Unidad 3

Sistema de administracin de recursos humanos

Los recursos organizacionales, sean materiales, humanos,

financieros o de marketing, requieren procesos complejos de
administracin. Se necesita corregirlos en el ambiente, aplicarlos
dentro del sistema, mantenerlos desarrollarlos y controlarlos para
que el sistema sea eficaz y eficiente.
 Administracin de recursos humanos
La administracin constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de
la mejor manera posible, a travs de los recursos disponibles con el fin de lograr
los objetivos. La administracin comprende la coordinacin de recursos
humanos y materiales para conseguir los objetivos. En esta concepcin, se
describen cuatro elementos bsicos:

1. Logro de objetivos

2. por medio de personas,

3. utilizando tecnologa

4. en una organizacin1.

La tarea de la administracin consiste bsicamente en integrar y coor-

dinar los recursos organizacionales unas veces cooperativos, otras veces
conflictivos, tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc., para
alcanzar, de la manera ms eficaz y eficiente posible, los objetivos
determinados.

LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES

La organizacin es un punto de convergencia de un sinnmero de facto-
res de produccin o recursos productivos que deben emplearse con eficiencia y
eficacia.

Tradicionalmente se ha aceptado que en todo proceso productivo los

factores de produccin son naturaleza, capital y trabajo. La naturaleza suministra
los materiales y las materias primas que deben ser procesados y convertidos en
productos o en servicios; el capital proporciona los medios de pago para la
adquisicin de los materiales y las materias primas necesarias, y para remunerar
la mano de obra empleada. El trabajo representa la accin humana o fsica
ejercida sobre los materiales y las materias primas para convertirlos en
productos terminados o servicios prestados.

Esta posicin peca por ser demasiado simplista y superficial, ya que el

proceso productivo es mucho ms complejo y en l interviene un mayor nmero
de variables. Adems, dicha posicin enfoca el proceso productivo como si fuera
un sistema cerrado, cuando en realidad presenta caractersticas propias del
sistema abierto, en virtud del intenso intercambio con el ambiente.

La organizacin es un proyecto social que rene varios recursos para

1
Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems Approach, Nueva
York, McGraw-Hill, 1970, p. 6.
alcanzar determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse los objetivos.
Los recursos son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas
y lograr sus objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecucin de las
labores organizacionales. Puede pensarse que los insumos son necesarios para
elaborar el producto final o el servicio prestado por la organizacin. Por lo
general, cuando se habla de recursos, se piensa simplemente en dinero, equipo,
materiales, personal. Sin embargo, los recursos son en extremo complejos y
diversificados.

Los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos:

a. Recursos fsicos o materiales. Necesarios para efectuar las operacio-

nes bsicas de la organizacin, ya sea para prestar servicios especia-
lizados o para producir bienes o productos. El espacio fsico, los terrenos
y los edificios, los predios, el proceso productivo, la tecnologa que lo
orienta, los mtodos y procesos de trabajo dirigidos a la elaboracin de
los bienes y los servicios producidos por la organizacin constituyen los
recursos materiales. Gran parte de lo que se refiere a tecnologa puede
aplicarse tambin al rea de los recursos materiales y fsicos de la
organizacin. No obstante, la tecnologa no se limita a los recursos fsicos
o materiales, aunque stos son su mayor componente.

b. Recursos financieros. Se refieren al dinero, en forma de capital, flujo

de caja (entradas y salidas), emprstitos, financiacin, crditos, etc., que
estn disponibles de manera inmediata o mediata para enfrentar los
compromisos que adquiere la organizacin. Tambin estn incluidos los
ingresos producidos por las operaciones de la empresa, las inversiones
de terceros y toda forma de efectivo que pase por la tesorera o la caja de
la organizacin.

Los recursos financieros garantizan los medios para adquirir los dems
recursos que la organizacin necesita. En cierta medida, los recursos financieros
definen la eficacia de la organizacin para lograr sus objetivos, ya que ellos
permiten que la empresa adquiera los recursos necesarios para operar dentro de
un volumen adecuado. Es muy comn utilizar el lenguaje financiero para
expresar el desempeo de la organizacin, en trminos de ganancias o en
trminos de la liquidez de las acciones. Tambin es muy comn expresar la
medida de los recursos materiales o fsicos en trminos financieros: el valor de
las mquinas y los equipos de la organizacin, el valor del inventario de materias
primas o de productos acabados, etc.

c. Recursos humanos. Personas que ingresan, permanecen y participan

en la organizacin, en cualquier nivel jerrquico o tarea. Los recursos
humanos estn distribuidos en el nivel institucional de la organizacin
(direccin), en el nivel intermedio (gerencia y asesora) y en el nivel
operacional (tcnicos, auxiliares y operarios, adems de los supervisores
de primera lnea). El recurso humano es el nico recurso vivo y dinmico
 de la organizacin y decide el manejo de los dems, que son fsicos o
materiales. Adems, constituyen un tipo de recurso que posee una
vocacin encaminada hacia el crecimiento y desarrollo. Las personas
aportan a la organizacin sus habilidades, conocimientos, actitudes,
comportamientos, percepciones, etc. Sin importar el cargo que ocupen -
director, gerente, supervisor, operario o tcnico-, las personas cumplen
diversos roles dentro de la jerarqua de autoridad y responsabilidad
existente en la organizacin. Adems, las personas difieren entre s y
constituyen un recurso muy diversificado, en virtud de las diferencias
individuales de personalidad, experiencia, motivacin, etc. En realidad, la
palabra recurso representa un concepto muy estrecho para abarcar a las
personas, puesto que ms que un recurso, ellas son participantes de la
organizacin.

d. Recursos mercadolgicos. Constituyen los medios que las

organizaciones emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o
usuarios. En este sentido, los recursos mercadolgicos tambin incluyen
el mercado de consumidores o clientes de los productos o servicios ofre-
cidos por la organizacin. Por consiguiente, estos recursos comprenden
todas las actividades de investigacin y anlisis de mercado (de
consumidores y de competidores), el sistema de ventas (incluidos la
planeacin, la ejecucin y el control), promocin, publicidad, distribucin
de los productos a travs de los canales adecuados, desarrollo de nuevos
productos segn las nuevas demandas, fijacin de precios, asistencia
tcnica al consumidor, etc. Si no existieran los recursos mercadolgicos,
de nada serviran los dems recursos de la organizacin, ya que si sta
perdiera sus clientes -consumidores o usuarios-, desaparecera de
manera inevitable su razn de existir. Tambin se llaman recursos
comerciales, denominacin restrictiva para distinguir las actividades
directamente relacionadas con las operaciones de ventas. Corresponden
al trmino marketing utilizado por los autores estadounidenses.

e. Recursos administrativos. Constituyen los medios con los cuales se

plantean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. In-
cluyen los procesos de toma de decisiones y distribucin de la
informacin necesaria, adems de los esquemas de coordinacin e
integracin utilizados por la organizacin.

Los cinco grupos de recursos pueden sintetizarse de la manera siguiente:

Figura 11.1 Clasificacin de los recursos organizacionales.

En toda organizacin ocurre el fenmeno de la divisin del trabajo y de

especializacin que provoca la diferenciacin. Gracias a sta, cada conjunto de
recursos semejantes se administra dentro de un esquema de divisin del trabajo
y de especializacin de actividades, por lo cual le damos un nombre que los
diferencia. A cada rea de recursos corresponde una especialidad de la
administracin, a saber:
Figura 11.2 Los recursos organizacionales y las especialidades de la
administracin.

Por esta razn, la administracin requiere varias especializaciones y cada

recurso una especializacin. En general, la situacin de esas especialidades en
una organizacin puede demostrarse con el siguiente esquema
supersimplificado:

Figura 11.3 Las especialidades de la administracin y los recursos

implicados.

Cada uno de los recursos antes citados es administrado por un subsistema

especfico, que trata los aspectos directamente relacionados con l, segn
muestra la figura 11.4. Al utilizar la terminologa convencional, se tiene:

Figura 11.4 Los recursos y su administracin.

Los recursos organizacionales, sean materiales, humanos, financieros o

de marketing, requieren procesos complejos de administracin. Se necesita
conseguirlos en el ambiente, aplicarlos dentro del sistema, mantenerlos,
desarrollarlos y controlarlos para que el sistema sea eficaz y eficiente.
Centraremos la atencin en los recursos humanos. Verificamos en los captulos
iniciales que no hay organizacin sin personas. Sin embargo, las organizaciones
no existen slo para agrupar personas. En otras palabras, agrupar personas no
constituye un objetivo de las organizaciones. Las personas son slo medios,
recursos para que la organizacin alcance sus objetivos. Adems, como ya se
estudi, las personas no son los nicos recursos, aunque s son los nicos
recursos vivos capaces de procesar los dems recursos materiales. As mismo,
constituyen los recursos ms complejos de que dispone la organizacin: los
recursos humanos. En el procesamiento de los dems recursos es necesaria la
presencia de los recursos humanos. Esto significa que los ejecutivos de
administracin de la produccin, administracin financiera, administracin de
marketing y aun los de la de recursos humanos necesitan personas para poder
procesar sus recursos bsicos. Como puede observarse en la figura 11.5, las
personas son los nicos recursos que estn presentes en todas las reas,
aspectos y niveles de la organizacin.

Figura 11.5 Las personas son recursos que estn en todas las reas de la
organizacin.

En este contexto, administrar personas es una tarea comn a todas las

reas y niveles de la organizacin. La administracin de recursos humanos no
es una labor exclusiva del profesional de ARH, sino una responsabilidad que
compete a todas las reas y niveles de la organizacin. Adems de sus res-
ponsabilidades especficas, cada director, cada gerente, cada jefe, administra
personas que son sus subordinados directa e indirectamente.

ESTILOS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Si la estructura organizacional es importante, no lo es menos la cultura
organizacional. La ARH est influida profundamente por los supuestos
existentes en la organizacin sobre la naturaleza humana. Del mismo modo, las
organizaciones se disean y administran segn las teoras que predominan,
utilizando varios principios y presupuestos que configuran la manera como se
administrarn las organizaciones y sus recursos. Por ejemplo, una teora de la
organizacin puede establecer que el poder (autoridad) debe centralizarse en su
totalidad en la cpula de la organizacin, que la informacin debe seguir
necesariamente la lnea de autoridad y que el trabajo debe ser especializado. La
aplicacin de estos principios y presupuestos determina los condicionamientos
del comportamiento humano, que deben prevalecer en las organizaciones. Por
consiguiente, es indispensable conocer algunas teoras que jalonan y oriental el
**escalafonamiento** de las personas en las organizaciones.
La teora X y la teora Y de McGregor
Douglas McGregor, uno de los ms influyentes tericos del
comportamiento en la teora de las organizaciones, se preocup por distinguir
dos concepciones opuestas de administracin, basadas en ciertos presupuestos
acerca de la naturaleza humana: la tradicional (a la que denomin teora X) y la
moderna (a la que llam teora Y). Estudiaremos cada una de ellas.

1. Concepcin tradicional de la administracin: teora X

Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas y distorsionadas

acerca de la naturaleza humana, las cuales predominaron durante dcadas en el
pasado:

La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos

(salario).

Como estos incentivos son controlados por la organizacin, el

hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y
controlado por ella.

Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el propio

inters del individuo.

Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutra-

licen y controlen los sentimientos y las caractersticas imprevisibles.

El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante

incentivos externos.

En general, los objetivos individuales se oponen a los de la organizacin,

por lo cual es necesario un control rgido.

Debido a su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz

de lograr el autocontrol y la autodisciplina2.

Dentro de esta concepcin tradicional del hombre, la labor de admi-

nistracin se ha restringido al empleo y control de la energa humana,
nicamente en direccin a los objetivos de la organizacin. Por consiguiente, la
concepcin de administracin es la siguiente:

La administracin responde por la organizacin de los elementos pro-

ductivos de la empresa -dinero, materiales, equipos y personal-, y no est

2
Douglas M. McGregor, "O lado humano (na) empresa", en Yolanda Ferreira Balco, Laerte
Leite Cordeiro (Orgs.), O comportamiento humano (na) empresa, Ro de Janeiro, Fundao
Getlio Vargas, Instituto de Documentao, 1971, pp. 45-60.
 en procura de sus fines econmicos.

La administracin tambin es el proceso de dirigir el esfuerzo de las

personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comporta-
miento, para atender las necesidades de la organizacin.

Sin la intervencin activa de la administracin, las personas permane-

ceran pasivas frente a las necesidades de la organizacin, e incluso se
resistiran a cumplirlas. Por consiguiente, las personas deben ser per-
suadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; es
decir, sus actividades deben ser dirigidas. sta es la tarea de la adminis-
tracin. Por lo general, esto se resume diciendo que administrar consiste
en lograr que las personas ejecuten las tareas. Detrs de esta teora
tradicional hay diversas creencias adicionales, menos explcitas, pero
muy difundidas como:

a. El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo

mnimo posible y prefiere ser dirigido.

b. Carece de ambicin: evita las responsabilidades y prefiere verse libre

de obligaciones.

c. Es fundamentalmente egocntrico frente a las necesidades de la or-

ganizacin.

d. Es crdulo, no es muy lcido, y siempre est dispuesto a creer en char-

latanes y demagogos.

e. Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansa la

seguridad3.

Segn McGregor, estas presuposiciones y creencias todava determinan

el aspecto humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas
tienden a comportarse conforme a las expectativas de la teora X: con
negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad,
tendencia a creer en la demagogia, excesivas exigencias de beneficios
econmicos, etc. Segn McGregor, este comportamiento no es la causa, sino el
efecto de alguna experiencia negativa en alguna organizacin.

2. Nueva concepcin de la administracin: teora Y

Se basa en un conjunto de supuestos de la teora de la motivacin humana:

El esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o

descansar. El hombre comn no siente que sea desagradable trabajar.

3
Ibd., pp. 46-47.
 De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una
fuente de satisfaccin (y debe realizarse voluntariamente) o una fuente de
castigo (y debe evitarse, en lo posible).

El control externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios

para lograr que las personas se esfuercen por alcanzar los objetivos
organizacionales. El hombre debe autodirigirse y autocontrolarse para
ponerse al servicio de los objetivos que se le confan.

Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es una

manera de premiar, asociada con su alcance efectivo. Las recompensas
ms significativas como la satisfaccin de las necesidades del ego o de
autorrealizacin, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a
conseguir los objetivos organizacionales.

En ciertas condiciones, el hombre comn aprende no slo a asumir

responsabilidades, sino tambin a aceptarlas. En general, la evasin de la
responsabilidad, la falta de ambicin y el nfasis en la seguridad personal
son consecuencia de la experiencia individual, y no caractersticas
humanas inherentes y universales.

La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginacin e ingenio en la

solucin de problemas organizacionales se encuentra en la mayora de la
poblacin, no en una minora.

En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial inte-

lectual del hombre comn slo se utiliza parcialmente4.

En otras palabras:

El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organizacin.

Las personas poseen motivacin bsica, capacidad de desarrollo,

estndares adecuados de comportamiento y estn capacitadas para
asumir plenas responsabilidades5.

Dentro de la concepcin moderna del hombre, a partir de la teora Y, la labor

de la administracin se ampla mucho ms:

La administracin es responsable de la organizacin de los elementos

productivos de la empresa dinero, materiales, equipos, personas para que
sta alcance sus fines econmicos.

4
Ibd., p. 54.
5
Ibd., p. 55.
 Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con
las necesidades de la organizacin, sino que pueden volverse as como
resultado de su experiencia en otras organizaciones.

La administracin no crea la motivacin, el potencial de desarrollo ni la

capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento para
alcanzar el objetivo de la organizacin, puesto que stos estn presentes
en las personas. La administracin es responsable de proporcionar las
condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por s
mismas esas caractersticas.

La labor primordial de la administracin es crear condiciones

organizacionales y mtodos de operacin mediante los cuales las per-
sonas puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad, y
dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin6.

Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear opor-

tunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y
proporcionar orientacin; vista as, es una administracin por objetivos, no por
controles.

En la figura 11.6 se sintetizan los principales supuestos de la teora X y la teora

Y, y se establecen algunas comparaciones significativas entre las dos teoras.

Figura 11.6 Teora X y teora Y: diferentes concepciones de la naturaleza

6
Ibd., p. 55.
humana.

La teora Y propone un estilo de administracin bastante participativo y

democrtico, basado en los valores humanos. McGregor recomienda una serie
de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicacin de la teora Y7:

1. Descentralizacin y delegacin. Delegar las decisiones a los niveles

inferiores de la organizacin para permitir que todas las personas se involucren
en sus actividades, tracen los caminos que juzguen mejores y asuman las
responsabilidades por las consecuencias; y, de ese modo, satisfagan sus
necesidades individuales ms elevadas, relacionadas con la autorrealizacin
personal.

2. Ampliacin del cargo y mayor significacin del trabajo. La

reorganizacin, el rediseo y la ampliacin del cargo implican actividades adicio-
nales para las personas, las cuales provocan innovacin y estimulan la
aceptacin de responsabilidad en la base de la organizacin, adems de
proporcionar oportunidades para satisfacer las necesidades sociales y de
autoestima.

3. Participacin y administracin consultiva. La participacin en las

decisiones que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus
opiniones, tienen la finalidad de estimularlas a dirigir sus energas creadoras a la
consecucin de los objetivos de la organizacin. Esto les proporciona
oportunidades significativas para satisfacer necesidades sociales y de
autoestima.

4. Autoevaluacin del desempeo. Los programas tradicionales de eva-

luacin del desempeo estn inspirados en la concepcin tradicional (teora X),
ya que la mayor parte de dichos programas tienden a tratar al individuo como si
fuera un producto que est inspeccionndose en una lnea de montaje. En
algunas empresas se ha experimentado con xito que las mismas personas
formulen sus propias metas u objetivos y autoevalen peridicamente su
desempeo frente a esos objetivos. El superior jerrquico ejerce un gran
liderazgo en este proceso, puesto que se dedica ms a orientar y estimular el
desempeo futuro que a inspeccionar y juzgar el desempeo anterior. Adems,
el individuo se ve animado a adquirir mayor responsabilidad en la planeacin y
evaluacin de su propia contribucin para conseguir los objetivos de la
organizacin, lo cual produce efectos positivos en las necesidades de estima y
de autorrealizacin.

Si las ideas expuestas no producen los resultados esperados, tal vez la

administracin admiti la idea, pero emple el esquema de las concepciones
tradicionales.

7
Ibd., p. 59-60.
 En la actualidad, las teoras X y Y se ven como extremos antagnicos de
un continuum de concepciones intermedias. En otras palabras, entre la teora X
(autocrtica, impositiva y autoritaria) y la teora Y (democrtica, consultiva y
participativa) existen degradaciones continuas y sucesivas.

Teora Z
Recientemente, Ouchi8 public un libro acerca de la concepcin japonesa
de administracin y su empleo exitoso en las empresas norteamericanas. A esa
concepcin oriental dio el nombre de teora Z, parafraseando la contribucin de
McGregor. Al analizar el cuadro cultural de Japn -valores, estilos y costumbres
caractersticos-, Ouchi muestra que la productividad es ms una cuestin de
administracin de personas que de tecnologa, de gestin humana sustentada
en filosofa y cultura organizacional adecuadas, que de enfoques tradicionales
basados en la organizacin.

En Japn, el proceso decisorio es participativo y consensual -se consulta

a todo el equipo y debe llegarse a un consenso-, producto de una larga tradicin
de participacin y vinculacin de los miembros en la vida de la organizacin. All
el empleo es vitalicio; existe estabilidad en el cargo y la organizacin funciona
como una comunidad unida estrechamente por el trabajo en equipo. En
consecuencia, la productividad es una cuestin de organizacin social: la mayor
productividad no se consigue a travs de un trabajo ms pesado, sino de una
visin cooperativa asociada a la confianza. Al contrario de lo que ocurre en otros
pases donde hay una relacin de desconfianza entre el sindicato, el gobierno y
la administracin de las empresas, la teora Z destaca el sentido de
responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional.

Sistemas de administracin de las organizaciones

humanas
Para analizar ycomparar cmo administran las organizaciones a sus
miembros, Likert adopt un interesante modelo comparativo que denomin
sistemas de administracin9. La accin administrativa puede asumir diversa
caractersticas, dependiendo de ciertas condiciones externas e internas de la
empresa. Esto significa que la accin administrativa no es igual en todas las
empresas, pues vara de acuerdo con una infinidad de variables. Segn Likert,
no existe una poltica de administracin vlida para todas las situaciones y
ocasiones posibles.

8
William Ouchi, Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japons, So Paulo,
Fundo Educativo Brasileiro, 1982.
9
Rensis Liken,Novos padres de administrao, So Paulo, Pioneina, 1971. Vase tambin del
mismo autor, A organizao humana, So Paulo, Atlas, 1975.
 Para simplificar la metodologa de Likert, utilizaremos slo cuatro va-
riables organizacionales: el proceso decisorio, el sistema de comunicaciones, las
relaciones interpersonales y los sistemas de recompensas y castigos como
medios de motivacin M personal. El contenido de cada una de esas cuatro
variables organizacionales es el siguiente:

a. Proceso decisorio. Determina cmo se toman las decisiones en la em-

presa y quien las toma: si las decisiones estn centralizadas o descen-
tralizadas, concentradas en 6 cpula de la jerarqua o dispersas en toda
la organizacin.

b. Sistema de comunicaciones. Determina cmo se transmiten y reciben

las comunicaciones en la organizacin. Si el flujo de as informaciones es
vertical y descendente, si es vertical de doble va y si es tambin
horizontal.

c. Relaciones interpersonales. Determina cmo se relacionan las perso-

nas en la organizacin y que grado de libertad existe en esa relacin. Si
las personas trabajan aisladas entre s o en equipos de trabajo, a travs
de una intensa interaccin humana.

d. Sistemas de recompensas y castigos. Define cmo motiva la empresa

a las personas para que se comporten de cierta manera, y si esa motiva-
cin es positiva e incentivadora o restrictiva e inhibidora.

Figura 11.7 Las cuatro variables comparativas de Likert.

Las cuatro variables anteriores toman formas diferentes en cada em-

presa. En conjunto, pueden constituir cuatro alternativas denominadas sistemas
de administracin. Estudiemos los cuatro sistemas administrativos de acuerdo
con las cuatro variables de Likert.
Sistema 1. Auto ritario-coercitivo

Sistema administrativo autocrtico y fuerte, centralista, coercitivo y arbi-

trario que controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa. Es el sistema
ms frreo y cerrado. Sus caractersticas principales son:

1. Proceso decisorio. Centralizado en la cpula de la organizacin. La

cpula debe conocer todos los asuntos imprevistos y no rutinarios para
resolverlos; as mismo, decide todos los eventos. Por consiguiente, el nivel ms
elevado se congestiona y se sobrecarga con la tarea de decisin, en tanto que
los niveles inferiores son ajenos por completo a las decisiones tomadas.

2. Sistema de comunicaciones. Bastante precario y lento. Las

comunicaciones siempre son verticales, en sentido descendente, y portan rde-
nes, casi nunca orientaciones o explicaciones. No existen comunicaciones
ascendentes ni muchos menos laterales. A las personas no se les pide
informacin, ante lo cual las decisiones tomadas en la cpula se fundamentan
en informaciones limitadas, generalmente incompletas y distorsionadas.

3. Relaciones interpersonales. Las relaciones entre las personas se

consideran perjudiciales para la empresa y la buena marcha de los trabajos. La
cpula de la organizacin ve con desconfianza las conversaciones informales
entre las personas y procura restringirlas al mximo. La organizacin informal
simplemente est prohibida. Para evitar o restringir las relaciones humanas, los
cargos y las tareas se disean para confinar a las personas y aislarlas entre s.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace nfasis en los castigos

y en las medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y descon-
fianza. Las personas deben obedecer ciegamente las normas y reglamentos
internos y ejecutar las tareas de acuerdo con los mtodos y procedimientos
vigentes. Si las personas cumplen todas sus tareas al pie de la letra, no hacen
nada distinto de cumplir sus obligaciones. Las recompensas son raras y, cuando
se otorgan, son predominantemente salariales y materiales, desprovistas de
cualquier componente simblico o emocional. Son fras e impersonales.

Sistema 2. Autoritario-benvolo

Sistema administrativo autoritario pero menos frreo y menos cerrado que

el sistema 1. Es una variacin del sistema 1, ms condescendiente y menos
rgido. Sus caractersticas principales son:

1. Proceso decisorio. Centralizado por completo en la cpula de la orga-

nizacin, aunque permite la delegacin reducida de pequeas decisiones
meramente repetitivas y burocrticas, basadas en rutinas y prescripciones
sencillas sujetas a la aprobacin posterior. Prevalece siempre el aspecto
centralista.
 2. Sistema de comunicaciones. Relativamente precario, prevalecen las
comunicaciones descendentes, aunque la cpula se oriente en algunas
comunicaciones ascendentes que llegan de los niveles inferiores como
retroalimentacin de sus decisiones.

3. Relaciones interpersonales. La organizacin tolera que las personas

se relacionen entre s, con cierta condescendencia. Sin embargo, la interaccin
humana todava es escasa y cuenta con una incipiente organizacin informal
considerada una amaneza para los objetivos de la empresa.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace nfasis en las medidas

disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas
materiales y salariales con ms frecuencia. Las recompensas simblicas o
sociales son escasas.

Sistema 3. Consultivo

Sistema administrativo que tiende ms hacia el lado participativo que ha-

cia el autoritario e impositivo. Representa una moderacin gradual de la
arbitrariedad organizacional. Sus caractersticas principales son:

1. Proceso decisorio. Participativo y consultivo. Es relativamente

participativo porque las decisiones se delegan en los diversos niveles
jerrquicos, aunque deben seguir las polticas y directrices definidas por la
direccin para orientar las decisiones y las acciones de los encargados de tomar
decisiones. Es consultivo porque se tienen en cuenta la opinin y los puntos de
vista de los niveles inferiores, relacionados con polticas y directrices que los
afectan. Posteriormente, las decisiones se someten a la aprobacin de la cpula
empresarial.

2. Sistema de comunicaciones. Produce comunicaciones verticales

descendentes (dirigidas ms hacia orientaciones generales que a rdenes
especficas) y ascendentes, as como comunicaciones laterales (horizontales)
entre las personas de un mismo nivel jerrquico. La empresa desarrolla sistemas
de comunicacin que facilitan el flujo de informacin y sirven de base a la
consecucin de los objetivos.

3. Relaciones interpersonales. La empresa crea condiciones para el

desarrollo de una organizacin informal saludable y positiva. La confianza
depositada en las personas es mayor, aunque todava no es completa ni
definitiva. El trabajo permite formar equipo y grupos transitorios en que se
privilegian las relaciones humanas.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace nfasis en las

recompensas materiales (incentivos salariales y oportunidades de ascensos y
desarrollo profesional) y simblicas (prestigio y estatus), aunque tambin puedan
presentarse castigos leves y espordicos.
Sistema 4. Participativo

Sistema administrativo democrtico y participativo. Es el ms abierto de

todos los sistemas. Sus caractersticas principales son:

1. Proceso decisorio. Las decisiones se delegan por completo en los

niveles inferiores de la organizacin. Aunque la cpula de la organizacin defina
las polticas y directrices que deben seguirse, slo controla los resultados y deja
que los diversos niveles jerrquicos se encarguen de las decisiones y las
acciones. En ocasiones de emergencia, los niveles ms elevados asumen la
toma de decisiones, sujetndose a la ratificacin explcita de los dems niveles
involucrados. El consenso es el concepto ms importante en el proceso de toma
de decisiones.

2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos los

sentidos (vertical, horizontal y lateral) y la empresa realiza cuantiosas
inversiones en sistemas informticos, puesto que stos son imprescindibles en
el logro de la flexibilidad, eficiencia y eficacia. La informacin se convierte en uno
de los recursos ms importantes de la empresa, que deben compartir todos los
miembros que la necesiten para trabajar y obtener la sinergia requerida.

3. Relaciones interpersonales. Se hace nfasis en el trabajo en equipo.

El surgimiento de grupos espontneos es importante para establecer relaciones
interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las personas, y
no en esquemas formales (descripciones de cargos, relaciones formales
previstas en el organigrama, etc.). El sistema estimula la participacin y el
desarrollo grupal intensos, de manera que las personas se sientan responsables
de lo que decidan y realicen en todos los niveles organizacionales.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace nfasis en las

recompensas, especialmente en las simblicas y sociales, aunque no se descui-
dan las salariales y materiales. Los castigos se presentan raras veces y casi
siempre los definen los grupos involucrados.

Figura 11.8 El continuum autoritario-participativo en los cuatro sistemas y

la relacin con las teoras X y Y.
Figura 11.9 Los cuatro sistemas administrativos.

Los cuatro sistemas administrativos no son discretos ni discontinuos. Sus

fronteras no son distintas y entre ellas existen variaciones intermedias. A medida
que se avanza hacia el sistema 1, se tiende a una administracin tradicional,
cerrada, burocrtica, impersonal y autocrtica. La aproximacin al sistema 4
conduce a la administracin abierta, orgnica, participativa y democrtica.

El sistema 1 se encuentra en organizaciones que emplean fuerza laboral

intensiva y adoptan tecnologa rudimentaria; el personal utilizado es de muy
poca calificacin profesional y de bajo nivel educativo. Este sistema se emplea
en el rea de produccin de las empresas de construccin civil o industriales,
por ejemplo.

El sistema 2 se encuentra en empresas industriales que utilizan tecno-

loga un poco ms avanzada y fuerza laboral especializada, y que ejercen cierto
tipo de coercin para no perder por completo el control sobre el comportamiento
de las personas. Esto ocurre en el rea de produccin y montaje de la mayor
parte de las empresas industriales y las oficinas de ciertas fbricas.

El sistema 3 se emplea en empresas de servicios, como bancos o fi-

nancieras, o en empresas industriales que tienen tecnologa avanzada y
polticas de personal ms abiertas.

El sistema 4 se practica poco; predomina en organizaciones que utilizan

tecnologa compleja y donde el personal es especializado y desarrollado, como
en las agencias de publicidad, las empresas de consultora en ingeniera,
administracin, auditora y procesamiento de datos, etc.

Parece existir estrecha relacin entre la tecnologa empleada por la

empresa y las caractersticas de las personas involucradas, y los sistemas
administrativos utilizados. Cuanto ms desarrollada y compleja es la tecnologa,
mayor es la preparacin humana y la necesidad de utilizar el sistema 4.

Figura 11.10 La teora X, la teora Y y los cuatro sistemas administrativos.

Los cuatro sistemas administrativos permiten identificar los diversos

grados y alternativas existentes para administrar personas en las organiza-
ciones. En un extremo, el sistema 1 representa el comportamiento
organizacional arbitrario, autoritario y autocrtico, que recuerda -en muchos
aspectos- la teora X. En el otro extremo, el sistema 4 representa el
comportamiento organizacional democrtico y participativo, que recuerda la
teora Y. En esta amplia gama de variaciones se sitan las diversas maneras
como las organizaciones administran las personas. El desafo consiste en que
las caractersticas se desplacen continua e incesantemente hacia el lado
derecho de la grfica, hacia el sistema 4. La brjula moderna de administracin
de personas se orienta en esa direccin.

No se trata de un proceso radical, sino de desarrollar una especie de

revolucin silenciosa, pero poderosa: el cambio en la manera de tratar a las
personas, dndoles amplia libertad de accin, pensamiento, relaciones humanas
y seleccin de los mtodos y procedimientos de trabajo.

ENFOQUE SISTMICO Y SITUACIONAL DE LA DMINISTRACIN

Las ideas de McGregor y Likert estn bastante dirigidas hacia el compor-
tamiento organizacional, y buscan comparar el estilo tradicional de admi-
nistracin con el estilo moderno basado en la comprensin de los conceptos de
comportamiento y motivacin. Los partidarios de la teora del comportamiento
estudian la organizacin desde la ptica de un sistema de intercambio de
estmulos y contribuciones en una compleja red de decisiones. El enfoque de
estos autores est todava muy orientado hacia el interior de las organizaciones,
como si fueran unidades absolutas, totales y nicas. La preocupacin
fundamental es construir modelos abiertos ms o menos definidos que
interacten con el ambiente de manera dinmica, y cuyos subsistemas tambin
marchen en una compleja interaccin, tanto interna como externa, se inicia con
la teora de sistemas. Los subsistemas que conforman una organizacin estn
ligados e interrelacionados, as como el macrosistema ambiental interacta de
manera conjunta con los subsistemas y con la organizacin como un todo. En la
teora situacional, se tiene una visin de adentro hacia afuera de la organizacin
y se hace nfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales, por encima de
la dinmica organizacional. El enfoque situacional sostiene que las
caractersticas ambientales determinan las caractersticas organizacionales: en
el ambiente se encuentran las explicaciones causales de las caractersticas de
las organizaciones. No existe una mejor manera de coordinar ni de administrar la
organizacin (the best way), sino que todo depende (it depends) de las
caractersticas ambientales que sean importantes para la organizacin. Los
sistemas culturales, polticos, econmicos, etc., afectan intensa y continuamente
la organizacin, interactuando de manera dinmica e influencindose de modo
recproco. Las caractersticas organizacionales slo pueden comprenderse
mediante el anlisis de las caractersticas ambientales con las que existe
correspondencia. La teora situacional o contingencia) es bsicamente
situacional, circunstancial y condicional: nada es absoluto en las organizaciones
ni en su administracin; todo es relativo. La manera de administrar una
organizacin difiere en el tiempo y en el espacio (ambiente).