Complejidad Organizacional. Conceptos.

De acuerdo a lo planteado por Richard hall, la complejidad es una de la

primeras cosas que impresionan a las personas al entrar en una
organizacin cualquiera sea de su grado de complejidad despus de la forma
ms simple, la divisin del trabajo, nombre de los cargo, las mltiples
separaciones y niveles jerrquicos, donde las organizaciones resultan por lo
general inmediatamente evidentes. Tambin se refiere a las relaciones de las
organizaciones con el medio ambiente y las producidas entre las distintas
reas internas de la organizacin, que configuran una relacin de
complejidad creciente a medida que el tamao de la organizacin aumente.

De acuerdo a lo referido por Thompson (1967) la Complejidad subyace a los

planteamientos de la teora de sistema, aborda la complejidad como un
resultado de la cantidad de elementos que componen a la organizacin, del
grado de interdependencia existente entre ellos y de las acciones tomadas
para la adecuada coordinacin e integracin entre esas partes constitutivas.
En este sentido, Thompson (1967: 80) apunta: una organizacin compleja
est determinada por su diseo, que invariablemente se segmenta o se
departamentaliza y se establecen conexiones en el interior de los
departamentos y entre ellos. Subyace de sus ideas el hecho de que la
complejidad de la estructura, el nmero y la variedad de las unidades reflejan
el grado de complejidad del entorno.

Asimismo, segn la sntesis, de los planteamientos de Lawrence y Lorsch

(1967a, 1967b) surge la idea de complejidad cuando definen a la
organizacin en trminos de diferenciacin e integracin en respuesta al
carcter ms o menos complejo y dinmico del entorno. Simultneamente a
Thompson y Lawrence y Lorsch, los investigadores Hall et al. (1967) en su
trabajo clsico indicaban que la definicin de complejidad normalmente
abarca el grado de segmentacin interna, el cual incluye el nmero de
partes separadas de la organizacin que reflejan la divisin del trabajo, el
nmero de niveles jerrquicos y su mbito de dispersin. Estos autores,
sugirieron un conjunto de indicadores de la complejidad que han servido
como bases fundamentales para posteriores trabajos e investigaciones
relacionadas con el diseo organizativo.

Para Hage y Aiken (1967a) desarrollaron el enfoque sobre la complejidad de

acuerdo al siguiente enunciado: el nmero de especialidades ocupacionales,
la actividad profesional y la capacitacin profesional. Por consiguiente, segn
sus opiniones, las organizaciones varan en el nmero de especialidades
ocupacionales que utilizan para alcanzar sus objetivos. Ahora bien,
particularmente, Hage (1965) define la complejidad como la especializacin
en una organizacin... medida por el nmero de especialidades
ocupacionales y la duracin de la capacitacin necesaria para cada una.
Mientras mayor sea el nmero de ocupaciones y el periodo de capacitacin
que se requiere, ms compleja es la organizacin. La hiptesis de Hage es
que mientras ms capacitacin tenga la gente, ms se diferencian de otras
personas que tienen niveles similares de capacitacin pero en diferentes
especialidades.
Esta conceptualizacin es casi idntica en sus implicaciones a la de Price
(1968), que seala: se define la complejidad como el grado de conocimiento
necesario para elaborar los productos de un sistema. Se mide el grado de
complejidad de una organizacin por el grado de educacin de sus
miembros. Mientras mayor sea la educacin, ms es la complejidad.

Para quien suscribe, la complejidad en las organizaciones es establecer

diferencia importante con el comportamiento de sus miembros, de acuerdo a
otras condiciones estructurales. En resumen, la variedad y complejidad de
las tareas o del trabajo en la organizacin producen incertidumbre en ella, e
imponen condiciones a las variables de diseo organizativo, y, en
consecuencia, al tipo de forma organizativa y su complejidad.
Variables de la Organizacin

Bajo la misma idea de Thompson, Lawrence y Lorsch (1967a, 1967b) definen

a la organizacin en trminos de un sistema abierto donde la conducta de
sus miembros se encuentra enmarcada dentro de un conjunto de tareas
diferenciadas en los distintos subsistemas que la conforman: diferenciacin
horizontal y vertical, con el propsito de satisfacer las demandas de los sub-
entornos a los cuales se encuentra vinculada la organizacin.

Cada subsistema o unidad organizativa, por tanto, ejecuta una parte del
trabajo o un conjunto de tareas con diferentes grados de complejidad, cuyos
esfuerzos son integrados a travs de distintos mecanismos de coordinacin e
integracin vertical y horizontal que ayudan a alcanzar el desempeo efectivo
de la organizacin como un todo. Es decir, la idea fundamental de los
autores radica en el hecho de que mientras ms complejo es el entorno
enfrentado por la organizacin, ms diferenciada ser su estructura
organizativa y ms importantes sern sus mecanismos de coordinacin entre
sus partes constitutivas. Por consiguiente, el xito de la organizacin
depende, en gran parte, de los niveles adecuados de diferenciacin e
integracin necesarios para ajustarse a las demandas del entorno. Situacin
que conduce, en muchos casos, al diseo de organizaciones ms complejas.

Diferenciacin Horizontal

Se refiere a la forma en que estn subdivididas las tareas desarrolladas por

la organizacin. Existen dos formas bsicas en las que pueden subdividirse
dichas tareas y dos formas en las que se mide la complejidad. La primera
forma en que las tareas se pueden subdividir es dndole a especialistas
altamente calificados una gama amplia de actividades que deben desarrollar,
mientras que la segunda es subdividir las tareas de manera que las puedan
realizar no especialistas. El primer enfoque se ejemplifica por profesionales o
trabajadores muy especializados dentro del ambiente organizacional, que
son los nicos responsables de las operaciones completas. La segunda
forma de diferenciacin horizontal se ve con mayor claridad en la lnea de
ensamble, donde cada obrero desempea slo una o unas cuantas tareas
repetitivas. Aqu, la naturaleza de la tarea misma es importante, puesto que
es la tarea rutinaria y uniforme la que es ms adecuada para el segundo tipo
de diferenciacin; las tareas no rutinarias y muy variadas se subdividen por lo
comn de acuerdo con el primer tipo.

Diferenciacin Vertical

La diferenciacin vertical o jerrquica es un asunto menos complicado que la

diferenciacin horizontal. La investigacin en esta dimensin vertical ha
utilizado indicadores directos de la profundidad de la jerarqua. Meyer (1968)
utiliza la proliferacin de niveles de supervisin como sus medidas de la
profundidad de una organizacin. Pugh et al. (1968) sugieren que se puede
medir la dimensin vertical mediante un conteo del nmero de puestos de
trabajo existentes entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en
el producto. Hall, Haas y Johnson (1967b) usaron el nmero de niveles en
aquella divisin que es la ms profunda y el nmero promedio de niveles
para la organizacin como un todo (nmero total de niveles en todas las
divisiones/nmero Estos indicadores directos de diferenciacin vertical
involucran una hiptesis importante que debe hacerse explcita: la autoridad
se distribuye de acuerdo con el nivel en la jerarqua; es decir, mientras ms
alto sea el nivel, mayor la autoridad. Aunque en la gran mayora de los casos
sta sera una suposicin vlida, existen situaciones donde la proliferacin
de niveles representan fenmenos distintos a la distribucin de la autoridad.
Por ejemplo, en las organizaciones que utilizan personal profesional, quizs
no se hayan hecho arreglos para permitir los ascensos dentro del mismo
nombre del puesto. Se pueden contratar fsicos, pero si las polticas de la
organizacin no permiten muchos cambios de salario para ese nombre de
puesto, algunos fsicos podran ser ascendidos a una posicin ms alta sin
que haya un cambio real en su trabajo o incremento en su autoridad. A esto
se le conoce como la escalera dual.

Dispersin Espacial

Puede ser una forma de diferenciacin horizontal o vertical. Mide la

separacin de las tareas o de los centros de poder. La complejidad aumenta
con una mayor dispersin.

Investigaciones de Michael Crozier

El anlisis de Crozier (1964) de dos organizaciones gubernamentales

separadas en Francia demuestra esto de forma grfica. La primera
organizacin, una agencia de oficinistas, se caracterizaba por contar con una
sencilla divisin del trabajo; mientras las tareas fueron altamente rutinarias y
repetitivas, haba poca diferenciacin entre ellas. Asimismo, considerando el
tamao de la organizacin, era muy reducido el nmero de niveles
jerrquicos. La organizacin no era compleja en el eje horizontal, ni en el
vertical.
Se agrega el tercer eje de la dispersin espacial cuando se tom en cuenta
la compaa tabacalera francesa (el monopolio industrial) en el anlisis de
Crozier. Treinta plantas dispersas espacialmente componen el sistema. Las
plantas son muy grandes, con 350 a 400 empleados en promedio, pero slo
existen seis categoras de trabajadores en cada planta. Los obreros de
produccin a los que se les pagan sueldos iguales en todo el sistema,
comprenden el grueso de la mano de obra, y hay diferenciacin entre sus
tareas. Los trabajadores de mantenimiento son ms especializados, con
electricistas, caldereros y trabajadores metalrgicos integrando este grupo.
Los sobrestantes de taller tienen puestos de supervisin, tanto en la planta
como en las operaciones de oficina. Aqu tambin, las tareas desarrolladas
son muy similares. Son pocos los puestos administrativos, como personal,
compras o contabilidad, y requieren mnima capacitacin profesional. Hay un
ingeniero tcnico por planta. La posicin superior es la del director de la
planta, que tiene un ayudante, por lo general.

Esta organizacin dispersa, relativamente grande, es muy sencilla desde el

punto de vista estructural. La sencillez no significa que no enfrenta fuertes
problemas, Crozier los documenta en gran detalle, sino que los problemas se
basan en condiciones externas e internas que no estn relacionadas con su
estructura. La imposicin de reglas para el personal de servicio pblico de
carrera, el poder del personal de mantenimiento que en realidad controla la
salida de las plantas por la velocidad con la que da mantenimiento al equipo
y determinadas caractersticas de la sociedad francesa, se combinan para
hacer que estas organizaciones sean menos eficientes y efectivas de lo que
podran ser. Parece claro que mayor complejidad en los ejes vertical y
horizontal apuntara poco para mejorar el desempeo de estas plantas.

Estas organizaciones no complejas son sistemas masivos diseados para

llevar a cabo tareas sencillas y sin cambios. Se supone que si se modificaran
las tareas y la tecnologa para desarrollar un sistema ms eficiente, las
organizaciones se volveran ms complejas.

En contraste directo con las organizaciones sencillas que se acaban de

describir, la organizacin gubernamental o industrial diversificada sirve como
ejemplo de la organizacin que es compleja en los tres ejes. Lo mismo sera
cierto respecto de organizaciones nacionales, estatales y algunos gobiernos
locales, as como organizaciones tan diferentes como la Iglesia Catlica
Romana, el sistema escolar de la ciudad de Nueva York y la Universidad de
California.
Por su parte Michel Crozier (1964) ha estudiado tambin detenidamente el
fenmeno de la burocracia, pero lo ha hecho desde una perspectiva
conceptual diferente. No presenta la burocracia como una estructura
organizacional racional donde los procesos estn establecidos de manera
predeterminada, sino como una entidad donde se desarrollan continuas
interacciones entre los participantes las cuales toman la forma de juegos
donde en defensa de sus propios intereses y necesidades las personas
toman las decisiones que estiman ms convenientes. Esta perspectiva ofrece
un mbito y orientaciones diferentes para comprender la problemtica de la
relacin de los diferentes agentes en una organizacin.

Investigaciones de Hage y Aiken

La complejidad est relacionada con caractersticas adicionales de las

organizaciones. Un anlisis del cambio de programas en diecisis
organizaciones de bienestar social ilustra bien la investigacin, en relacin al
cambio del programa de estas dependencias que involucra la adopcin de
nuevos servicios y tcnicas diseadas para aumentar la calidad de los
servicios brindados. Durante el tiempo en que se estaba llevan a cabo este
estudio, se estaban introduciendo un gran nmero de programas sociales
nuevos (Hage y Aiken, 1967).

Este estudio encontr que tanto la diferenciacin vertical como la horizontal

estn correlacionadas con las tasas ms elevadas de cambio en los
programas. Este resultado sugiera que cuando estn presentes estas formas
de diferenciacin, mucha informacin estar fluyendo en el sistema,
informacin que contendr ideas y propuestas en conflicto. Las
organizaciones que son complejas en este sentido confrontan el problema de
integrar las diversas ocupaciones e ideas que se derivan de los diferentes
miembros organizacionales. Estudios posteriores confirman que tales
conflictos estn presentes y merecen ser tratados por las organizaciones. El
mtodo correcto para manejar dichos conflictos no es la supresin: ya hemos
visto que esto representara el opuesto exacto de la utilizacin efectiva del
personal altamente capacitado.
Las caractersticas organizacionales estaban relacionadas ms fuertemente
que los otros factores con la innovacin en las organizaciones. Esto no niega
el papel del individuo, pero sugiere que factores como la complejidad son
cruciales en la comprensin de cmo y por qu ocurren procesos como la
innovacin. Aiken y Hage (1968) continuaron su investigacin de las diecisis
dependencias de bienestar social tres aos despus de su estudio inicial.

En este segundo estudio, la variable dependiente fue la interdependencia

organizacional, como lo indic el nmero de programas conjuntos en los que
participaron las dependencias. No son sorprendentes los resultados de este
anlisis a la luz de sus resultados y anlisis anteriores. Las organizaciones
con muchos programas conjuntos son organizaciones ms complejas, es
decir, estn ms profesionalizadas y tienen una estructura ocupacional ms
diversa. La interpretacin dada a estos resultados es que la decisin de
participar en programas conjuntos conduce a la importacin de nuevas
especialidades en la organizacin, puesto que es probable que los
programas conjuntos sean altamente especializados y que el personal en la
dependencia no tenga las habilidades necesarias para su participacin.
Por ejemplo, a modo de interpretacin, se percibe que en las ideas de Hage
(1965) subyace un tipo diferente de complejidad. El autor, en principio,
apunta algo no muy distinto a lo conocido como especializacin horizontal,
pero hace un especial nfasis en la formacin del individuo en relacin al tipo
de tarea o trabajo que debe realizar. Explica, entonces, que las
organizaciones dividen el trabajo empleando individuos en ocupaciones
especficas, tales como profesionales o personas con habilidades o
experiencia en un oficio determinado, con un largo y profundo entrenamiento,
especializacin de las personas; y asimismo, pueden dividir el trabajo en
tareas especficas las cuales necesitan de poca formacin y habilidad,
especializacin de tareas. De esta manera, Hage (1965) nos indica que la
complejidad es medida por dos elementos esenciales: a) nmero de
especialistas en las diferentes tareas, asociado con el concepto clsico de la
complejidad; y b) el entrenamiento y cualificacin que cada uno de esos
especialistas deben poseer para poder entender y realizar su trabajo.

La relacin entre la rutinizacin y la formalizacin est en la direccin

esperada. Las organizaciones con trabajo rutinario es ms probable que
tengan mayor formalizacin de sus papeles organizacionales (Hage y Aiken
1969). Puesto que estas organizaciones tienden a estar en el extremo no
rutinario de un continuum global de la rutinizacin, los resultados son ms
asombrosos. Si se hubieran incluido organizaciones que se encuentran ms
hacia el extremo rutinario del continuum, las diferencias observadas
probablemente habran sido mayores.

En resumen, en las variables adicionales de la complejidad es la forma como

se introduce una organizacin de acuerdo un alto nivel de especializacin
que requiere la coordinacin de los especialistas. El personal designado a la
coordinacin tiene que designarse para asegurar que los diversos esfuerzos
no se encaminen hacia propsitos cruzados y que las tareas
organizacionales en general sean cumplidas. Asimismo, esta primaca no
puede ser universalmente aplicable a todos los tipos de organizaciones.