierre completo de la instalacin,
conviene efectuar un estudio del trabajo con el mtodo Pert, identificando el camino
o ruta crtica y las variables de holgura, lo que permite enfrentarse con el trabajo
completo sabiendo donde estn los puntos dbiles en que debe concentrarse el
esfuerzo organizativo. Una vez estudiado el Pert es necesario confeccionar un Gantt
para visualizar los resultados obtenidos con la construccin de la red Pert y adems
porque los trabajos de mantenimiento extraordinarios van siempre rgidamente
ligados a unas fechas de inicio y fin de trabajo.
Al igual que en el Pert, tambin en el Gantt se puede representar el

aprovisionamiento de los materiales como cualquier otra actividad ejecutiva de
trabajo de mantenimiento propiamente dicha.
En la fase de preparacin del trabajo, el Gantt es un instrumento sencillo e

insustituible para eliminar las puntas de mano de obra de cada especialidad y
determinar las precedencias de las distintas actividades.

En la fase operativa sirve para controlar el progreso de los trabajos con respecto al
objetivo final que es terminar el trabajo en la fecha prefijada, permite controlar
paralelamente el progreso de gastos sub programas da a da para cada uno de los
responsables de las distintas categoras de trabajo. De todas formas, siempre habr
un responsable del programa con la misin de coordinar los distintos responsables
de cuadrilla y en disposicin de hacer frente a los imprevistos con las decisiones
oportunas.
Existen programas mecanizados que renen las ventajas de estas dos tcnicas de
programacin orientndolas a las necesidades del mantenimiento.
2.8.4 LA PROGRAMACIN COMO CONTROL DEL PRESUPUESTO Y DEL

DIMENSIONADO DEL TALLER
2.8.4.1 Otras funciones de la programacin
La funcin programacin adems de su objetivo principal que es la optimizacin de
los recursos, tiene tres funciones tambin importantes:
1. Calcular cada semana y en cada taller la carga de trabajo, comprobando
de esta forma posibles sobredimensionados o subdimensionados de los
talleres.
2. Calcular la posible ineficiencia.
3. Controlar presupuestariamente el gasto real con respecto al presupuesto

previsto.
Los puntos 1 y 2 se estudian analizando la tendencia de las cargas en funcin las

previsiones; el punto 3 en cambio se realiza moviendo las solicitudes semana del
usuario (rea de mantenimiento) en funcin de la disponibilidad prevista en el
presupuesto, dividida en especialidades. Este procedimiento permite tambin una
distribucin ms equilibrada de los recursos entre las distintas reas de
mantenimiento.

El jefe de rea tramita as las solicitudes segn lo previsto por cada especialidad de
trabajo. Este procedimiento, como es lgico, no debe tomarse en forma rgida ya
que no siempre las necesidades de mantenimiento se distribuyen regularmente en
el tiempo, sino como un elemento crtico de estmulo a disposicin de los solicitantes
que de este modo siempre pueden estar comparando las necesidades con las
previsiones que ellos mismos han ayudado a elaborar.
2.8.4.2 Gestin de la programacin
Al elegir para el mantenimiento una gestin centralizada, aunque con equipos
descentralizados, estructura que podramos definir como centralizada con
descentralizacin limitada en funcin de la extensin de la unidad operativa, es
necesario centralizar la programacin en un nico ente del staff. Dicho ente es el
encargado de la gestin de las prioridades de los trabajos en la fase de elaboracin
del programa y un elemento de unin y coordinacin en la fase de ejecucin.
En la programacin del mantenimiento no tiene sentido el (first in) and (first out)
(primero en entrar primero en salir) ya que cada trabajo tiene de por s los
elementos que determinan su prioridad con respecto a los dems trabajos que
constituyen la carga de los talleres.
Una vez en posesin de todos los elementos necesarios, el programador est en

posicin de confeccionar el mejor de los programas posibles y de incluir en el
programa los eventuales imprevistos. Por otra parte, el procedimiento descrito
permite que la sntesis definitiva del programa se efecte en el curso de la reunin
semanal que dirige el jefe de mantenimiento. Esto es necesario porque cierta falta
de informacin y la necesidad de efectuar evaluaciones bajo consideraciones
psicolgicas y de otras naturalezas requieren la decisin del director.
2.8.5 Preparacin de los trabajos

Preparar los trabajos significa poner al ejecutor en disposicin de realizar el trabajo
dentro del tiempo previsto, con buena eficiencia y segn un mtodo optimizado.
2.8.5.1 Qu significa preparar el trabajo

Para que el trabajo se pueda realizar con la eficiencia deseada y un mtodo
adecuado es necesario:
a. Obtener las normas de seguridad y las autorizaciones pertinentes de los
responsables de seguridad del establecimiento.
b. Obtener el equipo y medios de transporte necesarios.
c. Hacer una relacin con todas las operaciones necesarias para llevar a
cabo el trabajo, adjuntar al bono de trabajo la documentacin tcnica
necesaria (planos, esquemas, croquis).
d. Aprovisionar el material de modo que en el momento del inicio del trabajo
est a disposicin del ejecutor en el lugar en que se efecta el mismo.
La preparacin de los trabajos conlleva a la preparacin de la mano de obra (a, b, c)

y la preparacin de los materiales (d).
2.8.5.2 Preparacin de la mano de obra

Es el conjunto de instrucciones y documentacin tcnica que el preparador rene
para que el ejecutor pueda realizar el trabajo con la mxima eficiencia y
profesionalismo.
No hay que confundir la preparacin con las normas. Estas ltimas prescinden de
los conocimientos que forman parte del bagaje tcnico del ejecutor, pero han de dar
a ste todas las indicaciones y documentacin que le permitan realizar el trabajo
segn las normas de seguridad, los mtodos adecuados y los instrumentos ms
idneos.
En el caso de trabajos muy repetitivos convendr desarrollar ciclos optimizados con

las correspondientes normas a las que se har referencia al describir el trabajo en el
bono. En casos muy repetitivos y no excesivamente complejos, el mismo bono
podr llevar el detalle del ciclo y las normas indicando los instrumentos necesarios
para cada operacin en particular, as como el tiempo del ciclo y nmero de
operarios necesarios para cada una de ellas.

No hay que pensar que la preparacin sustituya la funcin del jefe de cuadrilla o del
propio ejecutor cuya principal motivacin est precisamente en el margen de
creatividad que todava es una caracterstica peculiar del trabajo de mantenimiento.
La filosofa de la preparacin del trabajo de mantenimiento consiste en poner al

operario en disposicin de realizar el trabajo racionalmente sin excesiva dispersin,
y ms que vincularlo a un ciclo de trabajo que no siempre es practicable, eliminar los
tiempos muertos debidos a:
1) que la mquina no est a punto para la intervencin.

2) que no se dispone de todos los instrumentos necesarios para llevar a
cabo el trabajo antes de empezarlo.
3) la espera porque los responsables no se han preocupado de las normas
de seguridad.
4) que no se dispone de los datos tcnicos necesarios para la realizacin del
trabajo.
Para que el trabajo se realice profesionalmente es necesario disponer de personal

adiestrado y, en consecuencia, de un proceso de calificacin y formacin
profesional, ya que solamente preparando el trabajo con tiempos, ciclos y normas se
consigue convertir mano de obra sin cualificar en mano de obra eficiente preparada.
Incluso en los casos de trabajos repetitivos en que aconsejamos la confeccin de

normas, hay que pensar en ellas como instrumento de formacin, aparte de que
constituyan un proceso de racionalizacin del servicio, y no slo como un manual
que el ejecutor consultar durante el trabajo.
2.9 ANLISIS DE FALLAS

Para el anlisis de falla existe una metodologa que costa de la aplicacin de tres
herramientas importantes las cuales son:
Lluvia de ideas o Brainstorming

Anlisis de Paretto
El diagrama de Ishikawa
La aplicacin de estas herramientas es en el orden que aparecen anteriormente.
Lluvia de ideas o Brainstorming: se busca mediante el trabajo en equipo la

deteccion de problemas sobre un caso especfico, mediante la partcipacion de
tcnicos que conocen la problemtica a abordar.
Anlisis de Paretto: consiste en clasificar por su importancia las causas de

mayor frecuencia sobre la problemtica abordada.
Que son los diagramas de Pareto?:

Los problemas de calidad se presentan como prdidas (productos defectuosos y su
costo). Es muy importante aclarar el patrn de la distribucin de la prdida. La
mayora de las prdidas se debern a unos pocos tipos de defectos, y estos
defectos pueden atribuirse a un nmero muy pequeo de causas. Si se identifican
las causas de estos pocos defectos vitales, podremos eliminar casi todas las
prdidas, concentrndonos en esas causas particulares y dejando de lado por el
momento otros muchos defectos triviales. El uso del diagrama de Pareto permite
solucionar este tipo de problema con eficiencia.
2.9.1 Como elaborar diagramas de pareto
Paso 1
Decida qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos.
1) Decida qu clase de problemas son los que usted quiere investigar.
Ejemplo: Objetos defectuosos, prdidas en trminos monetarios, ocurrencia
de accidentes.
2) Decida qu datos va a necesitar y cmo clasificarlos.

Ejemplo: Por tipo de defecto, localizacin, proceso, mquina, trabajador,
mtodo.

Nota: Resuma los tems que se presentan con poca frecuencia en la
categora otros.
3) Defina el mtodo de recoleccin de los datos y el perodo de duracin de

la
recoleccin.
Nota: Se aconseja utilizar un formato de investigacin.
Paso 2
Disee una tabla para conteo de datos, con espacio suficiente par registrar los
totales.
Tipo de falla Conteo Frecuencia

Fractura IIII/-IIII/ 10
Rayado IIII/-IIII/- IIII/-IIII/-IIII/.IIII/-II 42
Mancha IIII/-I 6
Tensin IIII/-IIII/- IIII/-IIII/-IIII/.IIII/-IIII/-IIII/-IIII 104
Rajadura IIII 4
Burbuja IIII/-IIII/-IIII/-IIII/ 20
Otros IIII/-IIII/-IIII 14
Total 200
Tabla para conteo de datos
Paso 3
Diligencie la tabla de conteo y calcule los totales.
Paso 4
Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los
totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los
porcentajes acumulados.

Cantidad de Total Composicin Porcentaje
Tipo de falla
fallas acumulado porcentual acumulado
Tensin 104 104 52 52
Rayado 42 146 21 73
Burbuja 20 166 10 83
Fractura 10 176 5 88
Mancha 6 182 3 91
Rajadura 4 186 2 93
Otros 14 200 7 100
Total 200 _ 100 _
Total acumulado = 104+42 =146, 146+20 = 166, 166+10 = 176 etc.
*Composicin porcentual = Cantidad de falla

Total de fallas
= (104/200) 100
= 52%
*Porcentaje acumulado = Total acumulado

Total de fallas
= (104/200) 100
= 52%
Paso 5
Organice los tems por orden de cantidad, y llene la tabla de datos.
Nota: El tem otros debe ubicarse en el ltimo rengln, independientemente de su
magnitud. Esto se debe a que est compuesto de un grupo de tems, cada uno de
los cuales es ms pequeo que el menor de los tems citados individualmente.
Paso 6
Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal.
1) Ejes verticales
a) Eje izquierdo

Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general.
b) Eje derecho
Marque este eje con una escala desde 0% hasta 100%.
c) Eje horizontal
Divida este eje en un nmero de intervalos igual al nmero de tems
clasificados.
Paso 7
Construya un diagrama de barras.
Paso 8
Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto).
Diagrama de Pareto por tems defectuosos
Marque los valores acumulados (total acumulado o porcentaje acumulado) en la

parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y conecte los puntos
con una lnea continua.

Paso 9
Escriba en el diagrama cualquier informacin necesaria.
1) Informacin sobre el diagrama
Ttulo, cifras significativas, unidades, nombre del dibujante.
2) Informacin sobre los datos
Perodo de tiempo, tema y lugar de la investigacin, nmero total de datos.
El diagrama de Ishikawa: en esta etapa se trata de encontrar las causas que
provocan el problema (efecto), agrupando estas causas en seis grupos afines los
cuales son:
Materiales
Maquinaria
Mano de obra
Mtodos
Medio ambiente
Medicin
A continuacin se presenta un ejemplo del diagrama cusa-efecto:
MEDIO AMBIENTE METODO MANO DE OBRA
EFECTO
(Problema a
resolver)
MATERIALES MEDICION MAQUINAS
Estructura del diagrama cusa-efecto

2.10 COSTOS DE MANTENIMIENTO
Filosofa:
El propsito bsico de un programa de mantenimiento preventivo (MP) es mxima
zar la capacidad productiva de los equipos y al misma tiempo mantener al mnimo
los costos generales de produccin. Entendindose gastos generales de
produccin: mano de obra y materiales de producci6n, mano de obra y materiales
de mantenimiento, gastos administrativos, prdidas originadas por fallas de equipo y
diferentes costos fijos y de capital. El mantenimiento preventivo puede desarrollarse
desde no permitir descomposturas en ninguno de los equipos hasta el concepto de
continuar operando el equip hasta que falle. La funcin de ingeniera de
mantenimiento (preventivo) ti-ene como responsabilidad primera la planeacin y
control del programa, mientras que la funcin operativa tiene la responsabilidad
ltima de hacer que el programa sea efectivo.
Los costos de mantenimiento son los que se originan durante el cuidado de la

maquinaria, equipos, instalaciones o construcciones durante su ciclo de vida til y
que sirven para que estos mantengan un nivel de calidad de servicio ptimo. Estos
incluyen materiales y mano de obra.
Es importante saber que estos costos son los que se acostumbra presentar cada
ao como el presupuesto de mantenimiento.
Estos se clasifican de la siguiente forma:
Costos de tiempo de paro: Son aquellos que suceden por un mal funcionamiento
de una maquinaria, equipo, instalacin o Construccin.
Como ejemplo de estos tenemos:
Produccin perdida: Es el valor econmico de lo que no se recibi

porque se dao el recurso.
Desperdicio y retrabado: Es el valor del producto que se da que es
necesario retrabajar.

Deterioro del equipo: Aqu se considera la depreciacin excesiva del
recurso debido a un mal mantenimiento u operacin
Costos de mantenimiento: Este costo resulta cuando el costo de tiempo de paro es

igual al costo de mantenimiento preventivo.
A continuacin se presentan algunas relaciones sobre costos y efectividad de

mantenimiento:
Costos de mantenimiento:
1) Nivel de costos de mantenimiento:

= (costos de tiempo de paro / Costos de mantenimiento preventivo) x 100
2) Costo total de mantenimiento:

= (costo total de MP / costo total de mantenimiento de reparaciones) x 100
Nota: en ambos casos incluir las prdidas de produccin.
3) Disminucin de los costos de mantenimiento por unidad de produccin:

= (costos totales de mantenimiento / total de unidades producidas)
4) Aumento de unidades producidas por lempira invertido en mantenimiento:

= total de unidades producidas / costo total de mantenimiento
5) Relacin de costo de trabajo con costo de materiales de mantenimiento:

= total costo de trabajo / total costo de materiales (ambos de mantenimiento)
6) porcentaje de la mano de obra administrativa del costo de mantenimiento:

= costo total de mano de obra administrativa / costo total de mantenimiento
7) costo de mantenimiento como porcentaje del costo total de fabricacin:

= costo total de mantenimiento / costo total de manufactura
8) costos de mantenimiento como porcentaje de las ventas:

= costo total de mantenimiento / valor de las ventas
9) costo de la hora de mantenimiento:

= costo total de mantenimiento / total de horas hombre trabajadas
10) costo de hora productiva:

= (pago promedio x 8 hrs.) / (productividad x 480 min.)
Efectividad de mantenimiento:
1) paros de equipo originados por descomposturas:

= paros causados por descomposturas / total de paros
2) horas de reparacin de descomposturas:

= total horas hombre empleadas en reparaciones de descomposturas
Total de horas hombre de mantenimiento directo disponible para todas las
reparaciones
3) disponibilidad de equipo:
= tiempo de operacin de equipo / tiempo de paros
5) descomposturas causadas por baja calidad de mantenimiento

= numero de descomposturas por baja calidad de mantenimiento / total de
descomposturas
6) mala calidad del producto debido a baja calidad de mantenimiento:

= numero de unidades defectuosas producidas, debido a una baja calidad de
mantenimiento / unidades producidas

2.11 TRABAJO PRCTICO SUGERIDO

Formar equipos de trabajo, seleccionar una empresa y elaborar un plan de
mantenimiento aplicando lo estudiado anteriormente.
2.12 GLOSARIO
Brainstorming: (Tormenta de ideas); proceso donde diferentes personas

proporcionan ideas, nociones o comentarios acerca de un problema o una
oportunidad, sin tener ideas, nociones o comentarios prejuzgados.
Proceso: Accin de hacer determinada cosa con una serie de pasos ordenados,
con el objetivo de tener un resultado final. Tambin se puede definir como el
conjunto de fases sucesivas de un fenmeno o de una serie de fenmenos.
Toma de decisiones: El proceso de reconocer un problema, desarrollar y evaluar

alternativas y elegir la solucin optima.
Anagraficas: transformacin de una palabra o transposicin de ella
Prodiga: desperdicio, consumo, gasto excesivo

2.13 EVALUACIN FORMATIVA

1) Qu entiende por gestin del mantenimiento?
2) Mencione las funciones administrativas de la gestin del mantenimiento?
3) Escriba algunas responsabilidades del personal de mantenimiento?
4) Explique como programara el mantenimiento en una empresa?
5) Escriba las herramientas para anlisis de fallas?

6) Explique la metodologa de anlisis de fallas?
7) Escriba algunos costos del mantenimiento?
2.14 DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA
EVALUACIN 02

1) La organizacin es una etapa de la Planeacion del mantenimiento? ____ ( )
2) El diagrama causa y efecto se utiliza en el anlisis de falla? __________ ( )
3) Las rdenes de trabajo son elementos de la programacin del

mantenimiento? ______________________________________________ ( )

4) La Planeacion inmediata es una tcnica del mantenimiento preventivo? _ ( )
5) Las empresas de nuestro medio aplican el mantenimiento predictivo en

mayor porcentaje? ____________________________________________ ( )
TIPO ENUMERACIN
Instrucciones: lea cada proposicin que a continuacin se le plantea y escriba en

los espacios en blanco la respuesta que considere correcta.
1) Son funciones administrativas del mantenimiento.
A) ____________ B) ____________ C) ____________ D) ____________
2) Enumere el personal que se ocupa del mantenimiento.
A) ____________ B) ____________ C) ____________ D) ____________
3) Son herramientas para el anlisis de fallas.
A) __________________ B) __________________ C) __________________
4) Son los tipos de organizacin del mantenimiento.
A) __________________ B) __________________ C) __________________
Instrucciones: conteste en forma breve y clara las preguntas que a continuacin se

le presentan.
1) Explique qu es gestin del mantenimiento?

2) Explique la importancia del departamento de mantenimiento?
3) Explique como encontrara una falla en maquinaria o equipo?
4) Explique la importancia de calcular los costos de mantenimiento?
CAPITULO III
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

preguntas.
1) Qu entiende por TPM?
2) Explique las ventajas del TPM?
3) Mencione algunas tcnicas del TPM?

4) Explique sobre las destrezas del operario de mantenimiento?
5) Qu es el mantenimiento autnomo?
6) Explique como funciona el TPM?
3.2 INTRODUCCION
Despus de la segunda guerra mundial, las industrias japonesas llegaron a la
conclusin de que para competir con xito en el mercado mundial tenan que
mejorar la calidad de sus productos. Con este fin, incorporaron tcnicas de gestin y
fabricacin procedentes de los Estados Unidos y las adaptaron a sus particulares
circunstancias. Posteriormente, sus productos llegaron a conocerse a travs de todo
el mundo por su calidad superior, centrando la atencin del mundo en el estilo
japons de tcnicas de gestin.
3.2.1 Del mantenimiento preventivo (PM) al mantenimiento productivo total

(TPM)
Hace ms de treinta aos y para mejorar el mantenimiento de equipos, Japn
introdujo el concepto de mantenimiento preventivo (PM) existente en los Estados
Unidos. Las posteriores incorporaciones incluan el mantenimiento productivo
(tambin conocido como PM), prevencin del mantenimiento (MP), ingeniera de
fiabilidad, etc. Cuando ahora nos referimos al TPM, se trata en realidad de
mantenimiento productivo de estilo americano, modificado e intensificado para
adaptarlo al entorno industrial japons.
En la mayora de las compaas americanas, los equipos de mantenimiento realizan

este en toda la fbrica, aplicando una divisin del trabajo del tipo yo opero y tu
arreglas. Contrariamente, muchas corporaciones japonesas han modificado el PM
americano de forma que todos los empleados pueden participar. El mantenimiento
productivo total (TPM), definido a menudo como mantenimiento productivo realizado
por todos los empleados, se basa en el principio de que la mejora de equipos debe

implicar a toda la organizacin, desde los operadores de la cadena hasta la alta
direccin.
La innovacin principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo del
mantenimiento bsico de su propio equipo. Mantienen sus mquinas en buen
estado de funcionamiento
y desarrollan la capacidad de detectar problemas potenciales antes de que
ocasionen averas.
El TPM se introdujo en Japn hace ms de diez aos y ha sido generalmente
aceptado. Por ejemplo, constituye un soporte esencial del sistema de produccin de
Toyota. El TPM ha sido igualmente implantado por muchas de las filiales de Toyota.
l) e acuerdo con su creador, Taiichi Ohno, el sistema de produccin de Toyota est

basado en la eliminacin absoluta del despilfarro.
En la produccin justo a tiempo de Toyota, solamente se producen los

elementos necesarios, En otras palabras el sistema de produccin es un esfuerzo
para lograr los defectos cero y niveles de inventarios cero.
La figura 3-1 ilustra la relacin entre el TPM y las caractersticas bsicas del sistema
de produccin de Toyota. Tal como muestra esta matriz, el propsito del TPM es
eliminar las seis grandes prdidas, que corresponden a la eliminacin absoluta del
despilfarro en Toyota.
En su esfuerzo para lograr la eliminacin de averas, el PM promueve una

produccin libre de defectos, produccin, justo-a-tiempo y automatizacin. Sin el
TPM, el sistema de produccin de Toyota probablemente no podra funcionar. Esto
confirma el fecho de que las filiales de Toyota lo estn implementando rpidamente.

Figura 3-1. Sistema de produccin de Toyota y TPM

Nipn denso Co., un conocido suministrador de componentes elctricos de Toyota,

comenz la puesta en prctica del mantenimiento productivo en el ao 1961. En
1969, para poder ir progresando rpidamente en la produccin automatizada, la
empresa implant con xito el mantenimiento productivo con participacin total de
los empleados (TPM). Dos aos ms tarde, fue la primera compaa distinguida en
el Premio Planta Distinguida (Premio PM) por sus xitos con el TPM. Desde
entonces, el Premio PM ha sido entregado todos los aos basndose en la
implantacin del TPM.*
* El Instituto Japons para Mantenimiento de Plantas (JIPM) concede el premio PM desde

1964. Para la adjudicacin de sus premios anuales, el Comit del Premio PM se centra en la
eficacia real del TPM, basada en la eliminacin total de prdidas de equipos, aumento de
productividad, mejora de calidad, reduccin de costos, inventario mnimo, eliminacin de
accidentes y polucin, y un entorno agradable de trabajo.
Utilizar hojas de registro para el control de fallas.

Conocer y aplicar la estratificacin en la recoleccin de datos.
Identificar problemas a travs de la aplicacin del anlisis de Pareto.
Identificar causas de un problema a travs del diagrama cauca y efecto.
Aplicar la regresin lineal en la identificacin de problemas.
Comprender el uso y elaboracin de las graficas de control.
Historia del TPM

TPM y el futuro del mantenimiento
Cmo funciona el TPM?
Eficacia del TPM
Eficacia del TPM

Maximizacin de la efectividad de los equipos
Relacin entre TPM, terotecnologia y logstica
Introduccin del TPM en la empresa
El TPM como poltica de la empresa
Desarrollo de un plan maestro
Estructura promocional del TPM
Formacin preliminar del TPM
Mantenimiento autnomo por operadores
Mantenimiento planificado
Gestin temprana de equipos
Medicin de la efectividad de equipos
Calculo de las tasas de operacin
Fiabilidad
La bsqueda de destrezas
Medidas de seguridad

DESARROLLO DEL CAPITULO III
3.5 HISTORIA DEL TPM

El mantenimiento preventivo se introdujo en los aos cincuenta y el mantenimiento
productivo alcanz un buen grado de implantacin en los aos sesenta. El
desarrollo del TPM comenz en los aos setenta. El tiempo que precede a los aos
cincuenta puede denominarse perodo de mantenimiento de averas. Las
compaas japonesas han implantado el TPM en fases que corresponden
aproximadamente a las fases del desarrollo en Japn del (PM) entre 1950 y 1980.
3.6 TPM Y EL FUTURO DEL MANTENIMIENTO

Hasta los aos setenta, el PM en Japn consista principalmente en mantenimiento
preventivo o temporal, lo que supona servicio y revisin peridicos. Durante los
aos ochenta, el mantenimiento preventivo fue rpidamente reemplazado por el
mantenimiento predictivo o basado en las condiciones. El xito del TPM depende de
nuestra capacidad para conocer continuamente el estado del equipo para predecir
(y evitar) fallos. El mantenimiento predictivo es parte significativa del TPM, porque
utiliza tcnicas modernas de supervisin para diagnosticar el estado del equipo
durante la operacin, identificando seales de deterioro o fallos inminentes.
3.7 COMO FUNCIONA EL TPM?

El TPM es mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a travs de
actividades en pequeos grupos. Igual que el TQC (control total de calidad), el TPM

es mantenimiento de equipos llevado a cabo en el conjunto de la compaa. El
trmino TPM fue definido en 1971 por el Instituto Japons de Ingenieros de Plantas
(precursor del Instituto Japons para el Mantenimiento de Plantas) incluyendo las
cinco metas siguientes:
1. Maximizar la eficacia del equipo (mejorar la eficacia global).

2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para la vida til del
equipo.
3. Implicar a todos los departamentos que planifican, disean, utilizan o
mantienen los equipos en la implantacin del TPM (ingeniera y diseo,
produccin y mantenimiento).
4. Implicar activamente a todos los empleados desde la
alta direccin hasta los trabajadores de talleres.
5. Promover el TPM a travs de la gestin de la motivacin: actividades
autnomas en pequeos grupos.
La palabra total en mantenimiento productivo total tiene tres significados

relacionados con tres importantes caractersticas del TPM:
1. Eficacia total: la bsqueda de eficacia econmica o rentabilidad.

2. PM total: la prevencin del mantenimiento y mejorar la facilidad del
mantenimiento y el mantenimiento preventivo.
3. Participacin total: el mantenimiento autnomo por la actividad de
operadores o pequeos grupos en cada departamento y a cada nivel.
El primer concepto eficacia total (o PM rentable) se acenta en el mantenimiento

predictivo y productivo (figura 3-2).

El segundo concepto, PM total, fue tambin introducido durante la era de]

mantenimiento productivo. Significa establecer un plan de mantenimiento para toda
la vida til del equipo e incluye la prevencin del mantenimiento (MP: diseo libre de
mantenimiento), que es lo que se procura alcanzar durante las fases de diseo del
equipo. Una vez instalado ste, el sistema de mantenimiento total requiere
mantenimiento preventivo (PM: medicina preventiva para el equipo) y mejora de la
mantenibilidad (MI: reparacin o modificacin de los equipos para evitar averas y
facilitar el mantenimiento).
El ltimo concepto, participacin total, que incluye mantenimiento autnomo con

actividades de operadores y pequeos grupos, es componente nico del TPM.
3.8 EFICACIA DEL TPM

El TPM tiene dos metas:
Averas cero
Defectos cero
Cuando las averas y los defectos se eliminan, mejora el ndice operativo del equipo,
se reducen los costos, se pueden minimizar los inventarios y, como consecuencia,
aumenta la productividad de la mano de obra. Por ejemplo; una empresa redujo el
nmero de averas a 1/50 de la cifra original; algunas compaas muestran
aumentos del 17 al 26% en los ndices operativos de los equipos, mientras otras

obtienen una reduccin del 90% en los defectos de proceso; en general, aumenta la
productividad de la mano de obra en un 40 a 50%.
Naturalmente, no se puede obtener este tipo de resultados de la noche a la maana.

Normalmente se requieren tres aos desde la introduccin del TPM hasta que se
obtienen resultados ptimos. Adems, en la primeras fases del TPM la compaa
debe soportar los gastos adicionales de restaurar las condiciones apropiadas de los
equipos y formar al personal. El costo real depende de la calidad inicial del equipo,
los conocimientos tcnicos y la experiencia del personal de mantenimiento. Sin
embargo, a medida que la productividad crece, se acortan rpidamente estos
costes. Por esta razn, cuando se habla de TPM se utiliza a menudo la expresin
PM rentable.
3.9 MAXIMIZACIN DE LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS

La meta principal de toda actividad de mejora de una fbrica es aumentar la
productividad minimizando el input y maximizando el output. El output no comprende
solamente el incremento de la productividad, sino tambin la mejora de calidad,
costes ms bajos, entrega en plazo, mayor seguridad e higiene industrial, moral ms
alta y un entorno de trabajo ms favorable.
La relacin entre input y output se puede visualizar como una matriz (figura 1-3). Los
trabajadores, la maquinaria y el material se combinan como input, mientras el output
consiste en PQCDSM produccin (P), calidad (Q), coste (C), entrega (D),
seguridad, higiene y entorno (control de polucin) (S) y moral y relaciones humanas
(M). En la columna de la derecha figura el mtodo por el que se regula cada factor
del output. Los factores del input se determinan por la distribucin de la mano de
obra, la ingeniera y el mantenimiento de plantas, as corno el control de inventarios.

Segn esta matriz, es obvio que la ingeniera y el mantenimiento de planta estn

directamente relacionados con todos los factores de output (PQCDSM). Con el
aumento de la automatizacin y la reduccin del personal, la produccin pasa de las
manos de los trabajadores a la maquinaria. Al llegar a este punto, el equipo y la
maquinaria son factores cruciales para el incremento del output. La productividad,
calidad, coste y entrega, as como la seguridad, higiene, entorno y moral estn
todos considerablemente influidos por las condiciones del equipo.
La meta del TPM es intensificar la eficacia del equipo y maximizar su output

(PQCDSM). Se esfuerza en lograr y mantener unas condiciones ptimas del equipo
para evitar averas prdidas de velocidad y defectos de calidad en los procesos. La
eficacia en su conjunto, incluyendo la eficacia econmica, se consigue minimizando
el coste de la conservacin y mantenimiento de las condiciones de los equipos a
travs de toda su vida til, en otras palabras, minimizando el coste del ciclo de vida
(LCC).
La eficacia del equipo se maximiza y el coste del ciclo de vida til se minimiza por
medio del esfuerzo realizado en el conjunto de la compaa para eliminar las seis
grandes prdidas que se muestran en los siguientes grupos, que restan eficacia al
equipo.
Tiempo muerto
1. Averas debidas a fallos del equipo.
2. Preparacin y ajustes (por ejemplo, cambio de matriz en mquinas de
moldeado por inyeccin, etc.).

Prdidas de velocidad
3. Tiempo en vaco y paradas cortas (operacin anormal de sensores,
bloqueo de trabajos en rampas, etc.).
4. Velocidad reducida (diferencia entre velocidad prevista y actual).
Defectos
5. Defectos en proceso y repeticin de trabajos (desperdicios y defectos de
calidad que requieren reparacin).
6. Menor rendimiento entre la puesta en marcha de las mquinas y la
produccin estable.
3.10 LA RELACIN ENTRE TPM, TEROTECNOLOGA Y LOGSTICA

En lo que se refiere a la reduccin de los costes del ciclo de vida til, el TPM tiene
caractersticas en comn con los conceptos de la terotecnologa desarrollada en el
Reino Unido y con la logstica.
Terotecnologa: es un trmino acuado en el Reino Unido en 1970. Es una

combinacin de prcticas de gestin, finanzas, ingeniera y otras con activos fsicos
para obtener costes econmicos del ciclo de vida til (LCC). Se ocupa de la
especificacin y diseo para lograr fiabilidad y facilidad de mantenimiento de la
maquinaria y estructura de las plantas; su instalacin, commissioning,
mantenimiento, modificacin y sustitucin; con feedback de informacin sobre
diseo, rendimiento y costes.
Cuando nos centramos nicamente en el equipo, el TPM tiene la misma meta que la
terotecnologa coste del ciclo de vida econmica. En realidad, el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos mencion por primera vez el concepto de coste del
ciclo de vida econmica en el ao 1965, cuando edit el MIL-STD-785 Programas
de Fiabilidad para Sistemas y Equipos que ordenaba la integracin de las

actividades de ingeniera de fiabilidad con las actividades tradicionales de ingeniera
en diseo, desarrollo y produccin para eliminar los problemas potenciales de
fiabilidad en las fases ms tempranas y ms baratas del ciclo de desarrollo. Desde
1976, el departamento ha basado en el LCC sus contratos de abastecimiento a gran
escala de armas y otros sistemas.
Logstica: es un trmino cogido de la terminologa militar, que significa ayuda para

la lnea del frente por medio del abastecimiento, almacenamiento y mantenimiento
de material y sistemas. Esta disciplina ha modernizado las nociones tradicionales
del ciclo de vida de las mercancas y equipos a travs de los LCC, ingeniera de
fiabilidad, e ingeniera de mantenimiento.
Aunque es verdad que el TPM, la terotecnologa, y la logstica tienen como meta

comn el LCC econmico, difieren en trminos de objetivos precisos y distribucin
de responsabilidad. La logstica comprende un campo extremadamente amplio,
incluyendo mercancas fabricadas, sistemas, programas, informacin, y equipos.
Centrada slo en el equipo, la terotecnologa implica al suministrador de equipos, a

las empresas de ingeniera, y al usuario de los equipos. El TPM, sin embargo, slo
se practica por el usuario del equipo.
3.11 INTRODUCCION DEL TPM EN LA EMPRESA

En Japn, los tres factores principales para mejoras en los lugares de trabajo son:
yaruki (motivacin)
yaruude (competencia)
yaruba (entorno de trabajo)
(El TPM comprende los tres)

Conduce a mejoras corporativas fundamentales al mejorar el empleo de
trabajadores y equipos. Para eliminar las seis grandes prdidas debemos primero
cambiar la actitud o motivacin (yaruki) de las personas y aumentar su habilidad
(yaruude). Debemos tambin crear un entorno de trabajo (yaruba) que sirva como
soporte para la introduccin del TPM. Sin embargo, si para atacar el problema, la
alta direccin no asume el liderazgo, la transformacin necesaria para el cambio en
actitudes, equipos y entorno corporativo, no progresar con suavidad.
3.12 EL TPM COMO POLTICA BSICA DE LA COMPAA

El TPM combina la fijacin de metas de arriba-abajo por parte de la alta direccin
con actividades abajo-arriba de mejora y mantenimiento por pequeos grupos de
la lnea. La alta direccin tiene que incorporar el TPM en la poltica bsica de la
compaa y establecer metas concretas, tales como aumentar el ndice operativo de
los equipos en ms del 80% o reducir las averas en un 50% en el curso de varios
aos. El TPM slo puede tener xito con la implicacin de la alta direccin silos
directivos estn determinados a implantar el TPM, el xito est virtualmente
garantizado.
Una vez fijadas las metas, cada empleado debe entenderlas y sentirse identificado
con ellas y, a continuacin, desarrollar actividades en pequeos grupos en el lugar
del trabajo para asegurar el xito. En el TPM, los pequeos grupos fijan sus propias
metas basndose en las metas del conjunto de la compaa.
La figura 3-4 es un ejemplo de la poltica de TPM en el conjunto de una compaa y

sus metas correspondientes. En 1981, Tokai Rubber Industries se aproximaba a
averas cero y gan el premio PM. La empresa se estaba esforzando no solamente
para ganar, sino para lograr por medio del TPM las metas que se haba impuesto.

3.13 DESARROLLO DE UN PLAN MAESTRO TPM

Para implantar el TPM en el curso de, por ejemplo, tres aos, se requiere un plan
maestro. Una vez desarrollado el plan, ste sirve como programa para el TPM, que
puede desglosarse en distintas fases. Por ejemplo:
Introduccin: poltica bsica y organizacin
Desarrollar mantenimiento autnomo actividades de pequeos grupos:

actividades de mejora, pasos desarrollo del mantenimiento autnomo:
1) Limpieza inicial
2) Accin en fuente problema
3) Estndares limpieza y lubricacin
4) Inspeccin general
5) Inspeccin autnoma
6) Inspecciones de calidad en el lugar de trabajo
7) Actividades para lograr cero defectos
Mejorar efectividad del trabajo de mantenimiento: desarrollar habilidades de

mantenimiento, preparar sistemas de control de mantenimiento, educacin y
entrenamiento.
Mejorar el diseo del trabajo: gestin temprana de equipos, estandarizacin,

eficiencia econmica.

3.14 ESTRUCTURA PROMOCIONAL DEL TPM

Las metas TPM se implantan a travs de actividades en el taller en pequeos
grupos (abajo-arriba), que deben ser constantemente promovidas por la direccin
y los trabajadores. La estructura organizativa del TPM, similar a la direccin
participativa de Ransis Lickert, se basa en el solapamiento escalonado de los
pequeos grupos. Los pequeos grupos TPM funcionan en cada nivel, desde la alta
direccin hasta la cadena de produccin. Los jefes de los grupos individuales son
miembros de un pequeo grupo del siguiente nivel ms alto de la organizacin,
existiendo de esta manera una unin entre los diferentes grupos e intensificndose
la comunicacin vertical y horizontal.
3.15 FORMACIN TPM PRELIMINAR

La mayora de las personas sienten una resistencia innata hacia los cambios incluso
hacia cambios que se supone tendrn consecuencias deseables. El TPM aumenta
la productividad y la calidad, reduce los costos, mejora los beneficios y crea un
entorno de trabajo favorable. Aun as, la alta direccin de muchas compaas
cuestiona la utilidad del TPM para su empresa, incluso despus de observar los
resultados drsticos obtenidos por otras compaas. Algunas compaas prefieren el
PM de estilo americano, en el que los operadores manejan el equipo y el personal
de mantenimiento realiza las actividades de mantenimiento. En otras compaas, los
directores se preocupan por la carga adicional que sufren los operadores y al
personal de mantenimiento le preocupa la capacitacin de los operadores para
llevar a cabo el mantenimiento, Incluso los que tienen una larga y excelente
experiencia con el TPM pueden sentirse escpticos en relacin con su introduccin.
La eliminacin de este tipo de resistencia requiere una formacin preliminar a todo

nivel. En Japn, ha sido suficiente llevar a cabo sesiones de dos das para
directores de departamentos y seccin, as como para jefes de grupo, mientras
sesiones de tres das han funcionado bien para los ingenieros.

3.16 MANTENIMIENTO AUTNOMO POR OPERADORES
El mantenimiento autnomo por operadores es una de las caractersticas ms
particulares que distingue al TPM. Sin embargo, cuanto ms tiempo haya
funcionado una compaa de acuerdo con el concepto de divisin de trabajo, ms
convencidos estarn sus empleados de que el trabajo de los operadores y el de los
trabajadores de mantenimiento deben estar estrictamente separados.
La pauta establecida y la atmsfera de una compaa no se pueden cambiar de la
noche a la maana. Se tarda de dos a tres aos en cambiar la cultura corporativa,
dependiendo del tamao de la compaa. Los operadores que estn acostumbrados
a pensar yo opero tu arreglas tendrn dificultades para aprender yo soy
responsable de mi propio equipo. Todos los empleados, deben estar de acuerdo
en que los operadores son responsables del mantenimiento de su propio equipo;
adems, los mismos operadores deben ser adiestrados segn las exigencias del
mantenimiento autnomo.
En muchas fbricas, los operadores verifican y lubrican su propio equipo, pero a

menudo lo hacen a regaadientes, sin entusiasmo ni conocimiento. Por ejemplo, un
trabajador puede rellenar la hoja diaria de inspeccin con varios das de antelacin y
olvidar reponer al distribuidor de aceite. Este tipo de descuido puede traducirse en
abrasin, desgaste, vibraciones, suciedad y deterioro, y puede conducir a averas y
defectos de calidad en el proceso.
En Japn, los principios bsicos de la administracin industrial se conocen por las
Cinco Eses:
seiri (organizacin)
seiton (orden)
seiso (supervisin)
seiketsu (higiene)
shitsuke (disciplina).
*Mientras en la traduccin de estos trminos su significado resulta muy general, en la

prctica real cada trmino se refiere a un principio especfico o un juego de reglas de
organizacin y administracin establecido. Estos significados especficos varan bastante de

una compaa a otra. El nmero de Eses promovido por una compaa puede tambin variar
de tres hasta siete.
Estos principios se implantan a menudo solamente en un nivel superficial (es decir,

pintura de suelos y equipos), a la vez que el mantenimiento real de los equipos es
inadecuado (es decir, negligencia en el interior de los equipos como, por ejemplo,
las piezas giratorias). Esta superficialidad se evita en el mantenimiento autnomo
TPM, desglosando el adiestramiento y la prctica en siete pasos (uno implica la
aplicacin de los principios de las Cinco Eses). Los operadores deben dominar
perfectamente las tareas de cada paso antes de conocer el siguiente. Por ejemplo
en el paso 1, limpieza inicial, los operadores aprenden que la limpieza a fondo es un
proceso de inspeccin. Aprenden a realizar unos rigurosos controles de limpieza
diarios, as como las tcnicas de lubricacin y sujecin de tornillos.
Qu es 5s?
5s es un programa de participacin para pequeos equipos de trabajo. Es una va
muy efectiva para mejorar la productividad y un buen ambiente de trabajo.
Es un programa de mejoramiento de la productividad en cada una de las reas de
trabajo dentro de la institucin o empresa y que permitir elevar los estndares de
calidad, la eficacia y la eficiencia de los servicios que se ofrecen a los clientes
haciendo uso de conceptos como:
Limpieza, orden, disciplina, mantenimiento y estandarizacin entre otros.
Originalmente este programa se implant en Japn, y se fundament en el trabajo

de equipo de los empleados de cada una de las reas de trabajo, promoviendo las
destrezas de este recurso, as como la capacitacin y el cambio de actitud mental
en la bsqueda de la mejora continua.
El programa 5s se le llama as porque son cinco conceptos y buenas prcticas de

trabajo que empiezan con S. Este sistema se aplica con si mismo y con los dems
Lo ms importante es hacerlo continuamente.

VENTAJAS:
Se reducen los riesgos de accidentes
Se reduce la contaminacin
Se acostumbra a estar en lo limpio
Es saludable
Se trabaja ms seguro etc.
Sistema 5s
SEIRI Concepto Distinguir entre lo til y

lo que no es intil.
SEITON Accin Ordenar lo til y decidir
sobre lo intil.
SEISO Supervisin Vigilar el orden y la
limpieza siempre.
SEIKETSU Cuidar la salud Cuidar el aseo personal
y la higiene.
SHITSUKE Buenos hbitos Generar el habito de
los 4 pasos anteriores.
Orden y Limpieza
sistematizada
Es un proceso que requiere
de Esfuerzo y Constancia
SH I TSU KE
SE I KE TS U
SEISO
S E I TO N
S E IR I
En la cabeza tambin es necesario aplicar el sistema de las 5S.

Debemos de cambiar los conceptos retrgrados, desactualizados, egostas y
contrarios a la corriente modernista
5s en accin
SEIRI seleccione los objetos innecesarios en el lugar de trabajo y descrtelos.
Puntos importantes del seiri: Es importante tener criterios de clasificacin y

seleccin para:
Equipos deteriorados.
Poco funcionales o innecesarios.
Obsoletos que han caducado.
Descompuestos, fraccionados, rotos.
Mohosos.
Falta de presupuesto para reemplazarlos.
Peligrosos (txicos, contaminantes).
Eliminacin de documentos que tenga ms de 5 aos.
Propsitos del seiri:

Hacer un trabajo fcil al eliminar obstculos, por ejemplo, amplios pasillos
para facilitar el transporte.
Eliminar la necesidad de cuidar cosas innecesarias.
Evitar el ser interrumpido por cosas innecesarias.
Prevenir operaciones errneas o fallas causadas por cosas innecesarias.
Eliminar exceso de herramientas, gavetas, estantes entre otros.
Control del tiempo de los equipos (vida til).

Se elimina despilfarros.
SEITON acomode los objetos necesarios en buen orden, de tal forma que sean
fcilmente accesibles para su uso. Existe un lugar para cada cosa, y a cada cosa le
pertenece un lugar.
Propsitos del seiton:
Prevenir las prdidas de tiempo en actividades de bsqueda y transporte de
objetos, las cuales no adicionan ningn valor.
Asegurarse de que lo que entra primero, sale primero, como base de la
prevencin de prdidas por deterioro y obsolescencia.
Hacer el flujo de produccin estable y fcil de trabajar.
SEISO haga una limpieza profunda con inspeccin en su lugar de trabajo. La

limpieza diaria contribuir al mantenimiento productivo, la inspeccin y los recursos
de la empresa.
Propsitos de seiso:
Facilitar la elaboracin de productos de calidad.
Revisar la maquinaria y equipo an si sta se encuentra en buenas
condiciones.
Hacer el lugar de trabajo seguro y confortable.
SEIKETSU mantenga un buen estado de salud fsica y mental como el que

requiere una persona para estar en condiciones optimas y as poder desempear
sus actividades con calidad. Consiste en aplicar las primeras 3s al individuo.
Propsitos del seiketsu:
Tener hbitos de aseo personal.
Vestimenta correcta
Uso de equipo de proteccin personal adecuado y en perfectas condiciones.
Asistir peridicamente a revisin medica.

Tomar tiempo de descanso adecuado.
Mantener una actitud positiva en el trabajo.
Tener una alimentacin adecuada.
Cumplir con los normas de seguridad e higiene. Etc.
SHITSUKE formar al personal para que continu con disciplina y autonoma las
practicas de 5s.
Propsitos del shitsuke:
Hacer a las personas disciplinadas y con buenos modales, fomentar nuevas
costumbres y valores dentro de la empresa.
Obedecer los reglamentos y leyes de la empresa y de la sociedad por
conviccin y no por imposicin.
Involucra al personal de la empresa en evaluacin de tareas y mejoras
dentro de la empresa.
Desarrolla el Liderazgo de los Comits de mejoras.

Capacitacin del personal en planes de mejoras.
Respetar los procedimientos de acuerdo a sus responsabilidades y
deberes.
Mantener una disciplina para el cumplimiento de las 4s anteriores.
Beneficios del programa 5s
Aspecto Humano:
Fomentar el trabajo en equipo.
Rescatar los valores.
Integrar a los equipos de mejora por una causa en comn.
Proyeccin a la comunidad.
Orgullo del lugar de trabajo.
Mejor imagen para nuestros clientes.
Mayor cooperacin y trabajo en equipo.

Compromiso y responsabilidad.
Productividad:
Menos producto defectuoso.
Menos averas.
Menos nivel de existencia o inventario.
Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados innecesarios.
Menos tiempo perdido.
Mayor espacio par el trabajo.
Mayor conocimiento del puesto de trabajo.
Conocimientos de los procesos de cada una de las reas o departamentos.
Mantenimiento productivo.
Aspectos claves para el xito del programa 5s

Compromiso de la alta direccin.
Control administrativo total.
Iniciar con un plan riguroso de capacitacin y entrenamiento sobre
calidad total.
Involucrar a todo el personal de la organizacin.
Disear planes de incentivos para aquellos que demuestren mejora
hacia la calidad.
Formar equipos de trabajo.
Formar crculos de calidad.
Informar a la gerencia general sobre logros obtenidos.
Conformar un comit de calidad.
Buscar el perfeccionamiento de la calidad (mejora continua).
Establecer mecanismos eficientes de comunicacin interna y externa
para dar a conocer el avance del programa. Etc.

Estos principios se implantan a menudo solamente en un nivel superficial (es decir,
pintura de suelos y equipos), a la vez que el mantenimiento real de los equipos es
inadecuado (es decir, negligencia en el interior de los equipos como, por ejemplo,
las piezas giratorias). Esta superficialidad se evita en el mantenimiento autnomo
TPM, desglosando el adiestramiento y la prctica en siete pasos (uno implica la
aplicacin de los principios de las Cinco Eses). Los operadores deben dominar
perfectamente las tareas de cada paso antes de conocer el siguiente. Por ejemplo
en el paso 1, limpieza inicial, los operadores aprenden que la limpieza a fondo es un
proceso de inspeccin. Aprenden a realizar unos rigurosos controles de limpieza
diarios, as como las tcnicas de lubricacin y sujecin de tornillos.
3.17 MANTENIMIENTO PLANIFICADO

El mantenimiento planificado o programado debe funcionar como un tndem con el
mantenimiento autnomo. La primera responsabilidad del departamento de
mantenimiento es responder con rapidez y eficacia a las peticiones de los
operadores. El personal de mantenimiento debe as mismo eliminar el deterioro que
resulta de una lubricacin y limpieza inadecuadas. A Continuacin, debe analizar
cada avera para descubrir puntos dbiles en el equipo y modificarlo para mejorar su
facilidad de mantenimiento alargando su vida til. Una vez reducidos los costes de
mantenimiento, los controles, inspecciones y los estndares del equipo deben
revisarse a conciencia.
Para mantener un bajo coste del mantenimiento planificado deben emplearse

tcnicas de diagnstico para supervisar el estado de los equipos; as se estimula el
cambio al mantenimiento predictivo.
3.18 GESTIN TEMPRANA DE EQUIPOS

Lo ideal es que un equipo no requiera mantenimiento. Un sistema que nos ayude a
aproximarnos a este ideal es de extremo valor. El ciclo de vida de una pieza de
equipo comienza en el diseo que tiene como objetivo la mxima reduccin posible
del mantenimiento. A continuacin, se fabrica, se instala y se prueba el equipo antes
de disponerlo para la operacin normal. Una vez pasado el perodo inicial de fallos,

los datos operativos se devuelven a la fase de diseo libre de mantenimiento. Estos
datos pueden utilizarse para disear futuros equipos libres de mantenimiento. La
prevencin del mantenimiento (MP) es el objetivo del ciclo diseo- instalacin,
incluyendo el mantenimiento de la puesta en marcha de los equipos.
Durante la fase de operacin-mantenimiento y basndose en inspecciones regulares
programadas, se restaura, modifica y sustituye el equipo. Los datos del
mantenimiento recogidos en este proceso proporcionan la base para la investigacin
de prevencin del mantenimiento.
La informacin proporcionada es vlida para tres tipos de mejora: (1) para mejorar la
mantenibilidad de equipos actualmente en uso, (2) para mejorar el trabajo y los
sistemas de mantenimiento y 3) para facilitar el diseo de un nuevo equipo libre de
mantenimiento.
3.19 MEDICION DE LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

La eficacia se puede medir empleado la formula:
Efectividad global del equipo = disponibilidad x tasa de rendimiento x tasa de calidad
La disponibilidad (tasa operativa): mejorada por la eliminacin de averas, prdidas

en la preparacin /ajuste y otras prdidas por paradas.
El rendimiento mejora por la eliminacin de las prdidas de velocidad, paradas
menores y tiempos muertos
la calidad (ndice de calidad de productos): mejora con la eliminacin de defectos
de calidad en el proceso durante la puesta en marcha.
Las tasas de operacin, rendimiento y calidad pueden determinarse en cada centro

de trabajo, pero la importancia de cada factor vara de acuerdo con las
caractersticas del producto, equipo y sistema de produccin implicados. Por
ejemplo, si los ajustes y averas son elevados, la tasa de operacin ser baja y si
aparecen muchas pequeas paradas la tasa de rendimiento ser aja. Solamente se
puede lograr un alto nivel de eficacia del quipo cuando las tres tasas son altas.

Cuando se desea mejorar la eficacia del equipo es necesario aplicar los siguientes
principios:
Realizar mediciones detalladas y exactas.

Fijar prioridades firmes.
Establecer directrices o metas claras.
3.20 CLCULO DE LAS TASAS DE OPERACIN, DE RENDIMIENTO, Y DE

CALIDAD
Existen seis causas principales de prdidas y las tres tasas utilizadas para el clculo
de la efectividad de los equipos.
Tiempo de carga: se refiere a la disponibilidad neta del equipo durante un perodo
dado, tal como un da o un mes. En otras palabras, es el tiempo total disponible para
operar menos el tiempo muerto planificado o necesario, tal como interrupcin del
programa de produccin, tiempos (le descanso por precaucin y reuniones diarias
de taller.
El tiempo operativo es el tiempo de carga menos el tiempo que la mquina est
parada debido a averas, preparaciones, ajustes, cambio de herramientas y otras
paradas. En otras palabras, es el tiempo durante el que el equipo est operando
realmente.
El tiempo operativo neto: es aquel en el que el equipo est operando a una

velocidad estable y constante. Las prdidas de tiempo debidas a paradas menores y
de operacin a una velocidad inferior (a menudo estimada); se descuentan del
tiempo operativo.
El tiempo operativo valido: es el tiempo operativo neto menos el tiempo que se

estima requiere la repeticin de los productos defectuosos. Es el tiempo durante el
que se fabrican productos aceptables.

Disponibilidad o tasa de operacin: se basa en la tasa de velocidad operativa y el
tiempo operativo neto. La tasa de velocidad operativa es la relacin entre el tiempo
ideal o tiempo de ciclo diseado para el equipo y el tiempo real del ciclo, y refleja las
prdidas por reduccin de velocidad.
Aunque el tiempo diseado para el ciclo se use a menudo en esta relacin, en

algunos casos por razones de calidad la velocidad operativa debe ser ms baja que
la velocidad de diseo, por ejemplo, cuando por defecto de diseo se obtienen
productos por debajo del estndar o cuando al operar a la velocidad de diseo
surgen problemas en el equipo. En estos casos se debe calcular el rendimiento
utilizando un tiempo de ciclo ajustado. Obviamente, la velocidad debe determinarse
caso por caso. Dependiendo de las condiciones de los equipos, se deber utilizar
alguno de los siguientes mtodos:
Tiempo de ciclo determinado por la velocidad de diseo

Tiempo de ciclo basado en condiciones actuales ptimas (cambios
de tiempos del ciclo segn producto)
Mejor tiempo de ciclo alcanzado o tiempo de ciclo estimado
basndose en equipos similares.
La tasa de operacin neta, depende del mantenimiento de una cierta velocidad

durante un perodo de tiempo dado. Por lo tanto, deben tomarse en consideracin
las prdidas ocasionadas por paradas menores, as como las ocasionadas por la
rectificacin de pequeos problemas y ajustes necesarios. Finalmente, la velocidad
real (independientemente de la velocidad proyectada o estndar) es irrelevante. El
equipo ciertamente puede ser operado a una velocidad ms baja, siempre que se
pueda mantener una operacin estable a largo plazo.
La efectividad global del equipo: es el producto de la tasa operativa

(disponibilidad), la tasa de rendimiento y la tasa de calidad. Esta medida combina la
disponibilidad actual y la velocidad del equipo con la tasa de calidad. Refleja la
capacitacin del conjunto de la planta.

Disponibilidad (tasa de operacin) = tiempo de carga - tiempo de paradas
tiempo de carga
Tasa de rendimiento = output x tiempo de ciclo real x tiempo de ciclo ideal

tiempo de carga - tiempo de paradas tiempo de ciclo real
Tasa de calidad = cantidad de productos aceptables

cantidad total (input)
Numero de productos aceptables = input (fallas de puesta en marcha + fallas

de proceso +productos de ensayo)
Efectividad global del equipo = disponibilidad x rendimiento x calidad

Los niveles de la efectividad global difieren dependiendo de cada industria,

caractersticas del equipo y sistemas de produccin utilizados. El promedio de la
efectividad de equipos es aproximadamente entre 40 a 60%.
3.21 FIABILIDAD
La fiabilidad del equipo es la probabilidad de que el equipo, la maquinaria o los
sistemas realicen satisfactoriamente las funciones requeridas, bajo las condiciones
especificadas dentro de un cierto perodo de tiempo. Tambin puede definirse como
la probabilidad de que los problemas (defectos de calidad y averas) no ocurrirn
durante un perodo dado. Una fiabilidad baja del equipo es la causa fundamental de
las prdidas crnicas; tambin es lo que dificulta tanto su eliminacin. La baja
fiabilidad incide en los defectos de calidad y las averas, debindose considerar
estos problemas como crnicos cuando los intervalos entre las incidencias sean
cortos.
3.21.1 Fiabilidad intrnseca y fiabilidad operativa

La fiabilidad del equipo se basa en dos factores: fiabilidad intrnseca y fiabilidad
operativa. La fiabilidad intrnseca se basa en el diseo y se determina durante esta
fase y las de fabricacin e instalacin. La fiabilidad operativa la determina el usuario
y est relacionada con el modo y condiciones con que se opera el equipo. La
fiabilidad toral es el producto de estas dos cualidades. La fiabilidad puede
subdividirse adicionalmente:
Fiabilidad de fabricacin. Una fabricacin y ensamblaje de piezas defectuosas

pueden tener como resultado falta de exactitud dimensional, formas incorrectas de
las piezas y ensamblaje pobre.

Fiabilidad de instalacin. Una instalacin no apropiada tiene como resultado

vibraciones excesivas, equipo no nivelado y defectos en cables y tuberas.
Fiabilidad de diseo. Un diseo defectuoso incluye plantillas que no encajan con la

forma de las piezas de trabajo, mecanismos defectuosos, vida til corta de las
piezas, seleccin de piezas equivocada, sistemas defectuosos de instrumentos de
deteccin, etc.
Sin embargo, relativamente pocos defectos de los equipos tienen como causa la
falta de fiabilidad del diseo. La mayora estn relacionados con la operacin, como
por ejemplo:
Fiabilidad de operacin y manipulado. Los siguientes errores pueden reducir la

fiabilidad de la operacin: errores de manipulacin, errores de preparacin y ajuste,
estndares operativos incorrectos y deficiencia en el mantenimiento de las
condiciones bsicas (limpieza, lubricacin y apriete de tornillos).
Fiabilidad del mantenimiento. La fiabilidad del equipo disminuye tambin por
errores de mantenimiento, tales como Sustitucin y ensamblaje incorrectos de
piezas.
Cuando ocurren averas y defectos de calidad, es necesario investigar la fuente de
la falta de fiabilidad. A menudo, proviene de unos conocimientos insuficientes de
cmo operar el equipo y por los pobres conocimientos tcnicos a la hora de manejar
y utilizar el equipo a su pleno rendimiento.
3.22 LA BSQUEDA DE DESTREZA

El promotor y consultor de TPM Masakatsu Nakaigawa define la destreza como
habilidad de realizar una tarea como si fuera una accin refleja. La destreza asume
un nivel de conocimiento tcnico y experiencia que permite responder casi
instintivamente a los problemas; tambin es una habilidad que se tiene durante
mucho tiempo.

La destreza de fabricacin permite a un trabajador realizar las operaciones diarias
eficaz y correctamente. Permite que una persona enjuicie un problema rpida y
correctamente, determine las causas y aplique acciones correctoras que restituyan
el status quo. Por ejemplo, cuando un trabajador diestro oye un ruido vibracin no
usual en las partes giratorias de una mquina, decidir si es una anomala,
localizar la fuente y determinar si requiere una accin inmediata o si el asunto se
puede posponer.
Las personas diestras reaccionan ante este tipo de fenmenos en el lugar de trabajo
y reflexionan sobre su alcance.
Las reacciones ejercitadas se vuelvan reflejas cuando se hace uso de ellas

frecuentemente. Por ejemplo, un conductor que de repente encuentra un obstculo
en el camino pisa automticamente el freno o hace una maniobra para evitarlo. La
velocidad con la que el conductor es capaz de responder determina si se producir
un accidente o no. Cuanto ms diestro sea, menos tiempo necesitar para
reaccionar.
Cinco sentidos Cerebro Cerebro Cuerpo
Percepcin Juicio Accin
3.22.1 Elevando los niveles de destreza a travs del TPM

Una meta importante del TPM (y de la mejora general en las fbricas) es el elevar
los niveles de destreza de los trabajadores. El lugar de trabajo mejorar
drsticamente cuando todo el mundo adquiera mayor destreza. Los tipos de
destreza en el lugar de trabajo con un valor particular son:
Atencin (habilidad de observar y discernir los fenmenos)

Juicio
Accin y tratamiento correctos
Restablecimiento
Prevencin
Prediccin

Atencin:
La habilidad de concentrarse y descubrir anomalas requiere atencin y perspicacia.
Este tipo de destreza se desarrolla a travs de la formacin y adiestramiento
bsicos en relacin con signos anormales, criterios de juicio y mtodos de
deteccin.
Juicio:
Despus de descubrir un problema, el trabajador necesita la habilidad de pensar
con lgica y tomar decisiones acertadas. La toma de una decisin equivocada en
respuesta a un fenmeno poco comn es el resultado de un conocimiento y
adiestramiento inadecuados. Se causan muchos problemas en el lugar de trajo por
falta de desarrollo de la destreza en enjuiciar.
.
Destreza en accin, tratamiento y restauracin:
La accin inmediata apropiada e informada es valiosa en cada situacin. El
trabajador debera poder restablecer siempre las condiciones dentro del tiempo
especificado, con un mnimo prdidas. Cuando la destreza de restauracin no est
desarrollada, el trabajador no puede llevar a cabo la accin correctora apropiada.
Esto exacerba el problema o crea una cadena de error.
Destreza de prevencin:
El trabajador debe poder prevenir, as como corregir los problemas. Cuando faltan
los conceptos y mtodos preventivos bsicos, la prevencin de posibles problemas
se pasa a menudo por alto. Por ejemplo, muchos problemas se pueden venir si se
conocen las condiciones adecuadas para las p nulas y herramientas (por ejemplo,
precisin requerida, mtodos de ensamblado) y cundo deben realizarse
mediciones peridicas para buscar anomalas y comprobar la necesidad de sustituir
piezas.
Destreza de prediccin:

Se puede predecir un problema basndose en signos sutiles, acontecimientos de
menor importancia e incluso una ligera sospecha. El operador que conoce bien el
equipo y lo observa con conocimiento, puede detectar y eliminar muchos problemas
potenciales antes de que se conviertan en algo serio.
3.22.2 Porqu debe ensearse el adiestramiento?

Son ciertas las siguientes manifestaciones? No puedes realizar la operacin X
hasta que no seas experto. Requiere tiempo convenirse en experto. La produccin
es inestable cuando el nmero de trabajadores nuevos supera el de trabajadores
experimentados.
Es cierto que algunas operaciones y trabajos complejos requieren niveles altos de

destreza. Por otro lado, las mejoras y los ajustes de equipo que han sido
perfeccionados y simplificados eliminan la necesidad de algunos tipos de destreza.
En la mayora de las compaas, rara vez se contesta convincentemente al siguiente
tipo de preguntas: Cul es la diferencia entre trabajadores nuevos y trabajadores
experimentados? Cometen tipos distintos de errores? Cmo se diferencian los
trabajadores experimentados? Cmo difiere la produccin?
En general, algunas operaciones se realizan incorrectamente independientemente

de si las personas sean nuevas o experimentadas. No se analiza bastante la
destreza que es necesario ensear; por lo tanto, la formacin y el adiestramiento
son inadecuados. A menudo, se han proporcionado los conocimientos, pero los
resultados y el rendimiento no se verifican.
Las diferencias de destreza surgen por distintas razones:
No conocen. Los trabajadores no conocen los principios para la operacin

adecuada del equipo, los ajustes y la accin correctora contra las anomalas. En
otras palabras, hay una falta de conocimiento y adiestramiento.

No pueden hacerlo. Aunque en teora los trabajadores comprendan como deben
operar correctamente el equipo, realizar los ajustes y la accin correctora, en la
prctica no saben cmo hacer que la operacin transcurra con suavidad. Algunas
veces funciona, otras no. Estos problemas estn causados por la falta de
adiestramiento y prctica.
No quieren. Los trabajadores tienen la habilidad necesaria, pero no logran

mantener los estndares fijados. Su fallo proviene de un exceso de confianza;
cambian arbitrariamente los procedimientos. Generalmente ese tipo de problema
est causado por una moral baja y el descuido del supervisor y no por la falta de
formacin y adiestramiento.
3.22.3 Finalidad del anlisis de destrezas

El anlisis de destrezas tiene la siguiente finalidad:
Revisar los mtodos actuales de trabajo y distinguir entre mtodos que
necesiten mejora y los que requieren destrezas especiales.
Aclarar las destrezas esenciales (y prescindir de las superficiales).
Proporcionar la base para manuales de instruccin que puedan promover la
destreza y acelerar la formacin y el adiestramiento.
Prevenir que se repitan los mismos errores.
Adiestrar individualmente a todos los trabajadores y estandarizar la calidad
de la produccin.
Prevenir que bajen los niveles de destreza con controles peridicos. En
otras palabras, asegurar que todo el mundo pueda afrontar cualquier tipo de
problema y controlar regularmente su destreza.
3.22.4 Las cuatro fases del desarrollo de destrezas

Un trabajador pasa por cuatro fases en el proceso de adiestramiento:
1. No saben (falta de educacin)

En esta fase, el conocimiento & los mtodos de trabajo, equipos y principios de
produccin es mnimo. Este es el nivel ms bajo de destreza.
2. Tienen conocimiento, pero no saben cmo ponerlo en prctica (formacin,

pero ningn adiestramiento.
Los trabajadores poseen conocimientos tericos de los equipos y principios de la
produccin, pero no han sido adiestrados para ponerlos en prctica.
3. Saben aplicarlo, pero no bien (adiestramiento insuficiente)

El rendimiento del trabajador es pobre e inconsistente por falta de prctica y
adiestramiento incompleto.
4. Realiza su tarea con confianza (adiestramiento completo)

El trabajador tiene conocimiento y adiestramiento y se desenvuelve bien en el
trabajo. El rendimiento en este nivel est libre de errores y es consistente.
3.22.5 Importancia de la destreza

Los trabajadores deberan ser capaces de progresar de un nivel de destreza al
siguiente a una velocidad razonable. Lo ideal sera que todo el mundo consiguiera
un alto nivel de destreza y confianza en su forma de realizar el trabajo. Si se
mantienen estos niveles, habr con el tiempo mejoras dramticas en el lugar de
trabajo.
Para aumentar el nivel de destreza, son cruciales los siguientes pasos:
Organizar el adiestramiento y formacin necesarios

El conocimiento tiene una importancia clave para intensificar la destreza. Un
programa de formacin debe organizar el conocimiento bsico que necesitan
los trabajadores. El conocimiento bsico controla la accin; la falta de
conocimiento conduce a acciones y operaciones incorrectas, anlisis de
causas defectuosos y acciones correctoras ineficaces. Genera nuevas
averas y exacerba los problemas antiguos. Conforme el grado de

automatizacin se incrementa, hay tambin una expansin relevante del rea
de conocimientos bsicos.
Proporcionar adiestramiento y prctica a travs de repeticiones

constantes
Saber difiere bastante de hacer. El adiestramiento se basa en el
conocimiento bsico adquirido a travs de la educacin. El adiestramiento y
la prctica transforman ese conocimiento en destreza. La magnitud de la
prctica requerida depende de las caractersticas de la operacin, pero en
cada caso, es importante realizar la prctica diligente y pacientemente. Con
una prctica persistente se consigue una forma de trabajar exacta y eficaz.
Es tpico que se proporcione una formacin activa (aunque a menudo
incompleta) pero en la prctica rara vez se verifica.
Para intensificar la efectividad, conviene observar al personal sometido al

adiestramiento, con el fin de asegurar que realizan las acciones requeridas
de forma correcta. Si este no es el caso, hay que rectificar y volver a verificar
el trabajo. Adems, si verificamos el rendimiento de los procedimientos
operativos, secuencias, estndares y otros puntos podemos descubrir
deficiencias en el programa de adiestramiento, maquinaria, etc.
Si, por ejemplo, existen problemas en los equipos, se pueden aclarar puntos
relacionados con la ubicacin, causas, frecuencia y condiciones, y pasar esta
informacin a los que sern adiestrados posteriormente.
Evaluacin de la destreza
Se deben verificar los niveles de destreza de los trabajadores en cuanto a
exactitud y velocidad en las tareas de produccin tales como preparacin y
ajuste, tratamiento de anomalas (calidad y equipo), limpieza diaria,
inspecciones, lubricacin, etc. A continuacin, se deben fijar estndares para
los niveles de rendimiento. Por ejemplo, fijar el nivel 1 al 90% o ms (por
ejemplo, para personas que puedan llevar a cabo el 90% de las tareas), nivel
2 a 60 - 90% y nivel 3 a menos del 60%. Si fijamos niveles de logros
proporcionamos a las personas metas para su trabajo y la calidad de la

instruccin mejora, ya que los instructores estn obligados a proporcionar
una evaluacin constructiva.
3.23 MEDIDAS DE SEGURIDAD

3.23.1 Introduccin
El trmino seguridad puede definirse como la proteccin de la vida y de la
propiedad. Dos de los peligros bsicos son el incendio y los delitos. Los peligros de
los delitos de que se tratar aqu, consisten en intrusos que entran en propiedades
para robar bienes fsicos o informacin secreta, o que cometen sabotaje. El objetivo
de la seguridad contra los actos delictuosos es impedir la entrada de criminales
potenciales o vndalos, detectar intrusos, y alertar a las fuerzas de seguridad tan
rpidamente como sea posible. Una premisa bsica de buena seguridad es la
proteccin en exceso (la provisin de ms de una lnea de defensa para desalentar
las incursiones, para retardar el avance de intrusos de habilidad conocida, y para
proporcionar defensas secundarias en caso de que hayan penetrado la primera
lnea de defensa).
La seguridad es mucho ms que un sistema de alarma y debe incluir:
1. Un plan completo, actitud, y objetivo de las personas a quienes

corresponde asegurar la vida y la propiedad
2. Seguridad fsica
3. Deteccin y mtodos de informe
4. Transmisin de seales
5. Manejo de seales
6. Revisin contina de la calidad, valor y cambio en las condiciones, as
como la intencin de corregirlas y mejorarlas segn sea necesario
3.23.2 tipos de sistemas

La industria de las alarmas reconoce cuatro tipos de sistemas de alarma:

1. Alarma local. Es un sistema que produce una seal visible y/o audible en
las propiedades protegidas slo como resultado de una condicin de alarma
o de falla (degradacin de la capacidad).
2. Conexin directa (o central de alarmas). Es un sistema en el cual las
seales se transmiten a la polica o a la estacin de bomberos y est
combinada a veces con un sistema de alarma local.
3. Estacin central. Es un sistema en el cual se transmiten seales de varios
tipos a un centro de control independiente en donde personal entrenado se
encuentra continuamente para supervisar el estado de las propiedades
protegidas y actuar en forma adecuada al recibir las seales. Generalmente
se considera a la estacin central como la forma preferida de proteccin.
4. Estacin central privada. Este sistema es similar al sistema de la estacin
central, salvo que el centro de control lo mantiene con sus propios
trabajadores, el dueo de las propiedades protegidas.
En la prctica, los sistemas de proteccin contra delitos y de proteccin contra

incendios estn relacionados ntimamente y el equipo y los servicios necesarios
para ambos tipos de sistemas los proporcionan generalmente los mismos
fabricantes de equipo, instaladores, y compaas de servicio.
La prctica moderna, especialmente la de los sistemas de estacin central privada
en las plantas grandes permite la integracin de los sistemas de alarma contra
ladrones e incendios con los servicios automticos del edificio. El aire acondicionado
el manejo de energa, el circuito cerrado de televisin, el control de acceso y las
comunicaciones junto con los servicios de proteccin, estn controlados desde un
punto central bajo la direccin de una computadora programada para iniciar las
acciones adecuadas y las respuestas requeridas en muy diversas condiciones de
emergencia y de operacin.
3.23.3 Planeacion de la seguridad

La planeacin del sistema de seguridad de una planta grande posee aspectos
tcnicos que pueden requerir los servicios de un especialista, ya sea un consultor
independiente o el representante de una compaa de seguridad. La consulta debe

comenzar antes de haber terminado los planos de un nuevo edificio, ya que hay
aspectos de arquitectura y diseo que afectan a la seguridad.
Con ayuda de un experto puede disearse un sistema de seguridad que cumpla con
los requisitos a veces conflictivos para:
1. Probabilidad de ataque. Es ms probable que se ataque una refinera de

metales preciosos que un rea de almacenamiento de chatarra. Los
delincuentes prefieren artculos de gran valor que se puedan llevar
fcilmente. La frecuencia local de delitos es tambin un factor importante.
2. Respuesta de la polica. Una fuerza de polica grande y bien equipada,
que se encuentre a pocos minutos de viaje establece un riesgo de seguridad
menor que una planta ubicada remotamente en una zona rural.
3. Construccin del edificio. Una estructura moderna de mampostera es ms

resistente a los ataques que un edificio viejo de madera, o en caso extremo,
que una casa abierta.
4. Sistemas de seguros. El experto en seguros puede ayudar a la seleccin

del equipo y las tcnicas para los sistemas de alarma contra incendios y de
seguridad para que cumplan con los requisitos de agencias aprobadas, como
los Underwriters Laboratories, Inc., Factory Mutual, y National Fire Protection
Association, que incluyen descuentos y premios en los seguros.
5. Consideraciones tcnicas. Estas incluyen cierta variedad de

consideraciones tcnicas que conducen a sistemas confiables de seguridad
y que producen un mnimo de alarmas molestas y otros problemas y
aseguran el cumplimiento con cualesquiera cdigos y ordenanzas locales.
Seguridad fsica
La seguridad fsica es pasiva por naturaleza y opuesta a los mtodos activos para la
deteccin de los intrusos y la alarma inmediata. Es a menudo la primera lnea de
defensa y puede ser en forma de vallas, muros y fosos. Incluye la definicin visual

de lneas de linderos como barreras psicolgicas; por ejemplo, las vallas bajas, una
lnea de jardines, prados bien cuidados, y un cambio en los materiales de los pisos,
por ejemplo, de concreto a adoquines.
Los archivos nacionales indican que los delitos contra la propiedad promedian el
90% de todos los crmenes de que hay informes y que, en la mayor parte de todos
los casos de robo, la entrada se efectu a travs de puertas o ventanas. A pesar de
este conocimiento, hay un uso constante de tornillera inferior escasamente segura,
as como de otros materiales de mala calidad, incluso cerraduras.
En algunas localidades de Estados Unidos existen cdigos y ordenanzas que
iniciaron los estndares para los marcos de las puertas, puertas, cerraduras de las
puertas, ventanas, cerraduras de las ventanas, elevadores y otras aberturas, como
los pozos de luz, las escotillas, los ductos de aire, las ventilas y las claraboyas.
Cuando no existen estndares locales, o stos son obsoletos, deben tomarse como
referencia la Law Enforcement Assistance Administration, del National Institute of
Law Enforcement and Criminal Justice Standards.
La seguridad fsica depende del buen manejo de los edificios. Los mejores equipos
de seguridad y sistemas de alarma pierden efectividad cuando no se cierran las
puertas de noche.
3.23.5 Mtodos de deteccin y de informes

Proteccin del La proteccin del permetro exterior es la primera lnea de defensa en
un plan permetro exterior de seguridad y proteccin a fondo. Puede comenzar con
un muro de tabique o con una valla construida de madera. Una construccin que se
utiliza ampliamente es la valla familiar de malla de alambre de seis o ms pies de
altura coronada con un cerco de alambre de pas externo para desanimar a los que
saltan vallas. Aun cuando es difcil de salvar por la gente sin experiencia, esta
barrera es susceptible al ataque por medio de cortadores de alambre o gatos; por
ello, tal vez sea necesario proporcionar un guardia, con o sin perros.

Una opcin en vez del guardia (que resulta caro) es el empleo de una barrera
electrnica que consiste en transductores montados sobre la valla para detectar y
anunciar las vibraciones mecnicas causadas por los intentos de subir o de cortarla.
Otra forma de barrera electrnica comprende una serie de postes cableados con
cierto nmero de cables como los de las lneas de telfonos. Este tipo de valla no
presenta barreras fsicas al intruso, pero el campo electromagntico establecido por
la corriente que fluye a travs de los cables es alterado por la presencia del intruso.
Esta alteracin del campo se detecta electrnicamente y se anuncia a la estacin de
guardia.
En un esfuerzo por reducir los costos de instalacin y mantenimiento de una lnea
extensa de postes y de alambre, se utilizan a veces rayos de energa proyectada.
Un rayo de energa (que puede ser luz del espectro de frecuencia invisible de rayos
infrarrojos o energa de microondas) se proyecta desde una fuente hacia un
receptor, y cuando es interrumpida por el paso de algn intruso, se activa una
alarma en la estacin de guardia. Nota este tipo de sistema es el mejor adaptado
para terreno plano en donde la longitud del rayo puede ser relativamente grande.
Cuando el terreno es ondulado o muy irregular se prefiere el sistema de poste y
valla para reducir el costo del equipo.
Todos los tipos de barreras electrnicas requieren los medios para mantener los
animales a una distancia segura, as como un mantenimiento constante para
controlar el crecimiento de la vegetacin e impedir un nivel excesivo de alarmas
molestas. Debe controlarse la erosin de la tierra por debajo de la barrera para
impedir que se formen trayectorias de acceso.
3.24 EL MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

3.24.1 El medio ambiente de trabajo
El medio ambiente de trabajo es uno de los elementos fundamentales de clara
incidencia en el comportamiento, rendimiento y la motivacin del trabajador,
afectndolo directamente en su salud, su desempeo y su comodidad. El medio de
trabajo es el resultado del clima laboral, de la tecnologa, de los medios y
procedimientos de trabajo y del entorno del puesto, en donde confluye una serie de

condiciones invisibles que el trabajador no ve, pero percibe, siente, asimila o
rechaza.
Los efectos de todos estos elementos visibles (maquinas, personas, tableros,

mobiliario, herramientas, equipo etc.) e invisibles (contaminacin, viento,
temperatura, ruido, vibracin, micro partculas en suspensin etc.) se combinan de
tal manera que se constituyen en elementos extremosos y contaminantes que
destruyen la integridad y salud del trabajador. A mayor poder y fuerza de
adaptacin, mayor desgaste y, por ende, mayor descenso en el desempeo del
trabajador.
El ambiente laboral puede clasificarse, de acuerdo con su grado de confortabilidad

para el trabajador, en:
Confortable. Que no altera en absoluto las condiciones patolgicas y de

rendimiento del trabajador.
Semiconfortable. Que altera parcialmente el rendimiento del trabajador.
Inconfortable. Que altera las condiciones patolgicas del trabajador.
Superinconfortable. Que impide fsica y patolgicamente con una tarea cualquiera.
Superconfortable. Que asegura la creacin del medio externo confortable en el

puesto de trabajo.
3.24.2 Contaminantes fsicos invisibles del medio ambiente del trabajo
El ruido
El ruido se define como el sonido no deseado, y consiste en una vibracin
experimentada a travs del aire cuyos parmetros obedecen al de un tono simple:
frecuencia e intensidad. El ruido causa efectos patolgicos en el organismo humano

como, por ejemplo, perdida temporal de la audicin, fatiga psicolgica por el estado
de aburrimiento y rechazo, estados de confusin debido a la alteracin psquica del
individuo y falta de percepcin ante seales auditivas de previsin.
El sonido es una forma de energa producida por la vibracin de los cuerpos. Se

transmite por el aire mediante vibraciones invisibles y entran en el odo creando una
mala sensacin. La unidad de medida del sonido es el decibelio. Cero decibelios es
el umbral de la audicin y 120 decibelios el del dolor. Los sonidos en la industria son
producidos por vibraciones de diversas frecuencias; se pueden or desde unos 20
cps (ciclos por segundo) hasta unos 15,000.
Efectos del ruido en el desempeo laboral

Efecto de enmascaramiento, se produce cuando un sonido no es detectable por
la presencia de otro sonido.
Afecta el desempeo cognoscitivo en grado menor y temporal, disminuyendo su
capacidad de concentracin.
Produce un malestar subjetivo de acuerdo con la si o no aceptacin del ruido,
que ocasiona desmotivacin en el trabajo, dificultad en el dialogo, interferencia en
la atencin, etc.
La acstica
El estudio de la acstica en los espacios cerrados esta orientado a la disminucin
del ruido y la distribucin uniforme de la energa sonora. El punto de partida es el
control del ruido en su origen, y a etapas sucesivas de ruido utilizar elementos
aislantes entre la fuente y el receptor. Es ms fcil el control de ruidos diferenciados,
intermitentes o diferentes intensidades que aquellos que son constantes, idnticos y
demasiado cercanos. La siguiente tabla de niveles sonoros recomendados puede
constituir un punto de referencia para la planificacin y el diseo de reas de
trabajo:
AMBIENTE dB
Sala de grabacin 25

Hospitales 35
Sala de conferencias 40
Sala de clases 40
Oficinas 45
Bancos, almacenes 50
Restaurantes 50
Fabricas 50 ~ 80
Al respecto lo ideal seria controlar el ruido de las maquinas en su origen, lo que

puede lograrse mediante la adecuada eleccin del equipo. Sin embargo, no siempre
se puede aislar las maquinas ruidosas de las zonas donde debe haber calma;
adems, el operador esta permanentemente expuesto al ruido. En estos casos, la
misin principal de la empresa es tratar de solucionar el problema tanto por el lado
del aislamiento de la maquina como por el del operador, que por razones de trabajo
debe permanecer expuesto a dicho fenmeno.
El rendimiento en la tarea se be afectado por los efectos del ruido contribuyendo a

crear sensacin de aburrimiento y fatiga. En termino de rendimiento, ciertos sonidos
pueden considerarse como inhibidores, otros como sin efecto apreciable y otros mas
como estimulantes. Ms all del lmite normal de audicin, el ruido tiende a
acumular la tensin muscular, con el consiguiente aumento de energa. Cuando se
trata de trabajo rudimentarios, sus efectos son pocos perceptibles; en trabajos mas
delicados deja sentir su accin negativa. El trabajo mental es el ms afectado en su
rendimiento por el ruido.
Absorcin del ruido

A continuacin se presentan algunos materiales y elementos absorbentes del ruido
y que mejoran la acstica en lugares cerrados:
La
vibracin
Se define como cualquier movimiento que hace un cuerpo alrededor de un punto
fijo. El movimiento de un cuerpo en vibracin se describe en trminos de dos
parmetros: la frecuencia y la intensidad de la vibracin.
La frecuencia equivale a la velocidad del movimiento en ciclos por segundo o hertz
(1 cps = 1 hertz), y se representa por una curva senoidal de ciclo.
Amplitud
Tiempo
Ciclo
La intensidad generalmente se mide por la amplitud de la curva y se expresa en

unidades normales de distancia (cm o mm); dicha intensidad es la distancia mxima

a la que se mueve un cuerpo de su posicin inicial. La siguiente formula se aplica
generalmente en los acelermetros que miden un cuerpo en vibracin:
2
4 f2 a
G=
9.81
Donde:
G = aceleracin del cuerpo
g = gravedad (9.81 m/s2)
f = frecuencia de la vibracin
a = amplitud de la vibracin en centmetros
Efectos en la salud por la exposicin frecuente a la vibracin
Adormecimiento y torpeza de los dedos, conocido como enfermedad de

Raynaud o de los dedos blancos.
Influencia en algunas funciones fisiolgicas.
Provocacin de dolores de cabeza, fatiga y tensin de la vista.
Somnolencia, apata y la llamada enfermedad vibracional, al producirse
cambios en el organismo humano.
Alteraciones en la columna vertebral y en los riones.
Perdida de precisin y coordinacin en las reacciones motoras, producindose
por lo tanto una degradacin en el control.
Descontrol en la visin, produciendo un traslape de imgenes que dar lugar a
una confusin final. Al respecto se dan tres situaciones bien definidas:
El objeto vibra ante el operador firme.

El operador vibra y el objeto permanece firme.
Ambos operador y objeto, vibran; en el mismo sentido es menor el
traslape que en sentido contrario.

Los efectos de la vibracin en el desempeo motor, que obliga a los msculos

y extremidades a tensarse demasiado para equilibrar el efecto vibratorio, por
tal razn se adelanta el efecto de la fatiga.
Las vibraciones generalmente son nocivas para el operario, tanto desde el punto de
vista comodidad como de trabajo mental y fsico. La rapidez de lectura disminuye
por causas de las vibraciones verticales de baja frecuencia; los operadores
sentados se ven afectados por las vibraciones verticales, y los operadores de pie
por las horizontales. Por regla general, el cuerpo humano reacciona a las
vibraciones y a las resonancias de la misma manera que un sistema mecnico
compuesto de masas y resortes.
Temperatura
La temperatura es la modificacin del intercambio trmico del organismo,
produciendo o perdiendo calor como consecuencia del metabolismo natural del
cuerpo. La temperatura interna del cuerpo humano en estado de descanso se
mantiene entre los 36.1 y los 37.2 grados Celsius.
La temperatura influye en el bienestar, comodidad, rendimiento y seguridad del

trabajador. Los estudios ergonmicos del puesto de trabajo y del ambiente fsico
que rodea al individuo consideran al calor y sus efectos como una condicin
ambiental importante.
El excesivo calor produce fatiga, necesitndose ms tiempo de recuperacin y

descanso que si se tratara de temperatura normal. Sus efectos varan de acuerdo
con la humedad del ambiente. Por ejemplo, segn el grafico de curvas de
comodidad y temperatura de 28 C con una humedad de 60% da sensacin de
calor, mientras que con humedad de 45% da una sensacin de comodidad.

Hr
90
80
70 Demasiadocaliente
60
Sensacin de
Caliente
50 comodidad
40
fro
30 Demasiado
25 fro
15 20 25 30 35 40 Tc
Grafico curvas de comodidad
La lucha contra la temperatura excesiva comprende la orientacin del edificio o de la

nave industrial, su tamao, densidad de maquinas (sobre todo la de aquellas que
despiden calor) y la proyeccin de talleres con mayor ventilacin, mas el uso de
trajes adaptados al calor y medios de proteccin personal a base de amianto o
aluminio (este contra las radiaciones infrarrojas) en formas diversas.
El fro tambin perjudica al trabajador. Las temperaturas bajas le hacen perder

agilidad, sensibilidad y precisin en las manos. Esto, aparte de resultar un serio
inconveniente para la ejecucin de la tarea, es un riesgo para su seguridad, ya que
aumenta el contacto con superficies cortantes debido al entumecimiento de las
manos.
Efectos de la temperatura
Su efecto sobre el rendimiento esta poco determinada, si bien ciertos grados d
temperatura son considerados perniciosos para el rendimiento. Por lo general se
debe crear un entorno cuyas condiciones correspondan a una zona de comodidad;
Para las siguientes temperaturas se manifiestan los siguientes efectos:
a) A 10 C aparece el agarrotamiento fsico en las extremidades.

b) A 18 C es ptimo.
c) A 24 C aparece la fatiga fsica.

d) A 30 C se pierde agilidad y rapidez mental; las respuestas se hacen lentas
y aparecen los errores.
e) A 50 C son tolerables una hora con la limitacin anterior.
f) A 70 C son tolerables hora pero muy por encima de la posibilidad de
actividad fsica o mental.
La temperatura interna optima de 18 C debe conjugarse con la temperatura

externa, lo que da como recomendables las siguientes zonas de comodidad:
Verano: 18 a 24 C
Invierno: de 17 a 22 C
Si adems se tiene en cuenta el tipo de actividad, las temperaturas ms

recomendables para el trabajo son:
Profesiones sedentarias: 17 a 20 C
Trabajos manuales ligeros: 15 a 18 C
Trabajos de ms fuerza: de 12 a 15 C
Se sabe que la humedad relativa influye sobre la sensacin de calor y que un

estado hidromtrico entre el 30 y 70 % es confortable para la mayora de las
personas lo que no significa que esa variacin no afecte al tiempo de recuperacin.
3.25 LA VENTILACIN
Ya sea general o por extractores locales la ventilacin permite:
Eliminar el polvo acumulado en los almacenes.

Diluir los vapores inflamables que se concentran en los recintos
cerrados.
Templar el excesivo calor o el fro reduciendo la fatiga.
Los valores caractersticos de ventilacin recomendables son:

0.3 m /min de aire fresco por m2 de superficie en planta para trabajos
3
corrientes.
0.45 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para trabajos
difciles.
0.15 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para una oficina
mediana.
3.26 LA CALEFACCIN
Esta puede ser de aire impulsado.
a) Circuito abierto. Toma el aire del exterior y se emplea cuando el aire del
interior esta muy contaminado.
b) Circuito cerrado simple. Toma el aire de la misma rea, y se emplea
cuando el ambiente no esta muy contaminado.
c) Circuito cerrado depurado. Igual al anterior mas un filtro para purificar el
aire cuando esta contaminado por polvo.
Por radiacin es mejor, ya que calienta sin producir aire caliente, por lo que en
general se asocia a una impresin de falta de aire.
Los sistemas de calefaccin y de aireacin deben instalarse de tal manera que el
aire fro o caliente no entre en contacto de lleno sobre el trabajador. El
acondicionamiento de aire se hace necesario cuando en el miniclima se llega a
temperaturas mayores que 29 C en los lugares de fabricacin, a la temperatura se
suman factores tales como:
Humedad por vapores de agua.

Desprendimiento de calor por conveccion y calor radiante.
Emanacin de sustancias toxicas.
Emanacin de sustancias radiactivas.
Desperdicios, polvo y otros.
Respecto a lo anterior, lo ideal es reducir dichas concertaciones en el aire.

El fro o baja temperatura inciden igualmente sobre el individuo, dando lugar a la
hipotermia (descenso de la temperatura por debajo de los 35 C, produciendo la

muerte a menos de 30 C). El calor da lugar a la hipertermia. El fro excesivo incide
sobre la actividad ejecutora de las siguientes maneras:
Afecta la sensibilidad tctil.

Endurece la ejecucin fsico-manual.
Ausencia de concatenacin en el seguimiento del trabajo.
Tiempo de reaccin tarda.
Comportamiento complejo.
De todo lo anterior puede concluirse que la comodidad trmica esta determinada por
una serie de variables que se deben de controlar para alcanzar la eficiencia en las
tareas y conservar la salud de quienes las realizan.
Iluminacin
La iluminacin racional de los locales de trabajo es uno de los elementos de los que
depende la eficiencia laboral del hombre, de esta manera se incrementa la
capacidad del trabajo y del sistema visual, evitando errores e incrementando la
productividad.
Los parmetros que definen el estimulo de la luz son su intensidad y longitud de
onda. El estudio de estos dos parmetros permite elegir acertadamente la fuente de
luz y el sistema de iluminacin, evitando diferencias por un lado y la accin
cegadora por otro. El grado de iluminacin responde lgicamente al tipo de trabajo
que se ejecuta, y se mide en funcin del ndice de enceguecimiento, el ndice de
incomodidad y el coeficiente de pulsacin de la iluminacin.
Adems de incrementar la capacidad del trabajo, la iluminacin cumple tambin

funciones psicolgicas, biolgicas y estticas.
La iluminacin es un importante factor de seguridad para el trabajador. Una

iluminacin suficiente aumenta al mximo la produccin y reduce la ineficiencia y el
nmero de accidentes.
Fuentes de luz

Existen dos formas de luz; la natural y la artificial, la luz artificial es la ms empleada
o utilizada en la industria a travs de las siguientes:
Lmpara de filamento: solo una parte de la energa consumida es

aprovechada en forma de luz. La necesidad de someter el filamento a altas
temperaturas para que la luz sea clara, acorta la duracin de la lmpara.
Lmpara de mercurio: la luz se produce por la accin de la corriente a

travs del vapor de mercurio formando arco. Su rendimiento luminoso
dobla al de las lmparas de filamento. En algunos tipos de mayor
luminosidad (con mayor cantidad de gases, mayor presin del vapor de
mercurio) el encendido es lento.
Lmpara fluorescente: es tres veces ms eficiente que las de filamento,

consiste en un tubo con vapor de mercurio a baja presin a travs del que
fluye la corriente, originando radiaciones no visibles que activan el
Lux
Lumen
Flujo e intensidad
de iluminacin
recubrimiento fosforescente del interior del tubo y convirtiendo la energa

en luz visible.

Efectos de una mala iluminacin

El deslumbramiento
El reflejo de un brillo intenso.
Las sombras.
TRABAJO PRCTICO SUGERIDO

Hacer grupos de estudiantes enviarlos a una empresa con el objetivo de disear un
plan de mantenimiento con el agregado del TPM. Elaborar y presentar un informe
completo de la investigacin.
GLOSARIO
Anlisis de Pareto: Representacin grfica de un diagrama de barras y lnea de
acumulacin de los datos de los sucesos dispuestos en orden decreciente.
Datos: Cifras, magnitudes o hechos que se citan o recolectan para encontrar los
valores de las incgnitas o para llegar al conocimiento exacto de una cosa.
Inspeccin: evaluacin cuyo propsito es medir ciertas caractersticas o identificar

defectos o fallas.
Prediccin: Estimacin de sucesos o eventos futuros.

Proceso: Accin de hacer determinada cosa con una serie de pasos ordenados,
con el objetivo de tener un resultado final. Tambin se puede definir como el
conjunto de fases sucesivas de un fenmeno o de una serie de fenmenos.
Procesamiento de datos: Acciones y procesos diseados para convertir datos en

informacin.
Mtodo: Modo ordenado de proceder para llegar a un resultado o fin determinado,

es establecer un procedimiento que indica la manera de hacer algo y que este algo
comprende ms de una operacin.
Sistema: Conjunto de cosas, reglas, principios o medidas, enlazados y coordinados

entre s, segn una norma o ley, o que ordenadamente relacionados entre s,
contribuyen a determinado objeto o funcin.
EVALUACIN FORMATIVA
1) Qu entiende por TPM?
2) Explique las ventajas del TPM?
3) Mencione algunas tcnicas del TPM?

4) Explique sobre las destrezas del operario de mantenimiento?
5) Qu es el mantenimiento autnomo?
6) Explique como funciona el TPM?
DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA
EVALUACIN 03


2000
1600
1400
1800
1200
1600 ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO/UMH
1000
1400
800
1200 Instrucciones: conteste en forma breve y clara las preguntas que a continuacin se
600
le presentan.
1000
400
800
1) Explique qu es el TPM?
200
600
400 200 0 2) Explique
200 400 600 la relacin entre TPM, terotecnologia y logstica?
700
400
3) Explique en qu consiste el mantenimiento autnomo?

200
0 4) Explique
0 100 300 500
en
900
qu consiste el mantenimiento planificado?
5) Describa cuales son las diferencias entre PM y TPM?
BIBLIOGRAFA
Manual de mantenimiento industrial tomo IV.

(Robert C. Rosales, James O. Rice), Mc Graw-Hill
Manual de mantenimiento industrial tomo I.
(L. C. Morrow), Mc Graw-Hill)
Manual de mantenimiento de instalaciones industriales.
(A. Baldin, L. Furlaneto, A. Roversi, F. Turco), editorial Gustavo Gili, S. A.
Barcelona
Programa de desarrollo del TPM (Implantacin del mantenimiento productivo
total)
(Seiichi Nakajima), Productivity Press.
Diseo de instalaciones industriales.
(Stephan Konz), Limusa, Noriega editores


047 Administracion Del Mantenimiento - V-2008

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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE HONDURAS

VICERRECTORIA DE EDUCACIN DISTANCIA

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El presente manual tiene como objetivo dar a conocer a los estudiantes de la

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1.1 DIAGNOSTICO DE ENTRADA

Con la intencin de conocer el nivel de conocimiento que tiene, previo al desarrollo

1) Escriba brevemente qu entiende por mantenimiento?

2) Escriba brevemente qu dio origen del mantenimiento?

3) Mencione algunos objetivos del mantenimiento?

4) Escriba las importancias del mantenimiento?

5) Enumere los equipos de produccin que existen?

6) Mencione los tipos de mantenimiento que conoce?

7) Escriba acerca de la confiabilidad operacional de la planta de produccin?

8) Mencione algunas tcnicas del mantenimiento preventivo?

Se le llama mantenimiento a toda funcin empresarial que se le encomienda el

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Segn esta definicin, la funcin de mantenimiento se caracteriza por el desarrollo

Antes de empezar a profundizar los aspectos especficos de la funcin de

Como alternativa, al actual desarrollo incontrolado de la actividad humana, que

Analicemos algunos de estos fenmenos.

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A la par que el desarrollo industrial, aumentara a su vez la contaminacin. Por

Frente a la realidad de un planeta Tierra de dimensiones finitas, a la humanidad no

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La Terotecnologa es una combinacin de prcticas de gestin financieras, tcnicas

Definicin que, encaja muy bien con la propuesta de producir y conservar de la

Sobre la importancia del mantenimiento en el empleo de recursos, incluido el capital,

The problems of maintenance arises from the lack of funds, inexperience in

Las inversiones en el desarrollo de los pases se efectan a costa de grandes

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La formacin del capital se lleva a cabo a expensas del consumo.

En consecuencia, la economa en la seleccin, compra y utilizacin de equipos

1.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Definir el concepto de mantenimiento.

1.4 TEMAS Y SUBTEMAS

Resea histrica del mantenimiento

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DESARROLLO DEL CAPITULO I

1.5 RESEA HISTRICA

A medida que evolucionaba el conocimiento del proceso productivo y se aceleraba

Con la racionalizacin de los procesos productivos y el afianzamiento del concepto

Entre las diversas actividades auxiliares a la produccin, el mantenimiento ha

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Tambin el mantenimiento elctrico, al principio del proceso industrial, era de

El mantenimiento de los instrumentos y automatismos es algo mucho ms reciente,

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Tambin el mantenimiento de albailera se encargaba a menudo al que, en la

Otro reflejo indicativo de este estado de cosas se tiene en la falta de un lxico

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Las cada vez ms estrechas relaciones y el recproco condicionamiento creador

Entre ellos, el problema del mantenimiento en estado eficiente de las instalaciones

1. El elevado costo inicial de la instalacin y en consecuencia la necesidad de una

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3. El elevado nivel alcanzado por la mecanizacin y la creciente complejidad de la

Del mantenimiento, en el sentido moderno, se empieza a hablar, por lo menos en

Preocupadas tanto por las prdidas de produccin como por la degeneracin de la

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El estudio y realizacin de los planes de mantenimiento preventivo exigen la

Como consecuencia de las consideraciones expuestas, nace el Servicio de

En este perodo, y ms exactamente en 1959, en Italia nace la AIMAN

Mientras la industria tradicional se debate en estos problemas de conveniencia, se