PLANEAMIENTO Y GESTIN ESTRATGICA

Sesin 10: Marco analtico de matrices empresariales De combinacin

11 La matriz Interna-Externa I-E

22 La matriz de Planeamiento Estratgico y

Evaluacin de la Accin - PEYEA

33 La matriz McKINSEY
 1. La Matriz Interna-Externa IE
Junto a la matriz BCG, la matriz IE se les llama tambin matrices de cartera, por
mostrar las divisiones o UEN de la empresa en un esquema simple. Por tal razn,
ambas matrices suelen ser usadas por empresas con varias UEN o divisiones para
formular estrategias alternativas.

La matriz de IE se divide en dos aspectos, anlisis interno y anlisis externo.

La matriz de evaluacin de factores externos (EFE) identifica y valora como

oportunidad o amenaza cada aspecto de las cuatro dinmicas del mercado que tiene
una empresa: clientes, proveedores, competidores y socios. Asimismo, seala que la
unidad de negocio debe dar seguimiento a las fuerzas claves del microambiente como
son los factores demogrficos, econmicos, tecnolgicos, etc.; as como fuerzas claves
del microambiente como los proveedores, clientes, etc.

La matriz de evaluacin de factores internos (EFI) es importante porque permite a la

empresa poder identificar y analizar aquellas fortalezas y debilidades que se debe
tener en cuenta y revisar peridicamente.
 Matriz EFI. Ponderacin de fortalezas y debilidades.

Matriz EFE. Ponderacin oportunidades y amenazas.

Al valorar cada uno de los factores,
aspecto interno y externo de una
empresa, conlleva a determinar
una ponderacin en ambas
matrices.
Lo ms importante es cruzar el
peso ponderado interno (EFI) y a
nivel externo (EFE) y del punto
resultante se ver qu estrategia
proponer.
 TOTALES PONDERADOS DEL EFI
Fuerte Promedio Dbil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
I II III
Alto
3.0 a 4.0

3.0
IV V VI
TOTALES
Medio
PONDERADOS
2.0 a 2.99
DEL EFE

2.0 VII VIII IX

Bajo
Estrategias 1.0 a 1.99

I, II y IV Crecer y construir
1.0
III, V y VII Retener y mantener
VI, VIII y IXCosechar o desinvertir
Tomado de Fred David
 Total Ponderado EFI

Crecer y construir Fuerte Promedio Dbil Mantener y

conservar
Estrategias intensivas 4 3 2 1
Penetracin de mercado Penetracin de mercado
Desarrollo de mercado Desarrollo de mercado

Alto
Desarrollo de productos I II III
Total Ponderado EFE
Estrategias integradoras 3
Integracin hacia adelante Medio Cosechar o
Integracin hacia atrs desechar
Integracin horizontal IV V VI
Estrategias defensivas
2 Joint venture
Reduccin
Desinversin
Bajo

VII VIII IX Liquidacin

1
 Total Ponderado EFI

Fuerte Promedio Dbil

Invertir Invertir

Alto
intensamente selectivamente y Desarrollarse
Total Ponderado EFE para crecer construir para mejorar

Invertir
Medio
Desarrollarse Cosechar
selectivamente y selectivamente o
construir para mejorar desinvertir

Desarrollarse
Bajo

selectivamente y
Cosechar Desinvertir
construir con sus
fortalezas
Tomado de Fred David
2. La matriz de Planeamiento Estratgico
y Evaluacin de la Accin - PEYEA
La Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin, llamada
tambin Matriz SPACE, es usada para hacer una evaluacin
situacional interna y externa y a partir de all determiner las
posturas estratgicas ms adecuadas a tomar.

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son

los dos determinantes internos de la posicin estratgica de
una empresa, mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la
Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la posicin externa o
ante la industria como un todo.
 La Matriz PEYEA - Cuadrantes
Fortaleza
Financiera de la Alto
Compaa (FF)
6
5

4
3
Conservador Agresivo
2

1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva de la la Industria
Compaa (VA) -2 (FI)
-3
Defensivo -4 Competitivo

-5
-6

Estabilidad Bajo
del Entorno
(EE)
 La Matriz PEYEA - Definiciones
Mapa con cuatro cuadrantes que determinan las posturas estratgicas:
Agresiva
Conservadora
Defensiva
Competitiva

La situacin Estratgica Total es determinada por:

Fortaleza Financiera [FF]
Ventaja Competitiva [VC]
Estabilidad del Medio Ambiente [EE]
Fortaleza de la Industria [FI]
 La Matriz PEYEA - Procedimiento
Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI
Asigne un ranking numrico de +1 (peor) a +6 (mejor)
para FF e FI; Asigne un rango numrico de 1 (mejor)
a 6 (peor) para EE y VC.
Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI
Grafique el puntaje promedio en la Matriz
Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X.
Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y.
Grafique el punto XY.
Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el
nuevo punto de interseccin.
Matriz de Planeamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin
La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es importante cuando existen
condiciones econmicas adversas, tales como una rpida inflacin o altos
intereses.

Es un colchn para hacer frente a tiempos difciles y la empresa que la posea

est en una excelente posicin para diversificarse hacia ms atractivas
industrias o para financiar movimientos agresivos en su actual industria a
expensas de los competidores ms dbiles.

Factores de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la inversin Facilidad de salida del mercado
Apalancamiento Riesgo involucrado en el negocio
Liquidez Rotacin de inventarios
Capital requerido versus capital Uso de las economas de escala y de
disponible la experiencia
Flujo de caja
Matriz de Planeamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la Inversin Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado

Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Slida

Requerimiento de capital versus

disponibilidad de capital Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Facilidad de salida del mercado Difcil 0 1 2 3 4 5 6 Fcil

Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Rotacin de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rpido

Economas de escala y experiencia Baja

0 1 2 3 4 5 6 Alta

Promedio ________
Matriz de Planeamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin
Una empresa que goza de ventajas sobre sus competidores en trminos de
participacin de mercado, costos, o tecnologa puede usualmente mantener
un margen de rentabilidad ms alto.
Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crtica en mercados declinantes,
donde la empresa marginalmente rentable tiene dificultades de sobrevivir.

Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

Participacin del mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Ciclo de reemplazo del producto
Lealtad del consumidor
Utilizacin de la capacidad de los competidores
Conocimiento tecnolgico
Integracin vertical
Velocidad de introduccin de nuevos productos
Matriz de Planeamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participacin del Mercado Pequea 0 1 2 3 4 5 6 Grande

Calidad de los productos Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior

0 1 2 3 4 5 6 Temprano
Ciclo de vida de los productos Avanzado

0 1 2 3 4 5 6 Fijo
Ciclo de reemplazo de los productos Variable

Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Utilizacin de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Conocimiento tecnolgico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Integracin vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Rpida
Velocidad introduccin nuevos productos Lenta

Promedio -6 = ________
Matriz de Planeamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin
En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y financiera de la Industria (FI) ayuda a
mantener o aumentar el momentum del mercado y an el competidor marginal puede
encontrar un nicho para tal situacin.

Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin embargo, el clima competitivo en una
industria se deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su posicin
competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la industria puede compensarla posicin
competitiva de la empresa.

Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de crecimiento
Potencial de Utilidades
Estabilidad financiera
Conocimiento tecnolgico
Utilizacin de recursos
Intensidad de capital
Facilidad de entrada al mercado
Productividad; utilizacin de la capacidad
Poder de negociacin de los productores
Matriz de Planeamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de Crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Potencial de Utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Estabilidad financiera Baja

Conocimiento tecnolgico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo

Utilizacin de los recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente

Intensidad de capital Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Facilidad de entrada al mercado Fcil 0 1 2 3 4 5 6 Difcil

Productividad, utilizacin de la capacidad Baja

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Poder de negociacin de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Promedio
Matriz de Planeamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin
La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la
fortaleza financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa
en un entorno turbulento no posee una importante posicin
financiera su sobrevivencia ser difcil.

Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Rango de precios de productos competitivos
Barreras de entrada al mercado
Rivalidad / presin competitiva
Elasticidad de precios de la demanda
Presin de los productos sustitutos
Matriz de Planeamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios Tecnolgicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos

Tasa de inflacin Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

0 1 2 3 4 5 6 Pequea
Variabilidad de la demanda Grande

0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
Rango de precios de los productos que compiten Amplio

Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchos

Presin competitiva y rivalidad Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

Elasticidad de precios de la demanda Elstica 0 1 2 3 4 5 6 Inelstica

Presin de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

Promedio -6 = ________
Matriz de Planeamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin
FF
Conservador Agresivo
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que La empresa debe explotar su posicin
sus competidores y captura ciertos mercados.
Diversificacin Concntrica
Segmentacin de los Mercados Integracin Vertical
Diversificacin Conglomerada Liderazgo en Costos Construccin de facilidades
Diversificacin Global eficientes
Status quo Estrategias Reduccin agresiva de costos
Estrategias Control estricto de costos
Enfoque Grupos especficos de Reduccin de gastos en I&D,
compradores lnea de ventas y publicidad
productos por reas
geogrficas

VC FI
Defensivo Competitivo
La empresa debe buscar la sobrevivencia y salir La empresa puede hacer las cosas mejor que sus
de la situacin critica competidores
Fusin Concntrica
Reduccin de Costos Fusin Conglomerada
Atrincheramiento Estrategias
Reconversin
Estrategias Desposemiento Diferenciacin Productos nicos en diseo,
Liquidacin marca, calidad, y valor agregado
Fusin
Cosechar Productos

2007 CENTRUM Catlica

Prof. Fernando
EE DAlessio Ipinza
Postura Agresiva
Es tpica en una industria atractiva con poca turbulencia del entorno.
La empresa goza de una clara ventaja competitiva, la cual la puede proteger
con su fortaleza financiera.
El factor crtico es la entrada de nuevos competidores.
Las empresas en esta situacin deben tomar total ventaja de las oportunidades,
buscar candidatos para ser adquiridos en su propia industria o industrias
relacionadas, aumentar su participacin del mercado, y concentrar recursos en
los productos que marquen una clara ventaja competitiva.
Estrategia de los Exploradores/ Buscadores , quines buscan nuevos
segmentos producto / mercado empleando amplios enfoques de planeamiento,
descentralizar controles y monitorear cuidadosamente el entorno.
Exploradores usualmente poseen recursos subutlizados.
Postura Competitiva
Es tpica en una industria atractiva.
La empresa goza de una ventaja competitiva en un entorno relativamente
inestable.
El factor crtico es la fortaleza financiera.
Las empresas en esta situacin deberan adquirir recursos financieros para
aumentar su empuje en el mercado, aumentar su fuerza de ventas,
aumentar o mejorar su lnea de productos, invertir en mejorar la
productividad, reducir costos, proteger las ventajas competitivas en
mercados declinando e intentar fusionarse con compaas ricas en caja.
Estrategia de los Reactivos, quines saben que el entorno es inestable, pero
la industria fuerte. Desafortunadamente no poseen ni fortaleza financiera ni
ventajas competitivas para hacer frente a la turbulencia del entorno. Esta
postura es generalmente una postura estratgica inestable y frecuentemente
conduce al fracaso.
Postura Conservadora
Es tpica en un mercado estable de lento crecimiento.
La empresa debe enfocarse en alcanzar estabilidad financiera.
El factor crtico es el de competitividad de productos.
Las empresas en esta situacin deberan purgar su lnea de productos, reducir
costos, enfocarse en mejorar su flujo de caja, proteger sus productos
competitivos, desarrollar nuevos productos y ganar la entrada en mercados ms
atractivos.
Estrategia de los Analistas, quines estn investidos de fortaleza financiera, pero
carecen de ventajas competitivas o potencial de la industria, su estrategia debe
basarse en un cuidadoso anlisis de las oportunidades producto / mercado y un
desarrollo conservador de ellos.
Postura Defensiva
Esta postura es tpica de una industria no atractiva en la cual la
empresa carece de productos competitivos y fortaleza financiera.
El factor crtico es competitividad.
Las empresas en esta situacin deberan preparar su retiro del
mercado, descontinuar productos marginalmente productivos,
reducir costos agresivamente, reducir capacidad instalada, y diferir
o minimizar inversiones.
Estrategia de los Defensores, quines se enfocan en un estrecho
dominio producto / mercado. Concentracin, controles
centralizados y monitoreo limitado del entorno caracterizan esta
estrategia. Deben ser costo-eficientes y sus productos vacas
lecheras.
Matriz PEYEA Ejemplos:

2007 CENTRUM Catlica

Prof. Fernando DAlessio Ipinza
Matriz PEYEA Ejemplos:

2007 CENTRUM Catlica

Prof. Fernando DAlessio Ipinza
 3. La Matriz McKinsey
La Matriz McKinsey o Matriz de Cartera Multifactor, fue elaborada por la consultora con el
mismo nombre. Tambin se le conoce como el enfoque de General Electric, debido a que
esta empresa solicit los servicios de la consultora.
Se introdujeron nuevos factores a partir de la matriz de crecimiento participacin que
permiten mediante sta, poder tratarla como una matriz de cartera multifactorial la cual se
basa en dos factores, la atractividad de la industria y la posicin competitiva de la
empresa.
Esta plantea que la empresa tendr xito a medida que penetren en mercados atractivos y
posean la mezcla requerida de atributos competitivos de negocios para sobresalir. Y
viceversa, la premisa de una empresa dbil y/o mercado poco atractivo, son empresas que
difcilmente lograrn sobresalir.
Sin embargo, para algunos autores, esta matriz es ms un cuadro para la reflexin al
hacer prescripcin general sobre como invertir y crecer que un modelo para generar
estrategias especficas.
Variables de la Matriz McKinsey
ATRACTIVO DEL SECTOR DE ACTIVIDAD EN EL MBITO ELEGIDO
Pondera Escala
Factores Crticos de xito - FCE Sub Total
cin ALTO MEDIO BAJO
Rentabilidad 0.15 0.5 0.08
Crecimiento 0.05 1 0.05
Competencia 0.20 0.5 0.10
Tamao 0.30 0 0.00
Niv de satisfacc del Cte 0.10 0.5 0.05
Marco regulatorio 0.05 0 0.00
Niv de precios 0.10 1 0.10
Tecnologa 0.05 1 0.05
1.00 TOTAL => 43%
HABILIDAD PARA COMPETIR
Pondera Escala
Factores Crticos de xito - FCE Sub Total
cin ALTO MEDIO BAJO

Mercadeo 0.15 0 0.00

Lealtad del cliente 0.15 1 0.15
Destrezas tecnolgicas 0.05 1 0.05
Patentes 0.05 0 0.00
Particip de Mcdo x segmento 0.20 1 0.20
Flexxibilidad 0.10 1 0.10
Crecimiento 0.05 1 0.05
Mrgenes 0.10 0 0.00
Distribucin 0.15 1 0.15
1.00 TOTAL => 70%
 Similar a la matriz I-E, est dividida en nueve celdas que,
a su vez, corresponden a tres zonas, para ubicar a cada
negocio, o a la empresa en su conjunto, y sugiere
determinado tipo de estrategias.

ATRACTIVIDAD DEL SECTOR

HABILIDAD PARA COMPETIR Fuerte Promedio Dbil

Crecer
Alto
Invertir

Inversin
Medio Selectiva

Cosechar
Bajo
Desinvertir
BIBLIOGRFICAS:

(1) David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Pearson Educacin.

14ava Ed. Mxico 2014. Pg 225 239

(2 ) Dlessio, Fernando El Proceso Estratgico Un enfoque de Gerencia.

Pearson 2da Ed. Mxico 2013 Pginas 300-336

(3) Chiaventato, I & Sapiro, A Planeamiento Estratgico Fundamentos y

Aplicaciones McGraw Hill Educacin 2da Ed. Mxico 2011. Pginas 155 - 166